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UNIDAD 1. LA ORGANIZACIN
Concepto
Es una entidad social que est orientada al logro de metas, tiene un sistema de actividad
deliberadamente estructurado, y un lmite o frontera identificable.
Es un sistema social formado por individuos y grupos que en forma estructurada y dentro de un
contexto desarrollan bienes y servicios para lograr ciertos objetivos.
Ciclo de vida de la organizacin
Partes de la Organizacin
Tecnoestruct
ura
Dimensiones de la Organizacin
Staff de
Apoyo
Componentes de la Organizacin
1. Individuos y Grupos
Las personas que forman una organizacin tienen habilidades, capacidades y
motivaciones.
Las caractersticas de los grupos de trabajo influyen en el rendimiento del grupo.
Los individuos y los grupos son el elemento crtico para el xito de la compaa.
2. Labores y Tecnologa
Una labor es el trabajo de un empleado individual
La tecnologa representa la base general de conocimientos, tcnicas y maquinaria
utilizados por la organizacin en conjunto.
La manera en que se llevan a cabo las labores y en que se utiliza la tecnologa tiene
un fuerte impacto en el funcionamiento de la organizacin.
3. Diseo Organizacional
El estructurar una organizacin para coordinar el comportamiento de los empleados
con las necesidades tecnolgicas ayuda a crear una entidad que pueda perseguir con
xito los objetivos individuales y corporativos al mismo tiempo
4. Gerencia
Es el componente bsico responsable de la direccin y la coordinacin de otras
partes de la organizacin
Ayuda a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la
organizacin.
Son los encargados de que el sistema organizacional funcione.
5. Procesos Organizacionales
El liderazgo, la toma de decisiones, el poder, la poltica, los conflictos, la
comunicacin, el control, el cambio e innovacin dan vida a la organizacin,
determinando como sta funciona.
6. Ambiente Externo
Las organizaciones son sistemas y deben obtener recursos del ambiente y
suministrar productos a este.
Diseo Organizacional Modelos
Deben estudiarse cules son los criterios de xito de una organizacin, cmo debe ser un modelo
de dinmica organizacional y cul es el papel de la gerencia en el logro del xito de la
organizacin.
1. Criterios para el xito de las organizaciones
Las organizaciones de xito tienen ms oportunidades para satisfacer las necesidades y resolver
los problemas de las personas que tienen un inters especfico en ellos.
2. El modelo
Componentes o bloques fundamentales en la organizacin (los elementos de la organizacin).La
integracin de todos los elementos da origen al Modelo de Dinmica Organizacional.
3. Funcin de la Gerencia
Una vez dado el modelo, el siguiente paso es examinar la intervencin de los gerentes en la
dinmica organizacional.
Escuelas Clsicas
Se considera al hombre como un ser absolutamente racional. Parte de la mquina.
Se considera a la organizacin como un ente totalmente cerrado a las influencias del
entorno
Se cree que la burocracia es la forma ms eficaz de organizacin humana.
Sugieren que los principales problemas que se presentan en la direccin de grupos grandes
de personas quedaran resueltos, en la medida que aprendieran y siguieran un conjunto de
reglas y normas.
Caractersticas: enfoque normativo, racional y mecanicista.
Se tiende a esperar que los hombres trabajen maquinalmente de una forma rutinaria,
eficiente, exacta y predecible.
Surge como consecuencia de la Revolucin Industrial
Constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la
administracin.
Productividad: relacin entre lo que la empresa genera y sus insumos.
Divisin del trabajo: tratar de lograr procesos uniformes y centrarlos en un grupo de
personas que lo van a hacer ms eficientemente.
Comienzan a configurarse las funciones dentro de una empresa.
Administracin: serie de pasos relevantes en s mismos.
Organizacin: atribuir los recursos a cada miembro de la estructura para cumplir los
objetivos de modo eficiente.
Una organizacin funciona bien si:
o Hay una tarea lineal para realizar
o Hay un entorno que aseguro que el producto realizado ser el esperado
o Si se desea producir el mismo producto en grandes cantidades
o Si la precisin es una premisa
o Si la parte humana de la mquina es obediente
Limitaciones:
Taylor
Su concepcin elimina prdidas de tiempo, de dinero y de materiales.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad,
tanto para el trabajador como para el empleador.
Trat de descubrir el mtodo ms eficaz para realizar una tarea, descomponiendo un
trabajo en movimientos independientes.
Principios:
o Estudio cientfico de los mtodos de trabajo para llegar a determinas los estndares.
o Seleccin cientfica de los obreros segn sus aptitudes
o Aplicacin de mtodos cientficos
o Cooperacin entre dirigentes y operarios.
Aportes:
o Aplicacin del mtodo cientfico a la empresa
o Someterse a la racionalidad de la ciencia
o Planear separado del hacer
o Esquema de organizacin funcional
Fayol
Clasifica las operaciones bsicas de la empresa: (tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, de contabilidad, de administracin)
Administracin: es el proceso de:
o Preveer (estimar hechos futuros)
o Organizar (crear rganos y darles funciones y autoridad)
o Mandar (ejercer la autoridad)
o Coordinar (armonizar esfuerzos)
o Controlar (comparar lo previsto con lo ocurrido)
14 Principios de administracin: divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, subordinacin del inters particular al general, remuneracin,
centralizacin, jerarqua, orden, equidad, iniciativa, estabilidad del personal y espritu de
equipo.
Esquema de Organizacin Lineal: prepondera el mando y la influencia de un hombre sobre
otro. Establece la relacin jerrquica directa. Cada persona est al mando de cuantos
quedan por debajo de ella y solo responde ante su superior inmediato.
Weber
Su teora sobre las estructuras de autoridad le permite hacer una clasificacin de las
organizaciones.
Parte de la pregunta Por qu las personas obedecen rdenes?
Poder: aptitud para forzar la obediencia
Autoridad: aptitud para hacer observar voluntariamente las rdenes. Las personas
obedecen las rdenes porque las consideran legtimas. Siguiendo el principio de autoridad,
divide a las organizaciones en:
o Organizacin carismtica: se basa en las cualidades personales del lder. Depende de
una sola persona.
o Organizacin tradicional: autoridad basada en los precedentes y en los usos y
costumbres.
o Organizacin racional-legal: es la organizacin burocrtica. Es racional porque los
medios se eligen expresamente para alcanzar objetivos especficos. Es legal porque
la autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos impersonales. Es la
manera ms eficaz de organizacin.
Gilbreth (matrimonio)
Estudiaron el movimiento a partir del cine. Al reducir los movimientos que formaban un
trabajo, generaron un incremento en la productividad del trabajador.
Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos
en que se descompona una tarea.
Desarrollaron un mtodo de trabajo libre de desperdicios.
Gantt
Se concentr en los sistemas de control para la programacin de la produccin
El grfico de Gantt es un informe visual de planeamiento y avance de un proyecto, en el
cual se identifican las distintas etapas que deben realizarse para concretar el mismo, las
fechas lmite y la documentacin de los logros alcanzados.
Cre un sistema de remuneraciones por incentivos para los trabajadores que superaran los
estndares.
Escuelas Humanistas o de Recursos Humanos
La produccin en serie desat una segunda revolucin industrial
El nivel general de vida se elev y mejoraron las condiciones de trabajo.
Se formaron poderosos sindicatos: elementos de defensa de los trabajadores frente al
empresario
Los administradores debieron reconocer que los individuos poseen necesidades, profesan
valores y merecen respeto.
La clave de la productividad est ms en los aspectos sociales y emocionales que en los
cientficos, ya que la empresa es un sistema social de interrelaciones humanas.
Mc Gregor
Sostiene que una organizacin funciona en base a los supuestos que tienen los gerentes
respecto del comportamiento humano de su personal.
Clasific a los directivos en dos tipos: Pesimista tradicional (Teora X) y Optimista (Teora
Y).
Teora X. Agrupa las suposiciones tradicionales:
o Los gerentes establecen la direccin con una supervisin ms bien estricta. Las
personas deben seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos.
o El ser humano tiene una aversin natural por el trabajo.
o Hay que obligarlo, controlarlo, dirigirlo y amenazarlo con el castigo para que ponga
esfuerzo en el logro de los objetivos
o El hombre desea evitar las responsabilidades, tiene poca ambicin y lo motiva la
seguridad.
Teora Y. Los supuestos que l consideraba correctos:
o Sostiene que la mayor parte de las personas tiene inters de trabajar, son propensas
a tomar iniciativas.
El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es natural. El trabajo puede ser
fuente de satisfaccin.
o Se puede lograr compromiso cuando hay aceptacin de los objetivos
o La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro.
o El ser humano promedio aprende no solo a aceptar la responsabilidad, sino a
buscarla.
La tarea esencial de los gerentes es disear un ambiente organizacional que lleve a la
gente a lograr sus propias metas, dirigiendo sus esfuerzos a la obtencin de las
recompensas organizacionales.
Debe lograr que los intereses de la organizacin y de los empleados coincidan lo ms
posible.
Maslow
Teora de las necesidades: sugiere un orden de prioridades acerca de las necesidades
humanas:
1. Necesidades fisiolgicas
2. Seguridad y proteccin
3. Aceptacin social
4. Autoestima
5. Autorealizacin
Tiene sentido satisfacer necesidades de nivel superior, solo si se han satisfecho los niveles
anteriores.
Argyris
El supervisor tiene responsabilidad en el desarrollo personal del trabajador.
Sugiere dos teoras de la accin:
o Teora en uso Modelo de las teoras en uso.
Variables de Administracin Son los valores que la persona trata de
mantener dentro de los lmites aceptables.
Estrategia de Accin Son las estrategias utilizadas por la persona para
mantener sus valores dominantes dentro del rango aceptable.
Aprendizaje organizacional
o Aprendizaje de Circuito Simple ocurre cuando se detectan y corrigen los errores y
las empresas continan con sus mismas polticas y metas.
o Aprendizaje de Circuito Doble Adems de detectar y corregir los errores, las
empresas cambian las polticas y metas.
o Aprendizaje Secundario Ocurre cuando las organizaciones aprenden como realizar
aprendizaje de circuito simple y doble.
Herzberg
El hombre tiene dos necesidades bsicas:
o Evitar el dolor y sobrevivir
o Crecer, desarrollarse y aprender
Teora del enriquecimiento laboral.
o Remuneracin, condiciones de trabajo, status, supervisin, seguridad.
Teora de la motivacin e higiene. Existen en el trabajo dos tipos de factores:
o Higinicos: no generan satisfaccin, pero si faltan se produce insatisfaccin.
(remuneracin, condiciones de trabajo, status, seguridad)
o Motivadores. (el trabajo en s mismo, reconocimiento, realizacin, posibilidad de
crecimiento y progreso) El resultado es la satisfaccin.
Barnard
o
Escuelas De Estrategia
Porter
Pone como centro el estudio de la competitividad.
Define 5 fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de algn mercado o segmento: competidores actuales, posibles competidores,
productos sustitutos, clientes y proveedores.
Identific 3 estrategias genricas para crear en el largo plazo una posicin defendible que
sobrepasar el desempeo de los competidores en la industria: estrategia de liderazgo en
costos, de diferenciacin y posicionamiento.
Va ms all de las empresas. Aplica su modelo de las ventajas competitivas a los pases.
Prahalad
Las empresas no deben competir por una cuota actual de mercado sino por una cuota del
futuro.
Hamel
La informacin necesaria para crear el futuro existe y est disponible para todos. Las
empresas que se destacarn sern aquellas que, basndose en ese conocimiento, tengan
ms habilidad para construir nuevas oportunidades creativas y motivadoras.
Sostiene que se deben comprender los cambios para imaginar un punto de vista sobre las
oportunidades que pueden crearse. Remarca la necesidad de contar con personas creativas
dentro de la empresa.
Si se quiere crear una estrategia con sentido, debe instalarse la jerarqua de la imaginacin:
dar participacin a las personas que hasta el momento estaban fuera del proceso de
creacin de la estrategia.
Reglar para las organizaciones que desean sobrevivir e innovar para generar riquezas en el
futuro:
o Ampliar la definicin del negocio
o Promover una causa, no un negocio
o Escuchar nuevas voces
o Establecer un mercado abierto para el capital
o Desarrollar un mercado abierto para el talento
o Promover la acumulacin de riqueza personal.
Crea el concepto de core competences
Mintzberg
Plantea un proceso de democratizacin de la estrategia, en el cual la responsabilidad de
llevar a cabo la estrategia est distribuida pero, al final se llega a un punto de vista nico
que puede abarcar a toda la empresa.
Afirma que la estrategia es emergente y que puede surgir espontneamente en cualquier
sector de la organizacin.
Identifica los componentes esenciales de la organizacin:
o Cumbre estratgica
o Lnea media
o Ncleo operativo
o Tecnoestructura
o Staff de apoyo
Identific 3 premisas falsas de la planificacin estratgica:
o La falacia de la prediccin
o La falacia de la independencia
o La falacia de la formalizacin
o
Coordinacin
Autoridad
Control
Objetividad
o
o
Integridad
Oportunidad
Aceptabilidad
UNIDAD 4. ESTRUCTURAS
Diseo de la Estructura
Proceso de diseo
1. Comienza con el agrupamiento de tareas en puestos de trabajo (diseo de puestos)
2. Contina con el agrupamiento de puestos en unidades (diseo de superestructura)
3. Culmina con la definicin de los vnculos laterales y del grado de centralizacin de las
decisiones.
Arquitectura Organizacional
PROPSITO
ANTES
Realizar tareas.
Controlar.
ESTILO
Burocracia tradicional
ELEMENTOS
DE
GESTIN
Mediciones de
performance.
AHORA
Innovacin. Atencin al cliente,
velocidad.
Unidades autnomas orientadas a
objetivos. Adaptacin a las
necesidades del cliente.
Liderazgo. Compromiso integral.
Aprendizaje organizacional
Parmetros de diseo
Los elementos de diseo son los componentes bsicos de la estructura organizativa e incluyen
tanto elementos formales como informales.
1. Diseo de posiciones individuales (puesto). Responde a 3 parmetros:
Edad y Tamao
o Cuanto ms antigua es la organizacin, ms formalizado su comportamiento.
o Cuanto mayor sea la organizacin, ms elaborada ser su estructura, es decir, ms
especializadas estarn sus tareas y ms diferenciadas sus unidades.
o Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad promedio.
o Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.
o Las organizaciones ms grandes recurren ms a normas y a la comunicacin formal.
Sistema Tcnico
o Es la tecnologa utilizada por los operarios para convertir insumos en productos.
Contempla 2 aspectos:
Grado de Regulacin: influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los
operarios.
Nivel de Sofisticacin: complejidad y comprensibilidad del sistema
o A mayor regulacin, mayor ser la formalizacin y ms burocrtica la estructura del
nivel operativo. Ms rutinario y predecible.
o A mayor sofisticacin, ms compleja ser la estructura administrativa.
Entorno
o Son factores externos, difciles o imposibles de controlar por la organizacin, que
conforman su medio ambiente. Ej: tecnologa del sector, naturaleza de sus clientes
y competidores, sitacin geogrfica, variables econmicas.
o Caractersticas:
Mecanismos de Coordinacin
Coordinar: lograr que las distintas partes de la organizacin trabajen alineadas en funcin del
mismo objetivo.
Formas Estructurales
Estructura Simple
Caractersticas
Centralizada
Tamao reducido
Todos los integrantes son multifuncin
Puestos poco definidos.
Decisiones intuitivas
Falta de elaboracin organizacional
Flexible, con poca formalizacin y planificacin.
Cuestiones
Dependencia de una persona depende del dueo.
El ejecutivo suele tener un mbito de control muy amplio.
La toma de decisiones no es organizada
Bajo, reducido nivel de estrategia
No brinda oportunidades de crecimiento a los miembros de la organizacin
No participativa
Confusin entre temas operativos y estratgicos
Alto sentido de misin, compromiso
Burocracia Tradicional
Caractersticas
Gran divisin del trabajo, mucha especializacin.
No hay interrelacin entre las distintas funciones. cultura de la funcin
Procesos de planeamiento muy elaborados
Ambientes estables y simples
Mucha formalizacin, reglas.
Gran tamao
Estructura jerrquica
Muy til para tareas repetitivas
Organizacin centralizada
Permite ocupacin a personas de baja capacitacin y baja capacidad
Cuestiones
Concepcin mecanicista
Se fragmentan las funciones
Falta de incentivos a la innovacin o creatividad
Desprecio, no valorizacin del cliente, dificultad para que este satisfecho.
Dificultad para retencin de talentos
Es inflexible
Eficiente dentro de un campo, pero no se adapta fcilmente a otros.
Burocracia Profesional
Caractersticas
Descentralizacin (pocos niveles jerrquicos)
Dificultad para el trabajo en equipo
Hace falta normalizar la forma de prestacin del servicio
Riesgo de encasillamiento
Especialistas capacitados. cultura de las personas
Cuestiones
Dificultad de retencin (los profesionales tienen una vocacin natural de independencia)
Problemas de control
Posible falta de motivacin para el crecimiento
Forma Divisional
Caractersticas
Conjunto de entidades semi-autnomas acopladas mediante una estructura administrativa
central.
Agrupamiento por tipo de mercado o tipo de producto
Las divisiones son mini-empresas con un determinado nmero de funciones
Divisin geogrfica
Se administra por objetivos
Facilita el trabajo en equipo
Cuestiones
Dispersin del riesgo
Presencia de organizaciones de control
Dificultad de movimiento de los RRHH
Estructura Matricial
Caractersticas
Se usa para proyectos
Sumamente flexible
Trabajo en equipo
Escasa formalizacin del comportamiento
Cultura de la tarea
Cuestiones
Temas de ambigedad
Temas de autoridad. No hay unidad de mando.
Medicin de eficiencia
Ideal para actividades innovadoras y creativas
Las ineficiencias radican en su elevado costo de comunicacin.
Est basado en tradiciones, creencias mitos o historias. Las personas se unen en una
organizacin porque comparten algunas ideas respecto de la organizacin.
Es una fuerza unificada, un medio de coordinacin y control
Es un sistema de creencias acerca de la organizacin, compartidas por todos sus
miembros y que la distinguen de otras.
Existen dos formas de desarrollar procesos culturales:
o Evolutivo: surge con el transcurrir del tiempo, surge de las personas. Es ms duro
ante el cambio; al pasar el tiempo est ms arraigado. Ej: Caso Family
o Arquitectnico: se arma / disea de arriba hacia abajo, buscando el alineamiento
con la estrategia. Ej: Mc Donalds
Etapas:
o Las races de una ideologa
o
o
Sistema de Remuneraciones
Sistema de habilidad
Sistema de la Poltica
UNIDAD 6. ESTRATEGIA
Concepto
Es la relacin que tiene uno con el entorno. Uno no puede decidir o cambiar la situacin
del entorno, pero debe optar por operar y trabajar con ella.
Est limitada por las caractersticas de los hombres que forman la estructura y puede
determinarse de acuerdo a dos grandes lineamientos:
o
Distintos Enfoques
Caractersticas de la Estrategia
Consistencia con los recursos: Los recursos materiales y la calidad de las personas
determinan la capacidad de maniobra estratgica. Debe tenerse plena conciencia de las
fortalezas y debilidades.
Consistencia con el riesgo: El mayor riesgo siempre va de la mano con un mayor premio
potencia. El riesgo se genera por la incertidumbre respecto de los hechos futuros y por la
esencia cambiante de la actividad econmica.
Complejidad: Debe ser entendible internamente, pero tiene que tener cierto grado de
complejidad para que pueda ser disimulable frente a la competencia.
Practicidad: Debe incluir las acciones para conseguir las metas propuestas.
Tctica y Estrategia
Tctica
El estratega
Aplicar el FODA
Incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible y que engloban la totalidad de
los negocios que forman una corporacin. Son decisiones que no pueden descentralizarse.
Existen tres dimensiones indispensables que resultan tiles para caracterizar las tareas a
realizar a nivel corporativo:
o
La estrategia de negocios
Los responsables de cada unidad formulan y ponen en prctica acciones alineadas con las
pautas generales de la corporacin.
Misin
La definicin de la misin de la empresa aborda la esencia de lo que
ella es en realidad. Tiene dos componentes principales:
Valores
Son las lneas fundamentales que inspiran la conducta de la
organizacin. Sus principales caractersticas son las siguientes:
-
Actividades primarias:
Logstica de entrada: recepcin, almacenamiento, control, pago
proveedores.
personal:
direccin,
contratacin,
finanzas,
capacitacin,
contabilidad,
entrenamiento,
Tecnologa
Abastecimiento
Estrategias genricas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Alta segmentacin
6. Implementacin y control
Consolidan los requerimientos funcionales exigidos por los otros niveles estratgicos.
En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de rrhh, etc, las cuales
deben estar alineadas con la estrategia de negocios de la organizacin.
Nos acerca al campo de las tcticas, ya que consolida los requerimientos funcionales
exigidos por otros niveles estratgicos.
Administracin Estratgica
? Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para
mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN.
Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier
destino: el cual puede ser xito o fracaso. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado.
Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una
estrella o en un perro.
Estrella Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de
crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su
competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan
hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y
Consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus
objetivos.
El mtodo general del planeamiento estratgico es el Anlisis FODA.
o Es una forma estructurada de elaborar un diagnstico completo de la realidad
interna de una organizacin y se relacin con el medio externo en el cual se
desenvuelve.
o Fortalezas: capacidades naturales y humanas con las que cuenta la organizacin
para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que posee el entorno.
o Debilidades: limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin,
tecnologa, recursos que tiene una organizacin, y que le impiden aprovechar las
ventajas del entorno y no lo dejan prepararse frente a la amenaza de la
competencia.
o Oportunidades: situaciones en el entorno que pueden ser aprovechadas si se
cumple con determinadas condiciones en el mbito de la organizacin.
o Amenazas: factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran
perjudicar y/o limitar nuestro desarrollo.
Escuelas de Estrategia
DISEO
PLANIFICACI
N
POSICIONAMIEN
TO
EMPRESARI
AL
COGNITIVA
MENSAJE
BSICO
Pensar (hay
que crear,
reflexionar,
pensar)
Programar
(fijar
tiempos)
Calcular (dnde
quiero estar)
Centralizar
(centralizar
decisiones)
Imaginar (ms
abierta que las
primeras)
PALABRA
CLAVE
Formulacin
Programaci
n
Planes,
Programas
Anlisis
competitivo
Posiciones
generales
Visin
Marco
Perspectiva
, Nicho
Perspectiva
mental
Formales
Analticos
Intuitivos
Mentales
ESTRATEGIA
PROCESOS
BSICOS
Planificacin
nica
Cerebrales,
procesos
mentales
CAMBIO
Ocasional
Peridico
Gradual
Oportunist
a
Infrecuente
LIDERAZGO
Dominante
Procediment
al
Analtico
Intuitivo
Pasivo
AUTORES
Von Neuman
Ansoff
Porter
Schumpete
r
Simon