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CAPITULO I.

FILOSOFIA DEL MARKETING

CAPITULO II.

ENFOQUES DE MARKETING

CAPITULO III.

EL PRODUCTO

13

CAPITULO IV.

POLITICA DE PRECIOS

29

CAPITULO V.

CANALES DE DISTRIBUCIN

44

CAPITULO VI.

EL MERCADO

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CAPITULO VII.

PLAN DE MARKETING

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El presente apunte recoge una recopilacin de fundamentos de marketing de diferentes autores nacionales y
extranjeros. Es un documento de uso exclusivamente acadmico. Universidad de Talca-Chile, 2006.

CAPITULO I. FILOSOFIA DEL MARKETING

I.1.QUE ES MARKETING?
El Marketing tiene diferentes significados para diferentes personas, pero,
Qu significa el trmino Marketing?
Recientemente se hizo esta pregunta a pequeas y medianas Empresas.
Resultados:
El 71% interpretaba el Marketing como una combinacin de ventas,
publicidad y relaciones pblicas.
Un 28% dijo que era slo una de esas tres actividades.
El 1% restante indic que era la determinacin de necesidades,
investigacin de Mercados, desarrollo de productos, fijacin de
precios y distribucin.
La mayor parte de pequeos y medianos empresarios cree, al igual
que la mayora de la gente, que el Marketing es sinnimo de ventas y
promocin.
Sin embargo para muchos Pequeos y Medianos Empresarios, ser una
sorpresa saber, que la parte ms importante del Marketing no son las
ventas. Las ventas son slo la punta del Iceberg. Un Iceberg llamado
Marketing.
La funcin ventas, es slo una de las varias funciones que realizan los
Empresarios con filosofa y prctica del Marketing; y con frecuencia no es
la ms importante. Si el empresario realiza un buen trabajo de
identificacin de las necesidades del consumidor, desarrolla productos
apropiados, fija sus precios, distribuye y proporciona efectivamente, su
producto, bien o servicio, no se vender fcilmente sino que le comprarn
fcilmente, por consiguiente la cantidad y calidad de promocin y esfuerzo
de ventas no tendrn que ser intensos.
I.2. EL MARKETING EN NUESTRAS VIDAS
En la maana al levantarnos nos puede despertar un radio-reloj de marca
SONY, sintonizamos la radio y comenzamos a escuchar una cancin de
Julio Iglesias, seguida de un anuncio de la agencia de Viajes Onuba, que
nos sugiere pasar unas vacaciones en El Caribe. Vamos al bao donde nos
lavamos los dientes con crema dental Pepsodent, nos afeitamos con
Gillette, aplicando una locin Afther Shave de Williams; es posible que nos

apliquemos un perfume de Armani, nos lavamos con Jabn Lux, y nos

secamos con una toalla comprada en las rebajas de Almacenes Paris.
Nos vestimos con unos pantalones LEVIS, una camisa ARROW y unos
zapatos Cardinale. Entramos en la cocina y desayunamos, una taza de
Caf Nescaf, importado de Brasil o Colombia, endulzndolo con una
sacarina Bayer, si tenemos problemas de peso, nos comemos una
rebanada de pan Cena tostada en una tostadora Fenza, mientras
calentamos la leche en un microondas LG, leyendo a la vez el diario El
Mercurio del da.
Nos beneficiamos personalmente de:

Una toalla fabricada en Shangai.

Tecnologa japonesa en nuestro televisor.
Unos autnticos jeans vaqueros americanos.
Caf importado de Brasil
Un diario fabricado con pulpa de Madera Canadiense.
Posibles noticias de radio provenientes de Australia.
Etc.

Todos estos bienes tienen como destinatario final nuestro hogar. El

sistema de Marketing de las Marcas y Empresas que anteriormente se han
mencionado han hecho posible esto, sin un esfuerzo de nuestra parte. El
Marketing nos ha diseado y entregado un Nivel de Vida.
Estn en la mente de todos, los "Productos Calientes", para los cuales nos
comportamos como un rebao de ovejas mansas, en nuestro rol de
consumidores.
Cuando Renault dise su primer R-5. Cuando Polaroid dise su primera
instamatic. Cuando Nestl dise su Nescaf Soluble. Cuando IBM dise
su PC. Los fabricantes fueron inundados de pedidos, porque haban
diseado el producto "correcto".
"Lo importante no son muchos productos, sino productos que
opaquen a los otros".
Peter Druker, el lder Mundial de la gerencia dijo: El objetivo del Marketing
es volver superflua a la tarea de ventas.
Nos dice que las ventas y la promocin no tienen importancia, por el
contrario, son parte de un conjunto de Herramientas e instrumentos que
deben ser dirigidos para obtener un mximo impacto en el Mercado a lo
que se le denomina Marketing-Mix.
Hemos dicho algunas cosas acerca del Marketing, pero sin haberlo
definido. Sin embargo su definicin oficial por la A.M.A., (American
Marketing Association ) es como sigue:
3

"El Marketing es el desarrollo de actividades en el campo de los

negocios que dirigen el flujo de productos y servicios del productor al
consumidor o usuario".
Esta definicin, lamentablemente hace que el Marketing aparezca como
una actividad de Distribucin, y no es eso solamente.
Otra definicin, comnmente ms aceptada por los profesionales es
aquella que dice:
"El Marketing proporciona convenientes productos y servicios a la
gente indicada, en el lugar ms adecuado, en el momento que los
requieren, al precio ms favorable, con la comunicacin y promocin
ms indicadas."
Sin embargo esta otra slo presenta su definicin desde el punto de vista
de la Empresa y no es eso solamente.
Nos gustara proponeros esta otra:
"Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades
y deseos por medio de un proceso de intercambio".
Para llegar a comprender esta definicin, debemos investigar y definir los
siguientes y ms bsicos conceptos, necesidades, deseos, demandas,
productos, intercambio, transacciones y mercados.

CAPITULO II. ENFOQUES DE MARKETING

II.1. EL CONCEPTO DE MARKETING
"El marketing no puede ser considerado como una funcin o
departamento de la empresa... Es la empresa en su conjunto
observada desde el punto de vista de sus resultados finales, es decir,
desde el punto de vista del consumidor."
Peter Drucker
La idea de que la empresa es una entidad que produce una serie de bienes
y servicios que luego vende en el mercado est enraizada en la mente de
directivos de empresa, trabajadores y consumidores, y determina la forma
en que se conciben la gestin empresarial y las relaciones econmicas.
Lo que actualmente llamamos "productos" ha recibido distintas
denominaciones a lo largo de la historia; se llamaron "mercaderas" cuando
preocupaba sobre todo el aspecto comercial de intercambio; el trmino
ms comnmente empleado en la ciencia econmica era el de "bienes",
puesto que su enfoque era el de creacin y acumulacin de riqueza, de la
cual se supona derivaba el bienestar. La terminologa que empleamos
habitualmente refleja nuestras preocupaciones y nuestra forma de
enfrentarnos con la realidad, de ah que en una poca dominada por la
tecnologa y el esfuerzo productivo sea frecuente que la empresa hable de
sus "productos" porque la orientacin fundamental de la gestin se centra
en la produccin.
Lo que ha venido a llamarse "mentalidad de produccin" en la gestin
empresarial no es sino un enfoque de gestin en el cual lo fundamental es
lo que ocurre dentro de la empresa. A partir de la Revolucin industrial el
esfuerzo empresarial ha estado dirigido principalmente a incrementar el
volumen de produccin, a uniformar la calidad y a disminuir los costos. La
estandarizacin de los componentes, la produccin en masa, las lneas de
montaje y la reduccin de los precios unitarios han sido logros
importantes de esta mentalidad. EL orgullo profesional de muchos
empresarios estaba directamente vinculado con la calidad de sus
productos y el xito de la empresa pareca ser una consecuencia directa de
la relacin calidad-precio. La teora econmica enseaba que los
compradores queran buenos productos al precio ms bajo posible, que
conocan los precios de las diferentes ofertas existentes y que el factor
decisivo en la decisin de compra era el precio. En consecuencia, la gestin
de la empresa orientada hacia la produccin se ha preocupado
fundamentalmente de fabricar mejor y ms barato, aspectos de los que
derivaba su fuerza competitiva.

En una poca en la que la oferta era inferior a la demanda y en la cual se

plantea como objetivo primordial la obtencin de la mxima rentabilidad a
corto plazo resulta obvio que las cuestiones estratgicas claves para una
empresa con mentalidad de produccin se refieren a la organizacin y
distribucin de sus recursos: Qu es fcil y rentable fabricar dada
nuestra estructura productiva?". "Con la experiencia y conocimientos de
nuestro personal y nuestro nivel tecnolgico, Qu es lo que somos
capaces de hacer mejor?". El afianzamiento de los recursos y capacidades
de la empresa es un factor importante en cualquier planificacin
estratgica, pero cuando ste es el nico aspecto a considerar, el xito de
la empresa no est asegurado. El supuesto de que "un producto bueno se
vende solo" no es necesariamente cierto.
Aquello que una empresa es capaz de fabricar bien no siempre es lo que
los compradores desean adquirir, por lo que la eficacia interna de la
empresa no es suficiente para confiar en su mantenimiento en el mercado
ni en su rentabilidad, si bien es cierto que en ocasiones lo que una
empresa hace bien concuerda con lo que el mercado demanda, como
consecuencia, la empresa gestionada con mentalidad de produccin tiene
xito y evoluciona satisfactoriamente durante aos. Con todo, a medida
que la competencia se intensifica y los deseos de los consumidores
cambian, estas empresas suelen ver reducidos drsticamente sus
participantes en el mercado, sus cifras de ventas y su rentabilidad.
La "mentalidad de ventas", aparecida en los aos veinte y generalizada a lo
largo de la primera mitad del siglo pasado, fue la consecuencia inevitable
del incremento de la oferta producido por la evolucin de las empresas con
mentalidad de produccin. El enfoque de gestin en esta etapa es
bsicamente idntico al de la etapa anterior salvo por el hecho de que las
empresas, al encontrarse con que su produccin masiva no tena salida
fcil e inmediata en el mercado, recurren a la estimulacin de la demanda
para mantener su nivel de actividad.
Las empresas gestionadas con mentalidad de ventas parten de la
aceptacin de que la demanda por s misma es insuficiente pero los
consumidores pueden ser estimulados a comprar mediante la utilizacin
de tcnicas agresivas de ventas y que este esfuerzo comercial es rentable.
Las promociones de ventas, dirigidas tanto a los compradores finales como
a los intermediarios, las grandes campaas publicitarias, las luchas de
precios entre competidores, el nfasis en la formacin de vendedores
agresivos, etc. son actividades tpicas de esta etapa.
Actualmente en el mundo industrializado, no es habitual encontrar
empresas gestionadas con mentalidad de produccin: el incremento de la
competencia y la crisis econmica han hecho desaparecer a la mayora de

las empresas que todava en los aos setenta seguan manteniendo ese
enfoque.
La mentalidad de ventas, en cambio, est generalizada hasta el punto de
que el concepto de empresa y su organizacin interna responden fielmente
a los principios bsicos de esta mentalidad. De una forma automtica
definimos a cualquier empresa por los productos que fabrica y
mantenemos separados los departamentos de produccin y comercial,
asignando al primero el objetivo de fabricar bien y a bajo costo, y al
segundo el de deshacerse en el mercado de las cantidades producidas.
Estas empresas, que llaman marketing a la estimulacin de la demanda,
siguen sin comprender las razones del comportamiento de los
consumidores a pesar de sus importantes inversiones comerciales, y sus
planificaciones, en los casos en que existen, se basan ms en sus
necesidades internas que en las del mercado al que se dirijan. El esfuerzo
inmediato y continuo para mantener o incrementar el volumen de ventas
no deja tiempo para la planificacin estratgica, la falta de coordinacin e
incluso el enfrentamiento entre los departamentos de la empresa
(produccin, comercial y finanzas, especialmente) o actividades (ventas
nacionales y exportacin, por ejemplo) se hacen crnicos, poniendo trabas
a la eficacia del conjunto a partir del convencimiento personal de cada
responsable de que hace bien "lo suyo".
A partir de los aos cincuenta algunas empresas comenzaron a modificar
su enfoque de gestin de una manera drstica.
En lugar de partir de la empresa sus para tomar decisiones empezaron a
considerar que el punto de arranque era el mercado y que la funcin de la
empresa consista en: 1 detectar la existencia de un segmento apropiado y
2 adaptarse a l para satisfacer sus requerimientos. Este enfoque, que
sintetiza lo que se llama "mentalidad de marketing" (tambin, "nuevo
concepto de marketing" y "orientacin al consumidor") fue adoptado
inicialmente por algunas importantes empresas americanas fabricantes de
productos de consumo, pero su espectacular xito indujo a otras empresas
a modificar su enfoque de gestin de tal forma que actualmente se habla y
se practica no slo el "marketing de consumo" sino tambin el "marketing
industrial", el "marketing poltico", "el marketing de causas sociales", etc..
Desgraciadamente, tras la palabra marketing se encuentra con excesiva
frecuencia la mentalidad de ventas vestida con un nombre moderno; pero
en definitiva, sea cual sea el apellido que le pongamos, hablar hoy de
marketing significa en primer lugar la aceptacin de que el origen de la
actividad empresarial est en el mercado, es decir, fuera de la empresa, y,
en segundo lugar, actuar en consecuencia.

Es importante darse cuenta de que, antes de la aplicacin de tcnicas

especficas, marketing significa una forma de orientar la actividad
empresarial (llamada a veces "filosofa empresarial") segn la cual el
consumidor o cliente potencial es la fuente de informacin bsica para
planificar y controlar todas las operaciones de la empresa. No se trata,
pues, de un problema del departamento comercial, aunque al estar ste en
continua relacin con el mercado juega un papel importante en la
ejecucin de las tareas de marketing, particularmente en la distribucin;
pero la bsqueda y anlisis de la informacin, la determinacin de los
objetivos concretos a lograr en cada segmento de mercado, la eleccin de la
estrategia adecuada para alcanzarlos, etc. involucran inevitablemente al
resto de los departamentos funcionales de la empresa.
En el cuadro 1 se esquematizan los aspectos esenciales que diferencian el
enfoque de gestin que hemos denominado mentalidad de produccin (y en
consecuencia tambin mentalidad de ventas) y este nuevo enfoque de
mentalidad de marketing.
En el primer caso, el punto de partida lo forman las caractersticas
internas de la empresa y ms concretamente los productos que fabrica. La
decisin referente a que productos debe fabricar la empresa se toma
bsicamente en base a la experiencia, el nivel tecnolgico disponible y la
intuicin de que el producto se vender. En muchas ocasiones, sobre todo
cuando se trata de empresas medianas o pequeas, se copian los
productos que, al menos aparentemente, estn teniendo xito en el
mercado. Una vez fabricado el producto la responsabilidad para al
departamento comercial, el cual debe situarlo en el mercado, es decir,
conseguir pedidos suficientes para deshacerse de toda la produccin. Las
caractersticas y la gama de productos viene decidida por el departamento
de produccin, el precio lo suele fijar el departamento de finanzas que es
quien posee los datos contables correspondientes a los costos, la
distribucin y la venta corresponden al departamento comercial y,
finalmente, la comunicacin al mercado, la publicidad, suele involucrar
simultneamente al responsable comercial y al gerente, quien, por
supuesto, est al tanto y participa del resto de decisiones, sobre todo de
las relacionadas con los problemas financieros. Puesto que cada
departamento tiene responsabilidades y objetivos diferentes, los cuatro
elementos fundamentales que componen la oferta: producto, precio,
distribucin y publicidad suelen adolecer de falta de coordinacin y, lo que
es ms grave, con frecuencia no responden a las peculiaridades de ningn
grupo concreto de consumidores. Aunque no suele explicitarse, se supone
que la empresa se dirige a todos los compradores potenciales de ese tipo de
producto y considera como competidores directos a todos los dems
fabricantes de productos similares. Cuanto mayor y ms fuerte sea la
competencia, tanto ms agresiva resulta la accin comercial ya tanto ms
se recurre a las tcnicas de estimulacin de la demanda con el fin de
8

alcanzar los objetivos de venta; ese esfuerzo comercial (mentalidad de

ventas) se plantea generalmente a corto plazo y sin tener en cuenta las
implicaciones favorables o desfavorables que pueda tener para el conjunto
de la empresa a largo plazo.
En segundo caso, la actividad empresarial se inicia con el esfuerzo por
conocer las caractersticas de mercado (diferentes tipos de clientes
potenciales, sus hbitos de comportamiento, los problemas e
insatisfacciones que pretenden resolver los diferentes tipos de ofertas que
se les presentan, etc.) ; a partir de ese conocimiento de mercado, y dadas
las posibilidades de la empresa, se selecciona el segmento ms adecuado y
se organiza el conjunto empresarial de forma tal que la oferta en todos sus
aspectos se adapte de la mejor manera posible a las caractersticas del
segmento elegido. Aunque la competencia, en sentido amplio, abarca a
muchas otras empresas fabricantes de una extensa variedad de productos,
slo son competidores directos de cada empresa aquellos otros fabricantes
que han elegido el mismo segmento del mercado para dedicar a l sus
esfuerzos. La accin comercial en lugar de dispersarse para abarcar a
todos los clientes potenciales de un determinado tipo de producto, se
concentra para adaptarse a las circunstancias concretas de un grupo
especfico, por lo que aumenta su eficacia y, sobre todo, se apoya en la
coordinacin de todos los elementos que componen la oferta.
Los objetivos finales de la empresa no tienen por qu ser diferentes.
Bsicamente, la empresa pretende permanecer en el mercado con una
posicin segura, obtener una rentabilidad econmica suficiente y
evolucionar al menos al mismo ritmo que lo haga el propio mercado en el
que est inserta. Posiblemente, la nica diferencia relevante consista en
que lo ms frecuente en las empresas gestionadas con mentalidad de
produccin (o de ventas) es plantearse los objetivos a corto plazo, mientras
que una de las notas definitorias de las empresas que actan con
mentalidad de marketing es su planificacin con un horizonte a largo
plazo. Conviene aadir que, aunque al usar el trmino "empresa" estamos
suponiendo automticamente que nos referimos a una organizacin
privada que acta en el seno de una economa de mercado, los diferentes
enfoques de gestin mencionados son bsicamente idnticos en su
aplicacin a todo tipo de organizaciones e instituciones, tanto pblicas
como privadas y tengan fines lucrativos o no. As, un museo, un
ayuntamiento, un grupo deportivo o una asociacin de caridad pueden ser
gestionados con mentalidad de produccin o con mentalidad de marketing.

RESUMEN DE LOS TRES ENFOQUES DE GESTION

Enfoque de produccin
Supone que los consumidores desean buenos productos a precios
razonables y que no es preciso un esfuerzo comercial para lograr ventas y
beneficios.
Segn este enfoque:

La empresa debe concentrar su esfuerzo en fabricar bien al ms bajo

costo posible.
Los consumidores desean comprar productos, no resolver
problemas, es decir, los productos concretos son necesarios.
Los consumidores conocen las diversas ofertas existentes.
Los consumidores eligen entre las ofertas existentes en funcin de
su calidad y su precio.

Enfoque de ventas
Parte del reconocimiento de que los consumidores normalmente no
comprarn los productos de la empresa en cantidad suficiente a menos
que se dirija hacia ellos un esfuerzo especial de promocin y venta.
Segn este enfoque:

La tarea principal de la empresa consiste en conseguir una cifra de

ventas suficiente.
La demanda por s misma es normalmente insuficiente.
Los consumidores pueden ser inducidos a comprar mediante
diversos sistemas de estimulacin de ventas.
Quien compra una vez, lo har de nuevo; y aunque no lo hiciera,
siempre existen nuevos clientes potenciales.

Enfoque de marketing
Implica que la tarea fundamental de la empresa consiste en determinar las
caractersticas de un segmento de mercado y adaptar la actividad de la
empresa en orden a proveerle de medios para que obtenga las
satisfacciones deseadas ms eficaz y eficientemente que los competidores.
Segn este enfoque:

La razn de ser de la empresa se define en trminos de las

satisfacciones concretas que va a facilitar a un grupo concreto de
consumidores.
Es preciso investigar el mercado para conocer las caractersticas de
los consumidores y elegir el segmento adecuado.

10

Todas las actividades de la empresa cuyo resultado pueda afectar a

los consumidores deben estar coordinadas.
La empresa est convencida de que si logra satisfacer a los
consumidores ganar su lealtad, tendr buena imagen que se
transmitir a nuevos clientes potenciales, gracias a lo cual
conseguir alcanzar sus objetivos.

II.2. EL PROCESO DE ACTUACION EN MARKETING

Pasar de la mentalidad de produccin a la mentalidad de marketing no es
una cuestin de palabras. La continua preocupacin de toda la empresa,
no slo del departamento comercial, por el mercado, la determinacin de
objetivos en cada binomio producto-mercado y la coordinacin sistemtica
de todas las actividades que conforman la oferta son elementos
fundamentales de la gestin conforme a la mentalidad de marketing, lo
cual implica que, al menos en parte, la estructura organizativa de la
empresa (relaciones de autoridad y responsabilidad), los flujos internos de
informacin y el control de las decisiones han de modificarse para que la
empresa como sistema se adapte al nuevo modo de gestin. Estos cambios
no son fciles ni se pueden establecer operativamente en un corto plazo de
tiempo, sino que requieren una planificacin por fases desde la situacin
actual al objetivo de funcionamiento.
An cuando el organigrama final de la empresa que acta con mentalidad
de marketing puede adoptar diversas soluciones, dependiendo de su
complejidad estructural, la amplitud de sus lneas de producto y la
diversidad de mercados a los que se dirija, el proceso de actuacin, las
decisiones a tomar y las tareas a realizar son fundamentalmente:
1- Investigacin de mercado. Es la primera decisin y la primera
tarea desde el punto de vista del marketing. El conocimiento de las
circunstancias especficas que definen el mercado supone la base
para todo el resto de decisiones y tareas ulteriores. Como resultado
de esta fase, la empresa debe determinar:

El o los segmentos de mercado a que se va a dirigir, habiendo

tomado en consideracin las caractersticas de los
consumidores, los competidores y las posibilidades de la
propia empresa.
Los objetivos concretos a alcanzar en esos segmentos a largo
plazo (estrategia) y a corto plazo (planificacin).
Los instrumentos de control que va a utilizar para revisar la
eficacia de la gestin, de acuerdo con lo planificado.
11

2- A partir de ah, debe establecerse un Plan Integrado de Marketing

que establezca de forma coordinada la misin especfica, y en
consecuencia las decisiones a tomar, de cada uno de los elementos
componentes del marketing mix (producto, precio, distribucin y
publicidad) para asegurar la consecucin de los objetivos
establecidos. Cada departamento funcional tendr, por tanto,
responsabilidad sobre una parte de lo que finalmente constituir la
oferta de la empresa al mercado.
3- Una nueva investigacin (control) que verifique la reaccin del
mercado a la actuacin de la empresa y provea a la alta direccin de
informacin suficiente para detectar las posibles desviaciones y le
permita establecer los nuevos objetivos concretos.
La planificacin y ejecucin del marketing mix, junto con la investigacin
de control de resultados constituyen el bucle inferior (el sistema repetitivo
de actuacin habitual) de la empresa gestionada con mentalidad de
marketing. De esta forma, cada nuevo conjunto de decisiones se basa en la
informacin actualizada sobre las caractersticas del mercado.
Naturalmente, cuando hablamos de investigar y adaptarse al mercado no
nos estamos refiriendo exclusivamente a los compradores potenciales
separadamente del resto de factores que lo componen.
Un mercado es en definitiva una interaccin dinmica de tres tipos de
elementos: la demanda, la oferta y el entorno, por lo que debe entenderse
que al hablar de investigar el mercado para obtener informacin en que
fundamentar las decisiones, nos estamos refiriendo al conjunto de
"factores determinantes del marketing" y que suponen el anlisis actual y
provisional del consumidor y los grupos de consumidores, de los
competidores actuales y potenciales, de los recursos de la propia empresa
y de las variables econmicas, sociales, polticas, etc. que puedan afectar
de forma significativa a cualquiera de los elementos anteriores.

12

CAPITULO III. EL PRODUCTO

III.1. DEFINICION
Podemos definir al producto como el conjunto de atributos tangibles e
intangibles, que reunidos permiten identificarlo como un producto.
Para el marketing el producto no es aquello que se vende, sino aquello que
se desea comprar. En efecto, el producto ideal es el que est en la mente
del consumidor y respetando siempre esa idea es como debemos crear,
modificar, fabricar, presentar, distribuir y anunciar el producto.
El producto es aquello que el cliente considera satisfactorio (Empaquetado,
color, tamao, forma, prestigio del fabricante, servicios post-venta...).
III.2. CICLO DE VIDA
La primera fase en el ciclo de vida de un producto (nuevo) corresponde a
su introduccin en el mercado. La segunda fase es una etapa de gran
crecimiento. En la tercera, el producto alcanza su madurez, para
comenzar, poco a poco su etapa de declinacin. Cuando comienza a
descender la curva, el producto empieza a morir, en algunos casos
lentamente, y en otros de manera brusca. En la fase de gran crecimiento,
cuando los beneficios son fuertes, hay que destinar esos recursos
econmicos a la investigacin y desarrollo de nuevos productos, es decir, el
desarrollo de productos innovadores que comiencen a desarrollar justo en
el momento ms feliz de la vida del producto; y son precisamente sus
beneficios los que deben de ser destinados al desarrollo de un producto
innovador.
Por lo que respecta a los precios, si se trata de un producto de alta
tecnologa, o difcil de imitar por la competencia a corto o medio plazo,
stos han de ser altos.

13

Por ltimo, hay que tener en cuenta que en la fase de declinacin, los
costos hay que reducirlos al mximo. Hay productos que no producen
prdidas, a pesar de estar en un mercado residual, porque se han ajustado
al mximo los costos, reducindolos de forma drstica.

III.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

El portafolio de los productos, ideado por el BOSTON CONSULTING
GROUP, se basa en cuatro axiomas o ideas clave:

1. Los mrgenes (beneficios) de los productos y sus ingresos estn ligados

directamente con la participacin de mercado que se consigue Este axioma
14

se basa en que la mayora de los productos que tienen xito, ha medida

que aumenta su participacin en el mercado aumentan sus beneficios.
2. Para conseguir aumentar la participacin en los mercados, o para
aumentar las ventas, es necesario invertir en los productos.

3 Para mantener una determinada cuota de mercado, si este mercado

est creciendo, es necesario invertir en el producto: diseo, marketing
publicidad, investigacin promociones, packaging. Si el mercado crece hay
que invertir para mantenerse. Si no se invierte, se pierde participacin y
los beneficios disminuyen.
4. Los mercados se saturan. Entonces el crecimiento ser nulo.

15

Los productos estrella estn en mercados de gran desarrollo. Por lo tanto

son productos que generan beneficios. Estos beneficios han de ser
destinados, por un lado a su propia produccin; por otra las necesidades
de inversin en marketing de los productos interrogante. Por lo que se
refiere a la publicidad, hay que hacer hincapi en la marca.
Como hemos dicho antes, los productos interrogante necesitan inversiones
en marketing. Si las inversiones salen bien se pueden convertir en
productos estrella, pero si salen mal, se convertirn en productos desastre.
Los objetivos de ambos han de ser objetivos de crecimiento.
Los productos vaca no tienen un inters especial para hacer inversiones en
ellos. Hay que tratar de hacerlos rentables con el mnimo esfuerzo. Son
productos a ordear (vacas), de los cuales vamos a sacar beneficios y
recursos, tanto para los productos estrella como para las necesidades de
marketing de los productos interrogante. Los objetivos han de ser de
rentabilidad.
Los productos desastre, o productos perro, si son capaces de conseguir
beneficios, stos han de ser destinados a ellos mismos. Hay que
rentabilizarlos con el mnimo esfuerzo. Si no generan beneficios hay que
eliminarlos.

16

Queda claro entonces, que la estabilidad a largo plazo de una empresa

exige productos nuevos de forma continua.
Es decir, se deben desarrollar productos nuevos para que nazcan antes de
que el viejo comience la curva de descenso correspondiente a su etapa de
declinacin, porque de lo contrario, descenderan las ventas de la empresa,
hasta que un producto nuevo (desarrollado tardamente) alcance su fase
de gran crecimiento y madurez (en este caso, la grfica de ventas de la
empresa presentara grandes altibajos, una gran inestabilidad que
afectara al conjunto de la empresa.

III.4. INNOVACION DE PRODUCTOS

Como se deduce del anlisis de la grfica anterior, la poltica de innovacin
de productos en la empresa ha de ser una poltica continua, siempre en
accin. La concepcin de productos nuevos es uno de los pilares
fundamentales para las empresas.
Pero, qu es un producto nuevo?, o cundo un producto puede ser
considerado como nuevo?. Las innovaciones en torno a un producto
pueden ser agrupadas en tres apartados:

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- Innovacin total, completa: se crea un producto nico. No hay, en el

mercado, nada como l, ni nada que haga lo mismo que l. Muy pocas
empresas son capaces de desarrollar este tipo de productos.
- Innovaciones que aportan algo nuevo al producto: Lo hace mejor, ms
rpido, ms manejable, etc. Por ejemplo, cuando se introdujo en el
mercado la televisin en color, ya exista la televisin en B/N, pero la
innovacin del color la converta en un producto nuevo. La mayor parte de
las innovaciones se realizan de este modo.
Hay mltiples definiciones, y se pueden tener en cuenta muchos factores,
pero se puede considerar como nuevo, un producto que el mercado lo
considera nuevo.
Por ejemplo, en el mercado textil, lo que se hace es modificar uno de los
aspectos del producto. Se juega con los colores, el diseo, la calidad, los
tejidos y se crean productos considerados como nuevos. Aunque una
chaqueta sea siendo una chaqueta, igual que hace sesenta aos, el
mercado la considera como producto nuevo.

Cmo desarrollar nuevos productos.

A la hora de desarrollar un nuevo producto, hay que asegurarse del xito
del mismo, y sobre todo, tener en cuenta los gastos que su desarrollo va a
generar. De cada 50 productos nuevos, slo 1 llega al mercado en
condiciones.
Para el desarrollo de nuevos productos hay que tener en cuenta siete
etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Fijar los Objetivos

Generar Ideas.
Discernir y valorar las ideas.
Anlisis de la demanda.
Creacin de un prototipo.
Prueba o test de mercado.
Comercializacin.

18

1. Fijar los Objetivos.

Se trata de establecer los objetivos que se persiguen a la hora de
desarrollar un nuevo producto. Para la fijacin de los mismos, hay que
tener en cuenta dos aspectos:
- La lnea de productos. - El mix de productos.
La lnea de productos es un concepto que no est demasiado claro. Una
lnea engloba a aquellos productos que se destinan a una misma funcin.
El mix de productos es la mezcla de todos los productos que fabrica la
empresa.
Podemos relacionar ambos conceptos y presentar el mix de productos de
una empresa, teniendo en cuenta dos conceptos: Amplitud y Profundidad.
La amplitud de la mezcla la forman las diversas lneas de productos que
fabrica la empresa. La profundidad hace referencia a las modificaciones
dentro de la lnea.
Por ejemplo, Philips tiene varias lneas: computadores, ampolletas,
afeitadoras, lavadoras, etc. Todas estas lneas forman la amplitud de la
mezcla. Si tomamos la lnea de lavadoras, y vemos las diversas
modificaciones que se pueden realizar en una lavadora (carga frontal,
superior, digital, acero inoxidable...), nos estamos refiriendo a la
profundidad de la lnea.
Volviendo a los objetivos, stos dependen de la estrategia general de la
empresa. Si la empresa quiere aumentar las ventas, puede hacerlo
utilizando cualquier variable:
Precios: reduccin.
Canales: mejorando la distribucin.
Publicidad: campaas.
Promocin: ofertas, etc.
Producto: innovaciones.
Si la poltica de la empresa se centra en la innovacin del producto para
aumentar las ventas, me voy a la lnea y trato de hacer una serie de
modificaciones para conseguir ms usuarios.
Por ejemplo, una mquina de afeitar. Si le hiciera una serie de
modificaciones al producto (modificaciones en la profundidad de la lnea),
puedo conseguir que sirva tambin para depilaciones, con lo cual aumento
mis ventas, ya que la comprarn tambin las mujeres.
19

Si quiero entrar en mercados nuevos, lo que tengo que hacer es crear una
lnea nueva, y, por lo tanto, modificar la amplitud del mix de productos,
ampliarla con una lnea nueva.
Por ltimo, si nuestra poltica es de innovacin total, trataremos de
modificar toda la amplitud de la lnea, a travs de una estrategia de
diversificacin completa.
2. Generar Ideas.
Para que se genere una idea, es fundamental la existencia en la empresa
de un ambiente propicio para la creatividad, es decir, que no existan
barreras, tanto fsicas como mentales, que establezcan una censura
previa. Si existe en la empresa el ambiente idneo para generar ideas, es el
segundo paso consiste en saber de dnde pueden venir las mismas.
En primer lugar, del entorno de la empresa:
-

Clientes.
Proveedores.
Fuerza de ventas.
Campo tecnolgico, etc.

Se trata de escuchar y de recoger el mayor nmero de ideas de nuestro

entorno.
3. Discernir y valorar las ideas.
Hasta el momento no hemos hecho ningn filtro de las ideas. Nos hemos
limitado a tomar nota de todas las ideas que se han expuesto. Ahora es el
momento de valorarlas, de averiguar si una idea vale o no vale. El
parmetro fundamental a utilizar va a ser la viabilidad de la idea, es decir,
si se puede fabricar, distribuir, etc. Se suele hacer a travs de un
cuestionario, es decir, hacer pasar las ideas a travs de un test. La idea
que pasa ese test es viable, y la que no lo pasa no lo es. Hay ideas que
parecan (y de hecho pueden serlo) muy buenas, pero no pueden ser
desarrolladas por falta de viabilidad. Quedan en la recmara.
4. Anlisis de la demanda.
Se trata de analizar la posible demanda del producto nuevo, es decir, su
mercado potencial: buscar los clientes a ese producto, un precio, unos
canales, calcular la inversin necesaria, los beneficios a obtener, los aos
que puede durar, etc. Innovar es correr un riesgo, pero ese riesgo hay que
tratar de medirlo previamente.

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5. Creacin de un prototipo.
Plasmar fsicamente la idea. Es la etapa ms larga y dura de un proyecto
de innovacin (siempre que se trate de un producto, no de un servicio): Es
una etapa muy compleja, y muchas ideas se vienen abajo. Es el momento
de fabricar aquel horno microondas, con un computador para seleccionar
mens, y una pantalla de cristal lquido..... . Aquella idea hay que
"hacerla", y los problemas tcnicos que conlleva suelen ser muy complejos.
6. Prueba o test de mercado.
Hemos conseguido el prototipo del producto nuevo. Ahora hay que medir el
concepto del mismo, es decir, lo que opina el mercado sobre nuestro nuevo
producto, para comprobar si responde o no a lo que al principio
pensbamos. Es el momento de obtener datos como el posible nombre
(hasta ahora era el proyecto XJ 442, y con ese nombre no hay quien lo
venda) , ejes de comunicacin, etc. Despus de esta etapa se suele volver
atrs, para retocar el producto, modificarlo, etc.
7. Comercializacin.
Hemos decidido comercializar el producto innovador. Ahora hay que
desarrollar un Plan de Marketing completo para el mismo. El producto es
un hecho. Tiene un nombre. Ahora hay que comercializarlo. Si la
innovacin es muy importante, ser un producto lder en el mercado. No
hay ninguno como l. Ser fcil posicionarlo en la mente del cliente. Hay
que desarrollar una comunicacin eficaz. Por otra parte, tenemos que
posicionarlo fsicamente, es decir, colocarlo en el mercado, en las tiendas,
en los lineales de los supermercados...en su sitio. En definitiva, realizar
todo el marketing del producto.
Y por ltimo, comenzar a pensar que este nuevo producto que hoy ve la luz
en el mercado, llegar un da en el que las ventas comenzarn a
descender, el producto comenzar a morir. Llegar un da en el que este
producto ser viejo. Por lo tanto, tenemos que volver a comenzar la
investigacin de un nuevo producto.
De 50 ideas iniciales, slo 5 se comercializan (Aproximadamente). Las
tcnicas para desarrollar nuevos productos mejoran da a da, es decir, se
pone mayor nfasis en cada una de las etapas, con lo que se consigue
aumentar la cifra de productos que ven la luz en el mercado).

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III.5. ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS DE LOS PRODUCTOS

Hay una serie de elementos que algunos autores los analizan al margen
del producto, pero que constituyen una parte fundamental del conjunto,
como son la marca, el envase y la etiqueta.
Debemos considerar al producto como un conjunto de varios elementos
(producto en s, marca, envase y etiqueta). En este conjunto, todos los
elementos juegan un papel fundamental. Existen productos de gran
calidad, con una etiqueta clara y atractiva y un envase acertado, que no se
venden porque el consumidor no tiene un conocimiento claro de la marca,
o porque sta le transmite una imagen negativa. De la misma manera,
buenos productos de importantes empresas con una ptima imagen de
marca, ven como el consumidor rechaza sus productos al considerar
negativo el envase en el cual son presentados.
Por ese motivo consideramos al producto como un "todo", un conjunto en
el cual todas sus partes juegan un papel decisivo.
La marca es un nombre, smbolo o diseo, o alguna combinacin de estos
tres elementos, cuya finalidad es distinguir los productos o servicios que
cada empresa ofrece al consumidor. En muchos casos la marca es lo que
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realmente diferencia a productos iguales o similares. La marca no solo

identifica al producto y a su fabricante, sino que es una especie de
bandera que resume en s misma todo el contenido del producto, la
empresa fabricante, su prestigio en el mercado, la imagen de la empresa,
etc.
De cara al consumidor, la marca garantiza una serie de caractersticas,
principalmente la calidad del producto. En la sociedad actual, la marca ha
cobrado una importancia vital, al emplear el marketing los medios de
comunicacin de masas para, no slo informar, sino persuadir al
consumidor, a travs de la publicidad, de la conveniencia de comprar un
producto determinado. Utilizando una serie de tcnicas, cada vez ms
depuradas, se trata de potenciar la imagen de marca, es decir, el concepto
que de la misma se forj el consumidor.
A travs de la imagen de marca de los productos del mercado, los
consumidores rechazan, eligen, compran o critican un determinado
producto.
As, cuando nos referimos a los automviles "Mercedes", estamos
personificando en una sola palabra todo lo relativo a los productos de esta
empresa. Pero la realidad de la vida moderna nos plantea el problema de
que si dirigimos el marketing del producto a los atareados y veloces
consumidores que circulan de prisa, que leen de prisa, que comen de
prisa, en definitiva, a unos consumidores que viven de forma acelerada, no
podemos emplear las marcas caligrficas, ya que, con mucha probabilidad,
el consumidor no tenga tiempo para leerlas (la publicidad no se dirige a un
ejrcito en formacin, sino a una masa que circula alocadamente). Surge
as el logotipo.
Podemos definir al logotipo como la expresin grfica de una marca, que
permitir crear la imagen de aquella marca, potenciar su recuerdo.
La estrella de "Mercedes" es un buen ejemplo de lo que debe ser un
logotipo. Su sola presencia (ni siquiera es necesario que aparezca el
nombre de la marca) significa para el consumidor "automvil, lujo,
velocidad, elegancia, prestigio, ingeniera alemana, fiabilidad, clase,
calidad....".

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Podramos ennumerar varios logotipos, de diferente concepcin y diseo,

que, rodeados e impulsados por unas buenas polticas de marketing
integral, han conseguido posicionarse en nuestra mente como la estrella
de mercedes; la cruz de "Bayer", la concha marina de "Shell", la caligrafa
propia de "Coca Cola", el amarillo de "Kodak", el len de la "Metro Goldwyn
Mayer o la manzana mordida de "Apple". El logotipo tiene una gran fuerza
evocadora y es hoy en da un requisito indispensable para el buen
posicionamiento de una marca.

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