CONCEPTO ECONMICO Y CONTABLE DEL COSTO

CONCEPTO ECONMICO
Representa las compensaciones que deben recibir los propietarios de los factores y del capital usados por
la firma, si se desea que continen proveyendo de factores a la empresa.
Como vemos, dentro del costo se considera el costos alternativo o de oportunidad significa que el
costo es igual a las utilidades abandonadas, porque la utilizacin de una suma de dinero para adquirir un
bien excluye la posibilidad de destinarla a la compra de otro bien, estando representado el costo de la
alternativa elegida por la utilidad de la otra alternativa desechada.
CONCEPTO CONTABLE
Desde el punto de vista contable, el costo tiene una acepcin ms restringida, refirindose exclusivamente
a la suma de valores, cuantificables en dinero, que representan consumos de factores de la produccin
para llevar adelante el acto de gestin de cuyo costo se trate.
Costo de produccin: Es la expresin cuantitativa del consumo razonable y racional de los factores de
la produccin, ya adquiridos, que han sido insumidos en el producto elaborado.
Importante: Consumo razonable y racional todo aquel consumo que no responda a las condiciones
tcnicas normales de operacin no debe ser incorporado en el costo del producto sino que se considera
un quebranto del perodo en que se produce. De esta manera, los desperdicios que sobrepasan el
estndar normal previsto o los costos de capacidad de planta ociosa son prdidas del ejercicio.
Costo: Representa el consumo de bienes econmicos.
Cuando se adquieren bienes de uso, materias primas, cuando se incurre en
gastos de organizacin, cuando se pagan sueldos o alquileres por adelantado, etc, todos ellos no son en s
mismos costos, sino que constituyen gastos activables que se convertirn en costos con
posterioridad, gradualmente, al utilizarse o consumirse en el proceso productivo.
DIFERENCIA
Desde el punto de vista econmico, dentro del costo total se incluye el costo del capital propio
invertido, el cual est representado por el costo de oportunidad de la alternativa desechada.
beneficio o rendimiento de la alternativa que sacrificamos al elegir la alternativa analizada (invertir en
la empresa).
Esta diferencia suele tener importancia en ciertas decisiones a que se enfrenta la direccin de la
empresa y puede influir en la poltica a adoptar.
Ejemplo: La empresa debe recurrir a fondos adicionales para financiar la compra de un equipo nuevo.
Puede optar por la emisin de acciones o al endeudamiento con 3. Si decide por la segunda alternativa, el
inters a abonar constituye un costo que se deduce de los ingresos para obtener la utilidad neta. Pero si
emite nuevo capital, los fondos se convertirn en propios y, desde el punto de vista contable, no existe
costo a deducir para llegar al resultado neto.
EVOLUCIN DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
Primera fase coincidente con el primer objetivo de la contabilidad de costos el establecimiento
del costo para la valuacin de inventarios y la determinacin de los resultados.
Segunda fase Debido a la violentos cambios que se producan en el mercado, donde la competencia
imposibilitaba la suba de precios, las empresas se vieron obligadas a formular planes con el fin de evitar
improvisaciones frente a la accin de una competencia cada vez ms aguda. Se inicia as la 2 fase o
etapa del costo estndar y correlativamente del control de eficiencia como su consecuencia inmediata.

COSTO ESTNDAR: Es un sistema de costos predeterminado que analiza los componentes fsicos y
monetarios de cada uno de los productos con un criterio de excelencia. Es un costo unitario de
produccin.
El costo estndar representa un costo tipo que se considera el verdadero costo del producto ya que
para calcularlo se suponen ciertas condiciones de eficiencia que son perfectamente alcanzables.
La comparacin entre el costo estndar o tipo y el costo histrico o efectivo (realmente incurrido)
permite medir el grado de eficiencia operativa alcanzado por los responsables de los distintos sectores.
Tercera fase Las presiones de la competencia mueven a la empresa e emplear las tcnicas de la
programacin. De esta manera queda caracterizada la 3 fase o etapa de los costos para el planeamiento
y el control.
Cuarta fase El estudio de las decisiones exige presentar nuevas configuraciones de costos capaces
de brindar informacin que facilite la eleccin de la alternativa ms conveniente de manera de maximizar
las utilidades o minimizar los costos. Aparece as la 4 fase o etapa de los costos para la toma de
decisiones.
CONTABILIDAD DE COSTOS
CONCEPTO
La contabilidad de costos constituye el complemento amplificado y necesario de la contabilidad
tradicional, que tiene fundamentalmente por objeto brindar informacin con el detalle requerido de todo
lo que acontece en la empresa, posibilitando el conocimiento de los hechos en el momento preciso, para
que la direccin pueda tomar las decisiones respecto de si maximizar beneficios o minimizar costos.
La contabilidad de costos es un sistema de informacin (histrico y predictivo) enfocado a la medicin
de los costos totales y unitarios de los bienes, servicios y de cualquier tipo de decisin econmica o
actividad del ente.
Forma parte tanto de la contabilidad tradicional como de la contabilidad de gestin las
metodologas y sistemas de costeo son herramientas necesarias para ambas ramas de la contabilidad.
FINALIDADES U OBJETIVOS
Existen costos para diferentes propsitos y los mismos adquieren importancia segn el objetivo para el
cual especficamente se obtienen.
Los 3 objetivos que sealaremos se hallan ntimamente vinculados entre s, integrando lo que denomina
sistema completo de contabilidad
Suministrar informacin para la valuacin de inventarios y la determinacin de los resultados
Suministrar informacin para el planeamiento (costos estndares o costos presupuestados) y el
control administrativo de las operaciones de la empresa
Suministrar informacin para la obtencin de costos destinados a la direccin para la toma de
decisiones.

DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD TRADICIONAL Y LA CONTABILIDAD DE

COSTOS

CARACTERSTICAS
Registro de operaciones

Destinatarios
informacin

de

la

Normativas y leyes que rigen

la preparacin de la
informacin
Principios que rigen

Frecuencia de la informacin

CONT TRADICIONAL,
PATRIMONIAL
O
FINANC
Registra las operaciones que
vinculan a la empresa con 3,
proveedores, clientes, ect.
(operaciones de compra y
venta)

Para la direccin, accionistas

y terceros interesados (bancos,
AFIP, proveedores)
Es obligatorio el
cumplimiento
de
determinadas leyes y normas
(resoluciones tcnicas)
Principios de contabilidad
generalmente aceptados. Los
2 ms importantes son
principio de objetividad y de
prudencia
Generalmente, anual

Objetivo que persigue

Determinar los resultados del

ejercicio de toda la empresa
en su conjunto y su
repercusin en el patrimonio,
exponiendo sus variaciones

Calidad de la informacin

Revela costos globales de

carcter histrico

CONT DE COSTOS O
INTERNA
Registra las operaciones
referidas a la gestin
puramente interna de la
empresa (ej operaciones del
proceso industrial que
comienza cuando los insumos
entran a la planta y termina
cuando salen los productos
elaborados)
Para la empresa
exclusivamente (directivos,
gerentes, jefes), jams
trasciende a 3
No existen normas a cumplir.
Como es de uso interno, cada
empresa disea su informe de
gestin como desea
El nico principio que hay
que respetar es el principio de
realidad econmica (1)
La frecuencia es ms alta,
generalmente
mensual
pudiendo llegar a ser diaria
Determinar costos totales y
unitarios de productos,
procesos, funciones o centros.
Posibilitar el planeamiento y
el posterior control de las
operaciones. Determinacin
de costos y beneficios para la
toma de decisiones
Revela costos pormenorizados
de carcter histrico y costos
predeterminados (estndares y
presupuestados)

(1) Principio de realidad econmica: No significa que lo nico real es la contabilidad de costos y que la
contabilidad patrimonial no es verdica. Este principio significa que la contabilidad de gestin se debe
elaborar considerando el 100% de las operaciones, independientemente de lo hecho en la contabilidad
tradicional (evasin, empleados en negro)
INFORMES DE GESTIN deben cumplir 2 caractersticas:
Deben ser oportunos: La informacin de gestin debe estar disponible con la suficiente anticipacin

para tomar medidas correctivas

Deben ser proyectados: Deben permitir analizar lo que pasara en caso de modificarse una o ms
Variables

COSTOS PARA FINES DE DIRECCIN: COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

COSTEO VARIABLE:
Un elemento importante que ofrece el costeo variable para ser usado en la toma de decisiones est dado
por la contribucin marginal.
El margen de contribucin (%) posibilita estudios relacionados con la rentabilidad de cada producto,
mientras que la contribucin marginal total permite comprobar el grado de absorcin de los costos fijos
por parte de cada lnea de producto.
Recordar que cuando tenemos costos fijos directos, el anlisis baja un escaln ms y la toma de
decisiones se centra en el resultado directo por lnea.
COSTOS FUTUROS:
Son predeterminaciones de los costos que se espera habrn de regir en el futuro. Este tipo de costos
constituye un elemento de juicio importante para determinados fines de la gerencia, especialmente para
presupuestaciones relacionadas con proyectos de mejora en la planta y equipos.
Se diferencian de los costos presupuestados y de los costos estndares.
COSTOS INCREMENTALES O DIFERENCIALES:
Se utilizan cuando se estudian nuevos proyectos de inversin.
Cualquier inversin que signifique un aumento (o disminucin) del volumen fsico de la produccin
impone considerar el mayor (o el menor costo) que ello significa. El incremento (o reduccin) del costo
total, consecuencia del aumento (o disminucin) del volumen, constituye un costo diferencial.
Aumento de la actividad Costo incremental
Disminucin de la actividad Costo decremental
En funcin de lo dicho, destacamos que cuando estamos frente a un anlisis diferencial, solamente
tenemos que considerar los posibles incrementos en los ingresos y costos que va a generar la operacin
diferencial (reemplazo de maquinarias, exportacin, decisiones de hacer o adquirir, etc.
COSTO DE OPORTUNIDAD:
Son los resultantes de una alternativa abandonada. Si se tiene 2 alternativas y se opta por una de ellas, el
costo de oportunidad est dado por el costo de la alternativa dejada de lado. Es decir, al proyectar el
costo de la alternativa aceptada se debe considerar un cargo por el costo de oportunidad de la
opcin que se dej.
COSTOS IMPUTADOS, FIGURATIVOS O DE CMPUTO:
Estos costos no son reconocidos por la contabilidad. sta trabaja sobre la base de partidas contractuales o
efectivamente incurridas, y los costos imputados o figurativos no revisten este carcter.
Los costos imputados estn representados por el inters del capital propio invertido o costo del capital
propio, que es un elemento que se debe incluir al determinar el costo total de un proyecto.

1) PLAN DE CUENTAS ADECUADO

Un buen inicio para armar una buena contabilidad de costos es que los datos surjan de la contabilidad.
Muchas empresas tienen organizada, dentro de la contabilidad, una parte especfica para costos. Decimos
especfica porque la contabilidad de costos es analtica por naturaleza, es decir, requiere alto grado de
detalle (cada ingreso y egreso debe tener una imputacin especfica).
Como vemos, en caso de ser posible, partimos del plan de cuentas contable y lo adecuamos para trabajar
con informacin de gestin
2) CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
Para lograr una buena gestin de costos, debemos hacer una correcta clasificacin de las partidas. Las 2
clasificaciones ms importantes son:
SEGN EL GRADO DE VARIABILIDAD: Se analiza como se comportan los factores de costos
(cualquier variable que forme parte del costo total) frente a cambios producidos en el volumen de
actividad (volumen de produccin para los costos de produccin; o volumen de ventas para los
costos de comercializacin)
1) COSTOS VARIABLES O DE ACTIVIDAD:
* Desde el punto de vista econmico Son aquellos costos que cambian en relacin directa con el
nivel de actividad, aunque no siempre en forma proporcional (en mayor, igual o menor proporcin).
Los materiales y materias primas constituyen el nico factor generador de costos que asumen una
variabilidad directa y proporcional, siempre que no surjan ineficiencias (mermas o desperdicios) u otros
factores que alteren ese comportamiento.
* Desde el punto de vista contable Son aquellos costos que cambian en forma directa y proporcional
ante los cambios en el nivel de actividad. Por tal motivo, cada unidad de producto lleva la misma cantidad
de insumos variables que la unidad anterior.
Dentro de la estructura de costos son muy pocos los factores netamente variables.
Los costos variables son fijos por unidad.
2) COSTOS FIJOS O DEL PERODO: Son aquellos costos cuyo importe total no se ve influido por
los cambios en el nivel de actividad, por eso se dice que estos costos se acumulan en funcin del tiempo
transcurrido.
Es importante aclarar que esta invariabilidad se cumple dentro de la capacidad de planta para la cual
se program (capacidad establecida) y en el corto plazo (en el mediano y largo plazo, ningn factor de
costo es fijo todos tienden a variar ya que la capacidad de planta puede modificarse por la necesidad de
aumentar la capacidad productiva o de efectuar cambios en la tecnologa a fin de mantener o incrementar
la competitividad).
Los costos fijos son variables por unidad. El costo fijo medio o unitario disminuye a medida que
aumenta el volumen de actividad (pq el importe total, que es fijo, se divide por un mayor nmero)
Los costos fijos se clasifican en:
A) COSTOS FIJOS ESTRUCTURALES O DE CAPACIDAD: Son aquellos costos que surgen por
tener una determinada capacidad de planta instalada son costos ligados a la capacidad de planta
por eso se dice que condicionan el lmite de produccin y son costos que siguen estando aunque la
planta est cerrada, aunque el nivel de produccin sea cero son costos inevitables.
Ejemplo: alquileres, amortizacin, impuesto inmobiliario, etc.
B) COSTOS FIJOS OPERACIONALES U OPERATIVOS: Son aquellos costos que estn en funcin
del nivel de utilizacin de la capacidad de planta, es decir, son costos ligados al uso de la capacidad
estos costos no dependen del volumen de actividad pero s dependen del tiempo de uso de la capacidad
son costos que aparecen solamente cuando la planta opera, por eso se denominan costos evitables (en
realidad, cuando la planta est cerrada estos costos pueden evitarse o reducirse)
Ejemplo: iluminacin, retribuciones fijas

Si todos los costos fueran variables y fijos, la gestin de costos sera una tarea sencilla. La realidad
muestra que la mayora de los factores de costos tienen un comportamiento intermedio, es decir, entre lo
variable y lo fijo semifijos y semivariables, los cuales tiene la particularidad de cambiar con el nivel
de actividad pero no lo hacen con cada unidad adicional producida o vendida sino que varan en
forma no proporcional al nivel de actividad.
Si bien es vlida la clasificacin en semifijos y semivariables, muchas veces para simplificar las tareas
y teniendo en cuenta sus caractersticas predominantes se los suele asimilar y tratar como fijos a los
semifijos y como variables a los semivariables. No obstante esto no es lo correcto ya que se distorsiona el
verdadero costo total.
3) COSTOS SEMIFIJOS O ESCALONADOS: Son aquellos costos que permanecen constantes
mientras la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado punto
cambian bruscamente pegando un salto en intervalos ms o menos amplios. El decir, Son aquellos costos
que permanecen fijos por un tramo o lote de produccin o por un perodo de tiempo.
Por ejemplo: Puede requerirse un supervisor para vigilar de 1 a 20 obreros, pero al exceder ese nmero
ser necesario agregar otro y as sucesivamente
4) COSTOS SEMIVARIABLE O MIXTOS: Son aquellos costos que tiene una parte fija
(representada por el costo mnimo del mantenimiento del servicio) y otra variable por unidad (que es
funcin del nivel de actividad depende del consumo del servicio). El hecho de tener una parte fija hace
que sean menos que proporcionales en relacin con el volumen.
Ejemplo: Fuerza motriz (energa de las mquinas) o gas hay una parte fija de estructura representada
por el importe que nos cobran por tener una determinada potencia contratada y la otra variable que
depende del consumo del servicio
SEGN EL OBJETIVO DE COSTOS: Se analiza como se relacionan los factores de costos
(cualquier variable que forme parte del costo total) con el objetivo de costos. En consecuencia, el primer
paso consiste en determinar cul es el objeto de costos
Objeto de costos Representa la unidad que se adopta como base de acumulacin de los costos y
puede ser: productos, servicios, departamentos, centros o actividades
1) COSTOS PROPIOS O DIRECTOS: Son aquellos costos que se realizan a cuenta o en beneficio del
objetivo de costos propuesto. Es decir, aquellos costos que se pueden relacionar, identificar y asignar
inequvocamente al objetivo de costos.
Son costos evitables ya que al eliminar el objetivo de costos desaparecen todos los costos directos
relacionados con l.
Ejemplo: La empresa est analizando cerrar el dpto mantenimiento ya que es muy costoso y tercerizar. En
este caso el objetivo de costos es el dpto de mantenimiento y un costo directo sera el sueldo del personal
que trabaja en dicho departamento. Si la empresa decide eliminar este dpto, desaparece el costo directo
del personal, independientemente que los operarios se reacomoden en otros dptos.
2) COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos costos que no se pueden relacionar ni identificar ni
asignar al objetivo de costos establecido ya que benefician a todos los productos o actividades. Es
decir, son aquellos cuya incurrencia se hace en beneficio de ms de un tipo de producto o actividad,
debiendo, en consecuencia, ser distribuidos entre todos ellos/as a travs de ciertas bases que indiquen, de
la mejor manera posible, el grado en que esos costos han beneficiado a cada uno de los productos o
actividades involucradas.
Son costos inevitables ya que al eliminar el objetivo de costos no desaparecen.
Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior, el sueldo del gerente general es un costo indirecto
respecto del dpto mantenimiento. Si tercerizamos el dpto mantenimiento, el suel del gerente se mantiene
igual.

Importancias de esta clasificacin:

Toma de decisiones: Esta clasificacin es de vital importancia al momento de evaluar la eliminacin
de una lnea de producto o la tercericin de algn departamento. Permite ver los costos que se
transforman en evitables o en inevitables al tomar la decisin.
Exactitud en la determinacin de los costos: Cuanto mayor sea la posibilidad de cargar ms costos
de manera directa a las rdenes de produccin y a los departamentos o centro de costos, mayor ser la
exactitud en la determinacin de los costos totales. Esto deriva de que el cargo por costos indirectos se
hace mediante la aplicacin de procedimientos ms o menos arbitrarios (bases de distribucin o prorrateo)
que conducen a una menor exactitud de los costos cuanto mayor sea el nmero de partidas que se traten
como indirectas.
Aclaracin: Un determinado costo puede ser indirecto respecto del producto pero directo respecto del
departamento o viceversa.
3) ARMAMOS EL INFORME DE GESTIN EERR PROYECTADO
El presupuesto econmico puede ser expuesto utilizando 2 mtodos de costeo:
COSTEO POR ABSORCIN, COMPLETO O TRADICIONAL
Todos los elementos fijos y variables de produccin componen el costo de fabricacin e integran, por lo
tanto, el costo inventariable del producto.
Costo de produccin = materia prima y materiales directos + mano de obra directa + costos indirectos de
fabricacin
Este mtodo se utiliza SIEMPRE para calcular el costo de produccin a utilizar para valuar los
inventarios y determinar los resultados, necesarios para la presentacin de los estados contables.
VENTAS
- COSTO DE LAS MERC VENDIDAS Costos variables y fijos de produccin
UTILIDAD BRUTA
- COSTOS DE COMERCIALIZAC
- COSTOS DE ADMINISTRAC
- COSTOS DE FINANCIAC_______
UTILIDAD NETA
COSTEO VARIABLE O PROPORCIONAL
Se imputa a los productos solamente los costos que varan en relacin con el volumen (costos variables),
de manera que el valor de los inventarios y el costo de las ventas se forma nicamente con los costos
variables de produccin, comercializacin, administracin y financiacin.
Todos los costos fijos se tratan como costos del periodo y se atribuyen a cuentas de resultado.
Este mtodo de costeo se utiliza para mostrar la gestin y para tomar decisiones.
VENTAS
- COSTO VARIABLE DE PRODUCC
- COSTO VARIABLE DE COMERC
- COSTO VARIABLE DE ADMINIST
- COSTO VARIABLE DE FINANC__________
CONTRIBUC MARGINAL POR LNEA
- COSTOS FIJOS DIRECTOS_____________
RESULTADO DIRECTO POR LNEA
- COSTOS FIJOS INDIRECTOS___________
UTILIDAD NETA

CONCEPTO Y FINALIDAD
Es una herramienta de gestin moderna.
En la actualidad, las organizaciones deben manejar grandes volmenes de informacin, tanto interna
como externa, que las obliga a contar con un sistema de informacin capaz de procesar los datos y
brindar informacin a los distintos niveles para la toma de decisiones. As es como nace el Tablero
de Comando cuya finalidad es brindar, a los distintos niveles de decisin, informacin sinttica,
resumida, til para la toma de decisiones. Pensando en el organigrama de una empresa, es importante
sealar que los diferentes niveles de decisin tienen distintos requerimientos de informacin y, en
consecuencia, cambia el grado de detalle de la informacin a medida que descendemos por el
organigrama, mayor es el grado de detalle de la informacin.
Siempre el tablero de comando debe estar acorde o alineado con la visin, misin, estrategias y con la
cultura (valores) de la organizacin. Por lo tanto, al momento de disear un tablero de comando es
fundamental tener en cuenta estos elementos.
Visin: Expresa cmo la empresa desea que sea vista por el mercado en el corto, mediano y largo plazo.
Misin: Expresa el para qu existe la organizacin, es decir, expresa los objetivos a cumplir para
alcanzar la visin.
La misin se traduce en planes y objetivos (estrategias expresa el cmo) que expresan las acciones de
desarrollar para cumplir la misin.
En funcin de lo expuesto vamos a dar una DEFINICIN SENCILLA para comprender bien qu es el
tablero de comando.
El tablero de comando es un software (programa informtico) diseado a la medida de la empresa
usuaria, donde los distintos niveles de decisin cuentan con informacin resumida a travs de
indicadores que sealan el grado de cumplimiento de las metas que se ha fijado la empresa los
indicadores suelen tener 3 estados posibles: peligro (rojo), advertencia (amarillo) y verde (bien). Es
importante sealar que el tablero de comando abarca distintas perspectivas (no slo brinda
informacin financiera, contable) integrando todos los aspectos internos y externos de la empresa.
El tablero de comando se basa o fundamenta en la idea de CONTROL
comparacin entre los valores estndar y los valores
reales; a travs de esta comparacin se detectan desvos (objetivo del control) y se aplican acciones
correctivas (sentido del control)
Este mismo principio de control es el que aplica el tablero de comando: compara el indicador fijado como
estndar o ideal con lo realmente ocurrido, detectando los desvos y ponindolos en evidencia
(semaforizacin) para que los niveles decisorios tomen las medidas correctivas.
TIPOLOGAS
Teniendo en cuenta su finalidad y los usuarios internos del mismo, existen diversas formas de armar un
tablero de comando. Las ms comunes son:
TABLERO DE COMANDO OPERATIVO
Brinda informacin sobre la operatoria de la organizacin, es decir, procesa informacin del presente y
del pasado inmediato.
Es informacin para la gestin ya que suministra la informacin necesaria para decidir y accionar en
reas como las finanzas, compras, ventas, produccin, logstica, etc, monitoreando y detectando desvos
entre las metas propuestas y la informacin de la realidad ocurrida en un determinado perodo.
TABLERO DE COMANDO ESTRATGICO
Se vincula con informacin presente y futura. Es informacin para la planeacin ya que indica el
grado de cumplimiento de las metas propuestas para el futuro.

Este tablero tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias y mediante el mismo se controla su
grado de cumplimiento.
La informacin que se procesa en ambos tableros de comando puede ser de origen interno (variables
endgenas) o externo (tasa de inflacin, tasa de inters, etc. variables exgenas).
PERSPECTIVAS BSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO
Perspectivas distintos puntos de vista en que pensamos a la empresa para tener un enfoque
amplio e integral de ella y tener todas las variantes bajo control de manera de dirigirnos hacia su
visin.
La mayora de los autores consideran que los indicadores a disear en un tablero de comando (operativo o
estratgico) deben abarcar 4 perspectivas (no limitndose al enfoque financiero nicamente), pudiendo
cada empresa encontrar alguna variante. El peso relativo de cada una de las perspectivas vara
segn las caractersticas e intereses de la organizacin usuaria del tablero de comando.
Todas las perspectivas se encuentran relacionadas entre s y es fundamental establecer un vnculo
entre ellas y la visin, Estrategia y, consecuentemente, la fijacin de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
PERSPECTIVA FINANCIERA: Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas
de acciones que ya han sucedido y muestran si la ejecucin de la estrategia de la empresa contribuye a la
mejora de la misma.
Toda esta informacin le interesa a los accionistas, socios o dueos (empresario).
Ejemplos: rentabilidad; retorno sobre inversin, ventas, apalancamiento, etc.
PERSPECTIVA DE CLIENTES: Se deben identificar los segmentos de clientes y de mercado a los
cuales se dirige la empresa y se plantean estrategias para conseguir, satisfacer y retener clientes, como
as tambin el valor aadido que se aporta a los clientes. No obstante, la empresa se debe dirigir a
aquellos clientes que le resulten rentables.
Los indicadores utilizados para medir el grado de satisfaccin de nuestros clientes son de carcter
cualitativo ya que miden niveles de calidad.
Ejemplo: participacin en el mercado; quejas de clientes; incremento de clientes; retencin de clientes;
etc.
Esta perspectiva ha cobrado mayor importancia en las ltimas dcadas debido a la creciente tendencia de
los consumidores a exigir productos y servicios conexos cada vez ms diferenciados.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: Consiste en identificar aquellos procesos que deben
ser excelentes para satisfacer a los objetivos financieros y del cliente es decir, en qu procesos la
empresa debe lograr eficiencia de manera de satisfacer a los accionistas (logrando el menor costo
posible y la maximizando las utilidades) y clientes. Para ello, se debe vigilar y mejorar los procesos
existentes e identificar nuevos con el propsito de anticiparnos a las necesidades.
Ejemplo: ndices de calidad; tiempos de entrega; etc
Esta perspectiva tiene ms fuerza en empresas industriales y comerciales donde se atiende a los detalles
de los distintos procedimientos (industriales, comerciales y administrativos) como una forma de agregar
valor a los productos ofrecidos.
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO: Con el fin de alcanzar una mejora y
crecimiento de largo plazo, la empresa debe reconocer la infraestructura necesaria. Difcilmente
logremos crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formacin y crecimiento de las
personas, de los sistemas de informacin y de los procedimientos de la organizacin. Otro esfuerzo
debe estar orientado a la retencin del personal eficiente.
Ejemplo: Proyecto de nuevos productos; proyectos de inversin.

Esta perspectiva tiene ms importancia en una empresa con cultura abierta a la participacin de los
empleados en la toma de decisiones.
INDICADORES. CONCEPTO Y TIPOLOGA
Los indicadores con valores cuantificables que permiten visualizar el estado de la situacin que se quiere
medir. Es fundamental la cuantificacin de todos aquellos factores definidos como claves, an cuando los
mismos sean de carcter cualitativo.
Las CARACTERSTICAS O REQUISITOS de los indicadores son:
1) Cuantificables todas los aspectos (cuantitativos o cualitativos) que deseamos medir hay que
traducirlos a un indicador que debe ser expresado en valores cuantitativos (en nmeros)
2) Son escasos por naturaleza el tablero de comando debe estar formado por pocos indicadores que
permitan medir todos los aspectos (perspectivas) de la organizacin los indicadores deben ser escasos,
suficientes y representativos.
3) No reemplazan el juicio del decididor los indicadores son slo una herramienta ms de gestin
4) Dependen del nivel donde se desenvuelve el decididor para su confeccin hay que tener en cuenta
el nivel del decididor (no es lo mismo disear un indicador para el gerente general que para el supervisor)
5) Son ad-hoc significa que se construyen apropsito para la empresa usuaria del tablero de comando
y para el nivel particular del decidor (son a medida del usuario)
Los distintos TIPOS DE INDICADORES son:
ndices: Es un cociente que relaciona el valor de una variable en un perodo determinado con respecto
al valor de esa misma variable en el perodo base. Es decir, permite monitorear la variable bajo anlisis
respecto de su desempeo durante un perodo considerado como inicial.
Ejemplo: Ventas Febrero / Ventas Enero (perodo base)
Porcentajes: Es un cociente que permite ver cuanto representa un subconjunto respecto del conjunto
que lo contiene.
Ejemplo: Ventas Zona x / Ventas Totales o $ MOD / $ Costo de Conversin
Ratios: Facilitan la comparacin del valor de una variable en funcin del valor de otra variable
diferente.
Ejemplo: $ Utilidad / Unidades vendidas
Magnitudes: Son valores absolutos. Permiten ver, en la unidad de medida elegida, el valor de una
determinada variable
Ejemplo: Cantidad de unidades defectuosas; horas de MOD; cantidad de accidentes; etc.
PROCESO DE DISEO DEL TABLERO DE COMANDO
La construccin de un tablero de comando est formada por una serie de pasos secuenciales e
interrelacionados, que sigue el siguiente esquema:
1) En funcin a la visin y estrategia de la empresa, proponer objetivos claros y metas cuantificables.
2) Encuadras estos objetivos en las distintas perspectivas
3) Cuantificar cada objetivo definiendo indicadores que muestren el nivel deseado de logro
4) Definir el rango para las distintas alertas: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante (semaforizacin)
5) Definir responsables para la generacin de la informacin y alimentacin del tablero de comando
6) Definir la periodicidad de la informacin
7) Definir los responsables de posibles medidas correctivas

CONCEPTO
El P Eq es aquellla zona donde la empresa no gana ni pierde (utilidad neta = 0), es decir, donde los
ingresos por venta igualan a los costos totales. En funcin de esto podemos decir que a ninguna
empresa le convienen operar en su P Eq, sino que debe preocuparse por superarlo.
Equilibrio Ingresos = Costos totales
pv x q = CF + cv x q
q ( pv cv ) = CF
q = CF__
o
pv cv

q = CF__
cmg

Cantidad mnima de unidades a vender

para no ganar ni perder P Eq Fsico

Para trabajar con la tcnica de P Eq, debemos aplicar el criterio de COSTEO VARIABLE, osea,
incorporando al costo del producto slo los costos variables y cargando a resultados del perodo la
totalidad de los costos fijos. La importancia de este mtodo de costeo radica en la determinacin de la
contribucin marginal por lnea de producto.
Esto no significa que la empresa no pueda trabajar con P Eq cuando aplica costeo por absorcin, sino que
debe hacer las debidas adecuaciones.
Con la metodologa del ANLISIS MARGINAL, el P Eq est dado por el volumen de ventas tal que,
deducidos todos los costos variables, arroje una contribucin marginal total que alcance a cubrir
exactamente el monto de costos fijos.
Equilibrio Cont marg total = Costos fijos
UTILIDAD
La simplicidad de su manejo, as como su fcil comprensin para personas que no estn habituadas a la
interpretacin de los informes contables, lo convierten en un elemento insustituible para la toma de las
ms importantes decisiones de la direccin de la empresa.
LIMITACIONES
Para poder trabajar con la tcnica de P Eq todos los costos de la empresa se deben clasificar en FIJOS
Y VARIABLES y en directos e indirectos.
En consecuencia, los costos semifijos y semivariables se deben desagregar en sus componentes fijos y
variables (ejemplo: fuerza motriz, gas desagregamos la parte fija representada por la potencia
contratada y la parte variable representada por el consumo del servicio). En algunos casos, dicha
desagregacin se puede hacer a simple vista (como el caso de la fuerza motriz y el gas); en otros casos se
deben aplicar determinadas tcnicas vistas en estadstica (diagrama de dispersin; puntos altos y bajos,
etc). Como trabajamos en el cortsimo plazo, la desagregacin se hace a simple vista ya que tenemos
perfectamente identificados los componentes que varan y no varan con el nivel de actividad. De esta
circunstancia surge que:
La principal limitacin que presenta el empleo de la tcnica de P Eq como herramienta para la
toma de decisiones es que, al desagregar los costos semifijos y semivariables, se incluyen dentro de
los costos variables factores que no cambian proporcionalmente al volumen de actividad como lo
hace la materia prima. Sin embargo, la distorsin que podemos obtener es mnima y no invalida el P Eq.
Esta limitacin hace que al P Eq se lo llame zona de equilibrio.
COSTOS FIJOS: No parten de cero pq estos costos permanecen aunque no haya produccin y venta
Limitacin: En realidad, los CF no son constantes de cero a infinito como supone el grfico sino que van
cambiando con el transcurso del tiempo o cuando vara la capacidad de planta (en el mediano y largo
plazo, ningn costo es fijo).

A pesar de esta limitacin, los CF se representan constantes ya que se trabaja en el corto plazo y con la
capacidad de planta establecida.
COSTOS VARIABLES: Parten de cero pq si no hay actividad, no tenemos costos variables.
Limitacin: Los CV se grafican proporcionales a los cambios en el volumen de actividad, lo cual no es
correcto ya que dentro de ellos incluimos costos semivariables que no varan en forma proporcional como
lo hace la materia prima.
COSTOS TOTALES: Es la suma de los costos fijos y variables. No parten de cero ya que al no haber
produccin y venta, la empresa debe soportar los CF.
INGRESOS: La recta que los representan parte de cero ya que si no hay ventas no hay ingresos.
La recta tiene una pendiente mayor a la recta representativa de los CV ya que se supone que la empresa
trabaja con una contribucin marginal positiva (pv > cv).
ZONAS DE PRDIDA Y GANANCIA:
En cualquier nmero de unidades inferior al P Eq, la empresa estar operando con quebranto:
Zona de prdida a la izquierda del P Eq. cmg x q < CF
En cualquier nmero de unidades superior al P Eq, la empresa estar operando con beneficios:
Zona de ganancia a la derecha del P Eq. cmg x q > CF
Ejemplo: Supongamos que el P Eq. Est representado por 1000 unidades, es decir:
1000 x cmg = CF
* Si vendemos 700 unidades (a la izquierda del P Eq.), entonces:
700 x cmg < CF Prdida = 300 unid x cmg
* Si vendemos 1500 unidades (a la derecha del P Eq.), entonces:
1500 x cmg > CF Ganancia = 500 unid x cmg
Como vemos, el quebranto o beneficio se obtiene multiplicando la diferencia entre la cantidad de
unidades necesarias para el equilibrio y las realmente vendidas, por la cont marg unitaria.
Esto se explica por cuanto cada unidad que supera el P Eq deja una cont marg que, al no tener que ser
aplicada a la absorcin de los CF que se encuentran totalmente cubiertos en el P Eq, se transforma en
beneficio. Por su parte, cada unidad que falta para alcanzar el equilibrio deja una porcin de CF sin
cubrir, igual que la cont marg no aportada.
De esto surge la siguiente REGLA:
EN PRINCIPIO, LA CONTRIB MARG NO REPRESENTA UNA GANANCIA YA QUE
FALTAN DETRAR TODOS LOS COSTOS FIJOS. PERO LA CONT MARG PASA A SER
GANANCIA UNA VEZ QUE SE SUPERA EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Aclaracin: Siempre la contribucin marginal est referida a unidades vendidas (no producidas)
PUNTO DE EQUILIBRIO DE CIERRE O FINANCIERO
CONCEPTO:
El P Eq financiero o de cierre representa la cantidad mnima de unidades a vender para afrontar las
erogaciones financieras que demanda el funcionamiento de la empresa.
salida de dinero; flujo de caja
En funcin de esto, para determinar este P Eq no se incluyen todos los costos sino que solamente se
consideran aquellos costos que demandan, en el perodo analizado, una salida de dinero. Para ellos,
hay que clasificar a los costos en erogables y no erogables. Es importante aclarar que la no
erogabilidad es en el corto plazo, pues ningn factor de costo es no erogable para toda la vida (si es un
costo, en algn momento se paga)

q=

CF erogables___
cmg financiera pv - cv erogable

ANLISIS DE LOS COSTOS

1) Costos Fijos: Como dijimos, hay que clasificarlos en erogable y no erogables.
Ejemplos de CF no erogables: amortizaciones, constitucin de previsiones, absorcin de gastos pagados
por adelantado, gastos devengados y no pagados
2) Costo variable unitario: Por regla general, este costo configura casi siempre una erogacin financiera.
Sin embargo, puede estar incluir algn elemento no erogable. (Ejemplo: depreciacin de una matriz para
estampado cuyo mtodo de amortizacin est basado en el nmero de unidades elaboradas). De esta
manera, podemos hablar de costos variables erogables y de contribucin marginal unitaria financiera
COMPARACIN ENTRE PUNTO DE EQUIL ECONMICO Y FINANCIERO
Como el P Eq se determina considerando nicamente los costos erogables siempre es menor que el P Eq
econmico, es decir, siempre se encuentra por debajo de l. En consecuencia, el P Eq financiero se
encuentra en una zona de prdida econmica.
Grficamente:
REGLAS DE DECISIN
El P Eq financiero indica el volumen de ventas mnimo que debe alcanzar la empresa para continuar en
actividad sin afrontar dficit financiero. Por lo tanto, MARCA EL LMITE POR DEBAJO DEL
CUAL LA EMPRESA NO PUEDE CONTINUAR SU ACTIVIDAD (DEBE CERRAR), pues sus
ingresos por venta son inferiores a sus necesidades financieras.
POR DEBAJO DEL PUNTO DE EQUIL ECONMICO, LA EMPRESA SE ENCUENTRA
OPERANDO A PRDIDA Y SOLO PODR CONTINUAR FUNCIONANDO SOBRE EL
PUNTO DE CIERRE POR UN CIERTO LAPSO, HASTA EL MOMENTO EN QUE SEA
NECESARIO REPONER ALGUNOS BIENES DE USO O AFRONTAR LA EROGACIN DE
CIERTAS CARGAS PERODICAS.
LIMITACIN EN SU USO
Dado el grado de relativizacin en la clasificacin de los costos en erogables y no erogables, el P Eq
financiero no posee la riqueza propia del P Eq econmico, ni la variedad de usos que ste ofrece, por lo
cual su mbito de aplicacin resulta sensiblemente limitado.
Decimos que existe un alto grado de relatividad en la clasificacin de los costos ya que se pueden
convertir en no erogables prcticamente todos los rubros de costos recurriendo a la va de aumentar el
ndice de endeudamiento. Otro ejemplo sera cuando se consume de materias primas almacenadas sin
recurrir a su reposicin (resintiendo el stock normal).
PLANEAMIENTO DE RESULTADOS
Basndonos en el anlisis marginal y en el P Eq, se pueden desarrollar distintas frmulas que permiten
planificar los resultados a lo que desea llegar la empresa, es decir, podemos determinar cunto tenemos
que vender para obtener una determinada utilidad.
Para ello siempre se parte de la frmula de P Eq fsico, a la cual le incorporamos el factor R (utilidad
neta deseada)
RESULTADO EXPRESADO EN UN VALOR O MONTO ABSOLUTO
q = CF + R_ Cantidad mnima de unidades a vender para ganar $x
cmg

 RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LAS VENTAS O DEL PRECIO DE VENTA

q=

CF ____ Cantidad mnima de unidades a vender para ganar un determina

cmg - % pv
do porcentaje de las ventas o del precio unitario de venta

RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LOS COSTOS VARIABLES

q=

CF ____ Cantidad mnima de unidades a vender para ganar un determina

cmg - % cv
do porcentaje de los costos variables

RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LOS COSTOS FIJOS

q = CF ( 1 + % ) Cantidad mnima de unidades a vender para ganar un determina
cmg
do porcentaje de los costos fijos
RESULTADO EXPRESADO COMO UN % DE LOS COSTOS TOTALES
q = CF ( 1 + % ) Cantidad mnima de unidades a vender para ganar un determina
cmg - % cv
do porcentaje de los costos totales
ACLARACIONES
1) Numerador: todo lo que sumamos a los costos fijos se debe expresar en valores totales
Denominador: todo lo que restamos de la contribucin marginal unitaria se debe expresar en valores
unitarios
2) Todas las frmulas desarrolladas son aplicables a empresas que producen y/o venden un solo producto
EMPRESAS MONOPRODUCTORAS ya que se trabaja con una sola contribucin marginal
unitaria.

Todo el anlisis hecho hasta aqu sobre el P Eq est limitado en su faz prctica por la circunstancia de ser
aplicable tan solo a empresas que elaboran y/o venden un solo producto
PUNTO DE EQUILIBRIO FSICO A NIVEL EMPRESA
Cuando una empresa produce y/o comercializa varias lneas de productos homogneos y desea
determinar el P Eq a nivel empresa, no debe establecer el P Eq de un solo producto (P Eq propio o
especfico de cada lnea) ya que el total de los costos fijos son cubiertos mediante la contribucin
marginal de cada una de las lneas. En consecuencia, es necesario establecer la combinacin o mix a
vender para no ganar ni perder, es decir, para alcanzar una situacin de equilibrio.
Requisito indispensable los productos que produce y/o comercializa la empresa deben ser homogneos
q mix = CF__
cmg mix (*)
Representa la cantidad mnima de unidades a vender del conjunto de productos para estar en
equilibrio. Esta cantidad se debe abrir de manera de determinar la cantidad mnima a vender de
cada una de las lneas para lograr el equilibrio. Dicha apertura se hace en funcin de la
participacin porcentual de las unidades vendidas de cada lnea sobre el total de las unidades
vendidas.
(*) Es una contribucin marginal unitaria promedio ponderado:
cmg mix = Contribucin marginal total de cada lnea de producto
Nmero de unidades vendidas
PUNTO DE EQUILIBRIO EN TRMINOS MONETARIOS VENTAS DE EQUIL
Se aplica cuando la empresa produce y/o comercializa una variada gama de productos heterogneos para
los cuales no es posible o no es prctico calcular, para cada uno de ellos, el P Eq fsico (en unidades).
Los productos deben tener un elemento comn que es el porcentaje de marcacin (porcentaje que se
adiciona al costo para determinar el precio de venta).
V = CF____ o
1 - cv / pv

V=

CF______ Monto mnimo a vender para

% CMg s/ V
no ganar ni perder

PUNTO DE EQUILIBRIO DE UNA LNEA A NIVEL EMPRESA

Este punto de equilibrio indica la cantidad mnima de unidades a vender de la lnea analizada para
que la empresa, en su conjunto, alcance el equilibrio, manteniendo constantes las ventas de las
dems lneas.
Al calcular este P Eq nunca nos debemos olvidar que la empresa no funciona nicamente con la lnea
analizada ya que, de lo contrario, le haramos soportas a esa lnea la totalidad de los costos fijos.
Este P Eq ES MUY UTILIZADO CUANDO SE ANALIZA LA DECISIN DE VARIAR LA
CANTIDAD A VENDER DE LA LNEA ANALIZADA (generalmente, la lnea lder)
q L1 = CF - C Mg restantes lneas
c mg L1
PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO EXISTEN CONDICIONAMIENTOS TCNICOS
En la realidad, se pueden observar casos donde la elaboracin de 2 productos diferentes responde
solamente a una cuestin de conveniencia comercial (situacin de produccin mltiple no condicionada
tcnicamente), mientras que existen otras situaciones donde la presencia de 2 productos est ligada a
un condicionamiento tcnico impuesto por la necesidad de un aprovechamiento integral de la

materia prima, conforme al cual no es factible producir uno de ellos ya que el otro es una
consecuencia necesaria del proceso (situacin de condicionamiento tcnico o productos conexos).
Como vemos, condicionamiento tcnico significa que NO HAY LIBERTAD PARA DECIDIR O
ELEGIR EL MIX O COMBINACIN DE PRODUCCIN. Se relaciona con la produccin
conjunta. Ejemplo: frigorfico
cuando del procesamiento de una o ms materias primas se obtiene, de un mismo proceso,
ms de un producto en forma forzosa.
En este caso podemos hablar de P Eq pero en funcin de la cantidad de materia prima a procesar
tanto los costos variables como los ingresos por ventas se toman computando como un todo el grupo de
productos surgidos del proceso. En este tipo de produccin todos los costos fijos son indirectos, es decir,
no hay costos directos.
Una consecuencia de este tratamiento grupal es la imposibilidad de determinar resultados por lneas
de productos. Otra consecuencia es que no se puede determinar, para cada producto, su correspondiente
costo de produccin.
PUNTO DE EQUILIBRIO PROPIO O ESPECFICO
En la realidad, se pueden observar casos donde la empresa afecta la totalidad de su estructura fsica,
tcnica y administrativa en forma comn para la elaboracin de 2 productos (todos los costos fijos son
indirectos). Por otra parte, es factible que la empresa tenga su estructura productiva conformada de
manera tal que cierta parte de ella se encuentre vinculada exclusivamente a la elaboracin de un
determinado producto (existen costos fijos directos).
L1 = CF propios de la lnea_
c mg de la lnea
El P Eq propio o especfico indica la cantidad mnima de unidades a vender de la lnea analizada para
cubrir todos sus costos fijos propios o directos, es decir, cantidad mnima a vender para que la lnea
analizada no sea deficitaria, es decir, para que se justifique el mantenimiento de la estructura
especialmente afectada a ella.
En funcin de esto podemos decir que NO ES CONVENIENTE VENDER HASTA ESTE PUNTO
DE EQUIL YA QUE DE SER AS, LA LNEA ANALIZADA NO CONTRIBUIR A ABSORVER
LOS COSTOS FIJOS INDIRECTOS.
Aclaracin: Los P Eq propios o especficos para cada producto constituyen una limitacin de las
posibilidades de reemplazo de un producto por otro
ANLISIS DE DECISIN
VENTAS
- COSTOS VARIABLES_________________
CONTRIBUC MARGINAL POR LNEA
- COSTOS FIJOS DIRECTOS_____________
RESULTADO DIRECTO POR LNEA
- COSTOS FIJOS INDIRECTOS___________
UTILIDAD NETA
Es resultado directo de la lnea se forma con todos los ingresos y costos relacionados con esa lnea. Por lo
tanto, EN CASO DE ELIMINAR LA LNEA, DESAPARECEN SUS INGRESOS, SUS COSTOS
VARIABLES Y SUS COSTOS FIJOS DIRECTOS.
La eliminacin de una determinada lnea es una decisin de largo plazo y de tipo estructural. Por
consiguiente, hasta el momento en que pueda ser efectivamente liquidada la estructura del
producto deficitario (resultado directo negativo), convendr mantener la produccin y venta de ste

en cualquier cantidad que fuere, siempre que el precio de venta sea superior al costo variable
(siempre que tenga contribucin marginal positiva).
RELACIONES DE REEPLAZO ENTRE PRODUCTOS Produccin mltiple sin
condicionamiento tcnico
En estos casos, el empresario dispone de libertad para producir una cantidad cualquiera de cada uno de
los productos indistintamente. Es decir, hay libertad para decidir o elegir qu producto elaboro en lugar
del otro se puede elegir el mix o combinacin de produccin.
Dado un determinado nivel de produccin y venta de cada producto que comercializa la empresa, en este
tema analizamos el cambio en la produccin y venta de un producto de manera que al reemplazarlo
por otro u otros productos mantengamos constantes los resultados (sea estar en equilibrio u
obteniendo ganancias).
Desarrollamos el tema mediante un ejemplo sencillo:
Producto A
Precio de venta unitario
80
90
Costo variable unitario
( 60 )
( 50 )
Contrib marginal unitaria
20
40

Producto B

Costos fijos indirectos $ 1.000.000 mensuales

Extremos no hay combinaciones de productos
* Vendo todo de A P Eq = 1.000.000 / 20 = 50.000 u
* Vendo todo de B P Eq = 1.000.000 / 40 = 25.000 u
Combinaciones de A y B: Entre los valores extremos podemos encontrar mltiples combinaciones
entre ambos productos que permiten alcanzar el equilibrio. Lo importante es determinar cuntas unidades
de un producto hay que vender en ausencia del otro producto para ello hay que determinar las
relaciones de reemplazo que tiene cada producto por el otro.
Definicin de RR: La relacin de reemplazo de un producto es la cantidad de unidades del otro
producto que se necesitan vender para cubrir una unidad del producto que se est quitando. La
relacin de reemplazo entre productos se resuelve haciendo el cociente entre las contribuciones
marginales unitarias de los productos.
Cada producto que tengamos va a tener n 1 relaciones de reemplazo, es decir, menos consigo
mismo, va a tener relaciones de reemplazo con todos los dems.
RR prod reemplazado = c mg prod reemplazado_

c mg prod reemplazante
cantidad del producto reemplazante que necesito por unidad del reemplazado
Dijimos que si la empresa vende 50.000 u de A y nada de B, est en equilibrio, y si vende 25.000 u de B y
nada de A, tambin est en equilibrio. En funcin de esto analizamos:
a) Si las ventas de A son 38.000 u Cuntas unidades de B se deben vender para mantener el resultado?
RRa = 20 / 40 =
12000 x 0.50 = 6000 u P Eq = 38000 u de A y 6000 u de B

RRa
unidades de A reemplazadas
b) Si las ventas de B son 20.000 u Cuntas unidades de A se deben vender para mantener el resultado?
RRb = 40 / 20 = 2

5000 x 2 = 10000 u P Eq = 10000 u de A y 20000 u de B

RRb
unidades de B reemplazadas
REGLA DE DECISIN:
Si bien cualquiera de las combinaciones de productos que satisfagan las relaciones de reemplazo pondrn
a la empresa en situacin de equilibrio (o manteniendo una determinada utilidad neta), no podemos
afirmar que ellas sean indistintas en cuanto a su rentabilidad.
Obviamente a la empresa le conviene agotar la capacidad de absorcin del mercado a travs de la
venta del producto que le brinde el mayor rendimiento rentabilidad = c mg / cv
PUNTO DE EQUIL PROPIO Y RELACIN DE REEMPLAZO
Para hacer relaciones de reemplazo hay que tener previamente en cuenta los P Eq propios de cada
producto ya que los P Eq propios o especficos para cada producto constituyen una limitacin de las
posibilidades de reemplazo de un producto por otro, es decir, el P Eq propio de cada lnea
representa la frontera por debajo de la cual no conviene hacer relaciones de reemplazo.
PUNTOS DE EQUILIBRIO SECTORIALES Departamento o centro de costos
Desde un enfoque funcional, la empresa puede ser dividida en 4 reas: produccin, comercializacin,
financiacin y administracin. De ellas, las 2 primeras se consideran funciones dinmicas o especficas,
mientras que la ltimas, funciones de servicio o de apoyo.
El P Eq sectorial se refiere al P Eq del departamento o centro de costos analizado e indica la cantidad
mnima de unidades a vender para cubrir los costos propios del departamento o centro analizado,
es decir, para que se justifique su mantenimiento.
Estos puntos de equilibrio se utilizan para conocer la participacin de la funcin analizada en el
resultado total de la empresa y DECIDIR SI CONVIENE O NO TERCERIZAR EL
DEPARTAMENTO O CENTRO ANALIZADO
P Eq departamento o centro = CF propio o directo del dpto o centro
c mg dpto o centro
Ejemplo 1: Consideramos los departamentos ms importantes que tiene una empresa productiva: dpto
de produccin y dpto de comercializacin
Suponemos que actualmente la empresa produce y vende, es decir, no terceriza ninguna funcin.
Datos:
Nivel de ventas = 42.000 u
Precio de venta unit = $ 50
Costo vble unit de produccin = $ 25
Costo vble unit de comerc = $ 5
Cont marginal unit = $ 20
CF de produccin = $ 600.000
CF de comercializ = $ 300.000
CF total = $ 900.000
P Eq Actual = 900.000 / 20 = 45.000 u > Nivel de ventas 42.000 u la empresa opera en zona de
prdida. Como no puede seguir as, antes de cerrar debe analizar si su situacin mejorara si terceriza
el departamento de comercializacin analizamos lo que sucede si la empresa TERCERIZA LA
FUNCIN DE COMERCIALIZACIN, es decir, la empresa solamente producir.
Precio de venta masiva = $ 40 entregamos toda la produccin a una empresa distribuidora que nos
pagar $ 40 por unidad de producto

P Eq produccin = 600.000__ = 40.000 u

40 - 25
costo variable unit de produccin
precio de venta al distribuidor
P Eq prod = 40.000 u cantidad mnima de unidades a vender si la empresa solamente produce y
terceriza el dpto de comercializacin
Como el nivel de ventas > P Eq produccin, la empresa se encuentra en zona de ganancia
Ahora analizamos lo que sucedera si la empresa TERCERIZA LA PRODUCCIN, es decir, la
empresa solamente comercializa
P Eq comercializacin = 300.000__ = 60.000 u
10 - 5
costo variable unit de comercializacin
precio de venta al consumidor precio de venta al distribuidor
P Eq prod = 60.000 u cantidad mnima de unidades a vender si la empresa solamente
comercializa y terceriza el dpto productivo
Como el nivel de ventas < P Eq comercializacin, la empresa se encuentra en zona de prdida
departamento deficitario
Conclusin: El problema de la empresa se encuentra en su dpto de comercializacin; por lo tanto,
la empresa debe cerrarlo y tercerizar la distribucin.
Ejemplo 2: Terceriacin de uno de los departamentos productivos Centro de costos
En este caso, el proceso productivo se lleva a cabo en distintos centros a los cuales se les asignan sus
propios costos. Al pasar el producto en proceso de un centro a otro, se establecen precios de
transferencia internos.
Unidad de negocio: muchas empresas se dividen en unidades de negocio, es decir, se trata, a
cada centro de costos, como una unidad independiente, de manera de medir el grado de eficiencia de cada
centro. Para ello se fijan precios de transferencia internos.
CONTRIBUCIN MARGINAL POR RECURSO ESCASO
Esto es lo mismo que decir que tenemos factores limitantes dentro de la produccin, es decir, la
disponibilidad del recurso no es suficiente para producir el volumen deseado.
Como factor escaso podemos tener: materia prima, horas mquina, horas hombre, fuerza motriz, gas,
dinero (es un recurso escaso en caso de no querer endeudarnos).
El objetivo es utilizar el recurso escaso de la mejor manera posible para lograr una combinacin de
produccin que maximice los resultados.
Ejemplo 1: Recurso escaso: Horas mquina
Tenemos 3 lneas de producto:
L1 productividad = 2 hs por unidad
L2 productividad = 3 hs por unidad
L3 productividad = 1.5 hs por unidad
L1
L2
L3
Cont marg unit actual $ 3 $ 3.80 $ 2.80 CUANDO LA EMPRESA DESEA
AUMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIN Y VENTA Y NO EXISTE NINGN FACTOR
LIMITANTE Y TIENE MERCADO, DEBE ELEGIR LA LNEA DE MAYOR CONTRIBUCIN
MARGINAL UNITARIA

Supongamos que la empresa estaba trabajando al 90% de su capacidad y decide trabajar al 100%, lo que
representa 100 horas mquina disponibles para aumentar la produccin. Cmo afectamos estas horas
disponibles en exceso? Para afectar el recurso escaso, debemos maximizar su utilizacin en funcin
de la mayor contribucin marginal unitaria por hora mquina.
L1 L2
L3
Cont marg unit por hora/maq $ 1.50 $ 1.27 $ 1.90
le asignamos las horas disponibles
CUANDO LA EMPRESA DESEA AUMENTAS SU VOLUMEN DE PRODUCCIN Y VENTA
Y TIENE FACTOR LIMITANTE Y TIENE MERCADO, DEBE ELEGIR LA LNEA DE
MAYOR CONTRIBUCIN UNITARIA POR RECURSO ESCASO
Ejemplo 2: Recurso escaso: Materia Prima
Tenemos 3 lneas de producto:
L1 0.85 kg / u x $ 6 x 10.000 u = $ 51.000
L2 1 kg / u x $ 6 x 5000 u = $ 30.000
L1 0.25 kg / u x $ 6 x 13.000 u = $ 19.500

Costo total materia prima por lnea

Costo unit MP Unid producidas
Cont marg unit actual

L1
L2
L3
$3 $ 3.80 $ 2.85

Factor escaso: En el almacn tengo determinados kg de materia prima que no alcanzan para producir la
unidades que se detallaron, por lo tanto, debe renunciar a algunas unidades. Para ello, asigno la materia
prima disponible en funcin de la mayor contribucin marginal unitaria por kilogramo de materia
prima. Hay 2 formas de calcular esto:
1) Unidad fsica: Calculamos la contrib marg unit por unidad (kg) de recurso escaso
L1 : $ 3 -------- 0.85 kg / u
x = $ 3.53 -------- 1 kg
L2 : x = $ 3.80 -------- 1 kg
L3 : $ 2.85 -------- 0.25 kg / u
x = $ 11.40 -------- 1 kg
mayor contribucin marginal unitaria por kg de materia prima
2) Unidad monetaria: Calculamos la contrib marg unit por $ de recurso escaso esto se hace
mediante el siguiente ratio de rentabilidad:
Cociente de rentabilidad = Cont Marg Unitaria_ o Cont Marg Total
Costo Vble Unit MP
CV total MP
L1 = 30.000 / 51.000 = $0.59
cont marg unit que me deja cada $ invertido de MP en la L1
L2 = 19.000 / 30.000 = $ 0.63
L3 = 37.050 / 19.500 = $ 1.90 Conviene asignar la MP a la L3
Ejemplo 3: Recurso escaso: Dinero
Cuando el recurso escaso es el dinero, ste se asigna en funcin del cociente de rentabilidad (contrib
marg unit por $ de recurso escaso)

Cociente de rentabilidad = Cont Marg Unitaria lnea_

Costo Vble Unit lnea

o Cont Marg Total lnea

CV total lnea

Aclaracin:
Dos lneas de producto pueden tener la misma contribucin marginal unitaria pero la rentabilidad
es diferente
Ejemplo:
L1
L2
PVu
400
600
CVu
(300)
(500)
C mg u
100
100
Cociente rentab 100/300

CONVIENE

100/500

REGLAS DE DECISIN
COSTOS FIJOS INDIRECTOS:
Una vez que llegamos al resultado directo por lnea tenemos 2 maneras de trabajar:
1) Sumamos el resultado directo de cada lnea y, a ese importe, le restamos la masa de costos fijos
indirectos
2) La masa de costos fijos indirectos se distribuye entre todas las lneas aplicando una determinada base
de asignacin, obteniendo as la utilidad neta por lnea.
Como la utilidad neta por lnea se determina considerando una asignacin subjetiva de los costos fijos
indirectos, la utilidad neta por lnea no sirve para la toma de decisiones.
EN GESTIN NUNCA VAMOS A DECIDIR A NIVEL DE UTILIDAD NETA CUANDO ELLA
SE FORM CON COSTOS FIJOS INDIRECTOS ASIGNADOS
LINEAS DEFICITARIAS:
VENTAS
29000
- COSTOS VARIABLES ______
C Mg
9000
- C F DIRECTOS______________
RTDO DIRECTO POR LNEA
- C F INDIRECTOS____________
UTILIDAD NETA

LINEA 1 LINEA 2 LINEA 3

10000
50000
(10000)
( 15000) (20000)
( 5000 ) 30000
( 21000)
( 3000 )
( 2000 )
( 2000 )
( 8000 )
28000 = 18000
( 8000 )
10000

Tener contribucin marginal negativa o resultado directo negativo significa que las lneas son
deficitarias. No obstante, el primer caso es ms grave que el segundo y las decisiones a tomar para
revertir la situacin son diferentes.
* C Mg negativa es casi imposible revertir esta situacin ya que significa que el precio de venta es
menor al costo variable, y es casi imposible pv o cv.
LA SOLUCIN PASA POR MEJORAR LA EFICIENCIA PRODUCTIVA
* Resultado directo negativo como los costos fijos directos difcilmente puedan reducirse, LA
SOLUCIN PARA POR AUMENTAR LA CONTRIBUCIN MARGINAL MEDIANTE UN
AUMENTO EN LAS UNIDADES VENDIDAS

LA MAXIMIZACIN DE LOS INGRESOS

El objetivo de la contabilidad de gestin es la maximizacin del resultado empresarial, objetivo que
depende de las posibilidades existentes entre la maximizacin de los ingresos y la minimizacin de
los costos.
Una vez estudiada la minimizacin del costo (anlisis de reduccin de costos), objetivo fundamental de
la contabilidad de costos, pasamos a analizar cmo la empresa puede maximizar sus ingresos y
resultados.
ENFOQUES DE LA FORMACIN DE PRECIOS
La formacin de precios puede ser analizada desde 3 enfoques:
1) Fijacin de precios que toma la relacin empresa mercado
2) Fijacin de precios por parte de la empresa
3) Anlisis de costos para la fijacin de precios (este es el que nos interesa a nosotros)
FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCIN DE LA RELACIN EMPRESA MERCADO
Aspecto totalmente econmico
Desde el punto de vista econmico, el precio constituye la remuneracin a los factores de la
produccin el precio es el valor del producto que se lanza al mercado.
Segn las caractersticas de los agentes que operan en el mercado, podemos establecer varios modelos
que van desde la competencia perfecta hasta el monopolio.
Un MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA para un bien se caracteriza por la existencia de
un gran nmero de compradores y vendedores (productores) que intercambian un producto homogneo en
un marco de informacin perfecta de libertad de entrada y salida del mercado.
En estas circunstancias, el precio se forma por la interseccin de la oferta y demanda globales, sin
que ningn vendedor o consumidor pueda modificar el precio de mercado mediante acciones
individuales.
En el otro extremo, se encuentra el MONOPOLIO, que es aquella situacin donde existe un solo
vendedor (productor) del bien en el mercado, quien abastece a toda la demanda.
Como el vendedor (productor) tiene el mximo poder de mercado, puede fijar a su eleccin el
precio o la cantidad que desea producir y vender.
Entre ambas situaciones extremas, podemos encontrar una serie de situaciones mixtas que se pueden
enumerar de la siguiente manera:
MERCADO CON PRODUCTO DIFERENCIADO NO HOMOGNEO: Cada productor es
monopolista de su propio producto o marca en un contexto donde hay una oferta de bienes altamente
sustitutivos.
La diferenciacin entre los productos no se basa en el precio ( que es muy similar entre todos ) sino
en la publicidad, diseo y todo aquello que establezca diferencias, generalmente ms de imagen que
de contenido, en el producto. Ejemplo: mercado de detergentes o productos de cosmtica
COMPETENCIA MONOPOLSTICA: Junto con una empresa que tiene el poder de mercado, existen
muchas otras con comportamiento competitivo. La primera adquiere una posicin de liderazgo en el
mercado y establece el precio del producto, el cual ser tomado como un dato para el resto.
OLIGOPOLIO: Mercado caracterizado por un nmero pequeo de empresas donde cada una puede
afectar al volumen total de ventas variando su propia cantidad producida y vendida. Cada oligopolista
tiene que realizar una estimacin sobre cmo van a responder los dems cuando l altere la
cantidad que lanza al mercado, siendo normalmente su objetivo aumentar al mximo su cuota de
participacin en el mercado.
La aparicin de la globalizacin ha obligado a las empresas a modificar su forma de gestionar y
administrar sus recursos y a su vez, la forma de competir en los mercados.
Un aspecto importante a considerar para lograr mayor participacin en el mercado es la posibilidad de
segmentacin de mercado en 2 sentidos:
1) Una empresa que vende el mismo producto en 2 o ms grupos de demanda a precios diferentes

2) Una empresa que introduce productos ligeramente diferenciados en el mercado para cubrir los deseos
de diferentes tramos de demanda
FIJACIN DEL PRECIO POR PARTE DE LA EMPRESA
Las decisiones sobre precios dependen del tipo de producto que vende la empresa y del tipo de mercado
en que lo vende.
Salvo en el caso de competencia perfecta, donde el precio viene dado como dato, los oferentes tienen
alguna capacidad para influir en el precio.
El precio de un producto depender de sus costos de produccin, de los precios de los productos
sustitutos y del valor relativo que los consumidores den a dicho producto.
En este enfoque, para fijar el precio, la empresa apunta fundamentalmente al rea de comercializacin.
Apunta al producto ya que, a travs de l, la empresa se va a diferenciar en el mercado, logrando
competitividad mira al producto ya que forma parte de una de las 4 variables controlables que forman
el mix o combinacin de comercializacin ( 4 P: producto, precio, plaza o distribucin y promocin o
publicidad).
Los aspectos o variables a considerar al momento de la fijacin de precios son:
1) El segmento de mercado al cual apunta la empresa.
2) El ciclo de vida del producto. La empresa analiza la evolucin de las ventas a lo largo del ciclo de
vida del producto. Esto es necesario ya que la fijacin del precio depende de la etapa (introduccin,
crecimiento, madurez o dequilibrio) en la cual se encuentre el producto.
3) La existencia de productos sustitutos. En este caso, la empresa analiza a la competencia. Determina
si tiene competidores directos (son aquellos que venden el mismo productos), indirectos (son aquellos que
venden productos sustitutos) y potenciales (son los posibles futuros competidores).
ANLISIS DE LOS COSTOS PARA FIJAR LOS PRECIOS
En este enfoque, la contabilidad de costos es fundamental ya que nos brinda los datos necesarios para
fijar el precio de los productos.
En caso en que el precio no venga impuesto por el mercado (empresa fijadora de precio), los productos
se lanzan al precio de venta propuesto. En el caso de empresas tomadoras de precios, el precio de
mercado se compara con el precio propuesto y en caso en que este ltimo sea mayor, la empresa debe
reducir costos o sacrificar margen de utilidad o abandonar la lnea.
1) MTODO DEL COSTO TOTAL Mtodo ms tradicional
El precio de venta se calcula como la suma de todos los costos unitarios de produccin,
comercializacin y administracin, tanto fijos como variables, ms un margen o porcentaje de
utilidad (la utilidad tambin se puede expresar en valores absolutos).
PVu = ( CF + CV ) ( 1 + m )
costos variables unitarios de todas las reas
costos fijos unitarios de todas las reas
Cundo o en qu momento se puede utilizar este mtodo? Este mtodo se puede aplicar con
eficiencia para fijar el precio de aquellos productos que no tienen competencia, o bien, cuando el
producto es muy diferenciado y difcil de imitar (no tiene competidores directos pero si existen productos
sustitutos). Tambin se aplica cuando la empresa trabaja por rdenes de trabajo.
Crticas que se le hacen a este mtodo:
1) No considera las cuestiones de competencia y demanda
2) Se calcula sobre datos contables que estn sujetos a error, entre los que se destacan los costos
indirectos de fabricacin calculados a travs de datos predeterminados.
3) Ignora el efecto de los distintos niveles de produccin sobre costos y beneficios
4) No considera el esfuerzo de cada elemento del costo de produccin (MP, MOD y CF) sobre el
costo total. Esto es as ya que la empresa aplica el margen de utilidad sobre la suma de todos los costos

sin considerar la incidencia de cada elemento del costo de produccin en funcin de esta crtica
surge el siguiente mtodo:
2) MTODO DEL VALOR AADIDO
Este mtodo surge como consecuencia de que el mtodo de costo total no considera el peso relativo de
cada una de las partidas sobre el costo total. Ejemplo mtodo costo total:
Producto A
Producto B
Materia prima
7
3
Mano de obra directa
2
3
Gtos de fabricacin
6
9
Costos de fabricacin
15
15
Costo de comercializ y administ 5
5
Costo total
20
20
Beneficio s/ costo total (50%)
10
10
Precio de venta propuesto
30
30 S/ mtodo del costo total, ambos
productos deberan tener el mismo precio. Sin embargo, B necesita costos de conversin que son un 50 %
mayores que A, de modo que aunque B genera ms valor aadido que A, ambos se venderan al mismo
precio. Para la empresa sera muy ventajoso transferir recursos desde la produccin de B a la de A
El mtodo del valor aadido considera que el margen de utilidad se aplica solamente sobre los
costos de conversin o transformacin (mano de obra directa y gtos de fabricacin representa el
esfuerzo que hace la empresa sobre la materia prima para transformarla en producto terminado).
Luego se suma el costo unitario de materia prima y de comercializacin y administracin,
obteniendo as el precio de venta propuesto.
Producto A
Producto B
Mano de obra directa
2
3
Gtos de fabricacin
6
9
Costo de transformacin
8
12
Beneficio (100%)
4
6
Material directo
7
3
Costo comerc y administ
5
5
Precio de venta propuesto
28
32
Cundo o en qu momento la empresa puede aplicar este mtodo? La aplicacin de este mtodo es
factible cuando la empresa desea:
1) diferenciar los productos en el mercado
2) trabajar con precios diferenciales, siempre y cuando el mercado los pague
3) MTODO DEL COSTO DIFERENCIAL O MARGINAL
No es lo mismo costo diferencial (costo de producir un lote de unidades adicionales) que costo marginal
(costo de producir una unidad adicional).
En este mtodo, el precio de venta de la operacin diferencial est formado por los costos variables y
fijos unitarios, ambos generados por la operacin diferencial, ms un margen de utilidad.
PVu = ( CV + CF ) ( 1 + m )
costos fijos unitarios diferenciales (a veces no existen)
costos variables unitarios diferenciales
Cundo o en qu momento la empresa puede aplicar este mtodo? La aplicacin de este mtodo es
factible cuando la empresa desea:
1) Ganar un mercado nuevo, sea interno o externo (exportacin)
2) Explotar an ms el mercado donde actualmente se desenvuelve (estrategia de penetracin de
mercado)

Ventaja: Para fines de competitividad, este mtodo es el ideal ya que nunca incluye ineficiencias
provocadas por la existencia de altos costos fijos de estructura o gastos generales derivados de la mala
gestin.
Desventaja: Existe el peligro que la empresa se olvide que el costo diferencial debe ser considerado
como un lmite inferior que no garantiza la cobertura de los enormes costos fijos que enfrenta la empresa
actual.
4) MTODO DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN
Este mtodo se utiliza para conocer cual es el precio que se debe fijar al producto para obtener una
determinada tasa de rendimiento sobre las inversiones (RS/I = Utilidad neta / Inversiones). De esta
manera, el precio refleja el costos de oportunidad del capital invertido y permite * remunerar de
manera adecuada a los accionistas y * mantener los objetivos de crecimiento deseado.
Ejemplo:
Inversin = $ 1.000.000
RS/I pretendido = 10 % en funcin de ello se determina que la utilidad neta pretendida es de $
100.000
Costos variables totales = $ 80.000
Costos fijos totales = $ 20.000
Cantidad a vender = 10.000 u
Ventas Costos totales = Utilidad
Q x PVu - CVT - CFT = Utilidad
10.000 x PVu 80.000 20.00 = 100.000 PVu = $ 20
Cundo o en qu momento la empresa puede aplicar este mtodo? La aplicacin de este mtodo
tiene lugar cuando la empresa est por lanzar al mercado un nuevo producto. Normalmente, en la etapa
de introduccin, el producto genera prdidas ya que se tienen que amortizar todas las inversiones
realizadas y se tiene que ganar demanda.
Hay empresas que a travs de los precios buscan un retorno rpido, en el tiempo, de las inversiones
DIFERENCIA ENTRE EL COSTEO POR OBJETIVOS
Los cuatro mtodos vistos analizan los costos para fijar el precio de los productos, es decir, el precio
es una consecuencia del costo mtodo del costo ms
En cambio, en el costeo por objetivos, los costos son una consecuencia de los precios mtodo del
costo menos

Reduccin de costos Reduccin de gastos

Generalmente, los empresarios suelen confundir ambos conceptos o los toman como sinnimos.
En la mayora de los casos, cuando las empresas deciden la implementacin de polticas de reduccin
de costos es pq algo anda mal, pq las utilidades no son las esperadas. Esta medida constituye una
respuesta de coyuntura que est lejos de ser el resultado de una planificacin de largo plazo. En la
prctica, ese anlisis se traduce en una reduccin de gastos que hasta ese momento aparecan como
necesarios, para pasar a ser gastos innecesarios, y en algunos casos superfluos.
Centrar todo el proceso de reduccin de costos en un anlisis de corto plazo es un enfoque limitado.
La estrategia de reduccin de costos debe ser el resultado de un anlisis integral que resulte del
planeamiento estratgico.
Tradicionalmente las estrategias de reduccin de costos estaban enfocadas hacia el interior de la
organizacin y en general apuntaban a mejorar el aprovechamiento de la capacidad instalada, es decir, se
apuntaba a minimizar la capacidad ociosa. Sin embargo, en la actualidad donde las exigencias de calidad
pasan a ser restricciones del mercado, donde la competencia impide la participacin en el sector, donde
los avances tecnolgicos generan una gran gama de productos cuyos ciclos de vida tienden a disminuir
cada vez ms, resulta muy difcil adoptar una estrategia de reduccin de costos atendiendo solo a la
disminucin de la capacidad ociosa. En consecuencia, los cambios que ocurren a diario en toda
empresa y en su entorno, hacen que no sea suficiente con un anlisis interno de la organizacin sino
que es imprescindible ampliar el anlisis considerando las exigencias del consumidor y el accionar
de la competencia.
Caractersticas
La definicin e implementacin de estrategias de reduccin de costos debe reunir las siguientes
caractersticas:
1) Debe estar integrada con la planificacin estratgica de la empresa. De esto se deduce que la
reduccin de costos debe nacer de los directivos, quienes deben asumir la responsabilidad de su
cumplimiento y control.
2) Debe constituirse en un proceso sistmico, continuo e integrado (que involucre a toda la
organizacin.
3) Debe ser un proceso de largo plazo que garantice los beneficios de las mejoras continuas.
4) Debe someterse a un control para comprobar si se cumplieron las mejas fijadas.
Por qu actualmente las empresas deben contar necesariamente con un sistema de reduccin de
costos? Causas de reduccin de costos
Las causas que generan la necesidad de implementar un sistema de reduccin de costos pueden agruparse
en 2 factores:
1) Factores relacionados con el margen (utilidad) Anlisis interno
Cuando la rentabilidad de una empresa no es satisfactoria se pueden efectuar cambios en el factor
rotacin, en el apalancamiento financiero o en el margen.
Toda reduccin de costos se traduce en un aumento en la utilidad. En consecuencia, una de las
razones por las cuales se necesitara reducir costos est dada por la necesidad de mejorar el margen con el
que opera la empresa. Podemos sealar 2 causas que justifican el aumento en la utilidad:
* para permanecer en el tiempo (subsistencia de la empresa)
* para el crecimiento de la empresa (inversiones en investigacin y desarrollo; tecnologa; capacidad
instalada)
Cmo forma genricamente una empresa su precio de venta?
PV = CT + Utilidad en gral, la empresa debe cubrir los costos y obtener una utilidad. El precio de
venta generalmente es fijado por el mercado. Por lo tanto, si no se quiere renunciar a un determinado

margen de utilidad, no queda otra alternativa que trabajar sobre los costos, es decir, para llegar a ese
precio de venta, la empresa debe trabajar permanentemente en ser ms eficiente: Una empresa cuando
se hace ms eficiente, logra reducir los costos
2) Factores relacionados con la competencia (consumidores y competidores) Anlisis externo
Las cosas han cambiado, los tiempos son turbulentos y la competencia es cada vez mayor. Es decir, para
su subsistencia, toda empresa debe integrar la reduccin de costos a su plan ya que el mercado es cada
vez ms competitivo (la globalizacin y la entrada de productos sustitutos hace que las empresas deban
ser cada vez ms eficientes).
Para poder competir hay que tener buenos productos, buena calidad y buenos precios. Si no nos
apoyamos con una metodologa permanente de reduccin de costos no lo vamos a lograr.
Cuando nos referimos a factores relacionados con la competencia incluimos 3 tipos:
* Relativos al costo del producto: Una empresa puede necesitar reducir sus costos ya que la competencia
opera con costos menores
* Relativos al valor para el cliente: En mercados altamente competitivos y en constantes cambios, los
productos tienden a un ciclo de vida cada vez menor.
La aparicin de nuevos productos desarrollados con tecnologas de avanzada y la constante amenaza de
productos sustitutos llevan a que el valor de nuestro producto para el cliente pierda posiciones por el paso
del tiempo. Por lo tanto, la empresa debe adecuar el valor de su producto a la percepcin del consumidor
y, en consecuencia, la reduccin permanente de costo se torna importante.
Ciclo de vida del producto: tiempo que existe desde su concepcin hasta su abandono, debiendo
distinguir: * la vida productora de ingreso, que es el perodo que comienza con la venta de la primera
unidad y * la vida de consumo, que es el lapso en que se satisface las necesidades del cliente.
* Relativos a la creacin de valor: El consumidor est dispuesto a pagar por nuestro producto el valor
que perciba como adecuado. En la medida que la empresa pueda generar mayor valor percibido por el
cliente obtendr una ventaja competitiva.
El mayor valor no significa mayor costo; el mayor valor es la generacin de mayor satisfaccin al
cliente; implica diferenciar el producto
Cmo puede una empresa reducir sus costos?
Una vez identificada la o las causas que responden a la necesidad de reducir los costos, es necesario
analizar cmo se puede lograr dicha reduccin.
Todas las medidas concernientes a este tema se resumen en 2 objetivos:
* Eficiencia hacer las cosas bien, correctamente Comprende las relaciones que afectan a la
estructura interna y a las actividades operativas de la organizacin.
Como vemos, la eficiencia est referida a las cuestiones o aspectos internos de la empresa.
* Eficacia hacer lo correcto o grado en que se alcanza un objetivo Comprende todas las
relaciones entre la organizacin y su entorno.
Como vemos, la eficacia est referida a las cuestiones o aspectos externos a la empresa.
Desde este punto de vista podemos reducir costos logrando eficiencia y/o eficacia.
1) EFICIENCIA
Para lograr eficiencia es necesario un anlisis minucioso de todas las actividades desarrolladas por la
empresa de manera de distinguir aquellas que generan valor de las que no lo hacen.
Los aspectos internos que debe analizar y mejorar la empresa para lograr mayor eficiencia y, en
consecuencia, reducir los costos son:
Gestin de stock: El almacenamiento es un ejemplo claro de aquellas actividades que implican un
costo (mantenimiento de inventarios) y que no generan valor.
La eficiencia se logra con la utilizacin de los recursos en usos alternativos y no con la
inmovilizacin de activos improductivos.

La gestin de stock se relaciona con la metodologa de Justo a Tiempo segn la cual las empresas
deben tener cero stock o el stock mnimo requerido ya que el mantenimiento de stock es considerado una
medida de ineficiencia. Las empresas que no utilizan esta metodologa, deben mantener sus niveles de
stock en el lote ptimo (nivel donde se minimizan las costos de mantenimiento y de gestin de compras; a
la vez se maximiza el precio de compra al comprar en lotes mayores, se obtienen mayores descuentos).
Gestin de abastecimiento (compras): Incluye la provisin de todos los insumos necesarios para la
produccin. Por lo tanto, los precios, la calidad y las caractersticas de los insumos dependen de esta
actividad.
Las prcticas de compras mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los
insumos. Por tal motivo, el anlisis de esta actividad se considera como uno de los factores
potenciales ms importantes de la reduccin de costos.
Una de las maneras de mejorar la gestin de abastecimiento se presenta cuando las pequeas empresas se
unen para poder comprar mayores volmenes y obtener mejores descuentos.
Anlisis de los procesos: El anlisis de los procesos debe ser uno de los centros de atencin a la hora
de buscar reducciones de costos.
Consiste en evaluar la existencia de actividades, tareas y procesos que pueden ser eliminados o ser
susceptibles de mejoras sustanciales y radicales.
Proceso: conjunto de actividades que coordinadamente se realizan para la obtencin de un producto.
Reduccin de mermas o desperdicios: Se relaciona con el anlisis de los procesos y consiste en
evaluar aquellas prdidas del proceso productivo que surgen como consecuencia de ineficiencias en la
utilizacin de los recursos (no resultan de condicionantes fsicos del proceso de transformacin).
Minimizar o eliminar las prdidas de produccin aumenta la eficiencia (reduccin de costos) pero
puede resultar una tarea complicada cuando no se toma conciencia de la importancia de hacer las cosas
correctamente.
Muchas veces las ineficiencias en la produccin pueden ser consecuencia de la falta de capacitacin.
Capacitacin al personal: Invertir en capacitacin es fundamental ya que la mayor capacitacin se
traduce en un incremento de la productividad (mayor calidad de trabajo y mayor rapidez con ahorro
de tiempo) y, consecuentemente, permite una mejora en los costos.
Incorporacin de nueva tecnologa: La inversin en tecnologa de avanzada lleva a la mejora en la
productividad de los recursos y, en consecuencia, a la disminucin de los costos, generando
importantes ventajas competitivas.
Dado que las exigencias del mercado son cada vez mayores, es necesario contar con un equipamiento
moderno de manera de lograr ventajas comparativas en costos y tiempo.
En definitiva, se debe armar un buen plan de inversin donde permanentemente estemos mejorando la
tecnologa para poder competir.
Disminucin de la capacidad ociosa: Dado que actualmente las empresas producen lo que esperan
vender, este anlisis se debe centrar en el estudio de las posibilidades potenciales de aprovecharla
mediante un aumento de la produccin. La capacidad instalada se debe adecuar a las realidades actuales y
potenciales de la empresa.
Factor tiempo: El tiempo es un elemento crucial en toda la fase de cadena de valor y como
consecuencia, uno de los factores importantes que condicionan la eficiencia y de hecho los costos.
2) EFICACIA
Muchas veces las empresas son eficientes ya que logran mejorar sus aspectos internos pero no logran ser
eficaces.
Los aspectos externos que debe analizar y mejorar la empresa para lograr mayor eficacia y, en
consecuencia, reducir los costos son:

 Clientes o consumidores: Apunta a definir correctamente el producto o servicio segn el mercado al

cual ir dirigido (etapa de investigacin y desarrollo).
Si se define un producto con un valor adecuado para el cliente somos eficaces. Cuando mayor sea la
diferencia entre ese valor y los costos incurridos para realizarlo, mayor ser nuestra utilidad.
Competencia: Apunta a tomar decisiones que lleven a la empresa a tener ventajas comparativas con
sus competidores.
Cules son las tcnicas o metodologas para implementar un sistema integrado de reduccin de
costos? Estrategias de reduccin de costos
Las nuevas tendencias de gestin apuntan a 2 objetivos: * a ser ms competitivos en el mercado y a la
satisfaccin del cliente.
es fundamental. Constituye la primera meta de toda empresa. En primer lugar
se define el producto a vender y el mercado al cual ir dirigido
No existe una estrategia de reduccin de costos ptima que pueda generalizarse para todas las empresas.
Cada una hace su aporte en la tarea de mejorar la eficiencia y eficacia de manera de lograr reducciones
significativas en los costos. Entre ellas podemos mencionar:
1) Costo basado en las actividades o anlisis de la cadena de valor mejora eficiencia y eficacia
2) Justo a tiempo mejora eficiencia
3) Costo objetivo mejora eficacia
4) Costo Kaizen o mejora continua mejora eficiencia
5) Benchmarking mejora eficiencia y eficacia
6) Reingeniera de negocios y de procesos
7) Gestin de calidad total
Conclusin: Una vez definido el porqu reducir costos, cmo reducirlos y sobre qu aspectos trabajar,
resta definir la estrategia adecuada para la empresa. Cmo elegir la ms adecuada depende de la
organizacin, de las caractersticas del producto, de la conformacin del mercado y de la intencin de la
gerencia.

* Se relaciona con la eficiencia y eficacia

* Traducido en la gestin, tiene su paralelo llamado Gerenciamiento por Actividades (ABM)
* El ABC surge en funcin de la llamada Cadena de Valor
suma de todas las actividades que hace la
empresa para lograr su objetivo (producto o servicio), desde el momento de la planificacin del
producto o servicio (investigacin y desarrollo) hasta el momento en que el mismo est en manos del
cliente, incluyendo los servicios de pos venta. Implica la relacin integral proveedor empresa cliente.
* Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada actividad y los factores de costos que
consume cada actividad como vemos cambia la visin de quien consume los factores de costos
segn el ABC, son las actividades que lleva a cabo la empresa las que consumen los factores de costos y
no los productos como supone el mtodo tradicional.
Como la empresa comercializa productos o servicios, hay que establecer un nexo que vincule las
actividades realizadas con el producto o servicio prestado y de esta manera determinar el costo del
producto o servicio. Dicho nexo se denomina Inductor de Costos.
es el factor generador del costo (ejemplo: costo mantenimiento de las mquinas: el
inductor puede ser las horas que demanda el mantenimiento)
* El ABC se fundamenta en el concepto de que los productos consumen actividades y que las actividades
consumen recursos.

Utilidad del ABC

Brinda mejor informacin sobre el costo de las actividades y procesos
Al analizar la cadena de valor permite diferenciar aquellas actividades que agregan valor para el cliente
de aquellas que no lo hacen. De esta manera, para poder reducir costos, la alta gerencia debe actuar
sobre las actividades consumidas por cada producto y, en especial, tratar de eliminar las
actividades que no generen valor agregado.
En funcin de esto surge que:
* Actividad que no agrega valor para el cliente:
Si es necesaria no se puede eliminar y si es necesario hay que mejorarla aumenta eficiencia y, en
consecuencia, se reducen costos
Si no es necesaria se elimina permitiendo una reduccin de costos y un aumento de la eficiencia.
* Actividad que agrega valor para el cliente: Hay que mantenerla y si es necesario mejorarla aumenta
eficiencia y, en consecuencia, se reducen costos
Ejemplos:
* Empresa fabricante de calculadoras actividad: mantenimiento y limpieza actividad que no agrega
valor para el cliente pero es necesaria
* Restaurante actividad: mantenimiento y limpieza actividad que agrega valor para el cliente
Brinda mejor informacin sobre el costo de los productos
El ABC utiliza mayor informacin que los mtodos tradicionales de costeo y determina el costo de los
productos de forma ms correcta.
Una buena informacin permite competir en mejores condiciones al conocer hasta dnde podemos reducir
nuestros precios manteniendo mrgenes de rentabilidad; e incluso tomar la decisin de abandonar o no
una lnea.
Desventaja del ABC
Cuando la empresa desarrolla un gran nmero de actividades y produce una gran gama de productos, se
complica su aplicacin (ejemplo: Sancor)
Ventajas del ABC
* No distribuye la carga fabril indirecta siempre en funcin del volumen (horas-hombre; horas-mquina;
volumen de produccin) como lo hace el costeo tradicional.
En el ABC se utiliza un esquema de bsqueda de elementos que nos permite una mejor asignacin de los
costos basndonos en aquello que induce o genera el costo. Por tal motivo las bases determinadas
para un sistema ABC sern ms racionales que aquellas que habitualmente se determinan para los
sistemas tradicionales.
* Su aplicacin es importante en el caso de venta de servicios y para el departamento de
comercializacin.
Asignacin de los factores del costo: Mtodo tradicional y ABC
Materia prima y materiales directos
Mano de obra directa
Costos de fabricacin (carga fabril) directos
En estos 3 casos, cualquiera sea el mtodo de costeo que apliquemos, los factores del costo se asignan
directamente al producto o servicio
Costos de fabricacin (carga fabril) indirectos:
* Costeo tradicional: Se asignan a los productos usando una base de distribucin (horas-hombre; horasmquina; volumen de produccin). Muchas veces existen dificultades para definir las bases.
* ABC: Se asignan primero a las actividades y luego, en funcin de los inductores de costos, se asignan a
los productos
Aclaracin:
* Costos directos: Aquellos costos que pueden ser asignados directamente a una actividad o a un
producto

* Costos indirectos: Son aquellos que se asignan a una actividad o a un producto a travs de la
utilizacin de bases o inductores de costos, por no ser identificables con un producto.

CMO NACE EL JIT?

En la entrada del siglo XXI, todos los entes se encuentran inmersos en un mundo que se caracteriza por
los siguientes aspectos:
1) La globalizacin y la consecuente internacionalizacin de los mercados
2) La creciente concentracin econmica (grupos econmicos internacionales)
3) Grandes cambios y turbulencias del entorno
4) Profundos avances de la informtica
5) Avances tecnolgicos que han impactado al sector manufacturero, lo cual permite a las empresas
incrementar su capacidad productiva, mejorar permanentemente la calidad y reducir los tiempos
6) Incremento en la diversidad de productos que ofrece el mercado
7) Creciente competencia a nivel mundial
8) Orientacin al cliente: Como consecuencia de la alta competitividad y la variedad de ofertas, las
empresas desarrollan su actividad en un mercado donde los consumidores se imponen
9) Orientacin a la calidad total: El enfoque de cero defectos apunta a administrar la calidad total
definida como la concordancia de las aptitudes del producto o servicio requeridas por el consumidor. La
gestin de calidad se utiliza como estrategia competitiva, es decir, la calidad marca la diferencia frente a
los competidores
10) La reduccin de los tiempos como factor competitivo
Debido a estas caractersticas que presenta el contexto actual, para su supervivencia, las empresas deben
adoptar estrategias orientadas a:
1) Produccin flexible que permita responder inmediatamente a los bruscos cambios de los
consumidores
2) Produccin con mxima calidad
3) Supresin de todos los tiempos destinados a actividades que no aaden valor al producto o servicio
4) Creacin y desarrollo de la ventaja competitiva, es decir, incrementar el valor cliente
La filosofa del Justo a Tiempo constituye una estrategia que cumple con ello.
CONCEPTO
* Se relaciona con la eficiencia y la eficacia
* Nace en Japn. Es una filosofa que define el modo de gestionar el sistema de produccin.
Promueve una estrategia de reduccin de costos redefiniendo las actividades estructurales y,
fundamentalmente, promueve una estrategia de diferenciacin o ventaja competitiva.
OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO
Atacar las verdaderas causas de los principales problemas: Para ello, se sugiere repetir 5 veces
por qu?
Eliminar despilfarros: Es decir, suprimir todas aquellas actividades ineficientes e innecesarias que
generan costos improductivos. Ejemplo: reproceso de productos defectuosos; mantenimiento de
inventarios; trabajadores que se encuentran parados
Buscar la simplicidad: La capacidad para realizar el proceso productivo no debe necesariamente
basarse en tecnologa sofisticada o en un complejo sistema de planificacin, sino en simplificar el
funcionamiento del sistema productivo.
Disear sistemas para identificar problemas: Es decir, utilizar sistemas que emitan
automticamente algn tipo de aviso cuando se presenta un problema. Ejemplo: tarjetas kanban

EL JIT SE PUEDE RESUMIR COMO LA TEORA DE LOS CINCO CEROS

CERO DEFECTOS: Se parte del concepto de calidad total desde el diseo del producto continuando
con el proceso de fabricacin.
De esta manera se evitan los costos de la no calidad por fallas internas y externas.
CERO AVERAS: Mediante adecuados programas de mantenimiento preventivo de mquinas y
adecuado entrenamiento del personal, tiene como finalidad evitar retrasos o cuellos de botellas por
fallas en la maquinaria.
CERO STOCK: La filosofa pura se basa en cero stock y considera que el mantenimiento de stock
es una medida de ineficiencia ya que detrs de l se esconden problemas diversos como averas de
mquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, reproceso de productos defectuosos, etc. De
esta manera se eliminan costos de mantenimiento, permitiendo invertir el dinero en usos alternativos.
Es importante sealar que la mayora de la empresas que aplican justo a tiempo trabajan con un stock
mnimo requerido que se define por ejemplo en funcin de los das que tarda la importacin (si las
materias primas tradas de brasil demoran 3 das, en stock habr 3 das).
CERO PLAZOS: Consiste en reducir al mximo el ciclo de fabricacin de los productos,
eliminando aquellas actividades no indispensables (tiempo de puesta a punto de las maquinarias; tiempo
de espera de los semielaborados; tiempo de transformacin).
Al eliminarse los tiempos improductivos de mantenimiento y reparacin de las mquinas, aumenta
la tasa de utilizacin de las mismas, incrementndose su productividad.
CERO PAPEL O BUROGRACIA: Se trata de eliminar toda burocracia innecesaria, simplificando
los controles ya que al trabajar casi sin inventarios es irrelevante su control administrativo.
Esto permite un ahorro de tiempo y una reduccin de costos.
CARACTERSTICAS DEL JIT PRINCIPIOS
El JIT se basa en un conjunto de principios que tienden a incrementar la productividad y reducir los
costos basndose, esencialmente, en la eliminacin de todas aquellas actividades que no agregan valor.
FABRICACIN FLEXIBLE: La cadena productiva tiene la caracterstica de ser elstica, lo que
permite una rpida adecuacin a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de
productos.
Para ello es necesario que los lotes sean pequeos, que las mquinas sean verstiles y que los obreros
tengan un entrenamiento que los convierta en polivalentes.
CAPACITACIN CONTINUA Y PERMANENTE DEL PERSONAL: El personal sabe hacer de
todo, puede ocupar cualquier puesto o actividad; por eso se dice que el personal es polivalente. En las
horas de trabajo, se trabaja.
Todos los operarios estn altamente capacitados y tienen la idea de que cada da hay que hacer mejor el
trabajo (alto grado de exigencia). De esta manera se evitan costos de reproceso.
SISTEMA DE PRODUCCIN DE ARRASTRE O PULL: La metodologa de arrastre se basa en el
uso de tarjetas llamadas Kanban.
Partiendo de la demanda (se produce lo que se espera vender), en esta tarjeta el ltimo proceso de la
cdula anota lo que necesita para el da siguiente (ej maana armamos 4 autos, por lo tanto, necesitamos
16 puertas) y se la pasa al proceso anterior, el cual anota sus requerimientos y se la entrega al proceso
precedente que hace lo mismo, hasta llegar al primer proceso. Al da siguiente, cada proceso tiene puesto
en planta lo detallado en la tarjeta.
PRODUCCIN EN PEQUEOS LOTES: Esto es consecuencia de 2 objetivos que persigue el JIT:
* la reduccin de todos los tiempos y, en particular, los que demandan la preparacin y puesta a punto de
la maquinaria
* cero stock al reducir el tamao de los lotes a fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los
costos relacionados con su mantenimiento

 CONFIGURACIN SECUENCIAL DE LOS CENTROS DE PRODUCCIN: La organizacin

de los procesos productivos se realiza sobre la base de clulas o minifbricas por donde van
pasando los productos.
En gral, el flujo de la produccin tiende a adquirir la forma de U, logrando con ello:
1) reducir el tiempo de traslado de las piezas
2) reducir el nmero de obreros que trabajan con el criterio un operario, varias mquinas en
diferentes procesos (y no un operario, una mquina como los sistemas tradicionales)
3) aprovechar mejor los espacios fsicos para creas ms clulas productivas
4) alcanzar el flujo equilibrado de la produccin al eliminar los cuellos de botella mediante una
adecuada sincronizacin secuencial
En el JIT es preferible, en ltima instancia, mantener parados a los obreros o realizando tareas de
limpieza, ajustes, mantenimiento, participando de crculos de calidad, antes que desequilibrar el flujo
procesando ms piezas que lo requerido por el proceso siguiente.
5) mejorar el control visual de todo el proceso productivo, facilitando la interrupcin del mismo
toda vez que se detecten fallas
PRODUCCIN CON MXIMA CALIDAD: El JIT apunta hacia la calidad total, es decir, la
conformacin de las caractersticas exigidas por el cliente con las aptitudes que brinda el producto o
servicio. Es decir, hacer bien las cosas desde el diseo del producto continuando con el proceso de
fabricacin, evitando con ello todos los costos de las fallas internas y externas.
Por ello se invierte en actividades como entrenamiento de los operarios, mantenimiento preventivo de las
mquinas, entrenamiento a los proveedores, etc, es decir, en actividades que forman el costo de la
calidad preventiva.
Al no existir prcticamente inventarios, cualquier falla que se detecte lleva a la necesidad de detener el
proceso a fin de corregir el defecto, o retirar la pieza, si ello no fuera posible.
El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso productivo, lo que determina
que no se requiera un control final al trmino del mismo resulta menos costoso hacer las cosas
bien que controlar posteriormente.
RELACIN CON LOS PROVEEDORES: El nmero de proveedores se reduce a los que aseguren
continuidad, calidad y cumplimiento en las entregas (se trabaja con pocos proveedores, tendiendo a una
sola fuente de suministro).
La relacin con cada uno de ellos es estable y de largo plazo. Se celebran contratos de largo plazo
donde la empresa asegura comprar determinada cantidad de materia prima y el proveedor asegura la
puesta en planta de esa materia prima en la cantidad, calidad y plazo acordados. El control de calidad se
realiza en la planta del proveedor, eliminando la oficina de control de calidad y los costos que
originan las devoluciones por fallas (se ahorra tiempo y costos). La facturacin no se realiza por cada
entrega sino que se establecen fechas predeterminadas se reducen los trmites burocrticos.
Al operar de esta manera se llega a una total armonizacin con todos los proveedores a fin de asegurar la
sincronizacin de las entregas, bajos costos y mxima calidad.
VNCULOS CON LOS CLIENTES: Es muy importante crear los vnculos con los clientes ya que,
en definitiva, son ellos los que arrastran todo el sistema. La empresa debe lograr que ellos presenten sus
solicitudes de compras con la debida anticipacin de manera de crear un flujo equilibrado de la
produccin.
IMPACTO DEL JIT EN LA CONTABILIDAD DE COSTOS
1) INVENTARIOS:
Tradicionalmente, la contabilidad de costos costea el inventario asignando la proporcin de MP, del
tiempo de MOD y los costos indirectos de fabricacin, sin segregar los costos asociados con su
mantenimiento (costos relacionados con la financiacin con K propio o ajeno; costo de la obsolescencia y
desechos; costos administrativo por el control y mantenimiento).

En un ambiente JIT, al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y la valuacin de los
mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo en consecuencia la correspondiente burocracia
para rastrear y controlar a los mismos.
2) MANO DE OBRA DIRECTA:
Aplicando los sistemas tradicionales, es de destacar la gradual prdida de peso relativo dentro del costo
de produccin. Su vinculacin claramente indirecta en un entorno de produccin automatizado y su
comportamiento cada vez ms fijo frente al cambio en el volumen de produccin est determinando su
desaparicin como elemento directo para pasar a integrar la creciente lista de costos indirectos de
fabricacin.
La produccin organizada en clulas (JIT), las cuales se dedican a elaborar un nico producto o
artculos similares desde el principio al fin, ha incrementado el nmero de conceptos que pueden ser
aplicados directamente a cada producto, logrando mayor exactitud en la determinacin del costo de
los productos.
Aclaracin: El JIT promueve la descentralizacin (tercerizacin) de algunos servicios de apoyo.
VENTAJAS DEL JIT
1) Fomenta la productividad y el trabajo en equipo, a la vez que incrementa la responsabilidad de
los obreros
2) Contribuye a la constante bsqueda de eliminacin de improductividades (como tiempos de
inspeccin, inventarios, averas)
3) Reduce los costos asociados al mantenimiento de inventarios (como costos de movimientos; de
espacios ocupados; de seguros; de prdidas por deterioro, robo o incendio; de tareas administrativas y de
control)
Al reducir los espacios ocupados por inventarios se puede aprovechar para instalar clulas productivas. Es
decir, transforma un espacio improductivo en productivo.
4) Como la funcin de la mano de obra es supervisar el funcionamiento de las mquinas altamente
automatizadas, tiende a convertirse en un costo indirecto con respecto al producto. De modo que los
costos de produccin son 2: materia prima y costos indirectos de fabricacin. En consecuencia, se buscan
bases de asignacin que incentiven la rapidez y la eficiencia.
5) Con la adopcin de las clulas junto con la descentralizacin de los servicios de apoyo, aumenta
el nmero de costos de produccin que se pueden asignar en forma directa a cada producto,
reduciendo las imprecisiones propias del proceso de prorrateo y permitiendo un clculo ms exacto
del costo de los productos
6) Disminuye el nmero de transacciones a contabilizar determinando una reduccin de costos
administrativos, sin perder el control en ninguna de las etapas productivas.
7) La utilizacin del kanban visualiza los problemas en forma simple y rpida, permitiendo que
ellos sean solucionados en tiempo real.

Se relaciona con la eficiencia y la eficacia

CONCEPTO DEL COSTO MS
Mucho tiempo atrs, dado que exista un fuerte criterio de proteccionismo de las industrias a travs de
barreras impuestas a la importacin, los productos y servicios que se podran producir eran rpidamente
absorbidos por el mercado, quedando ste siempre insatisfecho (todo era absorbido por el mercado). Esta
situacin llev a que las empresas nacionales obtengan altos niveles de rentabilidad y a una constante
inversin en equipos que permitan aumentar los niveles de produccin.
Los precios tendan a subir como consecuencia de los mayores costos no importaba el costo sino
producir a cualquier costo, trasladndolo a los precios.

Esta poca constituy una muestra clara de la tcnica del costo ms, donde el precio de un producto o
servicio era aquel que cubra todos los costos de produccin ms un margen de utilidad razonable
esperada.
COSTO + UTILIDAD ESPERADA = PRECIO DE VENTA
los factores de costos que se consideraban dependa del mtodo de costeo que aplicaba la
empresa:
Costeo por Absorcin: El costo de produccin est determinado por la suma de los costos que llevan
a la produccin del bien mat prima, mano de obra directa y gtos de fabricacin (fijos y variables).
De esta manera, los costos inherentes a las reas no productivas son cubiertos por margen de utilidad.
Costeo Variable: El costo de produccin est determinado por la suma de todos los costos variables
de la empresa de produccin, comercializacin, administracin y financieros.
De esta manera, los costos fijos correspondientes a las distintas reas son cubiertos por margen de
utilidad.
Aclaracin: Cuando la empresa vende todo lo que produce (no hay inventarios iniciales ni finales), la
utilidad neta que obtiene por uno u otro mtodo es la misma.
CONCEPTO DEL COSTO MENOS
La crisis iniciada en los `80 que llev a la hiperinflacin, la apertura econmica de los `90, as como la
globalizacin de la economa, y consecuentemente la gran competencia, llevaron a la necesidad de
adecuar los precios internos a los internacionales y produzco un cambio en la ecuacin antes descripta
transformndola en:
PRECIO DE VENTA UTILIDAD ESPERADA = COSTO
En este contexto, las empresas solamente producen lo que estiman vender.
LA TOMA DE DECISIONES POR MEDIO DE LOS COSTOS
Los cambios producidos a nivel mundial generaron la nocin, cada vez ms marcada en las empresas, de
tener que reducir costos y modificar los diseos de los productos para poder competir.
Como los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos origina cambiar el diseo de los
procesos productivos para abaratarlos sin dejar de considerar el mantenerse al da en materia de
tecnologa.
Esta situacin motiv el surgimiento del Target Costing o Costeo por Objetivos, donde se aplica la
teora del costo menos.
EL COSTEO POR OBJETIVOS
La ecuacin del costo menos lleva a la bsqueda del precio en el mercado, y al detraer del mismo el
margen de utilidad esperado, se obtiene el costo al que debemos llegar (costo objetivo).
PRECIO DE VENTA OBJETIVO UTILIDAD ESPERADA = COSTO OBJETIVO
PRECIO DE MERCADO PRECIO OBJETIVO precio que los potenciales consumidores
estarn dispuestos a pagar para obtener un determinado producto o servicio.
UTILIDAD ESPERADA en su actividad econmica, toda empresa busca obtener una determinada
ganancia tras la venta de una unidad de producto. Por lo tanto, la determinacin de un precio objetivo
nos leva necesariamente a un costo por objetivo.
COSTO OBJETIVO suma de los costos que sern incurridos por un producto y que permiten obtener
la utilidad requerida para ese producto en funcin de los requerimientos de la demanda.
En funcin de lo expuesto podemos sacar 2 conclusiones:
El precio nos dirige al costo o, dicho de otra manera, los precios lideran los costos
La empresa est enfocada sobre el cliente potencial La opinin de los potenciales consumidores
en cuanto a calidad, costo y tiempo es imprescindible. Tambin es fundamental que la empresa
comprenda cules son los requerimientos de los clientes as como qu est haciendo la competencia.

El proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificacin de utilidades y de administracin

de costos que tiende a centrarse en el cliente potencial. En este sistema es necesario que la estrategia
de administracin de costos se inicie en las etapas iniciales de desarrollo de un producto (fase de
planificacin, desarrollo y diseo del producto), y que se aplique durante el ciclo de vida del
producto y a lo largo de toda la cadena de valor.
Ac es importante sealar que no se debe confundir al costeo por objetivos con una tcnica de
reduccin de costos sino que es un plan de accin que requiere el compromiso de toda la
organizacin.
Justificacin terica El costeo por objetivos es un sistema abiertodebido a la importancia de la
constante adaptacin que la estructura empresaria debe hacer frente a las cambiantes condiciones del
mercado.
Toma acciones correctivas antes que el suceso ocurra y reconoce la importancia de moverse
permanentemente hacia niveles estndar mejores en cuanto a calidad y costos.
ENFOQUE EN EL DISEO
El costo objetivo est ntimamente ligado con el desarrollo de nuevos productos (se aplica al estudio del
lanzamiento de nuevos productos). Por tal motivo, el diseo de los productos tiene una vital
importancia para la administracin del costo. El tiempo invertido en esta etapa ser el que generar la
reduccin de costos, ya que evitar que ms adelante se deban realizar ajustes en el proceso productivo.
El costeo por objetivos detecta y administra los costos antes que los mismos sean incurridos y no
despus, permitiendo la reduccin de costos antes de iniciarse la produccin.
Como la empresa est enfocada sobre los clientes potenciales, los requerimientos de ellos se
transforman en la base del proceso de diseo del producto.
Los ingenieros deben incorporar todos los requerimientos que son importantes para los clientes
potenciales y deben analizar distintas alternativas de diseo (diferente tecnologa, distinta presentacin
del producto, etc). Cada alternativa implicar una estimacin de costos distinta que facilitar el estudio
de factibilidad de cada alternativa.
Cmo se trabaja en el costeo por objetivos?
En primer lugar se define el mercado (potenciales consumidores) al que apunta el producto. En funcin
de ese mercado se definen las caractersticas que debe reunir el producto y el precio de venta (precio de
mercado) Por ltimo, se establece el margen de utilidad que justifique la actividad econmica.
Por diferencia entre el precio de mercado y la utilidad esperada, se determinar el costo objetivo que es
analizado por el departamento de planificacin, desarrollo y diseo, quien determinar si es factible o no
arribar a ese costo dadas las especificaciones requeridas. Cuando no es posible llegar al costo objetivo, el
proyecto se descarta por no ser viable.
Es fundamental que las empresas inviertan en investigacin y desarrollo ya que un producto bien
diseado y bien desarrollado tiene menos posibilidades de que cuando llegue a manos del cliente
ste quede insatisfecho y fracase el producto
IMPLICANCIAS ESTRATGICAS
CALIDAD: El costeo por objetivos mejora la calidad de los productos ya que la considera un objetivo
en el proceso de desarrollo y costeo.
COSTO: La reduccin de costos constituye el objetivo esencial del costeo por objetivo. El proceso de
planificacin de las utilidades genera la necesidad de planificar los costos a incurrir y utiliza como
herramienta til al proceso de diseo del producto.
El proceso de administracin de costos comienza en la etapa de planificacin, no esperando a la etapa de
productiva como hacen los mtodos tradicionales.

TIEMPO: A travs del costeo por objetivos se reducen los tiempos entre el momento de la concepcin
y el diseo de un producto hasta el momento de su comercializacin. Esto es as ya que tanto el diseo del
producto como de sus procesos productivos se realizan simultneamente.
ESTIMACIN DEL COSTO
Los ingenieros deben incorporar todos los requerimientos que son importantes para los clientes
potenciales y deben analizar distintas alternativas de diseo (diferente tecnologa, distinta presentacin
del producto, etc). Cada alternativa implicar una estimacin de costos distinta que facilitar el estudio
de factibilidad de cada alternativa.
Recordemos que el ABC ayuda a los administradores a realizar anlisis de costos diferenciales,
permitiendo estimar el costo de una decisin dada (lanzamiento de nuevo producto anlisis
diferencial). Se trata de un mtodo de costeo que asigna los costos primero a las actividades y luego a los
productos, basndose en la utilizacin por parte de cada producto, de las diversas actividades. Por lo tanto
el ABC brinda una informacin ms detallada que lleva a tomar decisiones ms correctas.
Debido a lo sealado, en costeo por objetivo, para realizar las estimaciones de costos, se utiliza el
ABC para utilizar costo objetivo se debe implementar el Costeo Basado en las Actividades
ANLISIS DE LOS COSTOS
Una vez que la empresa determina el costo objetivo, la segunda fase del costeo por objetivos consiste en
analizar cmo llegar a transformar el costo aceptable (objetivo) en un costo realizable. Para ello hay que
seguir 3 pasos:
Considerar la brecha de costos
Se basa en considerar la diferencia entre el costo aceptable y el costo corriente. La brecha global entre
ambos costos se debe desagregar a lo largo del ciclo de vida del producto y a lo largo de la cadena de
valor.
El desagregado a lo largo del ciclo de vida muestra los costos desde el momento de su nacimiento
hasta el momento de su desaparicin, para cada una de las categoras de costos (investigacin y
desarrollo, produccin, distribucin, service y disposicin final del mismo).
El desagregado a lo largo de la cadena de valor muestra la apertura de los costos a lo largo de dicha
cadena, poniendo en evidencia los costos de cada uno de los miembros de la cadena (proveedores,
distribuidores, etc).
Las 2 formas de desagregacin toman el mismo costo total y proveen 2 formas distintas de observar los
costos. Cada una ayudar a resaltar dnde se deber realizar el mayor esfuerzo, tendiente a la
reduccin de costos.
Realizar el desagregado de los costos en el diseo del producto
Este es el paso ms importante para lograr una reduccin de costos. Debemos preguntarnos Cmo
afecta el diseo del producto a los costos asociados al mismo desde su inicio hasta su disposicin
final? Para ello hay que observar todos los costos y se podr determinar que muchos de ellos son
realmente afectados por el diseo. (Ejemplo: utilizar materiales pesados puede incrementar los costos de
embalaje y transporte, por lo tanto, una disminucin de peso llevar a una reduccin de costos).
Esto permite anticiparnos a situaciones de incremento de costos en el mismo momento del diseo.
Emprender una continua reduccin de costos (mejora continua costeo Kaizen)

La etapa final del proceso de costeo por objetivos es continuar realizando permanentemente
mejoras en el diseo y en los procesos de produccin del producto. Esto permite que los costos se
puedan reducir ms all del momento en que se inicia la produccin.
Para ello, se lleva a cabo un anlisis continuo para disminuir desperdicios, mejorar los niveles de
rendimiento (tanto de la MP como de la maquinaria) y muchas otras formas de reducir costos.

Este continuo mejoramiento, ms que una tcnica de reduccin de costos, implica toda una filosofa
productiva donde, para poder competir, se debe contar con ventajas comparativas que permanentemente
se superen.
Los japoneses han designado a esto como COSTO KAIZEN.
Este mtodo enfatiza fundamentalmente la mejora continua en la correccin de las actividades,
logrando a travs de estas mejoras una continua y deliberada reduccin de costos.
Luego de iniciada la produccin, los costos reales son comparados contra los costos objetivos y de esta
comparacin se obtiene la retroalimentacin necesaria para mejorar la partida siguiente o generar un
nuevo producto.
DIFERENCIA ENTRE EL COSTEO POR OBJETIVOS Y EL COSTEO KAIZEN
El costeo por objetivos se aplica en la etapa de diseo del producto a fin de reducir costos antes de
que los mismos se comprometan e incurran se aplica al anlisis del lanzamiento de nuevos
productos
El costeo Kaizen facilita la aplicacin de tcnicas constantes para la reduccin de costos, una vez
iniciada la etapa productiva realizando, cada da, pequeas mejorar tendientes a llegar al objetivo
de reduccin propuesto se aplica a productos existentes
PROCESO DE PRESUPUESTACIN BASADO EN EL MTODO KAIZEN
El objetivo del mtodo Kaizen es reducir los costos reales de un producto por debajo de su nivel anterior,
as como incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos productivos, lo cual llevar a una constante
reduccin de costos.
Presupuestar utilizando este mtodo es una forma explcita de incorporar el concepto de mejora continua
desde el momento mismo de la presupuestacin. En consecuencia, incorpora la continua y deliberada
reduccin de costos a lo largo de los futuros perodos, poniendo objetivos de reduccin ya en el
presupuesto.
BREVE TERMINOLOGA
COSTEO KAIZEN: Proceso de reduccin de costos durante la etapa de produccin en forma
permanente y que se obtiene a travs de pequeas mejoras continuas y deliberadas
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE COSTOS: Es un sistema de planificacin y control que
mide los costos de las actividades significativas, identifica aquellas actividades que no generan valor
agregado, y que permite la mejora de la estructura organizacional de la empresa.

CONCEPTO
Podemos dar distintas definiciones de manera de comprender bien qu es:
Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relacin con los
competidores ms fuertes o aquellos que se consideran como lderes mundiales en sus sectores.
Es la bsqueda de las mejores prcticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior.
Consiste en adaptar o intentar adaptar cada cosa que se hace en la empresa a lo mejor propio
(benchmarking interno) o ajeno (benchmarking externo) disponible o conocido hasta el momento.
Como vemos, el benchmarking se puede referir a cualquier proceso, actividad, estrategia, poltica,
manejo, direccin o forma de hacer u operar, en general, tanto en el orden interno como en relacin con
los clientes y con todos los agentes del mercado (locales e internacionales)

El benchmarking debe significar una filosofa de direccin y una actividad permanente y continuada
captar en forma continua toda informacin acerca de lo mejor en la operacin de las empresas a
efectos de analizarlo, determinar si resulta valiosos y, en su caso, adaptarlo y aplicarlo. El benchmarking
no debera tener fin; debera convertirse en una rutina ms de la que siempre debe esperarse algn mejor
resultado.
Podemos sealar 2 requisitos para el adecuado funcionamiento del benchmarking:
Compromiso de la empresa es necesario que todos los niveles de la empresa reconozcan la
necesidad de su implementacin y sean concientes de los beneficios que pueden obtener del mismo.
Es preciso contar con un equipo especializado y dedicado exclusivamente a la tarea de benchmarking.
Disciplina determinadas las normas para proceder, es necesario atenerse a ellas y cumplirlas. Como
toda tarea, se requiera la disciplina que permita el orden y el desarrollo del proceso.
El benchmarking apunta a la excelencia respecto de todos los aspectos que tiene que ver con la
actividad empresaria.
Como nadie puede pretender ser el creador de todo los mejor, resulta preciso contar con un sistema de
informacin que permita relevar lo mejor propio o ajeno, y adaptarlo y adaptarlo, de manera de intentar
maximizar los rendimientos de todo tipo y en todos los campos.
En una posicin de mxima, se trata de mantener una permanente y adecuada actualizacin acerca
de todas las innovaciones habidas en el mundo que puedan ser incorporadas a la propia empresa.
ORGENES
El benchmarking tuvo su origen en estudios de anlisis competitivo.
Sin embargo, el benchmarking es una herramienta que va ms all del anlisis competitivo, es un proceso
ms abarcativo y riguroso que intenta encontrar cules factores le permiten al mejor ser tal, y no se limita
a analizar los resultados que logra el competidor.
El benchmarking supera al anlisis competitivo al centrar su estudio en los procesos como primera
medida y en los productos, servicios y estrategias, en segundo trmino.
LO QUE EL BENCHMARKING NO ES
No es una forma de copiar algo que est de moda
No es medir el desempeo del mejor
No es la bsqueda de la empresa lder en todo lo que hace y en la forma en que lo hace
No es un manual o programa en el cual basarse para seguir las pautas establecidas conducentes al xito
No es un mecanismo para reducir recursos
RAZONES QUE JUSTIFICAN SU UTILIZACIN
Podemos mencionar 2 motivos principales que justifican la utilizacin del benchmarking:
DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS:
Tradicionalmente, las empresas fijaban sus objetivos en funcin de los resultados obtenidos en el
pasado, sin buscar la excelencia como meta final. De esta forma, se mostraban satisfechas si superaban
los resultados del pasado, adoptando una postura conformista.
El benchmarking, al actuar como medio cuyo desafo es buscar el estndar de excelencia como
objetivo final, posibilita que las empresas reconozcan la existencia de horizontes superiores de
desempeo y que el xito de ellas est en alcanzarlos y no slo en superar los resultados del pasado.
DESARROLLO DE LOS PROCESOS
Adems de actuar en la fijacin de objetivos, el benchmarking es una herramienta que permite conocer
los mtodos que se pueden aplicar a los procesos para mejorarlos.
Como vemos, el benchmarking no slo indica qu es lo necesario para buscar la excelencia sino
tambin cul es el camino para alcanzarla.

RAZONES QUE JUSTIFICAN LA NECESIDAD DE LOGRAR LA EXCELENCIA

RECONOCIMIENTO: La excelencia genera tanto el reconocimiento de nuestros clientes como el de
nuestros competidores.
Una empresa se distingue del resto por las mejores performances en los distintos aspectos de su actividad.
SATISFACCIN: Como consecuencia de aquel reconocimiento se genera un alto grado de
satisfaccin en todas las personas que conforma la organizacin, cualquiera sea el puesto o jerarqua. Esto
es muy importante ya que el xito de la empresa tambin depende del empeo que ponga su personal.
PODER: Alcanzar el liderazgo posibilita a la empresa actuar como referente en el mercado, con las
ventajas que dicha posicin otorga. El poder significa una ventaja competitiva.
UTILIDAD: Este punto es el ms importante de todos. Las razones mencionadas anteriormente
traern aparejadas mayores ganancias para la empresa.
OBJETIVO
El benchmarking persigue 2 objetivos permanentes que implican todo lo dems:
EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR
Dentro de este objetivo se incluye como mnimo: Satisfaccin del cliente; Calidad total; Mejor
posicionamiento en el mercado; Mantenimiento y aumento de la porcin del mercado; Fuertes
posibilidades de expansin y crecimiento; Fuertes ventajas competitivas; Liderazgo en la innovacin.
LA DISMINUCIN DE LOS COSTOS
Dentro de este objetivo se incluye como mnimo: Mejor aprovechamiento del K invertido; Mayor
rentabilidad; Mejor retribucin a los accionistas; Mayor satisfaccin del personal; Mejores posibilidades
de negocios; Fuertes ventajas competitivas.
RELACIN CON OTRAS FILOSOFAS y TCNICAS DE COSTEO
Siendo: * la REINGENIERA un nuevo planteo de base cero (empezar de nuevo) de todos los procesos
de la empresa, * el COSTEO POR OBJETIVO un sistema de planificacin de utilidades y de
administracin de costos aplicable en la fase de diseo del producto y * el COSTEO KAIZEN una
filosofa de mejora continua, indudablemente estn ligados de alguna manera con el
BENCHMARKING.
En funcin de ello surge que todas ellas se complementan entre s y potencian sus efectos
beneficiosos.
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING COMPETITIVO BENCHMARKING EXTERNO MEJORA
EFICACIA
Es el ms conocido y aplicado. Consiste en la comparacin de los procesos y de los productos o servicios
de una empresa frente a la que es considerada lder del mercado. Se puede pensar en ms de una cuando
son varias las lderes o cuando el acceso a informacin se encuentre restringido.
Ejemplo: Resulta fcil notar cmo procede una empresa lder en el caso de un supermercado manera
de organizar los productos; los descuentos que ofrecen; etc.
Esto no descarta la adopcin de ideas propias de empresas no lderes cuando se trata de procedimientos o
ideas que resultan de utilidad
BENCHMARKING INTERNO MEJORA EFICIENCIA
Es utilizado para realizar comparaciones de los procesos y prcticas comerciales entre las distintas
unidades internas que posee la empresa.
se refiere a unidades ubicadas en distintos puntos geogrficos, sujetas a diversidad de
condiciones (sucursales) o cuando la empresa se encuentra organizada en unidades de negocios que
trabajan con precios de transferencia internos (cada unidad de negocio desarrolla su gestin como si
fuera una pequea empresa independiente)

 BENCHMARKING FUNCIONAL BENCHMARKING EXTERNO MEJORA EFICACIA

Se utiliza para establecer comparaciones de funciones o procesos similares dentro de un mismo sector o
industria.
Se trata de un benchmarking acotado y de repercusiones limitadas.
BENCHMARKING GENRICO BENCHMARKING EXTERNO MEJORA EFICACIA
Al igual que el anterior, tambin se orienta a la comparacin de funciones o procesos pero con
independencia del sector, es decir, se dirige a funciones comunes para muchas empresas sin importar a
qu industria o sector pertenecen las mismas.
Ejemplo: entrega de mercaderas.
IMPLEMENTACIN DE LOS CAMBIOS
Sobre la base de toda la informacin relevada, el equipo de benchmarking arma un plan que, en realidad,
puede ser una base de datos que contenga:
1) lo relevado
2) el resultado que se obtuvo donde fue aplicado
3) la evaluacin de una posible aplicacin en la propia empresa
4) las recomendaciones y
5) una propuesta
La decisin acerca de la implementacin de los cambios depende del ms alto nivel de la empresa, quien
definir las caractersticas de la implementacin, si la propuesta es aceptada, o las variantes de la misma.
SOCIOS DEL BENCHMARKING
En cualquier proceso de benchmarking, un aspecto importante es la eleccin de la empresa frente a la cual
se va a aplicar, a la que denominaremos socio. En consecuencia, el socio es la empresa a la cual
aplicaremos el proceso de benchmarking.
Si se utiliza el benchmarking interno, el socio ser un integrante de nuestra organizacin, hecho
que facilita el intercambio de informacin y el xito del proceso.
En cambio si se aplica el benchmarking competitivo (externo), el socio ser el lder del sector. En
este caso uno de los caminos a seguir para obtener respuestas favorables de los potenciales socios es
comunicar claramente que el objetivo perseguido es desarrollar un riguroso proceso de benchmarking , y
a la vez ofrecer el intercambio de informacin poniendo a disposicin del socio todo lo relativo a otras
prcticas y procesos que realice la empresa y que puedan ser de utilidad para aqul.
LIMITACIONES DEL BENCHMARKING
El benchmarking es la solucin mgica para que las empresas alcancen la excelencia a travs del
aprendizaje externo e interno de procesos y productos. Como toda herramienta de gestin empresarial
tiene limitaciones:
OBTENCIN DE LA INFORMACIN: La mayora de las empresas lderes como las empresas
competidoras se rehsan a brindar informacin sobre sus procesos, productos y servicios.
COMPLEJIDAD DE LA IMPLEMENTACIN: Supone la creacin de un sistema de informacin
relativamente complejo y de un sector funcional (equipo de benchmarking) que trabaje permanentemente
en el tema.
COSTO: Como en todas las decisiones se debe tener en consideracin la relacin costo beneficios.
Todo el proceso requiere la aplicacin de recursos, y ser la alta direccin la que evale la conveniencia
de su adopcin en funcin de las mejoras competitivas que se estiman lograr mediante el benchmarking.