RESUMEN

EJECUTIVO

Un estudio realizado entre 2500 ejecutivos de todo el mundo

demostr que para una gran mayora la unin intergeneracional
representa el mayor riesgo en su compaa, y un porcentaje an mayor
lo ubic entre los principales tres riesgos.
LYNDA GRATTON, FUTURE OF WORK CONSORTIUM, 2011

Mucho se ha escrito sobre el conflicto intergeneracional que se est gestando en nuestros lugares de trabajo. Con cinco
generaciones conviviendo en el mismo espacio laboral (hoy, ms que nunca), muchos investigadores perciben un
clima donde reinan la tensin y los malentendidos. Por eso no sorprende que las organizaciones se preocupen sobre el
impacto que esta tensin puede tener en la productividad y la creatividad.

Hemos analizado los datos de ms de cinco millones de empleados de todo el mundo. Estos datos, elaborados a partir
de mltiples fuentes provenientes de diversos sectores del entorno laboral, permiten comparar entre diferentes
generaciones. Las generaciones se dividen en cinco grandes categoras:

TRADICIONALISTAS

1928 1944

Valoran la autoridad y la gestin jerrquica y tradicional; trabajadores; ser un

hroe; frugales

BABY BOOMERS

1945 1964

Esperan un cierto respeto por sus opiniones; adictos al trabajo; s lo que quieras
ser, juventud eterna; el jubilarse como liberacin.

GENERACIN X

1965 1979

Se sienten cmodos con la autoridad; quieren que se los escuche; dispuestos a

trabajar tanto como sea necesario; no cuentes con eso y cudate; importancia
del equilibrio entre el trabajo y la vida personal

GENERACIN Y

1980 1994

Al respeto hay que ganrselo. Eres una persona especial; los logros, ahora;
tecnolgicos y orientados a las metas y los logros.

GENERACIN Z

1995+

ractersticas. Nativos de la era digital, toman

An no se han iden
decisiones rpidamente; hiperconectados

LA GENERACIN Y ES LA MENOS POSITIVA.

Hemos encontrado una tendencia asombrosa en relacin con la actitud positiva en el lugar de trabajo. La Generacin Z califica
sus experiencias y expectativas de manera muy positiva, mientras que la Generacin Y es la menos positiva. Sin embargo, a
medida que aumenta la edad, Generacin X en adelante, mejoran las percepciones y la experiencia, alcanzando el apogeo
cuando los empleados se acercan al momento de jubilarse.
LA ACTITUD POSITIVA EN EL LUGAR DE TRABAJO

MEJORES COMPAAS PARA EL

LIDERAZGO
ENCUESTA DE EMPLEADOS
TRADICIONALISTAS

GEN X

GEN Y

BABY BOOMERS

GEN Z

75
70
65
60

Veamos tres hiptesis:

Hiptesis 1: La culpa es de la Generacin Y: son demasiado
exigentes
Las generaciones estn expuestas a un conjunto especfico
de fuerzas del entorno que producen una serie nica
de caractersticas para esa generacin en particular. En
consecuencia, la actitud poco positiva de la Generacin Y
podra atribuirse a sus rasgos particulares. Bautizados como
la generacin yo yo yo, los integrantes de esta generacin
han sido objeto de muchas pginas que han hablado de su
naturaleza egocntrica y sus altas expectativas. Consentidos
por sus padres y con una infancia que transcurri en un
entorno de volatilidad econmica, estos jvenes estn
habituados a tenerlo todo de la manera que ellos quieren.
Sin embargo, tambin son muy independientes al tener
acceso sin precedentes a la tecnologa y la educacin. A
diferencia de ellos, los de la Generacin Z tienen un perfil
ms realista. Como crecieron en un ambiente de mayor
violencia y mayores dificultades econmicas, se los describe
como ms resilientes y pragmticos que sus primos Y. Por
eso, la marcada declinacin de los niveles de positividad
en el trabajo podra atribuirse a la diferencia entre las
expectativas realistas de la Generacin Z y el optimismo
frustrado de la Generacin Y.
Si bien la Generacin Y tiene el menor puntaje en materia de
actitud positiva, la Generacin X y los Baby Boomers no se
quedan atrs. Cabe sealar que estos son datos mundiales. Las
experiencias de cada generacin difieren de acuerdo al pas y

a la cultura, diluyendo el impacto de cualquier efecto generacional.

Esto sugiere que las diferencias generacionales no son responsables
de las diferencias en materia de expectativas.
Hiptesis 2: La culpa es del lugar de trabajo, que no est equipado
para el Siglo XXI
Los enfoques educativos han cambiado dramticamente en
los ltimos 20 aos, dndole ms nfasis al trabajo en equipo,
al logro individual y al uso de la tecnologa. Pero acaso hemos
visto el mismo nivel de cambio en el lugar de trabajo? La
tecnologa nos permite trabajar desde cualquier lugar, y sin
embargo muchas personas siguen atadas a sus escritorios.
Nuestros hallazgos revelaron que tanto empresas como lderes
estn creando un entorno que deja disconformes a la mayora de
los empleados. El mundo laboral recin ahora est empezando a
responder a las megatendencias de hoy da, como el estilo de
vida digital, la globalizacin y el pluralismo de valores. Si bien
hay variaciones entre las generaciones, estos factores influyen en
todos los grupos etarios.
Sin embargo, esto no explica la manera en que las influencias
actuales estn impactando en las diferentes generaciones.
Siendo que la Generacin Z la de los nativos de la era digital- es
quizs la mejor equipada para el lugar de trabajo de hoy gracias
a los cambios del sistema educativo, cmo se explica que los
Tradicionalistas sean los que esgrimen las percepciones ms
positivas? Esto nos sugiere que las diferencias de actitud no pueden
explicarse nicamente a partir de las diferencias etarias.

Hiptesis 3: La culpa es de las etapas de la vida profesional; los

deseos difieren segn la edad
Las teoras sobre la vida profesional sugieren que uno busca
cosas diferentes en cada etapa laboral. Segn lo que plantea
Donald Super sobre el aspecto profesional a lo largo de la
vida, la Generacin Z actualmente est explorando sus
preferencias vocacionales; la Generacin Y se est asentando
en un nicho seguro, esperando progresar; la Generacin X est
intentando mantener sus logros; y los Baby Boomers estn
concentrados en ampliar sus fuentes de satisfaccin. Los
cambios de expectativas y percepciones, entonces, se deben
ms a la edad y a la etapa profesional que a la generacin a la
que se pertenece.
Por consiguiente, las diferencias etarias parecen ser la mejor
explicacin para estos datos. Cada generacin, desde los
jvenes que recin empiezan a trabajar hasta las personas que
estn preparndose para jubilarse, tiene diferentes objetivos
profesionales. Sin embargo, es claro que puede hacerse ms
para fomentar la integracin de los jvenes al mbito laboral
y su socializacin. Las primeras experiencias laborales son
determinantes clave de la evolucin profesional futura.
Debemos formar a los jvenes para el xito mediante una
mejor transicin desde el momento en que sopesan diferentes
opciones ocupacionales hasta la etapa de afirmarse en la
profesin elegida.
Liderazgo: lo que las distintas generaciones buscan en un jefe
Son cinco los temas que surgen como los ms importantes
para los empleados, independientemente de su edad.
1. Foco en los clientes y accionistas
2. Foco en la ejecucin
3. Trabajo en equipo
4. Toma de decisiones
5. Planificacin y organizacin

Capacidad
Tarea
Experiencia
Aptitudes
Par/Par (Profesional/Cliente)

Estas prioridades reflejan los desafos de la gestin en las

organizaciones de hoy, que son matriciales y funcionan en
red. Lo que se percibe como clave para el xito de un lder
es una hbil combinacin de empuje, trabajo en equipo y
nfasis externo.
Pero cul es la percepcin con respecto al futuro? La
Generacin X y los Baby Boomers creen que habr un
mayor nfasis en la innovacin, el liderazgo global y la
colaboracin. Por otro lado, las generaciones ms jvenes
sienten que se valorar ms la competencia tcnica y el
liderazgo decidido, y coinciden con la Generacin Z en la
futura importancia de ser un lder que se impone.
Esto suena contraintuitivo: No sera ms lgico pensar
que son las generaciones ms jvenes y conectadas las
que ms valoran la innovacin y la colaboracin? Los
hallazgos, sin embargo, reflejan el tpico sendero de
un lder a medida que progresa en su carrera. El xito
inicial viene de desarrollar y demostrar la experiencia
que uno tiene a nivel profesional. Hacer las cosas bien
por lo general se traduce en un ascenso, que a su vez
implica el desafo de coordinar esfuerzos entre individuos
y gestionar procesos. Una vez dominado el tema de la
gestin, algunas personas pasan a ocupar puestos de
liderazgo, haciendo nfasis en crear una sensacin de
propsito y definir el futuro.
Es por esto que las diferencias generacionales entre los
datos probablemente reflejen ms la etapa del desarrollo
profesional de los empleados, en lugar de la generacin
a la que pertenecen. Con ms experiencia laboral y ms
lderes de la misma generacin, los Baby Boomers y los
integrantes de la Generacin X podrn saber ms sobre
los desafos del liderazgo. Para las Generaciones Y y Z, la
visin del futuro est moldeada por la percepcin de su
prximo desafo, el cual se relaciona a ser ascendido a
otros niveles de liderazgo.

QU

Profesionalismo

C
HA
COR CER
RE LO
CT
O

E
O
RL ENT
CE AM
HAECT
RR
O

Propsito
Conceptos/Ideas/Sentimientos
Conocimiento/Vnculos
Futuro
Conductas/Actitudes/Pensamientos
Modelo a seguir en la empresa

TRANSICIN AL
LIDERAZGO

POR
QU

Liderazgo

CMO
H ACERL O
JUNTOS

Gestin

Sistemas/Conexiones/Mecanismos
Jerarqua
Presente /Tiempo real
Procesos/Procedimientos
Gerente/Empleado

Dados algunos de nuestros hallazgos, decidimos poner a prueba algunas hiptesis. Son estas conocidas percepciones un mito o una
realidad?
1. Las generaciones ms jvenes recurren a sus lderes para
que estos den sentido a su trabajo. Buscan una sensacin
de logro.
Mito: El sumar la gente al propsito de la empresa es
algo profundamente valorado en un lder, para quienes
superan los 55 aos. Sin embargo, es la Generacin Y
(comparada con las dems) la que menos valora los
esfuerzos de un lder de conectar a su gente con los
proyectos que siente cercanos a l.
2. Las organizaciones deben usar enfoques distintos
para retener a las generaciones ms jvenes. Hay
investigaciones que sugieren que los jvenes son menos
leales y ms proclives al cambio 2013 (Smola y Sutton,
2002; Deal, 2007; Anatole, 2013); y que el equilibrio
entre vida personal y laboral es ms importante que la
progresin profesional (PWC, Next Gen Study, 2013
Mito: Segn nuestros datos, todas las generaciones citan
el mismo atributo como la principal razn de permanecer
en una empresa: un trabajo atractivo y desafiante. Le
siguen en la lista la oportunidad de progresar y la
autonoma/libertad. Cuando se superan los 55 aos,
encontrarle sentido al propio trabajo reemplaza las
oportunidades de progreso profesional. Aun as, la
autonoma y la libertad siguen siendo importantes,
independientemente de la edad.
3. Cada generacin debe ser gestionada de manera distinta
para mantenerla comprometida y motivada. Dada la
diversidad de necesidades de cada generacin, los lderes
deberan adoptar diferentes aptitudes de liderazgo segn
el grupo etario de cada empleado.
Mito: Al analizar las experiencias y expectativas de
las distintas generaciones en el mbito laboral, hemos
visto surgir una clara tendencia. Sin embargo, cuando se
trata de lo que los empleados buscan en sus lderes, las
diferencias son muy pocas.
Nuestra encuesta de clima organizacional mide lo que la
gente busca en su lder versus lo que est recibiendo de l.
Desde la necesidad de claridad hasta el deseo de innovacin,
al parecer las necesidades y expectativas en relacin a
los lderes no se ven afectadas por la edad ni el grupo
generacional.

Por lo tanto los lderes no necesitan desarrollar aptitudes

generacionalmente especficas, sino que deben ser
capaces de ser flexibles y adaptar su estilo a las necesidades
de cada persona. La gente y sus necesidades laborales no
se definen segn el gnero o la cultura, y con igual criterio,
al parecer es poca la evidencia que permitira suponer que
un determinado empleado va a preferir un entorno laboral
especfico por causa de su edad.
Los lderes que mejor motivan a sus equipos y que por lo
tanto logran el mejor desempeo- se sirven de un abanico
de estilos de liderazgo diferentes. Son conscientes de que
hace falta adaptar el estilo de liderazgo a cada persona y
situacin.
EXPECTATIVAS DEL ENTORNO LABORAL INMEDIATO
Promedio de todos los factores que integran el clima
laboral, por generacin.
GEN Z

2.96
GEN Y

2.98
GEN X

2.97
BABY BOOMERS

3.002
TRADICIONALISTAS

3.003

de estilos de liderazgo diferentes. Considere los estilos que

su lder utiliza, y aydelo a optimizar su impacto.

Cada uno de nosotros cambia y evoluciona en respuesta a

los cambios de nuestro entorno. Los mejores lderes seguirn
recurriendo a la empata y a la percepcin de los atributos y
expectativas nicos de cada individuo con el fin de generar
un ambiente que saque lo mejor de cada uno, sin importar
la edad.
Asegrese de dirigir a las distintas generaciones de la mejor
manera posible, siguiendo estas premisas:
1. Crear un entorno abierto.
Es ms probable que el conflicto generacional surja
por errores de atribucin y percepcin que por causa de
diferencias vlidas. (Zemke et al, 2000). Crear un clima
que realmente pregone la diversidad y promueva el
entendimiento mutuo ayudar a superar las diferencias.
Si se fomenta un ambiente donde se pueda hablar
abiertamente sobre las necesidades de cada uno, el
resultado ser que todos se sentirn valorados. Tal
consecuencia tiene ms posibilidades de surgir del dilogo
que de las polticas.
2. Equipar a los lderes con un amplio abanico de estilos de
liderazgo.
Los lderes que mejor motivan a sus equipos y que por lo
tanto logran el mejor desempeo- se sirven de un abanico

3. Gestionar la integracin de los recin llegados.

Usted puede hacer algo ms para mantener elevado
el nivel de expectativa con el que ingresan al entorno
laboral los ms jvenes? Sus programas de socializacin e
integracin a la empresa ayudan a las nuevas generaciones
a adaptarse a medida que se asientan en la profesin que
han elegido? Mida el potencial de estos jvenes y aydelos
a desarrollar las aptitudes sociales y emocionales que
precisan para un buen desempeo en el entorno laboral.

Nuestros datos provienen de varias fuentes:

Mejores compaas para el liderazgo: un estudio
global que rene datos actuales y futuros sobre lderes
organizacionales, y que tiene por objeto desarrollarlos,
ponderarlos y aprovecharlos. Los datos de la edicin
2014 de nuestra encuesta incluyeron alrededor de 18.000
participantes de 2.100 organizaciones.
Base de datos propia: la base de datos de encuestas de
empleados de Hay Group abarca ms de cinco millones
de participantes a nivel mundial, y consigna la percepcin
que cada uno tiene de su entorno laboral. Los datos
utilizados corresponden a los ltimos cinco aos.
Encuesta de Clima Organizacional: esta encuesta integral
rene datos sobre las expectativas de los empleados
respecto de su superior inmediato y su entorno laboral, y
mide la capacidad de cada lder de crear las condiciones
propicias para la excelencia en materia de desempeo y
motivacin. Nuestra muestra incluye los datos recolectados
en los ltimos tres aos de 57.600 participantes.

Hay Group es una consultora global de management

que trabaja junto a los lderes para transformar su
estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en
lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a
las personas y a las organizaciones a desarrollar su
potencial.
w www.haygroup.com

Tenemos ms de 4000 empleados que trabajan en

86 oficinas en 49 pases. Nuestra comprensin y
conocimiento es respaldado por una robusta base
dedatos de ms de 125 pases.

2015 Hay Group. Todos los derechos reservados

Es innegable que todos somos diferentes, y que somos

moldeados por nuestras experiencias y entorno. Por ello
el surgimiento de la tecnologa nos ha afectado a todos,
pero ha tenido una influencia mayor en la educacin y la
vida personal de los ms jvenes, una inluencia que no se
compara con lo vivido por las generaciones precedentes.