NOTAS SOBRE: Gestin Estratgica

INTRODUCCION
La administracin estratgica tiene como objetivo central en investigar por qu
algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas
determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante
mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para
diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin. La
existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones
estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la
organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la
industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios
recursos, capacidades y estrategias.
Entender el xito de una empresa, tal entendimiento proporcionar una mejor
apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y
reducir la posibilidad del fracaso.
MARCO TERICO
1. DEFINICIN
La administracin estratgica, segn Drucker es hacer bien lo que se debe
hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien lo que
no sirve para nada.
Por su parte, Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de
que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."

As mismo, Chiavenato dice: se define como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar la decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.
2.TIPOS DE ESTRATEGIA
2.1 Estrategias de integracin.
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres
tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia
atrs e Integracin Horizontal.
a. Integracin Vertical hacia delante
La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable
cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia
adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su
industria bsica falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios
productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la
demanda de sus productos por medio de la integracin hacia delante.

 Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes

de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra
hacia adelante.
Ejemplo:
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
b.

Integracin Vertical hacia Atrs

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin
para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de
un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas
y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada
es una empresa que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Ejemplo:

Plaza Vea exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin.

c.

Integracin Horizontal
La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una

zona o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente
a reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando

las

economas

de

escala

producen

importantes

ventajas

competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para

administrar debidamente la organizacin expandida.

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s
tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.
Ejemplo:

Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de

autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.
2.2 Estrategias intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos
existentes.

Penetracin en el Mercado

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del

mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un
esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La
estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio
concretos.
Cuando

se

podra

aumentar

notablemente

la

tasa

de

uso

de

los

clientes presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales
han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en
dlares ha sido histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
Ejemplo:
Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la
participacin en el mercado.
Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de dlares por sus presentaciones

Desarrollo del Mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organizacin. La
Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y

de buena calidad
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.

 Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita
para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a
gran velocidad.
Ejemplo:
Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ptica en
Europa
Patagon.com expande su mercado a varios pases latinoamericanos.

Desarrollo del Producto

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable
cuando:

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y
desarrollo.

Ejemplo:
Las empresas cerveceras de EE.UU.
Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
2.3 Estrategias de diversificacin
Las Estrategias de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la
cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de
estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada.
En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para
administrar las actividades de negocios diversos.
a.

Diversificacin Concntrica
La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o
servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
La diversificacin concntrica es aplicable cuando:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o

nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las

ventas de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios

muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales

de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del

ciclo de vida del producto.

Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Ejemplos:

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de

la programacin de videos.

 Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California, el primer gran

proyecto estadounidense de energa elica.
Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere
Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.
b.

Diversificacin Horizontal.
La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o
servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores
actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la

organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos
no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden

aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en

comparacin con los productos presentes de la organizacin.
Ejemplos

Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.

Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company.

Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere

Shared Financial Systems, fabricante de software.

c.

Diversificacin Conglomerada
La estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de
productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La
estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez

menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que

necesita para competir con xito en una industria nueva.

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no

relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;

ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la
diversificacin conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn
punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la
segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la

organizacin estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por

tradicin de ha concentrado en una sola industria.
Ejemplos

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores.

Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones
comerciales que American Airlines.
Seagram adquiere 13.1% de Time Warner
2.4 Estrategias defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar
los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las
estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint
Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin.

Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

Encogimiento.

Desinversin.


a.

Liquidacin
Empresa de riesgo comparativo
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas
constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido
es aplicable cuando:

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa

mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece
ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas
ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de capital.
En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del dominio privado se pueden
combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada

con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la
empresa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas
extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por
parte de los funcionarios del pas anfitrin.

Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se

complementan especialmente bien.

Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere
una cantidad enorme de recursos y riesgos.

Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con

una empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda

velocidad.
Ejemplo

Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin en Japn.

b.

Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos a efectos de revertir la cada de ventas y utilidades.
El encogimiento se disea para fortalecer la competencia distintiva bsica de la
organizacin. El Encogimiento es aplicable cuando:

Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia

claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma
consistente.

Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una

industria determinada.

Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,

nimo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los
resultados.

Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las

oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas
internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las
estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad,
reemplazados por personas ms competentes)

Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una

reorganizacin interna importante.
Ejemplo

U.S Surgical se declara en quiebra.

c.

Desinversin
La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte
de la organizacin. Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir
capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. Las desinversin
puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una
organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado

capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. La

estrategia de desinversin es aplicable cuando:

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha

podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que
puede proporcionarle la compaa

Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la

organizacin entera.

Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin

se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede

obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la

organizacin.
Ejemplo

Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio

aeronutico.
d.

Liquidacin
La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una
compaa por su valor tangible. La liquidacin es aplicable cuando:

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la

estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.

Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin

representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de
dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar
primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital
que necesita.

 Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo
los activos de una organizacin.
Ejemplo
Se liquida el Banco de Crdito y Commerse Internacional (BCCI)
3. FASES DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA:
Segn Stoner, el proceso de la administracin estratgica consta de dos fases:
Planificacin e implementacin de la estrategia.
Sin embargo, Certo propone un modelo de cinco pasos continuos y
secuenciados:
a) Anlisis del entorno
b) Establecimiento de una direccin para la organizacin.
c) Formulacin de estrategia
d) Ejecucin de la estrategia
e) strategic de control.
A. ANLISIS DEL ENTORNO
Es el estudio del ambiente organizacional para sealar los factores
ambientales que puedan influir significativamente en las operaciones de la
organizacin.
El estudio del entorno(o ambiente) organizacional reconoce: un entorno
general y un entorno operativo.
Entorno generales
Es nivel de entorno externo de la organizacin que tiene componentes que
afectan ampliamente y a largo plazo a la organizacin.
Los componentes del entorno general son:
Componente econmico: Es la parte del entorno general que muestra como se
distribuye y utiliza los recursos de este. Se basa en la economa, es decir la

ciencia que se centra en la comprensin de cmo la gente de una comunidad

produce, distribuye los diversos bienes y servicios.
Componente social: Es parte del entorno general que describe las caractersticas
de la sociedad en la que existe la organizacin. Dos rasgos que se estudia durante
el anlisis del entorno son: la demografa y los valores sociales.
Componente poltico: Es la parte del entorno general que se relaciona con los
asuntos del gobierno.
Componente legal: es la parte del entorno general que contiene las leyes
aprobadas. Este componente influye las leyes o normas que los miembros de una
sociedad sigue.
Componente tecnolgico: Es la parte del entorno general que influye las nuevas
aproximaciones para produce bienes y servicios. Esas aproximaciones pueden ser
nuevo procedimientos como equipos.
Entorno operativo
Es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las implicaciones
especficas e inmediatas para la administracin de la organizacin.
Los componentes del entorno operativo son:
Componente clientes: Es el segmento del entorno operativo que tiene factores
relacionados con aquellos que compran bienes y servicios suministrados por la
organizacin.
Componente competencia: Es el segmento del entorno operativo compuestos
por factores que influyen en la oferta de trabajadores disponibles para
desempear las tareas que necesita la organizacin.
Componte proveedores: Es el segmento del entorno operativo que incluye todas
las variables relaciona con los individuos o entidades que suministran a las
organizaciones, los recursos necesarios para reproducir bienes y servicios.
Entorno interno: Es el nivel del ambiente de una organizacin que existe dentro
de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y especificas para la
administracin de la organizacin.

B. ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACIN

Mediante la interpretacin de la informacin recogida durante el anlisis del
entorno, la gerencia puede determinar hacia donde debe dirigirse una
organizacin. Hay dos elementos importantes para fijar la direccin de una
organizacin: la misin y los objetivos.
Misin: Es el propsito para el cual, o la razn por la cual, existe una
organizacin.
Una declaracin de la misin es un documento escrito elaborado por la gerencia,
normalmente basado en la informacin tanto de gerentes como de personal no
gerencial que describe y explica la verdadera misin de una organizacin.
La Relacin entre Misin y Objetivos: Los objetivos de una organizacin se
define como las metas hacia las cuales se dirige un sistema administrativo. Los
buenos objetivos fluyen y reflejan el propsito de la organizacin. la declaracin de
la misin expresa ese propsito.
C. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Es el proceso de determinar los planes de accin adecuados para alcanzar los
objetivos de la organizacin y as cumplir el propsito.
Hay herramientas especiales que pueden utilizar para ayudarse en la formulacin
de estrategias. Entre estas herramientas se incluye:
Anlisis de preguntas criticas
Es una herramienta de desarrollo estratgico que consta en responder preguntas
bsicas sobre los propsitos y objetivos actuales de la organizacin, su orientacin
y su entorno actual y las acciones que debe tomarse para alcanzar los objetivos
organizacionales en el futuro.
Anlisis JODER
Es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, con las oportunidades y
amenazas externas.
Anlisis de Portafolio de Negocios

Es el desarrollo de una estrategia relativa a los negocios basada primordialmente

en la participacin de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados
en que se halla el negocio.
Modelo de Porter para el anlisis de la industria.
Es la herramienta ms conocida para formular una estrategia, en esencia, esboza
las fuerzas bsicas que determina la competitividad de la industria e ilustra cmo
se relaciona estas fuerzas.
D. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Es poner en accin las estrategias formuladas, sin la implementacin
sucesiva, las estrategias valiosas, desarrolladas por los gerentes, no valen nada.
La implementacin exitosa de la estrategia requiere de cuatro habilidades
bsicas:
Habilidad de Interaccin: es aquella que maneja al personal durante la
implementacin.
Habilidad de colocacin: es la capacidad de suministrar los recursos para
implementar una estrategia.
Habilidad de supervisin: es aquella que utiliza la informacin para determinar si
un problema ha surgido y est bloqueando la ejecucin.
Habilidad de organizar: es aquella que crea en la organizacin una red de gente
que puede ayudar a resolver problemas de ejecucin
E. DE CONTROL ESTRATGICO
Consiste en supervisar y evaluar este proceso como un todo para
asegurarse de que opere adecuadamente.

4. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGIGA:

4.1 Investigacin Estratgica:
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y
de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin,
etc.
4.2 Planificacin estratgica:
La planificacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y
anlisis de la misin y visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de
recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organizacin. El propsito general de la planeacin
estratgica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a
partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin.
El plan estratgico, es el conjunto de actividades que permite orientar la
organizacin; compuesta por:
Misin
Visin
Valores
Objetivos
Anlisis JODER
Anlisis DAFO
Anlisis de sector
Anlisis de la cadena de valor
Elaborar actividades
4.3 Organizacin estratgica:
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o

sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre
o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l
numero o en lacalidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de
la empresa.

Actividades importantes de organizacin.

a)

Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos).

b)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. por dpto.)

c)

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d)

Aclarar los requisitos del puesto.

e)

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f)

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organizacin.

g)

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

4.4 Direccin Estratgica
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner al grupo en
accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a

mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la

compensacin a esto se le llama ejecucin.
Actividades importantes de la ejecucin.
a)

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin.

b)

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c)

Motivar a los miembros.

d)

Comunicar con efectividad.

e)

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f)

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g)

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

4.5 Control de Estratgico
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s
est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Actividades importantes de control
a.

Comparar los resultados con los planes generales.

b.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d.

e.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.
f.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

5.

g.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control

CONCLUSIN:
La administracin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, el
marketing, las finanzas, la contabilidad, la produccin las operaciones, la
investigacin y desarrollo de los sistemas de informacin que obtenemos mediante
la computadora para lograr el xito de la empresa que queramos formar o dirigir.
James Stoner propone que las fases de la administracin estratgica se
dividen en dos Planificacin e Implantacin mientras que Certo menciona 5 pasos;
el anlisis del entorno, establecimiento de una direccin para la organizacin,
formulacin de la estrategia, ejecucin de la estrategia, control estratgico pero
nos hemos dado cuenta que las dos definiciones van de la mano o conforman a la
otra ya que la planificacin puede contener el anlisis del entorno, establecimiento
de una direccin para la organizacin, formulacin de la estrategia; y la
implementacin a , ejecucin de la estrategia, control estratgico, esto nos facilita
para as poder elaborar nuestro plan de contingencia pero tambin aqu estn los
tipos de estrategias est la integracin; que hacen interactuar a los proveedores,
consumidores, etc., las intensivas actan mas en un solo factor as le
corresponda, las diversificadas se trata de sectorizar a los factores este tipo ya no
es tan usado en la actualidad y por ltimo la estrategia defensiva que nos permite
salvaguardar los activo de la empresa para que estos no se vean afectados ante
cualquier crisis.
Las fases tambin se entrelazan, es decir es necesario uno para la ejecucin
del otro.
Por este motivo toda la definicin encontrada de la administracin estratgica es
vlida y nos da una retroalimentacin muy bien elaborada.

6.

CASO PRCTICO
INTERNACIONAL Machine Corporation
Gilbert Brown, presidente de International Machine Corporation (IMC), se recargo
en su silla y reflexiono con satisfaccin bien merecida sobre el xito de su
compaa, que produce y distribuye una lnea de maquinaria agrcola.
Esa tarde, en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le haba
pedido que presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes
de los consumidores.
El presidente, que tena el conocimiento de ingeniera, reconoci las implicaciones
de la sugerencia de los distribuidores. Requeran mayores inversiones en
investigacin y desarrollo. Adems, los cambios en la lnea de produccin
altamente automatizada serian en verdad muy costosos. As mismo el hecho de
tener una mayor variedad de modelos requera almacenar mucho mas
refacciones. Segn los tipos de cambios, tambin serian necesarios capacitar de
nuevo a los mecnicos.
Reflexionando acerca de juntas anteriores de staff el presidente comprendi que el
personal de ventas y mercadotecnia siempre quera una mayor variedad de
modelos pero nunca reconoca los costos que ellos acarreaban. Despus de todo,
la firma haba tenido mucho xito con unos cuantos modelos. En consecuencia el
presidente decidi rechazar la introduccin de nuevos modelos. En vez de ello,
considero oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio.
Pensaba que lo que el consumidor quiere en verdad es valor. Sin embargo, para
probar su punto de vista le pidi su opinin a un consultor.

1.

Cmo formulara usted la misin de la empresa?

La misin: Produccin y distribucin de maquinaria agrcola para satisfacer las

exigencias cambiantes de los consumidores a nivel mundial contando con una
tecnologa muy buena y personal que ser constantemente capacitado para as
generar productos de una excelente calidad.
2.

Cules crees que son las oportunidades y las amenazas en el ambiente

externo?
Las oportunidades:

Una de las oportunidades es que los proveedores le brindan informacin as como

tambin ayuda a la empresa.
Les dan la oportunidad de innovar con sus productos examinando las necesidades
que pedan los clientes.
Las amenazas:
Los jefes de los departamentos se fijaban mucho en los modelos sin tener en
cuenta el aspecto econmico o sea que no se daban cuenta de cuanto iba a costar
hacer toda esa innovacin.
3.

Cmo evaluara las fortalezas y debilidades de a firma? Qu factores son

decisivos para el xito en el fracaso?
Las fortalezas:

El xito ya obtenido.
Las debilidades:
Sus factores son la unin que parece representar as como la comunicacin
4.

Se dice a menudo que, para tener xito una organizacin debe ser un sistema
abierto. Qu significa esto y como se aplica en este caso?
Sistema abierto se denomina aquel sistema que admite intervenciones de otros
conceptos o definiciones acerca del tema a tratar ya sea por otras ciencias o
personas ajenas al entorno al que esta sometido.

En este caso nos hace notar este tipo de sistema por lo que el gerente no solo
sigue conceptos acerca de la administracin sino tambin conceptos de ingeniera
que vindolo as no logramos unir eso con el tema que estamos tratando pero sin
embargo la ingeniera estudiada mas a fondo nos lleva a conceptos que estn
relacionados con la administracin. As como tambin acepta informacin de sus
distribuidores.