Emprendedor, empresario y directivo

No nos confudamos. Una cosa es un emprendedor, otra un empresario

y otra, un directivo. ltimamente se suelen mezclar los trminos. El primero es alguien con
capacidad innata o adquirida de ingeniar, de tener ideas que pueden transformarse en
productos o servicios comercializables. El segundo, el empresario, puede o no contar con el
primer rasgo, pero s que tiene aguante e inters por mantener su proyecto y, si puede ser,
cedrselo a sus descendientes. El tercero, el directivo, es quien gestiona, con un salario de lujo
o no, y que acta, toricamernte, por cuenta del propietario o los accionistas. No es comn
tener la suerte de poseer las tres caractersticas, aunque hay algunos casos. En la actualidad
han cobrado mucho protagonismo los directivos y gestores que, en muchos casos, controlan
las empresas como si fueran suyas. Y no lo son. Lo denunci recientemente Carlos March,
descendiente de Juan March y una de las grandes fortunas de Espaa. Denunci "el extrao
entramado de poder" en las compaas, en las que mandan ejecutivos y directivos al margen
del consejo de administracin y de unos accionistas con escaso sentido de la propiedad y que,
en su da, John Kenneth Galbraith bautiz con el nombre de tecnoestructura. Y es que, no nos
engaemos, no suelen ser iguales ni tienen por qu ser coincidentes los intereses de quienes
se juegan su dinero --empresarios-- que el de aquellos que, pese a que aparenten estar
volcados en su compaa, estn especialmente pendientes de los rditos que pueden sacar
mediante bonos y primas. Como tampoco es igual el inters de un accionista implicado y con
vocacin de permanencia que el de uno que no espera ms que una fuerte revalorizacin de
sus ttulos para hacer caja. No es lo mismo.

Empresario vs. Directivo

Empresario: Considera la empresa como organismo viviente por cuya supervivencia y crecimiento debe
velar, procurando su adaptacin constante a su entorno. Se preocupa por las relaciones externas.
Directivo: Considera la empresa como mecanismo que es preciso mantener en funcionamiento con
mnimos problemas. Se preocupa del orden interno.

4.1. - Evolucin de la teora del empresario:

Los conceptos empresa y empresario aparecen siempre unidos, por lo que es difcil
disociar uno del otro en el momento de hacer definiciones y reflexiones tanto tericas
como prcticas.
Si la empresa representa el aspecto objetivo del conocimiento econmico-empresarial, es
el empresario quien protagoniza por derecho propio el aspecto pragmtico y del
comportamiento, en l se personaliza la funcin de agente econmico que se define por
organizacin, primero asocindose a una persona fsica o individuo para despus finalizar
en una identificacin ms amplia y referida tanto a individuos como a grupos y a personas
jurdicas.
En una primera concepcin, la figura del empresario estuvo unida a la del capitalista,
patrn o maestro, propietario de las medidas de produccin, con el surgimiento y
exposicin del capitalismo financiero, poca en la que se produce una importante ruptura,
la separacin de la propiedad y el control, en la empresa de cierta dimensin, se van
poniendo las bases de la figura del empresario como un experto, profesional o grupo
decisor que atiende a las funciones bsicas de la innovacin y del liderazgo a travs de
una adecuada toma de decisiones y gracias a determinada actitud y mentalidad
estratgica.
4.2. - La figura del empresario en la economa actual:

Es evidente que la figura del empresario ha ido teniendo diferentes apreciaciones y

justificaciones tericas, tanto respecto al papel desempeado en el sistema econmico,
como la justificacin del salario o del beneficio que le corresponde por su participacin en
la actividad productiva. En este epgrafe se van a exponer los enfoques principales sobre
esta cuestin.
4.2.1. - La teora del empresario como agente organizador
1 Es un agente econmico, cuya funcin caracterstica es la de organizar y combinar los
factores productivos, planificar y dirigir el sector productivo para satisfacer las necesidades
del sector de consumo.
Capacidad no ordinaria que representa la mano visible del sistema econmico y que
puede definirse con estos atributos:

Organizador de la actividad productiva que coordina, combina, planifica y

dirige los factores para obtener productos que vender en el mercado.

Agente de accin practico que hace profecas econmicas y cuyo ltimo

objetivo es ganar dinero.

Agente aventurero y confiado que asume el riesgo, asegurando las

rentas a los indecisos y tmidos que son, los propietarios y suministradores

de los recursos econmicos.
4.2.2. - Teora del empresario riesgo
En este enfoque, el papel principal del empresario reside en que l adquiere o contrata los
factores productivos a unos precios determinados (costes), creando las rentas monetarias
de los otros agentes, sobre la base de una prediccin econmica respecto al precio a que
vender los productos obtenidos, soportando, en consecuencia, todo el riesgo de la
actividad econmica de la empresa que dirige.
El empresario tiene que efectuar las siguientes predicciones econmicas.

Conocer las necesidades de la demanda ( clientes y / o consumidores).

Fijar unos precios o adaptar sus costes al precio de venta estimado, en el
momento de la venta de los productos en el mercado.

En funcin de este precio y del volumen de ventas esperadas, adquirir y contratar los
recursos, ofreciendo unas rentas ciertas a los propietarios de la empresa y a los
suministradores, a los proveedores. Si su clculo econmico es correcto y si sus
predicciones se cumplen este empresario riesgo, podr obtener un beneficio o una
retribucin econmica a su capacidad de aceptar incertidumbre. En cambio, si se
equivoca, tendr una prdida ya que habr pagado unos precios de costes ms elevados
que el ingreso obtenido o precios de ventas.
Este es el origen de que el beneficio del empresario se defina como una renta incierta.
El riesgo justifica la remuneracin o beneficio del empresario. El riesgo es siempre la
medida de la incertidumbre imperante en el sistema econmico.
El empresario asegura y mide su riesgo a travs de la estimacin del beneficio esperado,
en este enfoque se considera la existencia de dos tipos de riesgo:
-De carcter tcnico, se comprende por la incertidumbre de llevar a cabo efectivamente,
la produccin esperada, que los productos se termina y en las condiciones demandadas
por el mercado.

-Carcter econmico, se explica por la incertidumbre asumida de que los ingresos

recibidos al final del proceso superan los costes tcnicos.
Segn esta teora se habla de dos actividades diferentes, la del empresario o el que
asume el riesgo y elige al que dirige, la del director que da las ordenes y desempea la
funcin organizadora.
Este enfoque del empresario se apoya en las diferentes actitudes que ante el riesgo
presentan los agentes o participantes en el sistema econmico. En general, se viene
asumiendo una actitud adversa al riesgo o comportamiento normal, actitud que sabe
combinar una cierta seguridad frente a un valor esperado de rentabilidad.
Los dos mviles del empresario riesgo son:
-Beneficio.
-La atenuacin del riesgo.
Sus estrategias sern:

Determinar la estrategia que maximiza el beneficio, con la condicin de que,

el riesgo no sobrepase cierto lmite fijado.

Determinar la estrategia que minimiza el riesgo, con la condicin de que, el

beneficio no descienda de cierto lmite fijado.

Pero tambin existen actitudes extremas, riesgfobo que prefieren rentabilidad a cambio
de seguridad o riesgfilos o propias del empresario audaz que soporta menos seguridad a
cambio de rentabilidad.
Rentabilidad
Riesgfilo
R1
Normal
Riesgfobo
R2
S1 S2 Seguridad
Actitudes derivadas ante el riesgo.

El empresario capital
o Esta ntimamente ligado con el empresario riesgo
o Empresario capitalista es el empresario que aporta capital
o De esta idea participaban personajes como Adam Smith, pierde
fuerza a medida que la transformacin de la sociedad industrial
lleva a la distincin entre propietario y empresario, entre
capitalista y director de procesos, lo cual desemboca en la idea
del empresario como cuarto factor de produccin.

4.2.3. - La teora del empresario innovador de Schumpeter:

Segn Schumpeter queda claro que es la innovacin el factor de crecimiento de la
economa capitalista. El sistema estar en equilibrio hasta que un empresario creativo
desarrolle con xito una nueva combinacin productiva ( innovacin), mientras tanto, las
unidades econmicas de produccin mantendrn esta situacin de equilibrio.
Equilibrio !Ingresos = costes de produccin + beneficio ordinario del empresario.
En consecuencia no existe un beneficio extraordinario del empresario.
La innovacin produce el desequilibrio, hay progreso econmico y le otorga a la empresa
un poder de mercado temporal ( monopolio), que le reportar beneficios extraordinarios
hasta que la imitacin de otras empresas restablezca el equilibrio.
Es evidente que en este proceso de cambio tecnolgico: invencin, innovacin e
invencin, Schumpeter, sita al empresario como funcin principal y caracterstica del
progreso tcnico que genera el desarrollo econmico y los avances sociales. Las fases de
este proceso pueden definirse de la siguiente manera:

Invencin: se refiere a la creacin o descubrimiento de un nuevo producto o de

un nuevo proceso de produccin para un producto ya existente.

Innovacin: es la accin de poner en prctica inventos previos de cualquier

naturaleza o aplicacin de la invencin a usos industriales y comerciales.
- Imitacin: es la generalizacin de la innovacin o desarrollo de la misma, modificando
aspectos no sustanciales que llevan a productos similares de carcter sustitutivo.
La invencin entra en el terreno de las ideas o creatividad cuestin, no exclusiva de los
economistas, mientras que la innovacin es lo que caracteriza al empresario innovador,
dejando la imitacin a los empresarios conservadores o seguidores.
Schumpeter difiere de las teoras del empresario riesgo, en que no es este la causa de las
ganancias del empresario, ya que finalmente l no lo soporta, sino que recae sobre el
propietario o capitalista, el origen hay que encontrarlo en la innovacin, en el progreso
tcnico.
4.2.4. - La teora del empresario como funcin de liderazgo:
ltimamente el papel principal que se le est otorgando al empresario es el de lder y
estratega. La funcin del liderazgo, como gua del grupo humano, como visionario y
definidor de la misin de la organizacin est siendo la justificacin de la funcin
empresarial para desarrollar la cultura, adaptar la empresa a su entorno competitivo ante el
reto que representa la gestin del cambio imperante en la actualidad.
4.2.5. - Funciones del empresario:
Como resumen del conjunto de enfoques, el empresario desarrolla una funcin
caracterstica en el sistema econmico capitalista actual que se explica por los siguientes
aspectos:

En primer lugar, el empresario representa la funcin directiva. El sistema

de direccin de la empresa.

 Esta funcin se explica, por una parte por el aspecto de ejercer

el liderazgo en el sistema econmico y por otra por generar la innovacinen

el mismo
c) En la actividad econmica que efecta, asume bsicamente el riesgo del sistema.
1 Porque percibe las necesidades de los posibles o futuros clientes.
2 Porque organiza la produccin o las actividades econmicas.
3 Porque remunera a los factores anticipadamente (costes).
4 Porque satisface las necesidades percibidas, vendiendo bienes y servicios.
5 Porque as recupera ,va precios, la inversin realizada teniendo como recompensa una
renta residual que es el beneficio del empresario por su liderazgo, innovacin y riesgo.
4.3. - Anlisis de la funcin directiva:
La concepcin actual del empresario se basa en las caractersticas del profesional o
experto en direccin, es decir, representa el manager. Solo en las pequeas empresas de
tipo familiar y artesanal se encuentra hoy en da la concepcin clsica del empresario
capitalista.
El empresario actual ,se define ,por su funcin directiva o por sus aspectos relevantes de
innovacin y liderazgo. El empresario , es la base de la economa de mercado y de su
desarrollo, lo ser por ser quien toma las decisiones, quien formula las estrategias y por
ser quien innova, promueve y administra la actividad econmica.
El empresario profesional ,surge como consecuencia de la necesidad de buscar
especialistas o expertos que sepan dirigir las empresas en un mercado cada vez ms
competitivos y complejos. La disociacin entre el capitalista y el empresario profesional es
clara desde hace tiempo, pero cuales son las causas de la relevancia de la funcin
directiva:
-Teora de comportamiento administrativo ,basada en la racionalidad del individuo
-Aparicin de la tecno-estructura ,apoyada en la separacin de la propiedad y el control.
4.3.1. -El empresario como sujeto decisor:
Este enfoque se centra en la existencia de los siguientes supuestos:
1 El empresario se comporta como un hombre administrativo que acta como sujeto
decisor ante el principio de la racionalidad humana limitada, justificada por:

La racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las

consecuencias que siguen a cada eleccin. En la realidad este conocimiento es

parcial y limitado.

Dado que las consecuencias pertenecen al futuro cuando no hay experiencia

para asignar valores hay que suplirla por la imaginacin y solo es posible
anticipar valores de manera imperfecta.

2 La disposicin no es tarea de un solo individuo, es un proceso compuesto y complejo

que da lugar al concepto de planificacin ,en el que intervienen multitud de factores y de
partcipes.
4.3.2. -El empresario como tecno-estructura:

Para el economista canadiense Galbraith el fundamento del empresario radica en lo que l

llama anatoma del poder econmico,el cual ha ido pasando de las personas y de la
propiedad a las organizaciones, en consecuencia haba que identificar quien tiene el poder
en las organizaciones para comprender el papel del empresario como experto en la
direccin y en la toma de decisiones econmicas fundamentalmente.
Las decisiones en la gran empresa se apoyan en la necesidad de informacin de
numerosos individuos y de tener que estimar o valorar tal informacin, ello
requiere exigencias tcnicas, impone la existencia de talento
especializado (combinacin de la tecnologa avanzada, de la necesidad de planificar y de
controlar el entrono competitivo) y por ltimo ,la necesidad de coordinacin de todo lo
anterior.
Para Galbraith el talento tiene que conseguir aplicarse a la finalidad comn (a la misin de
la empresa) y dada su complejidad ,dicho talento no es facultad que puede desempearse
por un individuo sino que se ejercita por un grupo: La tecno-estructura.
El origen de este planteamiento se apoya en la evidencia de cmo en la empresa con
dimensin jurdica de sociedad annima o por acciones ,especialmente los de mayor
tamao se produce la separacin de la propiedad y el control.
Lo que representa el empresario es su fuerza directora, el management, su capacidad
para dirigir los negocios por medio de un grupo decisor. En este grupo destaca la
inteligencia como gua, como cerebro de la empresa ,siendo su papel la elaboracin de
decisiones. lite dirigente compuesta por:
-Tcnicos.
-Ejecutivos de ventas.
-Ingenieros de diseo y de procesos.
-Especialistas y cientficos que aportan sus conocimientos. Grupo al que Galbraith define
como tecno-estructura.
4.3.3. - Caractersticas de la funcin directiva en la actualidad:
Posiblemente, sea el concepto de liderazgo lo que est sirviendo para definir el papel
primordial del empresario en los momentos actuales. Pero para entender la posicin de
liderazgo hay que ampliar un poco la concepcin actual de la funcin directiva.
El trabajo del directivo se ha definido clsicamente como P.O.S.C.O.R.B.
P- Planning - Planificar.
O- Organizing - Organizar.
S- Staffing - Crear equipo.
D- Directing - Decidir.
C- Coordinating - Coordinar.
R- Reporting - Informar.
B- Budgeting - Presupuestar.
Finalmente, se pueden resumir las caractersticas principales o aptitudes que debe poseer
el empresario profesional como directivo de la forma siguiente:

 Tener una clara aptitud de liderazgo y tambin de capacidad empresarial.

Ser un experto estratega ,lo que exige grandes dotes de organizacin.
Tener amplios conocimientos de marketing.
Ser un buen director de personal ,con facilidad y habilidad en la
comunicacin.

Tener una gran capacidad negociadora y de resolucin de conflictos.

http://www.cyfuss.com/book/export/html/12
4.4. - Innovacin, liderazgo y actitud estratgica
Las definiciones que rodean la figura del empresario como innovador son:
Cambio , cualquier alteracin en la estructura, proceso, inversin y rendimiento de la
organizacin.
Invencin , idea que se concreta en un cambio ,que es nuevo para todas las
organizaciones.
Creatividad , proceso por el que se facilita la aparicin de nuevas ideas y
consecuentemente desarrolla la inventiva.
Innovacin , cambio que es nuevo para la organizacin en concreto. Segn el manual de
Frascati, es una idea que se vende. Una mejora gradual o radical, se transformar en
innovacin cuando aqulla se transfiera y se aplique tilmente.
La innovacin es la consecuencia de la funcin I+D (investigacin + desarrollo) en la
empresa ,o conjunto de recursos y actividades que tienen por finalidad obtener nuevos
conocimientos cientficos y tecnolgicos ,as como la puesta en marcha de estos, as como
un PLAN para la produccin, bien de nuevos materiales, productos, sistemas, etc.
La innovacin se puede clasificar de esta forma:

Innovacin tecnolgica, cambios relacionados con nuevos productos y

procesos:

Innovacin de producto: diseo, fabricacin y comercializacin de un nuevo producto o

mejorar uno existente.
Innovacin de proceso: diseo y fabricacin de nuevos bienes de equipo o
establecimiento
de nuevos proceso de produccin.

Innovacin en mtodos de gestin, aplicacin de nuevas tecnologas en

las tareas directivas, especialmente de organizacin, informacin y marketing.

Innovacin social: propuesta de nuevas soluciones a los problemas

actuales del sistema humano de la empresa.

A continuacin ,se plantean las ideas bsicas que se relacionan del papel del empresario
como lder,: el concepto de liderazgo se pueden proponer los siguientes:
1-Actitud de influenciar en las personas ,para que se empeen voluntariamente en el mejor
logro de los objetivos de la organizacin.

2-Concebir la visin de lo que debe ser la empresa, establecer la misin u objetivo

trascendental de la misma y generar las estrategias para lograrlo.
En consecuencia, el lder es definido como ,el visionario, el que da forma y comparte con
otros una visin ( expectativas o de formas de ver o anticipar el futuro econmico) un
adecuado liderazgo se puede percibir en una empresa por los siguientes aspectos:

La gente se siente til.

El aprendizaje y la competencia en las personas es importante.

Las personas sienten que forman parte de un equipo, de un grupo, de una

organizacin.

El trabajo es estimulante, emocionante, retador e inclusive divertido.

Finalmente, hay que decir que, el empresario actual tiene que desempear el papel
de estratega ya que tiene que saber gestionar el cambio actual y poder negociar con un
entorno cada vez ms competitivo e incluso dominador. El empresario o mano visible, de
la empresa, tiene que procurar invertir esta situacin y pasar de una empresa dominada
a dominadora, esto es a formular una estrategia que permite llevar a cabo los objetivos
de la empresa y justificar la funcin de la misma y de su empresario en el sistema
econmico.
Este papel empresarial requiere de la definicin de dos conceptos;

Actitud estratgica, voluntad del empresario para llevar a cabo la

adaptacin de la organizacin a los cambios del entorno.

Postura estratgica, forma de enfrentarse el empresario al entorno y

capacidad profesional para responder a los retos, amenazas y oportunidades de

dicho entorno.

El directivo profesional: esencial en la

institucionalizacin de la Empresa Familiar
En los textos acadmicos y los no tan cientficos, se viene tratando en profundidad el
papel de la Empresa Familiar (EF) en la economa, sus ventajas y problemas
caractersticos, y entre estos, el problema mas estudiado es el llamado cambio
generacional, normalmente referido al fundador. A m me gusta llamarlo mas bien el
proceso de institucionalizacin de la EF. Y ello porque el objetivo de este proceso no es
cambiar un rey por otro, sino convertir el negocio en empresa, con las condiciones de
sostenibilidad que ello requiere y con independencia de las personas a su frente. Este es
el valor que aporta al patrimonio familiar el proceso de cambio al que me refiero, ya que
sin este cambio la EF tiene muy pocas probabilidades de sobrevivir a su fundador.
En mi experiencia, en estos procesos hay unas figuras, cuyo papel se ha demostrado
esencial en el xito del proceso, y que pocas veces se les estudia: son los directivos
profesionales. La EF no podra proporcionar valor a sus accionistas sin la aportacin de

sus directivos. Qu sabemos de ellos? Cmo influyen en el xito del proceso de cambio?
Reflexionaremos un poco sobre esto, sin pretender ser exhaustivo, pero incorporando la
experiencia que repetidamente he podido vivir a lo largo de mi carrera.
En un momento u otro y con mayor o menor xito (entendido como eficacia en la
consecucin de la institucionalizacin objetivo y como eficiencia en el proceso), todas las
EF deben realizar el cambio hacia la institucionalizacin. Este cambio, si no se ha hecho
antes (bajo la visin y direccin eficaz del fundador), coincidir con el cambio
generacional del fundador y con la muy probable fragmentacin de la propiedad.
En este momento ser necesario disponer de directivos en la compaa que, a su vez,
habrn tenido que hacer su propio cambio, desde equipo del fundador hacia directivo
institucionalizador. El cambio, entendido como asuncin por parte del accionista de su
papel como tal, no puede realizarse sin tener disponible el equipo institucionalizador.
Si aceptamos esta afirmacin, es responsabilidad principal del consejo de administracin,
monitorizar la construccin de dicho equipo directivo. El papel de este equipo directivo
es fundamental, ya que incluye entre sus resultados ( a menudo no buscado, por
desconocimiento) la estabilizacin de la empresa durante el proceso de cambio de los
accionistas. En consecuencia, si de su buen hacer depende en parte el xito del proceso,
vale la pena estudiar como podemos facilitar una relacin creativa y constructiva entre
los directivos profesionales y los accionistas.
Qu debe ofrecer el directivo profesional a la EF?
Como cualquier directivo de cualquier empresa, familiar o no, debe ofrecer una elevada
y, a poder ser, contrastada eficacia directiva. Es conveniente que sea contrastada y
conocida para que tenga un plus de crdito frente al accionista y a la propia
organizacin. Con toda seguridad, le va ha hacer falta. No hay que olvidar que afronta un
proceso de cambio y, como tal, presentar las conocidas resistencias al cambio asociadas
a este tipo de procesos. He vivido muchos procesos de seleccin de directivos en
circunstancias parecidas. No recuerdo ninguna de ellas en que los candidatos se
interesaran, durante su proceso de seleccin, por la situacin del cambio generacional.
Por ello, considero que no es banal recordarles algunos aspectos que van a tener que
afrontar, por ms evidentes que nos parezcan.
Los candidatos a directivos de alto nivel en una EF, y que se planteen desarrollar su
carrera en este tipo de empresa deben saber que su xito pasa por dar satisfaccin a su
accionista (por tanto, parece que valdra la pena conocerlo lo ms profundamente
posible antes de asumir la responsabilidad), y que para un accionista familiar la
satisfaccin supone:

Una eficacia en la gestin, durante la que ser muy cuestionado. Similar a

cualquier otra empresa no EF, pero de la que se diferencia por la frecuente falta de
claridad y objetividad en la aplicacin de reglas y normas al evaluar la gestin.

La comprensin, aceptacin y defensa de los valores empresariales de la EF,

incorporndolos a sus criterios de decisin. Se espera que argumente lo que considere
necesario en foros restringidos con los accionistas o sus representantes, pero
definitivamente estos imponen un marco del que slo se puede salir generando

conflictos.
Seguridad y sostenibilidad para la empresa (y crecimiento en su caso), via
institucionalizacin organizativa, planes estratgicos, y para todo ello mantener la

suficiente interaccin con el accionista.

Seguridad en su propio proceso de cambio, proporcionada por el directivo cuando
se le ha requerido para ello. O, como mnimo, el directivo debe garantizar ser un

elemento neutral en el proceso accionarial.

Mantener siempre una voluntad manifiesta de que sus intereses como directivo se
encuentren totalmente alineados con los de los accionistas.

Que nadie se equivoque, no se trata de hacer lo que el accionista quiere en cada

momento, sino que se trata de hacer lo que el directivo cree que hay que hacer, pero
dentro del marco que el accionista ha dibujado.
Para ser capaz de gestionar con eficacia todos estos aspectos simultneamente, el perfil
del directivo debe incorporar las siguientes caractersticas: honradez, transparencia,
habilidades interpersonales, autoestima, seguridad en s mismo, equilibrio emocional, y
en especial un alto grado de capacidad de liderazgo.
La capacidad de liderazgo le ser muy necesaria ya que la organizacin frecuentemente
se encuentra hurfana de lder y requiere de un liderazgo claro y fuerte (volveremos
sobre ello) para poder afrontar sus nuevos proyectos y aplicarles esfuerzos elevados.
Deber

manifestar

habilidades

emprendedoras

(asuncin

de

riesgo

controlado,

creatividad, convencimiento,), ya que el objeto de su liderazgo ser un proceso de

cambio en la organizacin.
Y, como no, deber ser capaz de trabajar en equipo, tanto con los accionistas (para lo
que se requiera), como con sus colegas.
El lector ya se habr dado cuenta de que todo esto es mucho pedir, pero si se ha definido
bien el objetivo a resolver y, en consecuencia, el perfil del directivo a seleccionar, es
perfectamente factible encontrarlo.

Si esta parte del proceso no se planifica

adecuadamente se contratar un directivo eficaz, pero en otras circunstancias, ya que en

su legtima ambicin profesional puede presentar bloqueos al propio proceso de cambio,
incluso por lo que se refiere al cambio de rol de los accionistas.

La figura del directivo pblico profesional: reclutamiento y

estatuto

Este artculo se centra en la funcin directiva profesional, el interfaz existente entre la esfera
poltica y la administracin pblica. La configuracin de la funcin directiva profesional en cada
pas de la OCDE es consecuencia de su sistema constitucional y administrativo y depende de las
relaciones entre poltica y Administracin. Los pilares del estatuto del directivo pblico son la
seleccin de los directivos, el sistema de remuneraciones y el cese.

El papel del Directivo como gestor del Cambio

Cultural
Introduccin
Si aceptamos la necesidad de coherencia cultura/estrategia y sta no existe,
tenemos tres alternativas:
Cambiar la Estrategia.
Cambiar la Cultura.
Cambiar ambas.

Si resulta imposible cambiar la cultura, slo nos queda una alternativa: nos
vemos obligados a cambiar nuestra estrategia (lgica, objetiva, matemtica,
...). La gran mayora de los directivos se negaran a contemplar esta
decisin y mucho menos a tomarla. Adems, se supone que nuestra
estrategia nos permitir afrontar con xito los retos del entorno, y tenemos
que renunciar a ese xito por la incompatibilidad de algo que no sabemos
muy bien qu es!.
No es sorprendente, por tanto, que se haya cuestionado si los programas de
cambio cultural son tiles, pero muy pocas veces se cuestiona si son
factibles.
Obviamente es posible, aunque difcil, cambiar la cultura de un grupo, pero
mucho ms difcil cambiarla hacia donde se quiere. Adems, esta dificultad
aumenta de forma ms o menos exponencial con el nmero de miembros.
La dificultad radica en el nmero de variables independientes, muchas de
ellas externas al sistema, operando en diferentes niveles de conciencia.
Por ello, cualquier proyecto de estas caractersticas tiene que tener un
componente altamente proactivo sin dejar de ser reactivo. Este enfoque
puede parecer una contradiccin, y lo es, pero hay que trabajar
precisamente con este tipo de paradojas.