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DIRECCION Y CONTROL

INTRODUCCIN
En el campo de la administracin se aborda un amplio y detallado enfoque de
teoras que debe analizar, comprender y transferir a la cotidianidad de su gestin
como empleado o trabajador en cualquier nivel de las organizaciones.
El mundo se enfrenta hoy con fenmenos de globalizacin que derrumban
fronteras permitiendo un acceso a los nuevos mercados, para lo cual es necesario
contar con las mejores ventajas competitivas, ya que los rpidos avances
tecnolgicos han dado paso a la incursin de la humanidad en la sociedad del
conocimiento, apoyando as el acceso fcil a la informacin desde su fuente
primaria, de igual forma los avances comunicativos que no requieren la presencia
fsica de los interlocutores.
Es esencial, para todas las empresas, tener en la direccin lderes capaces de
conducir equipos y organizaciones de alto desempeo, es necesario que
reconozca modelos de liderazgo, diferenciando posiciones de jefe, gerentes,
poder, autoridad, mando, inspeccin, control de manera que comience por conocer
y apropiar conocimientos, habilidades y actitudes de liderazgo eficaz para hacer
gestin en cualquier nivel de responsabilidad dentro de las organizaciones, ya que
es el individuo en la direccin, quien dinamiza con su liderazgo quien coordina los
sistemas al interior de la organizacin, con el propsito de brindar unos resultados
positivos.
En este momento de la historia es necesario que las personas y empresas que
deseen permanecer en entorno, desarrollen nuevas formas de hacer su trabajo,
mediante la investigacin y la innovacin permanente de sus procesos.
En este ambiente cambiante solo el mejor preparado es capaz de resistir y
sobrevivir, de igual forma como las empresa y organizaciones se encuentran

constituidas con individuos, a ellos es a quienes se les exigir un liderazgo para el


jalonamiento de los procesos de innovacin, de igual manera debern
desarrollar competencias que puedan en momentos determinados beneficiar
su desempeo y la gestin en su labor.
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO:
Identificar en la direccin y control de las empresas de salud, los procesos,
tcnicas y procedimientos administrativos, que permitan la aplicacin de principios,
conceptos y teoras, con el fin de liderar procesos de transformacin que permitan
mejorar la gestin de la calidad en salud, para as contribuir al desarrollo y
crecimiento social de la regin, mejorando los ndices de competitividad y la
calidad de vida.
COMPETENCIAS GENERALES DEL CURSO:
El estudiante identifica claramente los aspectos relacionados con el proceso
de direccin, capacitacin, motivacin y comportamiento del liderazgo que
inciden en el funcionamiento de las empresas de salud.
El estudiante valora la importancia de los grupos de trabajo, comits,

UNIDAD I

equipos y comunicacin como factores claves del proceso de direccin


El estudiante valora la importancia del control en la dinmica empresarial

La direccin

presente en las organizaciones modernas

Definicin
integracin
de personal.
El estudiante
reconoce de
quelaa travs
de las aplicaciones
de la computadora
en la empresa
se generaran
lasacompetencias
necesarias,
que le permitan
Seleccin:
igualar
la persona con
el puesto.
asumir determinado rol, segn las potencialidades tcnicas y humanas que
posea.

Factores humanos en la administracin.

Multiplicidad de papeles y consideraciones de


la persona integral.
Motivaciones y motivadores.
Teora de la jerarqua de las necesidades.
Tcnicas especiales de motivacin.
Definicin de Liderazgo.
Componentes,
Liderazgo.

enfoques

estilos

del

Autoridad.
Lderes del futuro.

1. UNIDAD I: LA DIRECCION, CAPACITACIN , MOTIVACIN Y COMPORTAMIENTO


DEL LIDERAZGO

SESIONES 1 Y 2
INTRODUCCION A LA UNIDAD

Esta unidad de direccin, capacitacin, motivacin y comportamiento del


liderazgo,

est

destinado

ayudarle

en

la

adquisicin,

desarrollo

perfeccionamiento de las habilidades que como administrador requiere para el


manejo de las funciones relativas a la administracin en el desempeo de sus
tareas en la empresa.
La administracin como proceso es universal, se aplica en todos los tiempos y
lugares, no existi ni existe grupo humano alguno que no lleve implcito el
concepto administrativo, porque es inherente a todo organismo social.
Maynar HB planteo que la administracin es quizs la clase de trabajo ms
importante que se hace en cualquier actividad humana organizada, la efectividad
del grupo de personas para obtener los objetivos deseados es directamente
proporcional a la efectividad con la cual el grupo es dirigido.
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Desarrollar los conceptos y teoras de direccin y motivacion, seleccin, liderazgo
que le permitan entender al estudiante la dinmica administrativa y el rol del
administrador de este campo.
COMPETENCIAS:
El estudiante identifica claramente los aspectos relacionados con el proceso
de direccin que inciden en el funcionamiento de la empresa.
El estudiante conoce e identifica los factores claves del proceso de
seleccin y motivacion.
El estudiante valora la importancia del liderazgo en la dinmica empresarial
y los tipos de liderazgo.
METODOLOGIA

En la pedagoga utilizada en la metodologa de educacin a distancia, se


aborda el aprendizaje autnomo involucrando competencias de inters y
participacin, de comprensin, argumentacin y proposicin, cognitivas y de
formacin, desarrolladas en el acto pedaggico. El desarrollo de estas

competencias hace que el estudiante disee ambientes y momentos


determinados, dando un orden a su proceso de aprendizaje desde su
propio criterio.
En esta metodologa se encontrarn las siguientes actividades que permiten
estructurar las estrategias de aprendizaje que conducen a la consecucin
de las competencias antes mencionadas: Atendiendo a la gua se le
indicarn las fuentes de informacin necesarias para dar cumplimiento a las
exigencias del programa en busca de optimizar el aprendizaje autnomo, el
colaborativo y tutorial, el estudiante se encontrar con este instrumento
bsico a nivel terico-prctico con la asesora permanente del tutor en sus
espacios presnciales y a travs de los distintos medios propios del estudio
a distancia, como son el foro, el chats, correo electrnico, entre otros.
CRITERIOS DE EVALUACIN
Para la evaluacin se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:
Puntualidad en los trabajos a entregar dentro de las fechas fijadas por el
tutor para su evaluacin.
Las evaluaciones presentadas en las tutoras presnciales Contenido de los
trabajos presentados.
Grado de participacin en los encuentros presnciales y en la plataforma
virtual.
REVISION DE PRESABERES
Prueba de opcin mltiple con nica respuesta.
1- Una de las competencias que debe reunir el director de la organizacin es
inspirar y guiar a las personas

hacia el logro de los objetivos

organizacionales , Esta competencia se denomina


A- direccin
B- motivacion
C- Liderazgo

D- Integracin
2- El xito de un gerente y sobre todo de un lder empresarial , est
condicionada en su capacidad para comprender a otros y hacer que estos le
entiendan porque
A- una buena comunicacin ayuda a los individuos a desempearse mejor
B- en el organigrama se deja ver la estructura de mando
C- una buena comunicacin es clave para visionar el futuro de la empresa
D- en la empresa jefes y subordinados trabajan para alcanzar la rentabilidad.
3- En la cantidad de escritos existentes acerca de temas administrativos
algunos autores sostienen que no hay rea de la actividad humana ms
importante que la administracin , porque la tarea ms importante de la
administracin es
A- hacer las cosas mediante las personas
B- obtener a costa de lo que sea la rentabilidad de la organizacin
C- trabajar solo por las metas del departamento de contabilidad
D- obtener el mximo apoyo de las entidades del estado.
UNIDAD 1

DIRECCION, CAPACITACIN Y MOTIVACIN Y

COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO


1.1 LA DIRECCION: La direccin administrativa es uno de los elementos ms
eficientes con que cuenta el administrador en el desarrollo de su trabajo, gracias a
l, puede poner en accin la voluntad de los individuos en la correcta ejecucin de
tareas.
Velar porque las cosas se hagan bien, es el punto neurlgico de la labor directiva.
Para conducir a sus subordinados en forma eficiente, precisa de las herramientas
bsicas de una direccin fundamentada sobre aspectos de motivacin, de
comunicacin y de liderazgo.
Una buena labor directiva establece parmetros de ejercicio de autoridad y de
conduccin de personas, con los cuales se logra maximizar el esfuerzo hecho en
la organizacin de la empresa. Constituye, adems, un punto de apoyo, para el
alcance de los objetivos.

Citamos algunos conceptos sobre la definicin de la administracin:


Herman Hitz: La direccin es una palabra ordenadora que rene en sus
conceptos las causas de dirigir, los efectos que resultan de la direccin de
dirigentes y dirigidos, los principios en que esta se basa, as como los mtodos,
medios y reglas requeridos.
George Terry: Es la relacin en que una persona o lder influye a otras a trabajar
unidas espontneamente, en labores relacionada, para llevar a cabo lo que el lder
desea
Samuel Certo: Es un proceso mediante el cual los administradores buscan

Influir sobre sus subordinados para lograr sus metas, y esto a travs de la
comunicacin
Frederick W. Taylor: Es el mejor medio para lograr que ambas partes
(empresario y empleado), pongan en accin todas sus facultades y que despus
se haga una equitativa distribucin de los beneficios obtenidos por el esfuerzo
comn.
La labor de direccin en las organizaciones es, por consiguiente, un medio con el
cual se pueden solucionar los problemas relativos a la conduccin y manejo del
recurso humano. S los individuos ubicados en posiciones de poder poseen la
capacidad, energa y voluntad suficientes para influir positivamente en otros, la
direccin ser la forma ideal de conducirlos al alcance de los objetivos.
El fundamento de la direccin efectiva consiste en ayudar a los dirigidos a cumplir
sus respetivas meras, a contribuir a los objetivos esenciales de la empresa y a
desarrollar sus mximas capacidades para el cumplimiento del trabajo. Pata ello,
todo jefe ha de ser consciente de los siguientes principios:
Los objetivos de la empresa y los de las personas
Las caractersticas de los individuos a su cargo
Los beneficios de la direccin y la satisfaccin de los dirigidos
Las actitudes de la masa dirigente
Los instrumentos y el proceso de direccin que se utiliza
1.1.1 La empresa y sus objetivos

La direccin vela por que los planes se cumplan eficientemente, de tal manera
que todo esfuerzo en ella se realice est justificado en la medida que permita
satisfacer prontamente los objetivos de la compaa. Esto amerita que el directivo
haga un anlisis detallado de elementos previos tales como:

Los objetivos que se desean lograr. Para establecer hacia dnde se debe
fomentar el deseo de contribucin de las personas

Las caractersticas y condiciones del factor humano a fin de determinar la


forma de direccin ms conveniente

Los factores productivos Para estimar con precisin la relacin costo


rendimiento conveniente para la empresa

1.1.2 La Importancia de la direccin


Dado que los dirigentes de la empresa son el punto de partida de la accin, los
resultados buenos o malos son consecuencia de la conduccin y orientacin que
hacen de sus subordinados. Esto significa que una buena tarea de direccin
proporciona beneficios tales como:
1. Estimula la participacin a cualquier nivel de la organizacin.
2. Elimina o reduce el efecto de los problemas interpersonales.
3. Imprime un concepto humanstico a la administracin dado que se trata de
dirigir personas.
4. Incentiva la integracin individual y grupal
5. Cataliza la voluntad del trabajo
6. Motiva hacia la accin
7. Crea lazos de unin jefe- subordinados
La direccin se encarga de impulsar, moderar y orientar, la voluntad de cada
subordinado, para que realice su trabajo conforme al plan y objetivos deseados
por la empresa.
La direccin es una funcin ntimamente relacionada con la comunicacin, para
poder poner en prctica la coordinacin de todos los participantes, la delegacin

de autoridad que sea necesaria y la motivacin, buscando obtener un trabajo


eficiente; de aqu surge los principios de la direccin:
La unidad de mando: para cada funcin debe haber un solo jefe.
La Unidad de objetivo: la subordinacin orientada hacia un objetivo para que se
agrupen los esfuerzos individuales.
La coordinacin: busca el logro del fin comn con participacin coordinada de
los intereses del grupo
1.1.3 La impersonalidad del mando: la aplicacin del mando debe ser un
resultado de la necesidad organizacional y no de intereses personales.
La direccin se concibe como una funcin orientadora por medio de una
permanente circulacin de la informacin, con el objeto de ubicar lo mejor posible
al trabajador en su medio fsico y humano.
1.1.4 Competencias de la funcin de direccin
La direccin comprende, entre otras, las siguientes competencias, comnmente
conocidas como habilidades de direccin:

Liderazgo

Motivacin

Comunicacin

Trabajo en equipo

Resoluciones y manejo de conflictos

Gestin del talento humano

Manejo del Estrs

Cambio

1.2 CAPACITACIN Y MOTIVACIN


1.2.1 Definicin de la Integracin de Personal
La funcin gerencial de la integracin de personal (staffing) se define como cubrir
y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin. Esto se
hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos
disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras,

compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes


actuales de los puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y
eficiencia. Est claro que la integracin de personal debe estar ligada a organizar,
es decir, el establecimiento de estructuras intencionales de roles y posiciones.
Muchos escritores sobre la teora de la administracin consideran la integracin de
personal como una fase de organizar: sin embargo, en este caso, integrar
personal se identifica como una funcin gerencial separada por varios motivos.
Primero, la integracin de posiciones gerenciales incluye conocimientos y
enfoques no siempre reconocidos por los gerentes practicantes, que a menudo
piensan que organizar es slo establecer una estructura de roles y prestan poca
atencin a cubrirlos. Segundo, hacer de la integracin de personal una funcin
separada facilita dar una mayor importancia al elemento humano en la seleccin,
evaluacin, planeacin de la carrera y desarrollo de gerentes del personal.
Tercero, se ha desarrollado un importante cuerpo de conocimiento y experiencia
en el rea de integracin de personal. El cuarto motivo para separar la integracin
de personal es que los gerentes a menudo ignoran el hecho de que asignar
personal es su responsabilidad, no del departamento de personal. Es cierto, este
departamento aporta asistencia valiosa, pero es tarea de los gerentes cubrir las
posiciones en su organizacin y mantenerlas cubiertas con personal calificado.
1.2.2 Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integracin
de personal.
Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que se
tengan que reclutar varios candidatos. Esto requiere atraer candidatos calificados
para cubrir los roles organizacionales.

De ellos, se seleccionan los

administradores o administradores potenciales, este es el proceso de escoger


entre los candidatos a los ms adecuados. La meta es colocar a las personas en
posiciones que les permitan utilizar sus fortalezas personales y quizs, superar
sus debilidades al adquirir experiencia o capacitacin en esas habilidades en las
que necesitan mejorar. Por ltimo, colocar a un gerente dentro de la empresa en
una nueva posicin a menudo significa promocin, que normalmente involucra

ms responsabilidad. Ya que el reclutamiento, seleccin, colocacin y promocin


son procesos complejos.
1.2.3 Factores situacionales que afectan la integracin de personal
El proceso efectivo de integracin de personal se ve afectado por muchos factores
situacionales. Los factores externos incluyen el nivel de educacin, las actitudes
prevalecientes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes
y los reglamentos que afectan la integracin del personal de manera directa, las
condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la
empresa.
Tambin hay muchos factores internos que afectan la integracin de personal.
Incluyen

mestas

organizacionales,

tareas,

tecnologa,

estructura

de

la

organizacin, el tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda


de gerentes dentro de sta, el sistema de recompensas y los diversos tipos de
polticas. Algunas organizaciones estn muy estructuradas, otras no. Para algunas
posiciones, como la de gerente de ventas, la habilidad en relaciones humanas
puede ser de vital importancia, en tanto que la misma habilidad puede ser menos
crtica para un cientfico investigador que trabaja independiente en el laboratorio.
La integracin de personal efectiva, entonces, requiere

el reconocimiento de

muchos factores situacionales internos y externos, pero el enfoque aqu estn en


aquellos que tienen una importancia especial en la integracin del personal.
1.3. Seleccin: igualar a la persona con el puesto.
OBJETIVO: Describir el proceso de adecuar las capacidades del administrador a
los requerimientos del puesto.
Planta, equipo, materiales y personas no hacen una empresa, as como aviones,
tanques, barcos y personas no hacen una fuerza militar efectiva. Un elemento
ms

es

indispensable:

administradores

efectivos.

La

calidad

de

los

administradores es uno de los factores ms importantes para determinar el xito


continuo de cualquier organizacin. Por tanto, necesariamente la seleccin de

stos en uno de los pasos ms crticos de todo el proceso de administrar. La


seleccin es el proceso de elegir entre candidatos, dentro de la organizacin o
fuera, a la persona adecuada para el puesto actual o para posiciones futuras.

1.3.1 Enfoque de sistemas a la seleccin


Plan de
requisitos de

Requisitos y
diseo de

Caracterstica
s individuales

Ambient
e
externo

Reclutamien
to Seleccin
Contrataci
n promocin

Inducci
n

Desempeo

Desempeo

Administrati

Empresarial

Desarrol
lo
Ambiente
Interno

Evaluacin
y

Promocin
Descenso
Reemplazo
Retiro

1.4 Factores Humanos en la administracin


OBJETIVO: Describir los factores humanos bsicos que afectan la administracin.
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes,
las personas involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellas. Mediante la funcin de direccin los
administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propsitos de
la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los
empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades.
1.5. Multiplicidad de papeles y consideraciones de la persona integral.

Las personas son mucho ms que un factor productivo en los planes de la


administracin. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones;
son consumidores de bienes y servicios y, de esta forma, influyen de modo
fundamental sobre la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias,
asociaciones mercantiles y partidos polticos. En estos diferentes roles establecen
leyes que gobiernan a los administradores, normas ticas que guan su
comportamiento y una tradicin de dignidad humana que es una caracterstica
importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas a
quienes ellos dirigen son miembros de interactuantes de un amplio sistema social.
1.5.1 Singularidad de las personas.
Las personas desempean diferentes roles, pero tambin son diferentes entre
ellas. No existe una persona promedio. Sin embargo, con frecuencia en las
empresas se supone todo lo contrario. Las empresas desarrollan reglas,
procedimientos, programas de trabajo, estndares de seguridad y descripciones
de puestos; todo bajo el supuesto de que las personas son esencialmente
similares. Por supuesto, esta suposicin es altamente necesaria en los esfuerzos
organizados, pero es igualmente importante reconocer que los individuos son
nicos y que tienen necesidades, ambiciones, actitudes diferentes, deseos de
responsabilidades diferentes, niveles de conocimientos y aptitudes y potenciales
diferentes.
A menos que los administradores comprendan la complejidad e individualidad de
las personas, es posible que apliquen errneamente las generalizaciones sobre
motivacin, liderazgo y comunicacin. Aunque generalmente los principios y
conceptos son ciertos, se deben adaptar a situaciones especficas. En una
empresa no se pueden satisfacer por completo todas las necesidades del
personal, pero los administradores tienen bastante libertad para hacer arreglos
individuales. Aunque los requisitos del puesto con frecuencia se derivan de los
planes de la empresa y de la organizacin, este hecho no excluye necesariamente
la posibilidad de adecuar el trabajo para que se adapte a la persona en una
situacin especfica.

1.5.2 La importancia de la dignidad del personal


Administrar implica lograr los objetivos de la empresa. Obtener resultados es
importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas. El
concepto de la dignidad individual significa que a las personas se les tiene que
tratar con respeto, sin importar cul sea su puesto en la organizacin. El
presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de primera lnea y el
trabajador contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno de ellos es
nico, con capacidades y aspiraciones diferentes, pero todos son seres humanos
y todos merecen ser tratados como tales.
1.5.3 Consideracin de la persona como un todo.
No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos de que se les
considere como individuos integrales, no tanta solo con caractersticas separadas
y diferentes como pueden ser el conocimiento, las aptitudes, las habilidades o los
rasgos personales. Una persona tiene todo esto en grados diferentes. Es ms:
estas caractersticas se interrelacionan entre s y su predominio en situaciones
especficas cambia con rapidez y de un modo impredecible. El ser humano es una
persona total sobre la que influyen factores externos. Las personas no pueden
despojarse de la influencias de estas fuerzas cuando van a trabajar por lo cual los
administradores deben reconocer estos hechos y estar preparados para hacerles
frente.
1.6 Motivacin y motivadores.
OBJETIVO: Explicar los significados de motivacin y motivadores.
Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o
inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos
fisiolgicos de agua, aire, alimento, sueo y vivienda. Otras necesidades se
pueden considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la
posicin social, el afecto, el dar, el logro y el autorrespeto. Naturalmente que estas
necesidades varan en intensidad y con el tiempo de acuerdo con las personas-

1.6.1 Motivacin
La motivacin es un trmino general que se aplica a toda clase de impulsos y
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan

a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confan

satisfacern estos impulsos y deseos en inducirn a los subordinados a actuar en


la forma deseada.
1.6.2. Complejidad de la motivacin.
Basta un momento para comprender que en cualquier instante, los motivos de una
persona pueden ser bastante complejos y con frecuencia contradictorios. Una
persona puede sentirse motivada por el deseo de bienes y servicios econmicos
(abarrotes, una casa mejor, un carro o un viaje) e incluso estos deseos quiz sean
complejos y contradictorios (se debe comprar un nueva casa o un carro?). Al
mismo tiempo la persona podra desear autoestima, posicin social, una
sensacin de logro o relajamiento (quin no ha sentido el conflicto entre la
exigencias de tiempo de un empleo y el deseo de jugar golf o de ir a ver una
pelcula?.
1.6.3 Motivadores.
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las
motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos
identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los
medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o
destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.
El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos
estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el
personal de un negocio que ha desarrollado una reputacin de excelencia y de
alta calidad tiene a sentirse motivado para mejorar an mas esta reputacin. En
forma similar, el ambiente de un negocio en el que el desempeo administrativo es

eficaz y eficiente, tiene a alimentar un deseo de contar con una administracin de


alta calidad entre la mayora, o entre todos, los administradores y el personal.
Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona.
Es el factor decisivo de lo que hace sta. Es obvio que en cualquier empresa
organizada los administradores deben

preocuparse por los motivadores y ser

incentivos en su uso. Con frecuencia, las personas pueden satisfacer su deseo de


la afiliacin al participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una
empresa, cubrir las necesidades econmicas desarrollando un trabajo tan slo lo
suficientemente bien para irla pasando, o satisfacer las necesidades de posicin
social dedicando tiempo a trabajar para un partido poltico. Por supuesto que lo
que tiene que hacer el administrador es usar aquellos motivadores que conducirn
a las personas a desempearse de un modo eficaz para la empresa que las
emplea.
1.7 TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.
OBJETIVO: Explicar la teora de la jerarqua de necesidades.
Una de las teoras de la motivacin ms ampliamente conocidas es la teora de la
jerarqua de las necesidades desarrollada por el Psiclogo Abraham Maslow.
Maslow orden las necesidades humanas
asciende

segn un orden jerrquico, que

desde el punto ms bajo hasta el ms alto. Asimismo, lleg a la

conclusin de que cuando se satisface un grupo de necesidades, ste deja de ser


un motivador.
1.7.1 .La jerarqua de las necesidades.
Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de
importancia ascendente son las siguientes:
1.

Necesidades fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para


mantener la vida, como el alimento, al agua, el calor, la vivienda y el sueo.
Maslow afirma que mientras no se satisfagan estas necesidades hasta el

grado necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las
personas.
2. Necesidades de estabilidad, o seguridad: se trata de las necesidades de
estar libres de daos fsicos y del temor de perder un empleo, un bien, el
alimento o la vivienda.
3. Necesidades de afiliacin o aceptacin: puesto que las personas son seres
sociales, necesitan pertenecer, ser aceptador por los dems.
4. Necesidades de estima: segn Maslow, una vez que las personas
comienzan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a desear la
estima, tanto de s mismas como de los dems. Esta clase de necesidad
produce satisfacciones tales como poder, prestigio, posicin social y
seguridad en s mismos.
5. Necesidad de autorrealizacin: Maslow la considera como la necesidad
ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz
de ser; de desarrollar al mximo el potencial propio y lograr algo.

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW


1.8 Tcnicas especiales de motivacin.
OBJETIVO: Analizar las tcnicas motivacionales especiales, en particular aquellas
que hacen hincapi en la calidad de vida de trabajo.
1.8.1 el dinero.

El dinero como motivador, nunca se puede pasar por alto. Bien sea bajo la forma
de salarios, trabajo a destajo (recibir pago por las unidades producidas con un
cierto nivel de calidad) o cualquiera otra remuneracin por incentivos, primas
opciones de acciones, seguros pagados por la compaa, o cualquiera de las otras
cosas que se les pueden dar a las personas por su desempeo, el dinero es
importante. Y como lo han sealado algunos autores, con frecuencia el dinero
significa ms que su valor monetario. Tambin puede significar posicin o poder.
Los economistas y mas mayora de los administradores tienden a ubicar al dinero
en un nivel muy alto en las escala de motivadores, mientras que los cientficos de
la conducta tienden a colocarlo en un nivel muy bajo. Probablemente ninguno de
los dos puntos de vista sea correcto. Sin embargo, si el dinero es la clase de
motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar varias cosas:
1. Que el dinero como dinero, es probable que sea ms importante para las
personas que mantienen una familia que para las que ya han llegado en el
sentido de que sus necesidades monetarias no son tan perentorias.
2. Probablemente es cierto que en la mayor parte de los negocios y de otras
empresas, el dinero se usa como un medio para mantener una organizacin
con el personal adecuado y no principalmente como un motivador.
3. El dinero como motivador tiende a perder cierta importancia debido a la
prctica de asegurarse de que los sueldos de los diversos administradores
de la compaa sean razonablemente similares.
4. Para que el dinero sea un motivador eficaz, quienes ocupan los diversos
puestos, incluso en un nivel similar, deben recibir sueldos y bonos que
reflejen su desempeo individual.
1.8.2. Participacin.
Una tcnica que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la teora y la
investigacin

de la motivacin

es la creciente conciencia y uso de la

participacin. Es raro que las personas no se sientan motivadas cuando se les


consulta sobre las acciones que les afectan, al participar en el acto. Adems, la
mayora de las personas en el centro de una operacin tienen conocimientos tanto
de los problemas como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la
forma correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimientos
valiosos para el xito de la empresa.

La participacin tambin es una forma de reconocimiento. Resulta atractiva


para la necesidad de afiliacin y aceptacin. Sobre todo le da a las personas
una sensacin de realizacin.
1.8.3 Calidad de vida en el trabajo (CVT)
Uno de los enfoques ms interesantes sobre la motivacin es el programa de la
calidad de vida en el trabajo (CVT), el cual es un mtodo de sistemas para el
diseo de

puestos

y un desarrollo prometedor en la amplia rea del

enriquecimiento de los mismos, combinado con una base de sistemas


sociotcnicos de enfoques de la administracin. La CVT no es slo un enfoque
muy amplio para el enriquecimiento
Del puesto, sino tambin un campo interdisciplinario de investigaciones y accin
que combina la psicologa y la sociologa industrial y organizacional, la ingeniera
industrial, la teora y el desarrollo organizacional, la motivacin y la teora del
liderazgo y las relaciones industriales.
1.9. Definicin de Liderazgo.
OBJETIVO: Definir el liderazgo e identificar sus componentes.
Influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntariamente y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En
teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no slo la disposicin
para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.
El celo es ardor, ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza
refleja experiencia y capacidad tcnica. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus
objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan atrs
del grupo empujndolo, sino al frente del mismo, facilitando su avance e
inspirndolo para lograr las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el
director de una orquesta, cuya funcin es producir un sonido coordinado y corregir
el ritmo mediante el esfuerzo integrado de los msicos. De la calidad del liderazgo
del director depende la ejecucin de la orquesta.

1.9.1 Componentes del liderazgo.

Los lderes prevn el futuro: inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el


curso de la misma. Lee Iacocca, de Chrysler, y Jack Welch, de General Electric,
han generado una nueva visin para sus compaas. Los lderes deben inculcar
los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de
asumir riesgos calculados como si se refieren a la preocupacin por los
empleados y los clientes.
Todo grupo de persona que d al mximo rendimiento posible tiene al frente
alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta caracterstica al parecer est
integrada por lo menos por cuatro componentes importantes:
1. Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes.
3. Capacidad para inspirar y
4. Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al que en
todas las dems prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, las
clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivacin, pero
otra es saber aplicar estos conocimientos a las personas y las situaciones. El
administrador o cualquier otro lder que conozca, por lo menos, el estado actual de
la teora de la motivacin y que comprenda los elementos de la misma est ms
consciente de la naturaleza y la intensidad de las necesidades humanas y en

mejor posicin para definir y disear formas de satisfacerlas y administrar para


obtener la respuestas deseadas.
Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que
apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores
parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades, la inspiracin
proviene tambin de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y
atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los
seguidores de lograr lo que quieren los lderes. ste no es un asunto de
satisfaccin de las necesidades, sino que se trata de una situacin en que las
personas dan un respaldo desinteresado al paladn elegido. Los mejores ejemplos
de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperadas, atemorizantes:
una nacin sin preparacin en vsperas de una batalla, un campo de prisioneros
con una moral excepcional o un lder derrotado a quien no abandonan sus fieles
seguidores. Algunos pueden argumentar que esa clase de devocin no es
completamente desinteresada, que en inters de aquellos que se enfrentan a la
catstrofe seguir a la persona en quien confan. Pero pocos podran negar el valor
del atractivo personal en cualquiera de estos casos.
El cuarto ingrediente del liderazgo se relaciona con el estilo del lder y el ambiente
que desarrolla. La intensidad de la motivacin depende en gran parte de las
expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima
necesario, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as
como de un clima organizacional. El conocimiento de estos factores ha conducido
a una considerable investigacin

sobre el comportamiento del liderazgo y al

desarrollo de varias teoras al respecto.


Los puntos de vista de aquellos que han abordado desde hace tiempo al liderazgo
como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales tienden a confluir con el
punto de vista de que las tareas principales de los administradores son el diseo y
el mantenimiento de un ambiente propicio para el desempeo.
1.9.2 Enfoques del liderazgo.

OBJETIVO: Describir los enfoques de caractersticas del liderazgo.


Antes de 1949, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran parte en
intentos por detectar los rasgos que poseen los lderes. Basados en la teora del
gran hombre segn la cual los lderes nacen, no se hacen, idea que data de la
poca de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de
identificar las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de diversos
lderes. La teora del gran hombre perdi mucha de su aceptacin con la
aparicin de la escuela conductista de la psicologa.
Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos. Ralph M. Stogdill
descubri que varios investigadores identificaron rasgos especficos relacionados
con la capacidad del liderazgo. Cinco son fsicos (entre ellos la energa, apariencia
y altura); cuatro, de inteligencia y capacidad; diecisis de personalidad (como la
adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos); seis se
relacionan con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve
son sociales (la cooperacin, las habilidades interpersonales

y la capacidad

administrativa).
El estudio de la importancia de los rasgos para el liderazgo contina: ms
recientemente se identificaron las siguientes caractersticas fundamentales del
liderazgo: impulso (que incluye logros, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y
tenacidad), motivacin de liderazgo (la aspiracin a dirigir, pero no a abusar el
poder por s mismo), honradez e integridad, confianza en s mismo (la cual
presupone estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva

y conocimiento del

negocio. Menos clara es la repercusin de la creatividad, la flexibilidad y el


carisma sobre la eficacia del liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy til
para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todas las caractersticas y
muchos que no son lderes pueden poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de
los rasgos tampoco proporciona indicios sobre cunto de cada rasgo debe tener
una persona. Ms an, las docenas de estudios que se han hecho no concuerdan

sobre cules rasgos son de liderazgo o cules son sus relaciones con casos
reales de liderazgo. La mayor parte de los denominados rasgos son en realidad
patrones de conducta.
1.9.3 Conducta y estilos de liderazgo.
OBJETIVO: Analizar varios estilos de liderazgo con base en el uso de la
autoridad.
1.9.3.1 .Estilos basados en el uso de la autoridad
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron
con base en la forma en que los lderes utilizan su autoridad. Se consideraba que
los lderes aplicaban tres estilos bsicos. El lder autocrtico ordena y espera
obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o
conceder recompensas y castigos. El lder democrtico, o participativo, consulta
con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participacin de los mismos. Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma
accin alguna sin la participacin de los subordinados y aquel que toma las
decisiones pero consulta con subalternos antes de hacerlo.
El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya
que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos
lderes dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias
metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las
operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando
principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo.
1.9.4 Autoridad.
OBJETIVO: Comprender la naturaleza de la autoridad y el poder.
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la organizacin, ser til
distinguir entre autoridad y poder. El poder, concepto mucho ms amplio que
autoridad, es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir

sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una


organizacin es el derecho en un puesto ( y a travs de l, el derecho de la
persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones
que afecten a otros. Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero dentro del
ambiente de una organizacin.

1.9.5 el lder del futuro


El papel de los lderes como se les denomina es no preocuparse por el futuro, sino
trabajar por conseguir el futuro que se quiere. Es decir, el liderazgo del futuro no
es el definido por la sociologa en los aos cincuenta, el cual reconoca la
importancia de las lites sociales para liderar las masas. No, aqu estoy diciendo
que los mitos sobre el lder nunca han existido. Antes por el contrario, el avance de
las ciencias sociales ha comprobado que todos tenemos el potencial de ser lo que
queramos como personas o como sociedad.
Lder y liderazgo son palabras que van de boca en boca y por lo tanto han tenido
muy poco significado. Sin embargo, todos reconocen que este es un factor que no
poseen los pases en desarrollo. No en vano los jvenes lo atacan, los mayores a
travs de l se vuelven ms sabios. Los padres lo han perdido y las autoridades lo
buscan. Los tecncratas lo alaban, los artistas lo menosprecian y los acadmicos
lo desean. El liderazgo es como el abominable hombre de las nieves, sus huellas
estn en todas partes, pero hasta ahora nadie ha podido verlo
La situacin actual exige una visin global y estratgica del liderazgo, no solo de
unos pocos lderes de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos
en cada trabajo. El liderazgo es la clave del xito personal y organizacional. Si el
liderazgo ofrece una visin de lo que uno puede llegar a ser y ayuda a que esa
visin se vuelva realidad, entonces se puede crear organizaciones vigorosas y
viables. Varias teoras del comportamiento humano han afirmado que la
transformacin slo se consigue en la organizacin y en la comunidad, a travs
del liderazgo. En palabras de Warren Bennis, el lder es aquella persona que

compromete a la agente a la accin, quien transforma seguidores en lderes, y


quien puede convertir lderes en agentes de cambio.
Sin duda el liderazgo ha cambiado sustancialmente en el tiempo; as por ejemplo,
las capacidades de los lderes han permanecido estables, pero la comprensin de
qu es, cmo funciona y cmo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado. Se
reconoce de una parte que los lderes son fsicamente fuertes, y trabajadores
anormalmente tenaces. Hasta el presente existen varias definiciones de liderazgo,
pero no existe una comprensin clara e inequvoca acerca de qu distingue a un
lder de alguien que no lo es y, aquel que es eficiente de un ineficiente, y a una
organizacin eficaz de una ineficaz
"Nunca tantas personas han trabajado tanto para decir tan poco". Y an hoy no
existe una Definicin completa y adecuada sobre lo que es el liderazgo. Las
definiciones reflejan la realidad y, algunas veces, tan solo supuestos. Sin duda,
como dijo Braquer del arte, lo nico que importa
es aquella parte que no puede explicarse; lo mismo debe afirmarse del liderazgo.
En palabras de Burt Nanus, el liderazgo es lo mismo que el amor, se conoce de su
existencia, pero no se puede definir. Las definiciones en liderazgo son difciles de
dar y cuando se han dado ninguna ha resistido la prueba del tiempo.
Sin embargo, en los tiempos de turbulencia e interdependencia que vivimos es
necesario definir lo que debe ser el lder del futuro. Una visin de esta la presenta
John Naisbitt, en su obra las Megatendencias, en la cual se dice que el lder debe
posibilitar el paso de una sociedad industrial a una sociedad de la informacin; de
una tecnologa forzada a la alta tecnologa; de la economa nacional a la economa
mundial; del corto al largo plazo; de la centralizacin a la descentralizacin; de la
ayuda institucional a la auto-ayuda; de la democracia representativa a la
democracia participativa; de jerarquas a redes de trabajo; del Norte al Sur y de
una de dos opciones a opciones mltiples.
El lder del futuro es la persona que tiene poder, puesto que ste es su
instrumento de trabajo; es la energa bsica para iniciar y continuar la accin,

traduciendo la intencin en realidad. Bertrand Russell dijo: "El concepto


fundamental de la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la
energa es el concepto fundamental de la fsica"(15). El poder existe en la
naturaleza, es la lucha de contrarios, es decir, desde que se nace hasta que se
muere. En otras palabras, el poder es el ms necesario de los elementos exigidos
para el progreso humano, pero, a la vez, del que ms se desconfa.
Histricamente, "en lugar de organizar, los lderes han controlado; han
administrado la represin, en vez de la expresin, y han desatendido a sus
seguidores en vez de hacerlos evolucionar" (Bennis).
Sin embargo, el poder y el uso del mismo es algo que ha despertado sentimientos
contradictorios en las personas. Para algunos, el poder es algo fundamental en la
vida humana puesto que sin l no se sienten capaces de vivir. Para otros, el poder
solo significa corrupcin y aquellas personas que buscan el poder absoluto
terminan absolutamente corrompidos.
Estas interpretaciones sobre el poder reflejan la actitud de suspicacia y aversin
que algunas personas tienen sobre aquellas que lo controlan o son muy
poderosas.
A pesar de esto, la publicacin de novelas y de biografas de personas legendarias
y poderosas parece reflejar en todos los individuos una fascinacin hacia el poder,
por cuanto a travs de ste creen que pueden modificar las condiciones de vida de
la gente o de las organizaciones sociales. La mayor parte de las personas asocian
el poder al deseo de ser poderoso. Es decir, tener el control infinito sobre las
personas y las instituciones. Esto se ve reflejado, por ejemplo, en las campaas
electorales para la presidencia o el congreso de una nacin. Es comn observar a
los candidatos polticos comprometindose con la presentacin de proyectos de
ley para restaurar el poder y las fortalezas de la nacin. Sea cual fuere su
percepcin del poder, lo nico cierto son las actitudes contradictorias que la gente
tiene sobre este, puesto que son atrados o repelidos por l.

El lder del futuro debe tener inters en el tema del poder. MacClelland ha
estudiado a los ejecutivos del sector privado, por ejemplo, y ha encontrado que el
poder para ellos significa tener un alto nivel de necesidades de logro. Es decir, se
ven como ms poderosos cuando mas exitosos son en su trabajo. O sea, segn
este segmento de la poblacin, concentran mayor poder cuando tienen altas
expectativas por satisfacer. En el caso contrario, se identifica a las personas como
dbiles o sin poder. Entonces, aqu se observa que el poder no significa controlar
o manipular a la gente, sino que tiene que ver con sus propias expectativas de
vida para poder liderar.
De acuerdo con McClelland, el lder del futuro debe significar xito en la creacin
de los sentidos de responsabilidad, de alta productividad, de alta moral en el
trabajo, en el espritu y en los equipos de trabajo. Otra interpretacin comn del
poder es la necesidad que experimentan ciertas personas de ejercer influencia
sobre las acciones de los dems. Esta interpretacin del poder implica control,
manipulacin y posiblemente agresin. Es decir, el mtodo del poder es ir en
contra de la voluntad de los dems; esto justamente no deben ser las
caracteriscas del lder del futuro.
Es bastante lo que se ha escrito sobre los lderes del futuro y del futuro en si
mismo. Sin embargo, la mayora de los expertos en prospectiva vislumbran el
futuro cargado de alta tecnologa y sin la participacin activa del ser humano,
como parte de ese futuro que todos queremos tener. Quizs lo nico comn entre
los tratadistas del tema es lo relacionado con la corriente del cambio. Es tan
poderoso lo que se vislumbra en el futuro, que desde ya se puede afirmar que
todas aquellas personas o instituciones que no cambien, o no se adecuen al
cambio, sern estrepitosamente derribadas. Se ve el futuro transformando valores
y arrancando las races del pasado. Entonces se considera que el cambio es el
fenmeno por medio del cual el futuro tiene vigencia e invade nuestras vidas.
Alvin Toffler en su obra el Shock del Futuro planteaba que el futuro no solo
significa el tiempo venidero, sino que la aceleracin del cambio en nuestro tiempo
es lo que constituye el futuro de la humanidad. Esta fuerza vital es lo que

desencadena consecuencias personales, psicolgicas y sociolgicas. Entonces, la


muerte de la permanencia en el pasado o en el presente es lo que significa estar
en el tiempo futuro. El mismo autor sostiene que el futuro para algunas personas
ser como una colisin brusca, que los har sufrir enormemente en todos los
aspectos de la vida y, debido a esto, afirmaran que el futuro llega demasiado
pronto.
El fsico Sir George Thompson, ganador del Premio Nobel, indicaba que el futuro
solo era comparable con lo que haba pasado en el cambio de la invencin de la
agricultura a la edad neoltica(20). Es decir, el futuro se ve como el cambio radical
de la sociedad. Por su parte, el filsofo Sir Herbert Read, en su obra New Reality
of the Art, sostena que estamos viviendo una revolucin fundamental, solo
comparable con aquella sucedida hace muchos siglos, al pasar del perodo
Paleoltico al Neoltico(21). Otros investigadores como Kurt W MarK en su obra
Dioses, Tumbas y Sabios, sostiene que estamos viviendo la terminacin de una
era de la humanidad que empez hace ms de cinco mil aos.
Histricamente, el futuro ha sido visto como el cambio radical de la forma de hacer
y mover cosas. As por ejemplo, en un corto lapso de vida la sociedad ha visto
terminar los yugos de la agricultura y el trabajo manual. Solo acabando estas
formas de vida fue como se dio paso a la economa de servicio. Fueron casi diez
mil aos de agricultura, un siglo o dos de industrializacin y ahora se abre ante
nosotros el futuro del super industrialismo(23). El planificador y filosofo social
francs Jean Fourasti, ha declarado que nada ser menos industrial que la
civilizacin nacida de la revolucin industrial.
Es cierto que para millones de personas el cambio es el futuro y se preparan para
afrontarlo; sin embargo, tambin es cierto que se puede observar millones de
sonmbulos que se pasean por la vida como si nada hubiese cambiado en el siglo
pasado, y como si nada hubiese de cambiar jams. Estas personas no son el
prototipo del lder del futuro, puesto que estn viviendo de espaldas a uno de los
periodos ms excitantes de la historia humana. Algunos intentan evadir, cerrar la
puerta al cambio, como si con alejarlo pudieran prescindir de l. Quizs no sea lo

ms inquietante conocer esta clase de seres humanos, sino el hecho de encontrar


gente educada y refinada en diversos aspectos, que considera muy amenazante la
idea de cambiar y por lo tanto intentan negar su existencia.
Los moradores de la tierra estamos divididos no solamente por la raza, por el
concepto de nacin, o por la religin o la ideologa, sino tambin por su posicin
en el tiempo. As por ejemplo, al examinar las diversas poblaciones del planeta,
encontramos grupos de personas que siguen viviendo de la caza y buscando la
comida, tal como lo hacan sus antepasados miles de aos atrs. Otros, que
constituyen la mayora, dependen de la caza o de la recoleccin de frutos
silvestres o de la agricultura; viven en muchos aspectos como sus antepasados de
hace siglos.
Estos dos grupos representan el 70%(26) de la poblacin actual, es decir, son
gente del pasado. En cambio, algo ms del 25% de la poblacin del planeta forma
parte de las sociedades industrializadas. Viven de una manera moderna. Son
productos de la primera mitad del siglo veinte y han sido moldeados por la
mecanizacin y la instruccin en masa, pero tambin conservan huellas del
pasado agrcola de su propio pas. Son, en efecto, la gente del presente. El
restante dos o tres por ciento de la poblacin no es gente del pasado ni del
presente, puesto que sus principales centros de cambio son tecnolgicos y
culturales. Centros acadmicos de prestigio mundial son sus referencias.
Hay millones de hombres y mujeres de los que se puede decir que viven en la vida
del futuro. Son ellos los precursores del cambio. Algunas veces ellos mismos no lo
saben, puesto que viven como muchos millones el da de maana. Aunque solo
representan un pequeo porcentaje de la poblacin global, forman una nacin
internacional del futuro. Son entonces los agentes avanzados del hombre, son los
primeros ciudadanos de la sociedad super industrial; actualmente se puede decir
que estn en los dolores del parto.
Qu les diferencia a estos seres humanos del resto de la sociedad? Ciertamente,
son ms ricos, estn mejor educados, se mueven ms que la mayora, viven ms

tiempo, pero su caracterstica especfica como lderes del futuro es que se han
adaptado ya al acelerado ritmo de vida. Viven ms de prisa que los dems.
Alvin Tofler en su libro la Tercera Ola sostiene que a medida que irrumpe en
nuestras vidas una nueva civilizacin, la preocupacin inmediata es preguntarnos
si nosotros seguimos viviendo como era la civilizacin a la cual pertenecamos. Al
ser expuestos a nuevos valores, costumbres, rutinas y respuestas, no es de
extraar que nos sintamos como gente del pasado, o como reliquias de la era
industrial.
Pero si algunos de nosotros somos anacrnicos, tambin es cierto que existen
ciudadanos anticipados de la prxima civilizacin. Es decir, los lderes del futuro.
Cuando contemplamos la decadencia y la desintegracin que nos rodea, podemos
ver los emergentes rasgos de la personalidad del futuro, el advenimiento del
hombre nuevo.
La imagen de un ser nuevo siempre ha estado presente en todos los sitios del
mundo. As, por ejemplo, en la extinta Unin Sovitica se hablaba de la llegada del
hombre socialista. Trostski fue quien ms poticamente se expres sobre el
humano del futuro; sostena, ser incomparablemente ms fuerte, ms sabio y
ms perceptivo. Su cuerpo se tornar ms armonioso, sus movimientos ms
rtmicos y su voz ms melodiosa. Agregaba que su forma de vida adquirira una
calidad dramtica y que el hombre medio tendra que tener las cualidades de un
Aristteles, de Goethe o de Marx.
Hace muy poco Frantz Fanon anunciaba el advenimiento de un hombre nuevo,
que tendra una mente nueva. El Che Guevara tambin imaginaba al hombre ideal
del futuro como un ser poseedor de una vida interior ms rica. Reszler, por su
parte, sealaba persuasivamente que detrs de la mayor parte de estas imgenes
del hombre nuevo acechaba nuestro viejo y conocido salvaje, y por lo tanto, si
queramos ser gente del futuro debamos luchar para que el pasado no nos atara.
Adems, Reszler recuerda que no se debe olvidar que los regmenes han

intentado conscientemente engendrar un hombre nuevo y de ordinario han dejado


una estela de desolacin totalitaria.
Sea cual fuere la imagen del lder del futuro, lo cierto es que debe dominar el
contexto y la creacin del estado de nimo de la nueva sociedad. Debe ser la
persona que pueda concebir y expresar metas que eleven a la gente por encima
de sus mezquinas preocupaciones, para alcanzar objetivos dignos de sus mejores
esfuerzos.
Charles Dickens escribi de una forma simple lo que deba ser el ser del futuro:
me he preocupado mucho por su educacin; le dej vagar por las calles cuando
era muy chico y lo dej que se las arreglara como pudiera. Es la nica manera de
hacer que un muchacho se vuelva listo, si seor. Esta expresin lo que significa
es que para formar parte del ser del futuro, se tiene que conocer el mundo tan bien
como se conoce as mismo.
El ser del futuro, a decir de Kurt Lewis, es un innovador, es capaz de hacer cosas
que no se han hecho, es el que se adelanta a todos. Es adems el que hace
cosas nuevas y vuelve nuevas las cosas viejas. Es el que habiendo aprendido del
pasado, vive en el presente y tiene puesto un ojo en el futuro. El lder del futuro
segn Eric Hoffer, es el que tiene la capacidad de aprender y de reinventar lo que
ya se aprendi.
Finalmente, Stephen Covey en su libro Liderazgo Centrado en los principios,
reconoce que el lder del futuro es el que est dispuesto a ayudar a la gente para
que sta encuentre un significado para sus vidas y para que se realicen. Es parte
del ser del futuro aprender a hacer una arquitectura social que anime a las
personas brillantes para que trabajen juntas y que desplieguen su propia
creatividad. Michael Z. Brooke en su libro el Ejecutivo Visionario, propone que el
hombre de la era del conocimiento y las comunicaciones tiene que desarrollar el
sentido de direccin, el sentido de informacin y el sentido de la cooperacin.
GLOSARIO

Administracin: tambin conocida como Administracin de empresas es la


ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener
el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,

dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.


Motivacin: son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este

trmino est relacionado con voluntad e inters.


Motivadores: se refiere a las condiciones especficas por las cuales se

activa el organismo hacia un objetivo.


Necesidades: para una persona es una sensacin de carencia unida al
deseo de satisfacerla. Ejemplo: sed, hambre, fro, afecto, logro, realizacin,

poder etc. Las necesidades son inherentes en el ser humano.


Lder: Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn,
mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los
otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el
proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que est

comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto.


Liderazgo: es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso

administrativo de la

organizacin).
Autoridad: En cambio, la autoridad est unida a la legitimidad, dignidad,
calidad, excelencia de una institucin o de una persona. Es lo que desde el
punto de vista del Estado, puede ser considerado como el poder ejercido
por una persona legitimada por una institucin o razn conforme a unas
funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando
una persona tiene autoridad se deduce que tiene actitud para mandar (o
imponer su punto de vista o hacerse respetar). As, cuando el individuo

tiene la autoridad o si se quiere sta, se est autorizada a actuar, a


ejercer un determinado poder. En este mbito, autoridad est ligada a

potestad.
Poder: El poder es un hecho real. Una voluntad se impone a otra por el
ejercicio de la fuerza.

BIBLIOGRAFA

Administracin una perspectiva global,

McGraw Hill.
Elementos de Administracin, Harold Koontz, Heinz Weirich. McGraw Hill.
Administracin, teora y aplicaciones, Rue y Byars.
Adems puede complementar consultando otros textos de administracin,

Harold Koontz, Heinz Weirich.

revistas, artculos y publicaciones especializadas, as como puede valerse


de la internet.
WEBGRAFA

http://www.monografias.com
http://es.wikipedia.org/wiki
http://www.genv.net/es-us/node/967

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
JOHNSON Scholes. Direccin estratgica. Prentice Hall.
HESSELBEIN F. Etal. El Lder del futuro. Colombia. DEUSTO S.A. 1997
Biblioteca prctica de negocios. Tomo I y II. McGraw Hill.
Revistas especializadas:
o Dinero.
o Clase empresarial.
o Apertura econmica.
o La nota econmica.
La consulta de artculos en estas revistas especializadas, pone en contacto al
estudiante con la problemtica empresarial de nuestro pas y la aplicacin de los
avances tecnolgicos en nuestro medio.

AUTOEVALUACIN
1. Qu entiendes por direccin?
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2. Cul es la importancia de la direccin para el trabajo en la empresa?
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3. Explica de manera adecuada cuales son las competencias de la funcin directiva?
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4. Explica cuales son las caractersticas que debe poseer del lder del futuro
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