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TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En
algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros
casos en los cuales las
consecuencias de una mala o
buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es
en un contexto laboral en el
xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales
es necesario realizar un
proceso ms estructurado que
puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos
ataen a todos ya que gracias a
ellas podemos tener una
opinin crtica.
INGREDIENTES DE LA DECISIN:
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema,
con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse,
la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.

Conocimientos:

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean
el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar

un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar


consejo en quienes estn informados.

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados


buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn
tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de
un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no
pueden solucionarse con experimentos.

Anlisis:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir


un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la
intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la
toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin
disponible.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y


el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio
LA TOMA DE DECISIONES EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS:
Existen tres tipos de problemas: conflictos, dificultades, y problemas que exigen una
respuesta creativa. Con frecuencia tendremos que transforma un tipo de problema en
otros para tomar mejores decisiones. Observa, por ejemplo, cmo se plantea de manera
distinta el mismo caso:
1. Conflicto Juan es un egosta y desconsiderado: siempre deja su ropa tirada y su
cuarto desordenado.
2. Dificultad Me cuesta trabajo que Juan levante su ropa y arregle su cuarto.
3. Problema Cul ser la mejor manera para recordarle a Juan que debe arreglar su
cuarto y levantar su ropa?.

Tengamos en cuenta que solemos enfrascarnos en conflictos innecesarios en lugar de


encarar los problemas de maneras distintas a las acostumbradas. A la inversa, a veces
tratamos de resolver problemas objetivos sin la actitud adecuada, lo que deriva en
conflictos. En el caso anterior otro problema podra ser:
Qu puedo hacer para que Juan cambie de actitud?.
A menudo, las dificultades deben reformularse tambin en trminos de problemas
objetivos. Por ejemplo: Tengo dificultad para asistir a mis clases de canto porque el
transporte pblico es muy lento. Si lo transformo en un problema, ste quedara as:
De qu forma podra llegar ms rpido a mi clase de canto?; o cmo podra estar
ms cerca de mi clase de canto?.
LA TOMA DE DECISIONES ES INFLUENCIA POR EL MEDIO SOCIAL
Que nos impide tomar buenas decisiones?
Tomar decisiones es una actividad muy compleja que implica muchos factores,
principalmente:
a. Conocimientos
b. Sabidura y prudencia
c. Voluntad y tenacidad
d. Valenta y valores
El paso nmero uno para tomar decisiones es querer tomarlas; sin embargo, como lo
han destacado los filsofos existencialistas, decidir causa angustia y temor, debido a los
siguientes factores:
a. Cuando elijo algo renuncio a otra cosa; eso se hace ms evidente cuando una decisin
es crucial: la eleccin de una pareja, de una carrera, de una forma de vida, tener hijos, y
otras.
b. Una decisin puede resultar errnea y entonces yo soy responsable de un fracaso.
c. Decidir implica pensar y decidir entre varios bienes cuya adquisicin tiene ventajas y
desventajas; esto me produce cansancio y estrs.
La toma de decisiones influenciada por otros:
Hubo un experimento muy famoso realizado por el doctor Salomn Asch, era sobre la
percepcin:

Se dibuj en un papel varias


lneas verticales y entro una sola
lnea (tambin vertical), el
experimento consista en que
cada voluntario debera decir
cul de las barras numeradas
coincida en tamao con la barra
solitaria. A los voluntarios, en
realidad actores, se les haba
instruido para que
ocasionalmente dieran
respuestas incorrectas y
sealaran una barra especfica.
Los verdaderos sujetos de la
investigacin, al escuchar las
respuestas de sus compaeros,
tambin dieron respuestas errneas en un alto porcentaje. Solomon estaba sorprendido
por la presin que ejercen los dems sobre nuestras decisiones, especialmente cuando
no hay otros disidentes a nuestro lado. Las razones ofrecidas fueron que no queran
contrariar a los dems, o bien, pensaron que los otros deban saber ms que ellos.
Casarnos con una idea:

Cuando una persona queda


deslumbrada por una idea,
frecuentemente no quiere or
opiniones contrarias. Leon
Festinger estudi este
fenmeno al que llam
disonancia cognoscitiva. Las
personas slo atienden
aquella informacin que
refuerza sus creencias e ideas.
Por otra parte tienden a
buscar y encontrar
informacin favorable ms
que desfavorable a sus ideas.
A este fenmeno se le conoce
como atencin selectiva: or
lo que queremos or.
Muchos negocios fracasan
por este defecto

Las fantasas optimistas:


Si bien ser pesimista nos impide tomar buenas decisiones, ser exageradamente optimista
tambin conduce al mismo resultado. Algunos negocios fracasan porque las personas
que los llevan a cabo slo ven las supuestas ganancias que obtendrn sin calcular los
riesgos de sus operaciones.
No considerar bienes intangibles:
Frecuentemente slo tomamos decisiones buscando bienes tangibles: el auto, la casa, el
dinero. Sin embargo, existen bienes que no son tan concretos pero que son muy
importantes.
Imagnate que tienes boletos para la pera, sin embargo odias ese gnero y prefieres
quedarte en casa a ver la televisin; pero como tienes los boletos y son muy caros
decides acudir al espectculo. Estaras sacrificando un verdadero gusto por aprovechar
el valor de unos boletos caros.
No querer perder nunca:
Una vez que le hemos invertido tiempo, recursos o dinero a algo ya no queremos
perderlo aunque haya que hacerlo. P.e: un apostador que intenta intilmente recuperar lo
que tiene o algunos negocios que han fracasado y en los que seguimos invirtiendo
porque ya hemos gastado dinero, tiempo y esfuerzo. Saber perder y aprender de los
fracasos son habilidades necesarias para tomar decisiones.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la
necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo
o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al

mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin


para generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra
una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado
como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las
relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar
el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.
FILTROS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones esta mediada por el modo en que vemos las cosas es como si
usaramos lentes azul, veriamos todo azulado, de igual manera si usamos unos lentes
rojos. De igual manera la mente funciona con ciertos filtros que tamizan la informacin
que recibimos.
LA TAREA
Varios amigos estn reunidos para hacer un trabajo de investigacin sobre una toma de
decisiones. Luis, un joven brillante, dice pensativo:
Creo que deberamos enfocar el trabajo analizando cmo resolver los conflictos que
se presentan en las empresas...
Claro, eso es! responde rpidamente Pedro. Si me dictas yo ir escribiendo todo
a mquina.
Bueno dice Luis, slo es una idea que debemos discutir.
Yo pienso que esta tarea es intil contesta Gerardo con un gesto de desprecio
Con la experiencia que tengo no necesito ninguna investigacin sobre el tema, casi todo
me lo s.
Yo creo dice Mariana, una muchacha delgada que la profesora dej esta tarea a
todo el grupo porque hace una semana le hice una pregunta al respecto y no me la
contest muy bien; creo que quiere tomar revancha de la observacin que le hice.
S, as son las mujeres responde Ral con fastidio. Por eso yo siempre prefiero
maestros hombres;
Miren dice finalmente Gloria, bostezando, a m todo esto no me interesa y, al
rato, me voy a una fiesta. Copiemos cualquier cosa de algn libro y as nos deshacemos
de esta tarea.
FILTROS NEGATIVOS:
Pensamiento impulsivo:
Segn Louis Leon Thurstone, pionero de la investigacin de la inteligencia, el enemigo
nmero uno de la inteligencia es el pensamiento impulsivo, el cual consiste bsicamente
en tomar decisiones, sin reflexionar bien las cosas.

Pensamiento egocntrico:
La persona egocntrica habla frecuentemente de s misma y de sus logros y confunden
la realidad con sus deseos y temores.
Pensamiento arrogante:
Esto nace de una actitud de superioridad que no es acorde con la realidad. Las personas
arrogantes tienden a ser dspotas, a no apreciar las opiniones de los dems y tratan de
imponer su punto de vista.
Pensamiento sujeto a prejuicio:
Es aqul en el que se acta influido por una idea exagerada, falsamente generalizada o
equivocada de la realidad

CONTEXTO EMPRESARIAL
En las organizaciones
en general y en las
empresas en particular
suele existir una
jerarqua que determina
el tipo de acciones que
se realizan dentro de
ella y, en consecuencia,
el tipo de decisiones
que se deben tomar,
la Ciencia
administrativa divide a
la empresa en 3 niveles
jerrquicos:
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los
programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar
decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en
forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:
1. direccin
2. marketing
3. produccin
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o
departamento tengan lugar.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe
una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener
bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as
poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisin.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en
la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa


a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a
partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando
se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til
explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los
criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta
posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms
probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar
diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de
decisiones.
Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores


resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la
decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.


Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el
problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco
ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con
ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.


Harry S. Truman