E Book Gestion Adm Mod 3

Mdulo III
Diplomado
en
GESTIN
ADMINISTRATIVA
Separata del mdulo
CURSO
Herramientas Administrativas
y Estadsticas de Calidad
El ciclo de mejoramiento de los 7 pasos

Pasos
1. Seleccionar el problema. (oportunidad de mejora)

2. Clarificar y subdividir el problema.
3. Analizar las causas en su raz.
4. Establecer niveles exigidos. (metas)
5. Definir y
programar las soluciones.
6. Implantar y
verificar las soluciones.
7. Acciones de
garanta.
Paso 1 : Seleccionar el problema
Objetivo:
Escoger el problema
de
calidad
y/o
productividad.
Subpasos
1A.
1B.
1C.
1D.
1E.
Listar problemas.
Redactar
adecuadamente
los
problemas.
Chequear
los
problemas.
Priorizar los problemas
detectados
y
seleccionar el ms
importante.
Entregable Paso 1
1A: Liste los problemas que identifican

Los problemas deben ser vistos como oportunidades
de mejora.
Estos se encuentran en todas partes, muchas veces
somos conscientes de que existen y que est en
nuestras manos solucionarlos, pero no tomamos
accin sobre ellos.
Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientes

Fuentes de problemas:
Procesos educativos
Gestin administrativa
Uso adecuado de los recursos o infraestructura
1A: Liste los problemas que identifican
Procesos educativos
Problemas con los procesos
de servicios: acadmicos,
investigacin, coordinacin
acadmica, grados y ttulos,
matrcula, imparticin de
clases, evaluacin, entrega
de
notas,
certificacin,
desarrollo
de
tesis,
resultados de aprendizaje,
desercin, etc.
Gestin
Administrativa
Problemas con las reas de
soporte
administrativo:
tesorera, trmites, procesos
administrativos, plazos de
entrega, trato al cliente,
horarios, atencin en la
solucin
a
problemas,
servicios extracurriculares,
comunicacin, etc. .
Uso adecuado de
los recursos o
infraestructura
Problemas con los servicios
de locales, mobiliarios,
aulas,
laboratorios,
biblioteca,
seguridad,
estacionamiento, servicios
higinicos, etc.
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de

nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Principios y Supuestos
Cero crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara como
un inhibidor.
Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: "la
cantidad produce la calidad".
La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la
individual
Asociar (semejanza/Oposicin), poner en juego la imaginacin y la
memoria de forma que una idea encadena y trae a otra.
Tormenta de ideas-pasos previos
Crear condiciones ambientales:
Fsicas
(espacio,
comodidad,
herramientas para tomar notas)
Humanas: Motivacin
Conformar grupos:
El Moderador: Dirige la sesin. Estimula
ideas, hace cumplir las normas, no
permite
crticas,
promueve
la
participacin de todos. Solo intervenir
cuando se corte las ideas. Finaliza la
sesin. Posteriormente, clasificar las
ideas de la lista que le proporciona el
secretario.
El secretario: Registra por escrito las ideas
segn vayan surgiendo. Las numera, las
reproduce fielmente, las redactar y se
asegurar de que todos estn de acuerdo
con lo escrito. Por ltimo realizar una
lista de ideas.
Los participantes: Miembros o invitados.
Producen ideas
Tormenta de ideas-fases a realizar
1. Descubrir hechos
a.
b.
Presentacin
previa de los
miembros del
equipo
Definir el tema
de la reunin.
2. Producir ideas (fase de

tormenta de ideas propiamente
dicha)
a.
b.
Produccin
de
ideas
(aplicando los principios y
supuestos,
producir
asociaciones).
Clausura de la reunin:
generar lista de ideas
surgida.
3. Descubrir soluciones
a.
Se seleccionan las
ideas ms tiles,
presentacin
en
forma atractiva.
Diagrama de afinidad
Herramienta para la obtencin y agrupamiento de ideas. Creada en Japn

en los 70s para la resolucin de problemas.
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Formar el equipo de trabajo.

Reunir las ideas o los datos.
Planteamiento del asunto que se est analizando en una oracin
completa. (Consensuar las palabras a usar - tarjetas).
Busque y analice al menos 20 ideas o asuntos. (Evitar usar palabras
aisladas).
Separar/clasificar las ideas simultneamente en 5-10 columnas
(Tablero).
Para cada columna, cree tarjetas resumen o de encabezamiento
usando el consenso. Dividir agrupamientos si es necesario.
Dibuje el diagrama de afinidad final conectando todas las tarjetas de
encabezamiento finalizadas
Diagrama de afinidad-ejemplo
Ambiente en el aula
Caractersticas
del aula
Material
Materia
Qu condiciones tiene que tener una buena clase universitaria?
Tcnica de grupo nominal
Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la
importancia que tiene algn tema, problema o solucin

que se est revisando de acuerdo a su nivel de
importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas
por el grupo.
Permite libertad para priorizar temas, sin existir

dominancia de miembros del grupo de trabajo.
Permite evidenciar si existe consenso y si no es as hace
posible el discutir abiertamente desacuerdos sobre un

punto especfico para llegar a soluciones.
Tcnica de grupo nominal-pasos
Cmo se elabora?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Elabore una lista de temas, problemas o soluciones a priorizar.

Escriba las ideas aportadas en una pizarra o rotafolio.
Eliminar cualquier idea duplicada despus de consultarlo con
los participantes y/o clarifique las ideas confusas para el grupo.
Identifique las ideas que ha puesto en el pizarra o rotafolio con
letras. (evitar confusin al priorizar las ideas)
Pida a los participantes que califiquen las ideas propuestas en
orden de importancia.
Combine las calificaciones de todos los miembros del equipo
para priorizar los temas.
Identifique el ms alto e inicie la sesin de planeacin de
acciones para la solucin.
Tcnica de grupo nominal - Ejemplo

tem
Problema
No existe actitud adecuada de servicio
No hay personal capacitado
No existen estndares claros
Indicadores no adecuados
Alto nivel de rotacin de personal
tem
Carlos
Juan
Sergio
Antonio
Total
16
17
15
1B: Redactar adecuadamente los problemas

Problema
Es una desviacin cuantificable entre una situacin
actual y una situacin deseada.
Para enunciar correctamente un problema debemos
asegurarnos que est redactada en trminos del
efecto que en ste momento se presenta. Ejemplos:
1B: Redactar adecuadamente los problemas

Ejemplos
Tipo de oportunidad
de mejora
Redaccin correcta
Procesos educativos
Gestin
administrativa
Uso adecuado de
recursos e
infraestructura
Redaccin incorrecta
Alto tiempo de espera en la

matrcula
Alto nmero de quejas
Falta de personal en la matrcula

Mejorar trato al cliente.
Alto nmero de reclamos por

trmites no atendidos
Elevado tiempo de realizacin del
trmite
Redisear la recepcin
trmites.
Falta de capacitacin
personal
Exceso en el consumo de
economatos
Elevado tiempo de procesamiento
de informacin
de
al
Eliminar formatos con objetivos

similares
Comprar PCs de mayor
velocidad de procesamiento.
1C: Chequear los problemas
Lista de chequeo
No
El problema puede ser cuantificado.

El anlisis y la solucin del problema
dependen mayormente del rea en la
que Ud. trabaja.
La solucin es sencilla o medianamente
compleja.
La inversin a realizar es mnima o el
Ratio Beneficio/Costo es aceptable.
1.
2.
Aplicar la Lista de Chequeo a todas los problemas identificados.

Listar todos los problemas que obtuvieron 4 SI en la Matriz de la siguiente
lmina.
1D: Priorizar los problemas detectados y

seleccionar el ms importante
Matriz de seleccin
Problemas u
oportunidades de
mejora
Escala
1.
0: Nada
100 : Poco
300 : Regular
900 : Mucho
2.
3.
Impacto en
calidad de
servicio
Ahorro en uso de
recursos
Factibilidad
de implantacin
de solucin
PESO: (35%)
PESO: (30%)
PESO: (35%)
Puntaje
total
Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los criterios
dados de acuerdo con la escala adjunta.
El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del criterio.
Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor Puntaje Total.
Matriz de seleccin
35 es el puntaje obtenido como
resultado de multiplicar
la
calificacin por usted asignada
POCO(100) por el peso 35%.
Ejemplo
En su opinin, la solucin de este
problema tiene MUCHO (900) impacto
en la calidad de servicio.
Impacto en
calidad de servicio
Ahorro en uso de
recursos
Factibilidad
de implantacin
de solucin
(35%)
(30%)
(35%)
Alto nmero de estudiantes esperan de

pie para ser atendidos.
315
(900 x 0.35)
35
(100 x 0.35)
350
El 40% de los trmites resueltos son

reclamados por los Clientes.
105
(300 x 0.35)
270
(900 x 0.30)
105
(300 x 0.35)
480
Excesivo uso de pancartas en avisos de

la Facultad.
90
(300 x 0.30)
315
(900 x 0.35)
405
Problemas u oportunidades de mejora
ESCALA
0: NADA
100 : POCO
300 : REGULAR
900 : MUCHO
Puntaje
Total
Conclusin
El Problema seleccionado es:

El 40% de los trmites resueltos son
reclamados.
480 es el puntaje total obtenido como

resultado de sumar los puntajes
parciales: 105+270+105.
1E: Entregable paso 1

Lista de chequeo
S
El problema puede ser cuantificado.
<Oportunidad
seleccionada>
El anlisis y la solucin del problema

dependen mayormente del rea en la
que Ud. trabaja.
La
solucin
es
sencilla
medianamente compleja.
La inversin a realizar es mnima o el

Ratio Beneficio/Costo es aceptable
No
Paso 2 : Clarificar y cuantificar el problema
Objetivo:
Cuantificar
la
desviacin
de
la
situacin actual frente
a la esperada.
Subpasos
2A. Definir el indicador
del Problema.
2B. Graficar la situacin
actual.
2C. Sub-dividir
el
problema.
2D. Seleccionar la subdivisin de Mayor
Impacto y Menor
Esfuerzo.
2E. Preparar el entregable
del paso 2.
2A. Definir el indicador del problema

Definicin de indicador
Resultado cuantitativo para medir o comparar los resultados obtenidos, en la
ejecucin de un proyecto, programa o actividad.
Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
Ejemplo:
Cantidad de turistas por ao
Porcentaje de asistencia de alumnos por curso

Establezca una unidad de medida (indicador) para medir el comportamiento del problema.
Ejemplo: Proceso educativo

Atencin al
cliente
Establezca el Indicador en funcin de los atributos que mas se valoran y que

no se viene cumpliendo (ej.: oportunidad en la entrega de notas, tempo de
espera en revisin de tesis, tiempo de espera en cola, atencin oportuna,
etc.).
Ejemplo: Gestin Administrativa
Calidad del
producto o
servicio
Establezca el Indicador en funcin de las especificaciones / requisitos /

tolerancias que se exige del Servicio identificado (ej.: plazo de entrega del
certificado x, % reclamos, +/- 2 C, % mermas <1%, etc.).
Ejemplo: Infraestructura
Uso de recursos
Establezca el Indicador en funcin de los estndares/mejor desempeo

histrico/benchmark corporativo del recurso seleccionado.

El indicador debe ser coherente con la redaccin del problema.
Ejemplo:
Tipo de problema
Problema
Indicador
Proceso educativo
Oportunidad en entrega de notas
Tiempo de espera
Gestin administrativa

trmites no atendidos
% de trmites no atendidos
Uso Adecuado de Recursos
Exceso en
economatos
% hojas usadas al mes vs.

estndar de consumo
Atencin al Cliente
Alto tiempo de espera (cola)
Tiempo de espera en cola
Calidad de Productos / Servicios

facturas
% de reclamos por facturas
el
consumo
de
2B. Graficar la situacin actual

Diagrama de barras
Es una grfica que se utiliza para comparar alguna medida de categoras de datos, donde
cada barra puede representar un conteo de una categora.
Ejemplo:
Con el deseo de conocer cuales trmites son frecuentemente solicitados por los alumnos,
se recopila el nmero de trmites solicitados clasificados por tipo de documento.
Tipo de trmite
Nmero de trmites
Constancia de Estudios
Reserva de Matricula
37
Rectificacin de Notas
Cartas de Presentacin
50
Autenticacin de Slabo
Histricos de pagos

Diagrama de barras
Nro.
Trm
Trmites mayormente utilizados
Constancia de estudios y reserva de matrcula

Diagrama de corrida / Serie de tiempo
Es una grfica que se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un perodo
especfico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales y
comunes de variacin.
Ejemplo 1
Con la finalidad de conocer el desempeo en el procesamiento de documentos, se realiza

un estudio de documentos procesados para un trabajador durante una jornada de
trabajo.
Hora del da
Documentos procesados
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
2
3
5
3
1
3
5
4
3

Promedio de atencin diaria de 3.2 por cada 2 horas

Menor desempeo durante primera hora del da y hora de almuerzo
Mayor desempeo al medioda y a las 16 horas

Ejemplo 2
Con la finalidad de conocer el desempeo de dos colaboradores en el procesamiento de

documentos, se realiza un estudio de documentos procesados para un par de
trabajadores(antiguo y nuevo) durante una jornada de trabajo
Hora del da
Documento Procesado
Trabajador antiguo
Documento Procesado
Trabajador nuevo
10
11
12
10
13
14
15
16
17
18

El trabajador antiguo muestra mejor desempeo

Las mximo punto de atencin es durante el medioda
A inicios y finales del da se observa menores niveles de atencin

Grfica de histograma
El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de un
conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin.
Ejemplo 1
Se desea conocer el comportamiento del nmero de documentos procesados del

trabajador antiguo.
Hora del da
Documento Procesado
Trabajador antiguo
9
10
11
12
10
13
14
15
16
17
18

Grfica de histograma
Histograma de Documentos procesados
3.0
Frecuencia
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
4
6
8
Documentos procesados
10
12
El mximos procesamiento de documentos solo lo realiz en 3 oportunidades.

Solo en dos oportunidades proces el mnimo de documentos.
En general, la mayora de documentos procesados varan entre 4 a 7 documentos.

Grfica de dispersin
Permite identificar la posible relacin entre dos variables de manera grfica, de tal
manera que ante la variacin de una variable la otra variable tambin cambie.
Ejemplo 1
Se desea conocer si
el monto de pago
en la factura est
relacionado con la
demora en el
periodo
de
cobranza a los
proveedores.
Da
Tiempo de cobranza
Monto de Factura
45
12000
50
35000
50
40000
24
5000
35
16000
8000
27
.
25
47
24000
27
36
26000
27
45
64000
28
24
15000
29
24
7000
30
27
2500

Grfica de dispersin
Se observa que existe una relacin directa entre el monto de factura con relacin
a la tardanza en el pago

Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
generan, considerando que si un problema con muchas posibles causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Ejemplo 1
Con el deseo de mejorar la atencin al cliente, se realiz una recopilacin de quejas por
tipo de servicio ofrecido durante una semana.
Tipo de servicio
Nmero de quejas
Trmites documentarios
25
Prestamos de libros
Equipos de computo
12
Internet del campus
16

Diagrama de Pareto
La mayora de quejas se concentran principalmente en Trmites documentarios e

Internet del campus
Solucionando aquellos tipos de servicios se cubriran casi el 80% de las quejas de
los clientes

Diagrama de Pareto
Construccin del Diagrama de Pareto
Herramienta bsica de calidad que consiste en una grfica de barras ordenadas de mayor
a menor, la cual permite discriminar entre los defectos o causas mas importantes de un
problema (pocos y vitales) y las que lo son menos (muchos y triviales).
60
120%
50
100%
40
80%
30
60%
20
40%
10
20%
0%
1
Tpos de Reclamos
% Porcentaje de influencia
Frecuencia Mensual
Frecuencia
Reclamos de Estudiantes en cuanto a trmites

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o

factores
Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa o
factor en la columna de frecuencia.
Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en
funcin a la frecuencia.
Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.
Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.
En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de
defectos, causas o factores que influyen en el problema.

Diagrama de Pareto
Por empleado:
100.0%
20%
75.0%
15%
100.0% 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
OTROS
El 90% del Problema se

soluciona atacando el
75% (3 de 4) de los
estratos. Pareto 90/75
5%
0%
FUNC. NEG.
JEFE OP.
Ejemplo 2

soluciona atacando el
67% (2 de 3) de los
estratos. Pareto 75/67
45.0%
10%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pareto
% de solicitudes con
errores
25%
CAJ. TERM.
Es tratos
% de solicitudes con errores
Por tipo de proceso:

25%
90.0%
20%
65.0%
15%
10%
35.0%
5%
0%
APERT. CTAS.
SOL. CDTOS.
AFILIACIONES
Es tratos

Diagrama de Pareto
CAUSAS
ORDEN CODIGO
FRECUENCIAS
%
RELATIVO
% RELATIVO
ACUMULADO
No se sabe a quien preguntar
48
41%
41%
Incumplen la fecha acordada de

entrega
35
30%
70%
Demoran mucho
22
19%
89%
El horario de atencin en Oficina no

es el adecuado
6%
95%
Los costos son muy caros
3%
98%
Otros
2%
100%
118
100%
TOTAL

Diagrama de Pareto
Reclamos de Estudiantes en cuanto a trmites
60
120%
50
100%
40
80%
30
60%
20
40%
10
20%
0%
1
3
4
Tipos de Reclamos
Los reclamos tipo 1 y 2 representan casi el 80% de reclamos.

Aplicar este paso slo si cuenta con data sobre el Problema:
Elabore un Diagrama de Corrida (serie de datos en el tiempo) graficando el
desempeo actual del Servicio / Recurso y
Establezca la Especificacin/Requisito del desempeo esperado que no se
satisface o se incumple en la actualidad.
Nota: Graficar mnimo 3 datos.
Ejemplo:
Desempeo de la Variable "% de entrega oportuna de notas"
30%
29%
28%
25%
23%
22%
20%
27%
27%
24%
19%
Especificacin del
proceso
15%
10%
5%
0%
s1
s2
s3
s4
Semanas
s5
s6
s7
s8
2c. Subdividir el problema

Si el problema es medianamente complejo es conveniente descomponerlo, es decir dividirlo
en partes ms pequeas de tal manera que se aborde slo las de mayor impacto en el mismo.
El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo que se observe en
alguna subdivisin un comportamiento anormal.
Subdivisiones tpicas:
Por etapa del proceso

Por tipo de cliente
Por zonas
Por costo
Por tiempo
Otros tipos de sub-divisiones:
Por rea responsable

Por fecha de recepcin
Por tipo de trmite

etc.
Nota:
Escoger como mnimo dos posibles formas de subdividir el indicador.
Cada subdivisin representa el 100% del problema.

Subdivisiones del problema:
Ejemplo 1
Solicitudes de servicios bancarios con errores

Subdivisiones del problema:
Ejemplo 2
Alto nmero de reclamos por trmites
2D. Escoger la Sub-divisin de Mayor

Impacto y Menor Esfuerzo
Realizar una evaluacin entre los expertos del proceso para determinar el esfuerzo en
solucionar la causa o problema as como el impacto generado.
Considerar los criterios:
CRITERIOS DE EVALUACIN:
10-8: Fuerte relacin
7-4: Media relacin
3-1: Baja relacin
0: Sin relacin
DESCRIPCION DE LA CAUSA O PROBLEMA
causa o problema 1
causa o problema 2
ESFUERZO IMPACTO
10
10
Valor1
Valor2
10 x Valor1
10 x Valor2
Valor3
Valor4
10 x Valor3
10 x Valor4
causa o problema n
Finalmente aplicar el criterio de Pareto para las columnas X determinas las causas o
problemas que requieren menor esfuerzo y causa mayor impacto.

Ejemplo:
De los documentos mostrados el experto realiz una evaluacin acerca del esfuerzo y el
impacto generado por la solucin del problema
DESCRIPCION DE LA CAUSA O PROBLEMA
Cartas de Presentacin
Constancia de Estudios
Reserva de Matricula
Histricos de pagos
Rectificacin de Notas
ESFUERZO IMPACTO
10
10
8 20
8 40
10 60
4 60
9 70
80
80
100
40
90
Se concluye que los documentos que requieren menor esfuerzo y generan mayor impacto
son:
Cartas de presentacin
Constancia de estudios

Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas contribuye al
problema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %s en base a su conocimiento del
tema y/o con ayuda de gente que conozca el mismo.

Graficar un Diagrama de Pareto

para cada una de las sub-divisiones
elegidas:
Aplicar la Regla de Pareto a las
sub-divisiones graficadas:
el 80% del problema es provocado por
el 20% de las causas
Escoger la sub-divisin que ms se

aproxime a dicha Regla.
2D. Graficar la situacin actual

Diagrama de Pareto
87.6%
20%
93.4%
96.0%
98.1%
100.0%
100%
90%
80%
70%
15%
60%
50.0%
50%
10%
Pareto
El 87.6% del Problema se

soluciona atacando el 33% (2
de 6) de los estratos. Pareto
90/33.
25%
% de trmites
Reclamo por tipo de trmites
40%
30%
5%
20%
10%
0%
0%
C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS

Tipo de trmites
100%
100.0%
100%
90%
80%
80.0%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
44.0%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
T.MAN
T.TAR
T.NOC
Turnos
Pareto
% de trmites
90%
OTROS
Reclamos por turnos

soluciona atacando el 67% (2
de 3) de los estratos. Pareto
80/67
2E. Graficar la situacin actual

Clarificar y cuantificar el problema
Grfico de corrida
a. En caso tenga data

Realizar un grfico de corrida
con al menos 3 puntos
b.
En caso no fuera posible

graficar
Nombre el Indicador del
Problema
Describa la situacin actual
Sub-divisin y estratos elegidos
Si es posible subdividirlo:
Grafique el Diagrama de
Pareto de la sub-divisin
elegida
Indique
los
estratos
seleccionados
Paso 3 : Analizar las causas en su raz
Objetivo:
Identificar y verificar
las causas races del
problema.
Subpasos
3A.
Identificar
Causas
Races mediante las 6
Ms y agrupar en
Diagramas
CausaEfecto
3B. Cuantificar cada rama
del Problema.
3C. Priorizar y seleccionar
las Causas Races.
3D. Entregable Paso 3.
Paso 3A : Identificar Causas Races mediante

las 6 Ms y agrupar en Diagramas CausaEfecto
Listar todas las causas mediante tormenta de ideas para el Problema en s o para
cada uno de los estratos seleccionados en el sub-paso 2D si es que ste se aplic.
Paso 3B : Cuantificar cada rama del problema

Es preferible realizar el paso con data.
Si no contara con data, establezca de acuerdo a su experiencia (o consultando a
otras personas que conozcan del problema) los porcentajes con que cada una de
las M contribuye al problema o estrato seleccionado.
Ejemplo:
8%
MATERIALES
Formatos
borrosos -
25%
HOMBRE
MEDIO AMBIENTE
Cliente escribe mal - - Desmotivacin

Desconocimiento
Falta capacitacin -
Formato engorroso -
1%
- Clima Laboral
- Descuido/ olvido
Formatos desactualizados
-
Devolucin de
Solicitudes de P.
Personal
No se chequea Exceso de
documentacin - El sistema genera
informacin errada
EQUIPO
2%
- No se explica
al cliente
- Tiempo mal
distribuido
METODO
63%
- Control de Calidad
inadecuado
MEDICION
1%
Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad

Las causas a atacar sern las que fueron consideradas factibles de solucionar en el
Paso anterior.
Para evaluar la criticidad de las mismas, evale la Frecuencia (veces en que ocurre
el evento) y el Impacto del mismo en el Indicador Principal del Problema.
Asigne puntajes a las causas listadas de acuerdo a la siguiente Tabla:
Escala
Frecuencia
Impacto
Se presenta pocas veces.
Cuando se presenta impacta

poco en el problema.

Se presenta varias veces. en forma media en el
problema.
Se presenta
permanentemente.

mucho en el problema.
Multiplique para cada causa

los puntajes obtenidos.
Si el valor obtenido es:
- 81: Es criticidad alta.
- 27: Es criticidad media.
- 9, 3 o 1: Es criticidad baja.
Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad

Ejemplo:
Por tarjeta de crdito

CAUSA
Descuido
El
sistema
genera
informacin errada
Formatos engorrosos
Desconocimiento
del
sectorista
No se explica al cliente
Tiempo mal distribuido
No se chequea
FRECUENCIA
IMPACTO
CRITICIDAD
MEDIA
BAJA
BAJA
MEDIA
MEDIA
BAJA
ALTA
Paso 3C : Priorizar y seleccionar
Paso 3D : Entregable Paso 3

Listado de causas races a ser atacadas
Coloque solo las causas races de las m de mayor impacto de cada uno de los estratos
seleccionados (si los tuviera).

E Book Gestion Adm Mod 3

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Mdulo III

El ciclo de mejoramiento de los 7 pasos

1. Seleccionar el problema. (oportunidad de mejora)

programar las soluciones.

verificar las soluciones.

Paso 1 : Seleccionar el problema

1A: Liste los problemas que identifican

Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientes

1A: Liste los problemas que identifican

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de

Tormenta de ideas-pasos previos

Crear condiciones ambientales:

Tormenta de ideas-fases a realizar

2. Producir ideas (fase de

Herramienta para la obtencin y agrupamiento de ideas. Creada en Japn

Formar el equipo de trabajo.

Qu condiciones tiene que tener una buena clase universitaria?

Tcnica de grupo nominal

Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la

importancia que tiene algn tema, problema o solucin

Permite libertad para priorizar temas, sin existir

Permite evidenciar si existe consenso y si no es as hace

posible el discutir abiertamente desacuerdos sobre un

Tcnica de grupo nominal-pasos

Elabore una lista de temas, problemas o soluciones a priorizar.

Tcnica de grupo nominal - Ejemplo

No existe actitud adecuada de servicio

No hay personal capacitado

No existen estndares claros

Alto nivel de rotacin de personal

1B: Redactar adecuadamente los problemas

1B: Redactar adecuadamente los problemas

Alto tiempo de espera en la

Falta de personal en la matrcula

Alto nmero de reclamos por

Eliminar formatos con objetivos

1C: Chequear los problemas

El problema puede ser cuantificado.

Aplicar la Lista de Chequeo a todas los problemas identificados.

1D: Priorizar los problemas detectados y

Alto nmero de estudiantes esperan de

El 40% de los trmites resueltos son

Excesivo uso de pancartas en avisos de

Problemas u oportunidades de mejora

El Problema seleccionado es:

480 es el puntaje total obtenido como

1E: Entregable paso 1

El anlisis y la solucin del problema

La inversin a realizar es mnima o el

Paso 2 : Clarificar y cuantificar el problema

2A. Definir el indicador del problema

2A. Definir el indicador del problema

Ejemplo: Proceso educativo

Establezca el Indicador en funcin de los atributos que mas se valoran y que

Establezca el Indicador en funcin de las especificaciones / requisitos /

Establezca el Indicador en funcin de los estndares/mejor desempeo

2A. Definir el indicador del problema

Oportunidad en entrega de notas

Alto nmero de reclamos por

Uso Adecuado de Recursos

% hojas usadas al mes vs.

Alto tiempo de espera (cola)