AO 2012

Curso a distancia.

MEDIACIN FAMILIAR

TEMA III: MODELO DE HARVARD/MODELO TRANSFORMADOR.

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CL Montesa, 35-2
28006-Madrid
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isfap.formacion@gmail.com

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Introduccin
Desde 1990 aproximadamente en mediacin se habla de los
siguientes modelos tericos: En primer lugar, del modelo tradicional:
introducido por Harvard, se basa en la bsqueda de los intereses
subyacentes, surgi desde el paradigma de la simplicidad, con una
concepcin estructuralista. Su meta es lograr acuerdos, disminuyendo
las diferencias y aumentando las semejanzas, valores, intereses,
etc....sin proponer cambios en las relaciones.
En segundo lugar del modelo transformador de Bush y Folger: es de
tipo relacional desde el paradigma de la complejidad, sin embargo
algunas de sus tcnicas son aplicaciones individualistas, aunque
producen modificaciones en la relacin. Se le considera el modelo
intermedio entre los tres propuestos, dado que recoge los preceptos
de la comunicacin humana a la vez que incorpora la circularidad. Su
objetivo es modificar la relacin entre las partes desde el
empowerment, potenciando el protagonismo de las mismas. Se
centra en la transformacin de las relaciones. Y por ltimo, del
modelo circular-narrativo de Sara Cobb: el cual est totalmente
ubicado en los nuevos paradigmas, al apoyarse en las teoras
posestructurales de la narrativa. Trata de cambiar la historia que cada
parte ha elaborado y conseguir acuerdos en la medida de lo posible.
Estos tres modelos son los que nos proponemos abordar en los
siguientes dos temas.
El programa sobre negociacin de la Universidad de Harvard.
El llamado modelo de Harvard no es directamente un sistema de
mediacin, sino una escuela de negociacin y resolucin de
conflictos. Estamos en todo caso, ante un mtodo de mediacin para
la negociacin asistida. Ahora bien, las ideas y las experiencias del
grupo de Harvard en relacin con las disputas y con la negociacin
han influido muy notablemente en la practica de los profesionales de
la mediacin, en buena parte de ellos como mtodo predominante y
en otro como una bagaje a tener en cuenta .
A mediados de la dcada de los sesenta Roger Fisher profesor en la
Facultad de Derecho de Harvard inici a William Ury en el campo de
la negociacin. Pocos aos despus, 1981, ambos expertos, con la
colaboracin de Bruce Patton, publicaron Getting to Yes, Obtenga el
Si.
Diez aos mas tarde, Ury public Getting Past No, Supere el No,
dedicndole el libro a Fisher. Ury es consultor y profesor de
negociacin en la Facultad de Derecho de Harvard, cofundador y
2

director asociado del Programa de Negociacin en la Facultad de

Derecho de Harvard. Patton es el director adjunto del proyecto de
Harvard de

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Negociacin. Se trata de un equipo que se encuentra familiarizado

con el manejo continuo de diferentes niveles de negociacin, desde
los nacionales hasta los internacionales.
A continuacin haremos una sntesis del modelo, centrndonos en el
denominado mtodo Fisher-Ury.
El mtodo Fisher-Ury.
Este mtodo parte de considerar cuatro puntos bsicos en la
negociacin:
-las personas
-Los Intereses.
-Las opciones
-Los Criterios.
Algunos puntos esenciales o ideas-fuerza en cada uno de esos
mbitos son:
-Personas: separar a las personas del problema.
-Intereses: centrarse en los intereses no en las posiciones.
-Opciones: pasar de las posiciones a las opciones, inventar opciones e
beneficio mutuo, trabajar juntos para crear opciones que satisfagan a
ambas partes, pasar de las protestas a las propuestas.
-Criterios: insistir en utilizar criterios objetivos.
Separar a las personas del problema
Se parte de que los negociadores son, ante todo, personas. tambin
de que cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y
en la relacin, distinguiendo los autores los intereses de esencia y
los intereses de relacin.
En este mtodo es crucial el hecho de que la relacin tiende a
entremezclarse con el problema. En este sentido, una observacin
decisiva en la perspectiva de Fisher y Ury es que la negociacin
posicional pone en conflicto la relacin y la esencia. A partir de esos
puntos de partida o considerndolos, la recomendacin de esos
negociadores es la de separar la relacin de la esencia; como ellos
plantean, trate directamente con el problema de las personas.
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En el desarrollo de este primer aspecto y fase, se abordan tres

elementos claves en las relaciones entre personas:
-Las percepciones.
-Las emociones.

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-La comunicacin.
Tras dejar sentado que en una disputa y negociacin hay distintas
percepciones en cada parte, Fisher y Ury recomiendan a los
negociadores, deducindose numerosas tareas para el mediador:
-Ponerse en el lugar del otro.
-No deducir las intenciones de los dems a partir de los propios
medios.
-No culpabilizarles de su problema.
-Discutir las percepciones de cada cual, buscar oportunidades de
actuar que estn en desacuerdo con las percepciones.
-Otorgar un lugar en el resultado, asegurando que se participa en el
proceso.
- Cubrir las apariencias, haciendo que las propuestas estn de
acuerdo con los valores de la otra parte.
Respecto a las emociones, lo primero que hay que hacer por parte de
los negociadores, o las partes en el conflicto, es reconocer esas
emociones presentes y comprenderlas, tanto las de los dems como
las propias. Tras ello, otras sugerencias del mtodo para quienes
estn negociando , y que nuevamente marcan mltiples lneas de
accin al mediador que facilita la negociacin, son:
-Manifestar las emociones de forma explicita, reconocindolas como
legitimas.
-Permitir que la otra parte se desahogue.
-No reaccionar ante las explosiones emocionales.
-Utilizar gestos simblicos.
En lo que se refiere a al comunicacin, Fisher y Ury y Patton
identifican tres problemas usuales en la comunicacin entre las partes
protagonistas y de ellas con la tercera parte facilitadora:
a)Puede que los negociadores no se hablen entre si.
b) Incluso si usted les habla, directa y claramente, puede que no le
oigan.
c) las malas interpretaciones. Aqu la lneas de trabajo recomendadas
a las partes son las siguientes:
-Escuchar al otro de forma activa, reconociendo lo que ha dicho.
4

-Hablar para ser comprendido.

-Hablar sobre uno: los intereses propios, emociones, etc.
-No sobre los dems.
-Hablar con un propsito.
En su explicacin del mtodo, los autores explican lo conveniente de
construir una relacin de trabajo y sentencian: Enfrntese al
problema, no a las personas.

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Intereses versus posiciones.

El punto de partida es que para llegar a una solucin juiciosa, es
preciso y posible conciliar los intereses, no las posturas. El
fundamento aqu presente es que los intereses definen el problema
y que detrs de las posturas opuestas residen intereses compartidos
y compartibles, as como otros que se hallan enfrentados o en
conflicto.
Se nos presenta aqu , de acuerdo
resolucin de conflictos, una nueva
compartidos y compatibles versus
conflicto. Pero entonces, la cuestin a
los intereses de las partes en disputa o

a las tcnicas habituales de

diferenciacin til: intereses
intereses enfrentados o en
plantear es: Cmo identificar
negociacin?.

Como respuesta a ese interrogante, los autores ofrecen las siguientes

vas a las partes: preguntar oportuna y sistemticamente por
que?, as como por qu no?; darse cuenta de que cada lado tiene
no uno sino mltiples intereses, a partir de que los intereses mas
poderosos son las necesidades humanas bsicas -seguridad,
bienestar econmico... -; finalmente, hacer una lista con los distintos
intereses en juego.
A partir de la identificacin de los intereses, se trata de hablar sobre
ellos, haciendo que sus intereses tengan vida, reconociendo sus
intereses como parte del problema, comentado el problema antes
de su respuesta y mirando hacia delante, no hacia atrs.
Concluye su mensaje a las partes, siendo un mensaje tambin para el
mediador:
-Sea concreto pero flexible .
-Sea duro con el problema, no con las personas.
Inventar opciones en beneficio mutuo

En este tercer nivel, el mtodo Fisher-Ury, ofrece un diagnstico y una

receta. El diagnstico es formulado as: en la mayora de
negociaciones hay cuatro grandes obstculos que inhiben la
invencin de opciones abundantes:
1.Juicio prematuro.
2.La bsqueda de la nica respuesta.
3.La asuncin de un pastel de tamao fijo.
4.Pensar que la solucin de su problema es su problema .
La frmula es la siguiente : para inventar opciones creativas usted
necesitar:
-Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas.
-Ensanchar las opciones que se encuentran sobre la mesa, en lugar
de buscar una sola respuesta.

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-Buscar los beneficios mutuos.

-Inventar formas de hacer que sus decisiones sean fciles.
Utilizacin de criterios objetivos.
Una vez identificadas las opciones de beneficio mutuo y poder
llevarlas a cabo, los autores insisten en al necesidad de descubrir y
usar criterios objetivos. Se parte de que decidir basndose en la
voluntad de cada una de las partes es caro. Por lo tanto y dado que,
intentar solucionar las diferencias de inters basndose en las
voluntades tiene unos costes tan altos, la solucin que se plantea es
la de negociar sobre alguna base independiente de la voluntad
cualquiera de las partes, o sea, basndose en criterios objetivos . La
tesis mantenida y comprobada por estos facilitadores de la
negociacin es que la negociacin basada en los principios alcanza
acuerdos juiciosos, de forma amistosa y eficaz.
Entrando ya en el terreno de la practica, Fisher y Ury se plantean
enseguida : llevar a cabo una negociacin basada en los principios
conlleva dos preguntas:
- Cmo desarrolla usted unos criterios objetivos y cmo los utiliza
para negociar? .
Para la primera cuestin, Fisher y Ury comienzan por observar que
normalmente encontraremos ms de un criterio objetivo que pueda
ser utilizado como base de acuerdo. Podemos indicar algunas de las
caractersticas que esos criterios objetivos deben tener:
-Ser independientes de la voluntad de cada una de las partes.
-Ser legtimos y prcticos.
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-Poderse aplicar a ambos lados o partes afectadas.

El conflicto como oportunidad de crecimiento y la
transformacin de la relacin como objetivo. Bush y Folger.
A travs de esa reconsideracin del movimiento de la mediacin y sus
enfoques, Bush y Folger hacen una critica constructiva al enfoque de
la resolucin de problemas. Parten de la conceptualizacin del
conflicto como oportunidad de crecimiento moral.
Este crecimiento moral de la persona en el proceso de mediacin se
expresa en dos dimensiones: la del fortalecimiento del yo y la de la
superacin de los lmites para relacionarnos con los otros.
La mediacin supone un proceso de aprovechamiento de esa
oportunidad: la idea es que en el criterio alternativo basado en estas
premisas, los conflictos aparecen como fecundas oportunidades de
crecimiento y la mediacin representa un modo de

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aprovechar cabalmente tales oportunidades . Por otra parte, el

objetivo de este modelo no es resolver un conflicto mediante el logro
de un acuerdo, sino la transformacin o mejora de una relacin . No
es que se desestime o subvalore los acuerdos, pero lo central y
primordial es al mejora de la relacin. S adems hay acuerdo mejor
que mejor.
En este modelo se trabaja fundamentalmente para conseguir la
revalorizacin -empowerment- y el reconocimiento. Bush y Folger
son conscientes de la necesidad de ser lo mas precisos posibles en la
manera de comprender y utilizar estos dos elementos que no son
meros conceptos abstractos sino efectos muy reales que pueden
reconocerse cuando aparecen en el mbito de la mediacin y mas all
de sus limites . Coherentes con la necesitad de manejar
adecuadamente estas dos categoras, Bush y Folger. desmenuzan
ambas ganando mucho en cuanto a la operativizacion.
Revalorizacin
Comencemos por el empowerment. En la obra de Suares, 1995, al
utilizar el termino empowerment, indica que puede ser entendido
como potenciamiento del protagonismo, o sea como algo que se da
dentro de una relacin, por lo cual las personas potencian aquellos
recursos que les permiten ser un agente, un protagonista de su vida,
al mismo tiempo que se hacen cargo, responsable de sus acciones.
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Enfatizamos las palabras de Suares acerca de algo que se da dentro

de una relacin por lo que reflejan en cuanto a la concepcin del
empowerment como categora no referida a un sujeto sino con
carcter relacional.
Al hacer esas apreciaciones, Suares incluye una acotacin donde
plantea las significaciones que tienes otras dos formas de traducir
empowerment, como son aumento de poder y autoafirmacin.
Dice Suares: la palabra empowerment ha sido traducida al
castellano de diversas formas: por ejemplo aumento de poder, que
es una traduccin literalmente correcta, pero tendramos que tener
en cuenta que la palabra poder esta tomada en el sentido
foucaultiano, o sea como un campo creado entre las partes, y en
nuestro pas por lo general, tenemos otra idea cuando hablamos de
poder, y solemos asociarlo con dominacin, abuso de poder, etc.
Tambin se ha utilizado la palabra autoafirmacin: pero el prefijo
auto dificulta la idea principal que est implicada en el concepto
norteamericano de empowerment.
En la traduccin castellana del libro de Bush y Folger se ha traducido
empowerment como revalorizacin. La primera vez que aparece el
trmino en la edicin en castellano que manejamos, Bush y Folger,
1996, indica el traductor: En ingles, empowerment, revalorizacion,
autorizacin. El vocablo utilizado aqu con el sentido adicional de
estimulo, infusin de confianza en si mismo, fortalecimiento. Hemos
tratado de

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resumir estos significados en el termino espaol revalorizacin, que

representa en todo el libro el concepto mas amplio.
La nocin y el significado de revalorizacin.
En cuanto a revalorizacin, esta remite a la autoestima de las
personas y a sus capacidades para afrontar sus vidas: En los
trminos ms generales se alcanza a la revalorizacin cuando las
partes en disputa realizan la experiencia de una conciencia mas
slida de su propia vala personal y de su propia capacidad para
resolver las dificultades que afrontan, sean cuales fueran las
restricciones internas.
Por lo que hace a revalorizacin, esta se va descomponiendo en
revalorizacin por referencia a las metas, revalorizacin de las
alternativas, revalorizacin de las habilidades, revalorizacin de los
recursos y revalorizacin con respecto a al decisin. Consideremos
cada uno de estos aspectos.

Revalorizacin por referencia a las metas.

Plantean Bush y Folger que :
Una parte resulta revalorizada en la mediacin cuando:
-Alcanza una compresin ms clara de lo que le importa y por qu, al
mismo tiempo que una comprensin en el sentido de que aquello que
le importa en efecto es importante.
-Comprende cuales son sus metas e intereses en la situacin dada,
por qu persigue esas metas, y cuales ellas son importantes y
merecen consideracin .
Revalorizacin de las alternativas
En este segundo aspecto de la revalorizacin, Bush y Folger plantean
que:
se revaloriza una parte en la mediacin cuando:
-Cobra conciencia de la gama de alternativas que puede garantizarle
total o parcialmente la obtencin de sus metas, y de su control sobre
esas alternativas.
-Comprende que existen necesidades con respecto a lo que debe
hacer en la situacin, y que ejerce cierto control sobre dichas
decisiones.

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-Comprende que puede elegir si continuara en la mediacin o la

abandonara, si aceptara o rechazara el consejo jurdico o de cualquier
otro carcter, si aceptara o rechazara una posible solucin, etc.
-Comprende que, al margen de las restricciones externas, siempre se
le ofrecen algunas alternativas, y el control sobre las mismas es
exclusivamente suyo.
Revalorizacin de las habilidades
Una tercera dimensin de la revalorizacin se produce en lo referente
a habilidades de las partes. Los autores sugieren que:
una parte resulta revalorizada en la mediacin cuando:
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-Acrecienta o aumenta sus propias habilidades en la resolucin de

conflictos.
-Aprende el mejor modo de escuchar, comunicar, organizar, utilizar la
tcnica del brianstorm, tormenta de ideas, evaluar soluciones
alternativas, etc..,y despus fortaleces esas cualidades utilizndolas
prcticamente en la mediacin.
Revalorizacin de los recursos
La idea central de revalorizacin se concreta tambin en lo relativo a
los recursos. Este cuarto aspecto de la revalorizacin, lo plantean as
Bush y Folger:
Una parte que se ve revalorizada en la mediacin cuando:
-Cobre renovada conciencia de los recursos ya que posee - o que
estn alcance de su mano - para alcanzar sus metas y objetivo.
-Comprende ms claramente que antes que tiene algo que es valioso
para la otra parte; posee la capacidad para comunicarse o persuadir
eficazmente; puede redistribuir sus recursos de modo de modo que
tenga ms alcance; sus recursos son suficientes para promover una
solucin que antes no se contempl; puede aumentar sus recursos
explotando una fuente suplementaria de apoyo a la que antes no
haba contemplado.
Revalorizacin con respecto a la decisin
Llegamos ya al quinto tipo especifico de hechos que constituyen la
revalorizacin, esto es lo referente a las decisiones. El planteamiento
de Bush y Folger es el siguiente:
Una parte resulta revalorizada en mediacin cuando:

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-Refleja, delibera y adopta decisiones conscientes por s mismas

acerca de lo que quiere hacer, incluyendo decisiones acerca de lo que
har en las discusiones de la mediacin, y la posibilidad de acordar y
el modo de hacerlo, o de los restantes pasos que dar.
-Evala plenamente las cualidades y debilidades de sus propios
argumentos, y de la otra parte, las ventajas y desventajas de las
posibles soluciones y de las alternativas que excluyen el arreglo, y
adopta decisiones a la luz de sus evaluaciones .
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Reconocimiento y mediacin.
Pasemos ahora a examinar esta segunda categora central de la
metodologa transformativa.
Nocin y significado de reconocimiento
En cuanto al reconocimiento, este se remite a una mutua sensibilidad
entre los actores tanto respecto a la situacin como respecto a las
cualidades: se alcanza el reconocimiento cuando dado cierto grado
de revalorizacin, las partes en disputa son capaces de reconocer y
mostrarte mutuamente sensibles a las situaciones y las cualidades
humanas comunes del otro. Suares se refiere a esta categora como
reconocimiento del otro como parte del conflicto, es decir, el
reconocimiento del co-protagonismo del otro.
Yendo a al operativizacin de esta segunda categora central en la
metodologa transformativa, la clase de cosas que muestran que el
reconocimiento fue alcanzado son agrupadas en los siguientes
apartados:
-Consideracin del reconocimiento.
-Deseo de otorgar el reconocimiento.
-Otorgar reconocimiento en el pensamiento, otorgar reconocimiento
verbal y otorgar reconocimiento en actos. Al igual que hicimos con la
categora de revalorizacin, consideramos por separado cada
aspecto, pero sin perder de vista que en el proceso de mediacin
todos los aspectos se interrelacionan y tambin ambas categoras
generales.
Consideracin del reconocimiento
La mera consideracin de que uno puede reconocer algn aspecto del
otro, ya es una oportunidad para ser aprovechada por el mediador
que sigue esta metodologa transformativa:

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Una parte concede reconocimiento en al mediacin cuando:

-Comprende que, mas all de poseer la fuerza necesaria para resolver
su propia situacin, posee la capacidad de reflexionar, considerar y
reconocer en cierto modo la situacin de la otra parte, no solo como
estrategia para facilitar su propia situacin, sino por un impulso de
sincero aprecio a la dificultad humana en que se encuentra el otro.
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-Comprende que se siente bastante seguro como para cesar de

pensar exclusivamente en su propia situacin, y concentrarse hasta
cierto punto en lo que esta viviendo la otra parte.
Deseo de otorgar reconocimiento
Se produce ahora un paso, un salto, un cambio cualitativo, mas all
del primer escaln de la mera consideracin del reconocimiento:
Una parte otorga reconocimiento en la mediacin cuando:
-Asume que, mas all de poseer la capacidad para considerar y
comprender la situacin del otro, aliento el deseo real de hacerlo.
-Advierta que desea concentrar su atencin en lo que el otro est
experimentando y encontrar un modo de reconocer esa experiencia a
travs de su comportamiento en al sesin.
Siguiendo la lnea de trabajo que propone la metodologa
transformativa, en la mediacin , deberamos propiciar y aprovechar
cuando se produce- la actitud en una o en ambas partes de no juzgar
al otro, sino de valorar como est de hecho abordando a la situacin
problemtica y el conflicto.
Otorgar reconocimiento en el pensamiento
Tras los pasos o escalones previos de la consideracin y la
intencionalidad, pasamos ya a otorgar reconocimiento en tres planos:
el pensamiento, la palabra y la accin. Comencemos por el primero:
-Una parte otorga reconocimiento en la mediacin cuando:
-En efecto se permite ver ella misma la otra parte, y en su
comportamiento, bajo una luz diferente y mas favorable que antes.
-Se dedica conscientemente a reinterpretar la conducta y el
comportamiento anteriores de la otra parte y trata de verlos de un
modo nuevo y mas condescendiente.

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-Renuncia conscientemente a su propio punto de vista y trata de ver

las cosas con la perspectiva de la otra parte.
-Por ejemplo, percibe que lo que interpreto como un insulto
intencionado fue el producto no premeditado de una frustracin
compresible, o simplemente un modo distinto de comunicacin.

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-Por ejemplo, percibe que lo que pareca un comportamiento

oportunista o aprovechador dirigido contra l, era en cambio el
producto del intento compresible de la otra parte de afrontar
presiones reales y severas que se ejercan como resultado de sus
propias circunstancias impuestas, etc.
-En momentos as, la situacin se aclara o la luz se enciende,
pues esta comprende que no necesita ver al otro con tanta dureza y
de manera tan negativa como estuvo haciendo antes, y as se
desplaza conscientemente a una visin nueva y mas compasiva.
En este punto tenemos planteada la importancia de la tolerancia,
entendida no como concesin graciosa del dominante al dominado,
sino como respeto democrtico de la posicin diferente. Se requiere
de tolerancia- y de cierto distanciamiento critico de la propia
identidad, pertenencia y cultura- para poder reconocer el
pensamiento del otro.
En mediacin, en general, es decisivo que no solo el mediador sino
cada una de las partes se ponga en la piel del otro. Finalmente, no
insistiremos lo suficiente en la necesidad de tener presentes en su
justa dimensin los factores situacionales que afectan al otro y
ambos situacin econmica, laboral, jurdica, etc- como contexto
necesario para comprender su forma de ver las cosas.
Otorgar reconocimiento verbal
Tras y con el pensamiento, la palabra:
Una parte otorga reconocimiento en la mediacin cuando:
-Admite francamente que cambio su interpretacin del otro y/o decide
comunicrselo.
-Admite ante el mediador, aunque sea privadamente, como ve ahora
de distinto modo lo que sucedi y reconoce que ese episodio proyecta
una luz distinta y mas favorable sobre la otra parte; o dice esto al
mediador en presencia del otro, o directamente a la otra parte.

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-Agrega al enunciado de su nueva compresin cierto tipo de disculpa;

-Se excusa por haber pensado antes lo peor acerca de la otra parte,
y/o por su propio comportamiento con sesgo de represalia, que se

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bas en su spera interpretacin del comportamiento del otro con

esta misma.
En este punto se nos plantea la importancia de reconocer
verbalmente aspectos como que no se conoca bien al otro, que se
tiene una visin estereotipada o prejuiciada, que se interpret mal
determinadas afirmaciones o prcticas del otro, etc. El mediador o la
mediadora
deber ser muy sensible a estas manifestaciones
positivas en el plano verbal, aprovechndolas intensamente para
acercar las partes y establecer sntomas que fructifiquen en mejoras
de la confianza, del respeto, del inters en el otro y en definitiva en
mejoras de la relacin.
Otorgar reconocimiento en actos
Finalmente , aparece la dimensin conductual y de las prcticas:
Una parte otorga reconocimiento en al mediacin cuando:
-Decide a la luz de su compresin diferente de la conducta anterior
del otro y su situacin, promover cierta adaptacin concreta al otro
por referencia al modo en que se afrontan las cuestiones en disputa.
Si un primer ofrecimiento de adaptacin no es suficiente, decide
obtener una solucin satisfactoria para ambos, para promover una
adaptacin ulterior.
-An si sus propias circunstancias son tan compulsivas que no le es
posible adaptarse lo suficiente como para resolver el asunto, expresa
sincero pesar en vista de la situacin.
La ruta transformadora en el proceso de Mediacin.
A partir de la exposicin de un caso, Bush y Folger exponen las tres
pautas de la ruta transformadora:
-Microenfocar el movimiento de la partes.
-Alentar la reflexin y la adopcin de decisiones.
-Promover la aplicacin de perspectivas.

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En el proceso de mediacin orientado segn las pautas

transformativas el mediador evita catalogar globalmente la disputa;

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adopta en cambio un microfoco de las contribuciones de las partes ,

concentrando la atencin en lo que los litigantes dicen y hacen.
Sobre esta primera pauta, los autores explican que el mediador
sigue a las partes cuando estas exploran y aclaran sus alternativas,
cuando cada una cuestionas las opiniones de la otra, y cuando
consideran posibles formas de arreglo. El mediador no persigue el
arreglo per se, sino que busca que se manifiesten y aprovechen las
oportunidades de la habilitacin y reconocimiento.
La segunda pauta general es que el mediador promueve la
habilitacin cuando estimula la deliberacin de las partes y la
adopcin de decisiones.
Por ultimo, la tercera pauta es que el mediador promueve el
reconocimiento alentando el aprovechamiento de las perspectivas
siempre que surge una oportunidad en ese sentido.
En un esquema de la representacin grafica del
transformador, los autores indican as las fases del proceso:

proceso

-Llegan las partes: la habilitacin y las oportunidades de

reconocimiento surgen mientras las partes ofrecen comentarios,
formulan preguntas y afrontan decisiones.
-El mediador trabaja sobre las oportunidades de habilitacin y
reconocimiento. Se estrecha el mbito de la discusin a medida que
se agotan las oportunidades.
-Puestos de mediacin
El mediador interviene para ampliar la discusin y crear un campo
ms amplio de oportunidades de habilitacin y reconocimiento.
-(Se repite el ciclo)
el mediador trabaja sobre las oportunidades de habilitacin y
reconocimiento. Se reduce el mbito de la discusin a medida que se
agotan las oportunidades.
-Puestos de mediacin.
El mediador interviene para comprobar las posibles oportunidades de
habilitacin y reconocimiento: resume los logros si el campo est
agotado.

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Se agotan todas las oportunidades de habilitacin y reconocimiento.

Las partes redactan el enunciado de los logros y los compromisos.

BIBLIOGRAFIA.
Bush, R y Folger, J. La Promesa de Mediacin. Granica. Bcn, 1996.
Fisher R. y Ury, W. Si, de Acuerdo Como Negociar sin Ceder.
Edit.Norma, Bogot, 1993.
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Haynes, J.M. Fundamentos de la Mediacin Familiar. Gaia, Bcn 1995.
Highton, E. y lvarez, G. Mediacin para resolver conflictos, Ad-Hoc,
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Wilde, Z. y Gaibrois, L. Mediacin. Edit. Abeledo Perrat, Espaa.

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Cuestiones.
1. Indica los 4 puntos bsicos en la negociacin del mtodo de FisherUry. Seala los puntos esenciales en cada uno de estos mbitos.
2. Comenta las tareas para el mediador, segn Fisher-Ury.
3. Seala los tres problemas usuales en la comunicacin.
4. Qu es el empowerment ?.
5.Comenta los aspectos de la revalorizacin de Bush y Folger.

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