Cepade 39 WEB

POLITECNICA
ISSN: 1132-175X
CEPADE
N UMERO E SPECIAL / S PECIAL ISSUE

XIII Congreso de Ingeniería de Organización
3nd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management
D IRECCION Y O RGANIZACION
ISSN: 1132-175X
R E V I S T A D E I N G E N I E R I A D E O R G A N I Z A C I O N
DIRECCION Y ORGANIZACION
3 www.cepade.es
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SUMARIO
Dirección y Organización, Núm. 39, Diciembre 2009 | ISSN: 1132-175X
In memoriam Operación mixta de una línea de ferrocarril. Análisis

Arturo Serrano de capacidad y gestión de material rodante
Shared operations of a railway line. Capacity analysis and rolling
Editorial invitado stock management
Ramon Companys 3-4 David Canca 45-53
Aplicaciones de las TIC en el nuevo modelo de enseñanza Organizaciones Virtuales Dinámicas: aplicación a la prevención
del EEES del maltrato infantil
Applications of ICT in the new teaching model of the EHEA Dynamic Virtual Organizations: application to child abuse prevention
José I. Santos, José M. Galán, Luis R. Izquierdo Pedro Sanz Angulo y Juan José de Benito Martín 54-61
y Ricardo del Olmo 5-11
Simulation-based evaluation of (de-)centralized supply chain
Comparison of heuristics for rescheduling in permutation flowshops management approaches
Comparación de heurísticas en resecuenciación en flujo regular Evaluación basada en la simulación de enfoques de gestión
de permutación de la cadena de suministro (des)centralizada
Paz Pérez-González, José M. Framiñán Torres, Herwig Mittermayer y Carlos Rodríguez Monroy 62-70
José M. Molina Parente y José L. Andrade Pineda 12-19
Un procedimiento GRASP para la programación de pedidos
La organización y la transferencia de tecnología como aspectos a en máquinas paralelas con tiempos de preparación
desarrollar para la consecución del éxito en las Unidades de I+D A GRASP procedure for scheduling orders on parallel machines
del País Vasco with setup times
The organization and technology transfer as key issues for achieving Manuel Mateo, Imma Ribas y Ramón Companys 71-78
success in the Basque R&D Units
Noemi Zabaleta y Nekane Errasti 20-28 Using greedy clustering method to solve capacitated location-
routing problem
Los Directores de Proyectos de Investigación: competencias Uso de un método de agrupamiento ávido para la resolución
y desafíos del problema de localización y rutas con capacidad limitadas
R&D&i Projects Managers: professional competitions Rashed Sahraeian y Ali Nadizadeh 79-85
and challenges
Marinka Varas, Luis Sánchez y Luis Alvarado 29-36 Valoración multicriterio de empresas: una aplicación al sector
bodeguero español
Management systems integrated audits: an empirical study Firm multicriteria valuation: an application to the Spanish wine
Auditorías integradas de los sistemas de gestión: un estudio empírico producer firms
Merce Bernardo, Marti Casadesus e Iñaki Heras 37-44 Ester Guijarro y Francisco Guijarro 86-92
En este número especial de Dirección y Organización se publica una selección de las ponencias presentadas
en la 3nd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management - XIII Congreso de Ingeniería de Organización
(CIO 2009), celebrada en Barcelona y Terrasa entre el 2 y el 4 de septiembre de 2009
Son editores invitados de este número especial el Prof. Dr. Ramón Companys Pascual y la Prof. Dra. Amaia Lusa García.
La revista Dirección y Organización está incluida en los siguientes índices y bases de datos de referencia: catálogo Latindex (33 criterios
de calidad cumplidos de 33 posibles), DICE, Dialnet, ISOC, IN-RECS, Compludoc, catálogo Rebuin.

DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
Revista de Ingeniería de Organización
ISSN: 1132-175X
Edita: CEPADE
Centro de Estudios de Postgrado de Administración y Dirección de Empresas
Presidente de Honor
Prof. Dr. Javier Uceda
Rector de la Universidad Politécnica de Madrid
CONSEJO DE REDACCIÓN (Editorial Board) Administración y Dirección de Empresas

Comité de Dirección – Editorial Board Steering (Business Administration and Strategy)
Committee D. Alfonso Durán Heras
Escuela Politécnica Superior. Universidad Carlos III de Madrid
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D. Julián Pavón Morote duran@ing.uc3m.es
Director de CEPADE
C/ Federico Rubio y Gali, 11. 28039 Madrid Economía, Innovación Industrial y Política Tecnológica
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Escuela Técnica Superior de Ingenieros Escuela Politécnica Superior. Universidad de Burgos
Universidad de Sevilla C/ Villadiego, s/n. 9001 Burgos
C. de los Descubrimientos, s/n. 41092 Sevilla lsaiz@ubu.es
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Estudio de Casos (Case Studies)
Director Adjunto (Deputy Editor-in-chief)
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Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales
C. de los Descubrimientos, s/n. 41092 Sevilla
Universidad Politécnica de Madrid
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Subdirectora de Coordinación Académica (Managing Editor) CONSEJO ASESOR (Editorial Advisory Board)
D.ª Ruth Carrasco Gallego D. Ramón Alonso Sebastián. Universidad Politécnica de Madrid
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales D. Henrik Blomgren, KTH. Royal Institute of Technology. Suiza
Universidad Politécnica de Madrid D. Javier Carrasco Arias. Universidad Politécnica de Madrid
C/ José Gutiérrez Abascal, 2. 28006 Madrid D. Francisco Cruz Lario Esteban. Universidad Politécnica de Valencia
ruth.carrasco@upm.es
D. David de la Fuente García. Universidad de Oviedo
Subdirector de Edición y Producción (Production Editor) D. Pablo Díaz de Basur to Uraga. Universidad del País Vasco
D. Javier Tafur Segura D. Arnoldo Hax. Sloan Schoool of Management, MIT
Secretario de CEPADE D. Cesáreo Hernández Iglesias. Universidad de Valladolid
C/ Federico Rubio y Gali, 11. 28039 Madrid D.ª Teresa Iruretagoyena Osuna. Universidad Politécnica de Madrid
jtafur@cepade.es D. Osvaldo Quelhas. Universidade Federal Fluminense. Brazil
Editores de Área – Area Editors D. Felipe Ruiz López. Universidad Politécnica de Madrid
Métodos Cuantitativos y Organización de la Producción D. Francesc Solé Parellada. Universidad Politécnica de Cataluña
(Operations Research and Management Science and Operations
Management) Administración, Suscripciones y Publicidad
D. José Pedro García Sabater (Administration, Subscriptions and Advertising)
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. D.ª Sonia Sánchez. CEPADE.
Universidad Politécnica de Valencia C/ Federico Rubio y Gali, 11. 28039 Madrid
Camino de Vera, s/n. 46022 Valencia revistadyo@cepade.es
jpgarcia@omp.upv.es
Depósito Legal: M-5761-1991

ISSN: 1132-175X
Fecha de edición: diciembre 2009
Durante el año 2009, la revista Dirección y Organización ha editado tres números: febrero, julio y diciembre
Declaración de funciones del equipo editorial

En la elaboración y difusión de la revista Dirección y Organización par ticipan los siguientes equipos editoriales:
— El Consejo Asesor, compuesto por personalidades de reconocido prestigio en el área de Ingeniería de Organización, orienta la política
científica de la revista e impulsa su difusión internacional.
— El Consejo de Redacción, formado por el Comité de Dirección y por los Editores de Área, define la política editorial junto con el Consejo
Asesor, impulsa la mejora continua de su calidad editorial, controla el proceso de preparación y publicación de cada número, recibe los
trabajos originales y decide la admisión de los mismos, y toma las decisiones finales sobre aceptación o rechazo de ar tículos vistos los
informes de los revisores.
Asimismo, la revista cuenta con un equipo de revisores que evalúan de forma anónima los originales recibidos, todos ellos exper tos de
reconocido prestigio en el conjunto de materias que conforman la Ingeniería de Organización.

Ramón Alonso Sebastián.
Catedrático ETSI Agrónomos.
Profesor de CEPADE.
In memoriam
Ramón se nos ha ido de repente, sin avisar y como a él le gustaba, pasando desapercibido. Todavía no nos lo
creemos. Nos ha dejado sobrecogidos, impresionados, sin palabras.
Era Ingeniero Agrónomo, Doctor Ingeniero Agrónomo. Apenas terminada la carrera, y tras unos meses en la
empresa privada, se incorporó a la Universidad en diciembre de 1974, a la Cátedra de Economía de la Empre-
sa de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos de la UPM, llegando a ser Catedrático en 1983.
Desde su incorporación a la Universidad, y de manera paralela a su carrera docente e investigadora, comenzó

a colaborar con CEPADE, tanto en los Cursos a Distancia (por correspondencia en aquellos años) como pre-
senciales. Ha sido profesor de Cursos como Financiación Empresarial, Contabilidad Matricial y por Grafos, así
como de Técnicas de Gestión Empresarial, entre otros, elaborando documentación y realizando tutorías.
Nunca tuvo responsabilidades administrativas y de gestión. Nunca quiso. Sin embargo, siempre estuvo ahí cuan-
do se le necesitó, escribiendo, opinando, aconsejando. Así pues, se puede decir que su vida académica no se la
puede entender sin CEPADE.
En la actualidad era profesor de los cursos de Financiación Empresarial y Análisis Bursátil, y de Programación y
Control de Proyectos; Director del Máster en Administraciones Públicas; miembro del Consejo Rector de CE-
PADE y vocal de esta revista.
Sus méritos profesionales son extraordinarios. Su capacidad de trabajo, desmedida. Autor de un gran número
de ar tículos de investigación; autor de más de una docena de libros; director del Depar tamento de Economía
y Ciencias Sociales Agrarias; director de la Revista de Estudios Agrosociales; director de tesis doctorales; pre-
mio al mejor libro de texto de la UPM; se le concedió la Cruz al Mérito Agrícola. Fue un magnífico docente, sus
alumnos y las encuestas así lo atestiguan.
El viernes nos despedimos como cualquier viernes. Con bromas, con comentarios para el fin de semana. Adiós,
hasta el lunes. No le volveremos a ver, pero siempre estará en nuestro recuerdo.
Adiós compañero. Adiós amigo. Adiós.
Ar turo Serrano
Profesor ETSI Agrónomos UPM. Profesor de CEPADE.

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Barcelona-Terrassa, September 2nd-4th 2009
Editorial invitado
En un mundo con tendencia acusada hacia el progresivo incremento de la entropía en los organismos com-
plejos, es necesario disponer de uno o más antídotos eficaces para contrarrestarlo, a fin de garantizar la exis-
tencia de un futuro sostenible y confor table. Uno de estos antídotos lo constituye la Ingeniería de Organiza-
ción (en inglés Industrial Engineering), entendida como leit-motif para la acción. Una selección de las ponencias
presentadas en el XIII Congreso de Ingeniería de Organización, también conocido bajo la etiqueta de 3rd Interna-
tional Conference on Industrial Engineering and Industrial Management, y más familiarmente como CIO2009, cons-
tituye, por tanto, una publicación a priori interesante.
Una reunión dedicada a exponer y debatir ideas sobre Organización Industrial no es una reunión banal. Tanto
más si se tiene en cuenta que no se trata de un acto esporádico e improvisado sino una manifestación regular
y decidida. Los CIO tienen ya un largo historial que se inicia en una primera reunión en La Rábida. Han pasado
veintitrés años y trece congresos. Es destacable el CIO1999, que se celebró en Barcelona, y fue el primero que
adoptó el formato actual con ponencias y sesiones plenarias. Su éxito sorprendió a los mismos promotores de
la idea y los congresos siguientes, con formato parecido, se han sucedido anualmente hasta ahora, recorriendo
toda la geografía española. También es destacable el CIO2007, celebrado en Madrid, en el que se internaciona-
lizó la reunión. Motor de esta continuidad y de este éxito ha sido la Asociación para el Desarrollo de Ingenie-
ría de Organización (ADINGOR) que, conjuntamente con entidades locales, para el CIO2009 con el Depar ta-
mento de Organización de Empresas de la Universitat Politècnica de Catalunya, ha organizado los congresos.
Con la Organización sucede más o menos lo mismo que Descar tes irónicamente atribuye al sentido común
(entendido como la facultad de razonar):
Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée car chacun pense en être si bien pour vu, que ceux mê-
me qui sont les plus difficiles à contenter en toute autre chose, n’ont point coutume d’en désirer plus qu’ils en
ont. En quoi il n’est pas vraisemblable que tous se trompent...
René Descar tes, Discours de la méthode (1637), inicio de la primera par te.
También casi todo el mundo piensa que las facultades intelectuales para organizar y gestionar son innatas, co-
sa que desmienten los hechos que observamos cada día. Puede que algunas personas estén más dotadas por
nacimiento de dichas facultades que otras, pero a todas les es necesario una formación y un entrenamiento pa-
ra desarrollarlas hasta un nivel de excelencia. Les hace falta, como en el caso del sentido común, un método,
que no es innato sino que se aprende. La lectura de las ponencias contenidas en este ejemplar de Dirección y
Organización mostrará sobradamente que detrás de cada trabajo hay un enorme esfuerzo de estudio, de re-
flexión y de experimentación.
El CIO2009, tuvo lugar los días 2, 3 y 4 de septiembre de 2.009 bajo el lema «La Ingeniería de Organización: ca-
mino para un desarrollo sostenible» a fin de poner de manifiesto uno de los aspectos más impor tantes, aunque
a veces olvidado, de la Ingeniería de Organización. La respuesta a la petición de ponencias fue muy satisfacto-
ria, se recibieron 337 propuestas, de las cuales 217, tras un complejo proceso de doble revisión ciega, dieron
lugar a las ponencias definitivas, que fueron presentadas oralmente (en 28 sesiones paralelas) o en forma de
póster (en dos sesiones con 11 sectores en total). Hubo además seis ponencias especiales denominadas «lo-
gros en Ingeniería de Organización» («achievements in Industrial Engineering»), ponencias invitadas describien-
do situaciones reales, elegidas en función de su interés. Hubo además cinco sesiones plenarias a cargo de J. L.
Bonet (Trayectoria de desarrollo empresarial: el caso Freixenet), C. N. Potts (Fifty years of scheduling). S. D. Flapper
(Managing closed-loop supply chains), O. L. Gonçalves Quelhas (Suistanability and stakeholders engagement) y L.
van Wassenhove (Supply chain management in the context of humanitarian disasters). La variedad de las temáti-
cas de dichas sesiones puede ilustrar sobre la variedad en los contenidos del resto, de la que da fe el sumario
del presente ejemplar.

4 R. Companys
Mediante un riguroso proceso de selección se eligió una ponencia en cada una de las áreas en las que, algo ar-
tificialmente debo confesar, se dividió la Organización Industrial:
—
Administración de Empresas.
—
Economía e Innovación.
—
Gestión del Conocimiento y Enseñanza.
—
Dirección de Operaciones.
—
Métodos Cuantitativos.
—
Redes de Suministro y Logística.
A los autores de las ponencias seleccionadas se les entregó un Diploma en un Acto Público. ¿Eran las mejores
ponencias del CIO2009? Los lectores podrán juzgarlo ya que todas ellas aparecen en este ejemplar. Para com-
pletar las 11 ponencias presentadas aquí se han incluido otras 5, elegidas entre las que llegaron a la fase final
de la selección, que fueron concretamente 31 ponencias. Todos los que par ticiparon en el proceso de selec-
ción son personas bien preparadas y con buen criterio (en estos temas). Naturalmente en la selección han in-
tervenido factores subjetivos y el gusto de los seleccionadores y como dice Gaius Petronius Arbiter :
Non omnibus unum est

Quod placet: hic spinas colligit, ille rosas
No obstante creo que se trata, en conjunto, de muy buenas ponencias; los seleccionadores se inclinaron, en es-
te caso, por las rosas.
Ramon Companys
Presidente del Comité Científico del CIO2009
Catedrático Emérito de la Universitat Politècnica de Catalunya

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Aplicaciones de las TIC en el nuevo modelo de enseñanza del EEES

Applications of ICT in the new teaching model of the EHEA

José I. Santos, José M. Galán, Luis R. Izquierdo y Ricardo del Olmo
Área de Organización de Empresas. Depar tamento de Ingeniería Civil. Escuela Politécnica Superior.
Universidad de Burgos. C/ Villadiego, s/n. 09001 Burgos
jisantos@ubu.es jmgalan@ubu.es lrizquierdo@ubu.es rdelolmo@ubu.es
Fecha de recepción: 08-09-09

Fecha de aceptación: 15-09-09
Resumen. En este ar tículo analizamos un conjunto de tecnologías de información y comunicación con evidentes apli-
caciones en la docencia universitaria, y que en nuestra opinión son especialmente útiles en el proceso de adaptación
de las enseñanzas universitarias al nuevo Espacio Europeo de Enseñanza Universitaria (EEES). Además discutimos las
modalidades de enseñanza más idóneas y donde emplearlas, así como mostramos algunos ejemplos de aplicación.
La adecuada utilización de estas tecnologías puede facilitar significativamente el proceso de adaptación al EEES en la
medida en que flexibiliza la exigencia presencial de muchas de las actividades de enseñanza y mejora la productivi-
dad del trabajo de profesores y alumnos.
Palabras clave: EEES, TIC, docencia.
Abstract. In this paper we review a set of Information and Communication Technologies (ICT) with significant
applications to university and higher education, and particularly useful for the adaptation process to the new European
Higher Education Area (EHEA). Moreover, we discuss its uses within the different teaching methods often employed
in universities, and show some interesting practical applications. The right use of these technologies can facilitate the
adaptation to EHEA because they relax the requirements of physical presence in many of teaching and learning
activities and improve the productivity of students and lecturers.
Key words: EHEA, ICT, teaching.
va estructura grado-máster, comúnmente acordada

por todos los países, así como su programación de
1. Introducción
acuerdo con el crédito europeo (ECTS), una tarea

no exenta de dificultades (Tovar, 2004), sino también
1.1. El modelo de enseñanza-aprendizaje
un cambio del modelo de enseñanza universitaria

en el Espacio Europeo de Enseñanza
que se ha de orientar a la adquisición de competen-

Universitaria (EEES)
Las universidades españolas se encuentran inmersas cias (Rué, 2007). Esta renovación pedagógica se fun-
en un intenso proceso de transformación de la en- damenta en la visión constructivista del aprendizaje
señanza encaminado a construir el denominado Es- (Stone et al., 2001), en la que el estudiante desem-
pacio Europeo de Enseñanza Superior (EEES). Este peña un papel protagonista en los procesos de ela-
proyecto en el que se encuentran involucrados la boración y asimilación de conocimiento.
mayoría de los países de la UE (Declaración de Bo-
lonia, 1999) nace de la evidente necesidad de facili- No obstante, la adaptación al EEES pudiera inter-
tar la movilidad de estudiantes y profesores entre las pretarse como un simple cambio de apariencia que
diferentes universidades europeas. permitiera maquillar la heterogeneidad de todos los
sistemas universitarios europeos. Por el contrario, las
El proceso de adaptación no sólo requiere de la mo- exigencias de Bolonia conllevan una transformación
dificación formal de los planes de estudio a una nue- más profunda del modelo universitario español. Así,
* Este trabajo se deriva de la par ticipación de sus autores en un proyecto de investigación financiado por el Ministerio de Educación y
Cienica con referencia TIN2008-06464-C03-02 y en un proyecto de investigación financiado por la Junta de Castilla y León con referen-
cia BU034A08.

6 J. I. Santos, J. M. Galán, L. R. Izquierdo y R. del Olmo
en el nuevo modelo todo el curriculum se ver tebra equipo», resulta necesario: (1) organizar los espacios
en torno al alumno: se apuesta por un modelo de donde enseñar la competencia, (2) definir los ins-
enseñanza basado en competencias (conocimiento trumentos y metodologías que faciliten al alumno
teórico y/o aplicado que debe aprender un alumno), aprenderla, y (3) establecer los criterios de evalua-
y además se programa toda la temporalidad de las ción que permitan medir el grado de adquisición de
actividades de acuerdo al tiempo que el estudiante la misma.
debe emplear para realizarlas. La adaptación de las
enseñanzas universitarias, por tanto, no puede redu- La «lección magistral» frecuentemente utilizada en
cirse a una simple multiplicación del crédito actual la enseñanza universitaria española está dando paso
por un valor arbitrario y a una modificación de los a otros modos de organizar la docencia que pro-
títulos de planes de estudio y programas de las asig- mueven un aprendizaje más autónomo del alumno.
naturas. De Miguel (2006) clasifica los diferentes escenarios
y métodos de enseñanza superior en modalidades
Existen diferentes publicaciones que abordan esta in- organizativas presenciales (desde el punto de vista
teresantísima etapa de transformación en las uni- de la interacción profesor-alumno):
versidades, principalmente desde los principios ge-
nerales sobre los que se fundamenta el nuevo — Clases teóricas (lección magistral): sesiones ex-
modelo de enseñanza superior (Rué, 2007). Sin em- positivas orientadas principalmente a la transmi-
bargo, también resulta necesario dejar a un lado el sión de conocimiento, y en las que el profesor
nivel de abstracción teórico en el que se mueven mu- juega un papel principal en la exposición oral de
chas de las publicaciones sobre el EEES, y descender los contenidos.
a una dimensión más práctica, pero no menos im-
por tante, en la que como profesores tenemos que — Clases prácticas: sesiones de carácter práctico
adaptar nuestras asignaturas al nuevo modelo. A la orientadas generalmente a la resolución de pro-
dificultad intrínseca de esta tarea se añaden las difi- blemas y ejercicios, estudio de casos, presenta-
cultades propias del contexto institucional, que con- ciones y discusiones de trabajos, etc.
diciona el espacio, los medios y los procedimientos
de interacción con los alumnos, del contexto disci- — Seminarios y talleres: sesiones monográficas
plinar de cada materia, y finalmente, y no menos im- orientadas a la discusión de un tema par ticular.
por tante, del dilema entre docencia e investigación
característico de la carrera profesional en la Univer- — Tutorías: espacio de atención personalizada a los
sidad española. alumnos.
Pensamos que la adecuada utilización de las Tecno- Y no presenciales, como el estudio y trabajo en gru-
logías de Información y Comunicación (TIC) puede po, y el estudio y trabajo individual. La finalidad de es-
facilitar significativamente este proceso de adapta- ta clasificación es la de diferenciar adecuadamente los
ción: (1) flexibilizando la exigencia presencial de mu- diferentes espacios donde se enseña y/o aprende, y
chas modalidades organizativas de la enseñanza uni- consecuentemente discriminar las metodologías y ac-
versitaria, (2) incrementando la productividad del tividades más adecuadas para cada uno de ellos.
trabajo de profesores y alumnos, (3) facilitando a la
institución la medición y el seguimiento del trabajo Las TIC pueden ser una herramienta de gestión pa-
docente. ra el diseño, la planificación y el seguimiento de es-
tas modalidades de enseñanza y aprendizaje, y tam-
bién, una herramienta didáctica en la medida en que
facilitan el desarrollo de determinadas actividades
dentro de cada modalidad.
2. Modalidades organizativas orientadas
a competencias
El concepto de competencia conlleva una revisión

impor tante del propio modelo de enseñanza y
aprendizaje, donde todos los elementos constitu-
3. Principales tecnologías con aplicación
yentes, tales como los escenarios docentes, las me-

en la enseñanza universitaria
todologías y los sistemas de evaluación, se ver tebran Existen numerosas tecnologías de información con
en torno a ellas (De Miguel, 2006). Pensemos, por aplicaciones en la enseñanza, muchas de ellas bien
ejemplo, que si una asignatura persigue una compe- conocidas y utilizadas habitualmente por los profe-
tencia general del tipo «capacidad para trabajar en sores en su trabajo diario (email, chat, video confe-

Aplicaciones de las TIC en el nuevo modelo de enseñanza del EEES 7
rencia, telefonía internet). Sin embargo, nuestro in- car desde un tema particular hasta un dominio enci-
terés se centra especialmente en aquellas nuevas tec- clopédico (www.wikipedia.org). La gestión del cono-
nologías basadas en la web que están teniendo un cimiento en una wiki responde al principio de que
gran desarrollo en los últimos años, y que ofrecen a «cualquiera puede editar», y aunque esta propiedad
nuestro juicio, enormes posibilidades en el ámbito la hace más vulnerable ante cambios no deseados, una
de la enseñanza superior. suficiente masa crítica de par ticipantes garantiza un
control de calidad descentralizado en los contenidos.
3.1. Blogs En general, la puesta en marcha de cualquier wiki re-

quiere de la definición clara de un proyecto que con-
Un blog es un sitio web que recoge una serie de pe- crete cuál es el conocimiento que se pretende or-
queños ar tículos (posts) presentados en orden cro- ganizar, y además de la implicación continuada de un
nológico inverso, siempre del más reciente al más número suficiente de colaboradores. Estos requisi-
antiguo. Si bien constituyen una de las primeras apli- tos limitan, en nuestra opinión, el uso de wikis como
caciones de la web, su uso generalizado es más re- propuestas de actividades ordinarias de una asigna-
ciente gracias a la proliferación de servidores web tura, siendo más idóneos cuando el proyecto y el in-
que permiten alojar gratuitamente estos diarios elec- terés de los par ticipantes involucran a más de una
trónicos, además de facilitar todo el proceso de pu- asignatura, o bien se inscribe en un claro proyecto
blicación y mantenimiento. de investigación o desarrollo.
Las principales características de los blogs, como la

flexibilidad en la gestión de contenidos, la facilidad
de uso, las posibilidades de personalización o la inter-
3.3. Podcasting, video streaming
actividad entre autores y lectores, les confieren mu- Un servicio de podcasting es un repositorio en In-
chas propiedades didácticas y consecuentemente ternet de archivos multimedia, generalmente de so-
permiten múltiples aplicaciones relacionadas con la nido, que pueden ser descargados a cualquier dis-
enseñanza y el aprendizaje (Leslie, 2003), y que re- positivo de reproducción multimedia por tátil. El
sumimos en la Tabla 1. podcasting viene a ser lo más parecido a la radio a
demanda en Internet, en la medida en que una per-
A diferencia de las wikis, la dinámica de un blog no es- sona puede crearse su ofer ta privada de emisoras
tá centrada en la creación de un conocimiento orga- (podcast) y programas de radio.
nizado, sino más bien orientada a la difusión de opi-
nión permitiendo una par ticipación de los alumnos Una de las primeras aplicaciones educativas del pod-
más flexible y espontánea. Por ejemplo, Santos et al. casting se ha desarrollado en el aprendizaje de idio-
(2005) describen la experiencia de utilización de un mas, por ejemplo, la BBC oferta contenidos podcas-
blog como espacio de opinión sobre aquellos conte- ting creados para el aprendizaje del inglés.
nidos de la asignatura que los alumnos consideran más Recientemente algunas universidades, por ejemplo
importantes o en los que muestran un mayor interés. la Universidad de California, han dado un salto cua-
litativo en el uso del podcasting al incorporarlo en
su ofer ta de servicios al estudiante, ofreciendo dife-
3.2. Wikis rentes contenidos como grabaciones de las leccio-
nes magistrales, ponencias celebradas en la universi-
Las wikis han surgido como una herramienta de crea- dad, actos académicos o noticias.
ción cooperativa de conocimiento, que puede abar-
Probablemente este tipo de servicios se irán ofertando
Tabla 1 en el futuro también por las universidades españolas,
Aplicaciones docentes de los blogs
en un principio como un elemento diferenciador, pe-
— Herramienta coordinación y base de conocimiento. ro sobre todo en la medida en que los estudiantes va-
— Lugar de reflexión y discusión. yan demandando estas aplicaciones. No es necesario
— Guía de enlaces de interés sobre un tema concreto. esperar para hacer uso de esta tecnología. En muchas
— Página de publicaciones de ejercicios de clase. disciplinas podría ser interesante la utilización del pod-
— Espacio para los trabajos de una asignatura. casting para la difusión de contenidos especiales, tales
— Diario personal de profesores y alumnos. como seminarios, charlas de profesores invitados, po-
— Medio de promoción de las actividades de un
nencias de congresos, si bien esto exige un importante
grupo.
esfuerzo en medios así como tiempo de desarrollo.

Una alternativa más sencilla consiste en aprovechar alumnos, como herramientas de tests o cuestiona-
los contenidos ya ofertados como material comple- rios online, etc.
mentario del currículo de nuestras asignaturas, ya sea
como ejemplo de las lecciones que sobre un deter-
minado tema se imparten en universidades de pres- 3.5. Redes Sociales
tigio, bien como pretexto para algún tipo de discusión
o simplemente como una fuente más de conocimiento Hoy nadie pone en duda el interés y la impor tancia
que el alumno puede utilizar. que suscitan fenómenos como Facebook o Myspa-
ce. Las redes sociales en internet aglutinan tecnolo-
La generalización del podcasting a contenidos de ví- gías web muy diversas (página personal, blog, foro,
deo ha dado origen a los conocidos ser vicios de fotos, vídeo, email, etc.) aunque con una orientación
vídeo streaming o vídeo a demanda, tales como a la creación y mantenimiento de relaciones entre
youtube.com o video.google.com. La utilización de personas. Mediante la información del perfil de cada
estos servicios de vídeo para difundir conocimien- par ticipante, la red propone nuevas relaciones con-
tos académicos y científicos está experimentando siderando los intereses y afinidades comunes entre
un impor tante crecimiento, así desde impor tantes miembros de la red u otros contactos de las actua-
universidades como Stanford y Carnegie Mellon a in- les relaciones.
vestigadores de prestigio como Richard Dawkins, por
citar algunos ejemplos, disponen de un canal propio En la medida en que nuestro objetivo docente exija
en youtube. Además, existen sitios dedicados exclu- crear algún tipo de comunidad, o simplemente par-
sivamente a vídeos educativos como edutube.org y ticipar en alguna ya existente, las redes sociales se-
teacher tube.com. rán muy útiles. Por ejemplo, algunos investigadores
como Xavier Sala i Mar tín tienen su perfil en face-
book que les permite entretejer un tejido de rela-
ciones, intercambios de información y opinión, no
sólo con sus alumnos de la Universidad de Colum-
3.4. Aplicaciones web
Existe una impor tante línea de desarrollo de soft- bia, sino con otras personas con las que compar te
ware en y para la web en las que se incluyen las lla- intereses y aficiones en todo el mundo.
madas aplicaciones web, en esencia aplicaciones tra-
dicionales de un PC pero implementadas con la
tecnología web y que únicamente requieren un na-
vegador estándar para su utilización. Seguramente el
3.6. Simulación y juegos
ejemplo más representativo es Google Docs Los juegos y las simulaciones pueden ser una pode-
(www.docs.google.com) que ofrece hoja de cálculo, rosa herramienta docente en la enseñanza de mu-
procesador de texto, presentaciones y formularios chas asignaturas. Un buen diseño y preparación de
de forma gratuita, y que junto con otras soluciones un juego pueden mejorar la motivación de los alum-
de la empresa conforman una interesante ofer ta pa- nos y así como estimular la reflexión y la compren-
ra las instituciones académicas conocida como Go- sión de los contenidos de una asignatura. La razón
ogle for Educators (www.google.com/educators/). de que dediquemos un pequeño apar tado a este ti-
po de actividades es que las TIC facilitan enorme-
Las características técnicas y funcionales de estas apli- mente su diseño, implementación y puesta en prác-
caciones ofrecen muchas posibilidades como herra- tica, que de otra forma podrían ser inviables dadas
mientas de trabajo y de enseñanza. En general, el he- las limitaciones de tiempo y espacio de profesores y
cho de estar diseñadas para su utilización a través de alumnos en la universidad.
Internet, desde casi cualquier dispositivo móvil, y que
además permitan la interacción entre varios usua- El contexto disciplinar condiciona significativamente
rios, la coordinación de tareas, o la difusión y publi- la utilización de estas dinámicas, evidentemente no
cación en la web, las convierten en una poderosa tec- en todas las asignaturas resulta igualmente sencillo
nología de colaboración. Estas aplicaciones pueden proponer juegos o fenómenos que pueden ser es-
utilizarse en la enseñanza de muy diversas formas, tudiados mediante simulación. En el caso de las asig-
por ejemplo, como sopor te de presentaciones pre- naturas de Economía, podemos citar algunas aplica-
senciales o a distancia de profesores o alumnos, co- ciones de los juegos y las simulaciones que hemos
mo sopor te a grupos en el desarrollo de proyectos, puesto en práctica recientemente, y que ilustran el
facilitando las actividades de super visión y segui- uso de estas actividades con fines docentes. Así, el
miento por par te del profesor de los trabajos de los programa Labexnet (Galán et al., 2007) permite si-

mular un mercado vir tual en tiempo real a través de Figura 1

Internet, donde los alumnos a través de la experi- Adaptación de la enseñanza universitaria orientado a
mentación aprenden los mecanismos de las institu- competencias
ciones de mercado y los principios fundamentales
sobre los que se desarrolla el modelo microeconó-
Metodologías
mico de ofer ta y demanda. Santos et al. (2008) im- Modalidades

plementan algunos juegos de Teoría de Juegos con el
organizativas Contenidos
objeto de facilitar el estudio y comprensión de los

䊱
dilemas sociales presentes en muchos fenómenos so-
䊱
ciales y económicos.
Competencias
䊱
䊱
Los ejemplos anteriores constituyen desarrollos a
䊱
medida, aunque también se pueden utilizar aplica-

Sistemas Tareas
de evaluación y actividades
ciones estándar. Por ejemplo, Izquierdo et al. (2007)
describen la utilización de Mathematica™ en las ex-
Herramientas
didácticas (TIC)
posiciones teóricas y prácticas de Economía para fa-

cilitar al alumno la distinción entre la esencia con-
ceptual de un problema (i.e. los principios básicos Teniendo en cuenta las características técnicas y fun-
que deben aplicarse, su planteamiento, su formaliza- cionales de las TIC no resulta difícil proponer una guía
ción y los datos necesarios para su resolución) y su de orientación. En la Tabla 2 sugerimos aquellas tec-
dimensión algorítmica. Además, muestran cómo es- nologías más adecuadas a cada una de las modalida-
tas herramientas optimizan el uso del tiempo en las des organizativas de enseñanza y aprendizaje co-
clases magistrales al permitir la resolución inmedia- mentadas en el apar tado 2.
ta de ecuaciones y la creación instantánea de gráfi-
cos interactivos y de alta calidad. Por ejemplo, ya mencionamos como algunas univer-
sidades utilizan el podcasting para complementar las
clases teóricas al ofrecer a los alumnos las lecciones
magistrales de cada asignatura. En cambio, en el ca-
so de las clases prácticas y los seminarios, puede ser
4. Las TIC en la adaptación al EEES
interesante la utilización de presentaciones web que
permiten un seguimiento simultáneo de los alumnos
4.1. Aplicaciones de las TIC en las modalidades
en sus ordenadores, así como interacción con el pro-

organizativas universitarias
Desde una perspectiva didáctica, las TIC descritas fesor y compañeros mediante comentarios y notas
en el apar tado anterior no son más que herra- en tiempo real. Los wikis y blogs pueden dar sopor-
mientas a disposición de profesores y alumnos, y te a muchas actividades y tareas de estudio que de-
evidentemente son ellos quienes han de decidir ben realizar los alumnos. Además, hacen posible la
cuándo y cómo utilizarlas. En general, podemos re- colaboración y el trabajo a distancia de un grupo, y
comendar el uso de estas tecnologías siempre que
se requiera: (1) comunicación y colaboración entre Tabla 2
y con los alumnos, (2) gestionar y compar tir recur-
sos comunes, (3) una super visión del trabajo de los
Modalidades organizativas y TICS
alumnos, (4) la publicación y difusión de resultados. Clases teóricas Podcasting*, video strea-
ming*
En todo caso, son las competencias de cada asigna- Clases prácticas Presentaciones web, jue-
tura las que han de orientar las decisiones del pro- gos, simulación
fesor sobre todos los elementos del proceso de en-
señanza y aprendizaje, incluidas las TIC (ver Fig. 1); Seminarios Juegos, simulación, pre-
sin olvidar que las limitaciones de tiempo de los pro- sentaciones web
fesores consecuencia de la dificultad de conciliar la Tutorías Chat, email, telefonía in-
actividad docente e investigadora, obligan a respetar ternet, vídeo conferencia,
un criterio de eficiencia del proceso de enseñanza. aplicaciones web
Así, la aplicación de una determinada tecnología se-
rá idónea si además de facilitar la consecución de las Estudio y trabajo en gru- Wikis, blogs, aplicaciones
po; estudio y trabajo indi- colaborativas web, redes
competencias optimiza el tiempo y los recursos de
vidual sociales
profesores y alumnos.

Tabla 3
Ventajas de las TIC como herramienta didáctica en el nuevo modelo de enseñanza del EEES
Alumno Profesor
— Hacer propia la materia — Motivar la par ticipación (principio acción)

— Disfrutar de un espacio de par ticipación — Flexibilizar los contenidos
— Ser protagonista y llevar la iniciativa — Ofrecer un espacio para contenidos transversales
— Gestionar el conocimiento de la asignatura — Individualizar el proceso de enseñanza (adecuándose
— Responsabilizarse del contenido que se publica a las necesidades par ticulares de cada alumno)
— Promover la reflexión y la capacidad de síntesis — Flexibilizar los tipos de interacción y los medios de co-
— Conocer tecnologías que son útiles en cualquier acti- municación
vidad profesional — Estudiar la evolución del interés de los alumnos
— Estructurar los conceptos en diferentes niveles de abs- — Optimizar el uso del tiempo en las clases magistrales (fa-
tracción cilitando la resolución completa/parcial de problemas)
— Crear comunidades de intereses — Supervisar las actividades de los alumnos
— Evaluar el progreso de los alumnos
facilitan significativamente la labor de supervisión del nen impor tantes aplicaciones en la enseñanza uni-
profesor. versitaria. Las características técnicas y funcionales
de muchas de ellas pueden ser especialmente útiles
en el proceso de adaptación de las enseñanzas uni-
4.2. Ventajas de las TIC en el proceso versitarias al nuevo EEES en la medida en que flexi-
de adaptación bilizan la exigencia presencial de muchas de las acti-
vidades de enseñanza y mejora la productividad del
Hemos comentado que la interpretación mayorita- trabajo de profesores y alumnos.
ria del EEES considera necesario la promoción de
un aprendizaje más autónomo, de acuerdo a una No cabe duda de que la transformación iniciada en
pedagogía en la que el alumno construye indivi- las universidades españolas está llena de dificultades.
dualmente y socialmente el conocimiento. En este Sin embargo, el conocimiento de técnicas y medios
proceso el profesor desempeña un rol de facilita- didácticos como los descritos en este ar tículo nos
dor y orientador, diferente del tradicional papel de permiten afrontar esta tarea con más posibilidades
transmisión de conocimiento. Sin embargo, este ob- de éxito.
jetivo docente puede no resultar fácil. De hecho,
una de las principales dificultades a la que como
profesores nos enfrentamos cada año, y que con- 6. Referencias
sume una gran par te de nuestro esfuerzo docente, DE MIGUEL, M. (2006). Metodologías de enseñanza y
es cómo motivar al alumno y promover su par tici- aprendizaje para el desarrollo de competencias. Madrid:
pación en las distintas actividades del curso. En es- Alianza Editorial.
te contexto, las TIC pueden ayudarnos a alcanzar
GALAN, J.M.; IZQUIERDO, L.R.; IZQUIERDO, S.S.; LOPEZ,
ese doble objetivo de enseñar y de que el alumno
A.; PASCUAL, J.A.; POSADA, M.; SANTOS, J.I., y VILLA-
aprenda por sí mismo. FANEZ, F.A. (2007). LABEXNET: un Laboratorio de Eco-
nomía Experimental en Internet. RELIEVE Revista ELec-
La Tabla 3 sintetiza las ventajas que, a nuestro juicio, trónica de Investigación y EValuación Educativa, Vol. 13,
las TIC ofrecen a profesores y alumnos. Por ejemplo, No. 1,
el hecho de que algunas TIC estén claramente orien- http://www.uv.es/RELIEVE/v13n1/RELIEVEv13n1_5.htm
tadas a la gestión cooperativa del conocimiento (wi-
kis, blogs), ofrece ventajas a los alumnos, que par ti- IZQUIERDO, L.R.; GALAN, J.M.; SANTOS, J.I.; IZQUIER-
DO, S.S., y DEL OLMO, R. (2007). Mathematica como
cipan activamente en el desarrollo de una materia, y
herramienta docente en Economía. En: González Man-
a los profesores, que pueden estudiar la evolución teca, J.A., y Carrasco Gallego, R. (eds). Proceedings of
del interés de los alumnos y evaluar su progreso. the International Conference on Industrial Engineering
and Industrial Management. XI Congreso de Ingeniería
de Organización, pp. 1019-1028, Madrid.
5. Conclusiones
LESLIE, S. (2003). Matrix of some uses of blogs in edu-
En este ar tículo hemos presentado un conjunto de cation. EdTechPost, 9 oct. 2003. http://www.
tecnologías de información y comunicación que tie- edtechpost.ca/mt/archive/000393.html

RUE, J. (2007). Enseñar en la Universidad. El EEES como Podcasting

reto para la Educación Superior. Madrid: Narcea.
BBC learning English. http://www.bbc.co.uk/worldser vi-
SANTOS, J. I.; GALAN, J. M., y DEL OLMO, R. (2005). ce/learningenglish/
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Weblogs. En: De la Fuente (ed). IX Congreso de
Ingeniería de Organización, pp. 137-138. Oviedo:
ADINGOR.
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SANTOS, J.I.; GALAN, J.M.; IZQUIERDO, L.R., y OLMO, R. ucberkeley
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Saiz Bárcena; Izquierdo Millán, L., y Santos Mar tín, J.I. stanforduniversity
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nal of Educational Research, 35 (5), pp. 483-501.
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Technical University. Proceedings of the 34th ASEE/IEEE
Google for Educators. www.google.com/educators/
Frontiers in Education Conference.
Ejemplos de aplicaciones. http://www.google.com/google-
d-s/tour5.html
7. Anexo: direcciones web
Redes Sociales
Juegos Profesionales y de trabajo. http://www.linkedin.com/
Labexnetwww.insisoc.org/INSISOC/INSISOC_archivos/la- Xavier Sala i Martín - Facebook. http://www.facebook.com/
bexnet/labexnetprogram.html pages/Xavier-Sala-i-Mar tin/37946635665

12

Comparison of heuristics for rescheduling in permutation flowshops*

Comparación de heurísticas en resecuenciación en flujo regular

de permutación
Paz Pérez-González, José M. Framiñán Torres, José M. Molina Parente y José L. Andrade Pineda
Depar tamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas. Escuela Técnica Superior de Ingenieros.
Universidad de Sevilla. Avda. de los Descubrimientos, s/n. 41092 Sevilla.
pazperez@esi.us.es framinan@us.es

Abstract. Rescheduling is one of the main consequences of the variability in the shop floor, as a number of unforeseeable
disruptions make impossible to follow the original schedule. In this paper we study a flowshop rescheduling problem
where a set of jobs arrives to the system and it is scheduled together with jobs already present. The objective is to
minimise the makespan of the new jobs and constrained with the fact that the maximum tardiness of the old jobs must
be equal to zero. The problem is NP-hard, so we compare heuristic methods in order to select the best option.
Key words: scheduling, flowshop, makespan, rescheduling, heuristics.
Resúmen. La resecuenciación es una de las principales consecuencias de la variabilidad en los talleres, ya que las in-
terrupciones no hacen posible el seguimiento de la secuencia inicial. Este trabajo aborda un problema de resecuen-
ciación en flujo regular donde un conjunto de trabajos llega al sistema, y son secuenciados junto con un conjunto de
trabajos que ya está planificado. El objetivo es minimizar el makespan de los nuevos trabajos, restringido a que la má-
xima tardanza de los trabajos antiguos debe ser cero. El problema es NP, por lo que se comparan diferentes méto-
dos heurísticos para su resolución, y se selecciona la mejor opción.
Palabras clave: secuenciación, flujo regular, makespan, resecuenciación, heurísticas.
González and Framiñán (2009).The second approach

is addressed in this work.
1. Introduction
Rescheduling is one of the main consequences of the

variability in the shop floor, as a number of unforeseeable
disruptions make impossible to follow the original 2. Problem statement
schedule (Wu et al., 1993).Typical disruptions are the
arrival of new orders, order cancellations, rush In line with the related literature (see e.g. Unal et al.,
orders, etc. (Hall and Potts, 2004). In the case of the 1997), jobs are classified either as ‘old’, or ‘new’ jobs.
arrival of new jobs at the time that the current We assume that the set of old jobs, denoted JO with
schedule is being executed, there are two broad nO jobs, belongs to a previously scheduled order, so
options for the scheduler : a) considering the jobs in they share a common due date d which is a given
the system as «frozen» (i.e. the schedule of the parameter. A set of new jobs, JN with nN jobs, arrives
previous jobs is maintained) or b) allowing the to the system. The proposal of the problem under
modification of the schedule of the jobs in the system consideration —called RP in this work— is to
and rescheduling them together with the new jobs. determine the schedule S formed by jobs belonging
The first approach implies a machine availability to J = JO UJN with n = nO+nN jobs, and objective the
constraint problem, denoted MACP, studied by Pérez minimisation of the makespan of new jobs, denoted
* This work stems from the par ticipation of the authors in the research project «Advanced Systems for Integrated Order Management»,
grant DPI2007-61345, funded by the Spanish Ministry of Science and Innovation, and «SCOPE», grant P08-TEP-3630, funded by the An-
dalusian Government.

Comparison of heuristics for rescheduling in permutation flowshops 13
as Cmax
JN
(S), in order to set a tight due date for the new 3. Heuristic methods
jobs while not violating the due date of the old jobs.
Therefore, a feasible sequence S is a sequence in Solving the rescheduling problem under conside-
which the completion times of jobs in JO are less or ration is not an immediately issue. As mentioned
equal than their common due date, i.e. Tmax (S) = max before, the problem is NP-hard, and its comparison
with the CLP and the MACP, reveals that RP is the
JO
Tj (S) = 0, with Tj (S) = {0,Cj (S) – d} the tardiness of

most difficult one (Pérez González et al., 2007). We
JO JO JO
the job j∈JO, and CiJO(S) the completion time of the

job j∈JO in the last machine. Note that it is equivalent have adapted the best existing methods found in the
to TJO(S) = Σ TjJO(S) = 0, i.e. the total tardiness of S literature for the most similar problems to our problem
(CLP and COP) in order to compare them with a
new proposed heuristic. The Iterated Greedy (IG)
j∈JO
for jobs in JO is zero.
algorithm proposed by Ruiz and Stützle (2007) is
Among the different shop floor layouts, we focus on among the best methods to solve the CLP. Currently,
the flowshop. Using the notation defined by Graham the best heuristic known to solve COP is the so-
et al. (1979), our problem can be denoted as called Steady State Genetic Algorithm, SGAT, proposed
Fm | prmu,dj = d | CJNmax / TJmax = 0, where Fm indicates a by Ruiz and Allahverdi (2009). We have adapted both
flowshop with m machines, prmu denotes the permuta- methods to the problem under consideration and
O
tion case, dj = d specifies the use of a common due date, proponed a new heuristic based on the Variable Neigh-
and CJNmax / TJmax
O = 0 the constrained objective function. bourhood Search (VNS), developed by Mladenovic
and Hansen (1997). The heuristics and results are
This problem is strongly NP-hard for more than two detailed in the following subsections.
machines, since if we consider the set of old jobs as
an empty set then it is reduced to the classical
permutation flowshop scheduling problema with 3.1. Iterated Greedy algorithm
makespan objective (the classical problem is denoted
as CLP), which is known to be strongly NP-hard Iterated Greedy (IG) algorithm (Ruiz and Stützle,
(Pinedo, 1995). For this reason heuristic methods are 2007) is a heuristic method which generates a sequence
proposed in this paper in order to solve the problem of solutions by iterating over greedy constructive
in an approximate way. heuristics. It is simple and easily applicable to other
problems, so the adaptation to our problem implies
a minor modification, maintaining the original values
2.1. Related literature of the parameters. We consider feasible solutions,
considering C Jmax (S) as objective function for each
To the best of our knowledge, RP has not been as solution S. The pseudo-code is shown in Figure 1.
N
we consider two different objectives, one for each

set of jobs. Only some references consider similar In the original IG, the initial sequence is constructed
problems for a single machine, for example, Unal et by NEHT, improved version by Taillard (1990) of the
al. (1997), Hall and Potts (2004), Mocquillon et al. NEH heuristic (Nawaz et al., 1983). For our problem,
(2008) and Yang (2007).There are similar approaches the initial solution has to be feasible and it is gene-
in the literature on flowshop scheduling with due rated by the Initial Feasible Solution method which
date related objectives: the permutation flowshop uses an adaptation of the NEHT to the MACP, called
problem with the objective of minimising the make- ANEHT, considering the machine availability instants
span subject to a given maximum tardiness, denoted (ai) to compute the makespan. The Destruction and
Fm | prmu | ε(C max, T max) following the notation of Construction procedures are detailed in Ruiz and
T-kindt and Billaut (2002) for multi-criteria scheduling Stützle (2007). The parameter δ associated to these
problems. For convenience, we denote this constrained procedures is adjusted obtaining the best results for
scheduling problem as COP. It is a special case of a δ = 4, being very robust. The local search procedure,
more general problem denoted Fm | prmu | ε(Z, Tmax) called Iterative Improvement, improves each solution
with Z = λCmax + (1 – λ)Tmax, λ∈[0,1]. We denote this generated in the construction phase. The last step of
problem as Generalised COP or GCOP, being COP IG is to accept or not the new sequence as the
the case when λ = 1. Given the similarity of these incumbent solution for the next iteration. Ruiz and
problems, the methods applied to GCOP or COP Stützle (2007) consider a simple simulated annealing-
could be adapted to our problem RP. The best method like acceptance criterion, with a constant temperature,
to solve GCOP, and consequently to COP, is provided Temperature=T· Σ i=1Σ j=1 pij /n · m· 10, where T is a
by Ruiz and Allahverdi (2009).
m m

14 P. Pérez-González, J. M. Framiñán Torres, J. M. Molina Parente y J. L. Andrade Pineda
Figure 1
Pseudo-code of IG
parameter set to T = 0.4, being the heuristic rather In the original SGAT, two super-individuals are
robust with respect to T. generated in the first step, one by the EDD (Earliest
Due Date) rule and the other by the NEHT method.
The EDD rule sor ts the jobs in increasing order of
3.2. Steady State Genetic Algorithm their due dates, but in our case we have a common
due date for all jobs of JO, therefore it is not possible
In the Steady State GA, presented by Ruiz and to apply it. Instead, we generate an initial solution by
Allahverdi (2009), there is only one population and applying NEHT to J = J O UJ N . The second super-
new individuals do not replace their parents, but a individual is generated by the Initial Feasible Solution
new individual replaces the worst individual of the method previously described for IG. The population
population if this new one is unique and better than size selected by Ruiz and Allahverdi (2009) consists
the worst one. Only minor modifications have to be of 50 individuals. SGAT allows unfeasible solutions in
implemented to adapt SGAT to our problem, the population by defining three states for the
maintaining the original values of the parameters. population. The fitness value of each individual may
SGAT is described in Figure 2. be calculated depending on each state. In State 1, all

Figure 2
Pseudo-code of SGAT
solutions are feasible. For this state, the objective sequence. By doing so, the SGAT is pushed so that
value (CJmax in our problem) of the individual is consi- feasible solutions are found as fast as possible.
dered as the fitness value. In State 2, there is a mixture
N
of unfeasible as well as feasible solutions in the For parent selection, a fast and simple selection
population. In this case, the fitness value is computed operator, the n-tournament selection procedure, is
by calculating the worst feasible objective value and chosen.They set the pressure parameter to 30%.The
by adding this value to that of the unfeasible solutions. crossover procedure selected is the two-point (TP)
Thus, the best unfeasible solution always has a fitness (see Michalewicz, 1994). The probability of carrying
value that is worse than the worst feasible solution. out a crossover after selection is called pC, and the
In State 3, all solutions are unfeasible.The fitness value best value tested by Ruiz and Allahverdi (2009) is
considers the maximum tardiness given by the pC = 0.3.The mutation operator consists of extracting

one job from the individual and re-inser ting it in explained previously and compared to the new strict
another random position. The probability of an solutions found by the method, and the initial relaxed
individual to be mutated is pM, set to 0.02. SGAT also solution S obtained by the NEHT applied to all jobs
incorporates a Light Local Search which is applied to in J. If S is feasible and better than Sbest, then Sbest = S.
the best solution in the initial population, and to a
fraction pLS, set to 0.15, of offsprings generated after A Shaking method is applied for each neighbourhood
the crossover and mutation. We have adapted the structure with size k, with 1 ≤ k ≤ kmax ≤ n, being n the
Taillard’s improvement to speed up the Light Local jobs in the system. We set kmax = n*20%, as it makes
Search for RP, by discarding unfeasible positions if the no sense to explore very large neighbourhoods of S
job involved in the insertion belongs to JO. Finally, each once smaller neighbourhoods have been explored
new individual is checked to guarantee its «uniqueness» without good results. For each k, k jobs are selected
once the fitness has been calculated in order to avoid at random, removed and inser ted on a new random
clones in the population. These procedures are position of S one by one. For each neighbour S0, if it
detailed in Ruiz and Allahverdi (2009). is feasible and better than Sbest, the latter is updated.
Then, if S0 is better than S, then a boolean flag change
is set as true. In this case the local search is applied.
3.3. Refreshing VNS Otherwise, the escape method is carried out.
Variable Neighbourhood Search (VNS) was developed Several local search procedures are applied to the
by Mladenovic and Hansen (1997). It is a meta- relaxed sequence after the shaking in the case that
heuristic based on changing the neighbourhood in a change equals true. The General Local Search is an
local search procedure. Some authors have used this iterative improvement method where a job selected
metaheuristic in flowshop scheduling problems, being at random is inserted by using Taillard’s improvement
all references ver y recent (see e.g. Framinan and method in all possible positions of S if it belongs to
Leisten, 2007; Pan et al., 2008 and Blazewicz et al., JN, or in all feasible positions of S if it belongs to JO.
2008). In most references, a hybrid version is deve- Sbest is updated if the sequence obtained is feasible
loped, in which VNS is combined with another and better. If the relaxed solution obtained by the
heuristic such as IG, SA or TS, among others. In our General Local Search is feasible, the Intensify method
case, we present a variant called Refreshing VNS, tries to improve it. A special case occurs when the
RVNS, with some novel features. In principle, VNS makespan of the jobs in JN is lower than the common
only considers feasible solutions, but our approach is due date of JO, i.e. all jobs are sequenced before the
aimed to problems in which there may be unfeasible due date. An iterative improvement method (denoted
solutions in the neighbourhoods. For this reason, our as Special Case) is built for this situation. If the solu-
variant of VNS tries to repair the solutions (similarly tion obtained by the general local search is unfeasible,
to the idea proposed by Allahverdi, 2004), and then the objective is to repair it. This is done by
includes an escape method. In addition, we define removing the tardy jobs and inser ting them in new
two types of solutions: a) strict solutions, with the positions chosen at random. If the new sequence is
feasibility guaranteed for this kind of solution, and feasible and better than Sbest, then it is adopted as the
they can be a solution for the constrained problem; best solution.
and b) relaxed solutions, which can be either feasible
or unfeasible. Relaxed solutions are considered for If there is no improvement after shaking, the local
the construction of neighbourhood structures. In search methods described in the previous subsections
general, they cannot be solutions for our problem. cannot be applied. Instead, an Escape method allows
Only some relaxed solutions are selected in the escaping from local optima. Depending on the
heuristic to check its feasibility. In this case, if a relaxed feasibility of the current solution, a high number of
solution is feasible, it is considered as strict solution. jobs belonging to the corresponding sets JO or JN are
Usually, when unfeasible solutions are considered, the removed and inserted in new positions.The percentage
objective function is penalised. However, as we of jobs to be removed, q, is randomly generated
assume relaxed and strict solutions, the same measure between 75% and 90% of nN or nN, depending on the
is defined as objective for both kinds of solutions. feasibility of the sequence. If it is feasible, q≤nN jobs
Figure 3 shows the pseudo-code of the Refreshing in J N are removed and inser ted according to the
VNS. following rule: the first job selected at random is
scheduled in the first position, the second in the
Our method star ts with two sequences, Sbest, which second position, and so on. If the sequence is unfeasible,
is generated by the Initial Feasible Solution procedure q≤nO jobs of JO are removed and inserted by the same

Figure 3
Pseudo-code of RVNS
procedure. For both cases, if the sequence obtained instances constitute an excellent benchmark to test
is feasible and better than Sbest, then Sbest is updated. different solution procedures for CLP, being widely
used in this context (see e.g. Ruiz and Stützle, 2007
and Framinan and Leisten, 2007). We need two set
4. Computational experience of jobs, JO and JN. Then, we use the processing times
available for each instance as the processing times
In order to evaluate the effectiveness of the for both sets, being nO = n/2 and nN = n/2. In addition,
Refreshing VNS as compared to IG and SGAT, we a common due date for jobs in JO must be generated
carr y out an extensive computational analysis. We for each instance. A tight common due date with
employ the test-bed by Taillard (1993), which consists respect to the makespan of JO will not allow resche-
of 120 instances of various sizes nxm, with duling them together with JN. Instead they will remain
n = {20,50,100,200,500} and m = {5,10,20}. These fixed, and the problem will turn into a MACP. On the

other hand, a loose common due date for JO would and it is NP-hard in the strong sense for more than
be not realistic, and the due date will be verified for two machines, so we propose several heuristics to
any schedule, so the problem will turn into a CLP. solve it.Two of them have been adapted from similar
Different methods for generating due dates in the problems in the literature, i.e. the IG algorithm by
flowshop literature have been analysed, turning out Ruiz and Stützle (2007) to solve the CLP, and the
that generating a due date according to the distri- SGAT by Ruiz and Allahverdi (2009) for the GCOP.
bution d~U[C JmaxO , C J O (1+R)] with R a slack factor
max In addition, we have developed a new heuristic for
greater than zero, similar to the idea suggested by the problem based on VNS, called Refreshing VNS.
Unal et al. (1997), serves to provide the most realistic This heuristic is adapted to constrained problems, as
due dates as compared to other methods. The best it handles both feasible and unfeasible solutions.
results have been obtained for R = 0.4.The makespan Never theless, we avoid penalising the objective
provided by the NEHT applied to JO is employed as function by introducing the concept of strict and
O .
value for CJmax relaxed solutions, allowing to reduce the objective
function to C Jmax in order to compare the solutions,
The parameters used for IG and SGAT are those in and checking the feasibility only for the sequences
N
the original description of the heuristics. Moreover, identified by the heuristic as good ones. A test-bed
in both cases the stopping criterion is the computation based on the benchmark set by Taillard (1993) has
time, given by the expression n*(m/2)*t milliseconds, been used to analyse the performance of the
with t = 60. To compare the heuristics, the relative heuristics. The results show that RVNS is statisti-
percentage deviation is computed by RPD = cally different and better than SGAT, and the IG
Cmax
JN
(HEUR)–Cmax
JN
(BEST)/Cmax
JN
(BEST), where Cmax
JN
(HEUR) algorithm exhibits a poor performance for our
is the makespan obtained by heuristic HEUR and the problem.
best known makespan for each instance is CJmax N (BEST).
30 independent trials have been run for each ins- To the best of our knowledge, this is the first time
tance. The results in Table 1 show that the IG is not that VNS is applied to constrained flowshop problems.
suitable to solve RP, as it provides the highest values Since the heuristic makes use of specific knowledge
of ARPD. SGAT and RVNS provide better results, about constrained problems, it is possible to extend
being RVNS the best with respect to the average for it to other problems of this nature, considering the
all 120 instances. wide literature about constrained problems in
scheduling, for example in permutation flowshop
problems (see e.g. Minella et al., 2008).
5. Conclusions
This paper aims at a special case of a rescheduling

problem, which is motivated by the need of setting
6. References
a common due date for a set of jobs while there is ALLAHVERDI, A. (2004). A new heuristic for m-machine
another set of jobs in the system that have been flowshop scheduling problem with bicriteria of makespan
previously scheduled. The problem is denoted as RP, and maximum tardiness. Computers & Operations Re-
search, 31 (2), pp. 157-180.
Table 1 BLAZEWICZ, J., et al. (2008). Metaheuristic approaches

for the two-machine flow-shop problem with weighted
late work criterion and common due date. Computers
ARPD for SGAT, IG and RVNS for each problem size
n0 × nN × m IG SGAT RVNS & Operations Research, 35 (2), pp. 574-599.
10 × 10 × 5 3.0412 0.2445 0.2038 FRAMINAN, J. M., yLEISTEN, R. (2007). Total tardiness

10 × 10 × 10 8.6571 2.9801 1.8765 minimisation in permutations flow shops: a simple
10 × 10 × 20 12.0777 3.3373 0.1965 approach based on a variable greedy algorithm. Interna-
25 × 25 × 5 2.6764 0.1137 0.0690 tional Journal of Production Research, 46 (22), pp. 6479-
25 × 25 × 10 7.8093 0.8839 0.7274 6498.
25 × 25 × 20 9.4488 1.1586 1.0410
50 × 50 × 5 1.9967 0.0556 0.0519 GRAHAM, R., et al. (1979). Optimization and appro-
50 × 50 × 10 6.9759 0.4213 0.4626 ximation in deterministic sequencing and scheduling:
50 × 50 × 20 9.2723 0.9024 0.6459 a sur vey. Annals of Discrete Mathematics, 5, pp. 287-
100 × 100 × 10 4.8322 0.1415 0.2156 326.
100 × 100 × 20 7.8181 0.7011 0.4656
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regular de permutacion con maquinas no disponibles International Journal of Advanced Manufacturing Techno-
con el objetivo de minimizar el makespan. International logy, 34 (3-4), pp. 378-384.

20

La organización y la transferencia de tecnología

como aspectos a desarrollar para la consecución del éxito

en las Unidades de I+D del País Vasco
The organization and technology transfer as key issues
for achieving success in the Basque R&D Units
Noemi Zabaleta y Nekane Errasti
Depar tamento de Mecánica y Producción Industrial. Goi Eskola Politeknikoa.
Mondragon Uniber tsitatea Loramendi, 4. 20500 Arrasate. Gipuzkoa

Resumen. Las Unidades de I+D del País Vasco pueden definirse como organizaciones con estructura propia reco-
nocible, encargadas de impulsar la innovación tecnológica dentro de sus empresas asociadas. A pesar de que las pri-
meras Unidades de I+D se consolidaron hace más de dos décadas, este concepto de Unidad de I+D es relativa-
mente nuevo en vista del crecimiento exponencial surgido en los últimos ocho años. El presente ar tículo analiza el
impacto del tipo de organización y la transferencia de tecnología en los resultados de innovación y facturación de
estas Unidades. Como conclusiones cabe destacar que dependiendo de la estrategia seguida, los resultados alcanza-
dos son diferentes.
Palabras clave: Unidades de I+D, transferencia de tecnología, innovación.
Abstract. Basque R&D Units can be defined as organizations with own recognizable structure, responsible for
promoting technological innovation within their associated companies. Although first Basque R&D Units were
consolidated two decades ago, this R&D Unit concept is relatively new given the exponential growth of the last eight
years. This ar ticle analyzes the impact of the type of organization and technology transfer in innovation performance
and turnover of these Units. As a main conclusion it is wor th pointing out that depending on the strategy followed
the results achieved are different.
Key words: R&D Units, technology transfer, innovation.
partamentos de I+D se han constituido como entidad

jurídica propia y tienen la misión de servir a la empre-
1. Introducción
La búsqueda y la explotación de oportunidades cons- sa o empresas de las que surgieron. Se definen como
tituyen hoy en día una de las maneras de salir ade-
lante en las empresas industriales (Bessant y Tidd,
«estructuras encargadas de impulsar la innovación tec-
2007; Llach, Marqués y Valls, 2006). El traslado de la

nológica dentro de las empresas, planificando y llevando
mano de obra a países con menores costes labora- dan ser implantados en las propias empresas» (Gobier-
a cabo proyectos de desarrollo que posteriormente pue-
les hace que los planteamientos hasta ahora válidos no Vasco, 2007). Se trata de organizaciones formales
se vuelvan obsoletos. con una estructura propia reconocible.
Desde distintos gobiernos se apoyan una serie de me- A pesar de que la constitución de la primera Unidad
didas en pro de mejorar la competitividad de las em- de I+D data del año 1986, la proliferación de este ti-
presas, donde la innovación se convierte en uno de los po de organizaciones es notable a par tir del año
activos más importantes (Escorsa y Valls, 1998; Hidal- 2001. En principio son organismos únicos en España,
go y Albors, 2008). En ese empeño de sobrevivir, en el por lo tanto el presente ar tículo se centra en el Pa-
País Vasco se ha fomentado un tipo de organización ís Vasco por ser pionero en el establecimiento de
denominado Unidad de I+D empresarial. Antiguos de- Unidades de I+D.

La organización y la transferencia de tecnología como aspectos a desarrollar para la consecución del éxito...
21
Para poder analizar la eficiencia de estas organiza- tes entornos dan lugar a diferentes tipos de organi-
ciones, se ha decidido estudiar su organización y su zaciones, es por ello que trabajar en un determinado
transferencia de tecnología por considerarse un as- entorno puede condicionar el tipo de tecnología ad-
pecto clave en el proceso de innovación (Arvanitis quirido y utilizado, así como la estrategia perseguida
y Woer ter, 2006) que tan necesario resulta en los úl- (Desarbo et al., 2005; Llach, Marqués y Valls, 2006).
timos tiempos (Uriar te, 2008). Cada Unidad de I+D
opera en una realidad distinta y es por ello que la Si se tiene en cuenta la estructura como una variable
manera de actuar en cada caso es diferente. De es- organizativa, también ésta afecta en el procesamiento
te modo, el objetivo fundamental del presente ar tí- de la información y en el rendimiento del proceso
culo se resume de la siguiente manera: (Tang, Xi y Ma, 2006). En ese sentido, poseer una es-
tructura organizacional flexible es importante para fa-
cilitar la transferencia de tecnología (Rebentisch y Fe-
rretti, 1995). Hablando de tipos de estructuras, Burns
«Definir las distintas taxonomías de Unidades de I+D
y Stalker (1961) o Jassawalla y Sashittal (1998) defi-

existentes en el País Vasco, con el fin de identificar aque-
nieron dos modelos de sistemas de gestión. El prime-

llas variables organizativas y de transferencia de tec-
ro, posee una estructura fundamentalmente jerárqui-

nología que sean críticas para la consecución de los re-
ca que aboga por la obediencia de las personas que

sultados de satisfacción, innovación y facturación. Este
la componen. El segundo, por su parte, apuesta por la

primer análisis permitirá diseñar y proponer unas re-
cidas anteriormente». Se entiende como taxonomía flexibilidad y la participación de los trabajadores.

comendaciones en función de las taxonomías estable-
a aquella clasificación realizada a par tir del estudio

empírico. Según Meyer (1993), entre los primeros Asimismo, a pesar del dominio de estas variables or-
que presentaron un primer trabajo fueron Haas, Hall ganizacionales (entorno, estrategia, y la estructura),
y Jonson en 1966. teniendo en cuenta que se trabaja en torno a la trans-
ferencia de tecnología, se ha creído interesante aña-
dir la «capacidad de absorción de tecnología» (con-
cepto desarrollado por Cohen y Levintal en 1990),
por ser un aspecto muy citado en la literatura con-
2. Estado del arte
El concepto de transferencia de tecnología no es al- cerniente al tema (Arvanitis y Woer ter, 2006).
go nuevo (Molero, 2008), más si se tiene en cuenta
que a lo largo de la historia se han realizado canti-
dad de intercambios de tecnología entre países más 2.2. Variables relacionales del proceso
y menos avanzados (Johnson, Gatz y Hicks, 1997). de transferencia de tecnología
Hoy en día además, puede considerarse el proceso
de transferencia de tecnología como un área emer- Dentro de estas variables, se ven involucradas las Uni-
gente (Reisman, 2004). dades de I+D y sus empresas de explotación. Los dis-
tintos aspectos que se enmarcan dentro de estas va-
Con el fin de estructurar los factores que influyen en riables relacionales son: 1. la existencia de un proceso
el proceso de transferencia de tecnología, se han re- documentado y compar tido (Malik, 2002; Szulanski,
cogido las variables que en torno al tema aparecen 2000), 2. la presencia de gestores en ambas entida-
en la literatura y se han clasificado en 3 grupos prin- des (Allen, 1977; Lane, 1999; Rebentish y Ferreti,
cipales: variables organizativas, variables relacionales 1995) y 3. las relaciones entre la Unidad de I+D y la
del proceso de transferencia de tecnología y varia- empresa de explotación (Cummings y Teng, 2003;
bles de salida. Sheft, 2008; Stock y Tatikonda, 2000).
Estas relaciones entre la Unidad de I+D y su empresa

de explotación originan una serie de diferencias (tec-
nológicas, de intereses/estrategias y culturales/orga-
2.1. Variables organizativas
Son aquellas variables que constituyen la realidad y nizativas) y desembocan en unas actividades que se
las características propias de las empresas que to- ven influenciadas por esta interacción.
man par te en la transferencia de tecnología, como
las Unidades de I+D y sus empresas de explotación.
Tradicionalmente, el entorno, la estrategia y la es-

2.3. Variables de salida
tructura han sido las variables más utilizadas para cla- Las variables de salida son aquellas a tener en cuen-
sificar organizaciones (Miles y Snow, 1978). Diferen- ta para decir que un proyecto de transferencia de

22 N. Zabaleta y N. Errasti
tecnología y sus consecuentes resultados organiza- el fin de alcanzar un mejor resultado económico. Es-
tivos (satisfacción, innovación y facturación) han sita observación permite establecer la primera de las
do exitosos o no. hipótesis:
A la hora de seleccionar el conjunto de variables

cuantitativas, se han elegido las variables de nuevos
H1: De acuerdo con el entorno, la estrategia, la estruc-
productos, nuevos negocios, patentes y publicacio-

tura, la capacidad de absorción y la transferencia de
nes por persona en los últimos 3 años. Son las va-

tecnología; las Unidades de I+D pueden clasificarse en
riables más citadas en la literatura de transferencia

diferentes taxonomías que alcanzan distintos resulta-
de tecnología (Arvanitis y Woerter, 2006; Autio y Laa-

dos de satisfacción, innovación y facturación.
manen, 1995; Spann, Adams y Souder, 1995) y las más A pesar de focalizar el análisis en las variables relacio-
objetivas a la hora de cuantificar. Muchas de estas nales de la transferencia de tecnología, no deben ol-
mediciones han sido relacionadas con la innovación vidarse las variables organizativas que aunque la lite-
(Arvanitis y Woer ter, 2006; Autio y Laamanen, 1995; ratura las menciona, pocos estudios las han utilizado
Love y Roper, 1999; Rogers, Takegami y Yin, 2001). La a la hora de trabajar en el estudio empírico. Lo mis-
dedicación a la transferencia de tecnología tiene como sucede cuando se comparan las organizaciones
mo fin el mejorar la innovación y el rendimiento eco- que toman parte en un proyecto de transferencia de
nómico de la empresa (Arvanitis y Woer ter, 2006); tecnología, además de tener culturas diferentes y exis-
considerando innovaciones más rápidas, de mayor ta un conflicto de intereses, puede suceder que sean
calidad así como beneficios financieros (Lane, 1999). las organizaciones las responsables de que surjan es-
Es por ello que al conjunto de estas 4 variables de tas diferencias. Es por ello que resulta necesario com-
salida de la transferencia de tecnología se ha deno- probar si son las organizaciones las causantes del re-
minado «innovación». sultado surgido en las variables relacionales de la
transferencia de tecnología. De este modo la segun-
La segunda variable cuantitativa elegida para el es- da hipótesis queda recogida de la siguiente manera:
tudio ha sido la facturación, que aunque no sea tan
citada en la literatura de la transferencia de tecno- H2: El tipo de organización influye en la transferencia
logía autores como Bozeman (2000) sí que las han de tecnología.
considerado. Peters y Waterman (1984) por su par-
te afirman que la facturación es clave en el sobrevi- A lo largo de las últimas décadas, la innovación ha es-
vir de las organizaciones. tado asociada con numerosas ventajas para la orga-
nización. Muchos de estos beneficios han sido reco-
No obstante, hay que cuestionarse si son realmente gidos en los diferentes trabajos desarrollados en los
éstas las variables que mejor definen una transferen- últimos años, que demuestran una relación positiva
cia de tecnología exitosa, y si no es necesario hacer entre la innovación y el rendimiento organizativo
uso de otro tipo de mediciones cualitativas. De esta (Galanakis 2006; Smallbone et al. 2003). No obstan-
manera, también se ha recogido entre las variables te, y en vista de las diferentes estrategias de las Uni-
cualitativas la satisfacción mostrada respecto a los re- dades de I+D, la tercera hipótesis recoge esta idea:
sultados obtenidos. Es una satisfacción que abarca as-
pectos desde la sintonía existente o la implicación de H3: Considerando las variables cuantitativas de salida,
la empresa de explotación, hasta la valoración de los la innovación no está relacionada con la facturación.
proyectos de transferencia de tecnología (Autio y Laa-
manen, 1995; Spann, Adams y Souder, 1995).
4. Metodología
Basados en la bibliografía, para poder llevar a cabo

el estudio han sido 7 las variables independientes
3. Objetivos e hipótesis
Para el cumplimiento del objetivo mostrado en la in- analizadas: 4 variables relacionadas con los factores
troducción, se han definido una serie de hipótesis organizativos (entorno tecnológico y competitivo, es-
que son descritas a continuación. trategia de innovación perseguida, estructura orga-
nizativa y capacidad de absorción) y 3 variables con-
Desde un principio podía deducirse que cada Uni- cernientes con la transferencia de tecnología (la
dad de I+D operaba en diferentes entornos con dis- existencia de un proceso planificado, la presencia de
tintas prioridades; mientras unas focalizaban sus es- gestores y las relaciones entre la Unidad de I+D y
fuerzos en la innovación, otras hacían lo propio con sus empresas de explotación).

23
En referencia a las variables de salida o variables de- Se ha optado por el software SPSS para el tratamiento
pendientes, se ha medido la innovación mediante las de datos y su posterior análisis. En el presente ar tí-
patentes, los nuevos productos, las publicaciones y culo se incluyen las herramientas estadísticas más sig-
los nuevos negocios por persona en los últimos nificativas: el análisis de correlación, el análisis cluster
3 años. La segunda variable elegida para el estudio y el análisis de la varianza, descritas a continuación.
ha sido la facturación; entendida como aquella fac-
turación por persona durante el último ejercicio, una
vez restadas las ayudas obtenidas por las institucio- 5. Resultados obtenidos
nes. Por último, también se ha recogido la satisfac-
ción mostrada respecto a los resultados obtenidos; 5.1. Análisis de Correlación
abarca aspectos desde la sintonía existente hasta la
valoración de los proyectos de transferencia de tec- El análisis de correlación se refiere al grado de pa-
nología. recido o variación conjunta existente entre dos o
más variables (Pardo y Ruiz, 2002). Los coeficientes
El esquema de variables tanto independientes como de correlación de Pearson para cada grupo de va-
dependientes queda reflejado en la Figura 1. riables son mostradas en la Tabla 1 y la Tabla 2. A
pesar de todas las combinaciones existentes, tan so-
Se ha elegido la entrevista personal a los diferentes lo se han incluido aquellas correlaciones relaciona-
gerentes y/o directores técnicos de las Unidades de das con las hipótesis. A través de la señalización de
I+D como el método de recolección de datos más asteriscos se muestran los valores de significancia
apropiado. En total se han recogido las opiniones de cuyo valor queda plasmado en la par te inferior de
las 22 Unidades de I+D per tenecientes a la Red Vas- la tabla.
ca de Ciencia, Tecnología e Innovación que constitu-
yen el 100% de la población. El cuestionario ha sido En base a lo expuesto en la Tabla 1, se observa que
diseñado de manera semiestructurada con pregun- la estructura organizativa (ESTRUORGA) correla-
tas cerradas y abier tas. Para poder tener unos re- ciona de manera significativa (p < 0,05) tanto con la
sultados más fidedignos así como conocer diferen- existencia de un proceso de transferencia de tecno-
tes puntos de vista sobre una misma realidad, en una logía (PROCETRANS) como con las relaciones lle-
segunda par te del estudio se han entrevistado los di- vadas a cabo en el mismo (RELAUNIEMPRE). Se in-
rectivos de las empresas de explotación. tuye por lo tanto la relación entre la estructura
organizativa y la transferencia de tecnología.
Figura 1
También se ha optado por hacer un análisis de co-
rrelación entre las variables de salida cuantitativas y
Agrupación de variables independientes y dependientes
cualitativas (Tabla 2). Se aprecia una clara relación

del presente estudio
⎧ — Variables organizativas entre la satisfacción y la innovación. Es más, las Uni-

dades y empresas más satisfechas con sus resultados
Variables
independientes ⎨ — Variables relacionales
de coste y duración de los proyectos de transferen-

⎩ de la transferencia de tecnología
⎧ — Variables ⎧ — Variables cuantitativas cia de tecnología (SA_costeU, SA_duración) y las que

han aprendido de lo ocurrido durante el proceso
Variables
dependientes ⎨ de salida ⎨ — Variables cualitativas
⎩ ⎩
(SA_aprendizaje) también han innovado más. Cu-
Tabla 1
Correlaciones de Pearson entre las variables organizativas y las relacionales del proceso de transferencia
de tecnología
ENTORTECNOCOMP ESTRAINNO ESTRUORGA CAPABSOR PROCETRANS GESTORTRANS RELAUNIEMPRE
ENTORTECNOCOMP 1 0,2222 0,0251 –0,1489 –0,0847 0,2413

ESTRAINNO 1 0,3061 –0,0123 –0,2119 –0,0972 0,2476
0,4753*
ESTRUORGA 0,2222 0,3061 1 0,1949 0,2513

0,4753*
CAPABSOR 0,0251 –0,0123 0,1949 1 –0,0210 0,0558 0,2234

0,4079* 0,4105*
PROCETRANS –0,1489 –0,2119 –0,0210 1 –0,0063 0,2981

GESTORTRANS –0,0847 –0,0972 0,2513 0,0558 –0,0063 1 0,3041
0,4079*
RELAUNIEMPRE 0,2413 0,2476 0,4105* 0,2234 0,2981 0,3041 1
* p < 0,05. ** p < 0,01. *** p < 0,001.

Tabla 2
Correlaciones de Pearson entre las variables de salida (cuantitativas y cualitativas)
Facturación
Resultado
Satisfacción por persona (€)
de innovación
sin subvenciones
Variables de salida cualitativas

— Satisfacción
• SA_DID 0,0611 0,0158
• SA_Empresa 0,0853 0,0622
0,7874***
• SA_Sintonía 0,0860 –0,2767

0,7457***
• SA_Nuevas_colab 0,3374 –0,1950

0,6467***
• SA_implicación 0,3029 –0,0923

0,7609***
• SA_costeU –0,1235
0,5925**
• SA_duración –0,3229
0,6528*** 0,443*
• SA_aprendizaje 0,0201
0,7222*** 0,4123*
0,5828** 0,3824*
— Satisfacción
• Sumatorio 1,0000 0,3867* –0,155789461
Variables de salida cuantitativas

— Resultado de innovación 1,0000
— Facturación por persona (€) sin subvenciones –0,1558 1
0,3867* –0,4422*
–0,4422*
* p < 0,05. ** p < 0,01. *** p < 0,001.
riosamente, la innovación correlaciona negativamente métodos de clusterización (Lichtenthaler, 2008; Mi-

con la facturación. lligan y Cooper, 1987). En el análisis se diferenciaron
3 grupos tal y como se observa en la Figura 2.
5.2. Análisis Cluster En las agrupaciones del dendograma (gráfico donde

se representan las etapas del proceso de fusión y las
El análisis de conglomerados o análisis cluster, es una distancias existentes entre los elementos fusionados)
técnica que permite agrupar las variables de un ar- reflejado en la Figura 2, se observa que son 3 los clus-
chivo de datos en función del parecido o similaridad ters obtenidos, cuyas características más represen-
existente entre ellas. Permite detectar el número óp- tativas son descritas en la Tabla 3.
timo de grupos y su composición únicamente a par-
tir de dicha similitud existente entre los casos en una
o más variables (Pardo y Ruiz, 2002). Figura 2
Dendograma con los 3 cluster obtenidos a través
Con el fin de agilizar el proceso, para llevar a cabo el
del método Ward
análisis cluster, se ha optado por considerar los 7 gru-
pos de variables independientes referentes a los fac-
tores organizativos y la transferencia de tecnología:
el entorno tecnológico y competitivo ENTORTEC-
NOCOMP, la estrategia de innovación ESTRAINNO,
la estructura organizativa ESTRUORGA, la capaci-
dad de absorción CAPABSOR, el proceso de trans-
ferencia de tecnología PROCETRANS, los gestores
de transferencia de tecnología GESTORTRANS, y las
relaciones entre la Unidad de I+D y la empresa de
explotación RELAUNIEMPRE.
Con estas 7 variables independientes se ha elegido

el método de conglomeración de Ward por tener
unos resultados aceptables comparándolo con otros

25
Tabla 3
Características más importantes de cada uno de los 3 clusters
Cluster 3: Cluster 2: Cluster 1:

los innovadores los facturadores entre innovadores y facturadores
6 Unidades de I+D. Rotaciones tec- 7 Unidades de I+D. 9 Unidades de I+D.

nológicas constantes. Mercados muy Entornos estables, competencia feroz. Rotación de tecnología media.
dinámicos.
Más Ingeniería que I+D. Se caracterizan por buena posición en
Se arriesga en tecnologías sin mercado. el mercado, pero sin arriesgar dema-
Focalizan su actividad a las necesida-
Más I+D que Ingeniería. des de sus empresas sin arriesgar en siado.
Estructuras organizativas más hori- nuevas tecnologías. I+D e Ingeniería a par tes iguales.
zontales, valorando a las personas. Estructuras más rígidas de los 3 clus- Estructuras organizativas más rígidas
Formación impor tante y colaboracio- ters, estabilidad en incorporaciones. que el 3 pero con bastante liber tad.
nes internacionales. No perciben necesidad de doctores. Formación menor que cluster 3 pero
Proceso de transferencia definido y Solo cooperación regional. mayor que el 2.
documentado, valorando muy positi- No aprecian necesidad de tener un Colaboraciones con organizaciones
vamente la gestión conjunta. proceso de transferencia de tecnolo- de alrededor.
El cluster que más trata de minimizar gía definido y gestionado conjunta- A medio camino entre cluster 3 y 2 en
las diferencias existentes durante la mente. Tampoco valoran las relacio- lo que respecta a transferencia de tec-
transferencia de tecnología. nes durante el proceso. nología.
El cluster que más innova y menos fac- Resultados de facturación mayores Proceso de transferencia definido y
tura. que el resto de clusters. El cluster que documentado, gestión conjunta no tan
menos innova. valorada.
5.3. Análisis de la varianza o ANOVA 6. Conclusiones
Una vez observados los 3 clusters, es necesario ana- El principal objetivo de este ar tículo es la definición
lizar con más grado de detalle hasta qué punto es- de distintas taxonomías de Unidades de I+D en el
tas características de cada uno de los clusters son di- País Vasco con el fin de identificar aquellas variables
ferentes de un grupo a otro. Estas par ticularidades organizativas y de transferencia de tecnología que
son descritas después de mostrar la diferencia de sean críticas para la consecución de los resultados
medias entre las variables seleccionadas a través de de satisfacción, innovación y facturación. En relación
un análisis de la varianza o ANOVA. La diferencia de con las hipótesis propuestas, las conclusiones origi-
medias de las 7 variables entre los 3 clusters queda nadas son resumidas a continuación.
recogida en la Tabla 4.
La primera hipótesis de trabajo aborda la posibilidad
Las diferencias más notables entre los clusters radi- de diferenciar entre diferentes tipologías de Unida-
can en la estrategia perseguida (ESTRAINNO) y en des de I+D y para ello han sido 7 las variables inde-
el apar tado de relaciones dentro del proceso de pendientes utilizadas: 4 relacionadas con la organi-
transferencia de tecnología (RELAUNIEMPRE) cuya zación y 3 con la transferencia de tecnología.
significancia es menor que 0,001. Analizando los 3 clusters obtenidos, se observa que
son 2 realmente los grupos de variables indepen-
Para ver si realmente existen diferencias entre las dientes que difieren de un cluster a otro (Tabla 4). Es
variables de salida, también se ha llevado a cabo decir, los 3 clusters son realmente distintos en la es-
un ANOVA entre las variables dependientes de in- trategia de innovación perseguida y en la relaciones
novación, facturación y satisfacción entre los 3 entre la Unidad de I+D y la empresa de explotación
clusters, donde se obtienen los siguientes resulta- durante el proceso de transferencia de tecnología
dos recogidos en la Tabla 5. Se considera que los (p < 0,001). En lo que respecta a las variables de-
3 cluster s también difieren en las variables dependientes, tanto la satisfacción como la innovación
pendientes ya que la Tabla 5 refleja diferencias con o facturación poseen una diferencia significativa
p < 0,05 para los casos de innovación y facturación (p < 0,05) entre los 3 clusters (Tabla 5). Estos datos
y p < 0,01 para el caso de la variable cualitativa sa- confirman la hipótesis 1 en línea con lo aportado por
tisfacción. los autores citados en el apar tado 2, con la puntua-

Tabla 4
ANOVA con las diferencias de las variables independientes entre los 3 clusters
Sum Mean
df F Sig.
of squares square
Entorno tecnológico y competitivo

(ENTORNOTECNOCOMP)
— Between groups 4,9351 2 2,4675 2,2401 0,1338
— Within groups 20,9286 19 1,1015
— Total 25,8636 21
Estrategia de innovación (ESTRAINNO)
— Between groups 681,1429 2 340,5714 21,9830
— Within groups 294,3571 19 15,4925
0,0000***
— Total 975,5000 21
Estructura organizativa (ESTRUORGA)
— Between groups 29,8636 2 14,9318 1,6305 0,2221
— Within groups 174,0000 19 9,1579
— Total 203,8636 21
Capacidad de absorción (CAPABSOR)
— Between groups 29,3095 2 14,6548 0,7861 0,469
— Within groups 354,1905 19 18,6416
— Total 383,5000 21
Prceso de transferencia (PROCETRANS)
— Between groups 10,4293 2 5,2146 0,4147 0,6663
— Within groups 238,8889 19 12,5731
— Total 249,3182 21
Gestores de transferencia (GESTORTRANS)
— Between groups 27,1623 2 13,5812 2,0573 0,1553
— Within groups 125,4286 19 6,6015
— Total 152,5909 21
Relaciones entre la Unidad de I+D y la empresa
de explotación (RELAUNIEMPRE)
— Between groups 882,1623 2 441,0812 49,0295
— Within groups 170,9286 19 8,9962
0,0000***
— Total 1.053,0909 21
* p < 0,05. ** p < 0,01. *** p < 0,001.
Tabla 5
ANOVA con las diferencias de las variables dependientes entre los 3 cluster
Sum of squares df Mean square F Sig.
Resultado de innovación
— Between groups 0,9081 2 0,4541 4,0785
— Within groups 2,1154 19 0,1113
0,0336*
— Total 3,0235 21
Facturación por persona (€)
sin subvenciones
— Between groups 1.951.920.583,5584 2 1.475.960.291,7792 4,5294
— Within groups 6.191.330.403,7143 19 325.859.494,9323
0,0246*
— Total 9.143.250.987,2727 21
Satisfacción
— Between groups 169,1219 2 84,5610 8,4717
— Within groups 189,6508 19 9,9816
0,0023**
— Total 358,7727 21
* p < 0,05. ** p < 0,01. *** p < 0,001.

27
lización de que dicha agrupación de diferentes Uni- No obstante, estos resultados obtenidos deberían ana-
dades de I+D es posible con dos variables indepen- lizarse con cierta precaución ya que están focalizados
dientes. en el ámbito del País Vasco, con un marco y unas ca-
racterísticas que pueden influir en el devenir de estas
La segunda de las hipótesis estima que el tipo de or- Unidades de I+D. Desde el Gobierno Vasco se están
ganización influye en la transferencia de tecnología. potenciando una serie de iniciativas con el fin de in-
Además de la correlación recogida en la Tabla 1, ana- yectar la economía y la innovación, y tal vez lo obte-
lizando el cluster 3 se observa que posee un entor- nido aquí no fuera válido o resulte difícil de aplicar en
no dinámico, una estrategia de innovación focalizada otros lugares. Otro de los puntos débiles de este tra-
en la I+D, un número considerable de doctores en bajo es el reducido número de Unidades de I+D, un
plantilla y numerosas relaciones con organismos in- total de 22. A pesar de contar con toda la población
ternacionales; y son los que más desarrollado tienen en el momento de realizar el estudio empírico, 22 ha
el concepto de transferencia de tecnología (véase la resultado ser una cifra que limitaba la utilización de
Tabla 3). Por lo tanto también se observa de mane- todo el potencial que ofrece el software SPSS.
ra indirecta una relación entre la organización y la
transferencia de tecnología coincidiendo con lo su- De todos modos, este ar tículo supone un punto de
gerido por autores como Jassawalla y Sashital (1998), par tida con el ánimo de mostrar una tendencia en la
Bozeman (2000), Stock y Tatikonda (2000) o Tang, Xi manera de trabajar de las diferentes Unidades de
y Ma (2006) entre otros; validando la segunda hipó- I+D, todas ellas con diferentes estrategias, resultados
tesis. y limitaciones. El presente ar tículo subraya que no
existe un modelo ideal a seguir, sino que dicho mo-
Dependiendo de los objetivos que se planteen en delo depende de la estrategia y los objetivos que se
el seno de una organización, las mediciones también quieran alcanzar. Este número de Unidades de I+D
serán diferentes (Spann, Adams y Souder, 1995). Una irá aumentando con el paso del tiempo, y cada una
buena transferencia de tecnología debería repercu- deberá de definir su camino en el largo proceso de
tir en unos buenos resultados de innovación y fac- salir adelante dentro de un mundo globalizado, mar-
turación. No obstante y en un vistazo a la Tabla 2 se cado por los países de bajo coste y con unas exi-
obser va que la innovación y la facturación correla- gencias cada vez mayores.
cionan negativa y significativamente (p < 0,05). Por
otro lado se obser va que el cluster con mayor fac-
turación es el que menos innova y viceversa. Para
poder dar más fiabilidad a estos datos en el análisis
7. Referencias bibliográficas
ALLEN,T.J. (1977). «Managing the flow of technology:Tech-
ANOVA reflejado en la Tabla 5 puede verse como nology transfer and the dissemination of technological
la diferencia entre facturaciones e innovaciones es information within the R&D organization». MIT Press,
considerable (p < 0,05). Si se añade la variable de- Four th printing.
pendiente cualitativa satisfacción a esta comparati-
va, se obser va que correlaciona positiva y significa- ARVANITIS, S., y WOERTER, M. (2006). «Firms’ Strategies
for Knowledge and Technology Transfer with Public Re-
tivamente con la innovación, pero (aunque
search Organizations and their impact on Firms’ Per-
débilmente) de manera negativa con la facturación
formance». Technology Transfer Society Conference
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Podía decirse que las empresas que más facturan, no AUTIO, E., y LAAMANEN, T. (1995). «Measurement and
son las que más innovan, es más, que la relación es evaluation of technology transfer : review of technology
inversamente proporcional. La razón de este resul- transfer mechanisms and indicators». International Jour-
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tado puede estribar en que las empresas del cluster
2 están muy direccionadas a sus empresas de ex- BESSANT, J., y TIDD, J. (2007). «Innovation and entrepre-
plotación (empresas con muchos años de antigüe- neurship». John Wiley & Sons.
dad), más centradas en ingeniería, no investigan tan- BOZEMAN, B. (2000). «Technology Transfer and public Po-
to y por ello no tienen tanto acceso a subvenciones licy: a review of research and theory». Research Policy,
para fomentar la I+D a largo plazo. Están en proble- 29, pp. 627-655.
mas de innovación del día a día y por lo tanto, la fac-
turación es lo que prima en estas organizaciones. Se BURNS, T., y STALKER, G.M. (1961). «The Management of
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confirma por lo tanto la hipótesis 3 que contrapone
las variables cuantitativas de salida (innovación y fac- COHEN, W.M., y LEVINTHAL, D.A. (1990). «Absorptive-
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29

Los directores de Proyectos de Investigación:

competencias y desafíos
R&D&i Project Managers: professional competitions
and challenges
Marinka Varas1, Luis Sánchez2 y Luis Alvarado3
1
Depar tamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad de Antofagasta.
Antofagasta. Chile. mvaras@uantof.cl
2
Depar tamento de Ingeniería Mecánica. Facultad de Ingeniería. Universidad de Antofagasta.
Antofagasta. Chile. lsanchez@uantof.cl
3
Depar tamento de Construcción Civil. Facultad de Arquitetura. Construcción e Ingeniería Civil.
Universidad Católica del Nor te. Antofagasta. Chile lualvar@ucn.cl

Resumen. La exigencia europea, sobre eficiencia y eficacia de proyectos de investigación, obliga a que éstos tengan
éxito; en consecuencia su planificación y ejecución deben ser realizadas correctamente; evidenciando trazabilidad y
aprendizaje de lecciones del equipo investigador. Este estudio identifica las prácticas de gestión de proyectos de
I+D+i; encuestando 934 directores de grupos de investigación de 20 universidades españolas, con foco en calidad
de la gestión. El marco referencial de buenas prácticas se identificó desde cuatro normativas aplicables a proyectos
de investigación. Los resultados revelan que la calidad, el riesgo y las comunicaciones son los procesos peor evalua-
dos por investigadores españoles.
Palabras clave: gestión de proyectos, gestión I+D+i, competencias profesionales.
Abstract. European requirements for research projects demand a high level of organization to show efficiency and
effectiveness in order to be deemed successful. This is achieved through careful planning and execution, a clearly
organized timeline and periodic reporting of results by the research team.This study identifies key categories of quality
control in R&D&i project management. 934 research project managers in 20 universities throughout Spain were
surveyed, and a framework of best practices was established which defined four standards of successful research
projects. Results showed that within the projects surveyed quality control, risk management and communication were
below established European standards, and require fur ther scrutiny.
Key words: project management, management R&D&i, professional competitions.
En este contexto, la componente innovadora, respon-

sable del avance de la frontera del conocimiento (sta-
1. Introducción
La investigación es, sin lugar a dudas, uno de los pi- te of art), acentúa marcadamente una de las caracte-
lares del progreso económico de la sociedad, como rísticas de estos proyectos: la incer tidumbre. Es
mecanismo de conservación e incremento del co- frecuente que muchos elementos, en este tipo de pro-
nocimiento humano. Su naturaleza «aplicada» en la yectos, no puedan definirse con precisión desde el ini-
expansión de la base de conocimientos de la co- cio, o requieran alguna adaptación posterior. Así, la di-
munidad, se manifiesta mediante la difusión de rección de proyectos se convier te en una actividad
innovaciones de productos y de procesos. De esta problemática, donde frecuentemente los proyectos ex-
manera la investigación aplicada, el desarrollo tec- ceden a sus presupuestos, terminan tarde o no pueden
nológico y la innovación (I+D+i); tienen como fina- satisfacer plenamente sus objetivos. En consecuencia,
lidad el desarrollo y consolidación de los nuevos cola incertidumbre presente en todo tipo de proyectos,
nocimientos. se acrecienta si lo que se dirige son proyectos de I+D+i.

30 M.Varas, L. Sánchez y L. Alvarado
Históricamente en España, no ha existido financiación Superior (EEES), que también afecta la actividad in-
institucional dirigida a la investigación en las universi- vestigadora. La calidad en la investigación se con-
dades; sino financiación de proyectos a grupos de in- vier te en un elemento relevante y diferenciador pa-
vestigación e investigadores individuales, que presen- ra las universidades.
tan sus propuestas a las distintas convocatorias. Hay
poco lugar en el sistema, por lo tanto, para la gestión La aper tura al espacio europeo, junto al riesgo in-
estratégica de la investigación universitaria por par te herente a cualquier cambio, presentó una magnífica
de sus autoridades, y la responsabilidad fundamental opor tunidad para despojar al quehacer universitario
lo tiene la comunidad científica que controla las prác- español de moldes, mantenidos por la inercia secu-
ticas y los estándares de la evaluación que determi- lar de estas instituciones. Se inició un incremento pau-
nan qué proyectos se financian y cuáles no. latino de la interacción entre las universidades y cen-
tros de I+D+i de los países de la comunidad europea,
Este documento describe un trabajo de investigación, a través de los programas marco, como vía principal
que nace con el propósito de identificar cuáles son para for talecer el ERA, al promover la innovación y
las prácticas de gestión de proyectos que debe te- mejorar el uso y la transmisión de los resultados de
ner el investigador para la dirección de los proyec- la investigación hacia tecnologías comercializables en
tos de investigación de hoy en día. Identificamos pa- la Unión Europea y todas sus regiones, sin olvidar a
ra ello, cuatro normativas de buenas prácticas los nuevos estados miembros. Cozzens et al. (1990);
aplicables a proyectos de investigación. Usamos es- Gibbons et al. (1994); Ziman (1994), afirman que la
tas normativas para realizar el estudio, el cual fue eje- naturaleza del sistema de I+D+i está cambiando, tan-
cutado a través de aplicación de cuestionario y en- to en su naturaleza como en sus relaciones con el ti-
trevistas a 20 universidades españolas. Identificamos po de conocimientos producido.
conocimientos técnicos que creemos necesarios que
domine el investigador. Explicamos porque estos co- Al mismo tiempo, otros aspectos han venido a for-
nocimientos son necesarios para gestionar una in- mar par te de esta dinámica: la dirección de calidad,
vestigación, cada vez más interdisciplinaria y en red. en organizaciones de investigación. Este aspecto pre-
senta dos corrientes: Primero, publicaciones realiza-
das por diferentes tipos de organizaciones que pro-
2. Marco teórico ponen la puesta en práctica de normas de calidad en
organizaciones de investigación: AFNOR (asociación
El progreso de la sociedad está directamente rela- francesa de la estandardización), la EARTO (Euro-
cionado con la investigación y la innovación, áreas en pean Association of Research and Technology Orga-
las que las universidades tienen un peso muy rele- nisations), la Sociedad americana para la calidad
vante. Su contribución a la conservación e incremento (ASQ); el NEN (instituto de la estandardización de
de la base de conocimientos de la comunidad se ha- Países Bajos) y el Ministerio de Energía (GAMA) de
ce palpable mediante la difusión de innovaciones de los Estados Unidos, entre otros. Segundo, los resul-
productos y de procesos. Así, las actividades englo- tados obtenidos de experiencias de puesta en prác-
badas con las siglas de I+D+i se perfilan, en el con- tica de sistemas de dirección de calidad, en algunos
junto de los países más desarrollados, como uno de laboratorios de investigaciones.
los motores del crecimiento económico.
Estos documentos divulgan la idea de que los pro-
La universidad española y el sistema de I+D+i, durante cesos y las actividades de I+D+i, deben ser gestio-
estas tres últimas décadas han sufrido una serie de nados de forma que se asegure su éxito y se mejo-
cambios: se crea la LRU (1983), luego el año 2001, la re continuamente su calidad. Por tanto, la definición
Ley Orgánica de Universidades (LOU), donde se alien- de la calidad en la investigación surge como «tratar
ta el desarrollo de una investigación de excelencia pade mejorar de forma continua las prácticas de in-
ra mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, pro- vestigación para que permitan garantizar los resulta-
piciar el avance del conocimiento y la innovación, e dos y productos de la investigación, y asegurar la tra-
incrementar la competitividad de las empresas. zabilidad de los procesos y actividades de
investigación», Biré et al. (2004).
A la vez, España se incorpora a la Unión Europea
donde se desarrollan: el Espacio Europeo de Inves- En este contexto, los investigadores se encuentran in-
tigación (ERA), el cual supone una mayor compe- ser tos en un medio altamente competitivo, gestio-
tencia entre las universidades en el ámbito de la in- nando proyectos de gran complejidad en recursos ma-
vestigación; y el Espacio Europeo de Educación teriales, humanos y tecnológicos; donde es necesario

Los directores de Proyectos de Investigación: competencias y desafíos 31
el desarrollo de nuevas competencias y habilidades. En ticas de los procesos de proyectos de I+D+i, para
consecuencia, se requiere al académico empresario, proyectos financiados por empresa y fondos pú-
denominado por Etzkowitz, H., y Stevens, A.J. (1995). blicos. Para lograr tener una base común de pro-
cesos que debían ser consultados a los investiga-
La mayor par te del conocimiento de la gerencia de dores, se realizó un análisis comparativo de la guía
proyecto se basa en guías normativas, entre estas se ISO 10006, complementado con diferentes aspec-
destacan las siguientes: tos extraídos de la guía del PMI (Project Manage-
ment Institute).
— La IPMA (International Project Management As-
sociation), define en la Guía ICB (IPMA Compe- Como los proyectos de investigación poseen carac-
tence Baseline) el bagaje profesional para el sis- terísticas que los hace únicos y diferentes, no basta
tema mundial de cer tificación de calidad en la con los procesos descritos en estas guías, ya que exis-
investigación; allí se describen cuarenta y seis ele- ten conocimientos y prácticas generalmente acepta-
mentos de competencia, que deben gestionar los das y que solo son usadas en I+D+i. Para ello, se con-
jefes de proyectos. sideraron los siguientes puntos, propuestos por
AFNOR (FD X 50-551) y UNE 166.001.2003:
— La ISO 10006:2003 «Quality management
system. Guidelines for quality management in — Desarrollar la declaración de ética.
projects», reconoce 37 procesos que están im-
plícitos en la dirección de proyectos. — Identificación normativa legal.
— Según lo definido por el instituto de la gerencia — Desarrollar el enunciado de propiedad intelectual.

de proyecto PMI (Project Management Institute)
en la guía PMBOK® Guide 2008, existen nueve Además, fue considerado otro grupo de procesos
áreas del conocimiento y 44 procesos que for- que son realizados frecuentemente por los investi-
man par te de las buenas prácticas de un direc- gadores: la «Difusión y Explotación de resultados»,
tor de proyectos. el cual consiste en la creación de un plan; en el que
se deben definir las acciones que se deben llevar a
— La guía FD X 50-551:2003 (AFNOR), «Recom- cabo para la divulgación científica y valorización so-
mendations for the organisation in mode project cioeconómica y se desarrolla cuando el equipo de
of a research activity managed and carried out investigación lo desee, o sea exigido por terceros.
within the framework of a network», destaca los
aspectos vinculados a la organización, la trazabi- Luego, el cuestionario preliminar fue validado y co-
lidad, la validación, la formación y el control del rregido por investigadores Universitarios, quedando
proyecto. el documento final compuesto por 51 preguntas en
relación a los productos de los procesos, agrupadas
— La norma UNE 166.001:2006 (AENOR), «Ges- en las siguientes 11 áreas de estudio o prácticas de
tión de I+D+i: Requisitos de un proyecto de gestión, lo cual se puede apreciar en la Figura 1.
I+D+i», tiene como objetivo ayudar a definir, do-
cumentar y elaborar proyectos de I+D+i, mejo-
rar su gestión, así como la comunicación a las par-
tes interesadas.
3.2. Del instrumento particular
Un problema impor tante en el diseño de este estu-

Así, las buenas prácticas de la gerencia de los pro- dio fue determinar la manera de evaluar el grado en
yectos, están ligadas al uso de estas guías y sus pro- que los procesos son utilizados en proyectos y su ni-
cesos, así como a otros procesos que son específi- vel de calidad.
cos y aplicables solo a proyectos de investigación.
Para este propósito, fue establecido el siguiente su-
puesto: la calidad de un proceso está en función de
la frecuencia con la cual se utiliza, para obtener el
producto principal del proceso.
3. Metodología de la investigación
Esta asunción, basada en la teoría de la cur va del

3.1. Del instrumento global
El proceso de investigación se desarrolló constru- aprendizaje, ha probado que existe una mejora en
yendo un cuestionario que pudiera medir las prác- curso; en función del número de repeticiones; según

Figura 1
Áreas de estudio de la gestión de proyectos
Integración
Integración Alcance
Difusión
y explotación Tiempo
de resultado
Gestión
de proyectos
Abastecimiento Costo
Riesgo Calidad
Recursos
Comunicación humanos
se observa en Grifftith (1996), Snead &Harrell (1994) naturales 19,7%, Ingeniería y tecnología 25,1%, Cien-
y Yiming &Hao (2000). cias médicas 15,2%, Ciencias agrarias 3,6%, Ciencias
sociales y humanidades 36,4%.
Para evaluar la intensidad del resultado de los diver-
sos procesos, fue utilizada la siguiente escala, para ca-
lificar las respectivas prácticas de gestión: 3.4. De las evaluaciones
Para la forma de evidenciar la realidad en cuanto a

5: Se realiza siempre. los efectos de las prácticas de gestión, en un primer
4: Se realiza casi siempre. enfoque, se realizó un análisis comparativo entre na-
3: Se realiza con frecuencia. turaleza de fondos (público y privado), con respec-
2: Se realiza raramente. to a la existencia y frecuencia de las prácticas de ges-
1: No se realiza. tión. Un segundo enfoque, corresponde a la influencia
0: No se conoce. de los recursos económicos en la realización de las
prácticas de gestión (proyectos de más de 1 Mega€
y de menos de 1 Mega €).
3.3. Del Universo de aplicación
El universo estuvo formado por 934 coordinadores

4. Resultados
de grupos de investigación per tenecientes a las 20 La valoración del análisis estadístico de fiabilidad de la
universidades estudiadas. escala se ha basado en el alfa de Cronbach, que es el in-
dicador más ampliamente utilizado. El valor obtenido fue
Estos grupos son hoy reconocidos expresamente por de 0,93, que se puede calificar en un nivel muy bueno.
las universidades en la información que está publicada
en las páginas web de los vicerrectorados de investi-
gación, y cuya publicación se ajusta al artículo 40.2 de 4.1. De la existencia y dominio de las prácticas
la Ley Orgánica de Universidades (LOU), española. de gestión
En relación al área científica a la que per tenecen los El análisis del Gráfico 1 muestra que las prácticas de
encuestados, su distribución fue: Ciencias exactas y gestión de proyectos que realizan los investigadores

Gráfico 1 asignado financiamiento.Al mismo tiempo junto a sus

Prácticas de gestión de proyectos según tipo de fondos. respuestas, solicitaban la posibilidad de que se les en-
Públicos/empresa tregue mayores detalles para intentar aplicar proce-
5 dimientos que les ayuden a gestionar el riesgo.
En el área de comunicaciones, los procesos de pla-

4,5
nificación de sistemas de información del proyecto y

4
la creación de procedimientos para gestionar la in-

3,5
formación, son ejercidos «a veces» por la gran ma-

3
yoría de los grupos de investigación, independiente

2,5
del tipo de patrocinador del proyecto.

2
1,5
1
0,5 La importancia de la comunicación en proyectos de
0 I+D se fundamenta en que una buena comunicación
asegura: una comprensión mayor del proyecto, aumenta
n
ión
o
te ción
Al ón
Ti e c e
Co s
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un ad
Ab R H
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la motivación y significa un uso más eficiente de los re-

st
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ac
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y e imi
a ie
re
lot
gr
cursos de otros departamentos de la universidad. La

Di
In
ta
Al
carencia de interdependencia y de comunicación se ha

f.
citado como las razones más frecuentes de fallas de

Públicos
Empresas
muchos proyectos Diekmann, M. (1996).
no cambian de manera radical en función del tipo de En lo relativo a la calidad, es un tema que interesa a
financiamiento que reciban. Se observa además que los investigadores; quienes la consideran necesaria
las prácticas más ejecutadas por los investigadores son en el entorno cada vez más competitivo de los pro-
las de Costo,Tiempo y Alcance y las menos realizadas yectos de investigación, pero los resultados muestran
son las de Riesgos, Calidad y Comunicaciones. Es im- que no la practican. Algunas causas comentadas por
portante destacar además, que ninguna de las prácti- los investigadores que explican este hecho son:
cas alcanza el valor máximo de 5 (siempre se realiza).
La máxima puntuación obtenida en las practicas es de — Carencia de tiempo por par te de los investiga-
3,4 (Costo) lo cual indica que este proceso se realiza dores por la gran cantidad de trabajo que deben
más que frecuentemente (3), pero no es realizado ca- realizar.
si siempre (4) por los grupos de investigación.
— No están de acuerdo con la calidad, la conside-
En caso de proyectos con financiamiento público, la ran un obstáculo para la investigación por la bu-
carencia de algunas prácticas era un resultado espe- rocracia que agrega a la gestión de los proyectos.
rado, debido a que este tipo de fondos se caracteri-
za por existir un bajo nivel de interacción entre los — No se consideran con el suficiente conocimien-
promotores y los equipos de investigación. Si compa- to en el tema de calidad, como para poder emi-
ramos las áreas y los procesos cubiertos por los pro- tir una opinión válida
gramas de investigación nacionales y europeos y los
propuestos por el PMBOK® o ISO 10006, encontra- — Les inquieta introducir la gestión de la calidad en
remos que una serie de áreas y procesos están in- los proyectos, mientras no mejoren las condi-
adecuadamente cubiertos; área de recursos humanos ciones actuales de recursos humanos y materia-
y gestión de equipos, calidad, riesgos, calendarios de les en las que se realiza la investigación
ejecución, aspectos organizativos con las universida-
des o instituciones, difusión y explotación de resulta-
dos Fuster (2006),Varas y Caamaño, (2005). 4.2. De la Influencia de Recursos económicos
En relación a las prácticas menos ejecutadas: Riesgos, Luego, al realizar el análisis por cantidad invertida por
Calidad y Comunicaciones; se puede indicar que: prácticas de gestión en los proyectos, podemos vi-
sualizar en el Gráfico 2, que el impor te de la inver-
La evaluación obtenida en el área de riesgos mues- sión no mejora significativamente las prácticas de ges-
tra que los investigadores no conocen que es «ries- tión de proyectos que tienen los investigadores. Así,
go del proyecto» y además, en las entrevistas, ex- los defectos en la gestión persisten en los proyectos
presan el temor de si incluyen este tópico no le sea sobre un millón de euros; las actividades como el es-

Gráfico 2 Gráfico 4
Prácticas de proyectos según inversión Prácticas de gestión de proyectos según área científica
sobre un millón de euros
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Ciencias Ingeniería Ciencias Ciencias Sociales y
exactas médicas agrarias hum.
Públicos
Empresa
— El análisis de los datos del área de ingeniería

tablecimiento de alcance (objetivos), calculo de tiem- muestra que la gestión de sus proyectos cambia
pos, costos o presupuestos del proyecto, no mejo- significativamente dependiendo de la cantidad in-
ran su media de manera significativa. ver tida en ellos. Así en proyectos sobre un mi-
llón de euros, los investigadores muestran mejo-
Si se examinan, las prácticas de gestión de proyectos res prácticas, indicándonos que la responsabilidad
en relación al área científica (ver Gráficos 3 y 4), se está ligada a los recursos que se gestionan, co-
puede observar que: mo también que se tiene más cuidado al gestio-
nar fondos de la empresa que públicos. Las po-
— Las prácticas de gestión de proyectos son me- cas prácticas que realizan los investigadores en
nores cuando el proyecto es financiado por fon- proyectos con menores inversiones pueden ser
dos públicos menores a un millón de euros. explicadas por un exceso de confianza o por la
menor cantidad de medios disponibles, lo cual
— En los proyectos públicos de menos de 1 millón implica, por ejemplo, una menor contratación de
de euros, casi no existe diferenciación en rela- recursos humanos, para gestionar de forma óp-
ción al área científica. tima los procesos que requiere un proyecto.
— Las mejores prácticas en la gestión de los pro- — El área científica donde los investigadores menos
yectos se realizan cuando existe financiamiento prácticas o procedimientos de gestión de pro-
de las empresas sobre un millón de euros. yectos realizan, cuando son financiados por em-
presas, es el área de Ciencias Sociales y Huma-
Gráfico 3 nidades. Esta situación se puede explicar ya que
una de las característicos de estos proyectos es
que son menos tangibles sus objetivos y por tan-
Prácticas de gestión de proyectos según área científica
bajo un millón de euros
to más difíciles de controlar.
2,75
2,7
2,65 5. Discusión
Los procesos de gestión de proyectos que realizan

2,6
2,55
de manera habitual los grupos de investigación dis-
2,5 tan de los que son propuestos como buenas prác-
2,45 ticas. Así, hay prácticas de gestión realizadas siem-
pre como: Costos, Tiempos y Alcance y otras
prácticas de gestión, no realizadas nunca por los gru-
2,4
Ciencias Ingeniería Ciencias Ciencias Sociales y
pos de investigación, como: Riesgos, Calidad (Medi-

exactas médicas agrarias hum.
ción y mejora, Política-Plan-Control de calidad), Co-

Públicos
Empresa
municación. Considerando que estos son procesos

básicos para gestionar un proyecto de investigación para apoyar los esfuerzos del jefe de proyecto. En
según la guía ISO 10006, UNE 166001:2006 y FD X otras áreas, tales como riesgo y abastecimiento, el
50 -551, su mala o inexistente aplicación deteriora énfasis se debe poner en el entrenamiento de los en-
la gestión del proyecto y afecta: la transparencia y cargados funcionales en el uso de las herramientas y
trazabilidad de los resultados, la eficiencia de la ad- de técnicas relevantes
ministración de recursos, la transferencia de leccio-
nes aprendidas; y aumenta la posibilidad de no lo- El agente para un cambio tan fundamental en la cul-
grar el objetivo trazado. tura de organización no puede ser el jefe de pro-
yecto solamente. Es esencial que esté apoyado por
En un estudio realizado el año 2006, en el marco del la alta dirección de la universidad e incluso por la mis-
programa Prometeo-Francia, a 141 Centros de in- ma empresa que financia el proyecto.
vestigación universitarios, de los cuales el 63% tenía
un presupuesto inferior a un millón de euros, se con-
cluyó que los elementos de gestión de proyectos
puestos en prácticas eran: presupuestos (100%), ob-
7. Referencias
jetivos de la investigación (99%), propiedad de re- ASOCIACION FRANCESA DE NORMALIZACION
sultados (96%), software de gestión de proyectos (2003). Recommandations pour l’organisation en mode
(10%), criterios de evaluación de riesgos, plan de con- projet d’une activité de recherche conduite et réalisée no-
tamment dans le cadre d’un réseau, FDX 50-551. Paris,
tingencia, tabla de síntesis de riesgo (6%), entre otros.
Francia: AFNOR.
En relación a los sistemas y referenciales de calidad
se conocen y aplican la ISO 9001 en un 11,3%; la ISO BIRE, R.;TUFFERY, G.; LELIEVRE, H., y DRAGACCI, S. (2004).
17025 en un 14,2% y la FD X 50-550 es conocida The quality-management system in research imple-
por un 2,8%, pero no es implementada. mented in the food and food process quality research
laboratory of the French. Food Safety Agency. Accredi-
Si comparamos los datos descritos en el párrafo an- tation and Quality Assurance, 9, pp. 711-716.
terior con la situación de la investigación en España, COZZENS, S.; P. HEALEY, A.; RIP,Y., y ZIMAN, J. (1990). The
se puede argumentar que los investigadores espa- Research System in Transition. Dordrecht: Kluwer Acade-
ñoles deben mejorar en las prácticas de gestión de mic Publishers. pp. 345-359.
los proyectos de investigación y en la aplicación de DIEKMANN, M. (1996). Making new technology inves-
referenciales o normativas de calidad, ya que sus prác- tment pay off. Managing Office Technology, 41 (1), pp.
ticas son peores a las encontradas en los centros de 11-14.
investigación franceses. Aún así, las diferenciales de
las prácticas no son inalcanzables para los investiga- ETZKOWITZ, H., y STEVENS, A.J. (1995). To advance bit
by bit towards the industrial policy: the role of the uni-
dores españoles, siempre y cuando se tome con-
versity in the initiatives of the government to be pre-
ciencia de la situación y se destinen recursos a su me- sent at the innovative small companies in the E.E.U.U.,
joramiento a tiempo. El informe del programa Study of the science, 8 (2), pp. 13-31.
Prometeo al que se hace referencia, recomienda des-
tinar recursos a mejorar las competencias de los or- EUROPEAN ASSOCIATION OF RESEARCH ANDTECH-
ganismos de apoyo a la gestión de proyectos y en la NOLOGY ORGANISATIONS (2000). General Guideli-
nes for the operation of research and technology organi-
formación y sensibilización de los investigadores en
sation. Brussels, Belgium.
la gestión de proyectos.
FUSTER, B.J. (julio 2006). Comparación del sistema de ges-
tión del ciclo de proyectos de la comisión europea con los
estándares y metodologías PMBOK, ISO 10.006, ICB de
IPMA-AEIPRO, PRINCE 2 y TENSTEP. Ponencia presenta-
6. Conclusiones
Nuestro estudio ha explorado la manera como son da en la Reunión de profesionales del PMI Madrid Chap-
ter. Madrid. España.
gestionados los proyectos de I+D+i por los grupos
de investigación de las universidades españoles. En- GIBBONS, M.; LIMOGES, C .; NOWOTNY, H.;
contrando que las prácticas de gestión de proyectos SCHWARTZMAN, S.; SCOTT P., y TROW, M. (1994).
empleadas son similares en relación al tipo de finan- The new production of knowledge: the dynamics of
ciamiento que posea el proyecto. science and research in contemporary societies. Sage:
London.Thousand Oaks, Nueva Delhi.
En algunas áreas, tales como comunicaciones y cali- GRIFFTHY,T.H. (1996). Negotiating successful technology
dad, los implicados en el proyecto y grupo de inves- implementation: a motivation perspective. Journal of En-
tigación, deben desarrollar herramientas y técnicas gineering & Technology management.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARI- VARAS PARRA, M., y CAAMANO ERASO, J. (2005) Aná-
ZATION (2000). Exigencias generales para la capacidad lisis de las Técnicas de Dirección de Proyectos: un estudio
de pruebas y laboratorios de calibración. ISO/ CEI 17025. empírico aplicado a proyectos universitarios. Ponencia pre-
sentada en IX International Congress on Project Engi-
http://eulab.nen.nl/frameset.htm?url=%2Fcontent%2Fen- neering, Málaga, España.
glish%2Fkwaliteit_normen_en.htm
YIMING, C., y HAO, L. (2000).Toward and understanding
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE INC. (2008).Guía of the behavioral intention to use a groupware appli-
Fundamental para la Gestión de Proyectos. PMBOK® (cuar- cation. Proceedings of the 2000 Information Resource
ta edición). Pennsylvania, Estados Unidos: Autor. Management Association International Conference, An-
chorage A.K. heresy P.A Idea Group Publishing.
SNEAD K.C., y HARELL A.M. An application of expectancy
theory to explain a manager’s intention to use a deci- ZIMAN, J. (1994). Prometheus bound science in a dynamic
sion suppor t system. Decision Sciences. steady state. Cambridge: Cambridge University Press.

37

Management systems integrated audits: an empirical study

Auditorías integradas de los sistemas de gestión: un estudio empírico

Merce Bernardo1, Mar ti Casadesus2 e Iñaki Heras3
1
Dep. d’Economia i Organització d’Empreses. Facultat d’Economia i Empresa. Universitat de Barcelona.
Av. Diagonal, 690. 08034 Barcelona. merce.bernardo@ub.edu
2
Dep. d’Organització, Gestió Empresarial i Disseny de Producte. Escola Politècnica Superior.
Universitat de Girona. Av. Lluis Santalo, s/n. 17071 Girona. marti.casadesus@udg.edu
3
Dep. de Organización de Empresas. EUE Empresariales. Universidad del País Vasco.
Plaza Oñati, 1. 20018 San Sebastián. iheras@ehu.es

Abstract. The objective of this study is to determine if there are typological differences in organizations with respect
to the integration of both the internal and external management system audits. The methodology used has been the
survey, sent to Spanish organizations that were registered to at least ISO 9001:2000 and ISO 14001:2004. 435 valid
responses were obtained, sample used in the multiple correspondence analysis and the cluster analysis. The variables
used in the analyses were referred to audit resources (teams and time) and processes (audit process and audit plan
and repor t). The results are three different groups of organizations that conduct different integrated audits: a group
of 89 organizations, which presents the lowest level of integration; a group of 148 companies, whit a medium level
of integration of audits, and a final group of 186 organizations presenting the highest level of integration. For the tree
groups, internal audits are integrated at a higher level than the external audits. In addition, the most integrated aspect,
internally and for all grups, are the audit teams.
Key words: integration, internal audits, external audits, ISO 9001, ISO 14001.
Resumen. El objetivo de este estudio es determinar si existen diferentes tipologías de organizaciones respecto a la
integración de las auditorías de sistema de gestión, internas y externas. La metodología utilizada ha sido la encuesta,
enviada a organizaciones españolas que están cer tificadas, como mínimo, según las normas ISO 9001:2000 e ISO
14001:2004. Se obtuvieron 435 respuestas válidas, muestra con la cual se ha realizado un análisis de corresponden-
cias múltiples y un análisis cluster. Las variables utilizadas en los análisis se refieren a los recursos de auditorías (equi-
pos y tiempo) y procesos (proceso y plan e informe de auditoría). Los resultados son tres grupos diferentes de or-
ganizaciones que realizan las auditorías integradas de forma diferente: un grupo de 89 organizaciones, que presenta
los niveles de integración más bajos; un grupo de 148 empresas, con un nivel medio de integración de las auditorías,
y un último de 186 organizaciones que presentan el mayor nivel de las auditorías. Para los tres grupos, las auditorías
internas están integradas a un nivel superior respecto a las auditorías externas. Además, destaca que el aspecto más
integrado, a nivel interno y para todos los grupos, son los equipos de auditores.
Palabras clave: integración, auditorías internas, auditorías externas, ISO 9001, ISO 14001.
versions, have since become the most extensively

registered MSSs in the world, with an annual growth
1. Introduction
In recent years, the number of available Management of 6% and 21% in 2007 for ISO 9001: 2000 and ISO
System Standards (MSSs) with an international and 14001: 2004, respectively (ISO, 2008A). However,
universally-applicable character has increased subs- although these two MSSs have the most regis-
tantially. It is widely known that these standards trations, they are cer tainly not the only international
began with the creation of the ISO 9000 family for and generic such standards being implemented
quality management in 1987 and continued with the in organizations. Various national, industr y sector
ISO 14000 series for environmental management in —specific and system component— focused stan-
1996. ISO 9001 and ISO 14001, in their various dards have also appeared.

38 M. Bernardo, M. Casadesus e I. Heras
Interestingly though, several academic studies on the

diffusion of ISO 9001 and ISO 14001 have found that holders» (Karapetrovic and Willborn, 1998B). Integra-
goals related to the satisfaction of a variety of stake-
the increase in registrations to these two MSSs can tion of standardized MSs has been a much-studied
eventually arrive at the point of saturation (see i.e., topic of research and practical studies, par ticularly
Franceschini et al., 2004; Marimon et al., 2006; when its theoretical aspects are considered. Overall,
Casadesus et al., 2008). Results indicate that in certain these aspects included the various integration
countries, for instance in the European Union, this strategies (e.g., Karapetrovic and Willborn, 1998B;
point has already been reached, while in others, such Douglas and Glen, 2000; Karapetrovic and Jonker,
as in the United States, saturation will not occur that 2003), methodologies (e.g., Karapetrovic and Willborn,
soon. For other MSSs, since they are mostly new and 1998B; Zeng et al., 2006; ISO, 2008C), and levels (e.g.,
yet unknown (see, e.g., Karapetrovic et al., 2006), the Seghezzi, 1997; Wilkinson and Dale, 1999; Kirkby, 2002;
current situation is quite different (see, e.g., ISO, 2008A). Karapetrovic, 2003; Bernardo et al., 2009).
This proliferation of MSSs has created the need for However, the literature on the integration of the
the establishment of the respective auditing systems internal auditing subsystems or external function-
(e.g., see Willborn and Cheng, 1994). The first inter- specific audits is much sparser, especially for the latter
national quality MS auditing standard was ISO 10011 type of audits. Organizations with more than one
(ISO, 1991), although national such standards already implemented MS, regardless of whether these systems
appeared in the 1980s (i.e., in Canada and the United are integrated or not, can realize the audits against
States). In 1996, ISO published a series of three the corresponding MSSs in an integrated manner. In
standards for environmental auditing (ISO 14010, ISO this sense, the ISO 19011:2002 standard can provide
14011, and ISO 14012). Karapetrovic and Willborn some help, although the guideline itself currently
(1998A) compared ISO 10011 and ISO 14010/11/12, refers to quality and environmental MSs only.
and although differences in the content and structure
of these function-specific standards were found, the It stands to reason that integrated audits bring about
authors also discussed the integration of audits of a series of benefits to the organizations using them,
quality and environmental MSs. In 2002, the guidelines for instance the optimized use of resources (e.g.,
for auditing quality and environmental MSs were Karapetrovic and Willborn, 1998B; Douglas and Glen,
«integrated» into a single standard, namely ISO 19011 2000; Karapetrovic, 2002; Zeng et al., 2006; Salomone,
(ISO, 2002).This standard is currently under revision, 2008) and the establishment of auditor competence
with one of the objectives being the provision of for different MSSs (Douglas and Glen, 2000; Kraus
more generic guidance, in other words, for auditing and Grosskopf, 2008). Consequently, the majority of
of all standardized MSs (ISO, 2008B). the available literature on the integration of MS audits
is focused on internal auditing (e.g., Karapetrovic and
Following the significant proliferation of standardized Willborn, 2000), although a paper by Wilkinson and
MSs, many questions on the auditing of these systems Dale (1998) investigates the perspective of five MS
emerge, for example: how do organizations realize registrars, and thus external auditors, on IMS audits.
audits of their standardized MSs? Do they integrate
the audits against quality, environmental and other Unfortunately, empirical studies on the integration of
MSSs? The objective of this paper is to determine if standardized MSs generally, and therefore on the sub-
there are typological differences in organizations with topic of audit integration specifically, are few and far
respect to the integration of both the internal and between, namely Douglas and Glen (2000); Fresner
external MS audits. and Engelhardt (2004); Zutshi and Sohal (2005A);
Karapetrovic et al. (2006); Zeng et al. (2006), Salomone
(2008) and Bernardo et al. (2009). From this group
of papers, only Douglas and Glen (2000) and Salo-
mone (2008) touch upon the integration of the
2. Literature review
The existence of multiple MSSs that organizations can audits of standardized MSs, while Karapetrovic et al.
and have already implemented brought about the issue (2006) study this issue in more detail.
of whether or not the corresponding MSs are unified
into a single or «Integrated Management System» As can be seen from the above review, there is a lack
(IMS). One of many possible definitions of an IMS is of studies into the practice of the integration of audits
that of a «set of interconnected processes that share a of standardized MSs. This is perhaps because such
audits, regardless of whether they are integrated or
not, are not widely researched in general, or because
pool of human, information, material, infrastructure, and
financial resources in order to achieve a composite of

Management systems integrated audits: an empirical study 39
many MSSs against which they are conducted are well as the manner in which these audits are conducted
new. Therefore, the investigation illustrated here is in organizations with multiple MSSs.Table 2 describes
focused on studying the possible existence of distinc- the study variables, categorized into «variables related
tive practices with respect to the integration of to the integration», on one side, and the «variables
internal and external MS audits in organizations with related to the methodology», on the other. For each
multiple MSS cer tificates. variable, an explanation or a definition from ISO
(2002), ISO (2005), or ISO (2008D) is provided, and
the possible answers on each corresponding survey
3. Methodology question are included.
With the objective of analyzing the levels of inte- As can be observed in Table 2, variables «related to
gration of quality, environmental and other MS audits, the integration» include the ones that describe the
this study uses the same methodology as presented level of integration of MS audits, from basically no
in Bernardo et al. (2009) for determining the levels integration to full or complete integration.These four
of integration of standardized MSs. variables can be analyzed in order to determine if
different practices or behaviours with respect to MS
The data used in the study comes from a survey of audits exist among the sur veyed organizations. In
organizations that were registered to at least ISO terms of the variables «related to the methodology»,
9001:2000 and ISO 14001:2004. The sur vey ques- they do not provide for such a clear assessment of
tionnaire was sent to the MS representatives of 1,615 the integration levels, but can be used in order to
organizations in Spain during 2006 and 2007. The describe the practices or behaviours of the groups
surveyed organizations are located in Catalonia, the defined by the first set.
Basque Country and Madrid, the three autonomous
communities with the highest «certification intensity» In the following section, a multivariate and cluster
in Spain (Heras and Casadesus, 2006). analyses of the first set of variables will be applied to
identify the distinct groups of organizations as a
A total of 435 valid responses were obtained, repre- function of their level of integration of quality, envi-
senting the response rate of 27%. Overall sur vey ronmental and other standardized MS audits. These
characteristics are presented in Table 1. Apar t from analyses, together with detailed descriptions of the
having registered their quality and environmental MSs identified groups through the second set of variables,
to ISO 9001 and ISO 14001, respectively, 75 companies are illustrated next.
were registered to OHSAS 18001, while 47 imple-
mented a corporate social responsibility MSS.
The actual survey had a broad coverage of the various

4. Results
issues regarding IMSs and asked questions on 16 re-

levant aspects of the integration of standardized MSs
4.1. Multivariate analysis
(an initial descriptive analysis of the Catalonian results With the objective of determining whether distinct
can be found in Karapetrovic et al., 2006). One of the groups of organizations exist in terms of the integration
major aspects studied in the survey referred to the of MS audits, we performed a data reduction or
practice of audits. This par ticular group of questions Multiple Correspondence Analysis (Bénzecri, 1973;
was aimed at studying the degrees of integration of Greenacre, 1993). As a result, we obtained three quan-
the function-specific or standard-focused audits, as titative axes, which provide a satisfactory explanation
of the studied variables, namely 82.59% of the total
Table 1 variance.Table 3 illustrates the variables and the percen-
tages of their contribution to each of the three axes, with
the variables exhibiting a major contribution highlighted.
Survey characteristics
Characteristic Value
Location Spain The first axis is clearly characterized by a lack of inte-

Time of the survey 2006-2007 gration of the four auditing aspects studied, regardless
Estimated population 2,530 of whether internal or external audits are taken
Sample size 1,615 under consideration. The second axis is formed by
Number of responses 435 the variables representing the integration of the audit
Response rate 27%
teams and the simultaneity of the audits, for internal
Confidence level (p = q = 0.5) 96%
and external audits alike. These two aspects are

Table 2
Study variables
Variable Explanation/definition Possible survey answers
Variables related to the integration
Audit team — Same audit team for all standards.

ported if needed by technical experts» (ISO, — Same audit team for selected standards.
«One or more auditors conducting an audit sup-
2002). Audits of different MSs can be conduc- — Different audit teams .

ted by a single or multiple auditors or teams
(ISO, 2002).
Simultaneity Audits of different MSs can be conducted at — Same time for all standards.
the same time or different times (ISO, 2002). — Same time for selected standards.
— Different times.
Process The manner in which standardized MSs im- — Audited as independent systems.
plemented by the auditee are actually audited. — Audited as interrelated systems.
— Audited as an integrated system.
Audit plan and Audit Audit plans [«description of the activities and — One audit plan & one audit repor t.
repor t arrangements for an audit» (ISO, 2002)] and au- — One audit plan & different audit repor ts.
dit repor ts [«source of information that is used — Different audit plans & repor ts.
for review of the MS» (ISO, 2005)] can be inte-
grated into single documents or not.
Variables related to the methodology
Audit execution Audits can be executed based on the process — Process by process.
approach (ISO, 2008D, ISO, 2009), thus «pro- — Requirement by requirement.
cess-by-process», or on the audit criteria (i.e. — Do not know.
MSS requirements), thus «requirement-by-re-
quirement».
Guideline Auditors may or not may use a guideline such — ISO 19011.
as ISO 19011:2002 to conduct an audit. — Another guideline.
— No guideline.
— Do not know.
Frequency Number of times that the audit is conducted. — Less than 6 months.
It depends on the audit programme (ISO, — Between 6 months and less than 1 year.
2002). — Between 1 and 3 years.
Findings — Only detect nonconformities.

evidence against audit criteria» (ISO, 2002).They — Show improvement oppor tunities for the
«Results of the evaluation of the collected audit
implementation of each standard.

— Show improvement oppor tunities for in-
«can indicate either conformity or nonconformity
ment.» (ISO, 2002). tegration.

with audit criteria or opportunities for improve-
— Show improvement oppor tunities for the

implementation of each standard and in-
tegration.
related in terms of audit integration (e.g., Karapetrovic and repor ts. Therefore, we can consider that the
and Willborn, 2000), since it can be expected that second and third axes are formed by the variables
integrated audits are conducted at a single instance related to the integration of the audit resources and
in time and by a single team of auditors, for instance the audit processes, respectively.
in order to optimize audit resources. The third axis
is constituted by the process of auditing MSs as inde- In addition, two interesting points stemming from
pendent, interrelated or integrated, as well as the these results. Firstly, the analysis did not offer a specific
integration of the audit inputs and outputs, i.e., plans axis that would characterize «total integration»,

Table 3
Definition of the axes with the variables and contribution percentages
Axis 3:
Axis 2:
Axis 1: Integration
Integration
No integration (implementation/
(teams/simultaneity)
plant and report)
Internal audits
Teams 4.98% 21.06% 1.63%
Simultaneity 10.46% 17.64% 0.15%
Process 7.38% 0.05% 21.17%
Plan and repor t 11.65% 1.28% 12.99%
External audits
Teams 4.55% 17.64% 0.10%
Simultaneity 11.42% 22.87% 0.07%
Process 9.15% 0.05% 21.47%
Plan and repor t 8.10% 0.25% 13.48%
indicating that a significant number of organizations to the integration», in the interpretation of the de-
which conduct fully-integrated audits, as defined by, tected groups of organizations.
e.g., Karapetrovic and Willborn (1998B), was not
found. Secondly, the analysis did not point out signi- The three groups resulting from the cluster analysis
ficant differences between the internal and the indicate three types of organizations in terms of the
external audits. integration of audits of standardized MSs. In order to
facilitate the interpretation of the results, a graphical
representation in which the three groups are des-
4.2. Cluster analysis cribed through the level of integration of internal
audits, on one side, and external audits, on the other,
Finally, we performed a cluster analysis using the three was used, instead of a description through the axes
axes obtained from the previous analyses as variables. illustrated in the previous section. Overall, the diffe-
The clusters were created using hierarchical methods rence between these two representations is minimal.
(Johnson, 1967), applying the «Ward method» (Ward, Specifically, the representation through internal and
1963), a robust method allowing for the creation of external audits explains 80.85% of the variance, which
homogenous groups with minimal variance. Addi- is slightly lower than the previous analysis, but still
tionally, a «Single linkage» method (Sneath, 1957) was very significant.
applied to detect outliers that can influence the results
of the classification (12 organizations which were With the objective of a better understanding of each
atypical and thus were not included in the classification). of the groups detected in the analysis, an «integration
level» was defined for both the internal and external
The results show the existence of three principal audits conducted in each organization, basically in the
groups of organizations. The goodness of fit of the same way as such a level was defined in Bernardo et
classification is η 2 = 0.4287, which is considered al. (2009) for the integration of standardized MSs.
sufficiently high for this type of study. The resulting Namely, if separate audits are under taken in an
groups were subsequently linked with the variables organization, the integration level was considered to
«related to the methodology» (Table 2). Only the be 0%. In the case that integrated audits are conducted
«Findings» variable was significant at the 95% confi- for some, but not all, MSs in an organization, this level
dence level (p-value = 0.000) for both the internal was denoted at 50%. Finally, integrated audits for all
and external audits. Consequently, this is the only standardized MSs meant a 100% integration level.
variable that is used, together with the ones «related These considerations allowed for the drafting of

Figura 1 compared to the external such audits, in contrast

Cluster classification with the discussions of Karapetrovic and Willborn
(1998B), and a relatively low level of integration
overall.
100%
90% Group 3
80%
70%
4.2.2. Group 2
External audits
Group 2
60%
50% There are 148 organizations in this group or 35% of
40% the sample. In difference to the previous group, the
proportions of organizations that integrate MS audits
Group 1
30%
20% are much closer between the internal and external
10% ones, basically more than one half in each case and
0% for each aspect studied (Fig. 1). In this sense, the degree
of integration is superior to the Group 1, especially
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
in terms of external MS audits.

Internal audits
Figure 1, in which each circle represents one group Internal audit teams seem to be more integrated than
and its size indicates the number of organizations the external. Interestingly, the results on the simultaneity
forming the group.Therefore, an initial approximation aspect show a higher degree of integration for the
of the importance of each of the groups was obtained. external MS audits, namely 67% compared to 60%
These groups are briefly described next. for the internal audits.Taking into account the results
of the study related to the type of audit findings, it
seems that the external audits of this group of
organizations are in line with some theoretical dis-
cussions (e.g., Karapetrovic and Willborn, 1998B;
4.2.1. Group 1
This group is formed by 89 organizations repre- Kraus and Grosskopf, 2008).

senting 21% of the sample. As can be obser ved in
Figure 1, this group is characterized by the lowest Specifically in relation to the audit findings, internal
degree of integration of the three identified groups. auditors detect improvement oppor tunities for both
In addition, Group 1 is the smallest in terms of the the implementation of each MSS and the integration
number of organizations belonging to it. of MSs in 50% of the surveyed organizations, while
this percentage is 52% for the external audits.
In terms of the audit teams, the organizations from
Group 1 exhibit significant differences between the
internal audits, on one side, and external audits, on
the other. Internal audit teams are integrated at 63%
4.2.3. Group 3
while external are at 22%. On the other hand, the This group is the largest and consists of 186 orga-
results related to the simultaneity of audits are much nizations or 44% of the sample. These organizations
closer, with a little more than a third of organizations have the highest level of integration of both internal
from this conducting the various internal MS audits and external MS audits (Fig. 1).
at the same time, while about 8% fewer organizations
from this group are externally audited in a simulta- As is the situation in the other two groups, the orga-
neous manner among the MSs. With respect to the nizations from Group 3 seem to exhibit a higher degree
audit plans and repor ts, the level of integration is of integration of internal compared to the external
much higher, with close to 50% for internal and 37% audits, although the propor tions are still quite similar.
for external audits. Finally, referring to the audit findings, In two aspects, specifically the integration of MS audit
the results are similar for these two types of audits, teams and the integration of audit plans and repor ts,
as internal auditors specify the oppor tunities for this difference is fairly large, at about 22% and 17%,
improvement of the implementation of each MSS at respectively.
the level of 48%, while in 23% of the cases, they also
identify such opportunities for the integration of MSs. The other results are fairly similar when internal and
external audits are compared. Therefore, auditors
In general, this group is characterized by what seems show oppor tunities for improvement in the imple-
to be a higher level of integration of internal MS audits, mentation of each individual MSS and in the inte-

gration of MSs in 59% of organizations. When these (Wilkinson and Dale, 1998; Douglas and Glen, 2000;
results are contrasted with Group 2 outcomes, it is Kraus and Grosskopf, 2008).
clear that the organizations from Group 3 are charac-
terized by a much greater orientation towards inte- The major limitation of this empirical study is the
gration. Namely, in the case of internal audits, there focused perspective used in the survey. Namely, the
are about 43% more organizations that benefit from questionnaires were sent to the managers of the
findings containing the opportunities for improvement registered organizations only, and not to the registrars
of MS integration in Group 3, with only 22% more in who undertake external audits of those organizations.
Group 2.
Taking into account the results of this investigation,
further study of the integration of both the underlying
MSs and their audits is warranted, especially since not
all of the surveyed organizations have applied IMSs.
5. Conclusions
The main objective of this paper was to determine Hence, an empirical analysis of the motivation, methods
if different typologies of organizations registered to and difficulties encountered in the integration process,
multiple MSSs exist with respect to internal and among other related aspects, can be a future direction
external MS audits. In order to accomplish this ob- of research.
jective, one of the first empirical studies on the
integration of MS audits was under taken, with the
par ticipation of more than 400 organizations. Three
distinct groups of organizations were found in the
6. Acknowledgements
analysis, including the smallest group (21% of the This ar ticle was written as par t of a research project
total) with the lowest level of the integration of MS entitled «The integrated management system (IMS)
audits, a larger group (35% of the total) characteri- in Spanish companies» (SEJ2006-00682/ECON)
zed by a medium audit integration level, and the financed by the Ministry of Science and Technology
largest group (44% of the total) with the highest such within the aid program for R+D projects.
level. Several other conclusions were drawn from the
study.
Firstly, we could not identify a group of any signi-

7. References
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45

Operación mixta de una línea de ferrocarril.

Análisis de capacidad y gestión de material rodante
Shared operation of a railway line. Capacity analysis
and rolling stock management
David Canca
Depar tamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas.
Escuela Técnica Superior de Ingenieros. Universidad de Sevilla

Resumen. La política de la UE en materia de transpor te muestra una decidida apuesta por la utilización del transpor-
te ferroviario. En España, la puesta en marcha de la liberalización del transpor te por ferrocarril se ha traducido en la
separación entre la prestación de servicios de transpor te y el mantenimiento de las infraestructuras. Se presentan así
nuevos retos que van dirigidos a la posibilidad de transpor te mixto (pasajeros y mercancías en las mismas unidades
rodantes) o simultáneo (pasajeros y mercancías compar tiendo la red de manera entrelazada y simultánea) en un am-
biente multi-proveedor. El presente trabajo, a par tir de un modelo mixto de re-scheduling y diseño de horarios, ana-
liza, desde el punto de vista de un nuevo operador, la capacidad real de las infraestructuras compar tidas por diferen-
tes proveedores de servicios. El interés inicial radica en conocer el número potencial de unidades que se pueden
programar en los intervalos de tiempo actualmente libres. Se estudia la conveniencia de modificaciones en las in-
fraestructuras de las estaciones con el objeto de permitir solapamientos y adelantamientos de trenes detenidos.
Palabra clave: transpor te por ferrocarril, transpor te mixto, scheduling, capacidad.
Abstract. The EU policy on transport shows a strong commitment to use of rail transport.The liberalization of Spanish
rail transpor t has resulted in the separation of transpor t services and infrastructure maintenance roles.This situation
presents new challenges that are addressed to the possibility of mixed transpor t or simultaneous transpor t in a multi-
provider environment.This paper, from a mixed model of scheduling and re-scheduling, analyzes, from the perspective
of a newcomer, the actual capacity of railway tracks shared by different service providers. The initial interest lies in
knowing the potential number of trains that can be scheduled in the existing free intervals.We discuss the desirability
of modifying the infrastructure at stations in order to allow train overlapping and over taking.
Key words: railway transpor tation, mixed transpor t, scheduling, railway capacity.
el estudio de medidas de descongestión de las ciu-

dades.
1. Introducción
La política de la UE en materia de transpor te mues-

tra una decidida apuesta por la utilización del trans- En España, la puesta en marcha de la liberalización del
por te ferroviario. Esta línea de acción es conse- transpor te por ferrocarril se ha traducido en la se-
cuencia de los problemas de congestión, emisiones paración de la prestación de servicios de transporte
y consumo energético derivados del transpor te por y el mantenimiento de las infraestructuras. En los dos
carretera. La revisión de seguimiento de 2006 del últimos años, numerosas empresas estudian la posi-
plan de acción publicado en 2001(véase Política de bilidad de entrar a formar parte de este negocio, ofer-
Transpor te de la UE 2001-2010), señalaba como ac- tando servicios de transpor te. Se presentan enton-
ciones prioritarias el incremento de la competitivi- ces nuevos retos que van dirigidos a la posibilidad de
dad del ferrocarril, la introducción de una política transporte mixto (pasajeros y mercancías en las mis-
por tuaria, el desarrollo de sistemas inteligentes de mas unidades rodantes) o simultáneo (pasajeros y
transpor te, el cobro por el uso de infraestructuras, mercancías compartiendo la red de manera entrela-
el aumento de la producción de biocombustibles y zada y simultánea) en un ambiente multi-proveedor.

46 D. Canca
El presente trabajo, a par tir de un modelo mixto de

rescheduling y diseño de horarios, analiza la capaci-
3. Conceptos básicos
dad real de las infraestructuras compar tidas por di- Tren fijo: llamamos así a los trenes cuyo scheduling ha
ferentes proveedores de servicios desde el punto de sido fijado a priori (normalmente pertenecerán a otros
vista de un nuevo operador que desea diseñar la proveedores de servicio). Para estos trenes se cono-
ofer ta de nuevas líneas de transpor te*. ce su origen, destino, velocidades en cada tramo, es-
taciones de parada. Los trenes fijos puedan compar-
tir la totalidad de la línea o sólo una parte de ella con
2. Análisis del problema los servicios que se desea introducir. El modelo no
puede tomar ninguna decisión sobre estas unidades.
La literatura sobre mejora de procesos de repro-
gramación de trenes es amplia. Feng Li (2008) des- Tren no fijo: llamamos así a los trenes que se deben
cribe el proceso de reprogramación a un nivel abs- programar. Usualmente son los trenes de la compa-
tracto basado en información global del tren. ñía que desea prestar nuevos servicios en esa línea.
Mazzarello y Ottaviani (2005) van un paso más allá, Estos trenes deberán ocupar las holguras de tiempo
analizando un proceso de reprogramación para un libre sobre las líneas de la red.
sistema de dirección de tráfico en tiempo real. We-
gele y Schnieder (2004) proponen un sistema auto- Tipo de tren: se considerarán diversos tipos de tre-
mático de dispatching Algunos otros ar tículos des- nes, tanto en el caso de trenes fijos como no fijos.
criben la arquitectura de nuevos sistemas de gestión Básicamente la diferencia en los trenes se centra en
o se centran en el desarrollo de modelos matemá- la velocidad de crucero. Cada tipo vendrá caracteri-
ticos y algoritmos de optimización para la resolución zado por un rango de velocidades.
de conflictos entre unidades rodantes Gely (2006),
D’ Ariano et al. (2007, 2008), Peetersa et al. (2008). Orden de los trenes: El orden hace referencia a la se-
cuencia temporal del instante de salida de los trenes
La mayoría de los trabajos publicados se concentran en la estación origen. Si no se considera la posibilidad
en algoritmos para generar nuevos lanzamientos, sin de adelantamiento (por ejemplo debido a la inexis-
considerar cuándo y cómo se debe reiniciar el pro- tencia de infraestructuras adecuadas en las diferentes
ceso de reprogramación. Tampoco, excepto Abril estaciones), el orden permanece invariable durante
(2008), se recoge un análisis de capacidad de las in- todo el trayecto. Como se discutirá posteriormente,
fraestructuras que sirvan de base a la toma de deci- el análisis del orden en que se secuencian las unida-
siones de nuevos lanzamientos. des rodantes afecta a la comparación entre cada tren
no fijo y la totalidad de trenes fijos. Se justificará la no
El trabajo presenta un conjunto de modelos de op- necesidad de analizar ordenaciones diferentes entre
timización que permiten el estudio de la capacidad trenes no fijos. Esta consideración elimina un impor-
de las infraestructuras basados en modelos de res- tante número de variables y restricciones en el mo-
cheduling y diseño de horarios. El interés inicial radi- delo.
ca en conocer qué número potencial de trenes pue-
den ser programados en los inter valos libres Estación: es el único lugar de la red ferroviaria en el
existentes. Se presentan varias formulaciones que pro- que los trenes pueden parar, solapar con otros tre-
ponen modelos cada vez más complejos. Se analiza nes, y adelantar o ser adelantados. En el caso en que
la conveniencia de modificaciones en las infraestruc- se desee, en el modelo que se presenta, es posible
turas de las estaciones con el objeto de permitir so- permitir que determinados trenes no se detengan en
lapamientos y adelantamientos de trenes detenidos. una estación si de esta manera se mejora el rendi-
miento global en la línea en cuanto a capacidad. En
Los resultados se ilustran con diversos experimentos cier tos casos, la estructura de una tramo vial dispo-
y se analiza el impacto sobre la capacidad de posibles ne de aparcaderos que permiten que un tren sea re-
modificaciones en las infraestructuras. Se propone fi- basado por otro o que una misma vía sea utilizada
nalmente un modelo que combina el análisis de la ca- en ambos sentidos de circulación. A todos los efec-
pacidad con la gestión del material rodante (rolling tos, este tipo de infraestructuras podrán ser consi-
stock) deradas como estación.
* Este trabajo se ha desarrollado en el marco de los proyectos Modelos de optimización aplicados a la planificación robusta y la gestión de
los servicios metropolitanos de transporte público en caso de emergencia. CEDEX. Ministerio de Fomento. PT-2007-003-08CCPP y Análisis,
impacto y recomendaciones para la mejora de la intermodalidad en Andalucía. Proyecto de Excelencia. Junta de Andalucía. Ref. P06-TEP-02219.

Operación mixta de una línea de ferrocarril. Análisis de capacidad y gestión de material rodante 47
Segmento: es el trozo de vía de la red ferroviaria que Parámetros y datos asociados a estaciones
une dos estaciones. Cada segmento se caracteriza
por su origen, destino y longitud. ESPi Posibilidad de solape o adelantamien-
to en la estación i (1 = Sí, 0 = No).
Solape: situación que se presenta cuando dos (o más)
trenes coinciden en una estación durante cier to in- NTESPi Parámetro de valor entero que repre-
tervalo de tiempo, de forma que las llegadas y sali- senta el número máximo de trenes que
das de la estación siguen una disciplina FIFO. Para que pueden estacionar en paralelo, simul-
pueda existir solape es indispensable que la estación táneamente, en la estación i.
disponga de andenes suficientes, es decir, que exis-
tan tantas vías como sean necesarias para albergar TSEGi Tiempo de seguridad mínima entre tre-
los trenes en paralelo mientras están detenidos. nes al entrar/salir de la estación i.
 n
Un solape múltiple de n trenes equivale a   sola- TSTPi Tiempo mínimo de parada de un tren
 2 en la estación i.
pes individuales.
TMAXSTOPi Tiempo máximo de parada de un tren
Adelantamiento: Situación que se produce entre dos
en la estación i.
trenes, en una determinada estación, cuando ambos
coinciden durante un cierto intervalo de tiempo de
forma que se sigue un compor tamiento LIFO. Para
Parámetros y datos asociados a trenes
que pueda haber adelantamiento es indispensable que
en la estación haya andenes de espera suficientes.
ORFs /ORs Estación de origen tren fijo/tren no
fijo s.
Es posible que de manera simultánea se produzca
solape entre dos trenes y alguno o ambos sean ade-
DESs/DESs Estación de destino tren fijo/tren no
lantados por un tercero.
fijo s.
HSALFs Hora de salida de tren fijo s desde es-

tación de inicio de su recorrido.
4. Modelo matemático del problema
TIPOFs /TIPOs Tipo de tren fijo/no fijo s. En realidad,

4.1. Parámetros
La definición de cada línea en estudio necesita la es- en el modelo propuesto, la elección del
pecificación de un conjunto de parámetros. Concre- tipo para trenes no fijos se realiza a
tamente el número de estaciones, los diferentes seg- posteriori en una segunda etapa, a par-
mentos, las características de las estaciones, tiempo tir de los resultados, si bien este pará-
de seguridad en la llegada y salida de los trenes, tiem- metro condiciona la velocidad de re-
pos mínimo y máximo de parada para la recogida de corrido.
pasajeros (nótese que nos encontramos en fase de
diseño y por tanto puede ser interesante retrasar un MAXNOPARs Nº máximo permitido de estaciones en
tren para permitir el paso de otro, de ahí que este las que un tren no fijo puede no dete-
tiempo se considere variable). nerse.
AF(s,i)/A(s,i) Matrices auxiliares binarias de datos de

Parámetros globales
dimensión el número de trenes fijos/no
TM Límite del horizonte temporal de pro- fijos (respectivamente) por el número
gramación expresado en minutos. de estaciones, cuyos elementos toman
valor 1 si la trayectoria del tren pasa fí-
N Conjunto de trenes no fijos a secuenciar. sicamente por la estación. Mediante es-
tas matrices se define el poso de tre-
NF Conjunto de trenes fijos definidos en nes por estaciones. Estas matrices se
la línea/s en estudio. usan exclusivamente para facilitar la
formulación del problema. Se pueden
Cte Constante de valor indeterminado ma- obtener de manera trivial a par tir de
yor que TM. los parámetros ORF/OR y DESF/DES.

48 D. Canca
xAF(s, i) Instante de llegada del tren fijo s a la h/km.Toma valores entre un máximo y
estación i, medido en minutos. un mínimo, según el tipo de tren de que
se trate.
xDF(s, i) Instante de salida del tren fijo s de la
estación i , medido en minutos. Bstj Binaria:Toma valor 1 si el tren fijo s ha
llegado antes que el no fijo t a la esta-
PARAFsi Parámetro binario que toma el valor 1 si ción, y toma valor 0 en caso contrario
el tren fijo s se detiene en la estación i. o en caso de que el tren no fijo no pa-
se por dicha estación.
TSTOPFsi Es el tiempo real de parada (diferencia
entre xDF y xAF) del tren fijo s en la es- SOLAPEFstj Binaria: Toma valor 1 si hay solape en-
tación i (Éste valor estará acotado por tre el tren fijo s y el no fijo t en la es-
el tiempo mínimo de parada TSTP y el tación j, y toma valor cero en caso con-
tiempo máximo TMAXSTOP). trario.
VFms Velocidad media del tren fijo s en el seg- SOLAPEstj Binaria: Toma valor 1 si hay solape en-
mento m, medida en km/h. En este tra- tre el tren no fijo s y el otro no fijo t en
bajo se considerará constante en cada la estación j, y toma valor cero en caso
segmento y variable a lo largo de la vía. contrario.
Obsérvese que para cada tren no fijo se impone de ADELFstj Binaria: Toma valor 1 si hay adelanta-
manera global el número máximo de estaciones en miento entre el tren fijo s y el no fijo t
que éste puede no detenerse. Posiblemente hubie- (puede haber adelantamiento del tren
ra resultado más real imponer la condición de ma- fijo al no fijo y viceversa, según qué tren
nera aislada estación por estación, de esta manera se haya llegado antes, lo cual viene refle-
podría imponer la obligación de detenerse en algu- jado en la variable B), y toma valor 0 si
na estación concreta. No obstante, la situación mo- no hay adelantamiento entre ambos
delada puede ser reducida a la propuesta de mane- trenes.
ra sencilla mediante un vector binario de de datos
que obligue a la detención. Este punto se comenta- Ls Variable binaria que tomará el valor 1
rá posteriormente. si el tren no fijo s se programa para su
inclusión en el scheduling de nuevos
trenes y cero en caso contrario.
4.2. Variables
En este epígrafe se relacionan las variables del mo-

delo.
4.3. Restricciones
A continuación se expone el modelo matemático,

xA(s, i) Instante de llegada del tren no fijo s a
comenzando por las restricciones, ordenadas según
la estación i, medido en minutos.
diferentes casos, seguidas de la función objetivo.
xD(s, i) Instante de salida del tren no fijo s de
la estación i, medido en minutos.
Restricciones tipo 1. Ordenación de trenes no fijos
PARA(s, i) Variable binaria que toma el valor 1 si
el tren no fijo s se detiene en la esta- xD ( s, i) ≥ xD ( s −1, i) sno fijo >1, i =1 [1.1]
ción i.
TSTOP(s, i) Tiempo de parada (diferencia entre xD y

Restricciones tipo 2. Control de la VARIABLE
x A) del tren no fijo s en la estación i.
de programación de trenes no fijos Ls
TSTOP variará entre TSTP y TMAXSTOP,
propiedades definidas para cada estación.
x A ( s, i) − TM ≤ Cte (1− LS ) ∀ sno fijo c N, ∀ i
Vms Inversa de la velocidad media del tren [2.1]
no fijo s en el segmento m, medida en xD ( s, i) − TM ≤ Cte (1− LS ) ∀ sno fijo c N, ∀ i

Restricciones tipos 3,4,5. Condiciones de solape B.2) Si existe solape. SOLAPEjks = 1. No puede
y adelantamiento haber adelantamiento, ADELFjks = 0:
Restricciones 3.1. Solape y adelantamientos: x A ( s, j) + TSEG j ≤ x AF ( k, j) + Cte Bks

j +
[3.7]
Las siguientes restricciones se cumplen: + Cte 1− SOLAPEFjks + Cte ADELFjks
( )
∀ kfijo c N, ∀sno fijo c N, ∀j| PARAFjk =1 xx ( s, j) + TSEG ≤ x ( k, j) + Cte Bks +
D j DF j
[3.8]
+Cte 1− SOLAPEFjks + Cte ADELFjks
( )
A) Si k va delante de s. Es decir, Bjks = 1 para los si-
guientes casos:
B.3) Si SÍ hay adelantamiento, entonces no hay
A.1) Si NO hay solape ni Adelantamiento. solape. ADELFjks = 1 y SOLAPEFjks = 0:
SOLAPEFjks = 0 y ADELFjks = 0:
x A ( s, j) + TSEG j ≤ x AF ( k, j) + Cte Bks
j +
[3.9]
xDF ( k, j) + TSEG j ≤ x A ( s, j) + Cte 1− Bks
(j + ) +Cte SOLAPEFjks + Cte 1− ADELFjks
( )
[3.1]
+Cte SOLAPEFjks + Cte ADELFjks
xxDF ( k, j) + TSEG j ≤ xD ( s, j) + Cte Bj +
( ) ( ) ks
[3.10]
x
A.2) Si existe solape. SOLAPEjks = 1. No puede +Cte SOLAPEFjks + Cte 1− ADELFjks
( )
haber adelantamiento, ADELFjks = 0:
Relaciones 3.2. Entre variables binarias para

−
x AF ( k, j) + TSEG j ≤ x A ( s, j) + Cte 1− Bks
( j ) + [3.2] restricciones tipo 3
+Cte 1− SOLAPEFjks + Cte. ADELFjks
( ) − Bks
j ≤ Ls
SOLAPEFjks ≤ ESPj
x
xDF ( k, j) + TSEG j ≤ xD ( s, j) + Cte 1− Bks
[3.11]
ADELFjks ≤ ESPj
(
j + ) [3.3]
+Cte 1− SOLAPEFjks + Cte ADELFjks
( ) SOLAPEFjks + ADELFjks ≤1
xA.3) Si existe adelantamiento, entonces no

hay solape. ADELFjks = 1 y SOLAPEFjks = 0: Restricciones tipo 4.1. SOLAPE entre 2 trenes
no fijos:
x AF ( k, j) + TSEG j ≤ x A ( s, j) + Cte 1− Bks

( j + ) Las restricciones 4 se cumplen
[3.4]
+Cte SOLAPEFjks + Cte 1− ADELFjks
( ) ∀ sno fijo c N, t no fijo > sno fijo , ∀ j
xxD ( s, j) + TSEG j ≤ xDF ( k, j) + Cte 1− Bks

1) Si NO hay solape:
(j + )
[3.5] xD ( s, j) + TSEG j ≤ x A ( t, j) + Cte SOLAPEstj [4.1]
+Cte SOLAPEFjks + Cte 1− ADELFjks
( )
2) Six existe solape:
B) xSi K va detrás de S. Es decir, Bj = 0, para los si-
x A ( s, j) + TSEG j ≤ x A ( t, j) +
ks
guientes casos:
[4.2]
B.1) Si NO hay solape ni adelantamiento. + Cte 1− SOLAPEstj
( )
SOLAPEFjks = 0 y ADELFjks = 0:
x xD ( s, j) + TSEG j ≤ xD ( t, j) +
xD ( s, j) + TSEG j ≤ x AF ( k, j) + Cte Bks
j +
[3.6] [4.3]
+Cte SOLAPEFjks + Cte ADELFjks + Cte 1− SOLAPEstj
( )
x S
50 D. Canca
Restricciones tipo 4.2. Relaciones entre variables Restricción 6.2. Para las estaciones por las que
binarias no pasa el tren k, obligamos a que las variables
de orden se anulen
SOLAPEstj ≤ ESPj [4.4]
Para las estaciones antes de la de origen del tren fi-
jo k:
Restricciones tipo 5.1. Limitación del número
de trenes que solapan en estaciones Biks = 0; ∀ kfijo c N, ∀sno fijo c N, ORFk > i ≥1 [6.2]
A) Para trenes NO FIJOS: Para las estaciones después de la de destino del tren
fijo k:
Estaciones con NTESPi = 0 ó 1:
Biks = 0; ∀ kfijo c N, ∀ sno fijo c N, Imáx ≥ i > DESFk [6.3]
∑k SOLAPEFiks + ∑k ADELFiks + ∑t SOLAPEist = 0
[5.1]
∀ sno fijo c N, ∀ i| NTESPi = 0,1 Restricciones tipo 7. Condiciones de velocidad
de trenes no fijos en cada segmento
Estaciones con NTESPi ≥ 2:
 ≤ Vms ≤ 
1 1
   
∑k SOLAPEFiks + ∑k ADELFiks + ∑k SOLAPEist ≤ NTESPi –1 [5.2]  VMAX TIPOs  VMIN TIPOs

 
( )  ( )  [7.1]
∀ sno fijo c N, ∀ i| NTESPi ≥ 2 ∀sno fijo c N, ∀ i, m = i −1
B) Para trenes FIJOS:

Restricciones tipo 8. Condiciones sobre tiempo
Estaciones con NTESPi = 0 ó 1: de llegada y de salida de los trenes no fijos
∑s SOLAPEFiks + ∑s ADELFiks = 0 8.1. En la estación de origen de cada tren S:

[5.3]
∀kfijo c N, ∀i| NTESPi = 0,1 xD ( s, i) = x A ( s, i) + TSTOP( s, i)
TSTOP( s, i) ≥ TSTPi PARAis [8.1]
Estaciones con NTESPi ≥ 2:
TSTOP( s, i) ≤ TMAXSTOPi PARAis
NTESP( i) -1≥ ∑s SOLAPEFiks + ∑s ADELFiks
[5.4] ∀ sno fijo c N, i = ORs
∀kfijo c N, ∀i| NTESPi ≥ 2
8.2. Para el resto de estaciones de cada tren S (to-
das menos la de origen).
Restricciones 5.2. De simetría en los solapes
SOLAPEist = SOLAPEits ; x A ( s, i) = xD ( s, i −1) + 60 LONGm Vms

( ),
[5.5]
∀ sno fijoc N, ∀ t no fijo sno fijo , ∀i xD ( s, i) = x A ( s, i) + TSTOP( s, i)
[8.2]
TSTOP( s, i) ≥ TSTPi PARAis
Restricciones tipo 6. Reducción de las variables TSTOP( s, i) ≤ TMAXSTOPi . PARAis
de orden
∀ sno fijo c N, DESs ≥ i> OR, s m = i −1:
Restricciones 6.1. Para las estaciones i por las
que pasa el tren fijo k y en las que no haya andén
Restricciones tipo 9. PARADAS:
de espera, no puede haber adelantamiento,
por tanto, el orden no puede cambiar Restricciones 9.1. Condición de PARADA en la
estación de ORIGEN y de DESTINO de cada tren
Biks = Bi−1
ks
PARAsj =1; ∀ Sno fijo c N, j = ORs , DESs

[6.1]
∀ kfijo c N,∀ sno fijo c N, DESFk > i > ORFk , i| ESPi = 0 [9.1]

Restricciones 9.2. El número de estaciones

máximas que un tren puede pasar sin parar
5. Experimentos
está fijado por la propiedad MAXNOPAR El análisis del modelo propuesto ha supuesto la re-
del tren alización de numerosos experimentos. La Tabla 1
recoge la batería final de experimentos. En esta pri-
Imáx − MAXNOPARs ≤ ∑j PARAsj ≤ Imáx mera aproximación al problema se ha optado por
un conjunto de casos centrados en el análisis de
[9.2]
∀ sno fijo c N, Imáx ≥ j≥1
los efectos de sólo tres de los parámetros: ESP, el
número de estaciones en las que los trenes pue-
den solapar o adelantarse. NTESP, el número de
andenes que permiten solape o adelantamiento y
4.4. Función objetivo MAXNOPAR, es decir, el número máximo de es-
taciones en las que un tren no programado puede
Max ∑s Ls no detenerse a lo largo de la línea en que presta
ser vicio. Para la resolución de las diferentes ins-
Tabla 1
Resumen de experimentos
Rendimiento Mejora
Runtime N.º trenes N.º trenes original de rendimiento
ΣESP ΣNTESP ΣMAXNOPAR FO
(s) fijos no fijos de la línea alcanzada
(%) (%)
Ex1 7 17 10 485 5 7 7
Ex2 7 17 10 267 6 7 7
41,7 140,0
Ex3 6 14 12 6,41 8 12 5
46,2 116,7
Ex4 5 12 12 134,86 8 12 6
61,5 62,5
Ex5 6 12 12 858 8 12 9
57,1 75,0
Ex6 7 12 12 5.324 8 12 9
47,1 112,5
Ex7 4 12 12 50,14 8 12 5
47,1 112,5
Ex8 3 12 12 37,11 8 12 5
61,5 62,5
Ex9 5 12 17 490,9 8 12 7
61,5 62,5
Ex10 2 12 12 0,39 8 12 5
53,3 87,5
Ex11 1 12 12 0,22 8 12 3
61,5 62,5
Ex12 0 12 12 0,17 8 12 3
72,7 37,5
Ex13 5 12 15 58,42 8 12 6
72,7 37,5
Ex14 5 12 20 910 8 12 7
57,1 75,0
Ex15 5 12 23 659,98 8 12 9
53,3 87,5
Ex16 5 12 25 658,57 8 12 9
47,1 112,5
Ex17 5 12 28 56,58 8 12 10
47,1 112,5
Ex18 5 12 30 1.079,54 8 12 10
44,4 125,0
Ex19 5 12 36 15.446 8 12 10
44,4 125,0
Ex20 5 12 14 16,41 8 12 7
44,4 125,0
Ex21 5 12 10 0,92 8 12 4
53,3 87,5
Ex22 5 12 10 12 8 12 5
66,7 50,0
Ex23 5 12 7 0,39 8 12 3
61,5 62,5
Ex24 5 12 3 0,23 8 12 3
72,7 37,5
Ex25 5 12 0 0,19 8 12 3
72,7 37,5
Ex26 5 10 12 94,6 8 12 6
72,7 37,5
Ex27 5 8 12 0,51 8 12 3
57,1 75,0
Ex28 5 8 12 3,65 8 12 5
72,7 37,5
Ex29 5 8 12 26,4 8 12 5
61,5 62,5
Ex30 5 6 12 0,28 8 12 3
61,5 62,5
Ex31 5 5 12 0,25 8 12 3
72,7 37,5
Ex32 5 14 12 13,6 8 12 8
72,7 37,5
Ex33 5 16 12 6,85 8 12 8
50,0 100,0
Ex34 5 18 12 2,2 8 12 8
50,0 100,0
Ex35 5 20 12 2,17 8 12 8
50,0 100,0
50,0 100,0

52 D. Canca
Figura 1 Figura 2
Experimentos 4 a 8, 10 a 12. Experimentos 4 a 8, 10 a 12.
Efecto del número de estaciones no servidas (línea) Efecto del número de estaciones no servidas (línea)
sobre tiempo de resolución sobre tiempo de resolución
Comparación entre ESP (I) y Runtime Comparación entre ESP (I) y la FO

6.000 10
5.000 9
8
4.000
Runtime (s)
FO (Trains)
7
3.000
6
2.000
5
1.000 4
0 3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7
Total ESP (I) Total ESP (I)
Figura 3 Figura 4
Experimentos 9, 13 a 25. Experimentos 9, 13 a 25.
Efecto del número de estaciones no servidas (línea) Efecto del número de estaciones no servidas (línea)
Comparación entre MAXNOPAR y Runtime Comparación entre MAXNOPAR y la FO

18.000 12
16.000
10
14.000
12.000 8
Runtime (s)
FO (Trains)
10.000
6
8.000
6.000 4
4.000
2
2.000
0 0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30 35 40
Total MAXNOPAR Total MAXNOPAR
Figura 5 Figura 6
Experimentos 5, 26-35. Experimentos 5, 26-35.
Efecto del número de víás en paralelo (línea) Efecto del número de víás en paralelo (línea)
Comparación entre NTESP y Runtime Comparación entre NTESP y la FO

160 9
140 8
120 7
100 6
Runtime (s)
FO (Trains)
5
80
4
60
3
40 2
20 1
0 0
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25
Total NTESP Total NTESP
tancias se ha usado como solver ILOG CPLEX v.10. parámetro por separado, utilizando la suma de los
sobre un procesador Intel ® Core 2 Duo CPU.T6400 valores obtenidos a lo largo de las diferentes esta-
@2,00GHz, 4,00 GB de RAM. Se ha estudiado cada ciones de la línea.

En cuanto al tiempo de resolución, se aprecia un es- sulta imprescindible profundizar en la explicación de

caso efecto del parámetro MAXNOPAR. En algunos los fenómenos observados en la experimentación. Se
experimentos se observa un comportamiento apa- observa ya la necesidad de utilización de técnicas heu-
rentemente anómalo, con elevados tiempos de ejecu- rísticas y metaheurísticas diseñadas a partir la expe-
ción. Sin duda aparecen efectos cruzados de diferen- riencia en problemas de secuenciación, enriquecidas
tes parámetros que exigirán un diseño experimental con las características de este tipo de problemas.
más preciso. No obstante, en línea generales, el au-
mento en cuanto al número de no detenciones y el
aumento en cuanto a la posibilidad de solapes y ade- 7. Referencias
lantamientos (ESP), aumentan las posibilidades de elec- ABRIL, M.; BARBERA, F.; INGOLOTTI, L.; SALIDO, M.A.;TOR-
ción y suponen un aumento en el tiempo de resolu- MOS, P., y LOVA, A. (2008). An assessment of railway ca-
ción. En cuanto a la variación con respecto al número pacity. Transportation Research Part E 44, pp. 774-806.
de andenes de espera de las estaciones (NTESP), el
D’ARIANO, A.; PACCIARELLI, D., y PRANZO, M. (2007).
tiempo de ejecución parece seguir una variación no li-
A branch and bound algorithm for scheduling trains in
neal en forma de campana de Gauss. Por una parte el a railway network. European Journal of Operational Re-
aumento de NTESP conlleva un aumento de las posi- search, 183, pp. 643-657.
bilidades de resolución con el consiguiente aumento
del número de variables, por lo que también aumenta D’ARIANO, A.; PACCIARELLI, D., y PRANZO, M. (2008).
el runtime. Sin embargo, en algunas ocasiones, cuando Assessment of flexible timetables in real-time trafic ma-
nagement of a railway bottleneck. Transpor tation Re-
la línea está realmente saturada (el número de trenes
search Par t C 16, pp. 232-245.
fijos es alto y por tanto queda poca capacidad para tre-
nes no fijos), el aumento de NTSTEP permite encon- FENG LI, ZIYOU GAO, KEPING LI y LIXING YANG.
trar rápidamente la solución óptima. (2008). Efficient scheduling of railway traffic based on
global information of train.Transportation Research Part
En cuanto al valor de la función objetivo, como era B 42, pp. 1008-1030.
de esperar, se produce un aumento de su valor a me- GELY, L.; DESSAGNE, G., y LERIN, C. (2006). ModelingTrain
dida que se aumenta la variabilidad del problema. Re-scheduling with Optimization and Operations Re-
search Techniques: Results and Applications at SNCF. In
Proceedings of 7 th World Congress on Railway Rese-
6. Conclusiones arch, Montreal.
MAZZARELLO, M., y OTTAVIANI, E. (2005). A Traffic Ma-
Este trabajo abre una línea de trabajo que puede ser nagement System for Real-Time Traffic Optimisation in
de gran interés por sus posibles aplicaciones en la me- Railways. In Proceedings of the 1st International Semi-
jora del rendimiento de la red de ferrocarriles, espe- nar on Railway Operations Modelling and Analysis, Delft.
cialmente en redes de cercanías y en transpor te si-
PEETERSA, M., y KROONB, L. (2008). Circulation of rail-
multáneo de pasajeros y mercancías en redes de
way rolling stock: a branch-an price approach Compu-
media y larga distancia. El modelo presentado, sien-
ters & Operations Research, 35, pp. 538-556.
do conceptualmente simple, fruto de un trabajo en
fase inicial, resulta ya técnica y computacionalmente POLITICA DETRANSPORTE DE LA UE. http://europa.eu/
complejo. No obstante es necesario realizar un es- pol/trans/overview_es.htm#top © EC.
fuerzo por modelar situaciones de mayor compleji- WEGELE, S., y SCHNIEDER, E. (2004). Automated dispat-
dad en el sentido del realismo aportado, por ejem- ching of train operations using genetic algorithms. In
plo la inclusión de la gestión de material rodante y la Computers in Railways IX,WIT Press, Southampton, pp.
inclusión de aspectos de demanda. Previamente re- 775-784.

54

Organizaciones Vir tuales Dinámicas: aplicación a la prevención

del maltrato infantil*

Dynamic Virtual Organizations: application to child abuse prevention
Pedro Sanz Angulo y Juan José de Benito Mar tín
Depar tamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados.
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Valladolid. Paseo del Cauce, 59. 47011 Valladolid.
psangulo@eis.uva.es debenito@eis.uva.es

Resumen. A diario surgen multitud de situaciones de maltrato infantil que, por lo general, reciben una respuesta in-
adecuada, bien porque dicha respuesta no es lo suficientemente rápida o bien porque no se adaptada a las necesi-
dades y características concretas de la situación considerada. Para conseguir una respuesta adecuada, todas las enti-
dades y organismos involucrados en la prevención, detección e intervención de situaciones de maltrato deben trabajar
en red de forma coordinada. Par tiendo de esta idea, nuestro trabajo se orienta a facilitar la creación de Organiza-
ciones Vir tuales Dinámicas que den una respuesta ágil a las distintas situaciones de maltrato que se puedan presen-
tar. Para ello hacemos uso de dos tecnologías procedentes del ámbito de la Inteligencia Ar tificial, como son los Sis-
temas Multiagente y los Sistemas Exper tos.
Palabras clave: Organizaciones Vir tuales Dinámicas, procesos de negocio, sistemas multiagente, sistemas exper tos,
maltrato infantil.
Abstract. There are a lot of situations of child abuse ever yday which usually receive an inadequate response,
either because the response is not fast enough or because it is not adapted to the needs and specificities of the
considered situation. To achieve an adequate response, all entities and organizations involved in prevention,
detection and inter vention in situations of abuse must work in network. With this idea in mind, our work aims
to facilitate the creation of Dynamic Vir tual Organizations that provide a rapid response to the different abuse
situations may arise. To do this we use two technologies from the ar tificial intelligence field, such as Multiagent
Systems and Exper t Systems.
Key words: Dynamic Vir tual Organizations, business processes, multiagent systems, exper t systems, child abuse.
por este problema. Tenemos la responsabilidad de

protegerles, empleando para ello los múltiples y va-
1. Introducción
El maltrato infantil es un fenómeno universal que pe- riados recursos disponibles, y avanzar en la búsque-
se a la evolución de la humanidad permanece entre da de nuevas soluciones y herramientas que nos per-
nosotros, en nuestros pueblos, nuestras ciudades y mitan proporcionar una respuesta rápida y adaptada
barrios. Su completa erradicación constituye un ob- a cada una de las situaciones de maltrato que surjan.
jetivo muy ambicioso que exige trabajar intensa-
mente en la educación de cada individuo y en el re- Para suministrar esta respuesta es necesario potenciar
conocimiento de los derechos de los niños. Aunque un modelo de trabajo en red desde todos los ámbitos
en los últimos años se ha avanzado considerable- y organismos involucrados en la prevención, detección
mente en estos aspectos, nuestros esfuerzos deben e intervención de situaciones de maltrato infantil, apor-
continuar mientras existan niños y niñas afectados tando a la colaboración lo que en la literatura econó-
* Este trabajo se deriva de la par ticipación de sus autores en un proyecto de investigación financiado por la Junta de Castilla y León en
su convocatoria EDU/1534/2008, con referencia VA009A09 y titulado «Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones en la
Creación de Redes Organizativas: Aplicación en el Ámbito de la Prevención del Maltrato Infantil».

Organizaciones Vir tuales Dinámicas: aplicación a la prevención del maltrato infantil 55
mica se denomina su core business. Este trabajo de co- jo de un grupo multidisciplinar. Gracias a todo ello,
laboración interinstitucional plantea problemas y exi- se dispondrá de una herramienta capaz de agilizar el
gencias difíciles de solventar si no se tienen presentes trabajo en red al permitir, de forma fácil e intuitiva,
las tecnologías de la información y la comunicación la configuración de DVO hechas a medida de cada
(ITC, Information and Communication Technologies). El situación de maltrato. Con esta y otras herramientas
objetivo primordial ha de ser, por tanto, proveer una que pretendemos desarrollar, las distintas entidades
nueva vía de actuación eficiente e innovadora que fa- y organismos involucrados en la prevención del mal-
vorezca el trabajo en red dedicado a prevenir y solu- trato dispondrán de los medios necesarios para co-
cionar el maltrato infantil en todas sus variantes. ordinar su respuesta de forma ágil y eficiente.
Para proporcionar esta nueva herramienta de tra-

bajo en red hemos acudido al mundo empresarial y
hemos observado las similitudes que presenta nues-
2. El trabajo en red en el ámbito
tro problema con el de aquellas empresas que pre-

del maltrato infantil
tenden dar una respuesta ágil y eficiente a las nece-

sidades de sus clientes. Dado el elevado grado de
2.1. El maltrato infantil y su prevención
competencia y dinamismo actuales, las empresas se La Convención de los Derechos de los Niños de las
ven obligadas a colaborar entre sí para sobrevivir. Es- Naciones Unidas de 1989 define el maltrato infantil
ta necesidad de cooperación ha conducido al naci- como «toda violencia, perjuicio o abuso físico o men-
miento del paradigma de empresa vir tual dinámica tal, descuido o trato negligente, malos tratos o ex-
(DVE, Dynamic Virtual Enterprise), que representa un plotación, mientras el niño se encuentra bajo la cus-
modelo organizativo capaz de asegurar la supervi- todia de sus padres, de un tutor o de cualquier otra
vencia de las empresas del siglo XXI. persona o institución que le tenga a su cargo». En
definitiva, podemos afirmar que existe maltrato in-
Trasladándonos a nuestro problema, par timos de la fantil cuando no se respetan los derechos del niñ@
necesidad de agilizar la respuesta a las situaciones de y no se da respuesta a sus necesidades (Sanz et al.,
maltrato, lo que nos hace considerar la formación de 2008); no podemos olvidar que el maltrato es, ante
organizaciones virtuales dinámicas (DVO, Dynamic Vir- todo, la ausencia de buen trato.
tual Organization) y, por tanto, a adaptar algunas de
las ideas y herramientas ITC construidas ad hoc de Pero la ausencia de buen trato puede darse de mu-
las DVE. Aquí es donde podemos englobar parte del chas formas, lo que supone una gran variedad de ti-
trabajo que se está desarrollando y que se empieza pologías dependiendo de la situación, de los actores
a presentar a lo largo de esta comunicación. Así, en involucrados, del grado de intensidad, etc. Cada tipo
este documento explicaremos, entre otros aspectos, o situación de maltrato es único y exige, como es ló-
cómo pretendemos adaptar una aplicación software gico, un tratamiento diferenciado; supone definir y
desarrollada inicialmente para agilizar la formación de diseñar una respuesta adaptada a sus características.
VE dinámicas a la prevención del maltrato infantil. En este sentido, la prevención constituye la mejor
aproximación posible al problema del maltrato in-
Esta herramienta, denominada DVEBreeder, hace uso fantil. La prevención debe abordarse teniendo en
de dos tecnologías procedentes del campo de la in- cuenta sus tres niveles posibles:
teligencia artificial (AI, Artificial Intelligence) como son
los sistemas multiagentes (MAS, MultiAgent System) — Por un lado estaría la prevención primaria, cuyo
y los sistemas exper tos (ES, Expert System). Su com- objeto es reducir la aparición del problema en la
binación es innovadora y totalmente adecuada ya población general a través de actividades de pro-
que, por un lado, los MAS permiten afrontar eficien- moción del niño y prestando especial atención a
temente los problemas de interacción en entornos sus necesidades. De esta manera, la comunidad
distribuidos, como el que constituye el trabajo en red, se mentaliza sobre el problema y adquiere hábi-
mientras que el ES dota a los agentes que compo- tos y conductas positivas que evitan la aparición
nen el MAS de un módulo de decisión que les hace del maltrato.
compor tarse de forma similar a como lo haría una
persona exper ta en este dominio de aplicación. — La prevención secundaria se centra, por su parte,
en el concepto de alto riesgo. Esta prevención se
Para lograr esta personalización contamos con el in- dirige a grupos sociales, familias o individuos cata-
terés y el apoyo de la Asociación Castellano Leone- logados como de «alto riesgo» para evitar que de-
sa para la Infancia y la Juventud, REA, y con el traba- terminadas situaciones acaben en malos tratos.

56 P. Sanz Angulo y J. J. de Benito Mar tín
— Por último, la prevención terciaria es la que trata crecimiento y transformación tiene su origen en un
de reducir la duración y gravedad de las secuelas desafío común a todos los seres vivos: la lucha por
del problema (etapa de rehabilitación o curación). la supervivencia (Sanz, 2008). En el caso par ticular
También exige la intervención sobre el contexto, de las empresas, esta lucha supone la obligación de
la familia, etc., para evitar su reaparición. satisfacer permanentemente los deseos de los clien-
tes, cada vez más exigentes, mejorando la eficiencia
Como veremos más adelante, nuestro trabajo se productiva y adaptándose continuamente a los cam-
puede englobar perfectamente en estos dos últimos bios de un entorno global, competitivo y dinámico.
niveles de la prevención.
Sin embargo, crear valor añadido para los clientes se
ha conver tido en un proceso cada vez más comple-
2.2. El maltrato infantil y el trabajo en red jo que exige la combinación de diferentes clases de
conocimiento que las compañías no necesariamen-
El trabajo en red es el trabajo sistemático de cola- te poseen (Beer et al., 1990) ni les es posible adqui-
boración y complementación entre los recursos lo- rir. Si las empresas quieren asegurar su superviven-
cales de un ámbito territorial. Se basa en la comuni- cia, y alcanzar metas cada vez más ambiciosas, deben
cación de los agentes e instituciones entre los que aprender a cooperar, a veces incluso con los com-
debe existir un intercambio óptimo de información petidores directos (Davidow y Malone, 1998), com-
tanto en criterios cualitativos como cuantitativos. par tiendo sus procesos de negocio clave, además de
Consiste en un trabajo de estructura horizontal que sus recursos, competencias esenciales, habilidades y
persigue la eficacia y efectividad, evitar duplicidades su know-how (Applegate et al., 1996). Este nuevo mo-
en los cometidos de los diversos agentes, y cuidar delo de negocio ha derivado en el concepto de Em-
especialmente los procesos de toma de decisiones presa Vir tual, considerado por numerosos investiga-
que deben estar rigurosamente documentados y dores como la estrategia organizativa del siglo XXI.
adecuados a unos criterios de temporalidad.
La empresa virtual permite que un número de orga-
Los fundadores del trabajo socioterapéutico en red nizaciones, instituciones o individuos legalmente in-
fueron Speck y Attneave (1974) que denominaron dependientes y geográficamente dispersos desarro-
family networks al trabajo de terapia familiar en base llen un entorno de cooperación y trabajo común
a redes realizado en los Estados Unidos con familias orientado a la consecución de una meta concreta. Es-
que eran atendidas por los servicios sociales. Varios te entorno posibilita la fabricación de productos y/o
años más tarde, en la década de lo ochenta, Elkaim la prestación de servicios de mayor calidad y adapta-
et al. (1989) llevaron a cabo las primeras prácticas a dos a las necesidades del mercado, pero incurriendo
nivel europeo en barrios desfavorecidos de Bélgica. en un menor coste, una distribución del riesgo y una
Desde entonces, las experiencias de trabajo en red reducción del time to market, lo que se traduce en
y el enfoque sistémico han evolucionado y se han una mejor respuesta a las exigencias de los clientes.
multiplicado.
Sin embargo, que una empresa sea capaz de sumi-
Dentro de nuestro país encontramos el programa nistrar un producto de calidad cuando el cliente lo
piloto de trabajo en red de Burlada (Pamplona), don- necesita y a un coste adecuado, no significa que po-
de se reconoce que uno de los desafíos de cualquier sea la capacidad de cambiar eficientemente para adap-
programa en red es facilitar un proceso de organi- tarse mejor a las necesidades de sus clientes. Esta ca-
zación de los diferentes niveles institucionales y los racterística es lo que se conoce como agilidad, y es
recursos profesionales que aseguren la creatividad y lo que suministran los modelos dinámicos de VE, tam-
la competencia de cada una de estas instancias (De bién conocidos como VE Ágiles. En las DVE un con-
Miguel y Fernández, 2002). junto de socios de negocio se unen dinámicamente,
bajo demanda, y de acuerdo con las necesidades y re-
quisitos de los clientes (Ouzounis, 2001), desapare-
ciendo cuando dichas necesidades han sido satisfe-
chas. Son, en definitiva, organizaciones de rápida
3. El trabajo en red en las empresas:
creación y rápida disolución (Browne y Zhang, 1999),

la empresa virtual dinámica
construidas ad hoc de la opor tunidad de colabora-

y los entornos de gestación
Las últimas décadas del siglo XX han sido testigos de ción. Constituyen, por tanto, los modelos de negocio
una expansión de los negocios sin precedentes en la más prometedores para las empresas del siglo XXI,
historia de la humanidad. Este proceso de continuo sobre todo las de pequeño y mediano tamaño.

Sin embargo, la creación de una empresa vir tual ca- tidad u organismo implicado en la solución: centros
da vez que surge una nueva opor tunidad de nego- educativos, servicios sociales, centros de salud, ser-
cio consume grandes cantidades de tiempo y recur- vicios de menores, organismos judiciales, cuerpos de
sos lo que representan una merma de la agilidad seguridad del Estado, etc. Cada uno de ellos apor ta-
asociada a este modelo de negocio. La efectividad ría a la colaboración su actividad esencial, su core bu-
del proceso depende, en gran medida, de la dispo- siness, de forma que el VBE albergase todos los pro-
nibilidad de información adecuada sobre los socios cesos necesarios en la solución. Además, estas
potenciales, de su nivel de preparación para impli- entidades estarían obligadas a compar tir cier ta cul-
carse en una DVE y, sobre todo, de la existencia de tura de trabajo (protocolos de actuación...), infraes-
confianza. Para solucionar este problema, considera- tructura ICT, etc.
mos que el proceso de creación de este tipo de or-
ganizaciones debe tener lugar en el contexto de lo Tras identificarse un caso de maltrato (en un centro
que en la literatura se ha venido a denominar en- educativo, en un centro de salud, a través de una de-
tornos de gestación de VE (Afsarmanesh y Cama- nuncia en comisaría o en la línea de atención al me-
rinha-Matos, 2005). nor, etc.) se acudiría al entorno de gestación con el
fin de seleccionar a las entidades mejor preparadas
Los VBE (Virtual Enterprise Breeding Environment) son para responder al problema par ticular. La unión de
asociaciones colaborativas a largo plazo compuestas los distintos organismos seleccionados es lo que cons-
por organizaciones que están preparadas para coo- tituye, en definitiva, la organización vir tual dinámica
perar y, de este modo, responder rápida y ágilmente encargada de proporcionar la respuesta a la situación
a las opor tunidades de colaboración que surjan (Ca- de maltrato. Naturalmente, las distintas organizacio-
marinha-Matos et al., 2005), beneficiándose comple- nes que puedan surgir del entorno de gestación es-
tamente de los cambios inesperados. En definitiva, se tarán condicionadas por los requisitos y necesidades
trata de asociaciones destinadas a paliar algunos de de cada situación de maltrato particular.
los obstáculos asociados a la temporalidad de la VE
dinámica, entre los que se encuentra la ya mencio- Una vez seleccionados los componentes de la DVO
nada «falta de confianza»: los VBE aplican infraes- será necesario que coordinen su actuación, que tra-
tructuras ICT efectivas que suministran una base co- bajen de forma conjunta en busca de una solución
mún con la que lograr niveles de colaboración adecuada al problema; en otras palabras, llega la fa-
apropiados entre sus miembros, facilitan la configu- se de operación que durará hasta que se haya lo-
ración y la operativa de VE ágiles, introducen meca- grado dar una respuesta adecuada al problema ini-
nismos para construir confianza, definen una cultura cial. Este momento coincidirá, precisamente, con la
económica basada en la cooperación estableciendo fase de disolución de la DVO creada.
unos principios y valores comunes entre las diferen-
tes organizaciones (independientemente de donde También debemos tener presente que las entidades
se encuentren), etc. integrantes de una DVO pueden par ticipar simultá-
neamente en otros consorcios que traten de dar res-
puesta a casos de maltrato distintos. Además, siem-
pre que sea necesario, pueden buscarse nuevas
entidades, prescindir de algunas, etc., lo que se tra-
4. Nuestro trabajo
duciría en una reconfiguración de la red de trabajo

en función de las necesidades de cada caso.
4.1. El origen: equivalencia entre el trabajo
en red y la DVE
De todo lo comentado anteriormente se despren-

de fácilmente que existen múltiples similitudes entre
el trabajo en red que precisan las situaciones de mal-
4.2. La creación de DVO como respuesta
trato infantil y el trabajo en red que supone el mo-

al maltrato infantil
delo dinámico de empresa vir tual. A continuación se Nuestro objetivo fundamental no es otro que el de
van a exponer, de forma resumida, las ideas que sin potenciar y desarrollar un modelo de trabajo en red
duda son más interesantes para comprender nues- que sirva para prevenir el maltrato infantil y en las
tro propósito y trabajo. que par ticipen activamente las diferentes entidades
y organismos involucrados en la respuesta. Creemos
Podemos empezar, por ejemplo, hablando de los en- que la mejor forma de lograr este objetivo es a tra-
tornos de gestación. En el caso del maltrato es ob- vés de la creación de Organizaciones Vir tuales Di-
vio que el VBE estaría constituido por cualquier en- námicas, de forma similar a como ocurre en el mun-

do empresarial con las VE dinámicas. Pero para lo- mente relacionados con el maltrato infantil, lo
grarlo es preciso concretar y desarrollar aquellos ele- que permitirá una mejor planificación de la pre-
mentos necesarios en la creación de DVO que sean vención secundaria.
capaces de afrontar la problemática asociada al mal-
trato infantil de forma ágil y eficiente. Entre estos as- En el próximo apar tado describiremos brevemente
pectos, cabe destacar la adecuación tanto de los con- la herramienta DVEBreeder desarrollada en el de-
ceptos de Entorno de Gestación y Empresa Vir tual par tamento de Organización de Empresas y C.I.M.
Dinámica como de las herramientas desarrolladas de la Universidad de Valladolid. Esta herramienta
para conseguir su implementación efectiva. Para lo- constituye el punto de origen de la segunda etapa de
grarlo, creemos acertado establecer una serie de pa- nuestro trabajo y un elemento clave en el éxito de
sos que guíen nuestro trabajo: las distintas DVO que puedan surgir para abordar las
situaciones de maltrato.
— Etapa 1. Creación del entorno de gestación. En
esta etapa se han de identificar todas las entida-
des que pueden y deben inter venir en la res-
puesta a una situación de maltrato (en todas sus
5. Personalización de la aplicación
variantes). Se ha de trabajar con ellas para con-

DVDBreeder
seguir que se involucren y para que compar tan Aunque en la actualidad estamos abordando las eta-
una misma infraestructura ICT. Además, se debe- pas uno y dos de forma concurrente (ya que están
rán definir algunos protocolos de actuación que profundamente interrelacionadas), en este apar tado
guíen la acción conjunta de todas las entidades. tan sólo describiremos algunos de los aspectos rela-
cionados con la personalización de la herramienta
— Etapa 2. Adecuación de la herramienta DVEBre- informática DVEBreeder. Una característica funda-
eder para la formación de DVO. En esta etapa se mental de esta herramienta lo constituye la combi-
busca desarrollar una herramienta que permita nación de dos tecnologías procedentes del campo
configurar rápida y fácilmente DVO a par tir de de la inteligencia ar tificial: la tecnología multiagente
la personalización de una herramienta construi- y los sistemas exper tos.
da inicialmente para las DVE. Esto supone traba-
jar en una nueva estructura de procesos de ne-
gocio, modificar las interfaces de usuario, etc., así
como establecer las reglas y hechos que guiarán
5.1. Los sistemas multiagentes y los sistemas
la formación de las futuras VO dinámicas.

expertos
Un agente software es una entidad informática que

— Etapa 3. Construcción de un marco informático actúa de forma flexible, dentro de un entorno, con el
para la operación de la DVO. Tras asegurar la for- propósito de cumplir unos objetivos. Se caracteriza
mación de la DVO que mayor potencial de res- principalmente por ser autónomo, reactivo, proacti-
puesta tenga a la situación de maltrato, será nece- vo y por estar dotado de habilidades sociales, lo que
sario establecer las herramientas que sirvan para le permite la interacción con otros agentes y con su
favorecer y coordinar la actividad entre las entida- entorno gracias al intercambio de mensajes que ha-
des involucradas. Este marco informático deberá cen uso de un lenguaje de comunicación de agentes.
permitir el seguimiento del caso, que los distintos
agentes puedan compartir información, establecer La característica de sociabilidad de los agentes soft-
foros de diálogos entre las entidades, etc. ware hace de ellos un concepto muy interesante pa-
ra desarrollar sistemas informáticos distribuidos don-
— Etapa 4. Evaluación de resultados. La última eta- de varios agentes interactúan entre sí y con el
pa consistirá en analizar los resultados de las eta- entorno. Cada uno de estos agentes tiene la capaci-
pas anteriores. Para ello, consideraremos la apli- dad de resolver una par te específica del problema,
cación de las herramientas en una zona geográfica de forma que juntos pueden alcanzar la funcionali-
restringida, para ir evolucionando progresiva- dad deseada operando de forma asíncrona y sin un
mente hacia un mayor ámbito de aplicación. Ade- sistema de control global. A estas organizaciones se
más, se desarrollarán herramientas informáticas les denomina sistemas multiagente.
que favorezcan el análisis de los resultados ob-
tenidos: toda la información generada durante su Pero, ¿cómo podemos conseguir que los agentes soft-
aplicación ha de servir para determinar aquellos ware se compor ten, razonen y actúen como lo ha-
factores de riesgo que aparecen más frecuente- cen los seres humanos? La respuesta está en los sis-

temas exper tos, sistemas informáticos que simulan binación de la tecnología multiagente y los sistemas
el proceso de aprendizaje, memorización, razona- expertos proporciona una respuesta ágil al problema
miento, comunicación, y, en consecuencia, de acción de la selección de socios en estos entornos distri-
de un exper to humano en cualquier rama de la cien- buidos y dinámicos. Por un lado, la comunicación en-
cia (III web, 2007), lo que les permite almacenar da- tre los distintos agentes es trivial gracias a la plata-
tos y conocimiento, sacar conclusiones lógicas, tomar forma empleada en el desarrollo del MAS, que no es
decisiones, comunicarse con exper tos humanos, ex- otra que JADE (Java Agent Development Environment).
plicar el porqué de las decisiones tomadas y realizar Por otro, el comportamiento de los agentes es bas-
acciones. Gracias a ellos, y en par ticular, a los ES ba- tante similar al que pueden tener los exper tos hu-
sados en reglas, vamos a ser capaces de simular el ra- manos; esto es posible gracias a la herramienta JESS
zonamiento de los distintos actores involucrados en (Java Expert System Shell), que permite expresar la
la prevención de las situaciones de maltrato. conducta de los agentes como un conjunto de reglas.
La personalización de esta herramienta constituye la

par te principal de la segunda etapa de nuestro tra-
bajo, con la que se persigue conseguir una aplicación
5.2. La aplicación DVEBreeder
que posibilite una selección rápida y eficiente de

y su personalización
La aplicación DVEBreeder es una herramienta soft- aquellas entidades y organismos que deban formar
ware que facilita y agiliza la formación de DVE. Co- par te de la respuesta a una situación de maltrato es-
mo sistema multiagente, está formado por diversos pecífica y en una ubicación geográfica concreta. Esta
agentes software, algunos de los cuales representan personalización conlleva un gran número de activi-
a las distintas entidades involucradas en la existencia dades, algunas de las cuales tienen una estrecha re-
de las DVE. En este sentido, la Figura 1 muestra las in- lación con la primera etapa (ésta es la razón por la
terfaces de algunos de las agentes de esta aplicación. que se están abordando de forma concurrente). A
continuación se enumeran algunas las acciones más
Esta herramienta afronta la formación de DVE a par- impor tantes a llevar a cabo:
tir de un modelo de negocio innovador y multienfo-
que que permite englobar las distintas orientaciones — Establecer la jerarquización de los procesos de
existentes en la literatura. Además, gracias a la com- negocio. Esta actividad exige definir los distintos
Figura 1
Algunas instantáneas de la interfaz de usuario de la plataforma DVEBreeder (Sanz, 2008)

tipos de entidades involucrados en la respuesta, gulaciones entre servicios, la competitividad entre ser-
y concretar sus procesos esenciales. Además, su- vicios, etc. En este sentido, nuestro trabajo, enfocado
pone la modificación de la ontología del dominio a la creación de Organizaciones Virtuales Dinámicas
de aplicación. que respondan a las exigencias de cada situación de
maltrato, constituye una aproximación que soluciona,
— Concretar los tipos de agentes necesarios. Ya no o al menos mitiga, la mayoría de estas dificultades de
existen los roles de empresa y cliente de un DVE, una manera sencilla y casi intuitiva.
aunque sean conceptos que puedan extrapolar-
se fácilmente al caso que nos ocupa. Nuestro propósito consiste en lograr que el trabajo
en red no se quede reducido a una simple coordina-
— Personalización de la interfaz de usuario de la ción de las instituciones como si se trataran de com-
aplicación. Ésta ha de ser coherente con las ne- partimentos estancos, sino a la búsqueda de las me-
cesidades del nuevo problema, y con los agentes jores respuestas a aquellas preguntas siempre
identificados. presentes en un caso de maltrato infantil. Cada caso
es único (no es lo mismo enfrentarse a un caso de
— Modificación de la memoria de trabajo y la base abuso sexual que a uno de maltrato entre iguales), por
de conocimiento del sistema experto. Al cambiar lo que las redes que se formen en cada situación han
el dominio de aplicación también varía el conjun- de involucrar componentes diferentes (principalmen-
to de hechos que lo definen, así como las reglas te en términos de agentes y ámbitos a conectar). Se
que guiarán el comportamiento de los agentes (de- necesita, por tanto, una red dinámica y flexible que
berán establecerse, por ejemplo, las reglas que per- permanezca abierta a la evolución continua de los re-
mitirán seleccionar a los organismos más apropia- cursos, una red no excluyente que admita la incor-
dos en función de las características de la situación poración de servicios y entidades.
de maltrato que activa el proceso de selección, re-
glas para establecer el grado de maltrato, etc.). Por este motivo, cualquier iniciativa ha de partir, obli-
gatoriamente, de los llamados Entornos de Gestación.
— Además, y enfocado con la prevención secunda- La red que representa este concepto es compleja y
ria, deberán crearse mecanismos para recopilar amplia, y está formada por entidades de distintos ám-
información sobre los casos de maltrato que pos- bitos (educativo, social, policial, judicial y sanitario) in-
teriormente se integre en el sistema de infor- volucrados en cualquiera de los aspectos que tienen
mación del VBE. El análisis de ésta y otra infor- que ver con la prevención del maltrato infantil en sus
mación generada durante la operación de las niveles secundario y terciario. Además, par timos de
distintas DVO permitirá una mejor actuación en una concepción de red articulada en la que no hay un
la prevención de las situaciones de riesgo. único eje central sino que cada profesional conoce las
funciones y las competencias de los demás ámbitos y
En resumen, la introducción del DVEBreeder en la las respeta según los criterios acordados para el tra-
metodología del maltrato infantil lo que persigue es bajo de colaboración. La finalidad es perseguir el in-
agilizar la respuesta de los agentes sociales ante un terés superior del niño en cada actuación mediante la
supuesto caso de maltrato infantil y, tal vez en un fu- complementariedad de las funciones de los profesio-
turo próximo y mediante la optimización de los re- nales especialistas en el maltrato infantil.
cursos del proceso de intercambio de información,
facilitar la detección de la posible población de ries- Por otro lado, el uso de agentes software cuyo com-
go lo que permitiría conseguir una mayor eficacia en portamiento está guiado por un sistema experto su-
las actuaciones de prevención secundaria. pone una innovación en el campo de la metodología
del trabajo en red orientado en la prevención del mal-
trato infantil. Esta combinación nace con la pretensión
de optimizar el uso de los recursos y facilitar la co-
municación entre las instituciones y los especialistas
6. Conclusiones
Son muchos y variados los desafíos que debe afron- del área del maltrato infantil; en definitiva, pretende
tar el trabajo en red para conver tirse en un instru- suministrar un soporte informático a la red que agili-
mento realmente eficaz con el que combatir el proce notablemente su respuesta. Podría decirse que el
blema del maltrato infantil. Pablo Herrero (Herrero, propio concepto de trabajo en red consigue así ha-
2008) identifica varios de esos problemas: la parciali- cerse tangible, salir de las meras palabras y adquirir
zación de los servicios sociales, la urgencia y la pre- una naturaleza material cambiante acorde a las nece-
sión, la falta de diagnóstico, el pseudoacuerdo, las trian- sidades y exigencias de las ciencias sociales.

7. Agradecimientos DAVIDOW, W.H., y MALONE, M.S. (1992).The Virtual Cor-

poration: Structuring and Revitalizing the Corporation
Desde estas líneas queremos agradecer el apoyo for the 21st Century. Harper-Collins Publishers.
mostrado por la Asociación Castellano Leonesa pa- DE MIGUEL, M., y FERNANDEZ, M. (2002). Detección pre-
ra la Infancia y la Juventud (REA) y sus socios, y por coz del maltrato infantil. Programa piloto de trabajo en
el interés que han manifestado algunos de los miem- red. Anales del Sistema Sanitario de Navarra, 25 (Supl.
bros de FAPMI, la Federación de Asociaciones para 2), pp. 25-34.
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62

Simulation-based evaluation of (de-)centralized supply chain

management approaches
Evaluación basada en la simulación de enfoques de gestión
de la cadena de suministro (des)centralizada
Herwig Mittermayer y Carlos Rodríguez Monroy
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Madrid. Universidad Politécnica de Madrid.
h.mittermayer@alumnos.upm.es crmonroy@etsii.upm.es
Fecha de recepción: 08/09/2009

Fecha de aceptación: 15/09/2009
Abstract. Although Advanced Planning Systems (APS) promise outstanding benefits, market success is lacking due to
high investment and implementation complexity. As a consequence, decentralized organization models that do not
require APS have come to the fore. In this paper, different alternative organization forms have been developed and
then tested for logistics performance by means of discrete event simulation. For industrial practice, the model delivers
valuable decision suppor t before under taking costly IT projects.
Key words: discrete event simulation, distributed decision making, coordination mechanisms, supply chain management
software.
Resumen. Aunque los Sistemas Avanzados de Planificación (APS) prometen beneficios excepcionales, se carece de
éxito en el mercado debido a las altas inversiones y la complejidad de su implantación. Como consecuencia de ello,
los modelos de organización descentralizada, que no requieren los APS han llegado a un primer plano. En este tra-
bajo, diferentes formas de organización alternativas se han desarrollado y probado para el funcionamiento de la lo-
gística por medio de la simulación de eventos discretos. Para la práctica industrial, el modelo ofrece una valiosa ayu-
da a la decisión antes de emprender costosos proyectos de TI.
Palabras clave: simulación de eventos discretos, toma de decisiones distribuida, mecanismos de coordinación, soft-
ware de gestión de la cadena de suministro.
nagement (SCM) Add-ons are adopted less by ma-

nufacturing companies (Patterson, 2004, p. 21). In fact,
1. Motivation for investigation
In last decades the «productivity paradox» has been the SCM software market is struggling the last years:
debated – i.e. the empirical observation that high in- The yearly prognosticated growth rates of about 50
vestment in information technology (IT) did not con- % for the supply chain management (SCM) softwa-
tribute significantly to productivity. Although several re industry at the beginning of the new century ha-
studies proved that in general IT has a significant and ve not been reached. Revenues had fallen more than
positive impact on firms output, the variation among 10% in 2001 and for the future only moderate an-
different companies is enormous: Given the same lar- nual growth between 7 and 15% has been expected
ge investments in IT, some firms are highly producti- until 2010 (Roesgen 2007). SCM software promises
ve while others perform poorly (Brynjolfsson, 1998, high benefits in terms of savings and improvements
p. 52). One explanation is that benefits from IT in- in customer service level but at the same time ac-
vestments have to be leveraged by adequate organi- counts for high total cost of ownership. Frost&Sulli-
zational changes and these adaptations are «time con- van prognosticated that especially sales of Supply
suming, risky and costly» (Brynjolfsson, 1998, p. 52). Chain Planning (SCP) modules will underperform wi-
thin the broad market of SCM software (Frost&Su-
Transactional systems such as Enterprise Resource llivan, 2007). This type of decision suppor t systems,
Planning (ERP) systems have been implemented wi- also called Advanced Planning Systems (APS), be-
dely while analytical software like Supply Chain Ma- longs to the most expensive solutions due to the so-

Simulation-based evaluation of (de-)centralized supply chain management approaches 63
phisticated optimization algorithms and the imple- eweiss and Zimmer investigate the performance of
mentation complexity. However, «it is reasonable to distributed decision making in a supplier-producer
believe that the appropriateness of using APS incre- relationship. Results that the (reactive) anticipation
ases when the planning complexity increases» (Jons- of a few critical parameters —namely supplier’s ca-
son, 2007, p. 821). pacity situation and expansion cost— lead to a ne-
ar-optimal performance. According to a recent study,
Given the uncer tain cost-benefit profile of SCP soft- decentralized supply chain planning performs well
ware implementations two mayor research questions compared to the «ideal» centralized planning ac-
arise: cording to a recent study (Jung, 2008). Minimum in-
formation sharing is proposed instead of unique, cen-
Which are alternative solutions for the implementa- tralized database, i.e. only quantity information is
tion of APS and the required organization? exchanged while private information such as unit cost
and available capacity is excluded.
Which are the factors that account for a favorable
cost-benefit profile? SCP software is based on mathematical programming
while ERP systems mostly apply MRP-logic.The prin-
This paper approaches the first question. The litera- cipal drawbacks of traditional MRP-based coordina-
ture review focuses on research that deals with al- tion stem from the decomposition of the problem
ternative solutions to the fully centralized organiza- into un-capacitated single-item sub-problems that
tion. In the next section coordination theor y is are solved independently and sequentially without
revisited as far as required for the understanding of backtracking (Pochet and Wolsey, 2006, p. 63). Ac-
the model to develop. Afterwards, information tech- cording to an empirical study carried out within the
nology concepts are described that enable the diffe- Swedish manufacturing industry, the level of adop-
rent organizational concepts.The general findings are tion of and satisfaction with cer tain sub-modules va-
applied and detailed for the case of industrial net- ries in function of the planning environment (Jons-
works. In the last chapter cost and benefit is quanti- son, 2003). Main reasons for poor performance of
fied for alternative solutions by means of discrete MRP are uncer tainties in demand and lead times
event simulation. (Dolgui, 2007). Negative effects might be softened if
parameters (safety stock and lead times, freezing and
planning horizon, etc.) are selected with cautious.
2. Literature review From these findings can be derived that the level of
sub-optimality of MRP application (compared to APS)
In the most recent research on SCM two fields of in- depends on a broad range of influence factors.
vestigation are distinguished: «(1) supply chain plan-
ning with mathematical optimization models and (2) The research carried out in the field of mathemati-
decentralized decision making» (Jung, 2008, p. 350). cal optimization models is useful for the model buil-
The first research field mostly assumes that all func- ding of the discrete event simulation. Within the last
tions are fully integrated in one central coordination years has been recognized that deterministic opti-
depar tment. Indeed, this is the underlying concept mization models (like implemented in APS) do not
required for the implementation of SCP systems.The model adequately real world complexity. Therefore
second research area is mainly driven by the fact that numerous authors combine analytical and simulation
this «ideal» level of integration is not achievable be- modeling sometimes referred to as «hybrid models».
cause in inter-company networks several decision In an illustrative case study from the automotive in-
making units (DMU) with «independent decision cri- dustry mixed-integer linear programming is applied
teria» and «private information» exist (Schneeweiss to solve the lot sizing and scheduling problem. The
and Zimmer, 2004, p. 688). this type of investigation interfaced simulation model considers stochastic va-
deals with the performance gap between decentra- riability of endogenous (e.g. machine failure) and exo-
lized and fully integrated centralized organizations. genous (e.g. demand) parameters. Economic perfor-
The current paper also compares efficiency diffe- mance of two configurations is compared —global
rences – but for intra-company networks. The fully integral optimization against local optimization. Jung
centralized organization suppor ted by APS is com- et al. provide an even more sophisticated model for
pared to several de-centralized organizational solu- the chemical process industr y. They combine two
tions. Therefore the area of decentralized decision hybrid models— one for mid term coordination and
making is of particular interest and main findings from another one for shor t term scheduling level (Jung et
recent research are summarized from heron. Schne- al., 2008). The study carried out by Garavelli applies

64 H. Mittermayer y C. Rodríguez Monroy
heuristic rules rather than optimization (Garavelli,

2003) – performance can be increased significantly
3.2. IT solutions for single locations
although results are still sub-optimal. For single production locations modern ERP systems
are still based on the MRP logic, i.e. the overall plan-
All the above mentioned papers have in common ning problem is decomposed in sub-problems that
that organization and technology cost is not consi- are solved sequentially. The MRP model basically de-
dered. Therefore in this investigation alternative or- livers a JIT solution and therefore considers that la-
ganizational and technological applications are com- test dates combined with lot-sizing rules assure the
pared in terms of benefits and cost. optimal result. Master Production Scheduling (MPS)
defines delivery dates and quantities individually for
each group of finished products. Next, Rough Cut
Capacity Planning (RCCP) determines the utilization
of capacity resources. If orders cannot be placed in
3. Organization theory
In SCM literature «coordination» is mostly associa- the required time buckets on the preferred machi-
ted to the management of activities of independent nes, coordination mechanisms become necessary. If
economic entities. This coordination-oriented rese- alternative machines are defined, the ERP system
arch investigates mechanisms such as quantity dis- might switch orders to free capacity according to fi-
counts, inventory control or contracting that are ca- xed rules. However, the decision does not assure op-
pable to align objectives among the independent timality because it depends on the par ticular situa-
decision makers. Oppositely, logistic-oriented rese- tion (i) which order type to move and (ii) which of
arch (that focuses on operational aspects such as pro- the alternatives guarantees the best result. Fur ther-
duction planning) views the supply chain as a fully in- more, during the execution of subsequent task infe-
tegrated firm and the material flow is controlled by asibilities might occur due to material or capacity
a single decision maker (Schneeweiss and Zimmer, constraints.
2004, p. 689). Consequently, research focuses either
de-centralized concepts for inter-company networks If alternatives do not exist, orders might be switched
or assumes central planning in intra-company net- to different time buckets. Then the MRP algorithm
works. However, de-centralized organizational de- proposes adjusted dates and quantities for delivery
sign for intra-company networks has not been dealt and production on the following material and pro-
with and is addressed in this paper. cess levels. Again, neither optimality nor feasibility is
assured so that iterative procedures might become
necessary. Consequently, even though sophisticated
ERP systems suggest possible solutions (Pochet and
Wolsey, 2006, p. 61) to resolve conflicts, human co-
3.1. Coordination by IT systems
Coordination is defined as «the act of managing in- ordination is required to large extend.
terdependencies among activities» (Malone and
Crowston, 1994, p. 87). Four types of dependencies Regarding coordination mechanisms, ERP systems are
are distinguished to describe the relationship among characterized by:
resource and activity: flow, fit, sharing and assign.
— Full capability to coordinate flow and fit depen-
Flow dependencies arise whenever one activity pro- dencies. The requirements for material supply and
duces a resource that is used by another activity. Fit production in terms of quantity and date are de-
dependencies occur when multiple activities collec- termined by the MRP algorithm efficiently.
tively produce a single resource. Sharing dependen-
cies appear whenever multiple activities all use the — Low capability to coordinate sharing and assign
same resource. Assign dependencies are observable dependencies. In case of resource conflicts, basic
if redundant resources exist that are able to perform functionality of ERP systems is to postpone or-
an activity. ders (sharing) or load redundant capacities ac-
cording to a fix priority list (assign).
Several coordination mechanisms are available:
Mutual adjustment, programming, and planning. Co- APS in contrast solves the integral planning problem
ordination is one of the «processes» to manage in- simultaneously aiming at cost minimization or profit
terdependencies; group-decision making, communi- maximization based on optimization techniques.The-
cation and sharing of common objects — such as refore, in par ticular if sharing and assign dependen-
information— is also suggested. cies exist, APS improves coordination results com-

pared to ERP systems because the optimal solution gration is not necessary.This organization form is not
is chosen out of a pool of possible ones. Fur ther- adequate if sharing dependencies are complex be-
more, given that the IT system over takes large par t cause the employed mutual adjustment procedure
of the human coordinator’s activities, headcount can between two sites is not efficient. If resource conflicts
be reduced. However, high cost is incurred when the are numerous, the re-planning procedure among two
implementation of APS is opted for, e.g. software ac- facilities turns out to be costly and time-consuming.
quisition, maintenance fees, implementation consul- Due to the fix association of order types to locations,
tancy or internal expenses for the continuous pro- assign dependencies are not managed.
cess of master data up-dating.
In case of «ver tical segmented planning», individual
In what follows we develop different organization supply chains within the network are dedicated to
forms to manage the material flow of industrial net- markets based on the long-term strategy. Coordina-
works. The cost-benefit profile is evaluated for each tion is focused on dependencies within the segments.
organization form considering benefits from perfor- The local tactical planning tasks are merged and
mance improvement and associated cost for organi- transferred to a corporate coordination unit. The
zation and information technology. MRP procedure is performed throughout the entire
logistic segment and assures the coordination of sha-
ring dependencies as far as the programmed heuris-
tics (e.g. FIFO or fixed quotes) incorporated in com-
mon ERP system are capable to deliver feasible
4. Alternative organization forms
The proposed organization forms for the management results. The nature of MRP leads to the typically se-
of industrial networks differ by scope, sequence and quential management of dependencies, beginning at
type of coordination mechanisms employed. Figure 1 1-tier facilities with material coordination followed
depicts the different coordination procedures. by capacity coordination and rolling back upstream
the ver tical segment. The organization structure do-
In the most de-centralized form («fragmented») the es not take into account assign dependencies among
planning process is driven stage-wise upstream in the segments. Compared to the basic organization form
network. To demand markets (products, regions or the main advantage is the immediate and automatic
clients) are associated in a static manner to 1-tier lo- transformation of downstream demand in upstream
cations, those in turn to 2-tier site and so for th. With requirement. Technological condition is a segment-
respect to the planning organization, each site dispo- wide ERP system with integrated database. The
ses of local coordination unit for mid-term tactical de- system is employed similar to a single location appli-
cisions. Coordination is realized through communication. Due to the limited planning functionality of
cation and mutual adjustment. Once requirements are ERP systems, human planners still are widely requi-
determined at downstream locations, forecasts are red to realize plan changes. Never theless, large ex-
communicated upstream the supply chain in electro- tend of the coordination is assumed by IT. Conse-
nic format. From a technological point of view each quently, re-planning can be performed at notably
site runs an autonomous ERP system, database inte- lower organizational cost.
Figure 1
Detailed coordination procedures
Fragmented Vertically segmented Horizontally consolidated Fully integrated
MPS MPS MPS
RCCP RCCP RCCP
MRP MRP MRP R R

M M M M
C C
R P R P Master Planing
C C
P S P S
MPS MPS MPS P P
RCCP RCCP RCCP
MRP MRP MRP
MPS: master procedure scheduling. RCCP: rough cut capacity planning. MRP: material requirement planning.

«Horizontally consolidated planning» prioritizes as- creased capacity utilization, shortened lead times, etc.
sign dependencies. Firstly, orders are allocated on fi- In this investigation logistic performance is repre-
nished product level to locations. The coordination sented by transpor tation, production and holding
of these assign dependencies is supported by the ERP cost. Customer service level is quantified by lost mar-
system although only simple heuristic rules are avai- gins. The gap between the optimal results in the best
lable. Once the decision is made on finished product performing organization and those from alternative,
level, the MRP procedure is executed for the next lower performing organization is called autonomy
tier-level. Sharing dependencies have to be coordi- cost. To avoid autonomy cost more complex but
nated after each allocation step. If infeasibilities oc- costly coordination mechanisms and instruments can
cur during the planning process that cannot be sol- be applied. Thus, the overall efficiency is characteri-
ved, re-allocation on downstream levels becomes zed by the manufacturing and logistics sub-optima-
necessary. A network-wide ERP system is required lity (autonomy cost), organizational design (organi-
to implement this organization form. However, given zation cost) and IT systems (technology cost).
that ERP systems do suppor t the management of as-
sign dependencies only in a rudimentary manner, hu- In Figure 2 the relative cost incurred with any of the
man planning capabilities are required to a large ex- four organization forms is represented. Autonomy
tend. In case that infeasibility occurs, intensive and cost is equally high in case of fragmented and ver ti-
time-consuming coordination procedures become cally segmented coordination.The difference betwe-
necessary. en both forms stems from other cost categories: the
ver tically segmented form requires investment for
The most complex organization form («fully inte- the enterprise-wide integration of local ERP systems
grated») considers all dependencies simultaneously. (see technology cost), but shall achieve a reduction
The central planning unit neither allocates orders to in organization cost. The integrated ERP system as-
fixed ver tical segment nor to process levels but si- sumes the coordination of flow and sharing depen-
tuation-dependent to internal supply chains. Conse- dencies, i.e. the entire process of communicating and
quently, production and supply programs of each lo- adjustment of supply requirement upstream the
cation change dynamically. This planning procedure
assures optimal results and minimum re-planning ne-
Figure 2
cessity but requires the implantation and mainte-
nance of costly APS.
Organization forms for industrial network management
Table 1 summarizes the coordination mechanisms

applied for the described organization forms and in-
dicates the correspondent IT suppor t.
5. Valuation model Autonomy cost Technology cost Organization cost
The overall efficiency is driven by three cost catego-

ries. Improved coordination procedures result in bet-
Fragmented Vertically segmented
Horizontally consolidated Fully integrated
ter logistic performance thanks to reduced stocks, in-
Table 1
Organization forms, coordination mechanisms and IT solutions
Organization
Dependency
Vertically Horizontally
Fragmented Fully integrated
segmented consolidated
Flow/Fit Communication Programming Programming Programming
Sharing Mutual Programming Programming Planning
Assign n.a. n.a. Heuristic rules Planning
IT solution Local ERP Integrated ERP Integrated ERP APS

supply chain is absorbed out by IT. Compared to the major changes in the organization, i.e. techno-struc-
ver tically segmented form, the horizontally consoli- ture, support staff, liaison devices, SOP etc. The im-
dated form introduces additional activities, i.e. con- plementation of a central coordination unit means a
solidation of similar requirements and the assignment major change in the organization structure in case of
of orders to alternative locations. Consequently, on horizontal consolidated and fully integrated organi-
the one hand organization cost increases; on the zations. The vertically segmented form can be mana-
other hand autonomy cost should be reduced. In the ged by a lead SC coordinator in each segment. The
case of fully integrated organization, high technology variable cost for SC coordination depends on the
cost is opposed to a reduction in autonomy cost and complexity of the tasks, i.e. on the activity level of the
organization cost. Autonomy cost is minimized thanks employees. From a static point of view coordination
to simultaneous optimization of the network master tasks are getting more complex with increasing num-
plan. Organization cost is minimized because plan- ber of coordination objects (e.g. machines, products).
ning activities are widely transferred from the human Additionally dynamic factors influence significantly the
planner to the IT system. complexity. For example high capacity loads or vola-
tile lead time result in higher probabilities for re-plan-
The technology cost associated with the implemen- ning. The cost estimation requires simulation due to
tation of new IT is often underestimated. According the dynamic properties.
to Brynjolfsson, for each dollar spent on ERP systems
such as «SAP’s R/3 […] typically three or four dollars
are spent on consultants who implement the system» 6. Simulation model
(Brynjolfsson, 1998, p. 55). Annual maintenance fees The simulation model represents the coordination
oscillate among 10% to 20% of the purchase cost and and the material flow layer. Both sub-models inter-
internal resources for data processing and up-dating act periodically. The software package (Plant Simula-
are impor tant (Brown, 2006). The quality of planning tion) was selected because of its object oriented con-
results (complementary to autonomy cost) usually is cept of inheritance and the powerful built-in
measured by total transportation, production and hol- programming language SimTalk. Hence, alternative or-
ding cost as well as lost benefits in case of backlog- ganization forms can be derived using basing modu-
ging. Organization cost is the sum of expenses for le and coordination mechanism can be programmed
employees related to the execution of coordination (Zapata et al., 2007).
activities. While technology cost is relatively easy to
assess, autonomy and organization cost is difficult to Figure 3 illustrates the material flow configurations
quantify. Autonomy cost depends to a large extent for the different organization forms.
on uncertainties so that simulation techniques are re-
quired for their estimation. Organization cost can be For the sake of simplicity all production and supply
split into two parts. Fix cost have to be incurred for lead times equal one month, therefore latest star t
Figure 3
Material flows for fragmented or vertically segmented (left) and horizontally consolidated or fully integrated (right)
organization form
t0 t 0 + 1m t 0 + 2m t 0 + 3m t 0 + 4m t0 t 0 + 1m t 0 + 2m t 0 + 3m t 0 + 4m
M1 M1
S1 P1 S1 P1
Extenal Extenal
demand demand
S2 P2 M2 S2 P2 M2
Product 1 Product 2

Table 2
Organization forms, dependencies and IT solutions
Product unit cost (cmik) in €/unit Transportation unit cost (csk’,k) from k’ to k in €/unit
Product i Location k
Location k Location k’
1 2 P1 P2 M1 M2
P1 10 4 S1 5 8
P2 6 3 S2 3 6
S1 2 2 P1 4 5
S2 4 3 P2 10 8
date of the first production process is t0 for delivery manufacture the products. Sales prices are determi-
in t0 + 4 month. ned to be 2 € above the highest supply chain of each
product-market combination.
Two products are sold in both markets. Mean de-
mand is 10.000 units/month for each product in each According to the ERP logic, production and deli-
market. However, demands are uncer tain. We consi- ver y dates and quantities are determined based
der that demands can be represented by the nor- on net requirements. Each market demand for a
mally distributed function with a standard deviation product should be satisfied by the lowest cost fa-
of 1.000 units/month. Fur thermore, locations S1 and cility or internal supply chain. However, if capacity
S2 supply semi-finished goods to external par tners. or material conflicts arise, either production might
We assume that the total sum is 500 units/month be anticipated to earlier periods (leading to addi-
(normally distributed at 10% standard deviation).The tional holding cost) or orders have to be alloca-
planning horizon is four month – that equals the to- ted to alternative facilities or supply chains. The lat-
tal lead time from production star t at the first faci- ter case obviously is not applicable to all
lity to customer delivery. Finished products demands organization forms.
are forecasted each month incurring forecast errors
of 20% for the four th, 15% for the third, 10% for the Table 3 summarizes the unit costs summed up for
second and 5% for the first month. All material flow transpor tation and production. Note that for the sa-
decisions are taken based on these uncer tain quan- me product-market demand alternatives exist that
tities. The plant capacities are determined so that at are indifferent with respect to unit cost. Consequently
mean demand still 5% capacity reserve is available in in case of cost parity alternative routing is preferred
order to absorb some demand volatility. to holding cost. In all other cases anticipated pro-
duction is the more economic solution given that hol-
Table 2 summarizes the cost parameters chosen for ding cost are relatively low. The decision which pro-
the case study. Note that only for the horizontally duct-market combination will be assigned firstly to
consolidated and the fully integrated form the enti- free capacities is coordinated depends on the IT
re set of material flows is allowed. The selection of system. If no APS is used simple heuristic rules are
material flows for fragmented and ver tically seg- applied. In the current case study the product-mar-
mented organization is cost minimal for the chosen ket demand with the lowest total cost is assigned
parameters and the capacity restrictions. The yearly firstly. For optimal results optimization algorithms are
holding cost is estimated at 10% of the cost of go- necessary. Given that only four different product-mar-
ods. Margins vary depend on the facilities chosen to ket demands exist, all possible combinations are tes-
Table 3
Cost parameters for supply chain configurations
Supply (ID) 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1
Production (ID) 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2
Market (ID) 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1
Product (ID) 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1
Cost (€/unit) 15 15 16 16 20 21 21 21 22 22 22 23 23 24 25 26

Table 4
Simulation results
Fragmented Vertically segmented Horizontally consolidated Fully integrated
Sales per year
10.25 m€ 10.25 m€ 12.24 m€ 12.24 m€
Yearly transportation, production and holding cost
7.94 m€ 7.94 m€ 9.67 m€ 9.51 m€
Margins per year
2.31 m€ 2.31 m€ 2.56 m€ 2.73 m€
ted at each coordination time point in order to re-

produce APS functionality. The solution that delivers
8. References
BRYNJOLFSSON, E., y HITT, L. (1998). Beyond the Pro-
the lowest overall network cost is selected out of all ductivity Paradox. Communications of the ACM, 41 (8),
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Table 4 summarizes the simulation results. The frag- DOLGUI, A., y PROHON, C. (2007). Supply planning un-
mented and ver tically segmented form basically le- der uncer tainties in MRP environments: A state of the
ar t. Annual Reviews in Control, 31(2), pp. 269-279.
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tisfied by alternative locations. The decision to FROST&SULLIVAN (2007). World Supply Chain Manage-
centralize the ERP system should be based on the ment Software and Services Markets. Report brochure.
coordination cost.The simulation study revealed that GARAVELLI, C. (2003). Flexibility configurations for the
in 43% of all cases, iterative coordination procedu- supply chain management. International Journal of Pro-
res among facilities are necessary.The associated cost duction Economics, 85 (2), p.141.
(human resources) has to be compared with the ex-
penses for the ERP integration project. An increase JONSSON, P.; KJELLSDOTTER, L., y RUDBERG, M. (2007).
Applying advanced planning systems for supply chain
of approximately 0.2 m€ per year can be achieved
planning: Three case studies. International Journal of
by means of horizontally consolidated coordination.
Physical Distribution and Logistics Management, 37 (10),
If an APS system is implemented margins can be fur- pp. 816-834.
ther augmented by 0.2 m€ per year – then techno-
logy investment and reduction in headcount has to JONSSON, P., y MATTSSON, S-A. (2003). The implication
be considered too. of fit between planning environments and manufactu-
ring planning and control methods. International Jour-
nal of Operations and Production Management, 23 (8),
pp. 872-900.
7. Conclusions
JUNG, H.; CHEN, F., y JEONG, B. (2008). Decentralized
In this investigation discrete event simulation has be- supply chain planning framework for third par ty logis-
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and IT instruments have been described. As expec- nary Study of Coordination. ACM Computing Surveys,
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PATTERSON, K.A.; GRIMM, C.M., y CORSI,T.M. (2004). Dif-
wever, par tially centralized forms require less
fusion of supply chain technologies.Transportation Jour-
investment in technology and ERP systems inherent nal, 43 (3), pp. 5-21.
coordination mechanisms cover basic dependencies.
In the current study only one set of network confi- POCHET, Y., y WOLSEY, L.A. (2006). Production Planning
gurations and parameters have been tested. Future Using Mixed Integer Programming. Springer.
research should focus on how variations in the ex- ROESGEN, R. (2007). Analyse der Nutzenpotentiale von
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sesses discrete-event simulation software from a simulation
SIEMENS (2009). Product Lifecycle Management Softwa- optimization perspective. OR/MS Today. Download: http://
re Inc., Plant Simulation. Download: http://www.plm.au- lionhrtpub.com/orms/orms-10-07/paper_simulation.pdf

71

Un procedimiento GRASP para la programación de pedidos

en máquinas paralelas con tiempos de preparación*
A GRASP procedure for scheduling orders on parallel machines
with setup times
Manuel Mateo, Imma Ribas y Ramón Companys
Depar tamento de Organización de Empresas. Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Barcelona.
Universitat Politécnica de Catalunya. Av. Diagonal, 647. 08028 Barcelona.
manel.mateo@upc.edu imma.ribas@upc.edu ramon.companys@upc.edu

Resumen. Se resuelve el problema de programación en un sistema productivo formado por máquinas paralelas di-
ferentes. Cada pedido está compuesto por varios lotes de productos, con sus respectivas cantidades, y una fecha de
vencimiento. Para realizar un cier to tipo de producto, cada máquina tiene un tiempo de preparación dependiente
de la secuencia y un tiempo de proceso. El problema consiste en asignar y programar cada lote en una máquina, mi-
nimizando una función objetivo bicriterio, que considera el retraso medio y el tiempo de permanencia medio por
pedido. Se propone un GRASP con tres reglas para la solución inicial.
Palabras clave: programación, máquinas paralelas, tiempo de preparación, GRASP, multicriterio.
Abstract: A scheduling problem in a production system with different parallel machines is solved. Each order consists
of multiple batches of products, with their amounts, and a due date. For each type of product, each machine has a
setup sequence-dependent time and a processing time. The problem is to assign and schedule each batch of the
orders to one machine, trying to minimize a bicriteria objective function, which considers the mean tardiness and the
mean completion time.The proposed procedure is a GRASP, which proposes three rules for the initial solution.
Key words: scheduling, parallel machines, setup times, GRASP, multicriteria.
pedido en el sistema y el segundo, con la media de

retraso por pedido. Por lo tanto, se ha creído opor-
1. Introducción
Los pedidos que se reciben en muchos entornos in- tuno usar como función objetivo la combinación pon-
dustriales incluyen cantidades de diferentes ar tícu- derada de ambos valores.
los con una fecha de entrega común. Llamaremos a
la pareja (ar tículo, cantidad) línea de pedido, y su tra- Sea l lotes a producir en una de las m máquinas pa-
ducción en producción lote. En este trabajo, se es- ralelas diferentes (j = 1,..., m). Se considera que el lo-
tudia el problema de programación de los producte se fabrica en una única máquina, sin interrupcio-
tos solicitados en máquinas diferentes en paralelo. La nes. La fabricación de cada ar tículo i en la máquina j
medida de eficiencia considerada tiene en cuenta más requiere un tiempo de proceso ui,j y un tiempo de
de un criterio, dado que un planificador generalmente preparación si,j, según la familia a qué per tenezca un
tiene necesidades a veces contrapuestas, en par ti- producto. En consecuencia, un lote l, del ar tículo i,
cular el nivel de stock y el servicio ofrecido a los clien- consume, si es realizado en la máquina j, un tiempo
tes. El primer criterio se puede medir con una me- operatorio pl,j = ui,j*qi,k, siendo qi,k la cantidad de uni-
dia de tiempo de permanencia de los lotes de cada dades del ar tículo i solicitada en el pedido k. Sea K
* Este trabajo se deriva de la par ticipación de sus autores en el proyecto de investigación financiado por el Ministerio Ciencia y Educa-
ción con referencia DPI2007-61371, titulado «Programación de operaciones multicriterio con máquinas paralelas, en varias etapas, sin in-
terrupciones ni almacenajes».

72 M. Mateo, I. Ribas y R. Companys
la car tera de pedidos existente. Para un pedido k se El lote de producto de la familia i requiere una
define: operación cuyo tiempo de proceso en la máqui-
na j es pi,j = ui,j*qi. Se requiere un tiempo de pre-
— Una fecha de entrega dk. paración si si la familia i se fabrica después de lo-
tes per tenecientes a productos de otras familias.
— Un conjunto de líneas L(k) con el producto i si se
pide en el pedido k y la cantidad qi,k solicitada. Además, se establecen las siguientes hipótesis:
Es trivial transformar pedidos en lotes definiendo el — En el instante 0 las máquinas están disponibles y
tiempo de proceso de los lotes y los tiempos de pre- se conocen los pedidos a producir.
paración Sj, para cada máquina. También se supone
conocido el estado inicial de cada máquina función — Se conoce la familia del último producto fabri-
del último ar tículo fabricado (ϕ j). Se considera que cado en la máquina j (ϕ j).
cualquier lote de un pedido se puede empezar a pro-
ducir en el instante 0 y que las máquinas están dis-
ponibles en ese mismo instante. 3. Estado del arte
Dado un programa de fabricación de los lotes se pue- El problema de programación de máquinas paralelas
de determinar, para cada pedido k, Ck = max(l∈L(k))cl y ha sido ampliamente estudiado (Chen & Sin, 1990;
su eventual retraso Tk = max {0; Ck – dk}. Pinedo, 1995). Incluso en los problemas más senci-
llos y siempre que la función de eficiencia no sea ΣCj,
La función objetivo bicriterio considerada [1] trata en cuyo caso el óptimo puede hallarse en un tiem-
de minimizar la suma ponderada del retraso medio po polinómico, se demuestra que son problemas NP-
– –
T y del tiempo de permanencia medio C de los di- hard (Karp, 1972).
ferentes pedidos:
Los problemas de programación de máquinas para-
1 1 lelas se han clasificado tradicionalmente en tres ca-
[MIN] = α  ∑ Tk  + (1− α )  n ∑ Ck  tegorías diferentes (Graham et al., 1979). Sea pi,j el
 
[1]
n k k tiempo de proceso de la pieza o producto j en la má-
quina i: P, para máquinas idénticas: pi,j = pi,j’ para todas
las máquinas j ≠ j’; Q, para máquinas uniformes:
pi,j = ti/vj para todas las máquinas j y un producto i; R,
para máquinas diferentes que no guarden ninguna
2. Formalización del problema
Sea un conjunto M de m máquinas paralelas dife- relación entre ellas. El problema tratado en este tra-
rentes o no relacionadas (j = 1, ..., m). Sea un con- bajo es de la categoría R| |. En términos de comple-
junto N de n familias (i = 1, ..., n). Cada una de las má- jidad, los problemas de máquinas diferentes presen-
quinas pueden tratar todos o un subconjunto de tan mayor dificultad de resolución dentro de la
familias de productos. Así pues, xi,j = 1 indica que la configuración de máquinas paralelas. En Ribas (2007)
máquina i puede producir lotes de la familia j y xi,j = 0, se propone una ampliación de dicha notación en la
en caso contrario. Si la máquina j puede producir lo- que este caso se califica de máquinas en paralelo Ar-
tes de la familia i, se define un tiempo de prepara- bitrarias (A).
ción si,j para iniciar la producción de la familia i si el
anterior lote fabricado era de una familia diferente, Brucker (1998) presenta una serie de casos espe-
y un tiempo de proceso unitario ui,j del producto de ciales de asignación de tareas y secuenciación de má-
la familia i en una máquina j. quinas paralelas: piezas con restricciones de prece-
dencia; piezas con fechas de entrega; tiempos de
Sea un conjunto C de c pedidos (k = 1,…,c) que tie- preparación; y tiempos de transpor te. Algunos estu-
ne la empresa. Para un pedido k se define: dios recientes se han ocupado de la asignación y se-
cuenciación de tareas a gran escala para sistemas de
— Una fecha de entrega dk. fabricación complejos, como el caso real tratado en
Yu et al. (2002). Por ejemplo, Ovacik y Uzsoy (1996)
— El total de líneas de un pedido ak (p = 1,…, ak). desarrollan una clase de métodos heurísticos cono-
cidos como métodos de descomposición. Precisa-
— Para cada línea de pedido, el ar tículo per tenece mente, para este tipo de problemas, se utilizan a me-
a una familia i y la cantidad a fabricar qp unidades. nudo simples heurísticas, como la de Dunstall y Wirth

Un procedimiento GRASP para la programación de pedidos en máquinas paralelas con tiempos de preparación
73
(2005) para máquinas paralelas idénticas, o meta- El GRASP propuesto se compone de dos fases con-
heurísticas, como la búsqueda tabú en Logendran et secutivas: en la primera fase, se determina una solu-
al. (2007), en este caso para máquinas paralelas di- ción inicial; y en la segunda, la fase de mejora, se reali-
ferentes. Los procedimientos exactos son más bien za la búsqueda local en el vecindario de la solución
escasos, basados en esquemas branch-and-bound y inicial.
para problemas de dimensiones reducidas, como en
Rocha et al. (2008). Para empezar, en la primera fase del GRASP, se pro-
pone 3 reglas para la asignación de lotes a máquinas:
En algunos de estos trabajos, los tres últimos citados,
se tiene en cuenta la necesidad de tiempos de pre- — Regla 1: basada en los tiempos de preparación
paración dependientes o no de la máquina. En Allah- (dando preferencia al menor tiempo de prepa-
verdi et al. (2008) se expone una actualización de ración).
una versión anterior (Allahverdi et al., 1999) de pro-
blemas con tiempos de preparación, conveniente- — Regla 2: basada en los tiempos de proceso (dan-
mente clasificados. Según ya planteaba Allahverdi et do preferencia al menor tiempo de proceso, o
al. (1999), los problemas relacionados con las confi- sea regla SPT —Shor test Processing Time—).
guraciones se pueden clasificar teniendo en cuenta:
los conjuntos de familias o no, y la preparación de- — Regla 3: basada en las fechas de entrega (donde
pendiente o independiente de la secuencia. En nues- se dé preferencia a la fecha de entrega más pró-
tro caso los productos a fabricar se agrupan en fa- xima, o sea regla EDD —Earliest Due Date—).
milias y los tiempos de preparación dependen de la
secuencia, o sea que entre dos lotes para productos La determinación de la solución en la primera itera-
de una misma familia no es necesario tiempo de pre- ción, llamada solucion0, se hace siguiendo estricta-
paración y, en cambio, en caso contrario sí. mente la ordenación de lotes considerando cada re-
gla. En el resto de iteraciones, cada solución generada,
La programación de piezas en máquinas paralelas con llamada solucion, se determina introduciendo la ale-
tiempos de preparación dependientes de la secuen- atoriedad en la asignación y no eligiendo necesaria-
cia ha sido tratada desde hace tiempo, aunque a me- mente según el binomio lote-máquina previsible a
nudo para un único criterio y para máquinas parale- priori. A continuación, en cualquiera de ambos casos,
las idénticas como en Lee y Pinedo (1997). se desarrolla la búsqueda local (fase II del algoritmo).
Respecto a la optimización muticriterio, ambos cri- Para la segunda fase del GRASP, se combina un pro-
terios se agregan en una función objetivo com- cedimiento de intercambio entre lotes de una o dis-
puesta F[f(Π), g(Π)], donde Π es el programa eva- tintas máquinas y un procedimiento de inserción de
luado. La mayoría de trabajos publicados abordan un lote en una máquina diferente, que a veces re-
problemas de las categorías P y Q de máquinas pa- quiere una reordenación posterior. En un caso, el nú-
ralelas (por ejemplo, McCormick y Pinedo, 1995). mero de lotes en cada máquina se mantiene, y en el
No obstante, en algunas ocasiones se plantea un otro, varía. El número de iteraciones se fijó en 100.000.
problema de programación similar al tratado aquí,
como en Hall y Potts (2004), pero con una única
máquina y reprogramación con la llegada de nue- Ejemplo
vos pedidos.
En las Tablas 1, 2 y 3 se presentan los datos de un
ejemplar (en el caso de pedidos con una sola línea)
que se utilizará para mostrar la aplicación de las re-
glas de la fase I. Las tres máquinas están preparadas
4. Algoritmo GRASP propuesto
inicialmente para fabricar las familias 4, 7 y 2, res-

pectivamente.
4.1. Estructura general del algoritmo
De acuerdo con la complejidad de resolución para

el tipo de problemas tratado, se ha optado por pro-
cedimientos heurísticos. Entre los diversos procedi-
mientos heurísticos, existen las llamadas metaheu-
4.2. Regla 1: solución basada en los tiempos
rísticas que presentan esquemas estándares de

de preparación
resolución; aquí se define un GRASP (Greedy Ran- La regla 1 se aplica de la siguiente manera. Si se debe
domized Adaptive Search Procedure). fabricar alguna línea de pedido de la familia para la cual

Tabla 1 Tabla 2
Tiempos unitarios de fabricación por máquina y familia Tiempos de preparación por máquina y familia
ui,j 1 2 3 4 5 6 7 8 si,j 1 2 3 4 5 6 7 8
1 1,8 0,7 0,8 0,8 0,5 1,1 — 0,2 1 39 38 21 38 47 41 — 50

2 1,4 1,0 0,1 0,5 1,5 0,6 1,6 0,9 2 23 29 34 43 45 34 48 48
3 0,9 0,5 0,9 1,9 0,5 0,6 1,4 1,3 3 48 30 49 28 49 27 46 42
está preparada alguna de las máquinas, se asigna a és- menor a mayor tiempo de preparación. Se vuelve a
ta. Para el resto de líneas de pedidos, se ordena los tiem- evaluar la función objetivo y en caso de mejor valor,
pos de preparación de los diferentes lotes a fabricar se retiene esta última secuencia como solución ini-
por cada familia aún no asignada y se asigna el lote a la cial. A continuación, se pasa a la fase de mejora local.
máquina que suponga el mínimo tiempo de prepara-
ción. A esta asignación la llamaremos asignación base.
A partir de aquí, para hallar solucion0 en la primera ite- 4.3. Regla 2: solución basada en los tiempos
ración, los lotes se ordenan según la regla EDD dentro de proceso
de cada familia y se evalúa la función objetivo. Después
de esto, se pasa a la fase de mejora local. Para cada lote se busca la máquina que implique la
operación más cor ta, y se asigna a esa máquina. Los
posibles empates se resuelven asignando el lote a la
Ejemplo máquina menos cargada. A esta asignación la llama-
remos asignación base. A par tir de aquí, para hallar
Aplicando la regla bajo un enfoque determinista, la solucion0 en la primera iteración, los lotes se orde-
asignación para la primera solución es: nan de menor a mayor tiempo de proceso y se eva-
lúa la función objetivo. Después de esto, se pasa a la
— Máquina 1: lotes 1, 5, 14 (por ser los tres de la fa- fase de mejora local.
milia 4), 7 y 15 (familia 3).
— Máquina 2: lotes 4,12 (familia 7), 11 (familia 1), 8, Ejemplo

9, 10 (familia 5).
La asignación aplicando la regla bajo un enfoque de-
— Máquina 3: lotes 6,13 (familia 2), 2 (familia 6), 3 terminista da como resultado:
(familia 8).
— Máquina 1: lotes 8, 9,10 (de la familia 5), y 3 (fa-
milia 8).
Aleatoriedad
— Máquina 2: lotes 7,15 (familia 3), y 1, 5, 14 (fami-
Para hallar solución del resto de iteraciones, se par te lia 4).
de la asignación base y se genera una lista que em-
pieza por los lotes asignados a la primera máquina y — Máquina 3: lotes 11 (familia 1), 6, 13 (familia 2), 2
acaban por los de la última. Siguiendo la lista, se se- (familia 6) y 4, 12 (familia 7).
lecciona lote a lote y equiprobablemente se elige una
de las máquinas que puedan realizar la producción de
aquella línea de pedido. Se secuencia tal cual se van Aleatoriedad
asignando lotes y se evalúa la función objetivo. Para
cada máquina se ordena la lista de lotes asignados de A par tir de la asignación base, se genera una lista co-
Tabla 3
Datos de los lotes (líneas de pedido, cantidad, familia y fecha de entrega)
kj 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
di 140 150 160 270 280 210 280 220 220 250 320 180 240 340 220
fi 4 6 8 7 4 2 3 5 5 5 1 7 2 4 3
qi 60 30 80 70 60 30 60 10 50 40 90 100 30 70 60

75
mo en la anterior regla. Lote a lote, y de forma equi- secuenciados. Una herramienta, llamada revolver (Ri-
probable, se les asigna a una máquina que pueda pro- bas, 2007), permite explorar el vecindario al azar. Es-
ducir esa línea de pedido. Se secuencia tal cual se van to se realiza determinando desde qué lote de la se-
asignando lotes y se evalúa la función objetivo. Para cuencia se producen los intercambios (en caso de
cada máquina, se ordena los lotes asignados de me- mover la posición de dos de los lotes, manteniendo
nor a mayor tiempo de proceso. Se vuelve a evaluar el número de lotes por máquina) o las inserciones
la función objetivo y si mejora el valor anterior, se re- (en este caso, puede producirse el desplazamiento
tiene esta última secuencia como solución inicial. Des- de la fabricación de un lote internamente en una má-
pués de esto, se pasa a la fase de mejora local. quina o cambiar de máquina asignada). Con este cam-
bio, situaciones habituales observadas en problemas
de programación (como la tendencia a elegir siem-
pre los mismos vecinos en caso de empate) tienden
a desaparecer.
4.4. Regla 3: solución basada en las fechas
de entrega
En este caso, se ordenan los lotes por fecha de en-

trega, de menor a mayor. Si en algún momento se
pueden evitar preparaciones, se asigna un lote a la
5. Experiencia computacional
máquina correspondiente; también se tiene en cuen- Se ha contrastado la eficiencia de las tres reglas pa-
ta donde durará menos la fabricación y se busca en- ra obtener una solución inicial, usadas en la primera
contrar un equilibrio entre las asignaciones de las dis- fase, mediante una experiencia computacional. En los
tintas máquinas. A esta asignación la llamaremos ejemplares analizados, el número de máquinas m va-
asignación base. Para esta solucion0 de la primera ite- ría entre 3 y 9, el número de pedidos k entre 1 y 14,
ración, se evalúa la función objetivo. Seguidamente, y cada pedido entre 1 y 4 líneas por pedido, lo que
se pasa a la fase de mejora local. implica un mínimo de 15 líneas de pedido y un má-
ximo de 25. El número máximo de familias es de 15.
Ejemplo Se ha trabajado sobre tres conjuntos de 100 ejem-

plares cada uno:
Aplicando la regla bajo un enfoque determinista, la
asignación es la siguiente: — Conjunto (8_3): productos per tenecientes a 8
familias diferentes (i = 1,…,8) a programar en 3
Máquina 1: lotes 1, 8, 15, 4, 7. máquinas paralelas independientes (j = 1,2,3).
Máquina 2: lotes 3, 12, 9, 10, 11. — Conjunto (12_6): caso de productos per tene-
cientes a 12 familias diferentes (i = 1,…,12) a pro-
Máquina 3: lotes 2, 6, 13, 5, 14. gramar en 6 máquinas paralelas independientes
(j = 1,…,6).
Aleatoriedad — Conjunto (15_9): caso de productos per tene-

cientes a 15 familias diferentes (i = 1,…,15) a pro-
A par tir de la asignación base, se elige lote a lote al gramar en 9 máquinas paralelas independientes
azar ; si el lote corresponde a la familia para la cual (j = 1,…,9).
está preparada una máquina, se asigna inmediata-
mente, y si no, se asigna al azar entre la máquina que El diseño de los ejemplares se basó en los cuatro si-
minimice su tiempo de preparación o de proceso. En guientes parámetros:
este último caso, se elige la máquina que equilibre el
número de lotes asignados por máquina. Se secuen- — Los tiempos de proceso por familia ui,j son valo-
cia tal cual se van asignando lotes y se evalúa la fun- res que se distribuyen según una ley uniforme en
ción objetivo. Después de esto, se pasa a la fase de [0,1;2], redondeados a un decimal.
mejora local.
— Los tiempos de preparación s i,j son valores en-
teros, determinados a par tir de una distribución
4.5. Fase II, búsqueda local uniforme [20;50].
En este caso, se selecciona al azar uno de los lotes — Las fechas de entrega se distribuyen uniforme-

mente entre [dmin, dmax], donde d max = λ 2fv; la función objetivo, en cada uno de ambos supuestos.
dmin = λ 1fv; λ1 = 0,3; λ2 = 0,9 y fv es una estima-
ción del makespan. Como se observa en la Tabla 4, la regla 3 basada en
las fechas de entrega es la más eficiente, ya que con-
— Las cantidades a fabricar por línea de pedido es- duce, para cualquier colección y valor de α, un mayor
tán uniformemente distribuidas en el inter valo número de veces a la mejor solución (casi siempre por
[10; 100], siempre en valores múltiplos de 10. encima del 75% de veces). Esta supremacía se mani-
fiesta aún más para los ejemplares de mayor dimen-
Tanto la familia para la cual cada máquina se encuen- sión y valores de α = 0,5 y α = 0, en cuyo caso las otras
tra disponible inicialmente como las familias de las lí- reglas no llegan al 10% y R3 sobrepasa
neas de pedido se determinan de manera aleatoria el 90%.
sobre la distribución uniforme [1; n].
En cambio, si se analiza el segundo supuesto (Tabla 5),
Las pruebas fueron efectuadas en un PentiumV Quad la regla 3 ya no se ha demostrado mejor en todos los
con 2 Gb RAM y procesador 2,4 GHz para los tres casos. En una situación (α = 1 para la colección 12_6),
conjuntos de instancias. Se ha realizado un mínimo de la regla 1 consigue globalmente mejores resultados,
tres réplicas por cada conjunto de instancias, valor de aunque la regla 3 se sitúa en segundo lugar, no lejos
α y regla. de la primera. Se observa como en este caso (α = 1
para la colección 12_6) las diferencias entre reglas han
disminuido y el número de mejores soluciones según
reglas está prácticamente igualado (85, 80 y 82 res-
6. Análisis de los resultados
La ejecución del algoritmo se ha realizado para dos pectivamente).

supuestos:
Además, de considerar estos valores en porcentaje de
1. En primer lugar, se estudia la situación en que ca- veces que se alcanza la mejor solución, también pue-
da pedido está formado por una única línea, con de evaluar la desviación sobre éste. Para ello se cal-
lo cual el número de lotes y pedidos coinciden. cula:
2. Después, se pasa a estudiar la situación en que ca- Alg− Best

da pedido puede estar formado por más de una x= *100 [2]
Best
línea.
siendo Alg el valor de la función objetivo para la so-
En las siguientes tablas (Tabla 4 y Tabla 5) se compara lución dada por un cier to algoritmo y Best el valor
el porcentaje de ejemplares de cada conjunto que al- de la mejor solución hallada.
canzan en media el mejor resultado, valor mínimo de
Tabla 4
Porcentaje de ejemplares en que se alcanza la mejor solución, por colección y α (1 línea por pedido)
α=1 α = 0,5 α=0

fam_maq
R1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3
8_3 59 56 82 35 54 74 34 44 74
12_6 43 49 77 15 21 87 9 18 84
15_9 24 25 75 5 4 93 3 4 95
Tabla 5
Porcentaje de ejemplares en que se alcanza la mejor solución, por colección y α (más de 1 línea por pedido)
α=1 α = 0,5 α=0

fam_maq
R1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3
8_3 82 78 85 41 40 59 37 40 52
12_6 85 80 82 49 34 58 36 26 59
15_9 55 51 76 32 28 71 26 23 76

77
Tabla 6
Valor medio de x por colección y α (1 línea por pedido)
α=1 α = 0,5 α=0

fam_maq
R1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3
8_3 62,24 70,22 12,07 11,38 12,88 0,53 11,06 12,50 0,41
12_6 76,90 61,90 28,24 21,09 23,18 0,36 20,54 21,99 0,27
15_9 96,37 92,78 14,26 26,88 30,30 0,21 26,40 29,48 0,12
Tabla 7
Valor medio de x por colección y α (más de 1 línea por pedido)
α=1 α = 0,5 α=0

fam_maq
R1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3
8_3 17,13 6,34 5,69 6,20 6,55 1,34 5,97 6,22 1,08
12_6 24,81 10,98 8,27 3,62 11,06 2,60 9,43 10,34 2,06
15_9 38,35 29,54 9,78 11,15 11,32 2,09 10,86 11,03 0,98
En la Tabla 6 y Tabla 7 (para ambos supuestos) se En definitiva, la regla 3, basada en la ordenación EDD
compara el valor medio de x de cada colección ba- de los lotes para su programación, proporciona me-
sado en el mejor resultado, valor mínimo de la fun- jores resultados haya una línea de pedido o varias e
ción objetivo. independientemente del peso de cada uno de los
dos criterios.
Observando las Tablas 6 y 7, la regla 3 es la que siem-
pre presenta mejores resultados, tanto en un su-
puesto como en el otro. Esto indica que, aunque con 7. Conclusiones
esta regla no se obtenga la mejor solución, el valor
de la función objetivo alcanzado no se aleja del de la En el presente ar tículo se ha presentado un proce-
mejor solución. Además, para más de una línea por dimiento tipo GRASP para la programación de má-
pedido (Tabla 7) el valor x de la desviación disminu- quinas paralelas diferentes, considerando tiempos de
ye cuanto menor es α. Estas diferencias también son preparación y con un objetivo bicriterio que pon-
apreciables si se muestra los gráficos de las mejores dera el retraso medio y el tiempo medio de perma-
soluciones partiendo de cada una de las reglas (Fig. 1). nencia. La regla utilizada que en la determinación de
la solución ha dado mejores resultados con diferen-
Es de destacar que en caso de una línea por pedido, cia ha sido la que se basa en una ordenación EDD.
el valor x está por debajo de 1 para valores de α = 0,5
y α = 0. En cambio, en caso de más de una línea por En futuras investigaciones, se prevé el estudio de las
pedido, para los mismos valores de α, x es un poco respuestas del algoritmo a otras funciones bicriterio,
superior y se encuentra entre 0,98 y 2,60. en el caso de múltiples lotes por pedido. Así pues,
Figura 1
Mejores soluciones según cada regla para la colección 12_6 con α = 1 y α = 0, en caso de más de una línea por pedido
20 100
15 80
60
10
40
5
20
0 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97
Regla 1 Regla 2 Regla 3

además de los resultados basados en los valores me- plexity of Computer Computations. New York: Plenum.
dios —ΣT, ΣC—, puede evaluarse los resultados ba- pp. 85-103.
sados en los valores máximos —Tmax, Cmax—. Los LEE,Y.H., y PINEDO, M. (1997). Scheduling jobs on para-
procedimientos también pueden ser más eficientes, llel machines with sequence dependent setup times,
en especial el tratamiento de los retrasos, con el de- European Journal of Operational Research, 100, pp.
sarrollo de cotas ajustadas. 464-474.
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blems in R.E. Miller and J. W. Thatcher (editors). Com- on Scheduling and Logistics, 34 (11), pp. 921-931.

79

Using greedy clustering method to solve capacitated

location-routing problem
Uso de un método de agrupamiento ávido para la resolución del problema
de localización y rutas con capacidad limitadas
Rashed Sahraeian1 y Ali Nadizadeh2
1
Assistant Professor of Industrial Engineering. Depar tment of Industrial Engineering. Shahed University. Tehran. Iran.
2
Master Student of Industrial Engineering. Depar tment of Industrial Engineering. Shahed University. Tehran. Iran.
sahraeian@shahed.ac.ir nadizadeh@shahed.ac.ir

Abstract. Location-Routing Problem (LRP) is related to logistics system of supply chain. In LRP, aims are facility location
problem and vehicle routing problem that are considered simultaneously. As shown in recent researches, the costs
in distribution systems may be excessive if routes are ignored when locating depots. In this paper, a heuristic method
in four phases is developed to solve Capacitated Location-Routing Problem (CLRP). In phase 1, the customers are
clustered according to greedy search method. Second phase, chooses the proper depots among candidates to be
established. Third phase, allocates the clusters to depots. In final phase, Ant Colony System (ACS) is used for routing
among depots and customers. The experimental results show the efficiency of our approach.
Key words: capacitated location-routing problem, greedy search method, ant colony system.
Resumen. El problema de localización-rutas (LRP) se relaciona con el sistema logístico de la cadena de suministro. El
propósito del LRP consiste en considerar simultáneamente el problema de localización de instalaciones (FL) y el pro-
blema de rutas de vehículos (VRP). Recientes investigaciones demuestran que los costes en los sistemas de distri-
bución pueden resultar excesivos si las rutas se ignoran cuando se realiza la localización de almacenes. En este ar tí-
culo se desarrolla un método heurístico en cuatro fases para la resolución del problema de localización y rutas con
capacidades limitadas (CLRP). En la fase 1, los clientes se agrupan según el método de búsqueda de un algoritmo ávi-
do (greedy search method). En la fase 2 se seleccionan los almacenes apropiados de entre el grupo de candidatos. La
fase 3 asigna los agrupamientos de clientes a los almacenes y, en la fase final, se usa un sistema de Colonias de Hor-
migas (ACS) para establecer la ruta entre los almacenes y los clientes. Los resultados experimentales demuestran la
eficiencia de este enfoque.
Palabras clave: problema de localización-ruta con capacidades limitadas (CLRP),método de búsqueda ávido, sistema
de colonias de hormigas.
For the first time, Maranzana (1964, p.2 16) points

out that: «the location of factories, warehouses and
1. Introduction
Location-routing problem is usually related to distri- supply points in general ... is often influenced by trans-
bution systems and supporting supply chain.This propor t costs.» (Researchers consider this paper as the
blem is so impor tant and valuable for supply chains first publication on the LRP). Rand (1976), and Salhi
that delivery goods to customers on time is of pri- and Rand (1989) showed that separating depot lo-
mary objective of every manager in a company. LRP cation problem and vehicle routing problem may fa-
has many applications in various fields such as: health, ce some suboptimal answers.
military and communications.The main interest about
LRP is when customers demand is permanent (like Nagy and Salhi (2007) presented a review of early
collecting garbage) or when the depots are tempo- works on LRP and summarizes the different types of
rary (like demand in different seasons) (see Prodhon, formulations, solution methods and problems with
2007). non-standard hierarchical structure of work publis-

80 R. Sahraeian y A. Nadizadeh
hed prior to 2007. Min et al. ,1998 mentioned in their section 4, shows the computational results. Finally, in
survey, most early published papers considered ei- section 5, the conclusion has been presented.
ther capacitated routes or capacitated depots, but
not both (see Lapor te et al. ,1988; Chien, 1993; Sri-
vastava, 1993). P2. Problem definition and description
of heuristic method
In CLRP, the situation is that demand and supply
points are given on the plane. Customers’ demands Capacitated location-routing problem is about deli-
are given according to previous patterns and data. vering the goods from depot centers to customers.
The capacity and ability of keeping the goods are Hypotheses and aims of the problem are as follows:
determined from candidate depot centers. The ve-
hicles transfer the goods with specific capacity and
type from depots to the customers and then return Hypotheses
to related centers. The aim is to determine opti-
mum depot centers and also to provide and distri- — Demand and supply points are given on the plane.
bute the goods from depots to the customers. The-
se two aims are together main goals of the problem. — Each customer’s demands and the capacity of ke-
Because of capacitated location-routing problem is eping the goods in depots are specific.
of NP-hard and its solution’s times is long (see Sri-
— The capacity of the vehicles is specific.
vastava, 1986), mainly heuristic or metaheuristic me-
thods are used to solve it. Presented heuristic me- — The vehicles are homogeneous and refer to the
thods are usually divided into four groups: depot after transferring goods.
Sequential Method, Clustering Method, Iterative Me-
thod and Hierarchical Method. — Each customer must receive service just from one
depot.
Tuzun and Burke (1999) introduced a two-phase ap-
proach that coordinates two Tabu Search (TS) me-
chanisms: one searching for a good facility configu-
ration, and the other a good routing that corresponds
Aims
to that configuration. Albareda-Sambola et al. (2005) — Determining optimum depot centers.

developed a two-phase Tabu Search (TS) heuristic
for the LRP with one single route per capacitated — Establishing tour of vehicle between depot and
open depot. The two phases consist of an improve- customers.
ment that optimizes the routes and a Permutation
that modifies the set of open depots. To solve the Total cost of locating depots (fixed cost of depots)
CLRP, a cluster analysis based on sequential heuris- and routing are measuring criteria which must be mi-
tic that uses simple procedures was presented by Ba- nimized. This paper presents a method for solving
rreto et al. (2007). Moreover, four grouping techni- CLRP which use minimum number of vehicles (mi-
ques (hierarchical and non hierarchical) and six nimum number of clusters) and minimum number of
proximity measures were used to obtain several ver- depots. This can be considered as the aim of LRP.
sions of the heuristic.
The main body of presented heuristic method de-
In this paper, a heuristic method is presented to sol- termines clusters of customer. In phase 1, to cluster
ve CLRP which includes four phases. firstly, the cus- customers, greedy search method is used to find the
tomers are clustered according to greedy search me- nearest city to existing city (as form tour in travelling
thod. Phase 2, choose the proper depots among salesman problem).To form clusters of customer, to-
candidates to be established. Phase 3, allocates the tal customers’ demands of each cluster must be less
clusters to depots. In phase 4, ant colony system is than or equal to the vehicle capacity (Fig. 1.a).
applied for routing among depots and customers.
In phase 2, each cluster’s gravity center (gravity cen-
The remainder of this paper is organized as follows: ter of the customers of each cluster) is calculated.
Section 2 describes definition of capacitated location- Cluster’s gravity center is used as the representative
routing problem, phases of heuristic methods with of the cluster to choose depot or depots. To choose
graphic figures. In the section 3, the details of each depots for opening, facility location problem among
phase are explained and its algorithms are presented. candidate depots and gravity center are solved. In

Using greedy clustering method to solve capacitated location-routing problem 81
Figura 1
a) Clustering customers. b) Determining gravity centers of clusters and choosing proper depots.
c) Allocating clusters to depots. d) Forming tour between depots and customers
a) b)
Customer
Customer Depoth not opened

Depoth
Gravity center
Depoth opened
c) d)
Customer
Customer
Depoth not opened Depoth not opened
Gravity center Depoth opened
Route of vehicle
Depoth opened
Assighment cluster
to depot
this phase, the minimum number of depots are ope- city of the vehicle, it enters the cluster and then
ned to satisfy all customers’ demands (Fig. 1.b). In among the remained customers (who does not ha-
phase 3, clusters are allocated to open depots ac- ve any cluster), one who has the closest gap with the
cording to distance and capacity of depots (Fig. 1.c). second customer is chosen. If its demand and total
At last, in phase 4, Ant colony system forms a suita- customers’ demands are less than the capacity of the
ble tour between each cluster and depot (Fig. 1.d). vehicle, it enters the cluster. This process continues
until all customers are clustered. Adding customers
to each cluster is stopped if:
1. Total customers’ demands are more than the ca-

3. Details and algorithm of heuristic
pacity of the vehicle because of the close gap of

method
the last customer of the cluster. In this condi-

tion, the capacity of the vehicle is deducted from
3.1. Clustering customers
In phase 1, customers are categorized in clusters. Each total customers’ demands. The acquired amount
vehicle has to ser vice one cluster. Therefore, total is the remaining capacity of the cluster through
customers’ demands of each cluster must be less than which a list of customers who have demands in
or equal to the capacity of the vehicle.To cluster cus- this boundary and are able to enter the cluster,
tomers, greedy search method has been used to cho- are achieved. The reason of providing the list is
ose the city in Traveling Salesman Problem (TSP). that we can use maximum capacity of the vehi-
cle. So this heuristic method uses minimum
Method of clustering is that one customer is chosen number of vehicles (or minimum number of
randomly and enters the cluster.To enter the second clusters). According to this list, the customer
customer, it should have the closest gap with the first who has the closest gap with the last one en-
one. Then the demands of the first and second cus- ters the cluster. This process continues until the
tomer are calculated and if being less than the capa- customers can’t enter the cluster because of fi-

lling the capacity of vehicle or because of the ting depots (deleting selected depot), facility location
following reason. problem is again solved. Phase 2 stops when the last
depot can cover all customers’ demands. So, this me-
2. When members number of each cluster reaches thod always establishes minimum number of depots.
to specific number, no one can enter the cluster
while the cluster can accept the next customer.
This condition has been used and causes the
concentration of customers not to be more than
3.3. Allocating cluster to depot
other clusters and affects choosing depot in the Third phase allocates the clusters to the depots. By
next phase and final solution. Determining the allocating cluster to depot, the vehicle must move
maximum number of members of clusters is ac- from that depot and service to customers’ demands
cording to trial and error method. and again return to the depot. Each depot can ser-
vice some clusters based on its capacity. In this pha-
se, among the opened depots, the any cluster allo-
cates to a depot which has the closest gap with its
gravity center. Also, the depot accepts the clusters
3.2. Choosing depots
After forming the cluster in phase I, the gravity cen- according to its capacity. When the capacity of the
ter of each cluster is calculated based on Eq. [1] to depot is full, allocating the cluster is stopped and ano-
be used as the representative of each cluster to cho- ther opened depot is used according to closeness of
ose proper depots among different candidates: gravity center to the depot. This method continues
until all clusters allocate to depots.
(
(x(I),Y(I)) = ——— , ———
Σ i∈Ixi
nI
Σ i∈Iyi
nI
) [1]
Parameter definition:
3.4. Routing
According to phase 3, there are some special clus-

(X(I),Y(I)) = Gravity center of Ith cluster ters for each depot to be serviced. Vehicles (equal
= ith customer of cluster I to allocated clusters) are also ready to star t move-
= Number of customers in Ith cluster
i
ment from depot and after servicing to customers
(xi,yi) = Coordinates of ith customer
nI
return to the depot. Each vehicle is responsible for
one cluster. To get the best tour of the vehicle, Tra-
By defining the gravity center of each depot, we can veling salesman problem is solved through ant co-
star t choosing depots among the candidates. Using lony system.
single facility location problem (SFLP), the depot is
chosen. In SFLP, a depot is chosen which has the mi- Ant colony system (ACS) is referred to ants’ treat-
nimum sum of distances with gravity centers.The dis- ment to find food. The ants spread a material which
tances are calculated as Euclidean distance. SFLP is is called pheromone and put it on their way so that
in Eq. [2]. other ants can pass. The pheromone of shor ter rou-
te increases and therefore, more ants move from that
In Eq. (2), (x *, y *) is coordinates of selected depot way. You can study more about ACS in Dorigo et al.
among candidates: (1996). Heuristic parameters of ACS algorithm have
been considered as α = 1, β= 5 and ρ = 0,65.
(x*,y*) : Min wi = Σ mi=1[(xi – ai)2 + (yj – bi)2]1/2
for j = 1,…,n [2]
According to phases, steps of proposed heuristic me-
thod for solving the CLRP is represented as follow:
Parameter definition:
= Cost of opening of jth candidate depot Phase 0: Entering data

(xj,yj) = Depot coordinates of jth candidate
wj
(ai,bi) = Coordinates of gravity center of ith cluster Receive customers’ coordinate and save it in list A.
= Number of clusters Receive coordinate of candidate depot and save it in
= Number of candidate depots list D. Receive maximum number of customers in
m
each cluster and save in N. Save sum of customers’

n
If selected depots can cover the customers’ demands, demands in Sum. Set iteration equal to zero and q
phase 2 will be stopped. Otherwise, through upda- equal to number of algorithm iterations.

f) If list A is empty, go to phase 2. Otherwise,

i ← i + 1, de = 0 and C=0, then go to step a.
Phase 1: clustering customers
a) Select randomly a customer in list A and enter

it in cluster i. Remove this added customer from
list A. Phase 2: Choosing depots
b) Save the new customer’s demand of the cluster Set the Location Cost equal to zero.
in de.
a) For clusters of list M, save the gravity center of
c) Calculate the distance among the remained cus- i inside G(i).
tomers of list A with the last customer of the
cluster i (according to their entrance) based on b) According to Euclidean distance, calculate the
Euclidean distance. sum of distances of each depot inside list D with
gravity center of clusters G(i). (Location pro-
d) Choose the customer who is closer to the last cus- blem)
tomer of the cluster i and add its demand to de.
c) Save the depot which has minimum sum of dis-
e) If de is less than the capacity of the vehicle and tances with gravity centers, inside list to be ope-
number of the customers of the cluster i is less ned and remove it from list D. Add the fixed cost
than N, go to step e.1, otherwise deduct the de- of opening the mentioned depot to Location Cost.
mand of the last customer that added to cluster
i from de and go to step e.2. d) If sum is less than or equal to total capacity of
depots inside list M’, go to phase 3, otherwise,
e.1) Enter the selected customer to the cluster go to step b.
i and remove it from list A. go to step c.
e.2) Deduct the capacity of the vehicle from de Phase 3: allocating cluster to depot
and save it in Re.
Set F equal to zero.
e.2.1) Choose the customers who have
demands less than or equal to Re a) Choose the first opened depot from list M’ and
from list A and save them in list C. save it in O.
e.2.2) If list C is empty, enter the cluster b) For clusters of list M, Calculate the distance of
i in list M and go to step f, other- gravity centers with depot O.
wise, go to step e.2.3.
c) Save the cluster which has the least distance with
e.2.3) From the list C, choose the cus- depot O in J and do the following:
tomer which is closer (by Eucli-
dean distance) to final customer c.1) Calculate total customers’ demands insi-
of the cluster i and add his de- de the cluster J and add to F.
mand to de.
c.2) If F is less than the capacity of depot O, go
e.2.4) If de is more than the capacity of to step c.3, otherwise, go to step e.
the vehicle or the number of the
customers of the cluster i is mo- c.3) Add the depot coordinate to the cluster
re than N, go to step e.2.5, other- J for touring, remove the cluster J from list
wise, go to step e.2.6. M and enter the list M’. Go to step d.
e.2.5) Stop adding customer to the clus- d) If list M is empty, go to phase 4. Otherwise, go
ter i and enter cluster i to list M. to step b.
Go to step f.
e) Remove depot O from list M’ and choose the
e.2.6) Enter the selected customer to next depot (according to their opening) from
the cluster i and remove it from list M’ and save inside O. Set F equal to zero and
list C and then go to step e.2.3. go to step b.

Phase 4: Routing In first column of Table 1, some examples with number

of customers and candidate depots are presented by
Set the Tour Cost equal to zero. researches. Second column shows the capacity of the
vehicle. The best solutions for these problems are in
a) Choose a cluster from list M’ and solve TSP using column 3 and the results of proposed heuristic me-
ACS to find the best tours among depot and cus- thod are represented in for th column. Fifth column
tomers. shows also the quality of the obtained solution as
percent of deviation from best exiting solutions. It is
b) Add the ACS result to Tour Cost and remove the (fHeuristic – fBKS) × 100
mentioned cluster from M’. calculated as ——————————— % that fHeuristic
fBKS
c) If list M’ is empty, do Location Cost + Tour Cost → is the best solution cost obtained by the proposed
Total Cost and go to step d. otherwise go to step heuristic method and fBKS denotes the cost of the best
known solution. In sixth column, number of required
depots are given for each problem. The presented
a.
d) If Total Cost < Best Cost then replace Best Cost heuristic method establishes the minimum depots.
[ ]
= Total Cost. Go to step e The minimum number of depots can be calculated
e) Do iteration + 1 → iteration. If iteration = < q go through Num Of Dep = — — in which R is the ca-
D
to first phase, otherwise stop the algorithm.

R
pacity of depot and D is the total demands of cus-
tomers. [ ] is smallest integer number of greater than
—— . Number of necessar y vehicles and maximum

4. Computational results D
In this section, computational tests are carried out

R
members of clusters of each problem are observed
on 11 standard instances (CLRP) of the literature1. in column 7.The proposed heuristic method uses mi-
Table 1 summarizes the results of the computational nimum number of vehicles (number of clusters). Mi-
[ ]
experiments. To consider efficiency of the presented nimum number of vehicles can be calculated through
heuristic method, its results are compared to Barre-
to et al. (2007) and Marinakis and Marinaki (2008). Num Of Veh = — — in which r is the capacity of the
D
results. The whole algorithm of heuristic method is R
coded in MATLAB 7.0.4 and a system with Intel(R) vehicle. Column 8 shows the required average time
Core (TM) Duo CPU T2450 2.00 GHZ is used to to get the answer. Proposed heuristic method, has im
perform the program.
Tabla 1
Computational results of heuristic method on test problems
Num.
Num. of veh.
Veh. Heuristic Quality CPU
CLRP instance BKS of (maximum
cap. method (%) (min)
dep. members
of clusters)
Christofides69-50_5 160 582.7 582.7 0.00 1 5 (11) 2.11

Christofides69-75_10 140 886.3 886.3 0.00 1 10 (8) 3.60
Christofides69-100_10 200 889.4 889.4 0.00 1 8 (13) 5.98
Gaskell67-21_5 6,000 432.7
Gaskell67-22_5 4,500 587.9 591.5 +0.61 1 3 (14) 0.91
427.7 –1.16 2 4 (7) 0.12
Gaskell67-29_5 4,500 512.1 522.4 +2.01 1 3 (16) 0.82

Gaskell67-32_5 8,000 570.5
Gaskell67-32_5 11,000 510.9
567.2 –0.58 1 4 (11) 1.21
Gaskell67-36_5 250 470.7

504.3* –1.29 1 3 (13) 1.00
Perl83-12_2 140 204 205.3 +0.64 1 2 (6) 0.03

469.2 –0.32 1 4 (9) 1.43
Perl83-55_15 120 1,127.1 1,183.1 +4.97 3 10 (6) 2.91
1
Instances are available in http://sweet.ua.pt/~iscf143/_private/SergioBarretoHomePage.htm

proved 4 answers of standard problems. The bold BARRETO, S.; FERREIRA, C., y PAIXAO, J. (2007). Using
numbers in table 1 indicate the best deviation found. clustering analysis in a capacitated location-routing pro-
One answer which is marked with an asterisk, has re- blem. European Journal of Operational Research, 179,
ached the lower bound. 4 answers have not been pp. 968-977.
changed and 3 problems had also worse answers. Our CHIEN, T.W. (1993). Heuristic procedures for practical-si-
researches show that the kind of clustering in the pre- zed uncapacitated location-capacitated routing pro-
sented heuristic method is more efficient for some blems. Decision Sciences, 24, pp. 995-1021.
problems and improves the answers. It is inefficient or
DORIGO, M.; MANIEZZO, V., y COLORNI, A. (1996). The
ineffective for some others. On the whole, the quality
Ant System: Optimization by a colony of cooperating
and the time of answers of the method are effective
agents. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cyber-
and considerable. netics-Par t B, 26 (1), pp. 1-13
LAPORTE, G.; NOBERT, Y., y TAILLEFER, S. (1988). Solving

5. Conclusion a family of multi-depot vehicle routing and location-rou-
ting problems. Transpor tation Science, 22, pp. 161-172.
In this paper, based on importance of logistic systems
and supporting supply chain, a new method was pre- MARANZANA, F.E. (1964). On the location of supply
points to minimize transpor t costs. Operational Rese-
sented for capacitated location-routing problem. The
arch Quar terly, 15, pp. 261-270.
aim of CLRP is that while considering problem hypo-
theses, proper depots are established and the opti- MARINAKIS, Y., y MARINAKI, M. (2008). A bilevel genetic
mum tour of vehicles is formed. The evaluation crite- algorithm for a real life location routing problem. Inter-
rion of this goal is costs of depot location and vehicle national Journal of Logistics Research and Applications,
routes which must be minimized. The presented heu- 11 (1), pp. 49-65.
ristic method of the paper uses minimum number of MIN, H.; JAYARAMAN, V., y SRIVASTAVA, R. (1998). Com-
vehicles and depots to solve the problem which can bined location-routing problems: A synthesis and futu-
be considered as the aim in such problems. The heu- re research directions. European Journal of Operatio-
ristic method is presented based on 4 phases: in pha- nal Research, 108, pp. 1-15.
se 1 of the algorithm, the customers are clustered ac-
cording to greedy search method. Phase 2 determines NAGY, G., y SALHI, S. (2007). Invited Review Location-rou-
ting: Issues, models and methods. European Journal of
the place of establishing depots, according to gravity
Operational Research, 177, pp. 649-672.
center of clusters. In phase 3, clusters of customers
are allocated to opened depots according to distan- PRODHON, C. (2007). Solving the capacitated location-
ce and capacity of the depot. Finally, phase 4 using ACS, routing problem. A Quarterly Journal of Operations Re-
finds proper tour between depot and allocated clus- search, 5 (4), pp. 339-342.
ters. The results showed that suggested method in RAND, G.K. (1976). Methodological choices in depot lo-
comparison to other methods, is more efficient both cation studies. Operational Research Quar terly, 27, pp.
for answers’ quality and solution time. Answers of 4 241-249.
standard problems improved, 4 ones did not change
and 3 ones had worse answers. The consideration SALHI, S., y RAND, G.K. (1989). The effect of ignoring rou-
show that the reason of worsening these 3 answers tes when locating depots. European Journal of Opera-
tional Research, 39, pp. 150-156.
is the represented method of clustering. In future re-
searches, we can use more effective methods of cus- SRIVASTAVA, R. (1993). Alternate solution procedures for
tomers clustering. the location-routing problem. Omega, 21, pp. 497-506.
SRIVASTAVA, R. (1986). Algorithms for Solving the Loca-

tion-Routing Problem, PhD dissertation, Ohio State Uni-
versity.
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bined location routing problem. Computers and Ope- approach to the location routing problem. European
rations Research, 32, pp. 407-428. Journal of Operational Research, 116, pp. 87-89.

86

Valoración multicriterio de empresas:

una aplicación al sector bodeguero español

Firm multicriteria valuation:
an application to the Spanish wine producer firms
Ester Guijarro1 y Francisco Guijarro2
1
Depar tamento de Organización de Empresas. Universidad Politécnica de Valencia
2
Depar tamento de Economía y Ciencias Sociales. Universidad Politécnica de Valencia

Resumen. Los modelos de valoración tradicionales adolecen de cier tos inconvenientes que dificultan su utilización
en la práctica. Entre ellos podemos citar la elevada cantidad de información que necesitan, y la imposibilidad de in-
tegrar en el proceso información de naturaleza estrictamente cualitativa. La valoración multicriterio permite abor-
dar ambas cuestiones. Este trabajo propone la aplicación de dicha metodología para la valoración de empresas, de-
sarrollando un caso de estudio en el que se valora una empresa bodeguera: Viñas del Vero. Los resultados obtenidos
permiten validar su utilización en el ámbito de la valoración de empresas, aunque dejan margen para la mejora en
futuras líneas de investigación.
Palabras clave: valoración multicriterio, valoración de empresas bodegueras, AHP.
Abstract.Traditional valuation models have several drawbacks that make difficult its professional use. They are very
intensive in information requirements, and cannot handle with qualitative information. Multicriteria valuation overcomes
these problems. This work proposes the application of Muticriteria methodology to firm valuation, and presents a
case study on a well-known Spanish wine producer : Viñas del Vero. The results suppor t the use of this methodology
in firm valuation, although future research lines could still improve our approach.
Key words: multicriteria valuation, wine producer firms valuation, AHP.
En este trabajo se presenta la aplicación de un mé-

todo de valoración aparecido recientemente en la li-
1. Introducción
Muchas son las ocasiones en las que es necesario cal- teratura académica, basado en la conocida técnica
cular el valor de una empresa, entre otras, en los pro- multicriterio AHP, que permite superar estos incon-
cesos de fusiones, escisiones, adquisiciones, salidas a venientes y estimar el valor de una empresa en si-
bolsa o análisis de inversiones (García et al., 2008). tuaciones de escasa información y presencia de va-
Tradicionalmente, se han utilizado dos tipos de mé- riables cualitativas con relevancia valorativa.
todos de valoración: los comparativos y los basados
en actualización de rentas (Aznar et al., 2007). Pero
la utilización de estos métodos en la práctica puede 2. El proceso analítico jerárquico
encontrarse con algunas limitaciones, pues son po-
cas las ocasiones en las que se dispone de toda la in- El proceso analítico jerárquico (AHP) es una técnica
formación necesaria (Aznar y Guijarro, 2007; Aznar, multicriterio discreta propuesta por Saaty (1980) que,
Guijarro y Moreno, 2008). Además, estas metodolo- en situaciones con múltiples escenarios, actores y cri-
gías han sido diseñadas con la restricción de utilizar terios, permite obtener las prioridades asociadas a las
exclusivamente información de carácter cuantitativo, alternativas comparadas (Saaty, 1994; Moreno-Jimé-
descar tando cualquier variable cualitativa aún en el nez et al., 1999; Moreno-Jiménez, 2002). En un con-
caso de que fuera relevante: expectativas futuras, texto con múltiples criterios, AHP descompone un
equipo humano, presencia internacional, posiciona- problema de toma de decisiones a través de una je-
miento comercial, etc. rarquía conformada por varios niveles que se relacio-

Valoración multicriterio de empresas: una aplicación al sector bodeguero español 87
nan entre sí de forma unidireccional. En el nivel infe- reducido. Justamente éste es el caso de las empresas
rior se sitúan las alternativas que representan el con- bodegueras españolas, donde si bien existe una larga
junto de soluciones posibles sobre las cuales el deci- tradición y un número considerable de compañías, no
sor deberá tomar su decisión. En los niveles menos cierto es que han sido pocas las que han co-
intermedios se localizan los criterios y subcriterios tan- menzado a cotizar en el mercado bursátil. En defini-
gibles y/o intangibles que contribuyen a la meta y res- tiva, no contamos con un número significativo de em-
pecto a los cuales se evalúan las alternativas. En el ni- presas con valor conocido (capitalización bursátil) a
vel superior se sitúa el objetivo o meta del problema efectos de comparación. En esta situación, se hace in-
de decisión (goal), que consistirá en seleccionar, de en- viable la aplicación de otras metodologías, como la
tre el conjunto de alternativas posibles, la que contri- valoración mediante análisis de regresión o la valo-
buya en mayor medida a la consecución de la meta. ración analógico-bursátil (Moya, 1995, 1996; García
Una vez estructurada la jerarquía, se realizan compa- et al., 2008), intensivas en el número de comparables
raciones pareadas entre los elementos de cada nivel y variables explicativas del valor.
para determinar los pesos o importancia global de las
alternativas del nivel inferior respecto del objetivo de Con la intención se superar estas desventajas de los
nivel superior, a través de un procedimiento de agre- métodos tradicionales utilizados en la valoración em-
gación de tipo aditivo (Aznar et al., 2007). presarial, se propone la aplicación de una metodo-
logía que adopta técnicas de decisión multicriterio, y
La metodología AHP consta de cuatro etapas prin- que permite abordar situaciones con escasa infor-
cipales (Saaty, 1980): mación y/o existencia de variables de carácter cua-
litativo. Los siguientes epígrafes recogen los pasos
i) Modelización del problema como una jerarquía, que deben seguirse en la aplicación del método mul-
distinguiendo el objetivo, los criterios y las al- ticriterio en el ámbito de la valoración en general, y
ternativas del problema de decisión. de empresas en par ticular (Aragonés-Beltrán et al.,
2008; García-Melón et al., 2007).
ii) Valoración, incorporando las preferencias del
decisor a través del empleo de comparaciones
pareadas que se resuelven utilizando la escala 3.1. Planteamiento de problema
fundamental de Saaty.
El primer paso es recoger toda la información nece-
iii) Priorización, construyendo: el vector de priorida- saria y analizar el problema en profundidad para po-
des locales que evalúen la importancia relativa que der representarlo de la forma más completa posible.
el decisor otorga a los elementos que cuelgan de Esta información debe considerar el entorno que ro-
un nodo común respecto a éste; y el vector de dea al problema, identificar las variables explicativas
prioridades globales, que evalúen la prioridad de del valor de la empresa, las alternativas iniciales a eva-
los elementos respecto a la meta del problema. luar, así como los agentes involucrados en el mismo.
iv) Síntesis de las prioridades globales de las alter-

nativas respecto al objetivo para determinar las
3.2. Selección de las empresas comparables
prioridades totales. Para seleccionar las empresas comparables se lleva
a cabo un análisis detallado del sector bodeguero,
Frente a otras metodologías, AHP permite verificar que permita comprender los diferentes tipos de em-
la coherencia de los juicios emitidos por el decisor presas en competencia y seleccionar aquéllas que
mediante el cálculo del índice de consistencia (Agua- posean características similares a la empresa pro-
rón y Moreno-Jiménez, 2003). blema. Además, es imprescindible conocer el precio
actual de las empresas comparables, por lo que ne-
cesariamente la búsqueda se restringirá a aquellas
3. Valoración multicriterio de empresas que cotizan en bolsa.
La valoración multicriterio se encuadra dentro del

grupo de métodos comparativos de valoración. A di-
ferencia de otras aproximaciones, la valoración mul-
3.3. Selección de variables explicativas
ticriterio presenta la ventaja de poder ser aplicada en

del valor bursátil
contextos de escasa información; esto es, aún en Las variables explicativas son el conjunto de carac-
aquellos casos en que el número de comparables es terísticas que justifican el valor de un activo. Deben

88 E. Guijarro y F. Guijarro
ser seleccionadas preferentemente por un conjunto transversal a todas las empresas, independiente de
de exper tos, no sólo en problemas de valoración en las variables que los exper tos han comparado y de
general sino del sector que específicamente se está la impor tancia relativa que se haya derivado. La hi-
analizando, en función de las características de las pótesis que subyace tras esta modificación es que los
empresas de referencia y su similitud con la empre- exper tos realizan comparaciones relativas entre las
sa problema. Estas variables podrán ser de carácter variables relevantes de las empresas, en lugar de com-
cuantitativo, como el resultado contable, el número paraciones absolutas, lo que obliga a incluir una cons-
de empleados, la antigüedad, entre otras; o de ca- tante en el cálculo del ratio.
rácter cualitativo, como la profesionalización de los
recursos humanos, la calidad y prestigio del produc-
to o los canales de distribución utilizados, entre otras. 3.7. Cálculo del precio de la empresa problema
Para poder cuantificar este tipo de variables, y poder
incluirlas entonces en el problema, se hace uso de la Para determinar cuál es el precio de la empresa pro-
técnica AHP. Una vez seleccionadas y cuantificadas blema se multiplica el ratio valor/ponderación (paso
todas las variables explicativas, se agruparán en clus- 3.6) por el peso de la empresa a valorar (paso 3.5).
ters formando grupos de variables homogéneas en- De esta forma se tiene un único valor para la em-
tre sí, y lo más diferenciadas posibles del resto de va- presa problema, y no varias alternativas como pue-
riables agrupadas en otros clusters. de ocurrir en el caso de aplicar otras técnicas multi-
criterio como la programación por metas (Aznar y
Guijarro, 2007a, 2007b).
3.4. Modelización del problema de valoración
como una jerarquía
3.8. Análisis de la adecuación del resultado
Definido el objetivo del problema de valoración, los
activos y los criterios, se estructuran formando una je- El valorador debe analizar la bondad del resultado
rarquía donde el nodo superior representa el objeti- obtenido. En caso de ser adecuado, se dará por bue-
vo o meta del problema, los niveles inferiores las al- no el valor calculado; en caso contrario, deberá rea-
ternativas (activos comparables y el activo del que se justar el modelo para mejorarlo. Para ello calcula el
desea conocer su valor) y los intermedios serán los índice de adecuación (Aznar y Guijarro, 2005a,
criterios y subcriterios (variables explicativas). Todos 2005b), que compara el resultado obtenido a par tir
los elementos de la jerarquía tendrán una relación de de la aplicación del método AHP con el que se ob-
dependencia unidireccional en sentido ascendente tendría mediante un modelo ingenuo en el que la
desde el nivel inferior de la estructura al superior. única información conocida fuera el valor de las em-
presas comparables.
3.5. Priorización de las empresas mediante AHP
Mediante el uso de comparaciones pareadas y la es-

4. Caso de estudio: la valoración de la
cala fundamental de Saaty, pueden determinarse las

empresa bodeguera Viñas del Vero
prioridades locales de las alternativas y de los crite- El objetivo de este caso de estudio es estimar el va-
rios. Aplicando procesos de agregación de priorida- lor de mercado de una empresa del sector bodeguero
des, se extraen las prioridades totales de los activos, español de la que se conoce una serie de caracterís-
definiendo el peso o ponderación de la empresa pro- ticas a priori relevantes en su valoración. Debido al
blema y de las empresas de referencia. escaso número de empresas bodegueras que cotizan
en bolsa, se decide emplear el método de valoración
multicriterio en detrimento de otras alternativas con
3.6. Determinación del ratio valor/ponderación mayores requerimientos de información.
En este paso se obtiene el ratio valor/ponderación, Para poder aplicar el método de valoración multicri-
como cociente entre la suma de valores de las em- terio se seleccionan cuatro empresas similares a la
presas comparables y la suma de sus ponderaciones empresa problema, y de las que se conoce su valor,
obtenidas mediante AHP. Como novedad respecto ya que todas ellas cotizan en la bolsa de Madrid (Ba-
de la propuesta original de Aznar, Ferris y Guijarro rón de Ley, Federico Paternina, Bodegas Riojanas, y
(2008), se ha añadido un término constante a la ex- CVNE). Su valor de mercado corresponde al resul-
presión resultante, lo que posibilita recoger un valor tado de multiplicar la cotización de sus acciones por

el número de éstas. A par tir de la información dis- matriz (por la propiedad de reciprocidad). Puesto
ponible del sector y de las empresas, se seleccionan que el número de comparaciones a realizar por los
una serie de variables explicativas, agrupándolas se- exper tos sería muy elevado en el caso analizado, se
gún la relación existente entre ellas. Los clusters re- decidió diseñar los cuestionarios de forma que no
sultantes han sido: distinción de la marca, producto, tuvieran que cumplimentar todas las comparaciones
producción, recursos humanos, instalaciones, comer- de la triangular superior. Con fondo claro aparecen
cialización e información económico-financiera (Fig. las celdas no cumplimentadas por los exper tos, y cu-
1). El número total de variables consideradas ha sido yo valor se derivó mediante un modelo de progra-
de 33, de las cuales 11 son de tipo cuantitativo y pue- mación matemática (Chen y Triantaphyllou, 2001).
den ser incorporadas directamente en el proceso de De esta forma, por cada matriz 5 × 5, el número de
valoración, y 22 son de carácter cualitativo, lo que su- comparaciones a realizar por los exper tos ha sido
pone tener que llevar a cabo su cuantificación me- de tan sólo 7. Otras 3 comparaciones se han extra-
diante las matrices de comparación pareadas de AHP. ído mediante el modelo de programación matemá-
tica, y el resto se han derivado por reciprocidad.
Una vez determinadas las variables y su organización
en forma de clusters, se procede a la cuantificación También a través de matrices de comparación pare-
de las variables cualitativas. A modo de ejemplo, se adas se ha determinado 1) la impor tancia relativa de
reproduce en la Tabla 1 las comparaciones realizadas cada cluster, 2) la impor tancia relativa de cada va-
por los exper tos para definir la variable prestigio en riable dentro de su cluster. La impor tancia global de
cada una de las 5 empresas bodegueras. Las celdas las variables se obtiene como el producto de los va-
sin valor (fondo oscuro) se obtienen directamente a lores obtenidos en 1) y 2). En la Tabla 2 aparece to-
par tir de los valores de la triangular superior de la da esta información. Puede observarse cómo el clus-
Figura 1
Jerarquía AHP para la valoración de la empresa bodeguera Viñas del Vero
Determinar el valor de la bodega «Viñas del Vero»
Distinción Producto Producción RR.HH. Instalaciones Comercialización Económico-

de la marca financieras
Premios y Sistema Número Edificio Tipo Activo

Precio
menciones productivo empleados emblemático de cliente total
Tipo de Proceso Profesiona- Regiones Canal de Capital

Prestigio
publicidad enología lización del país distribución social
Diseño, Tirón Calidad Años Años Patrimonio

Calidad
arquitectos original barricas profesional existencia neto
Número Mercados Volumen

Enoturismo Antigüedad
barricas destino deuda
Diversifi-
Extensión Fidelización INCN
cación
Volumen Resultado
Tipo de uva
exportación ejercicio
Barón de Ley Federico Paternina Bodegas Riojanas CVNE Viñas del Vero
Bodegas comparables Bodega problema

Tabla 1
Matriz de comparación pareada para la variable Prestigio (cluster Producto)
Barón Federico Bodejas Viñas

Prestigio CVNE
de Ley Paternina Riojanas del Vero
Barón de Ley 1 3 5 1 1
Federico Paternina 1 3 0,441 0,429
Bodejas Riojanas 1 1/5 0,179
CVNE 1 1
Viñas del Vero 1
Tabla 2
Ponderación obtenida por los clusters y las variables mediante comparación pareada
Cluster Variable Peso global
Distinción Marca (0,172) Premios y Menciones (0,064) 0,011

Tipo Publicidad (0,603) 0,104
Diseño, arquitectos… (0,160) 0,028
Enoturismo (0,173) 0,030
Producto (0,031) Precio (0,111) 0,003

Prestigio (0,556) 0,017
Tirón original (0,111) 0,003
Antigüedad (0,111) 0,003
Diversificación (0,111) 0,003
Producción (0,087) Sistema producción (0,165) 0,014

Proceso enología (0,154) 0,013
Calidad barricas (0,146) 0,013
Nº Barricas (0,127) 0,011
Extensión (0,084) 0,007
Tipo de uva (0,162) 0,014
Clima y suelo (0,162) 0,014
Recursos humanos (0,041) Profesionalización (0,429) 0,018

Años Profesionalización (0,429) 0,018
Nº Empleados (0,143) 0,006
Instalaciones (0,023) Edificio emblemático (0,072) 0,002

Regiones país (0,279) 0,006
Calidad (0,649) 0,015
Comercialización (0,327) Tipo cliente (0,165) 0,054

Canal distribución (0,329) 0,108
Mercados destino (0,216) 0,071
Fidelización (0,180) 0,059
Años existencia (0,056) 0,018
Volumen expor tación (0,055) 0,018
Económico-Financieras (0,318) Activo (0,496) 0,158

Capital Social (0,040) 0,013
Volumen Deuda (0,086) 0,027
Patrimonio Neto (0,040) 0,013
Impor te Neto Cifra Negocios (0,225) 0,071
Beneficio / Pérdida (0,113) 0,036

Tabla 3 donde:
Ponderación final de las empresas bodegueras
ni (pi) = variable de desviación negativa (positiva) de
la empresa i.
Ponderación
Barón de Ley 0,2727

Federico Paternina 0,1391 = constante, representa el valor término in-
dependiente del ratio r.
v
Bodegas Riojanas 0,0996
CVNE 0,2126
Viñas del Vero 0,2760 = la capitalización bursátil de las bodegas,
i = 1..4.
vi
Nota: La suma de las ponderaciones individuales suma 1, aunque
en la tabla no sea así por cuestiones de redondeo de los
decimales.
vs = valor estimado para la bodega Viñas del Vero.
= ponderación de la empresa i.
ter más impor tante según los exper tos es el de co-
wi
mercialización (32,7%) seguido por el de las varia- = ratio valor/ponderación que desea estimar-
bles económico-financieras (31,8%). En la dimensión se mediante el modelo.
r
de las variables, la más relevante es la de activo to-

tal (15,8%), seguida por el canal de distribución Aplicando el modelo [1] sobre los datos del proble-
(10,8%) y por el tipo de publicidad (10,4%). ma se obtiene la solución [2]:
Una vez determinado el peso de cada variable, y v = –185.635.400

cuantificado el valor de cada variable en las diferen- r = 1.978.839.000 [2]
tes bodegas analizadas, se calcula la ponderación glo- vs = 360.549.600
bal de cada empresa como producto de ambos vec-
tores. La Tabla 3 recoge esta información para las 5 Con lo que el valor estimado para la empresa Viñas
bodegas analizadas. del Vero es de 360.549.600 €. Para analizar la bon-
dad del resultado se emplea el índice de adecuación,
Finalmente, sólo resta calcular el ratio valor/ponde- obteniendo un valor de 84,4% [3]:
ración con el que estimar la valoración de la bode-
ga problema. Para ello planteamos el modelo de pro-
Ia = 1 – —— = 84,4% [3]
gramación por metas [1]:
z
z’
con z = Σ |vi – wir| , z’ = Σ |vi – ¬

4 4 4 4
Min Σ (n + p )
i i v| y v¯ = Σ vi/4 .
i=1 i=1 i=1 i=1
s, a, v + wir + ni – pi = vi i = 1..4, La Tabla 4 resume los resultados obtenidos mediante

[1]
v libre de signo
la aplicación del modelo de valoración multicriterio.
v s = v + w sr
Tabla 4
Resumen de la aplicación del modelo de valoración multicriterio
Valoración
Capitalización Ponderación multicriterio Desviación
Bodeguera v (3) r (4)
bursátil (1) AHP (2) (5) = (3) + (2) (6) = | (1) – (5)|
× (4)
Barón de Ley 353.923.020,00 0,2727 –185.635.400 1.978.839.000 353.922.988,80 31,20
Federico
Paternina 51.107.979,52 0,1391 89.703.104,18 38.595.124,66
Bodegas
Riojanas 48.960.000,00 0,0996 11.361.316,60 37.598.683,40
CVNE 235.125.000,00 0,2126 235.125.029,40 29,40
Viñas del Vero — 0,2760 360.549.561,01 —

5. Conclusiones AZNAR, J., y GUIJARRO, F. (2005b). «Modelo de valora-

ción en ambiente de incer tidumbre». Economía Agra-
El presente trabajo presenta la aplicación de una me- ria y Recursos Naturales, 4 (7), pp. 49-61.
todología de reciente aparición en la literatura, el mé- AZNAR, J., y GUIJARRO, F. (2007a). «Estimating Regres-
todo de valoración multicriterio, al ámbito de la valo- sion Parameters with Imprecise Input Data in an Ap-
ración de empresas, y más concretamente, a la empresa praisal Context». European Journal of Operational Re-
bodeguera Viñas del Vero. A diferencia de otros enfo- search, 176 (3), pp. 1896-1907.
ques, la valoración multicriterio permite trabajar en en-
AZNAR, J., y GUIJARRO, F. (2007b). «Modelling Aesthetic
tornos con escasa información (pocas empresas com- Variables in the Valuation of Paintings: an Interval Goal
parables) y posibilita la consideración de variables de Programming Approach». Journal of the Operational
tipo cualitativo. La aplicación de la valoración multicri- Research Society, 58, pp. 957-963.
terio ofrece un valor de 360.549.600 € a la empresa
Viñas del Vero. El elevado índice de adecuación obte- AZNAR, J.; GUIJARRO, F., y MORENO-JIMENEZ, J.M.
(2007). «Valoración agraria multicriterio en un entor-
nido (84,4%) valida el proceso en su conjunto, si bien
no con escasa información». Estudios de Economía Apli-
deja margen para la mejora en futuros trabajos. Como
cada, 25 (2), pp. 549-572.
línea de investigación a desarrollar se propone el em-
pleo del proceso analítico en red (ANP), que permite AZNAR, J.; GUIJARRO, F., y MORENO-JIMENEZ, J.M.
capturar las relaciones entre las variables explicativas (2008). «Mixed valuation methods: a combined AHP-
del precio, además de posibilitar la doble dirección en GP procedure for individual and group multicriterio agri-
las relaciones entre alternativas y criterios (AHP sólo cultural valuation». Annals of Operations Research, DOI
10.1007/s10479-009-0527-2.
permite la dirección en un sentido). Al introducir es-
tos elementos en el proceso parece razonable pensar CHEN, Q., y TRIANTAPHYLLOU, E. (2001). «Estimating
que se mejorará el conocimiento del problema, y se data for multi-criteria decision making problems: opti-
mejorará el índice de adecuación resultante. mization techniques», en Encyclopedia of Optimization
(P.M. Pardalos y C. Floudas, editores), Kluwer Academic
Publishers, Boston, MA, USA, Vol. 2, pp. 27-36.
6. Agradecimientos GARCIA, F.; GUIJARRO, F.; MOYA, I. (2008). «La valoración
de empresas agroalimentarias: una extensión de los mo-
Los autores quieren agradecer la colaboración de di- delos factoriales», Revista Española de Estudios Agro-
ferentes exper tos de la empresa Bodegas Mendoza, sociales y Pesqueros 217(1), 155-181.
que ha permitido realizar el diseño de la jerarquía GARCIA-MELON, M.; FERRIS-ONATE, J.; AZNAR-BELL-
AHP y cumplimentar los cuestionarios de las matri- VER, J.; ARAGONES-BELTRAN, P., y POVEDA-BAU-
ces de comparación pareadas. TISTA, R. (2007). «Farmland appraisal based on the
analytic network process». Journal of Global Optimiza-
tion, 42 (2), pp. 143-155.
MORENO-JIMENEZ, J.M. (2002). «El Proceso Analítico Je-
7. Referencias
AGUARON, J., y MORENO-JIMENEZ, J.M. (2003). «The rárquico. Fundamentos, metodología y aplicaciones».
Geometric Consistency Index. Approximated Thres- RECTA Monográfico, 1, pp. 21-53.
holds». European Journal of Operational Research, 147
MORENO-JIMENEZ, J.M.; AGUARON, J.; ESCOBAR, M.T.,
(1), pp. 137-145.
y TURON, A. (1999). «Multicriteria Procedural Ratio-
ARAGONES-BELTRAN, P.; AZNAR, J.; FERRIS-ONATE, J., nality on SISDEMA». European Journal of Operational
y GARCIA-MELON, M. (2008). «Valuation of urban in- Research, 119 (2), pp. 338-403.
dustrial land: An analytic network process approach».
MOYA, I. (1995). «Valoración bursátil de empresas. Pro-
European Journal of Operational Research, 185 (1), pp.
puesta de una metodología». Análisis Financiero, 66, pp.
322-339.
92-106.
AZNAR, J.; FERRIS, J., y GUIJARRO, F. (2008). «An ANP fra-
MOYA, I. (1996). «Valoración analógico-bursátil de em-
mework for property pricing combining quantitative and
presas: Aplicación a las Cajas de Ahorro». Revista Es-
qualitative attributes». Journal of the Operational Re-
pañola de Financiación y Contabilidad, 86, pp. 199-234.
search Society, DOI 10.1057/jors.2009.31.
SAATY,T. (1980).The Analytic Hierarchy Process, McGraw-
AZNAR, J., y GUIJARRO, F. (2005a). «Métodos de valora-
Hill, New York (USA).
ción basados en la programación por metas: modelo de
valoración restringido». Revista Española de Estudios SAATY, T. (1994). Fundamentals of Decision Making, RSW
Agrosociales y Pesqueros, 204, pp. 29-46. Publications.

93
Revista Dirección y Organización.

Misión y procedimiento de selección de ar tículos
La revista Dirección y Organización tiene por misión el servir como medio de expresión para los profesionales y académicos que tra-
bajan en el área de Ingeniería de Organización. De este modo, pretende ser una publicación de referencia para mantenerse al día de las
principales ideas e innovaciones que se generen en este campo, tanto en el mundo empresarial como en el académico. Su vocación es
conver tirse en el canal de difusión y expresión reconocido como propio por toda la comunidad académica de Ingeniería de Organiza-
ción, tanto en España como en los países iberoamericanos de habla hispana o por tuguesa.
Con el fin de garantizar la calidad y el rigor científico de los ar tículos publicados, Dirección y Organización establece el siguiente proce-
dimiento para la selección de originales:
— El Consejo de Redacción recibe los trabajos originales y decide la admisión de los mismos.
— Los trabajos admitidos se remiten a dos evaluadores del Consejo Asesor Científico-Técnico, exper tos externos a la entidad edito-
ra de reconocido prestigio en el campo de estudio sobre el que versen los originales, que realizarán una valoración «ciega» de los
mismos.
— A la vista de los informes de evaluación recibidos, el Consejo de Redacción decide finalmente aceptar o rechazar el ar tículo para su
publicación en Dirección y Organización.
Instrucciones para los autores

1. Exig en ci a de origi nalidad. Los ar tículos enviados a la revista D irección y Organ izac ión deberán ser inéditos y no estar sometidos a
procesos de aceptación o revisión en otro medio. En el caso de trabajos previamente presentados en Congresos, se hará constar ex-
presamente dicha circunstancia en el envío del ar tículo, indicando la referencia del Congreso en que han sido presentados.
2. Los trabajos serán enviados por correo electrónico a la dirección revis tadyo@ c epade. es en sopor te informático «Word» o compa-
tible. Dado que el proceso de revis ión es ciego, los autores deberán enviar dos versiones. Una versión para publicación, en la que se ha-
rá constar nombre, filiación y datos de contacto de los autores, y otra versión para revisión, en la que no debe aparecer dato identifica-
tivo alguno de los autores.
3. La Revista acusará recibo de los originales e informará a los autores del avance del proceso de revisión.
4. Los i dioma s oficiales de la revista Dirección y Organización son el castellano, el por tugués y el inglés. El texto del ar tículo podrá es-
tar redactado en cualquiera de estos tres idiomas.
La información bibliográfica de los ar tículos (título, resumen y palabras clave) debe remitirse en dos idiomas, que quedan definidos en
función del idioma escogido para el texto completo del ar tículo.
— Texto en castellano: título, resumen y palabras clave en castellano e inglés.
— Texto en por tugués: título, resumen y palabras clave en por tugués e inglés.
— Texto en inglés: título, resumen y palabras clave en inglés y castellano.
5. Todo ar tículo debe contar con un resumen de no más de 100 palabras que permita al lector conocer el objetivo último del ar tícu-
lo. Asimismo, los ar tículos deberán contener una relación de palabras clave para su inclusión posterior en un tesauro. Aunque no exis-
tan limitaciones respecto a la extensión de los ar tículos, se sugiere que estos no superen las 15 hojas escritas a doble espacio en forma-
to DIN A4.
6. Las referencias a siglas deben ir acompañadas, en la primera ocasión que se citen, con su significado completo.
7. Las referenc ias bibli ográfic as se citarán en el texto utilizando el sistema autor-fecha. Al final del trabajo se incluirá una sección de Re-
ferencias Bibliográficas que contendrá las obras citadas en el texto según se indica en los siguientes ejemplos:
PAVÓN, J., e HIDALGO, A. (1997). Gestión e innovación: Un enfoque estratégico, Madrid: Ed. Pirámide.
LARRAÑETA, J.C., y ONIEVA, L. (1988). «The economic lot scheduling problem: a simple approach». Journal of the Operational Research
Society, 39 (4), pp. 373-379.
8. Las figura s deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Figura 1). Los títulos de las figuras deben
estar centrados y ubicados inmediatamente debajo de la figura. Las figuras deberán tener una calidad adecuada para su reproducción sin
necesidad de retoques. Pueden ser generadas, por ejemplo, con los programas Excel, Freehand o Ilustrator.
Fi g ur a 1 . Logo de CEPADE.

94 Instrucciones para los autores
9. Las tablas deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Tabla 1). Los títulos de las tablas deben
estar centrados y ubicados inmediatamente encima de la tabla.
T abla 1 . Últimos congresos
Ciudad Año
Gijón 2005
Valencia 2006
Madrid 2007
Burgos 2008
10. Las fórm ulas deben aparecer alineadas a la izquierda y estar numeradas correlativamente. Deben ser gen eradas utilizando siempre
que sea posible el editor de ecuaciones que incorpora Microsoft Word o herramienta compatible, evitando enviarlas como imagen. Las
fórmulas deben referenciarse en el texto por su número [1].
E = m · c2 [1]
11. Los autores deben estar en disposición de ceder los derechos de publicación de los ar tículos a Dirección y Organización. Los au-
tores de ar tículos aceptados deberán firmar una au torización de publicac ión antes de que el ar tículo sea enviado a publicación.
Edición electrónica de la revista Dirección y Organización

La Revista Dirección y Organización puede ser consultada y obtenida a través del Web de CEPADE, dado que desde el n.º 19, junto con
la edición impresa, se realiza una edición electrónica.
El Web de CEPADE es: http://www.cepade.es
Se ruega dar la máxima difusión de esta nota dentro de los depar tamentos universitarios o entre los profesionales de la empresa.
Dirección y Organización: suscripciones

Durante el año 2010 la revista Dirección y Organización tendrá carácter gratuito, por lo que no procede la materialización de
suscripción alguna.

95
Revisores de la revista Dirección y Organización

en el año 2009
En este número que cierra el año 2009, la revista Dirección y Organización desea manifestar públicamente
su agradecimiento a los profesores que han par ticipado en la evaluación (doble revisión ciega) de los ar tículos
recibidos por el Consejo de Redacción.Todos ellos son reconocidos exper tos en el campo de estudio corres-
pondiente. Su inestimable colaboración es sin duda garantía de calidad y rigor científico en los ar tículos que fi-
nalmente han sido publicados en Dirección y Organización.
Albors Garrigos, José - Universidad Politécnica de Lusa García, Amaia - Universitat Politénica de Cata-
Valencia lunya
Berrocal Berrocal, Francisca - Universidad Complu- Manzanedo, Miguel Ángel - Universidad de Burgos
tense de Madrid Mar tinez Costa, Carme - Universitat Politénica de
Bessant, John R. - Imperial College London, United Catalunya
Kingdom Mata Fernández-Balbuena, Gustavo E. - Cepade
Bonaccio, Silvio - ETH Zurich, Switzerland Marks, Rober t - The University of New South Wales,
Camarotto, Joao Alber to - Universidad Federal de Australia
Sao Carlos, Brasil McAllister, Ryan - CSIRO Sustainable Ecosystems,
Cioffi- Revilla, Claudio - George Mason University, Australia
United States N Potts, Chris - University of Southampton, United
Companys Pascual, Ramón - Universitat Politénica de Kingdom
Catalunya Palacios Fernández, Miguel - Universidad Politécnica
Correa Fleury, Alfonso Carlos - Universidad de Sao de Madrid
Paulo, Brasil Pastor Moreno, Rafael - Universitat Politénica de Ca-
Corominas Subias, Alber t - Universitat Politénica de talunya
Catalunya Peláez García, Miguel Ángel - Universidad Politécni-
Cueto Ponce, Eva - Universidad Politécnica de ca de Madrid
Madrid Pereda Marín, Santiago - Universidad Complutense
Chaparro Peláez, Julián - Universidad Politécnica de de Madrid
Madrid Ribas Vila Imma - Universitat Politécnica de Cata-
Chavarri Dicenta, Fernando - Universidad Politécni- lunya
ca de Madrid Sáiz Bárcena, Lourdes - Universidad de Burgos
Del Olmo Mar tinez, Ricardo - Universidad de Sáiz García, Patricia - Ministerio de Industria,Turismo
Burgos y Comercio
Djehiche, Boualem - KTHThe Royal Institute of Tech- Salhi, Said - University of Kent, United Kingdom
nology, Sweden Santos Mar tín, José Ignacio - Universidad de Burgos
Douwe Flapper, Simme -Technische Universiteit Eind- Serrano Bermejo, Ar turo - Universidad Politécnica
hoven Netherlands de Madrid
Edmonds, Bruce - Manchester Metropolitan Univer- Simó Guzmán, Pep - Universitat Politénica de Cata-
sity ,United Kingdom lunya
Galán Ordax, José Manuel - Universidad de Burgos Sinde Cantorna, Ana - Universidad de Vigo
Sanz de la Tajada Luis A. - Universidad Complutense Solé Parellada, Francesc - Universitat Politénica de
de Madrid Catalunya
González García, José Antonio - Universidad Poli- Van Landeghem, Hendrik - Ghent University Belgium
técnica de Madrid
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Wilkinson, Ian - The University of NewSouth Walea
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In memoriam Operación mixta de una línea de ferrocarril. Análisis

Dirección y Organización, Núm. 39, Diciembre 2009 | ISSN: 1132-175X

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Dirección y Organización, Núm. 39, Diciembre 2009 | ISSN: 1132-175X

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3nd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management

Aplicaciones de las TIC en el nuevo modelo de enseñanza del EEES

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que se ha de orientar a la adquisición de competen-

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El concepto de competencia conlleva una revisión

yentes, tales como los escenarios docentes, las me-

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3.1. Blogs En general, la puesta en marcha de cualquier wiki re-

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medida, aunque también se pueden utilizar aplica-

posiciones teóricas y prácticas de Economía para fa-

en sus ordenadores, así como interacción con el pro-

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— Hacer propia la materia — Motivar la par ticipación (principio acción)

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RUE, J. (2007). Enseñar en la Universidad. El EEES como Podcasting

TOVAR, E. (2004). Analyzing the Problems of the Imple- Aplicaciones web

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González and Framiñán (2009).The second approach

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10 × 10 × 5 3.0412 0.2445 0.2038 FRAMINAN, J. M., yLEISTEN, R. (2007). Total tardiness

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