La medicin de logros a travs de indicadores

Partamos de una premisa general: no se puede mejorar aquello que previamente no se a medido, la cual se debe
tener presente al momento de pensar en identificar, formular y evaluar los indicadores.

En las 4 etapas bsicas de la administracin de negocios (planear, organizar, dirigir y controlar) siempre es
necesario saber, de una manera objetiva, si se est avanzando por el camino deseado.

En el libro La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del Cuadro de Mando Integral, los autores
Daniel Martnez Pedrs y Artemio Milla Gutirrez definen a los indicadores como las reglas de clculo y/o ratios de
gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos.

Mario Apaza Meza, en el libro Balanced Scorecard Gerencia Estratgica del Valor, seala que los indicadores
(Tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar y estamos cumpliendo o no los objetivos....

Asimismo, el propone un modelo basado en 03 niveles de empresas: a) organizaciones menos conocidas, b)

organizaciones que piensan sistemticamente en el costo asociado a las inversiones, c) organizaciones ms
corrientes. Las organizaciones menos conocidas son a su vez pocas, pero tienen una vocacin por la planeacin y
organizacin, en contraposicin con las empresas ms corrientes, las cuales son el grueso de las organizaciones del
mercado y que no evidencian mayor planeamiento y anlisis.

Luego, los indicadores son importantes porque:

- Permiten medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, estrategias, procesos y actividades de una organizacin.
- Como la medicin es objetiva, pues se basa en metas, se puede controlar la gestin de la organizacin.

- El control de la gestin permite tomar acciones

o Correctivas
o Preventivas
o De mejora
- A travs de dichas acciones se puede potenciar el crecimiento de la organizacin.

Queda claro entonces que los indicadores representan el medio necesario para determinar si se est logrando lo que
esperaba. En este contexto, todo puede resultar siendo medible, como por ejemplo:

Sin embargo, saber cmo se puede medir un objetivo o estrategia no puede evidenciar ningn logro o fracaso para
una empresa, rea y persona si no determinamos un valor esperado y lo contrastamos con un resultado obtenido.
Por ejemplo:

Como se puede apreciar, no todos los indicadores alcanzan el xito cuando sus valores se incrementan ni
representa un fracaso cuando stos se reducen. Todo depende del indicador que se haya escogido.

Formulacin de indicadores respecto de los stakeholders

Los stakeholders puede ser una persona, organizacin, o agrupacin de ellas y entre ellas que tienen una
participacin directa o indirecta en una empresa, cuya gestin y resultados puede afectarlos o ellos pueden afectar a
la organizacin.

Muchas veces es necesario medir la relacin con los stakeholder con la finalidad de garantizar un crecimiento
armnico de la empresa. Un retiro de capital, huelga de trabajadores, despido de gerentes por bajo de desempeo y
paro regional puede afectar sustancialmente los resultados finales que la empresa espera lograr. Luego, podramos
formular algunos indicadores en relacin con estos grupos de inters:

Formulacin de indicadores respecto del Planeamiento Estratgico

En esquemas de planificacin, el indicador tiene que cumplir una funcin especial: debe representar el cumplimiento
de un determinado elemento del proceso, pero tambin debe ayudar a medir el proceso previo, con la finalidad de
garantizar el cumplimiento de los objetivos mayores. La secuencia de formulacin de un plan estratgico sera:

Siguiendo esa secuencia, podramos identificar todo el proceso hasta llegar a la actividad. Sin embargo, como se
puede apreciar en el ejemplo, todos los pasos pueden medirse:

Esta lgica de formulacin tambin puede usarse al momento de disear y elaborar el:

- Plan de Marketing
- Plan de Operaciones
- Plan de Gestin
- Plan de Recursos Humanos
- Plan de Innovacin y Desarrollo

- Plan de Implementacin
- Plan Econmico-Financiero

Formulacin de indicadores respecto del Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de planeamiento que enfoca todos los esfuerzos de la
organizacin en el cumplimiento de metas y objetivos agrupados en 4 perspectivas: financiera, de clientes, procesos
y capacidades estratgicas. La finalidad de esta herramienta es generar un mecanismo de control de gestin
centralizado, que se enfoque en los factores crticos del negocio.

La metodologa del CMI puede considerar dos partes:

- El Mapa Estratgico: es la representacin grfica de los objetivos de la empresa, los cuales debern estar
relacionados entre si para poder lograr los principales objetivos de la organizacin
- El Tablero de Control: Consolida los objetivos identificados en el Mapa Estratgico con la finalidad de identificar sus
indicadores y metas

La formulacin de los indicadores en el CMI es mucho ms rigurosa que en otras herramientas, pues la medicin del
indicador permite identificar tres estados de cumplimiento: a) ptimo, b) aceptable, y c) crtico. Obviamente estas
metas se fijan teniendo en cuenta varios criterios, como:

- Patrones histricos de comportamiento

- Estadsticas
- Tendencias y proyecciones

- Estimaciones
- Especulaciones

En general, para ayudar a la identificacin de indicadores se pueden considerar las siguientes inquietudes:

- Cul es el propsito de la empresa?

- Qu estrategias ha identificado la organizacin?
- Qu actividades se necesitan concretar las estrategias?
- Cmo sabremos si dichas actividades contribuyen al logro de objetivos y estrategias?
- Qu resultados espero lograr en la empresa?
- Qu se quiere medir?
- Cmo se va a medir?
- Cmo se interpretar el resultado?
- Qu puedo hacer si no logro el resultado esperado? Si no puedo tomar una accin correctiva, posiblemente no est
midiendo lo correcto.
- Qu espero lograr
o En funcin de estndares productivos, administrativos y de gestin?
o Respecto a ingresos, costos, gastos e inventarios?
o En funcin del competidor ms relevante?

A continuacin se presentan algunos ejemplos de indicadores:

1.

Utilidad total

2.

Utilidad por lnea de producto

3.

Utilidad por cliente

4.

Utilidad por segmento de clientes

5.

Utilidad por rea geogrfica o mercado

6.

Tasa de utilizacin de activos

7.

Ventas totales

8.

Volumen total de ventas

9.

Margen Bruto

10.

Incremento de capital

11.

Pasivo no corriente

12.

Gasto operativo respecto del gasto total

13.

Costos fijos de venta respecto de ventas totales

14.

Costo variable unitario

15.

Precio de venta promedio

16.

Contribucin marginal por nicho

17.

Ahorros por reduccin de costos administrativos

18.

Costos fijos respecto del costo total

19.

Inversin en I&D respecto de la utilidad

20.

Ventas de un producto respecto de las ventas de la cartera total de productos

21.

Total de ventas del producto con rendimiento superior

22.

Ventas mediante alianzas estratgicas

23.

Gastos en campaas respecto de los gastos totales de marketing

24.

Rentabilidad por lnea de produccin

25.

Utilidades reinvertidas

26.

Prdidas econmicas por productos defectuosos

27.

Gastos por accidentes laborales

28.

Valor de mercado de la marca

29.

Gastos totales de exportacin

30.

Tasa Interna de Retorno Econmica

31.

Valor Actual Neto Financiero

32.

Inversin total en renovacin de equipos

33.

Margen de contribucin por servicios de outsourcing

34.

Gasto en la gestin ambiental

35.

Quejas vlidas de los clientes

36.

Sugerencias implementadas

37.

Posicin en participacin en nicho elegido

38.

Posicionamiento en sabor

39.

Percepcin de sabor

40.

Tiempo promedio de atencin por cliente

41.

Percepcin del atributo de valor

42.

Nivel de aceptacin

43.

Nivel de recordacin

44.

Frecuencia de consumo

45.

Das de estancia por cada visita

46.

Productos comprados por nuevo uso con relacin a compra total (en unidades o en valores monetarios)

47.

Ventas de productos para mercado especfico con relacin a ventas totales (en unidades o en valores monetarios)

48.

Ventas por canal de distribucin con relacin a las ventas totales

49.

Nivel de cobertura

50.

Cartera de clientes frecuentes respecto de total clientes

51.

Consumo promedio por ocasin de consumo

52.

Frecuencia de visita

53.

Nivel de aceptacin del diseo del producto

54.

Nivel de recordacin de marca

55.

Frecuencia de compra de un segmento determinado

56.

Clientes de la competencia fidelizados

57.

Nivel de participacin de clientes leales

58.

Cartera de personas leales con relacin al total de clientes

59.

Costo de compra como porcentaje del precio total de compra

60.

Porcentaje de compras hechas electrnicamente

61.

Clasificacin de proveedores

62.

Tiempo de espera desde pedido a recepcin

63.

Porcentaje de entregas puntuales

64.

Porcentaje de pedidos entregados directamente al proceso de produccin

65.

Nmero de innovaciones propuestas por proveedores

66.

Tiempo promedio de desarrollo de productos

67.

Costo por obsolescencia con relacin a ventas

68.

Productividad de maquinistas

69.

Rotacin de activos fijos netos

70.

Productividad de vendedores

71.

Tiempo promedio de atencin de un pedido

72.

Ciclo de produccin

73.

Uso de capacidad instalada

74.

Productos no conformes

75.

Devoluciones de productos con relacin a los productos enviados

76.

Alianzas estratgicas establecidas

77.

Vida til del producto

78.

Tiempo muerto en el proceso productivo

79.

Tiempo muerto en el proceso productivo

80.

Desperfectos tolerables por productos vendidos

81.

Productividad por m2 de rea alquilada

82.

Nivel de cumplimiento de los requisitos del proceso de empaque

83.

Combinacin real de proyectos versus combinacin deseada

84.

Gasto real en proyectos de cada tipo en comparacin con gasto deseado

85.

Nmero de proyectos en mercados nuevos o emergentes

86.

Nmero de productos con licencia

87.

Nmero de ciclos de rediseo

88.

Nmero de nuevos productos lanzados o comercializados

89.

Costo de fabricacin de nuevos productos

90.

Porcentaje de cumplimiento de metas individuales

91.

Porcentaje de cumplimiento del Plan Operativo del rea

92.

Resultado individual de evaluacin de desempeo

93.

Resultado por rea de evaluacin de desempeo

94.

Resultado comparado (horizontal y vertical) de la evaluacin de desempeo

95.

Actividades de capacitacin ejecutadas versus programadas

96.

Presupuesto de capacitacin colectiva versus capacitacin individual

97.

Actividades ejecutadas con capacitadores internos

98.

Trabajadores capacitados

99.

Horas de capacitacin por empleado capacitado

100.

Costo de capacitacin por empleado

101.

ndice de clima laboral

102.

Trabajadores con planes de carrera

103.

ndice de satisfaccin laboral individual

104.

Proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial

105.

Mejoras implementadas por sugerencias de los trabajadores

106.

Porcentaje de participacin en cursos de liderazgo

107.

Valoracin de la cultura

108.

Porcentaje del personal que recibe recompensas

109.

Porcentaje que usa canales para compartir conocimientos

Finalmente, cuando se identifiquen los indicadores para un rea o una empresa deber tener en consideracin que
stos deben:

- estar ligados a la estrategia organizacional

- ser cuantitativos; es decir, deben expresarse a travs de una cifra
- ser cuantificables; es decir, la cifra podr incrementarse o reducirse
- ser equilibrados entre todos los factores crticos de xito de la organizacin y/o todas las reas de la organizacin
- ser relevantes, para que refleje un resultado que permita tomar decisiones
- conseguirse por consenso; por lo cual no debern fijarse de manera arbitraria, pues ello puede afectar su
cumplimiento
- ser suficientes, pues pocos indicadores pueden no medir lo necesario y muchos indicadores pueden incrementar el
trabajo administrativo de control
- permitir medir el desempeo de la empresa en comparacin con la competencia.