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CASO: HOTEL FAMILY

La familia Agustoni empezó con un pequeño hotel de barrio. Como
consecuencia de un desempeño exitoso, se convirtió en una corporación que
poseía una cadena de seis grandes hoteles y una empresa de catering.
El padre y sus tres hijos gerenciaron el negocio desde sus orígenes. El padre
era el Presidente de la corporación y cada uno de los tres hijos estaba a cargo
de una gerencia en el nivel corporativo (Finanzas, Comidas & Bebidas y
Marketing).
Las otras dos gerencias (Personal y Administrativa) eran ocupadas por
profesionales recientemente incorporados, quienes no eran miembros de la
familia.
Aunque cada una de las unidades de negocios (los seis hoteles y la empresa
de catering) tenía su propio Gerente General (GG), la mayoría de los
empleados consideraban que los verdaderos jefes eran los miembros de la
familia.
El padre y los tres hijos contradecían ocasionalmente las órdenes de los GG y
los empleados más antiguos solían recurrir directamente a los miembros de la
familia cuando tenían problemas.
Los gerentes corporativos tenían la costumbre de visitar los hoteles sin notificar
a los GG de su presencia.
Incluso, en algunas ocasiones, los GG se enteraban de algún cambio en las
políticas, por intermedio de sus subordinados.
En defensa de la familia, había una tasa de rotación de personal tan alta en los
hoteles, que los dueños se sentían obligados a intervenir porque eran
competentes y conocían profundamente el negocio. Pero el enojo de los GG
con esas intervenciones empeoraba la situación.
En 1992 el negocio llegó a un punto de inflexión. Como consecuencia del éxito,
la familia decidió expandir sus emprendimientos hoteleros a otras zonas
turísticas del país. Pero esta decisión no se tomó por consenso, ya que uno de
los hijos no estuvo de acuerdo con esa decisión estratégica y abandonó el
negocio con la intención de iniciar su propio emprendimiento.
Otro de los hijos, cansado del estilo autoritario del padre, eligió retomar sus
estudios universitarios y también se alejó del negocio familiar.
El tercer hijo quería dedicarse exclusivamente al proyecto de expansión y el
padre quería seguir haciendo lo que más le gustaba, es decir cerrar acuerdos y
analizar nuevos negocios.
Frente a esta situación, en la que los miembros de la familia no podían seguir
gerenciando el negocio, contrataron un Gerente de Operaciones para que
cumpliera ese rol.
En el Anexo se observa el organigrama de la corporación. El nuevo Gerente de
Operaciones, Fernando Navarro, sospechaba que el gráfico no reflejaba la
realidad. Esta presunción le generaba una sentimiento de incomodidad, ya que
había trabajado en otras empresas familiares y sabía perfectamente que a los
fundadores les resultaba muy difícil ceder el poder de decisión a terceros.
Luego de algunas charlas dentro de la empresa, Navarro estaba convencido
que la estructura debía ser modificada rápidamente, antes que se ocuparan los
cargos dejados vacantes en el nivel corporativo.

eran las principales causas de la alta rotación. no le quedaba tiempo para analizar las tendencias del mercado. los empleados del nivel operativo y los trabajadores por hora no cobraban ningún tipo de incentivo. y había manejado la situación dándole siempre la razón a los dueños. las relaciones con los gerentes se habían deteriorado y él estaba preocupado por su imagen en el nivel corporativo. Castro sentía que tenía que mantener un delicado equilibrio con sus empleados. pero que debido a ello. ya que ellos eran los que tenían el poder para dejarlo sin empleo. Sin embargo. Se quejaba de tener que contratar a cualquier recomendado de la familia. Estaba convencida que algunas políticas de recursos humanos del hotel. Muchas veces se enteraba de las quejas por esta vía. estuviera o no calificado para ocupar el puesto. Sin embargo. lo que provocaba que un alto porcentaje de los empleados tuviera bajos niveles de capacitación. aunque en algunos períodos trabajó en otras cadenas hoteleras. Ortiz estaba impresionada por lo elemental de las políticas de personal que existían en la mayor parte del sector hotelero. Luis López era el Gerente de Comidas & Bebidas del Hotel 5. una posición que usualmente era la segunda en prestigio luego del GG del Hotel. Anteriormente había trabajado en la implementación de programas de desarrollo de Recursos Humanos en empresas industriales. La rotación era muy alta. mientras que ellos tenían que hacer el trabajo de dos personas. Además. no lo eran para su hotel. incluso. discutir los problemas abiertamente. ya que demoraban los requerimientos de personal para cubrir puestos vacantes. Rubén decía que no podía hacer su trabajo porque recibía tantas directivas del nivel corporativo que pasaba casi todo su tiempo tratando de responderlas. En el grupo existía un sistema que otorgaba premios a los Gerentes de los hoteles por productividad. Castro no estaba seguro de poder implementar cambios en el hotel o. algunas de las políticas y procedimientos que eran válidos para hoteles en otras localizaciones. y algunos sentían que los gerentes se aprovechaban de ellos. A causa de las relaciones de amistad que mantenían algunos empleados antiguos con los miembros de la familia. Castro sentía que los problemas de su hotel eran únicos y se resistía a que le dijeran como administrar el negocio. .Rubén Castro era el GG del Hotel 5 y se había desempeñado en esta posición durante diez años. También afirmaba que en el pasado había recibido órdenes contradictorias de los miembros de la familia y los otros gerentes del nivel corporativo. sumadas al estilo autocrático y arbitrario de administración proveniente del nivel corporativo. acudían directamente a algún miembro de la familia. Por otra parte. Lucía Ortiz era la Gerente de Personal del Hotel 5. Sin embargo. Los trabajadores entendían que los gerentes estaban ahorrando dinero en salarios. quien se dedicaba a investigar el tema. porque el hotel no estaba computarizado. López afirmaba que comprendía la necesidad de elevar información. ya que si se molestaban por algo. Luis se quejaba de tener que pasar todo su tiempo preparando (en forma manual) informes económicos y financieros para el nivel corporativo. su mayor problema era mantener la dotación del hotel.

a las personas involucradas. Cristina Otamendi era una de las pocas graduadas universitarias en el Hotel. la confección de los presupuestos era una pesadilla. pero sentía que no estaba del todo capacitado como para llevar a cabo las reformas necesarias en el sector. Se refería en forma permanente a los problemas que existían entre la gente de Ventas y el personal del resto de las áreas. Dado que los vendedores eran los únicos que terminaban de trabajar a las cinco de la tarde. Liliana se la pasaba corriendo de reunión en reunión. Estaba contento de su traslado de Eventos a Ventas. y cuando alguna cifra no lucía bien. los errores se sucedían. tratando de calmar clientes furiosos y calmar los ánimos de los empleados. Por supuesto. para ello. les molestaba que Vallaro estuviera metiendo las narices en todos los detalles. no eran tomados seriamente por los demás. Decía que las cifras iban directamente al nivel corporativo y eran enviadas de vuelta al hotel demasiado tarde como para poder corregir los desvíos. Por otra parte. y la mayoría de las noches. Vallaro decía que tenía que controlar un montón de detalles en forma personal. siendo su única queja la calidad del sistema de control financiero. pero a menudo. pero en realidad no le gustaba demasiado la actividad docente. el Gerente de Ventas. que tenía la sensación de no tener tiempo para hacer otra cosa. la tendencia del nivel corporativo era echarle la culpa a él. Debían mantener su reputación y credibilidad ante los clientes. Vallaro mantenía una larga disputa con López. se había desempeñado anteriormente en el área de Eventos.Tenía miedo de quedar desactualizado en este punto y la única oportunidad que le quedaba al respecto provenía de sus visitas al Gerente Corporativo de Comidas & Bebidas. para asegurarse que los eventos o la calidad de las comidas estuvieran de acuerdo a los requerimientos de los clientes. quien realizaba un buen trabajo difundiendo las nuevas ideas que recogía en sus viajes permanentes. Decía que la gente de Ventas le prometía el oro y el moro a los clientes. José Grosso era el Gerente Administrativo. el cual estaba bastante satisfecho con su trabajo. debido a la distribución de algunos costos en los presupuestos respectivos. A lo largo de todo el día. Como resultado de ello. pero dependían. se olvidaba de transmitirle a ella los requerimientos concretos de los huéspedes. la experiencia indicaba que si Vallaro no controlaba. Era Licenciada en Educación. Esta situación le generaba conflictos permanentes con el Chef y el personal de servicio de los eventos. de lo que ocurriera en las otras áreas del hotel. a tal punto. . Miguel Vallaro. la Gerente de Eventos del Hotel 5 sostenía que ocupaba la posición de mayor stress en todo el hotel. José esperaba que la computarización del sistema solucionara estos problemas. Miguel Vallaro también deseaba contar con mayor experiencia personal en cuestiones comerciales. y dentro de sus responsabilidades se encontraban las reservas y el acondicionamiento de las habitaciones. Liliana Varela. Ella era la Gerente de Habitaciones.

Se presentaban muy pocas iniciativas de resolución de problemas. Sin embargo. el Gerente de Mantenimiento del Hotel 5. pero todas las inversiones eran decididas en el nivel corporativo. El porcentaje de ocupación de las habitaciones había disminuido debido a la apertura de dos nuevos hoteles en la misma zona. Estaba al tanto que se estaba perdiendo la batalla competitiva y quería revertir la situación lo antes posible. Su mayor problema consistía en mantener contentos a todas las otras áreas del Hotel. Navarro estaba preocupado por los problemas que se mantenían bajo la superficie y también sentía que el Hotel debía renovarse. nunca habían conocido alternativas diferentes para administrar el negocio. Alberto sentía que lo tironeaban de varios lados al mismo tiempo. cada uno exigía que se interrumpiera cualquier trabajo en curso y se atendiera su requerimiento con prioridad. y los requerimientos de modificaciones demoraban mucho tiempo en ser aprobados. Pero estaba seguro que no sería posible administrar el cambio con éxito si se mantenía la estructura actual. . Fernando Navarro también se enteró que había una reunión semanal. Las preocupaciones de Cristina eran compartidas por Alberto Servettini. Su personal estaba cansado de remendar alfombras y tratar que los viejos equipos de cocina siguieran funcionando. Rubén se limitaba a leer las nuevas directivas del nivel corporativo. salvo algunos problemas ocasionales de comunicación con Ventas. porque todas las respuestas siempre provenían del nivel corporativo y porque todos sabían que el poder de Castro estaba muy limitado. en la cual Rubén Castro se reunía con todos sus Gerentes. presumiblemente. Hacía dos años que Alberto trabajaba en el Hotel. Las instalaciones se estaban volviendo un poco antiguas. Cristina estaba convencida que el hotel tenía que ofrecer algo único para mantener a su clientela y pensaba que uno de los principales problemas del Hotel era la falta de innovación. Después de hablar con todos los Gerentes del Hotel 5. ella estaba muy preocupada por el incremento de la competencia dentro del sector.Cristina se llevaba bastante bien con los otros Gerentes del Hotel y. En esas ocasiones. Dado que la mayoría de los Gerentes había desarrollado su carrera dentro del sistema. Por supuesto. y estaba dispuesto a implementar en forma personal algunos cambios. los pedidos de reparaciones iban a disminuir considerablemente. no tenía mayores dificultades. Navarro pensaba que algunos de ellos se habían quedado en el tiempo. Pensaban que si la gente de la cocina recibía capacitación acerca del uso y cuidado de los equipos. y había sido promovido recientemente.

Luis López Comidas & Bebidas Etc. Etc.Hotel Family Presidente (Padre) e Hijos Fernando Navarro Gerente de Operaciones Nivel Corporativo Gerente de Personal Gerentes Generales GG Catering Gerentes Hotel 5 Lucía Ortiz Personal Empleados Empleados Administrativos Gerente Administrativo GG Hotel 1 José Grosso Administración Empleados Contables Gerente Financiero GG Hotel 2 Gerente de Comidas & Bebidas GG Hotel 4 GG Hotel 3 Gerente de Marketing Rubén Castro GG Hotel 5 Alberto Servettini Mantenimiento Cristina Otamendi Habitaciones Liliana Varela Eventos Etc. . Etc. Miguel Vallaro Ventas Etc.