E5U1 Tipos de Cadenas de Suministros

TECNOLOGICO
NACIONAL DE MEXICO
Instituto Tecnolgico de Iguala

2015, Ao del Generalsimo Jos Mara Morelos y Pavn
LOGSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Equipo 5
Unidad 1
INTRODUCCION
1.5 Tipos de Cadenas
Integrantes:
Representante del equipo:
Rosendo Urbina Manuel
rosendo.manuel977@hotmail.com
Cel: 7332945085
Casa:3333288
Osmar Daniel Radilla Flores

Erick Santiago Gregorio
Kimber Snchez Galeana
40030,
Carret. Nacional Iguala-Taxco esq. Perifrico Norte S/N, Col. Adolfo Lpez Mateos, Infonavit. C.P.
Iguala, Gro., Tels/Fax (733) 33 21425 y 33 27515, 33 25744 y 33 25626 ext. 255,
e-mail: division@itiguala.edu.mx
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Fecha de revisin: 28 de agosto de 2015, antes de las 24 horas

LA CADENA DE SUMINISTROS
(Rosendo Urbina Manuel)
INTRODUCCIN
La cadena de suministro o supply chain
(SC) (figura 1) abarca todas las actividades
asociadas con el flujo y transformacin de
bienes e informacin asociada desde la fase
de materias primas hasta el usuario final. Es
esencialmente un conjunto de proveedores
y clientes conectados; donde cada cliente
es a su vez proveedor de la siguiente
organizacin aguas abajo hasta que el
producto terminado alcanza al usuario final.
Hoy en da, parece evidente la

obsolescencia del paradigma industrial
basado en optimizar los procesos de la
cadena de suministro como si se trataran de
funciones aisladas, cuyo objetivo fuera
optimizar su eficiencia y estabilidad. Las
empresas deben evolucionar de ese
enfoque industrial endogmico basado en la
eficiencia interna de los procesos a un
paradigma orientado en el valor aadido
que se da a los clientes con una visin
global de la cadena.
El factor que cataliza todos estos cambios
es, sin duda, el incremento de una demanda
cada vez ms exigente y personalizada de
los clientes. Adems, la competencia global
estimula este cambio y fuerza a los
fabricantes a buscar nuevas maneras de
producir ms acordes a las necesidades
cambiantes y personalizadas del mercado,
al mismo que tiempo que mantienen los
costes lo ms bajos posible. Todo ello est
forzando a las empresas a encontrar nuevos
40030,
modos de colaboracin que mejoren la

integracin y sincronizacin de las
diferentes funciones y etapas de la cadena
de suministro de sus productos.
Cada vez ms, las compaas de todo el
mundo estn acudiendo a la cadena de
suministro como la ltima metodologa para
reducir costes, incrementar la satisfaccin
del cliente, utilizar mejor los activos y
construir nuevos ingresos. La gestin de la
cadena de suministro (Supply Chain
Management) consiste en la integracin de
estas actividades a travs de relaciones
mejoradas en la cadena, para adquirir una
ventaja competitiva sostenible. En esta
definicin, la gestin de la cadena de
suministro incluye la gestin de los sistemas
de informacin, aprovisionamiento y
compras, programacin de la produccin,
tramitacin de pedidos, gestin de
inventarios, almacenamiento, servicio al
cliente, y servicio posventa. Es un enfoque
de la gestin que propone la integracin y
coordinacin de todos los procesos clave de
la empresa comprendidos entre el usuario
final y los proveedores iniciales, con el fin
de crear y entregar valor a ese usuario final,
en la forma de productos terminados y
servicios.
No hay que confundir el concepto de
gestin de la cadena de suministro con la
logstica integral. sta constituye una parte
del proceso de la cadena de suministro que
planifica, implanta, y controla la eficiencia y
efectividad de los flujos y almacenamiento
de bienes, servicios, e informacin desde el
punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer las necesidades de los
clientes. Mientras que la gestin de la
cadena de suministro fluye directamente
desde arriba, requiere de un proceso de
decisiones estratgico. Debe ser un objetivo
compartido de prcticamente cada funcin
en la cadena y es de particular significancia
estratgica debido a su impacto en los
costes totales y en la participacin de
mercado. Tambin proporciona una ptica
diferente de los inventarios los cuales son
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usados como el ltimo mecanismo de
equilibrio en la cadena y no el primero.
Durante los 80's los fabricantes utilizaban
JIT, TQM y otros programas para mejorar la
eficiencia de produccin. Hoy, cuando los
clientes requieren productos y servicios an
ms especializados y hechos a medida para
satisfacer sus demandas. Hay una
necesidad cada vez mayor de hacer
productos personalizados en masa (ms
customization). Los fabricantes de artculos
estandarizados y producidos en masa estn
analizando cmo pueden ser modificadas
las prcticas de produccin para reducir sus
lead times y aumentar su flexibilidad. Para
fabricar y ensamblar bajo pedido las
empresas estn bajo la presin de sacar
lotes de tamaos cada vez ms pequeos y
lead times de entrega ms cortos. Como
resultado, las estrategias de personalizacin
que enfatizan flexibilidad, bajo coste, alta
calidad y produccin eficiente de lotes
pequeos estn ganando rpidamente
terreno.
La gestin de la cadena de suministro
puede considerarse como un cruce donde
muchas disciplinas acadmicas convergen.
El inters en este campo se ha
incrementado constantemente desde los
80's cuando se reconocieron los beneficios
de una relacin de trabajo colaborativa ms
que competitiva entre las organizaciones.
La gestin de la cadena de suministro se
refiere tanto a la cadena de suministro
interna, preocupada con gestionar los
procesos entre departamentos de una
organizacin nica, como la gestin de las
relaciones externas con clientes y
proveedores por la empresa.
En el enfoque tradicional, los directivos
gestionaban las actividades de previsin de
la demanda, compras, gestin de
almacenes o planificacin de la produccin
de una manera fragmentada de tal forma
que no era raro encontrarlas bajo funciones
separadas que no compartan informacin.
Las empresas ahora se dan cuenta de la
obsolescencia de ese enfoque.
40030,
Hoy en da muchos autores consideran las

cadenas de suministro como una red de
empresas y actividades que lleva a cabo las
funciones de desarrollo de productos,
obtencin de materiales de los proveedores,
movimiento de materiales entre
instalaciones, produccin de productos,
distribucin de bienes terminados a los
clientes y servicio posventa. Este enfoque
holstico es consistente con la forma
integrada en que los directivos de hoy
planean y controlan el flujo de bienes y
servicios hacia el mercado (figura 2).
En resumen, hay definitivamente una

necesidad para la integracin de las
operaciones de negocio en la cadena de
suministro que van ms all de logstica.
El desarrollo de nuevos productos es quiz
el ejemplo ms claro en el que deberan
estar, idealmente, involucradas, incluyendo
marketing, investigacin y desarrollo,
produccin, logstica y finanzas. Adems de
estas funciones internas, hay una necesidad
de incluir organizaciones externas en el
proceso de desarrollo de productos para
reducir el time-to-market en las
introducciones de nuevos productos. Es
importante la rpida vinculacin de los
proveedores en el proceso de desarrollo de
producto y, en algunos casos, el de
proveedores de segundo nivel. Tambin es
fundamental la vinculacin del consumidor
y del cliente.
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Lo que s es cierto es que la gestin de la
cadena de suministro incrementar la
importancia de las actividades logsticas.
Proporcionar a sus miembros la
oportunidad de optimizar el desempeo
logstico a nivel inter-organizacional. La
gestin de la cadena de suministro no es
logstica integral, pero la logstica puede ser
una fuente de ventaja competitiva para la
cadena de suministro.
Cooper et al (1997) dividen la gestin de la
cadena de suministro en tres elementos
bsicos muy relacionados: procesos de
negocio, componentes de gestin y
estructura (figura 3).
Componentes de Gestin: Una premisa

esencial que subyace al esquema de la
gestin de la cadena de suministro es que
hay ciertos componentes de la gestin que
son comunes a todos los procesos de
negocio y miembros de la cadena de
suministro. Lo importante es la gestin de
estos componentes comunes ya que ellos
determinan cmo son gestionados y
estructurados los procesos de negocio y,
por tanto, la cadena de suministro.
Estructura: Todas las empresas participan
en una cadena de suministro desde las que
obtienen las materias primas hasta el ltimo
consumidor. La necesidad de una gestin
integral de esta cadena de suministro
depender de varios factores como la
complejidad del producto, el nmero de
proveedores disponibles y la disponibilidad
de materias primas. Las dimensiones a
considerar incluyen la longitud de la cadena
de suministro, y el nmero de proveedores y
clientes. La relacin ms apropiada ser
aquella que mejor se ajuste a un conjunto
de circunstancias especfico.
TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTRO

Y EL EFECTO LTIGO
Procesos de negocio: Estos procesos pueden

atravesar las fronteras intra e nter
organizacionales, independientemente de la
estructura formal.
Hay siete procesos de negocio en la cadena
de suministro: Gestin de la Relacin con el
Cliente, Gestin del Servicio al Cliente,
Gestin de la Demanda, Cumplimiento del
Pedido, Gestin del Flujo de Produccin,
Aprovisionamiento, Desarrollo de Producto y
Comercializacin.
Las diferencias claves entre las funciones
tradicionales y el enfoque de procesos estn
en satisfacer los requerimientos del cliente
y en organizar la empresa alrededor de esos
procesos.
40030,
Uno de los fenmenos ms temidos dentro

de la cadena de suministro es el
denominado efecto ltigo, relativo al
aumento de la variabilidad en los pedidos
incluso cuando la demanda del mercado es
estable.
En el Figura 4 se incluye un ejemplo clsico
de efecto ltigo de la empresa multinacional
Procter & Gamble que observ un efecto de
distorsin entre las ventas de paales,
generalmente estables ya que el consumo
por parte de bebs es ms o menos
constante, y los planes de produccin.
Se nota cmo los pedidos sufren una visible
amplificacin a medida que avanzamos en
la cadena de suministro aguas arriba.
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convierte en un elemento de un sistema
armonizado con el objetivo de mejorar la
eficiencia comn.
El enfoque de beneficio global armonizado
se traduce en tomar decisiones en cada
nivel del proceso logstico que procuren
satisfacer conjuntamente los objetivos de
eficiencia y competitividad de todos los
miembros.
La investigacin relacionada con el

problema de la amplificacin de los pedidos
en los sistemas de produccin y distribucin
data de principios del siglo XX. El fenmeno
fue reconocido por primera vez en 1919 en
Procter & Gamble y durante casi cien aos
numerosas empresas locales y
multinacionales han sufrido debido a este
enigmtico cubo de Rubik de la cadena de
suministro.
A lo largo de la historia se han identificado
distintas causas, aunque existe un
denominador comn a todas: el efecto
ltigo se genera en las cadenas de
suministro en las que los miembros estn
primordialmente interesados en optimizar
sus propios objetivos sin considerar los del
resto de los miembros.
Una de las soluciones ms eficaces es
adoptar un enfoque de toma de decisiones
basado en la bsqueda de un beneficio
global para toda la cadena de suministro y
migrar desde una anacrnica posicin de
bsqueda de ptimo local hacia un
paradigma colaborativo. La optimizacin
local es un enfoque de toma de decisiones
basado sobre la bsqueda de un beneficio
local. Este enfoque se traduce en la
adopcin de reglas de pedido
independientes para cada miembro.
La optimizacin global es un enfoque de
toma de decisiones basada en la bsqueda
de un beneficio extendido a toda la cadena
de suministro. Cada miembro, adoptando
reglas de pedido interdependientes, se
40030,
El efecto ltigo determina una continua

alteracin de los planes de produccin y una
frecuente inestabilidad de los inventarios,
los cuales constituyen un elemento clave
del sistema de produccin y distribucin de
la cadena de suministro presente en cada
nivel. Su funcin es asegurar un elevado
nivel de servicio al cliente.
La inestabilidad del inventario es un
problema industrial consecuencia del efecto
ltigo: un incremento de las rdenes de
produccin debido a la falsa demanda
tiende a generar variabilidad y elevados
niveles de inventarios. Los problemas
relacionados con dicho fenmeno se
resumen en costes de inversin,
obsolescencia, de transporte y
almacenamiento.
Se ha estimado que las consecuencias
econmicas de este sntoma frecuente y
daino del sistema logstico pueden incidir
en un incremento de costes innecesarios de
hasta el 30% de las ganancias de la cadena
de suministro (Metters, 1997). Algunas
ineficiencias debidas a este fenmeno son
las excesivas inversiones en inventario, la
reduccin del servicio al consumidor, la
disminucin de ventas, el aumento de
inversin en capacidad, la inutilizacin de la
capacidad de transporte y el incremento de
planes de produccin no cumplidos.
Para enfrentar el surgimiento del efecto
ltigo, desde los aos 90 el paradigma
colaborativo se ha ido concretando a travs
de la implementacin de proyectos de
coordinacin para la toma de decisiones
soportados por las Tecnologas de
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Informacin y Comunicacin (TICs). El
paradigma colaborativo se refiere a las
alianzas entre miembros de la cadena
orientadas a alcanzar un beneficio comn.
A nivel operacional la colaboracin consiste
en el intercambio de informacin entre los
miembros para tomar decisiones con un
enfoque de optimizacin de la cadena
entera. La realizacin de dichos proyectos
ha modificado estructuralmente las lgicas
de los flujos de informacin y material en
los sistemas logsticos, generado nuevas
configuraciones de alianzas y transformado
estrategias, estructuras organizativas y
culturales de las empresas.
As, configuraciones de cadenas
tradicionales, estructuralmente propensas al
efecto ltigo, han evolucionado hacia redes
de empresas reguladas por mecanismos de
coordinacin basados en la cooperacin y la
integracin de las operaciones. Dicha
metamorfosis darwiniana ha generado
nuevos miembros.
La Cadena de Suministro Sincronizada
Consiste en una estructura logstica
centralizada, en la cual todos los miembros
efectan pedidos de modo coordinado. Los
miembros se transmiten informacin en
tiempo real sobre sus niveles de inventario,
productos en trnsito y datos de ventas al
consumidor. El proveedor emite las rdenes
de produccin en funcin de la demanda del
mercado y considerando todos los
inventarios de la cadena como un nico
inventario.
La informacin compartida se emplea para
generar pedidos sincronizados que mejoran
sinrgicamente los rendimientos de la
cadena, creando un beneficio extendido
para todos los miembros.
40030,
Este resultado se alcanza gestionando todos

los inventarios como una sola entidad.
Adoptando la estrategia de sincronizacin
se eliminan el efecto ltigo y se reducen los
niveles de inventario y los costes relativos
hasta un 50% sin comprometer el servicio al
cliente. Esta reduccin del tiempo promedio
de permanencia de un bien en el almacn
se traduce en una significativa disminucin
del riesgo de obsolescencia y de inversin
en capital activo.
En particular, dichos beneficios se acentan
en las cadenas de gran distribucin, donde
los costes de obsolescencia pueden superar
el ahorro conseguido por las economas de
escala en transporte y almacenamiento
obtenidas en la cadena de suministro con
pedido gestionado por el proveedor.
Otros beneficios se obtienen en trminos de
inversin en capital inmovilizado: la
capacidad requerida en transporte y
produccin no sufre continuas alteraciones
debidas a las descoordinacin entre las
operaciones de las empresas. Una
consecuencia directa es la disminucin de
los riesgos de modificacin de la capacidad
de largo plazo y de rendimientos marginales
decrecientes.
Adems, la eliminacin de la incertidumbre
y la sincronizacin de las operaciones se
traducen en planes de produccin estables
que minimizan los riesgos de incurrir en
costes de trabajos extra. Un ejemplo de
cadena sincronizada es Cloetta Fazer, una
empresa finlandesa de chocolate (Holweg et
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al., 2005). La mayora de sus productos son
perecederos con una vida til de cuatro
hasta seis meses, la mitad de la cual
transcurre en trnsito desde la planta de
produccin hasta los minoristas.
RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y LA

GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Muchas empresas como Zara, Dell, Hewlett
Packard, IKEA o Toyota han descubierto la
importancia de considerar la gestin de la
cadena de suministro como una variable
estratgica. Esas empresas se han dado
cuenta que la medida real de su xito
depender del grado en que se coordinen
sus actividades a travs de la cadena de
suministro para crear valor a los clientes a
la vez que se incrementa la rentabilidad de
cada eslabn de la cadena.
Las empresas deben desarrollar sus
objetivos de la gestin de la cadena de
suministro basados en los objetivos
corporativos. A partir de estos objetivos de
nivel superior, se puede desarrollar un
conjunto de objetivos detallados para cada
uno de los procesos en la cadena de
suministro. Este mtodo de cascada sirve
para integrar los procesos de cadena de
suministro a la direccin general de la
empresa y proporcionar medidas de control
y ejecucin. Todos los integrantes de la
cadena de suministro deben estar alineados
con los objetivos estratgicos.
El proceso para implementar la estrategia
de cadena de suministro es:
Identificar el papel de la cadena de
suministro en el logro de las estrategias del
negocio y asegurar que el trabajo est
alineado con los imperativos estratgicos.
Identificar y priorizar las oportunidades de
mejora
Definir los objetivos de la cadena de
suministro y los indicadores clave de
funcionamiento
Desarrollar planes detallados de trabajo
40030,
Revisar peridicamente el rendimiento y

hacer ajustes
Ejecutar planes para lograr resultados
Las empresas integrantes de la cadena de
suministro, ya sean proveedores,
fabricantes, distribuidores o detallistas,
deben implantar la estrategia en la cadena
de suministro que mejor se adapte a su
situacin particular. Para ello deben:
- Segmentar los clientes basndose en las
necesidades de servicio de los distintos
grupos y adaptar la cadena de suministro
para servir a esos segmentos
rentablemente
Personalizar la red logstica a los
requerimientos de servicio y rentabilidad
Escuchar las seales de la demanda del
mercado y planificar en consecuencia
Diferenciar el producto muy cerca al
consumidor
Aprovisionarse estratgicamente
Desarrollar una estrategia de tecnologa a
todo lo ancho de la cadena de suministro
Adoptar medidas de desempeo que
abarquen todos los eslabones de la cadena
BIBLIOGRAFIA
Anderson, D.L.; Britt, F.E.; Favre, D.J., 1997. The
Seven Principies of Supply Chain Management,
Logistics Management,
www.manufacturing.net/magaz.
Cannella S., Ciancimino E., Framinan J.M. y
Disney S.M., 2010. Los cuatro tipos de cadenas de
suministro. Universia Business Review. Segundo
trimestre 2010. ISSN: 1698-5117.
Cooper, M.C.; Lambert, D.M; Pagh, J.D., 1997.
Supply Chain Management: More Than a New
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Name for Logistics. The International Journal of
Logistics Management, 5(1).
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1.5
TIPOS DE
SUMINISTRO.
CADENAS
DE
1.14
1.6 (Radilla Flores Osmar Daniel)

1.7
1.8 La cadena de suministros estratgica,
que consiste en decidir acerca de la
tecnologa de la produccin, el tamao
de la planta, la seleccin del producto, la
colaboracin del producto, la colocacin
del producto en la planta y la seleccin
del proveedor para las materias primas.
1.9
1.10
1.11
1.12 La cadena de suministros tctica,
supone que la cadena de suministros
est dada y se encarga de decidir la
utilizacin de los recursos
especficamente: los proveedores, los
centros de depsitos y ventas, a travs
de un horizonte de planificacin.
1.13
40030,
1.15
1.16 Podemos distinguir dos tipos cadena
de suministro en la que existe de forma
clara un participante que ejerce un
dominio sobre los otros componentes,
mientras que el segundo tipo incluira
las cadenas de suministro en las que
ninguno de los componentes tiene un
efecto preponderante sobre el resto.
1.17
1.18 En el primero de los casos, la
organizacin dominante puede hacer
uso de su control jerrquico para
alcanzar el control integral de la cadena.
Las organizaciones subordinadas en la
cadena de suministro estn obligadas a
seguir las instrucciones de la
organizacin dominante. En este caso la
gestin integral suele venir
proporcionada por un sistema de
informacin central, que posee unos
procedimientos fijos que marcan los
procesos de las organizaciones
subordinadas en la cadena de
suministro. Adems, la posicin de la
organizacin dominante suele permitir
conseguir menores costes y mayores
niveles de calidad. Por el contrario, la
misma posicin dominante resta
flexibilidad a la cadena de suministro,
necesaria para poder ofrecer una amplia
variedad de productos. Es muy difcil
para cualquiera de las empresas
subordinadas cambiar su papel en la
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cadena o incluso cambiar de cadena de
suministro.
1.19
1.20 El segundo de los tipos incluye a
aquellas cadenas de suministro en la
que ninguno de sus componentes tiene
un papel dominador sobre el resto. Este
tipo de cadena permite una mayor
flexibilidad al permitir acomodar su
estructura a la demanda cambiante del
mercado. Las caractersticas en este
caso de la misma suele ser el control
autnomo de las organizaciones
pertenecientes, metas comunes,
confianza mutua, intercambio de
informacin y estrecha colaboracin.
Cada organizacin puede cambiar su
posicin en la cadena de suministro para
responder a las circunstancias
cambiantes del mercado. Adems,
pueden surgir nuevas cadenas para
proporcionar nuevos productos,
mientras que desaparecen las cadenas
que proporcionaban productos ya sin
xito. La facilidad en la modificacin de
relaciones entre las empresas tiene
como resultado una cadena de
suministro dinmica.
1.21
1.22 Las funciones que componen la
Cadena de Suministro interna a una
empresa de manufactura son:
1.23
1.24 1) Administracin del Portafolio de
Productos y Servicios (PPS), que es la
oferta que la compaa hace al mercado.
Toda la Cadena de Suministro se disea
y ejecuta para soportar esta oferta.
1.25 2) Servicio a Clientes (SAC), que es
responsable de conectar la necesidad
del cliente con la operacin interna de la
compaa. Los sistemas transaccionales
permiten que la organizacin visualice
los compromisos derivados de las
rdenes procesadas, pero en trminos
simples, si existe inventario para
satisfacer la demanda del cliente, SAC,
pasa sus instrucciones directamente a
Distribucin; si hay que producir, pasa
40030,
sus instrucciones a Control de

Produccin.
1.26
1.27 3) Control de Produccin (CP), que,
derivado de las polticas particulares de
servicio que tenga la compaa y de la
Administracin de la Demanda, se
encarga de programar la produccin
interna y, como consecuencia, dispara la
actividad de Abastecimiento de insumos.
1.28
4) Abastecimiento (Aba), que se encarga
de proveer los insumos necesarios para
satisfacer las necesidades de Produccin
(Materia prima y Materiales) cuidando
los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario
de insumos.
1.29
5) Abastecimiento (Aba) que se encarga
de custodiar insumos y producto
terminado (en algunas organizaciones
solo producto terminado), hacerlo llegar
a los Clientes y/o a su red de
distribucin, que puede incluir otros
almacenes o Centros de Distribucin
(CD's) o no.
1.30 Estas 5 funciones deben operar
coordinadamente para que la Cadena de
Suministro interna (o la Logstica
interna) sea eficiente y efectiva
1.31
1.32
1.33
1.34 La logstica gira en torno a crear
valor: valor para los clientes y
proveedores de la empresa, y valor para
los accionistas de la empresa. El valor
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en la logstica se expresa
fundamentalmente en trminos de
tiempo y lugar. Los productos y servicios
no tienen valor a menos que estn en
posesin de los clientes cundo (tiempo)
y dnde (lugar) ellos deseen
consumirlos. Por ejemplo, las entradas a
un evento deportivo no tendrn valor
para los clientes si no estn disponibles
en el tiempo y en el lugar en los que
ocurra el evento, o si los inventarios
inadecuados no satisfacen las demandas
de los aficionados. Una buena direccin
logstica visualiza cada actividad en la
cadena de suministros como una
contribucin al proceso de aadir valor.
Si slo se le puede aadir poco valor,
entonces se podr cuestionar si dicha
actividad debe existir. Sin embargo, se
aade valor cuando los clientes
prefieren pagar ms por un producto o
un servicio que lo que cuesta ponerlo en
sus manos.
1.35
1.36 Por varias razones, para muchas
empresas de todo el mundo, la logstica
se ha vuelto un proceso cada vez ms
importante al momento de aadir valor.
1.37
1.38
1.39
1.40 Los avances que se han producido en
el campo de la logstica y la gestin de
la cadena de suministro han sido,
indudablemente, considerables.
Encuestas de diferentes fuentes sealan
que la pequea y mediana empresa se
encuentra mayoritariamente entre los
estadios 2 y 3 descritos. Algunas de
estas empresas, a veces por falta de
conocimientos y otras veces por falta de
recursos, pero sobre todo por la
posibilidad de crear sinergias entre ellas,
40030,
entran en procesos de asociacin.

Consideremos, por ejemplo, la oferta de
servicios logsticos que incorpora la
central de compras de gran consumo
Euromadi para sus asociados.
1.41
1.42
Por otro lado, la gran empresa se
encuentra mayoritariamente en el
estadio 4 e impulsa con fuerza
programas de integracin con sus
proveedores y distribuidores, lo cual
provoca un efecto de onda expansiva.
Los programas de los que omos hablar
hoy en da son, en la logstica de
entrada, el VMI (inventarios dirigidos por
los proveedores) y, en la logstica de
salida, el CRP (proceso de
aprovisionamiento continuo), tal y como ya
hemos visto en el captulo 2.
1.43
Parece que los procesos futuros se
basarn en nuevos programas de
colaboracin en la cadena de suministro y,
sobre todo, en planificar y optimizar
conjuntamente el sistema de transporte entre
diferentes empresas (por ejemplo, mejorar los
retornos de vaco), tal y como vemos al final
de la figura
1.44
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1.53
1.45
1.54
1.55 Impacto
Beneficio
de
la
Logstica
en
el
1.56
1.46
1.47 LOS FACTORES QUE DETERMINAN
UNA CADENA ESTRATEGIA
1.48
1.49 Si huimos de la visin tcnica de
algunos especialistas en logstica
encontraremos expertos en estrategia
competitiva, como Michael Porter, que
sealan unas lneas de actuacin en
este campo en plena concordancia con
la visin externa de mercado que
defienden los expertos en logstica, es
decir, mejora de las variables
competitivas de innovacin, flexibilidad,
calidad, servicio y coste que hemos visto
en el captulo
1.50
1.51 1. Pero, por encima de todo, este
nivel de coincidencia se produce por la
enorme capacidad de interaccin que
tiene la funcin logstica con las
principales reas funcionales de la
empresa: marketing y finanzas. Pueden
crearse y desarrollarse canales de venta
sin un buen sistema de distribucin
fsica? Tiene sentido hablar de sistemas
de produccin flexibles sin una gestin
de aprovisionamiento optimizada?
Puede definirse una poltica de compras
y de segmentacin de proveedores sin
unos buenos KPI (indicadores de
negocio)? Puede gestionarse la
tesorera de la empresa con
independencia de la poltica de stocks?
1.52
40030,
1.57
1.58
1.59
1.60
1.61 Las empresas como en el balance,
con el fin de entender la fuerte relacin
que debe existir con la direccin
financiera, que existen dos grandes
reas de intervencin que facilitarn la
consecucin de los objetivos de la
logstica, y que las decisiones, tanto
estructurales como infraestructurales
que tomamos en el da a da en cada
una de las diez reas de la figura 7
deben ser coherentes y consistentes con
los objetivos logsticos de coste, servicio,
calidad de suministro (incluyendo as
mismo la calidad en la distribucin) ,
flexibilidad e i innovacin.
1.62
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1.63 DECISIONES
1.64 Decisiones estructurales: son las que
se refieren a la construccin de los
medios estructurales necesarios para
disear el sistema logstico. De este
modo, las empresas se plantean la
dimensin y la ubicacin de la red de
distribucin fsica teniendo en cuenta
tanto las fbricas y su enfoque como los
centros de distribucin y las plataformas
de trnsito (almacn de conexin sin
prcticamente existencias que sirven
para hacer la distribucin capilar), as
como las caractersticas, la dimensin y
las distancias de los mercados que se
quieren servir. Se definen asimismo las
tipologas de los centros de distribucin
y se disean sus layouts; se determinan
las polticas y los medios de transporte
ms adecuados, pero, sobre todo, se
toman las grandes decisiones
relacionadas con el nivel de integracin
y los modelos de crecimiento, es decir,
el grado de externalizacin de las
funciones logsticas. Finalmente, y
probablemente esto sea lo ms difcil,
debe seleccionarse y en muchos casos
apostar por el sistema de informacin
principal que conducir el sistema
logstico.
1.65
1.66 Decisiones infraestructurales: la
empresa considera aquellos niveles de
competencias necesarias para que el
sistema creado opere con eficacia: cmo
se definir una poltica de inventarios y
su ubicacin en la cadena de suministro,
cundo y cmo circular este inventario,
cmo se gestionar el ciclo de pedido
(push o pull), cmo se definir y
gestionar la poltica de servicio, cules
sern los sistemas de planificacin y
control ms adecuados. Toda esta serie
de decisiones determinan el nivel de
conocimientos y prcticas directivas que
requiere la empresa, la manera de
organizarlas y de medir su eficacia.
1.67
1.68 Lgicamente, el conjunto de
decisiones y de actuaciones estn
ntimamente relacionadas. As, por
40030,
ejemplo, con un buen nivel de

planificacin de la demanda podemos
disminuir los stocks y optimizar las
capacidades de produccin y de
almacenaje.
1.69
1.70
1.71
La logstica y la gestin de la cadena

de suministro en las pimes
1.72
1.73 A menudo, los ejecutivos y
propietarios de pequeas y medianas
empresas comentan que el potencial
para generar ventajas competitivas
mediante la logstica y la gestin de la
cadena de suministro queda limitado al
mbito de la gran empresa, que dispone
de ms recursos. Nosotros no somos de
esta opinin. Vemos cmo las pimes han
hecho y hacen esfuerzos considerables
para abrirse a nuevos mercados, para
desarrollar nuevos canales de
comercializacin de sus productos y
adaptarse a las necesidades individuales
de sus clientes, para innovar y ser
competitivas. Y para lograr estos
objetivos cuentan con organizaciones
flexibles, an poco estructuradas,
orientadas a la accin, con sistemas de
comunicaciones informales muy
desarrolladas y con una dimensin que
facilita el trabajo multidisciplinario y en
equipo. Si ello es as, no hay razn para
cerrarse a nuevos caminos que vayan
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ms all de los movimientos tcticos y
operativos.
1.74 Empresas como Inditex o Mango
tenan en el pasado reciente una
dimensin de pime y han sabido
evolucionar hasta alcanzar las
posiciones de liderazgo logstico que
ocupan en este momento.
1.75
1.76
1.77
1.78 Est claro que para las pequeas
empresas ya no es prioritario el hecho
de vender al exterior.
1.79 Tambin debern comprar al
extranjero y desarrollar sistemas
logsticos innovadores, enfocados a sus
clientes, cada vez ms internacionales y
sofisticados. El gran esfuerzo y el acierto
realizado en la venta internacional
debern tener igualmente continuidad
en las compras y en la logstica, es
decir, en la direccin e integracin de la
1.80
La implantacin de programas de
superioridad logstica: la gestin
40030,
eficaz del sistema tiempo-serviciocoste

1.81 El objetivo principal que se marcan
las empresas cada vez que incorporan el
factor logstico en sus agendas de
trabajo es buscar frmulas que permitan
minimizar costes, mejorar los niveles de
servicio y acortar el tiempo de
respuesta. En principio, se podra pensar
que son tres elementos contrapuestos.
Pero la realidad se encarga de
demostrar que esta voluntad es
claramente alcanzable. A nivel general,
reducir el tiempo es casi ms importante
que reducir los costes. Y la logstica es
una de las pocas actividades
empresariales susceptible de reducir el
coste a la vez que se convierte en un
factor diferenciador en servicio o
tiempo.
1.82
Se constatan, sin embargo, dos
elementos contradictorios:
1.83 Son muy pocas las empresas que
saben con exactitud cul es la factura
total de sus costes logsticos, ya sea
porque tienen una parte contabilizada
dentro del coste de las compras o
porque tienen los costes externalizados.
La figura 8 nos muestra que los costes
logsticos corresponden a almacenaje,
transporte, financiacin de inventarios y
gestin logstica y que, contrariamente a
lo que podra parecer, la posicin ptima
no es siempre la de mnimo coste sino la
de optimizacin del binomio serviciocoste con el fin de evitar sobrecostes
que casi nunca valoramos, como son las
obsolescencias y la venta perdida. As,
por ejemplo, con un modelo de costes
mnimos, una huelga de transporte en
Francia de pocos das nos podra
suponer, a escala de prdida de
mercado, los ahorros conseguidos
durante los ltimos aos con un modelo
logstico orientado nicamente a un
coste mnimo.
1.84
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1.85 Pocas empresas definen una poltica
formal de servicio al cliente que vaya
ms all del mejor servicio posible y
pocas son las que disponen de
indicadores o de mtricas adecuadas;
pero lo ms significativo es la falta de
conocimiento cuantitativo de su impacto
sobre las ventas. El elemento en que
convergen los costes logsticos y el nivel
de servicio son las cuentas de resultados
de las organizaciones: de la misma
manera que entendemos que unos
costes logsticos elevados deterioran las
partidas de gastos operativos, las
rupturas de stocks o la falta de un nivel
de servicio adecuado afectan
negativamente a los ingresos por ventas
y producen muchas ventas perdidas. Los
buenos indicadores de servicio al cliente
deben considerarse con clientes
mediante tcnicas de investigacin
cualitativa y cuantitativa.
1.86
1.87
1.102
1.103
1.104
1.105
1.106
1.107
1.108
1.109
1.110
1.111
1.112
1.113
1.114
1.115
1.116
1.117
1.88
1.89
1.90 Bibliografa: Logstica administracin
de la cadena de suministros, Ronald H.
Ballou, quinta edicin, capitulo 1, 31-32.
1.91 Produccin y Logstica Guas de
Administracin, Alarroy, primera edicin,
capitulo 1, 77-82
1.92
1.93
1.94
1.95
1.96
1.97
1.98
1.99
1.100
1.101
40030,
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1.5
TIPOS DE CADENAS
DE SUMINISTRO.
1.124
1.118 (Santiago Gregorio Erick)

1.119
1.120
1.121 Logstica y cadena de suministros es
un conjunto de actividades funcionales
(transporte, control de inventarios, etc.)
que se repiten muchas veces a lo largo
del canal de flujo, mediante las cuales la
materia prima se convierte en productos
terminados y se aade valor para el
consumidor. Dado que las fuentes de
materias primas, las fbricas y los
puntos de venta normalmente no estn
ubicados en los mismos lugares y el
canal de flujo representa una secuencia
de pasos de manufactura, las
actividades de logstica se repiten
muchas veces antes de que un producto
llegue a su lugar de mercado. Incluso
entonces, las actividades de logstica se
repiten una vez ms cuando los
productos usados se reciclan en el canal
de la logstica pero en sentido inverso.
1.122 En general, una sola empresa no es
capaz de controlar todo su canal de flujo
de producto, desde la fuente de la
materia prima hasta los puntos de
consumo final, aunque esto sera una
oportunidad emergente. Para propsitos
prcticos, la logstica de los negocios
para una empresa individual tiene
alcance ms limitado. Normalmente, el
mximo control gerencial que puede
esperarse acaba en el suministro fsico
inmediato y en los canales fsicos de
distribucin, tal y como se muestra en la
figura
1.123
40030,
1.125
1.126 Canal fsico de, suministros se
refiere a la brecha de tiempo y espacio
entre las fuentes inmediatas de material
de una empresa y sus puntos de
procesamiento. De manera similar,
canal fsico de distribucin se refiere a la
brecha de tiempo y espacio entre los
puntos de procesamiento de una
empresa y sus clientes. Debido a' las
semejanzas en las actividades entre los
dos canales, el suministro fsico (por lo
comn conocido como administracin de
materiales) y la distribucin fsica
comprenden aquellas actividades que
estn integradas en la logstica de los
negocios. La direccin de la logstica de
los negocios se conoce ahora
popularmente como direccin de la
cadena de suministros.9 Se usan otros
trminos, como redes de valor,
corrientes de valor y logstica gil para
describir un alcance y un propsito
parecidos. En la figura se muestra la
evolucin de la direccin del flujo del
producto hacia la direccin de la cadena
de suministros.
1.127
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devueltos a quien los expide debido a

regulaciones ambientales o porque tiene
sentido econmico reusarlos. El canal
inverso de la logstica puede utilizar
todo o una parte del canal directo de la
misma, o puede requerir un diseo por
separado. La cadena de suministros
termina con la eliminacin final de un
producto. El canal inverso debe
considerarse dentro del alcance de la
planeacin y del control de la logstica.
1.131
1.128
1.129
1.130 Aunque es fcil pensar en la logstica
como la direccin del flujo de productos
desde los puntos de la adquisicin de
materias primas hasta los consumidores
finales, para muchas empresas existe un
canal inverso de la logstica que tambin
debe ser dirigido. La vida de un
producto, desde el punto de vista de
logstica, no termina con su entrega al
cliente. Los productos se vuelven
obsoletos, se daan o no funcionan y
son devueltos a sus puntos de origen
para su reparacin o eliminacin. Los
materiales empacados pueden se
1.132 MEZCLA DE ACTIVIDADES

1.133
1.134 Las actividades que se dirigen para
conformar la logstica de los negocios
(proceso de la cadena de suministros)
varan de una empresa a otra,
dependiendo de la estructura
organizacional de cada una, de las
honestas diferencias de opinin, de la
administracin respecto de lo que
constituye la cadena de suministros para
su negocio y de la importancia de las
actividades individuales para sus
operaciones. Sgase la cadena de
suministros que se muestra en la figura
1.135
1.136
1.137 Los componentes de un sistema
tpico de logstica son: servicios al
cliente, pronstico de la demanda,
comunicaciones de distribucin, control
de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de
partes y servicio, seleccin de la
ubicacin de fbricas y almacenamiento
(anlisis de localizacin), compras,
embalaje, manejo de bienes devueltos,
eliminacin de mercaderas aseguradas
rescatadas (desechos) y desperdicios,
trfico y transporte, almacenamiento y
provisin.
1.138 En la figura se organizan estos
componentes, o actividades,
dependiendo del punto donde puedan
tener lugar en el canal de suministros.
La lista est ampliamente dividida en
actividades clave y actividades de
40030,
apoyo, junto con algunas de las

decisiones asociadas con cada actividad.
1.139
1.140
1.141 Actividades Clave:

1. Estndares de servicio al cliente
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1.155 a. Procedimientos de la interfaz
pedidos de venta-inventarios
1.156
1.157 b. Mtodos de transmisin de
informacin de pedidos
1.158
1.159 c. Reglas de pedido
1.142
1.160
1.161 Actividades de apoyo:
2. Almacenamiento
2. Transporte
1.162 a. Determinacin de espacios
1.143
1.163 b. Distribucin de las existencias y

diseo del punto para descargar.
1.164 c. Configuracin del almacn
1.165 d. Colocacin de las existencias
1.166
2. Manejo de materiales
1.167 a. Seleccin del equipo

1.168 b. Polticas de reemplazo de equipos
1.169 c. Procedimientos de levantamiento
de pedidos
3. Manejo de Inventarios
1.170 d. Almacenamiento y recuperacin

de existencias
1.144 a. Polticas de almacenamiento de

materias primas y bienes terminados
1.145
1.171
1.146 b. Estimacin de ventas a corto plazo

1.147
1.148 c. Mezcla de producto en los centros
de aprovisionamiento
1.149
1.150 d. Nmero, tamao y localizacin de
los puntos de almacenamiento
1.151
1.152 e. Estrategias a tiempo, de sistema
push y de sistema pull
1.172 a. Seleccin de la fuente de

suministros
1.153
1.177 b. Almacenamiento
4. Flujos
de
informacin
procesamiento de pedidos
1.154
40030,
3. Compras
1.173 b. Momento correcto para comprar

1.174 c. Cantidades a comprar
1.175
4. Embalaje de proteccin
diseado para:
1.176 a. Manejo
1.178 c. Proteccin por prdida y daos

1.179
5. Cooperacin con produccin
y operaciones para:
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1.180 a. Especificar cantidades adicionales
1.181 b. Secuencia y rendimiento del
tiempo de produccin
servicio muy altos puede forzar los

costos de logstica hasta llegar a niveles
extraordinariamente elevados.
1.182 c. Programacin de suministros para

produccin y operaciones
1.183
6. Mantenimiento de
informacin
1.184 a. Recopilacin, almacenamiento y
manipulacin de la informacin
1.185 b. Anlisis de datos
1.186 c. Procedimientos de control
1.189
1.187
Las actividades clave y de apoyo estn

separadas porque algunas en general
tendrn lugar en todos los canales de la
logstica, en tanto que otras ocurrirn
dentro de una empresa en particular,
dependiendo de las circunstancias. Las
actividades clave estn en la curva
"crtica" dentro del canal de distribucin
fsica inmediata de una empresa. Son las
que ms contribuyen al costo total de la
logstica o son esenciales para la
coordinacin efectiva y para completar
la tarea logstica.
1.188 Los estndares de servicio al cliente
fijan el nivel de rendimiento y el grado
de rapidez al cual debe responder el
sistema de logstica. Los costos de
logstica se incrementan en proporcin
al nivel suministrado de servicio al
cliente, de manera que la fijacin de los
estndares de servicio tambin afecta
los costos de logstica que apoyan ese
nivel de servicio. Fijar requerimientos de
40030,
1.190 El transporte y el mantenimiento de

inventarios son las actividades logsticas
que principalmente absorben costos. La
experiencia ha demostrado que cada
una de ellas representar 50 a 66% de
los costos logsticos totales. El
transporte aade valor de lugar a los
productos y servicios, en tanto que el
mantenimiento de inventarios les aade
valor de tiempo.
1.191 El transporte es esencial porque
ninguna empresa moderna puede operar
sin el movimiento de sus materias
primas o de sus productos terminados.
Esta importancia es subrayada por la
tensin financiera que sufren muchas
empresas por desastres, como una
huelga nacional de transporte ferroviario
o porque los transportistas
independientes se nieguen a mover los
bienes por disputas de tarifas. En estas
circunstancias, no puede darse servicio
a los mercados y los productos retornan
en forma logstica directa por deterioro o
por volverse obsoletos.
1.192 Los inventarios tambin son
esenciales para la direccin logstica
porque normalmente no es posible, o no
es prctico, suministrar produccin
instantnea o asegurar tiempos de
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entrega a los clientes. Sirven como
amortiguadores entre la oferta y la
demanda, de manera que se pueda
mantener la disponibilidad del producto
necesitado para el cliente, a la vez que
haya flexibilidad de produccin y
logstica en la bsqueda de mtodos
eficientes de fabricacin y distribucin
del producto.
1.196
1.193
1.194 El procesamiento de pedidos es la

actividad clave final: Sus costos por lo
general son menores comparados con
los del transporte o con los de
mantenimiento de inventarios.
1.195 Sin embargo, el procesamiento de
pedidos es un elemento importante en
el tiempo total que se requiere para que
un cliente reciba los bienes o servicios.
Es la actividad que desencadena el
movimiento del producto y la entrega
del servicio.
40030,
1.197 La cadena extendida de suministros

~e refiere a aquellos miembros del canal
de suministros ms all de los
proveedores o de los clientes inmediatos
de una empresa. Pueden ser los
proveedores de los proveedores
inmediatos o los clientes de los clientes
inmediatos y as hasta llegar a los
puntos de origen dela materia prima o a
los consumidores finales.
1.198 Es importante planear y controlar las
actividades comentadas con
anterioridad y los flujos de informacin
si afectan a la logstica del servicio que
pueda suministrarse al cliente, as como
a los costos de suministro de este
servicio. La direccin de la cadena
extendida de suministros tiene el
potencial de mejorar el desempeo
logstico ms all de slo dirigir las
actividades dentro de la cadena
inmediata de suministros.
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1.199
1.200
1.201 Bibliografa: Logstica administracin
de la cadena de suministros, Ronald H.
Ballou, quinta edicin, capitulo 1, 26-31.
1.202
40030,
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1.203
40030,
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1.5
TIPOS DE
SUMINISTRO.
CADENAS
DE
1.204
1.205 (Snchez Galeana Kimber Santiago)
1.206
1.207 QU ES UNA CADENA DE

SUMINISTRO?
1.208
1.209 Una cadena de suministro est
formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o
indirecta en la satisfaccin de una
solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al
fabricante y al proveedor, sino tambin
a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes. Dentro de
cada organizacin, como la del
fabricante, abarca todas las funciones
que participan en la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del
cliente. Estas funciones incluyen, pero
no estn limitadas al desarrollo de
nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribucin, las finanzas
y el servicio al cliente.
1.210 Considere al cliente que entra a una
tienda Wal-Mart para comprar un
detergente. La cadena de suministro
empieza con el cliente y su necesidad
por el detergente.
1.211 La siguiente etapa es la tienda WalMart que l visita. Wal-Mart llena sus
estantes con inventarios que pudieron
haber sido suministrados desde un
almacn de productos terminados o por
un distribuidor que emplea vehculos
proporcionados por terceros. El
distribuidor a su vez es abastecido por el
fabricante (digamos, Procter & Gamble
[P&G] en este caso).
1.212 La planta de P&G recibe la materia
prima de varios proveedores, quienes a
su vez pudieron ser abastecidos por
40030,
proveedores de niveles ms bajos. Por

ejemplo, el material de empaque
pudiera provenir de Empaques Tenneco,
mientras que ste recibe de otros
proveedores la materia prima para
fabricar el empaque. Esta cadena de
suministro se ilustra en la figura 1-1,
donde las flechas indican la direccin del
flujo del producto fsico.
1.213
1.214
1.215 Una cadena de suministro es

dinmica e implica un flujo constante de
informacin, productos y fondos entre
las diferentes etapas. En nuestro
ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente
el producto, como tambin el precio y la
informacin de disponibilidad del
producto. El cliente transfiere los fondos
a Wal-Mart, que despus transmite la
informacin del punto de venta como
tambin las rdenes de
reabastecimiento al almacn o al
distribuidor, quien a su vez transfiere el
pedido de reabastecimiento de regreso a
la tienda va camiones. Wal-Mart
transfiere los fondos al distribuidor
despus de que se ha llevado a cabo el
reabastecimiento. El distribuidor
proporciona informacin sobre los
precios y enva programas de entrega a
Wal-Mart. La tienda podra enviar de
regreso el material de empaque para
que sea reciclado. Flujos similares de
informacin, material y fondos toman
lugar a lo largo de toda la cadena de
suministro.
1.216
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1.217 Estos ejemplos ilustran que el cliente
es parte integral de las cadenas de
suministro. De hecho, el propsito
principal de stas es satisfacer las
necesidades del cliente y, en el proceso,
generar una ganancia. El trmino
cadena de suministro evoca la imagen
de un producto o suministro que se
mueve a lo largo de la misma, de
proveedores a fabricantes a
distribuidores a detallistas. En efecto,
esto es parte de la cadena de
suministro, pero tambin es importante
visualizar los flujos de informacin,
fondos y productos en ambas
direcciones de ella. El trmino cadena
de suministro tambin puede implicar
que slo un participante interviene en
cada etapa.
1.218 En realidad, el fabricante puede
recibir material de varios proveedores y
luego abastecer a varios distribuidores.
Por lo tanto, la mayora de las cadenas
de suministro son, en realidad, redes.
1.219 Podra ser ms preciso usar el
trmino red de suministro para describir
la estructura de la mayora de las
cadenas de suministro, como se observa
en la figura 1-2.
1.220
1.221 Una cadena de suministro tpica
puede abarcar varias etapas que
incluyen:
1.222 Clientes
1.223 Detallistas
1.224
1.225
1.226 Mayoristas/distribuidores
1.227 Fabricantes
1.228 Proveedores de componentes y
materias primas
40030,
1.229
1.230 Cada etapa en la cadena de
suministro se conecta a travs del flujo
de productos, informacin y fondos.
Estos flujos ocurren con frecuencia en
ambas direcciones y pueden ser
administrados por una de las etapas o
un intermediario. No es necesario que
cada etapa en la figura 1-2 est
presente en la cadena de suministro.
1.231
1.232 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE
SUMINISTRO
1.233
1.234 El objetivo de una cadena de
suministro debe ser maximizar el valor
total generado. El valor que una cadena
de suministro genera es la diferencia
entre lo que vale el producto final para
el cliente y los costos en que la cadena
incurre para cumplir la peticin de ste.
Para la mayora de las cadenas de
suministro, el valor estar
estrechamente correlacionado con la
rentabilidad de la cadena de suministro
(tambin conocida como supervit de la
cadena de suministro), que es la
diferencia entre los ingresos generados
por el cliente y el costo total de la
1.235
1.236 Por ejemplo, el cliente que compra
un router inalmbrico en Best Buy paga
60 dlares, lo cual representa el ingreso
que la cadena de suministro recibe. Best
Buy y otras etapas de la cadena de
suministro incurren en costos para
transmitir la informacin, producir
componentes, almacenarlos,
transportarlos, transferir fondos y as
sucesivamente. La diferencia entre los
60 dlares que pag el cliente y la suma
de todos los costos incurridos por la
cadena para producir y distribuir el
router representa la rentabilidad o el
supervit de la cadena de suministro,
esto es, la utilidad total que se repartir
entre todas las etapas e intermediarios
de la cadena.
1.237 Mientras ms alta sea la rentabilidad
de la cadena de suministro, ms exitosa
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ser sta. Dicho xito debe medirse en
trminos de la rentabilidad y no en
funcin de la ganancia de cada etapa.
(En los captulos subsiguientes veremos
que un enfoque en la rentabilidad en
etapas individuales puede llevar a una
reduccin en las ganancias de toda la
cadena de suministro).
1.238
1.239FASES DE DECISIN EN UNA

CADENA DE SUMINISTRO
1.240
1.241 1. Estrategia o diseo de la

cadena de suministro:
1.242
1.243 Durante esta fase, dados los planes
de fijacin de precios y de marketing
para un producto, la compaa decide
cmo estructurar la cadena de
suministro durante los siguientes aos.
Decide cmo ser la configuracin de la
cadena, cmo sern distribuidos los
recursos y qu procesos se llevarn a
cabo en cada etapa. Las decisiones
estratgicas tomadas por las compaas
incluyen ya sea subcontratar o realizar
las funciones de la cadena de suministro
internamente, la ubicacin y las
capacidades de produccin e
instalaciones de almacenaje, los
productos que se fabricarn o
almacenarn en varias ubicaciones, los
medios de transporte disponibles a lo
largo de las diferentes rutas de envo y
el tipo de sistema de informacin que se
utilizar. Una compaa debe asegurarse
de que la configuracin de la cadena de
suministro apoye sus objetivos
estratgicos e incremente el supervit
de la misma durante esta fase.
1.244
1.245 2. Planeacin de la cadena de
suministro:
1.246 Para las decisiones que se toman en
esta fase, el periodo que se considera es
de un trimestre a un ao. Por lo tanto, la
configuracin determinada para la
cadena de suministro en esta fase
estratgica es fija. Esta configuracin
establece las restricciones dentro de las
cuales debe hacerse la planeacin. La
40030,
meta es maximizar el supervit de la

cadena de suministro que se puede
generar durante el horizonte de
planeacin, dadas las restricciones que
se establecieron durante la fase
estratgica o de diseo. Las compaas
comienzan la fase de planeacin con un
pronstico para el siguiente ao (o un
periodo comparable) de la demanda en
diferentes mercados. La planeacin
incluye tomar decisiones respecto a
cules mercados sern abastecidos y
desde qu ubicaciones, la
subcontratacin de fabricacin, las
polticas de inventario que se seguirn y
la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.
1.247
1.2483. Operacin de la cadena de
suministro:
1.249
1.250 Aqu, el horizonte de tiempo es
semanal o diario, y durante esta fase las
compaas toman decisiones respecto a
los pedidos de cada cliente. Al nivel de
la operacin, la configuracin de la
cadena de suministro se considera fija y
las polticas de planeacin ya se han
definido. La meta de las operaciones de
la cadena de suministro es manejar los
pedidos entrantes de los clientes de la
mejor manera posible. Durante esta
fase, las compaas distribuyen el
inventario o la produccin entre cada
uno de los pedidos, establecen una
fecha en que debe completarse el
pedido, generan listas de surtido en el
almacn, asignan un pedido a un modo
particular de transporte y envo,
establecen los itinerarios de entrega de
los camiones y colocan rdenes de
reabastecimiento. Debido a que las
decisiones de operacin se toman a
corto plazo (minutos, horas, das) hay
menos incertidumbre acerca de la
informacin de la demanda. Dadas las
restricciones establecidas por la
configuracin y las polticas de
planeacin, la meta durante esta fase es
explotar la reduccin de la
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incertidumbre y optimizar el
desempeo.
1.251
1.252ENFOQUE DE LOS PROCESOS

DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
1.253
1.254 Una cadena de suministro es una
secuencia de procesos y flujos que
tienen lugar dentro y entre diferentes
etapas y se combinan para satisfacer la
necesidad que tiene el cliente de un
producto.
1.255 Existen dos diferentes formas de ver
los procesos realizados en una cadena
de suministro.
1.256 1. Enfoque de ciclo: Los procesos
se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface entre dos
etapas sucesivas de una cadena de
suministro.
1.257 2. Enfoque de empuje/tirn: Los
procesos se dividen en dos categoras
dependiendo de si son ejecutados en
respuesta a un pedido del cliente o en
anticipacin a ste. Los procesos de
tirn se inician con el pedido del cliente,
mientras que los de empuje comienzan
y se realizan en anticipacin a los
pedidos del cliente.
1.258
Por ejemplo, la de un supermercado en

la cual el detallista almacena inventarios
de producto terminado y coloca rdenes
de reabastecimiento con un distribuidor
es probable que tenga separados los
cuatro ciclos. Dell, por el contrario,
vende directamente a los clientes, por
ende se salta al minorista y al
distribuidor.
1.266 Cada ciclo consta de seis
subprocesos como se muestra en la
figura 1-4. Inicia con la comercializacin
del producto entre los consumidores.
1.267
1.259ENFOQUE DE CICLO DE LOS

PROCESOS DE UNA CADENA DE
SUMINISTRO
1.260 Con base en las cinco etapas de una

cadena de suministro que se muestran
en la figura 1-2, todos los procesos de
sta se pueden dividir en los cuatro
ciclos de proceso siguientes, como se
aprecia en la figura 1-3:
1.261 Ciclo del pedido del cliente
1.262 Ciclo de reabastecimiento
1.263 Ciclo de fabricacin
1.264 Ciclo de abasto
1.265 Cada ciclo ocurre en la interface
entre dos etapas sucesivas de la cadena
de suministro. Las cinco etapas dan por
resultado cuatro ciclos de proceso en la
cadena de suministro. No todas las
cadenas de suministro tendrn
claramente separados los cuatro ciclos.
40030,
1.268
1.269
1.270
1.271 Dependiendo de la transaccin en
cuestin, los subprocesos de la figura 14 pueden aplicarse al ciclo apropiado.
Cuando los clientes compran en lnea en
Amazon, son parte del ciclo del pedido
del cliente, con el cliente como
comprador y Amazon como proveedor.
En contraste, cuando Amazon pide libros
a sus
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1.272 Distribuidores para reabastecer su
inventario, es parte del ciclo de
reabastecimiento, con Amazon como el
comprador y el distribuidor como el
proveedor.
1.273
responden a la demanda especulada (o

pronosticada) en lugar de la real. El
lmite empuje/tirn en una cadena de
suministro separa los procesos de
empuje de los de tirn, como se muestra
en la figura 1-5. Los procesos de empuje
operan en un ambiente de
incertidumbre ya que la demanda del
cliente no se conoce todava. Los
procesos de tirn operan en un
ambiente en el cual la demanda del
cliente se conoce. Sin embargo, con
frecuencia estn restringidos por las
decisiones sobre el inventario y la
capacidad que se tomaron en la fase de
empuje.
1.280
1.281
1.274
1.275
1.276ENFOQUE DE EMPUJE/ TIRN

DE LOS PROCESOS DE UNA
CADENA DE SUMINISTRO
1.277
1.278 Todos los procesos de una cadena de
suministro se clasifican dentro de una de
dos categoras, dependiendo del
momento de su ejecucin en relacin
con la demanda del consumidor final.
1.279 Con los procesos de tirn, la
ejecucin se inicia en respuesta a un
pedido del cliente. Con los procesos de
empuje, la ejecucin se inicia en
anticipacin a los pedidos de los
clientes. Por tanto, en el momento de la
ejecucin de un proceso de tirn, se
conoce con certidumbre la demanda del
cliente, mientras que en el momento de
ejecucin de un proceso de empuje, la
demanda no se conoce y se debe
pronosticar. Los procesos de tirn
pueden llamarse procesos reactivos,
pues reaccionan a la demanda del
cliente. Los procesos de empuje pueden
denominarse especulativos, ya que
40030,
1.282 Comparemos un ambiente de

fabricacin para inventario (make-tostock), como el de L.L. Bean, con un
ambiente de fabricacin sobre pedido o
por encargo (build-to-order), como el de
Dell, para hacer un parangn entre el
enfoque empuje/tirn y el enfoque de
ciclo.
1.283 L.L. Bean ejecuta todos los procesos
en el ciclo del pedido del cliente
despus de que ste llega. Todos los
procesos que son parte de este ciclo
son, por tanto, procesos de tirn. Los
pedidos se surten con productos
tomados del inventario que se cre en
previsin de los pedidos de los clientes.
La meta del ciclo de reabastecimiento es
asegurar la disponibilidad del producto
para cuando llegue el pedido del cliente.
Todos los procesos en el ciclo de
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reabastecimiento se desarrollan con
anticipacin a la demanda y por tanto
son procesos de empuje. Lo mismo se
aplica a los procesos en los ciclos de
fabricacin y de abasto. De hecho, la
materia prima, como la tela, se compra
con frecuencia seis o nueve meses antes
de la llegada de la demanda del cliente.
1.284 La fabricacin en s misma inicia seis
meses antes del punto de venta. Los
procesos de la cadena de suministro de
L.L. Bean se dividen en procesos de tirn
y empuje, como se muestra en la figura
1-6.
1.285
1.286 La situacin es diferente para un

fabricante de computadoras que fabrica
sobre pedido, como Dell, puesto que no
vende a travs de un minorista o
distribuidor sino directamente al cliente.
La demanda no se satisface a partir de
un inventario de producto terminado,
sino de la produccin. La llegada del
pedido del cliente activa la fabricacin
del producto. El ciclo de manufactura es,
por tanto, parte del proceso de surtido
del pedido del cliente en el ciclo de la
misma. Efectivamente, existen slo dos
ciclos en la cadena de suministro de
Dell: (1) ciclo del pedido del cliente y
fabricacin y (2) ciclo de abasto, como
se muestra en la figura 1-7.
1.287
40030,
1.288
1.289 Todos los procesos del ciclo del

pedido del cliente y fabricacin de Dell
se clasifican como procesos de tirn, ya
que se inician con la llegada del cliente.
Sin embargo, Dell no coloca rdenes de
componentes en respuesta al pedido del
cliente. El inventario se reabastece en
anticipacin a la demanda de aqul.
Todos los procesos en el ciclo de abasto
de Dell se clasifican como procesos de
empuje, ya que responden a un
pronstico. Los procesos de la cadena de
suministro de Dell se dividen en
procesos de tirn y de empuje como se
muestra en la figura 1-7.
1.290 El enfoque empuje/tirn de la cadena
de suministro es muy til cuando se
consideran las decisiones estratgicas
relacionadas con el diseo de la cadena
de suministro. La meta es identificar un
lmite empuje/tirn apropiado de modo
que pueda igualar la oferta y la
demanda de manera eficaz.
1.291
1.292
1.293
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1.294 BIBLIOGRAFIA
1.295
1.296 Administracin de la cadena de
suministro: Estrategia y planeacin.
Sunil Chopra, Peter Meindl.
40030,
1.297 Captulo 1: Entender las cadenas de

suministros.
1.298 Pg.: 6-15
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1.144 a. Polticas de almacenamiento de

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