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CARRERA:
CONTABILIDAD Y AUDITORIA
EJE DE FORMACIN:
PROFESIONAL
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN I
CDIGO:
5311.99 ADMINISTRACIN
5. AE1.1.5
NMERO DE CRDITOS:
NIVEL:
PRIMERO
SEMESTRE:
TUTORES:
ING. FLORES ROCO
ECO. GALARRAGA MERCEDES
ING. LPEZ DOLLY
ING. ORTZ FABRICIO
ING. RODRGUEZ HENRY
ING. VIZCAINO GUSTAVO
INTRODUCCIN
1
Administracin I
OBJETIVOS GENERALES
2
Administracin I
Preparar a hombres y mujeres para una desafiante carrera administrativa llena de emocin y
recompensas.
Administracin I
PRIMERA PARTE.
Unidad uno: se centra en conceptos, caractersticas y generalidades de la Administracin.
Unidad dos: estudia la evolucin de la Administracin.
SEGUNDA PARTE:
Unidad tres: se centra en el entorno de la empresa
Unidad cuatro: estudia las nuevas tendencias de la Administracin.
Las unidades uno y dos corresponden a la primera parte del estudio que deber revisar para poder realizar
y presentar su primer trabajo a distancia, de acuerdo al cronograma propuesto por la Facultad.
Las unidades tres y cuatro corresponden a la segunda parte del estudio que de igual manera deber
estudiarlo para realizar el segundo trabajo a distancia.
Al empezar cada una de las partes, se plantean los contenidos y los objetivos especficos que tendr que
alcanzar en el transcurso de la lectura y comprensin de los temas propuestos.
Posteriormente se presentan los microcontenidos de las unidades de estudio para empezar luego el
desglose de los mismos.
Una de las recomendaciones ms importantes que debe tener en cuenta es la duracin del estudio. Para
que el proceso de enseanza aprendizaje sea ptimo es recomendable dedicar al menos treinta minutos
diarios a la lectura y estudio del material instruccional.
Al final de cada parte usted encontrar ejercicios de autoevaluacin con sus respectivas respuestas, las
cuales le permitirn realizar una retroalimentacin de su aprendizaje.
Luego de concluidas todas las unidades de estudio, se presenta un glosario de trminos referentes a los
temas tratados.
METODOLOGA DE APRENDIZAJE
Para mayor facilidad del uso de esta unidad didctica, debe seguir las siguientes recomendaciones e
indicaciones generales para el cumplimiento de sus obligaciones para con la Universidad:
1.
Administracin I
La gua didctica ha sido planificada para indicarle los temas de estudio de la asignatura.
Adems le muestra las tareas y trabajos que debe realizar para que los desarrolle en casa y
refuerce sus conocimientos.
2.
La gua didctica constituye un asesor de los contenidos de la materia, por lo que se recomienda
su lectura detallada y comprensiva.
3.
Para lograr una adecuada comprensin de los diferentes contenidos de la asignatura, apyese en
anlisis y sntesis, mapas conceptuales, matrices, tcnicas de subrayado, cuadros sinpticos.
Recuerde aplicar las herramientas aprendidas en asignaturas como: Tcnicas de Estudio a
Distancia, Metodologa de la Investigacin y Lenguaje y Tcnicas de Comunicacin.
4.
Los mtodos de aprendizaje recomendados son los siguientes: inductivo, deductivo, analtico,
sinttico, observacin directa, entre otros.
5.
Debe prestar una mayor atencin y dedicacin especial a los temas que le causen mayor
dificultad; si es necesario se debe consultar otras fuentes de informacin.
6.
Se aconseja intercambiar opiniones con otros estudiantes, respecto a cuestiones discutibles para
superar las dudas y lograr la total comprensin de los principales aspectos tericos y
metodolgicos contenidos en la materia.
7.
8.
|Debe contar con todo el material de trabajo, disponer de un lugar que le brinde comodidad y una
buena iluminacin; desarrollar las tareas de manera progresiva, para no tener el trabajo
acumulado al final.
9.
Al final de cada hemisemestre deben presentar los trabajos que son obligatorios. Es
recomendable que las realice en computadora, tipo de letra Arial 12, escritura a un solo lado de
la hoja. Por ningn concepto se receptarn trabajos manuscritos, eso dice mucho de su
presentacin.
El sistema de estudio a
distancia implica grandes
sacrificios y retos pero al final
proporciona grandes
satisfacciones personales y
CONTENIDOS
profesionales.
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
1.1. Introduccin
1.2. Definiciones de Administracin; Ciencia, Arte y Tcnica
Administracin I
AUTOEVALUACIN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE
4.11.
Coaching (entrenando)
4.12.
AUTOEVALUACIN
TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE.
Administracin I
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIBLIOGRAFA:
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administracin una Perspectiva Global;
editorial McGraw Hill; dcima tercera edicin; China, 2008.
NETGRAFA:
http://www.gestiopolis.com
http://www.infomipyme.com
http://www.monografias.com/trabajos82/codigo-etica/codigo-etica2.shtml#ixzz3DhRAdPsg
http://www.monografias.com/trabajos17/innovacion-retos/innovacion
retos.shtml#RESUM#ixzz3RUmNxGZj
PRIMER
7
Administracin I
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer el entorno de la empresa con sus diferentes factores: econmicos, sociales, culturales,
tecnolgicos, demogrficos, naturales, polticos legales.
propsito de la
administracin.
CONTENIDOS
UNIDAD. 1 GENERALIDADES
1.1 Introduccin
Administracin I
2.2.2
Escuela Jurdica
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
Administracin I
2.2.8
Escuela Estructuralista
2.2.9
2.2.10
2.2.10.2.2
Teora ERG
2.2.10.2.3
Escuela Sistemtica
2.2.12
Escuela Contingencial
2.2.13
Desarrollos recientes
AUTOEVALUACIN
TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE.
INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA
10
Administracin I
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de
hazaas desde hace miles de aos. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un
fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el
siglo XX.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y
se constituyen para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido;
adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
Es importante la asignatura de Administracin I, para el crecimiento de las organizaciones y el desarrollo
administrativo, tomando en cuenta que el concurso y contribucin de las personas que administran una
empresa, es fundamental para la superacin constante y sostenida de las mismas, por ms avance de la
tecnologa, la robotizacin y la automatizacin, no existirn organizaciones sin personas que administren
y contribuyan al logro de sus objetivos y fines propuestos.
UNIDADES
UNIDAD 1.-
GENERALIDADES
administracin.
Habilidades y destrezas para desarrollar el
pensamiento administrativo.
UNIDAD 2.-
Administracin I
UNIDAD 3.-
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
empresarial.
UNIDAD 4.-
NUEVAS TENDENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN
12
Administracin I
1.3
EFICIENCIA,
EFICACIA
DE
LA
ADMINISTRACIN.
1.3.1. Elementos de la Ciencia de la Administracin.
a) EFICIENCIA
Para koontz y otros autores la eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos. Los gerentes no
pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin.
Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o
resultado, utiliza los insumos al costo ms bajo y en la menor cantidad posible.
Ejemplos:
Eficiencia en el rea de Produccin:
En el proceso de produccin de quince pares de zapatos, se utiliza nicamente una de las tres mquinas
industriales y este trabajo se ejecuta en un solo da y ya no en dos das como ocurra anteriormente. De
esta manera, se evita la utilizacin de un nmero adicional de mquinas con su respectivo costo y una
cantidad mayor de tiempo.
Eficiencia en el rea de Recursos Humanos:
Para el programa trimestral de capacitacin a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las
propias instalaciones de la empresa y con expertos del rea de Recursos Humanos que trabajan en ella.
De esta forma, la empresa obtendr el menor costo ya que no paga los costos de los servicios de
consultora externa, ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones.
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administracin una Perspectiva Global;
editorial McGraw Hill; dcima tercera edicin; China, pg. 4, 2008.
13
Administracin I
b)
EFICACIA
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: hacer lo indicado es decir, cuando se consiguen
las metas que se haban definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilizacin de los
recursos o medios.
Ejemplos:
Eficacia en el rea de Produccin:
Segn se tena planificado, se produjeron quince pares de zapatos por da.
Eficacia en el rea de Recursos Humanos:
De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitacin por trimestre.
Anlisis comparativo
Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) estn muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo,
de un administrador, estar ntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este
desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible.
Diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia
Eficacia
- Entrenar y aprender
- Saber y conocer
- Saber luchar
- Ganar la guerra
SERVICIO AL CLIENTE:
EFICIENCIA
EFICACIA
Deteccin
adecuada
de
daos
14
Administracin I
imperfecciones.
VENTAS:
EFICIENCIA
Persuadir al posible cliente acerca de la
EFICACIA
Que el cliente adquiera el bien o servicio.
cliente.
ADQUISICIONES:
EFICIENCIA
Evaluar a los mejores proveedores y sus
EFICACIA
Realizar buenas negociaciones con los proveedores.
respectivas ofertas.
Seleccionar los mejores materiales.
c)
PRODUCTIVIDAD
operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el verdadero significado de
productividad, pero se lo
2.
15
3.
Administracin I
Incrementar las salidas de los productos y reducir los insumos para cambiar la relacin
favorablemente la relacin entre ellos.2
Resultados obtenidos
Insumos utilizados
evitando al mximo el
desperdicio sin descuidar
la calidad
Resultados obtenidos
2 cursos de capacitacin trimestrales
d)
COORDINACIN DE RECURSOS
Tales recursos
constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen cuatro tipos de recursos:
1. Materiales. Aqu quedan comprendidos las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas y todos los componentes tangibles o fsicos.
2. Tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software),
procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros.
3. Econmicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos econmicos de la empresa.
16
Administracin I
4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias,
motivacin,
intereses
vocacionales,
aptitudes,
actitudes,
habilidades,
1.3.2. Caractersticas
de la ciencia de la administracin
Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn generando.
Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada.
d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
e)
Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un
carcter especfico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines.
f)
17
Administracin I
enfatiza en la necesidad de que la accin de las mismas instituciones armonice con las
necesidades y requerimientos de la sociedad.
b) Con el Derecho: Que comprende el conjunto de Leyes y Reglamentos que conforman la
estructura jurdica indispensable para la administracin de una empresa. En la Administracin, la
estructura jurdica y los basamentos legales tienen una importancia sustancial. No basta la
promulgacin de la ley sino su ejecucin. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la
Administracin. El administrador debe tener una slida base legal.
c)
Con la Economa: Que estudia los recursos necesarios, para satisfacer las necesidades de la
sociedad. Si los servicios que presta la Administracin redundan en el mejoramiento de las
condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los
cuales est presente el factor econmico. Su misma accin tiene que ser contabilizada,
presupuestada, auditada, etc.
Con la Matemtica: Lleva las cuentas necesarias y clculos aplicables a la actividad econmica
de la empresa.
f)
Con la Estadstica: Que provee la informacin especfica sobre el volumen de las actividades
de la empresa en un determinado tiempo.
Administracin I
La Administracin Pblica persigue servir los intereses generales de la sociedad, para lograr el
bienestar general; en cambio, la Administracin Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo,
procurando obtener utilidades de carcter monetario.
2.
de sus ingresos o la minimizacin de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que logren o realicen
los objetivos pblicos. La Administracin Privada tiene su patrn de medida basado en la calidad de sus
productos o servicios, pero buscando la maximizacin de sus ingresos y minimizacin de sus gastos.
Administracin I
Ninguna empresa o institucin puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administracin
efectiva. En gran parte la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y
polticos, descansan en la competencia del administrador. La tarea de construir una sociedad
econmicamente mejor, normas sociales depuradas o un gobierno ms eficaz, es el reto a la capacidad de
la administracin moderna. Un enfoque para obtener la eficiencia de la administracin que promueve la
amplia participacin de todos los directivos de un organizacin, que permite el desarrollo de las
iniciativas individuales y que incentiva un estado de espritu ms activo de los colaboradores, es el
conocido como gerencia por Objetivos o Administracin por Objetivos.
Sin embargo, aun reconociendo la importancia de la Administracin, raramente se ha estudiado a fondo la
forma especial en que el desarrollo se ve afectado por ella, en casi todos los pases adolece de serias
deficiencias que le hacen lenta y antieconmica para resolver adecuada, eficiente y gilmente los
mltiples problemas que afronta.
Concluimos la importancia de la Administracin con los siguientes hechos que la demuestran
objetivamente:
a.
b.
c.
d.
e.
En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una funcin no exclusivamente del gerente sino
tambin de toda persona capaz.
f.
20
Administracin I
que tiene
conocimientos y experiencias importantes para lograr un propsito o una meta a travs de un proceso de
interaccin grupal.
Para las reuniones en las que usted tenga la oportunidad de participar y estas sean eficientes y eficaces,
debe determinar lo siguiente:
Identificar y establecer el propsito o meta, es decir: Por qu se realiza la reunin? Cules son los
objetivos? Qu tipo de reunin es?
profesional? Cul ser su aporte? Cules sern sus posibles problemas u oportunidades que se
puedan presentar? Qu efectos puede implicar para ese proceso grupal?
Realizar los preparativos para la reunin: Dnde? Cundo? Qu tiempo llevar esta? Algn
arreglo especial? El orden del da? Deben los participantes realizar algn trabajo previo?
Liderar la reunin: Cmo se lograr que todos los asistentes participen activamente? Cmo
originar un ambiente adecuado para la solucin creativa del problema?
Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, para que pueda determinar:
-
Administracin I
Amar Bhide.
22
Administracin I
fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas econmicos si
caen enfermos o sencillamente agotados.
Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que estn
dispuestos a arriesgar.
1.4.5 Liderazgo
Conceptos bsicos:
Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan que lo
que no les gusta, que les guste.
Administracin. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas.
John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educacin, Entorno, Economa. Hacia
donde debe orientar el liderazgo para el futuro.
Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza
en el corazn, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente.
Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona aumenta
cuando tiene algo que decir sobre el destino de la empresa. El empowerment refiere compromiso.
Empowerment
Es un factor crtico en la nueva forma del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de
nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa
creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser.
Liberar el potencial
Significa Reemplazar el modelo anticuado, ineficiente y jerrquico por el nuevo modelo del
empowerment; es confiar en el pensamiento crtico y las destrezas para tomar decisiones en una fuerza
laboral sumamente educada. La persona que est ms cerca de la situacin dada, sabe mejor cmo
manejarla.
El poder de la visin
23
Administracin I
Integridad y honestidad.
Franqueza y confianza.
Apertura al cambio.
Innovacin.
Responsabilidad personal.
24
Administracin I
Se deben buscar maneras que garanticen que la gente viva los valores.
Liberal. O de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Fiedler, sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad,
sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los
equipos de trabajo.
Tipos de liderazgo:
En los ltimos aos y con la finalidad de ajustarse a nuevas situaciones, se han identificado, entre otros,
cuatro tipos de liderazgo:
El Jefe como Maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cmo enfrentar
los retos especiales de las organizaciones.
Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el lder acta como
autoempleado.
25
Administracin I
Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los dems.
La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y
los lderes son personas que hacen lo que est bien; el administrador es eficiente, el lder es
eficaz.
En conclusin, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La gente no quiere ser
administrada, quiere ser dirigida.
Necesitamos lderes, no jefes
La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin
decidirse a convertirse en lder.
Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente, no a un oportunista
arrogante, sino a un servidor sincero.
El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse.
El jefe dice vaya, el lder dice vayamos; el lder es aquel que promueve al grupo a travs del
trabajo en equipo, forma a otros lderes.
26
Administracin I
cual obedece a complejidad creciente de estos ltimos por su dimensin y sus implicaciones
multiculturales, multitnicas, multinacionales etc.
Planeacin: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
para parte de la compaa.
Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y
complejo, una de las responsabilidades fundamentales de las directivas de tosa compaa es
decidir la orientacin futura de su organizacin y la manera de lograrlo. En este sentido, para
muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad ms importante de las cuatro
funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeacin
dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir,
se organiza, se dirige y se controla lo planeado.
Organizacin: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo
planeado, disear puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organizacin (quin
rinde cuentas a quien y a donde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar
recursos.
Luego del proceso de planeacin, en el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para
alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por
parte de la compaa, sigue el proceso de organizacin, que consiste en determinar las tareas
requeridas para lograr lo planeado, disear puestos y especificar actividades, crear la estructura
de la organizacin, establecer procedimientos y asignar recursos.
Direccin: proceso que tiene relacin con la motivacin y el liderazgo de las personas y los
equipos de trabajo en la compaa, con la estrategia de comunicacin, resolucin de conflictos,
manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en
la planeacin.
Dado que en el proceso de planeacin se definen los planes (misin, visin,
objetivos,
estrategias para lograr objetivo) de las compaas y en el proceso de organizacin (organizar) ser
coordina ( diseo de puestos, estructura organizacional, procedimientos) y se asignan los
recursos para el desarrollo de los planes, es en la direccin donde se ejecuta todo el proceso
administrativo, en forma tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde e
concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta tutora en ingls se utiliza
el trmino management para referirse de modo indistinto a la administracin, a la direccin o la
gerencia.
organizacin de
informacin que le indica cmo se est desempeado y cul es la dinmica del entorno en el que
actan, con el propsito de lograr sus objetivos de manera ptima.
Como ya se explico, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la
misin, la visin, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir
de las competencias y la exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional,
27
Administracin I
los procedimientos, asignar recursos, etc.) dirigir (ejecutar lo planeado para lograr los resultados
previstos por la compaa) y controlar (evaluar y retroalimentar las actividades de la
organizacin en funcin de lo planteado). (BERNAL: 2007).
Relaciones interpersonales
Transferencia de tecnologa
Toma de decisiones
28
Administracin I
Habilidad humana.- Tambin conocido como interpersonal que permiten trabajar con individuos en
esfuerzo cooperativo, se centra en las relaciones de trabajo con otras personas, en la capacidad de
trabajar en conjunto, comprender y motivar a compaeros y subordinados, esta habilidad est
presente en todos los niveles administrativos, puesto que el trabajo diario implica numerosos
contactos con personas pertenecientes y ajenas a la organizacin, pero es en el nivel medio donde se
hace predominante.
en un campo especializado, es el
conocimiento de carcter tcnico, el saber de la tarea cotidiana, es decir, se trata de conocer el oficio
y predomina en el nivel operativo.
Habilidades polticas.- Es la capacidad que deben tener los gerentes para crear una base de poder y
establecer los contactos correctos.
Habilidades especficas.- Otras habilidades que adicionalmente deben manejar los gerentes son:
Organizar y controlar
Manejar informacin
29
Administracin I
Planificar, asignar y evaluar el trabajo que realizan los equipos, las personas y uno mismo
30
Administracin I
Por lo tanto, la administracin moderna utiliza mecanismos de gestin cada vez ms sofisticados y
acordes con las necesidades de un mundo cambiante, pero tambin basado en criterios e ideas sobre
algunos aspectos que surgieron en la forma de administrar del mundo antiguo.
TEORA
Constituyen
conjunto
una
importante de ella.
adecuada
administracin,
hiptesis
ESCUELA
cuyas
Es el
Es la aplicacin de un
de
distintos
realidad.
a comprobar un fenmeno.
administrativos.
principios,
enfoques
31
Administracin I
32
Principio de planeamiento
Principio de la preparacin
Principio de control
Principio de la ejecucin
Administracin I
Otros principios que se encuentran implcitos en la Administracin de Taylor son los siguientes:
consumidores.
Controlar la ejecucin del trabajo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales.
33
Administracin I
Grficas de GANTT.
b)
c)
Elementos:
a)
b)
c)
d)
e)
Barras horizontales
f)
g)
Bloque de observaciones
h)
34
Administracin I
Ejemplo: Proyecto de lanzamiento de una revista que circular cada ocho meses, elaborado por una
agencia de publicidad.
Actividades
Venta de
espacios
publicitarios
Elaboracin
de
publicidades
Aprobacin
de las
publicidades
Recoleccin
de la
2
3
4
Respon
sable
Abril
Mayo
Junio
Julio
Ago. Sep.
TOTAL
(actividad)
8
NN
7
NN
6
NN
5
NN
35
OBS
ACI
5
6
7
8
9
informacin a
ser publicada
Diagramaci
n de las
pginas
Revisin preimprenta
Impresin de
ejemplares
Distribucin
de revistas
Gestin de
cobro
TOTAL
MESES
Administracin I
1
NN
1
NN
1
NN
1
NN
NN
1
9
Racionalizar el trabajo.
Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se han agrupado
los principios de Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de Produccin realizado por Alford,
conjuntamente con L.P. Bangs, R.J. y Hagemann, E.G. Dichos aspectos son:
1.
Organizacin industrial.
2.
3.
4.
El Capataz.
5.
6.
36
Administracin I
Holden es otro exponente importante en esta poca quin propuso el establecimiento de varias normas
para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una organizacin. Las normas
propuestas son:
1
Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una
justificada asignacin de recursos humanos.
2.2.4.
(1841 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,
considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial.
37
Administracin I
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que
son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la
empresa ya sean:
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
38
Administracin I
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es
necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los
fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y
lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms
bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun
cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible
39
Administracin I
... (sta) lista que no tiene lmites precisos,...me parece que por el momento es especialmente til (para)
dotar a la teora de la administracin con una docena, ms o menos, de principios bien establecidos sobre
los cuales es adecuado concentrar la discusin general. Los principios precedentes son aquellos a los que
he recurrido con mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinin personal respecto a ellos.
Ocuparn un lugar en el cdigo administrativo que ha de crearse? La discusin general nos lo dir.
Henri Fayol.
Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas
Industriales.
Para Fayol, la falta deuna enseanza administrativa se debe a la falta de doctrina. Su gran preocupain
era esta carencia, esta aucenciade doctrina surgida de la discucin pblica. Sostenia que solo existian
doctrinas personales que recomendavan practicas contradictorias, aunque aveces estubieran ubicadas
bajo la gida de un mismo principo.
En este sentido, establece la nececidad y la posibilidad de una enseanza administrativa a partir de
principios y elementos. Para este ejercicio se requiere quelos agentes de la informacin tengan
Cualidades Fisicas como la salud, el vigor fisico, y la destreza.
Cualidades Intelectuales
intelectuales.
Cualidades Morales como la energa,la firmesa, el valor para haceptar responzabilidades, la iniciativa,
el tacto, la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y Experiencia.
Estemodelo de administracin se practica en el sector pblico y privado generando una tradicin, no solo
en la gestin de la organizacin .sino tambien en la configuracin estructural bajo la metafora de la
anatomia humana. Esto gener la tradicin del diceo de organizacines de corte piramidal. (Bedoya,
2007)
La Revolucin industrial altero el mtodo de capacitacin existente; ahora el personal con poca
experiencia poda operar las mquinas y, en consecuencia los gremios empezaron a decaer, ms tarde,
cuando el proceso fabril reemplazo al proceso domstico, asimilo a los aprendices provocando un nuevo
tipo de aprendizaje, en donde el dueo de la maquinaria era tambin el propietario de la factora, y el
aprendiz despus del periodo de la capacitacin, se converta en un trabajador de ella.
La Capacitacin llego a Estados unidos durante el siglo XVII, en donde desempe un papel menos
importante que en Europa, Sobre todo porque entre los inmigrantes a ste pas venan un gran nmero de
trabajadores expertos.
En Mxico el desarrollo de la industria dio lugar a la creacin de grandes fbricas o regiones en donde se
concreta la actividad econmica, las cuales constituyen las bases de un proceso natural de agrupacin de
los trabajadores; en donde se divide el trabajo en las ramas de la produccin y en donde se ponen en
contacto los diferentes oficios. (Valencia, 2007)
40
Administracin I
Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la Situacin social, la cual abarcara
el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo, la satisfaccin en las relaciones con el
supervisor, la participacin en las decisiones y la informacin sobre el trabajo y sus fines.
Elton Mayo promovi el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. Resultado de la integracin social.
2. El comportamiento social de los empleados.
3. Las recompensas y sanciones sociales.
4. Los grupos informales.
5. Las relaciones humanas.
6. Importancia del contenido del cargo.
7. Los aspectos emocionales.
8. Los cdigos sociales.
9. Los liderazgos informales
Administracin I
Administracin I
3. Ejecucin: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana y con
cooperacin entusiasta.
4. Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera adecuada; de lo
contrario, se deben aplicar las medidas correctivas pertinentes.
sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la
3.
Teora Y
1.
2.
3.
4.
5.
Teora Z
1. A la gente le gusta
sentirse importante.
2. La gente quiere ser
informada de lo que
sucede en la empresa.
3. Quiere que se le tome
en cuenta el trabajo
que efecta en forma
bien
hecha,
43
reconocindoselo.
Administracin I
Impulso
(Privacin)
(Tensiones
o impulsos para satisfacer una
necesidad)
Satisfaccin
Acciones
Necesidad
Necesidades primarias:
2.
Necesidades secundarias:
sociales.
44
a.
Administracin I
Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen
satisfacen, pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.
e.
Satisfaccin en el trabajo.
Educacin
Religin
Pasatiempos
Crecimiento personal
Aprobacin de la
familia
Aprobacin de los
amigos
Reconocimiento de la
Familia
comunidad
Amigos
Grupos sociales
Comunidad
Libertad
Proteccin contra la
violencia
Ausencia de
contaminacin
Ausencia de guerras
Comida
Agua
Sexo
Sueo y de
descanso
Auto-
realizaci
n
Estima
Sociale
s
Seguridad
Fisiol
gicas
Trabajo desafiante
Diversidad y autonoma
Participacin en las
decisiones
Crecimiento
organizacional
Reconocimiento
Responsabilidad
Orgullo y
reconocimiento
Ascensos
Amistad de los
colegas
Interaccin con los
clientes
Jefe amigable
Trabajo seguro
Remuneracin y
beneficios;
permanencia
Horario de trabajo
Intervalos de
descanso
Comodidad fsica
45
2.2.10.2.2.
Administracin I
Teora ERG
Clayton Adelfer revis la teora de Maslow y busc simplificarla para exponerla a una investigacin
prctica. A partir de ello propuso su teora ERG (por sus siglas en idioma Ingls):
(autoestima y realizacin).
1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente, resolver problemas
o dominar tareas complejas.
organizado.
2.
3.
2.2.11.
Escuela Sistmica.
Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert Kahn.
4
46
Administracin I
Esta escuela se fundamenta en la teora de sistemas que considera a las empresas como unidades que
estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de
que cada parte pertenece a un todo coherente.
En tal razn, esta escuela tambin conocida como la escuela de sistemas, considera a la organizacin
como un sistema, unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas.
El sistema en una empresa o institucin, son las funciones y las actividades que trabajan juntas para lograr
el objetivo. Un sistema es una combinacin de partes que forman un todo.
Cualquier sistema est constituido como mnimo por cuatro elementos:
1.
del proceso).
2.
3.
4.
Retroalimentacin / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el
PROCESO:
RESULTADO:
Transformar
la
suelas, pegamento,
materia
prima
en
colorantes, cordones /
calzado:
cortar
el
Recursos humanos:
cuero,
operarios expertos en
la fabricacin de
el calzado.
pegar
Calzado terminado.
TACIN:
las
calzado.
2.2.12.
cosidas.
Comprobacin de las medidas
exactas segn la medida.
Escuela Contingencial.
47
Administracin I
La escuela contingencial tambin denominada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o
situaciones diarias de una empresa.
El enfoque contingencial es un punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organizacin, podra variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razn por la
cual no presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda
enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los
diseos de organizacin y las acciones administrativas ms adecuadas de acuerdo a situaciones
especficas.
2.2.13.
Desarrollos Recientes
En los ltimos aos diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teoras cuyo
objetivo principal es la efectividad empresarial en funcin de la globalizacin y las exigencias de la
competitividad. Estos enfoques hacen nfasis en la solucin de problemas organizacionales, la calidad, la
virtualizacin, entre otros.
2.2.13.1 Teora de las Restricciones
Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teora de restricciones es una metodologa cientfica que
permite enfocar soluciones en funcin de problemas crticos de las empresas, para que stas se acerquen a
su meta mediante un proceso de mejora continua.
El concepto de meta se orienta a definir claramente el propsito global de cualquier organizacin (segn
esta teora, la meta de toda organizacin es ganar dinero); luego, los indicadores que permitan juzgar el
impacto de las decisiones para obtener la meta.
Existen dos tipos de indicadores:
1.
Indicadores de resultados; los que permiten saber si estn ganando dinero o no; estos son:
2.
Throuhput, velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas, sin
valor agregado y gastos de fabricacin.
48
Administracin I
Gastos de operacin, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario
en throuhput.
La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora
5 Si elimin la
restriccin, regrese al
paso #1
1 Identifique la
restriccin del Sistema
Total
Mejoramiento
Continuo de
Procesos
4 Eleve la restriccin
2 Decida cmo
(slo despus de
explotarla)
explotarla
3 Subordine el resto
del sistema a la
restriccin
49
Administracin I
Esta teora plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los
diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basan son: Confianza, Sutileza e
Intimidad
En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teora Z de las empresas
japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:
Organizaciones japonesa
Empleo de por vida
Organizaciones estadounidenses
Empleo a corto plazo
Proceso
Carreras no especializadas
promocin
Carreras especializadas
Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
rpido
de
evaluacin
50
51
Administracin I
52
Administracin I
53
Administracin I
54
2.3.
La administracin en Ecuador
La administracin de empresas como profesin, a nivel superior universitario, ha cumplido una larga trayectoria
al servicio del pas.
Universalmente se la conoce como una tcnica y ciencia social- econmica, la cual posee un pensamiento
filosfico, teoras y principios, procedimientos, tcnicas y modelos que incluyen las escuelas del pensamiento
administrativo y el desarrollo de tecnologas administrativas de punta, que nos conducen hasta el administrador
profesional moderno.
Su importancia en el desarrollo y el xito de las organizaciones de muchos pases ha sido demostrada desde el
Gnesis hasta nuestros das. Basta citar el pensamiento de dos filsofos:
Scrates, 400 aos A.C. enuncia a la universidad de la administracin y argumenta que: el empresario
victorioso es aquel que comprende los principios de la administracin y los emplea en cualquier empresa o
gobierno.
Peter F. Drucker, autor
desarrollados y pases subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos
naturales y potenciales; y pases que an no lo saben. En otros trminos, pases bien administrados y pases
subadministrados.
La funcin culminante del administrador es el control de gestin que involucra auditoras operativas, financieras
y administrativas que cubren las decisiones de inversin, las estrategias corporativas, los planes y presupuestos,
las finanzas nacionales e internacionales, etc.; y por supuesto el control de la eficacia de operacin de las
organizaciones, medida con estndares que determina la administracin para todas las reas funcionales.
La administracin de empresas comprende la creacin, desarrollo y liquidacin de organizaciones, su
redimensionamiento, las reorganizaciones, el anlisis, diagnstico y pronstico para mejorar su productividad y
eficacia mediante la aplicacin de: la organizacin y mtodos, el desarrollo organizacional, las asesoras y
consultoras gerenciales y de gestin, as como la aplicacin de tecnologas como la administracin de la
calidad total, la direccin estratgica, el mejoramiento continuo, la excelencia empresarial, gerencia de
servicios y autoevaluacin gerencial de acuerdo con nuestras propias necesidades, para crear y desarrollar una
actitud gerencial permanente.
La administracin de empresas es la profesin que alienta su saber a la tcnica y la ciencia, proyectando su
accionar en la historia que perdura en el progreso social.
55
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas
desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se
elabora para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental,
amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.
2.3.2 La Administracin Pblica en el Ecuador
Administracin es Conduccin, es Gobierno de los intereses o bienes, en especial de los pblicos. La ciencia de
administracin es el conjunto de reglas para administrar los negocios e instituciones; y ms particularmente para
emplear los medios y recursos en la obtencin de los fines de un estado, empresa, etc.
La palabra administracin est compuesta por los prefijos latinos: AD = Ms; MINUS = Menos; TRATOS =
Tratado, Materia o Ciencia. Esto quiere decir: La Ciencia, la Materia, la cosa que trata del ms y el menos o sea
el orden, la disciplina; uno es ms y otro es menos; unos disponen, otros obedecen y hacen las cosas. Este es el
principio fundamental que estableci a fines del siglo XVIII Adam Smith; quien dividi el trabajo en dos
categoras: supervisin o planificacin y operativo o ejecucin.
Las normas administrativas; consisten de todos aquellos principios, normas, reglamentos y leyes; que
proporciona el marco legal adecuado para lo que es la gestin, conduccin; o sea la administracin de un
organismo pblico o privado.
La Administracin Pblica; es por lo tanto, el sistema administrativo de un estado, de una ciudad, de una comuna
o centro poblado; y que existe principalmente para dos cosas:
- Prestar servicios pblicos a la comunidad a quien se debe; y
- Ejercitar controles pblicos a las personas y la propiedad dentro de su dominio.
Con estos objetivos las normas y leyes que regulan la administracin pblica deben:
- Establecer las agencias administrativas adecuadas; otorgndoles ciertos poderes, describiendo el
alcance y lmite de los mismos.
- Proveer de los medios para hacer cumplir las decisiones administrativa hechas en el ejercicio de estos
poderes; y
- Proporcionarles un sistema que brinde seguridad contra
discriminatorias o
no autorizadas.
Los poderes o autoridades administrativas establecidas por las normas modernas son de cuatro tipos:
-
El Normativo: poder que tiene la capacidad de generar las normas generales o regulaciones.
56
El de Patente: poder que puede otorgar el uso, renovacin y revocar licencias o permisos para
ejercer actividades.
-
El Investigativo: poder que obtiene la testificacin para producir informacin y datos para
El Ejecutivo: poder que emite ordenes administrativas para que sean ejecutadas por la
comunidad.
El Ecuador en ms de siglo y medio de historia turbulenta, ha alcanzado un progreso material y cultural de
relativa importancia, lo que se ha evidenciado en la legislacin social para el sector pblico.
En 1923 se crea la Caja de Pensiones, para dar proteccin social en particular a los empleados pblicos.
En 1928 se promulg la Ley Orgnica de Hacienda, para regular sus nombramientos, salarios, responsabilidad,
etc. de los servidores pblicos.
En 1959 se publica la Ley de Carrera Administrativa que establece: la estabilidad de funcionarios pblicos; su
capacitacin tcnica; y su sistema de seleccin.
En 1968, la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa establece: un sistema de administracin del personal,
basado en el mrito; igual oportunidad, sin discriminacin para todos los ecuatorianos; y una carrera en la
administracin pblica.
Posteriormente esta Ley ha sido reformada mediante otras leyes y decretos; llegando a estos das en los aos 90;
cuando el Estado inicia un proceso integral de transformacin con su modernizacin.
Actualmente en los diferentes organismos pblicos del estado existen cerca de 500.000 empleados pblicos, de
los cuales la mayora son profesionales de nivel superior, que ejercen funciones directrices, de supervisin y de
planificacin.
Un estado moderno no puede existir si no dispone de una administracin pblica tambin moderna. Esta
Administracin Moderna por otro lado, tampoco puede existir si no es conducida por funcionarios pblicos
altamente capacitados y actualizados en las dos funciones bsicas de un Estado: suministrar servicios y
ejercer control de las personas y de la propiedad.
En casi todas las universidades del pas se han establecido programas a nivel de licenciatura o de ingeniera
como se hacen llamar; programas de capacitacin en administracin de empresas.
La mayora se han
preocupado en formar gerentes para la empresa privada; pero la ESPOL si ha visto la necesidad de capacitar en
administracin pblica a los funcionarios que ejercen actividades de direccin, decisin y planificacin; y que se
desempean como jefes de: obras pblicas, salud, finanzas, recoleccin de impuestos, etc. Esto es hasta cierto
punto irnico, que el Ecuador sea el nico pas de Amrica que sus universidades no tengan programas
formales y continuos sobre administracin pblica.
Con estos antecedentes, la ESPOL est creando un Programa formal y continuo a nivel de Magster en
Administracin Pblica y Gobierno; en base a la realidad del pas y la adaptacin de las experiencias y
metodologa establecidas por las ms importantes universidades de Amrica en esta materia como: Harvard,
MIT, George Washington, Texas, Nuevo Mxico, Columbia, etc. Con esta base el Programa que iniciar la
ESPOL, tendr como objetivo: formar funcionarios pblicos con mente analtica, que tengan la capacidad para
57
estudiar los problemas que afectan al Pas y por ende a los ciudadanos; que puedan disear polticas y
programas de solucin a esos problemas; y que asimismo puedan aplicar estas polticas y evaluar sus resultados.
2.3.3. Caractersticas, aportaciones, alcances y limitaciones
Agustn Reyes Ponce
Isaac Guzmn Valdivia
Jos Antonio Fernndez Arena
Miguel Duhalt Krauss
Francisco Laris Casillas
2.3.4. Dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factores condicionantes del desarrollo de la
administracin en Ecuador.
58
Cmo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio,
comprendiendo; pngale ganas, inters; no estudie con desgano. Recuerde: nadie le obliga a estudiar; lo hace
por su propia decisin de mejorar, por ser una persona ntegra y eso incluye la profesin que intenta alcanzar.
Si contest correctamente los ejercicios planteados y ha comprendido correctamente todos los conceptos, va por
la ruta correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde,
tiene una ayuda importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias Administrativas, el ISED y sus
tutores que siempre estarn dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten.
Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibir la ayuda requerida para que
contine con el proceso de aprendizaje.
La administracin es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que
proporciona gua para el pensamiento y la accin.
En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una funcin no exclusivamente del gerente sino
tambin de toda persona capaz.
Universalidad.
Valor instrumental.
Unidad temporal.
Amplitud de ejercicio.
Especificidad.
Interdisciplinariedad.
59
Flexibilidad.
Integridad y honestidad.
Franqueza y confianza.
Apertura al cambio.
Innovacin.
Responsabilidad personal.
Principio de planeamiento.
Principio de la preparacin.
Principio de control.
Principio de ejecucin.
Definir la escala de tiempo que se utilizar en la grfica, en funcin de la naturaleza y complejidad del
proceso o proyecto: horas, das, semanas o meses, segn aplique.
Colocar en la grfica las barras horizontales para cada actividad, en funcin de su tiempo de duracin.
60
1. Investigue sobre los enfoques para la solucin de problemas administrativos. Realice un ordenador
grfico de su investigacin. Determine una conclusin sobre la investigacin.
2. Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa o institucin en la cual usted trabaje o
pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa:
En esta empresa usted debe identificar: tipo de empresa, tipo de gerente, as como qu enfoque para la
solucin de problemas administrativos ponen en prctica. Para el desarrollo de esta actividad apyese en
el captulo I de la gua.
Para lo cual usted deber incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realiz
el estudio de investigacin.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
E VAL U A C I N
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que
realiz en este trabajo.
FELICITACIONES, HA CONCLUIDO LA
PRIMERA PARTE DE SU ESTUDIO!
61
SEGUNDO
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Comprender los factores que influyen en las organizaciones y el impacto de la tica, el clima
organizacional, la responsabilidad social, entre otros.
62
UNIDAD No. 3
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El ambiente organizacional, es el conjunto de elementos abiticos (energa solar, suelo, agua y aire) y biticos
(organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres
vivos.
El medio ambiente es el entorno en que opera una empresa o institucin, es por ello que debemos cuidarlo y
conservarlo para bien de la organizacin y de todos los seres vivos que habitan nuestro planeta.
Las empresas al producir sus productos o servicios deben tener cuidado y mantener su preocupacin en los
distintos factores como:
La contaminacin
Cambios en el clima
La tica en la Administracin
63
STONER en su obra Administracin, define a la tica como El estudio de los derechos y a quin beneficia o
perjudica un acto.5 La tica implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los
dems. La tica en la administracin es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos
correctos e incorrectos; indica cuando es aceptable una accin y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los
criterios con que un administrador maneja una organizacin.
Responsabilidad Social
Se puede definir como la contribucin activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, econmico y
ambiental con el objetivo de mejorar su situacin competitiva. Bajo este concepto de administracin se engloban
un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre
las dimensiones econmica, social y ambiental.
Una organizacin socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones:
Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en
programas sociales.
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996.
64
3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear
y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
4. Aprendizaje en equipo: transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de
modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la
equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
5. Pensamiento sistmico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas
con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de
llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teora,
mtodos y herramientas, que al interactuar llevan a la accin. Es una organizacin que fomenta el aprendizaje
profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades,
actitudes y creencias. En ella los resultados estn juzgando en ltima instancia el aprendizaje y su evaluacin
tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificacin.
FINANCIERO
TECNOLOGA
RRHH
IMAGEN
65
El macro ambiente est conformado por fuerzas externas ms generales que actan sobre todo el microambiente.
Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: econmicos, tecnolgicos, poltico-legales, naturales,
demogrficos y socio-culturales.
Factores econmicos
La economa de las sociedades tiene como caracterstica fundamental el hecho de que los recursos necesarios
para la elaboracin de productos son escasos, por ello, entre las decisiones fundamentales de toda sociedad estn
la decisin de tipo de productos y las cantidades que se producirn, cmo se producirn y cmo se repartirn de
este esfuerzo conjunto.
Como consecuencias de estas grandes decisiones, la evolucin de la economa de un pas puede medirse en
funcin de algunos indicadores importantes como son: la produccin (producto interno bruto P.I.B.), el
crecimiento econmico (crecimiento del P.I.B.), la inflacin, la estabilidad monetaria (devaluacin), y el empleo
(tasa de desempleo).
Factores tecnolgicos
La tecnologa influye en el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una empresa. Una empresa al
delimitar su sector en el anlisis de micro entorno, se agrupar en un sector con empresas que utilizan tecnologa
similar, pero es de importancia para la empresa conocer no slo los avances y tendencias tecnolgicas en el
sector, sino tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los productos sustitutos, el
avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc.
Factores poltico-legales
La poltica es el espacio de la lucha de poder, siendo este ltimo la capacidad o facultad que tiene uno o ms
individuos para tomar decisiones que tendrn un efecto sobre un grupo de personas y afectarn su conducta.
Detrs de la poltica y del uso del poder est la posibilidad de que las personas acten conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.
Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las
personas y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes especficas para el sector donde se encuentra
la empresa, las leyes ms generales, el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Factores naturales
66
Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los
fenmenos naturales, el clima, etc.
Factores demogrficos
La demografa es el estudio de la poblacin, interesa como caracterstica de la misma: tamao, crecimiento,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin.
Factores socio-culturales
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos.
Toda cultura posee seis elementos fundamentales: creencias (cmo se piensa que son las cosas), valores (cmo
deben ser las cosas), normas (cmo se debe proceder en una determinada situacin), smbolos (algo con
significado), lenguaje (sistema de comunicacin mediante smbolos hablados y escritos), y tecnologa (conjunto
de conocimientos, equipos y procesos).
67
Los intermediarios
En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al acercamiento del producto desde la
empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico, financiero y psicolgico. Dentro de los intermediarios se
incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias, intermediarios
financieros, etc.
Los sustitutos
Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la
empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo que estn fabricados fuera de los lmites de la empresa o
sector considerados en el anlisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes
categoras.
Los pblicos
Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la empresa y de las otras
organizaciones del micro entorno. Este inters tiene diverso origen, en algunos casos como el de los pblicos
gubernamentales, el inters ser la regulacin y el control, en otros como los pblicos de accin ciudadana, el
inters vendr de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc.
ENTORNO INTERNO
En el ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en los siguientes aspectos:
financiero, tecnolgico, recursos humanos, imagen.
Financiero
Las capacidades financieras estn conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa
gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situacin financiera en la que se encuentra la empresa.
Tecnolgico
Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la produccin de
bienes y servicios. Se incluyen tambin las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa.
Recurso Humano
Los recursos humanos estn conformados por las personas que trabajan en la organizacin y que constituyen la
parte ms importante de ella.
Imagen
68
La imagen es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede
representar una fortaleza si es que sta es positiva. sta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa
o debido a la calidad del producto, entre otros.
Anlisis FODA:
En primer lugar, en un taller se define los parmetros en base a la aceptacin o no por parte de los participantes a
las propuestas presentadas. Es as como se definen en forma detallada las fortalezas, las oportunidades, las
debilidades y las amenazas.
reas Ofensivas de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las fortalezas y las oportunidades seleccionadas se proceden a elaborar la matriz de reas
ofensivas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las fortalezas en funcin de las oportunidades y
calificando cada una de las oportunidades en funcin de las fortalezas.
En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las
fortalezas y las oportunidades.
reas Defensivas de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las amenazas y las debilidades seleccionadas se proceden a elaborar la matriz de reas
defensivas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las amenazas en funcin de las debilidades y
calificando cada una de las debilidades en funcin de las amenazas.
En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las
fortalezas y las oportunidades.
69
FORTALEZAS
Principal autoridad
Administrativa.
Capacidad de
decisin.
Disponibilidad de
presupuesto.
Personal capacitado.
OPORTUNIDADES
Eficiente y efectivo de la
administracin de la empresa.
Especializacin y
profesionalizacin del talento
humano.
Comunicacin e informacin a
tiempo real.
Agilidad de los procesos para
la toma de decisiones.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Integracin de equipos.
Influencia.
Infraestructura
Marco jurdico y
Capacitacin
Fusin
Resistencia al
cambio.
Disponibilidad de
infraestructura y
Supresin de partidas
recursos.
70
Un plan de accin empresarial constar de los siguientes elementos: Definicin del producto o servicio, Plan de
marketing, Plan de operaciones, Plan de organizacin, Plan econmico financiero, Forma jurdica, Conclusiones.
Ejemplo de un plan de accin Departamental.
1.
Ttulo
Aplicacin de la funcin de Control Administrativo para la optimizacin del proceso de entrega en la empresa
XXXXXXXX. Ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito en el ao 2013
2.
Unidad Administrativa
3.
Localizacin
Pas: Ecuador
Cantn: Quito
Sector: Cotocollao
4.
Provincia: Pichincha
Zona: norte
Telfonos: (593)2 3898 200 / 3988 202 / 3898 203
Diagrama de Ishikawa
5.
Antecedente
71
La empresa XXXXXX se constituye legalmente en mayo del ao del 2013 es vista del deseo de sus socios. Es
una empresa de servicios logsticos enfocada a satisfacer las necesidades de transporte de carga liviana media y
pesada. XXXXXX. est en un proceso inicial de actividades y realizando sus primeras alianzas estratgicas con
empresas como XXXXXXX, Banco Pichincha, entre otros.
6.
Justificacin
Se ha considerado este proyecto debido a la importancia de la aplicacin de los sistemas bsicos de control en las
empresas para analizar el desempeo financiero, evaluar la productividad, calidad en el servicio, eficiencia en la
realizacin de las tareas y el uso de dichos sistemas para el mejoramiento continuo y gradual en el desempeo de
la organizacin.
7.
8.
Beneficiarios
7.1.
7.2.
Proyectos Relacionados
Debido a que en este proyecto se trata sobre la funcin que comprende el Control y al ser parte del Proceso
Administrativo al igual que la Direccin, se considera como complementario el proyecto: Aplicacin de la
Direccin para el mejoramiento continuo del personal en la empresa Manufacturas Americanas hacia el ao
2013.
9.
Objetivos
9.1.
9.2.
Objetivos Especficos:
9.2.1.
9.2.2.
9.2.3.
72
10. Meta
Implementacin de la funcin de Control en la empresa XXXXXX XXXX.
entrega.
Enfocndose en el proceso de
11. Actividades
Las actividades correspondientes al proyecto se han diagramado en el siguiente grfico de Gantt.
12. Presupuesto
En este proyecto se ha decidido establecer el presupuesto por actividades.
#
Actividad
Cantidad
V. unitario ($)
Total ($)
Diagnstico a la
empresa
10
10
Encuesta
personal
al
Interpretacin
resultados
de
Capacitacin
evaluacin
200
200
Capacitacin
directivos
500
500
Subtotal
719
12% IVA
86.28
Total
805.56
% de
cumplimiento
100 %
73
100 %
100 %
100 %
15. Impacto
Se puede evidenciar un impacto de clase socio-empresarial ya que los beneficiarios son los empleados de la
empresa XXXX, ya que se fomenta la productividad y eficiencia de los empleados en la organizacin.
16. Autogestin
La aplicacin del proyecta se contempla tal que la empresa tenga un gasto mnimo, el cual se limita al pago de
las capacitaciones a empleados y directivos, mientras que el resto de actividades concernientes no requieren un
gasto mayor al de ciertos tiles de oficina y aplicacin de resultados de aprendizaje. Estos ltimos aun siendo
mnimos, son solventados por los autores del proyecto.
Conclusiones:
Recomendaciones:
Se recomienda contratar un facilitador para conocer sobre las tcnicas, tareas y procesos de control.
Se recomienda implementar un proceso de control especfico que evale y controle el proceso de
entrega para fijar el tiempo ms conveniente al menor costo posible.
74
Actividad
Responsable
Fecha
inicio
Fecha
final
Julio 2013
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Realizar un
diagnstico a la
1 empresa
Pedro Negrete
Encuestar a los
2 empleados
involucrados
Jenny Chacn
Interpretacin
3 de los
resultados
Alexander Acua
201
3
Total
actividades
Observacion
es
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
1/07/2013
5/07/2013
8/07/2013
9/07/2013
10/07/201
3
10/07/201
3
Realizar una
4 capacitacin del
Control
Capacitador
15/07/201
3
26/07/201
3
Evaluar a los
5 empleados
capacitados
Capacitador
26/07/201
3
26/07/201
3
Capacitacin
6 destinada a los
directivos
Capacitador
29/07/201
3
2/08/2013
75
competitividad siempre ser el concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es ms competitivo
en la produccin de caf que ecuador.
Gerencia: la gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o
una organizacin para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o
actividades, adems se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser
utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un
largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, por ltimo el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco de proceso de planificacin estratgica. La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo rendimiento de los recursos disponible, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra
si misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe
considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad
econmica, para estimular la competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de
competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin y est relacionada
fuertemente con la productividad.
76
persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin
entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional.
77
1.8.2
Descripcin
Se refiere a un grupo que acta mecnicamente; un grupo que no est vinculado con la tarea que realiza.
Son sentimientos que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina que se consideran intiles. No se
3. Espritu
4. Intimidad
5. Alejamiento
6.
nfasis
en
la
produccin
7. Empuje
a la retroalimentacin.
Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin" y para motivar con el
8. Consideracin
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Comportamiento caracterizado por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos
9. Responsabilidad
10. Recompensa
11. Riesgo
12. Cordialidad
arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada
13. Apoyo
14. Normas
15. Conflicto
78
16. Identidad
Como se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
planificacin
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms que en poltica, personalidad, o
en
grados acadmicos.
la capacidad
desempeo
20. Tolerancia a los
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms que en una forma amenazante, punitiva o
errores
inclinada a culpar.
79
El Cliente en la Organizacin.
La organizacin inteligente o de aprendizaje, es una organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus
colaboradores y continuamente se transforma a s misma para lograr sus metas estratgicas. La organizacin
inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinnimos; su gente son colegas y compaeros,
ms que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua bsqueda y examen de
novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje.
Para crear una organizacin inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en
programas permanentes de estudio y prctica y que a continuacin se mencionan:
1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un
clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que
escogen.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo,
viendo como modela nuestros actos y decisiones.
3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos
crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo.
80
81
UNIDAD No. 4
4.1.
INTRODUCCIN
Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administracin ya que
stas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cun bien se desempean en el
mercado.
Con estas nuevas tendencias aprendern a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las
organizaciones y adicionalmente los retos de expansin mundial y la operacin que en otros pases exigen en
cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prcticas administrativas occidentales.
4.2.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
82
Ventajas del DO
Demuestra cmo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa.
Desventajas del DO
83
4.3.
Se define a la administracin por objetivos (APO) como la participacin de los directivos y empleados en la
formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificacin.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin. En base a estos resultados
esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificacin. Los encargados junto con
los superiores realizan el control de la consecucin de los objetivos en forma peridica, llevando al logro de los
objetivos generales de la organizacin.
Por lo tanto la administracin por objetivos es una metodologa basada en la realizacin de metas.
Desde el punto de vista global, APO presenta la siguiente secuencia:
1. Preparacin de la organizacin para la APO.
2. Establecimiento y revisin constante de objetivos generales.
3. Integracin inicial del sistema.
4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organizacin.
Ventajas de la APO
Desventajas de la APO
84
Peligros de inflexibilidad.
PARA LA ORGANIZACIN
Es la nica forma con la que se cuenta para planificar y
PARA EL EMPLEADO
Le permite conocer exactamente qu es lo que la
organizacin espera de l.
Estimular la participacin.
4.4.
CALIDAD TOTAL
85
competitivos, sino sobre todo, responder ms all de los requerimientos y expectativas del cliente6 , como los
servicios de posventa o adicionales que distinguen a una empresa de otra.
W.E. Deming menciona que la calidad es el conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser
objeto de evaluacin, para determinar si un artculo o servicio est satisfaciendo su propsito.
Calidad total, el nfasis en este caso no est en cumplir unas especificaciones de producto o proceso, sino en
asegurar que el compuesto agregado de las caractersticas de producto y servicio elaborado por todos los
departamentos de la empresa satisface las expectativas del cliente.
Comprender la inspeccin.
Instituir la capacitacin.
Instituir liderazgo.
Elimine el miedo.
Entrar en accin.
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996.
86
Movilidad de la administracin.
Planeacin de la calidad.
Control de calidad.
Mejoramiento de la calidad.
Control de calidad:
Establecer metas.
Crear un sensor.
87
Interpretar la diferencia.
Mejoramiento de la calidad:
Probar la necesidad.
Identificar proyectos.
Diagnosticar causas.
Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan.
La determinacin (liderazgo)
La educacin
La implementacin
Deja que los administradores determinen los mejores mtodos aplicadas a sus empresas.
Compromiso organizacional.
88
4.5 REINGENIERA
Reingeniera es analizar de forma radical todos los procesos de la empresa buscando un cambio profundo para
despojarlos de todo aquello que no aade valor.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reingeniera es entonces la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos, para lo cual
empieza desde cero.
89
Actividades de control.
Radical: (de raz), el anlisis debe tocar el fondo, el objetivo bsico para la cual se mantiene una
organizacin, pensando en el mnimo al cual debe llegar. No se trata de una mejora continua.
Valor aadido: la percepcin de lo que el cliente desea, no solamente se puede presentar en las
caractersticas fsicas del producto sino a travs de todo lo que la empresa puede hacer (distribucin,
servicio).
4.6 BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms
duros o aquellas empresas reconocidas como lderes en la industria.
Se conoce tambin como benchmarking al proceso continuo de comparacin de operaciones y desempeo con
otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de
productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Su propsito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para
desarrollar an ms su proceso. Esta labor consistente en definir sistemticamente los mejores sistemas,
procesos, procedimientos y prcticas; se denomina benchmarking.
Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difcil y solitario que debemos recorrer. Una vez que
alcanza su meta solo hay una direccin en la cual se puede ir. Hacia abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia,
se le destruye paulatinamente, se le critica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin
importar las circunstancias. Por qu, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les
reconozcan como los mejores? La razn es muy simple. La excelencia genera:
Satisfaccin,
Reconocimiento,
Mayores recompensas,
90
Clientes,
Respeto,
Poder y Dinero.
Reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en la que espera alcanzar la excelencia.
CATEGORAS
BENCHMARKING INTERNO
CALIDAD
Se refiere al nivel de valor creado de
costo de producirlos.
BENCHMARKING COMPETITIVO
PRODUCTIVIDAD
Es la bsqueda de la excelencia en las
expresada
de
competidores directos.
por
el
volumen
BENCHMARKING FUNCIONAL
TIEMPO
Flujos
ms
rpidos
en
ventas,
91
Administracin,
produccin
competencia.
BENCHMARKING GENRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador.
92
Para integrar a la gente hacia el empowerment se pueden considerar tres elementos importantes:
1. Relaciones: las relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales, deben
ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el
tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
2. Disciplina: empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la
empresa. Es necesario fomentar los siguientes aspectos:
Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente.
Definir roles: significa determinar el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones.
3. Compromiso: debe ser coordinado y decidido en todos los niveles, pero dado a conocer por los lderes y
agentes de cambio. El compromiso incluye:
Lealtad: ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.
Persistencia: perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo
viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.
La energa de accin: es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes
vitales.
93
Ventajas y desventajas
VENTAJAS
La persona es quien tiene la responsabilidad, no el jefe, el
DESVENTAJAS
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta
querer hacerla.
entrenamiento.
de
recursos,
conocimientos
2.
94
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades.( personal capacitado)
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin
funcione mejor.
Los equipos de trabajo mejoran su trabajo cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman
iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que
puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
95
Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, donde se puede
reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan, a tomar
decisiones y tener en cuenta al gerente como apoyo.
Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin
y desarrollo profesional.
Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de
mejora.
Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har
ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.
Trabajo en equipo: Se crearn equipos auto gestionados donde lo que ms importa son cada uno de los
integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime.
Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin
y supervisin para los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a
aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.
96
El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de
los ltimos aos en todas las empresas a escala mundial.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa
a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Bsicamente se trata de una contratacin externa, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de parte del negocio o de un servicio puntual dentro
de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(tercerizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de
todo proceso administrativo de evaluacin, planificacin y ejecucin, ayuda a planificar y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.
Sin embargo, se debe indicar que legislaciones de algunos pases como el nuestro han limitado o suprimido esta
figura.
Por qu utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin
o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS
Los costos de manufactura declinan y la inversin
DESVENTAJAS
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte
97
procesos.
El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del
producto en cuestin, existe la posibilidad de que los use
para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no
sea el esperado.
Prdida de control sobre la produccin.
de la organizacin.
Aplicacin de talento y los recursos de la
4.9 CONCESIN
La concesin o denominado licenciamiento, ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta
propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un perodo especfico; a cambio, el licenciatario
otorga una regala al licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, frmulas, procesos,
diseos, y marcas registradas.
Se dice que un contrato de concesin comercial es aquella convencin por la cual un comerciante denominado
concesionario, pone su empresa de distribucin al servicio de un comerciante o industrial denominado
98
concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la
vigilancia del concedente, la distribucin de productos de los que se le ha concedido.
Estos contratos denominados tambin contratos de distribucin exclusiva, venta exclusiva, o concesin en
exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difcilmente una persona bien sea
fsica o jurdica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artculo y encargarse de su distribucin
y venta.
b)
c)
Autonoma.
d)
Exclusividad.
e)
Control
Ventajas
El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de desarrollo
asociados con la apertura del mercado.
El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar
operaciones en un mercado extranjero.
Desventajas
El licenciamiento implica que, caractersticamente, que cada licenciatario establezca sus propias
operaciones de produccin.
4.10
MANDO
INTEGRAL (CMI)
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el
centro del proceso y permite llevar a la organizacin hacia el xito. La estrategia es la respuesta de la
organizacin a su entorno, con el tiempo. El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, ms
99
all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva interna y la del aprendizaje organizacional.
1. Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del
accionista.
2. Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente.
3. Perspectiva interna: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean
satisfaccin para el cliente y los accionistas.
4. Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el
crecimiento organizacional. Este programa permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la
organizacin. El control es el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas.
Para la realizacin del mapa estratgico, es necesario iniciar considerando la perspectiva del capital intangible o
perspectiva de aprendizaje organizacional, es decir qu es lo que necesita el empleado para que pueda
desempearse con calidad en el proceso interno de la organizacin, para que se encuentre apto para la ejecucin
de las actividades encomendadas, con lo cual estar en condicin de atender con calidad eficiencia y eficacia a
sus clientes tanto internos como externos y logre maximizar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
VISIN
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA
INTERNA
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
100
4.11
El COACHING (Entrenando)
Germn Bedoya, en su obra. Administracin Prctica para PYMES, explica que l coaching, es una formacin
individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas
compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos.
No solo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
La figura de coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que
hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin.
Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores
se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos
y de ms inters para la empresa.
Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren intervenir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa.
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios
tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y como superarlos.
Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo
psicolgico importante. El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia
demostrada.
Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro del objetivo comn. El coach, junto al participante debe debatir y preparan el plan
estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se
recupera el grado de satisfaccin personal.
4.12
A travs de los siguientes ejemplos usted tendr la oportunidad de conocer el funcionamiento y los beneficios de
algunas de las tendencias administrativas aplicadas en el Ecuador y el resto del mundo.
101
Recurra a su capacidad de investigacin y anlisis para la bsqueda de otros ejemplos interesantes sobre las
nuevas tendencias de la Administracin.
RECUERDE:
Las posibilidades de ampliar su conocimiento son extraordinarias!
Reingeniera
Cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de
produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de
reingeniera de modo que se necesitar menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado. El
xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante del proceso de
reingeniera como de un nuevo producto.
Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo,
reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos
estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo.
Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se
emple para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones
tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la produccin de cada
nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los
diseos ms innovadores.
Benchmarking
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporacin. sta empresa tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado
benchmarking competitivo.
El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones
de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron
sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
El Benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada
japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores
vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de
produccin para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de
negocios.
102
Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se
utilizara el benchmarking.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones
internas; benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de los procesos y productos de
la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio
post venta, etctera, como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio.
Empowerment (Empoderamiento)
En una empresa fabricante de electrodomsticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en
la lnea estn a cargo de la jefatura de diseo con la asesora de expertos profesionales externos a la
empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovacin del diseo de
la lnea existente de electrodomsticos Cdigo AZ109. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseo y
funcionalidad.
Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment:
1.
cuatro ingenieros del rea de diseo, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar
innovaciones en la lnea de electrodomsticos Cdigo AZ109. El grupo analiza y determina un lder del
grupo.
2. Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar
investigaciones tcnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la lnea de
electrodomsticos Cdigo AZ109.
3.
Definir estndares de desempeo. Se definen los siguientes parmetros de desempeo: tiempo mximo
de solucin de la innovacin del diseo, atencin a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las
lneas de electrodomsticos de la empresa, presentacin semanal del avance y resultados del proceso. Todos
estos parmetros debern estar acordes con el objetivo del proyecto.
4.
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en funcin del plazo del proyecto,
se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de
innovacin de la lnea Cdigo AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al
empowerment.
5.
Brindar informacin y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la informacin tcnica que les
servir como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones tcnicas para decidir las
103
Brindar retroalimentacin. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la
jefatura de diseo para analizar el avance del proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el
grupo de ingenieros pudiera atravesar.
7.
Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseo destaca los esfuerzos y logros del grupo de
ingenieros
y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las
104
Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etctera, que muchas de
ellas son confeccionadas por la misma empresa, cuidando siempre que la maquinaria equipos, materia prima
y procesos de produccin estn bajo los parmetros internacionales de calidad que exige cada una de las
marcas.
105
Culmin su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos xitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de
trabajo, aprenda a ser parte de la solucin, no se convierta en el problema.
Movilidad de la administracin.
3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicacin del empowerment.
Definir la responsabilidad. Definir cuales sern los compromisos y la responsabilidad que tendr una
persona o grupo de personas con respecto a una funcin, proceso o proyecto en particular. En el caso de
tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaer tanto en el lder como en el resto del grupo.
Delegar autoridad.
tomarse en cuenta para desarrollar la funcin, proceso o proyecto, en relacin con los resultados esperados.
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos
relacionados con la funcin, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para
ejecutarlo.
Brindar retroalimentacin. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo
en el caso de presentarse inconvenientes.
Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo
de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
106
Ingrese a internet e investigue sobre el tema: Empowerment, Administracin del futuro. Realice un
ordenador grfico.
2.
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequea o mediana, deber indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
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Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
Investigue en dicha empresa: el proceso de aplicacin del Empowerment y que acciones realizan para
integrar a la gente hacia el Empoderamiento. Apyese en el punto 4.7 y sus numerales, expuesto en la de
gua de estudio.
Para lo cual usted deber incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realiz
el estudio de investigacin.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
E VAL U A C I N
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que
realiz en este trabajo.
BIBLIOGRAFA
Bsica
KOONTZ, WEIHRICH, CANNICE Una Perspectiva Global, Mxico: McGRAW-HALL. Edicin, Dcima
tercera, Mxico, 2008.
Complementaria
BERNAL, Csar, Introduccin a la Administracin de la Organizaciones, Colombia: PERSON PRENTICE
HALL. Primera, 2007.
NETGRAFA
1. Introduccin a la Administracin http://wrrvw.gestion y administracin.com/empresas/gestinadministrativa.html
2. http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas
3.
http://suite101.net/article/como-adminitrar-una-pequea-omediana-empresa-a-14432
4.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
5.
http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/14-definicion-de-empresa-y-su.html
108
FELICITACIONES Y XITOS
EN SU CARRERA!
109