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Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.
NDICE
UNIDAD UNO
Evolucin histrica de los hospitales
La administracin en Mxico.
12
Administracin hospitalaria: generalidades
17
Variables de estudio de la administracin
23
Ambiente interno y externo de las instituciones de salud
36
Generalidades sobre la administracin de enfermera
46
Proceso administrativo
55
UNIDAD DOS
71
El proceso de gestin de enfermera
72
Planeacin estratgica y operacional
90
Gestin clnica
105
Gestin de recursos humanos
114
UNIDAD TRES
127
Principios de direccin
128
Liderazgo
136
Toma de decisiones
147
Calidad
163
Futuro de los hospitales
170
Evolucin histrica de los hospitales

Temes Montes, J. (2002) Gestin Hospitalaria. 3ra. Edicin. Editorial McGraw
Hill Interamericana. Espaa.
V. Pastor y Aldeguer
INTRODUCCIN
l concepto de hospital ha existido desde el momento en que hubo enfermos,

aunque la denominacin haya ido cambiando a lo largo del tiempo y muy
recientemente en su acepcin actual.
Probablemente, ninguna otra institucin represente mejor la cultura sanitaria de la

sociedad en un momento determinado. Efectivamente en ella se sintetizan los valores de la
colectividad, representados por los pacientes (quines son, de qu enferman, dnde se
les atiende?, etc.).
Por otra parte, se hace patente el nivel cientfico de esa misma colectividad a travs de la
atencin dispensada por el personal sanitario (quines son los profesionales, qu ayudas
instrumentales utilizan, cmo se realiza esta atencin?, etc.).
Por ltimo, en el hospital y sus antecedentes se sintetiza, como en ningn otro lugar salvo
la escuela, la jerarqua de valores predominantes a travs de la eleccin de una forma de
organizacin u otra (abiertos-cerrados, agudos-crnicos, pblicos-privados. etc.) e
incluso las prioridades elegidas entre las posibles en cada momento y lugar.
EVOLUCIN HISTRICA DE LOS HOSPITALES
El famoso antroplogo de origen Polaco B. Malinoswki (1884-1942) sola decir que la

sociedad, en todos los tiempos y latitudes, acaba por crear aquellas instituciones que le
resultan necesarias para su funcionamiento.
Viene a cuento la cita de Malinowski, porque algo parecido ocurre con la institucin
hospitalaria, tanto en Oriente como en Occidente. Un ejemplo de ello lo encontramos en
la India en la poca de Buda, donde ya se aplicaba la conveniencia de formalizar una
estructura generalmente anexa a los templos y a cuyo cargo estara un mdico para
atender las necesidades sanitarias de, al menos, diez agrupamientos humanos.
Igualmente, fueron famosos en este sentido los templos de Apolo, Delfos, Delos y Corinto
en Grecia (600 a. C.).
Sin embargo, segn acuerdo mayoritario de los historiadores de la Medicina, los hitos en
la evolucin histrica de los hospitales comienzan con el Xenodoquium. As denominaban
los griegos, ya 3000 aos antes de Cristo, a aquellos lugares destinados a la atencin de
los enfermos y heridos de origen extranjero (de ah la raz xeno = extranjero, forastero),
probablemente porque los naturales de cada lugar reciban atencin y cuidados en sus
propios domicilios.
E! siguiente antecedente de lo que hoy conocemos por hospital vendra representado por
el Valetudinarium. Esta institucin romana tena como funcin primordial la atencin a
los esclavos, gladiadores y soldados enfermos o heridos, y podra considerarse, en un
sentido amplio, como precursora de lo que ms tarde vendran a ser los hospitales
militares.
Merecen una atencin especial los lazaretos, que resultaron ser los primeros centros
monogrficos y que, consecuentemente con su finalidad defensiva, bsicamente emprica,
ante las epidemias de enfermedades transmisibles que asolaban las poblaciones de la
poca, estaban situados en los lmites geogrficos tanto de las ciudades como de las
naciones e incluso de los mismos imperios.
Mayor consenso existe entre los especialistas al sealar la era cristiana como la del
autntico despegue de este tipo de instituciones. Probablemente por ello, hasta la
denominacin con la que en la actualidad los designamos -HOSPITALES- procede por
herencia dominante de la que comenz a usarse entonces a partir de la denominacin concepto hospes = husped. Tradicionalmente se considera que el primero de ellos fue el
de San Basilio, en Cesarea, all por el ao 370. A ste siguieron muchos otros: en Italia,
en la localidad de Ostia, el propiciado por Fabiola en el ao 400; en Francia, el patrocinado por Chidelberto I, e incluso en Espaa, bajo el mecenazgo del obispo Masona se
construy el primero en Mrida. Por cierto que la regin donde est enclavada esta
ciudad tardara bastantes siglos en volver a ser actualidad por una noticia parecida.
La cultura rabe, sobre todo a partir del siglo VI, apoy decididamente la creacin de
hospitales. Buena muestra de ello es que en tierras de lo que hoy conocemos como Irak y
bajo el gobierno de Harun Al Raschid, haba en toda la zona de influencia de la capital,
Bagdad, hasta sesenta de estos centros. Ms cerca, en la Crdoba del siglo X, adems de
una afamada Universidad, se pudieron contabilizar hasta cincuenta hospitales.
Ya en la Edad Media aparecieron los HOSPITALES RELIGIOSOS gracias a la influencia de

factores distintos en su origen, pero confluyentes en sus efectos, como fueron por un lado
las epidemias, que en algunas ocasiones llegaron a ser autnticas pandemias de todo el
mundo conocido, y por otro, las rutas de peregrinacin que atravesaban este mismo
mundo llevando de un extremo a otro a los peregrinos que solicitaban en sus plegarias
tanto la salud de sus almas como la de sus cuerpos. Un ejemplo insigne de stos es el Hotel
Dieu, fundado en Pars en 1165, y que con las lgicas adaptaciones sigue funcionando
todava en nuestros das.
Algunas rdenes religiosas que siguieron a los ejrcitos en las cruzadas a Tierra Santa,
como la Orden de San Juan de Dios, llegaron a gobernar centros con capacidad para dos
mil pacientes.
Dentro de su distribucin peculiar, la de pabellones formando una cruz con un altar en el
centro, ya se dieron los primeros atisbas origanizativos: distribucin de los pacientes por
sexos y por patologas, aparicin de los primeros Servicios Generales (farmacia, baos,
panadera).
Debi de ser tan extraordinario el impulso hospitalario de la poca que no resulta extrao
que en 1229 Federico II, rey de Sicilia y uno de los libertadores de Jerusaln, se sintiera
obligado a regular el ejercicio de los profesionales mdicos en los hospitales. De tal
manera que aquel rey culto e inquieto, que por sus intromisiones en el mundo religioso
fue llamado Anticristo, podra aspirar con motivos a ser considerado pionero y patrn de
la formacion MIR.
La poca del Renacimiento, tan fecundada en otras actividades, trajo consigo una enorme
paralizacin en la evolucin de los hospitales.
El siguiente momento estelar en el desarrollo hospitalario no se produce hasta del siglo
XVIII y comienzos del XIX. Realmente, lo que ocurri fue que la revolucin cientfica que
estaba teniendo lugar en esos tiempos se incorpor tambin a los hospitales. De esta
manera, los descubrimientos de C. Bernard que permitieron desarrollar los conocimientos
de la Fisiologa, los de L. Pasteur en el campo de la Bacteriologa, la formulacin del
concepto de la antisepsia y los mtodos para lograrIa a cargo de Lister y un largo etctera,
cambiaron tanto la fisonoma como el funcionamiento de aquellos centros.
Sin embargo en nuestra opinin merece una especial mencin la incorporacin de la
enfermera como profesional formada bajo las estrictas directrices formuladas por F.
Nightingale. Estas enfermeras, que en un principio eran sobre todo mujeres, sustituyeron
a las anteriores Damas de la Caridad y constituyeron los primeros equipos sanitarios

profesionales en los hospitales britnicos. Este fue el caso del Hospital de Liverpool,
dirigido por Hill, y que ha pasado a la historia por ser el primero que las incorpor de
forma regular.
El siguiente paso importante en esta evolucin, es la aparicin de los HOSPITALES
PBLICOS. Efectivamente, ya bien avanzado el siglo XX comienza a generalizarse la
dependencia de los hospitales de la Administracin, aunque es bien cierto que no todos
los pases lo hicieron al mismo tiempo ni de la misma manera. As, valgan como ejemplo
Francia, que aprovech el gran nmero de hospitales religiosos que tena repartidos por
toda su geografa, e Italia, que form su red hospitalaria a partir del concierto de
instituciones privadas all donde no las haba pblicas.
Todos estos logros han hecho posible la creacin del HOSPITAL MODERNO, que viene
desarrollndose a todo lo largo del siglo XX, y que, aunque heredero del espritu de los
anteriores, ha incorporado como caractersticas diferenciadoras, la capacidad de
compaginar tres funciones: asistencia, docencia e investigacin. El hospital ya no es slo
el lugar en donde se practican las actividades mdicas, sanitarias y de cuidados dedicadas
a los pacientes all ingresados. Es tambin el mbito donde se aprende a realizarIas, de
manera gradual, a partir de los profesionales con mayor experiencia. Como consecuencia
de ello no nos resulta extraa la definicin que la OMS hace del hospital y en la cual se
seala que:
... El hospital es parte integrante de la organizacin mdica y social cuya misin consiste
en proporcionar a la poblacin una asistencia mdico-sanitaria completa, tanto curativa
como preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el mbito familiar. Es tambin
centro de formacin del personal mdico-sanitario y de investigacin biosocial.
ETAPAS SEGN EL DESARROLLO ORGANIZATlVO
Primera etapa
El concepto fundamental ser el de HOSPITAL-CARIDAD. En este tipo de centro el

personal voluntario, generalmente a tiempo parcial, se ocupara de los pacientes desde la
perspectiva de por el enfermo hacia Dios). Sin vas de financiacin propias, su
supervivencia dependera de la generosidad de las donaciones recibidas.
Segunda etapa
Aqu cabra hablar del HOSPITAL-BENEFICENCIA. Se trata todava de una institucin de

carcter humanitario. En el tiempo resulta diferente segn los pases, pero su filosofa
vendra representada por hechos como la Ley de Pobres, promulgada en Espaa en
tiempos de Isabel II y en la que se hacia recaer la responsabilidad de la atencin a los
desheredados sobre las parroquias.
Cabe decir que algunos rescoldos de esta manera de entender la asistencia existen todava
en algunas regiones de nuestro pas.
Tercera etapa
Corresponde al HOSPITAL ASISTENCIAL. Se trata de la concrecin a nivel asistencial de

los logros sociales conseguidos por la Revolucin Francesa. En esta etapa de la historia
aparece, ntidamente, la responsabilidad de los diferentes Estados en la atencin sanitaria
a sus sbditos.
Cuarta etapa
La constatacin del aumento de los costes y su progresin imparable fuerzan la aparicin

del HOSPITAL-EMPRESA. Se trata de aplicar a la institucin hospitalaria las tcnicas y
mtodos que se han demostrado rentables en otros campos de actividad.
Refirindonos a nuestro pas, lgicamente el sector privado, por su propia filosofa,
incorpora y perfecciona estos modos. El sector pblico, sin embargo, se muestra reticente
a esta conversin y tan slo las grandes crisis econmicas sufridas en los dos ltimos
decenios han comenzado a hacer permeable el sistema a las adquisiciones ya contrastadas
en el campo de la actividad empresarial.
Quedan como hitos de esta etapa:
a) La diversificacin profesional, que no es ms que la
necesaria especializacin del
mundo industrial.
b) La gradacin de los cuidados o, por decirlo de otro modo, la distribucin de los
recursos, no de manera uniforme, sino en directa relacin con la patologa presentada
por los pacientes. Surgen as las UCI (Unidades de Cuidados Intensivos) o las UVI (Unidades de Vigilancia Intensiva), en donde las ltimas tecnologas y tcnicas ms
sofisticadas y, por tanto ms caras, son puestas a disposicin de aquellos pacientes cuya
gravedad lo justifica, siendo atendidos por profesionales superespecializados. Por contra,
aquellos otros cuya vida o funciones principales no corren o han dejado de correr estos
peligros, son atendidos en otras unidades, de cuidados medios, sin aquellas

incorporaciones tecnolgicas y humanas que encarecen la asistencia. E incluso se
desdoblan, y con toda probabilidad, se desarrollarn cada vez ms, las Unidades de
Cuidados Mnimos.
Este tipo de cuidados tiene un gran futuro en la asistencia de las personas mayores de 65
aos -edad de jubilacin administrativa- y que forman la franja de las pirmides
poblacionales que en la actualidad representa entre ello Y el 15 % en la mayor parte de
las sociedades occidentales que conforman nuestro entorno.
Quinta etapa
Vendra a ser una variante de la anterior. En efecto, el HOSPITAL INTEGRAL es un

hospital-empresa, que forma parte de la partida presupuestaria responsable del 50% del
gasto sanitario. Esta regla tambin viene a cumplirse en la mayor parte de los pases
europeos, y para el nuestro significa una inversin en instituciones hospitalarias del 3%
del PIE, aproximadamente.
Por otro lado, se trata de una organizacin jerarquizada, en la que se realiza un trabajo a
tiempo pleno y con clara tendencia a ampliar esa dedicacin hasta conseguir la
dedicacin exclusiva de la mayora de los profesionales que desarrollan su labor en estos
hospitales.
Al mismo tiempo tiene como objetivo la unidad asistencial, esto es, plantea la asistencia
desde los tres niveles:
l. Preventivo.
2. Asistencial.
3. Rehabilitador de manera conjunta y simultnea en el tiempo.
Se trata, pues, de la ltima generacin de hospitales que, con su poder tecnolgico
amplan su mbito hasta la comunidad representada por las reas.
Mencin aparte merece la aparicin, a lo largo de este siglo principalmente, y en el
mbito de la CEOE- de centros hospitalarios dependientes de otras organizaciones.
ste es el caso de las FUNDACIONES Y COOPERATIVAS, de las que tenemos preclaros
ejemplos -tambin en nuestro pas. Entre las primeras, resulta destacable la Clnica de la
Concepcin, regida por la Fundacin promovida por el profesor JIMNEZ DAZ. Mientras
que entre las cooperativas que poseen hospitales, menos frecuentes que las anteriores,
cabe sealar a LAVINIA, creada por el Dr. J. ESPRIU en Catalua, en la que se integr el
Hospital Cooperativo de Barcelona.
Sin embargo, las particularidades tanto de unas como de otras radican mas en sus
caractersticas legales, administrativas que en sus peculiaridades sanitarias. Por ello, los
centros dependientes son tambin hospitales integrales, aunque regidos por rganos de
direccin y gestin diferentes: patronatos y consejos directivos cooperativos,
respectivamente.
Desde la anterior edicin de este Manual, se han producido algunas novedades
legislativas, algunas de las cuales merece la pena resear por su posible implicacin en la
futura organizacin hospitalaria.
La primera de estas novedades, en orden cronolgico, es la aprobacin por el Gobierno
del Real Decreto-Ley 10/1996 (18.6.96) sobre Habilitacin de Nuevas Formas de Gestin
del Instituto Nacional de la Salud. Esta iniciativa, amparada por la anterior Ley 30/1994,
de Fundaciones y de Incentivos Fiscales a la Participacin Privada en Actividades de
Inters General, permiti constituir como fundaciones a los dos ltimos hospitales
construidos hasta ese momento por el Instituto Nacional de la Salud: los de Alcorcn y
Manacor.
Ms adelante, el Pleno del Congreso de los Diputados aprueba la Ley 15/1997
(11.4.1997) sobre Habilitacin de Nuevas Formas de Gestin en el Sistema Nacional de
Salud. Esta nueva ley consagra la figura de la Fundacin Pblica Sanitaria, merced a la
Ley de Acompaamiento posterior, con la intencin de aplicada, no slo a los nuevos
hospitales, sino tambin a los ya existentes en la red pblica.
Sin embargo, esta aplicacin encuentra una fuerte contestacin en el sector. En sta se
mezclan argumentos ideolgicos, como la posible privatizacin de las instituciones
pblicas, con argumentos tcnicos, como la no definicin del carcter mixto de los
mismos, as como la falta de concrecin en los mecanismos de control y por ltimo, con
argumentos personales, ya que afecta al rgimen jurdico previamente existente para el
personal estatutario y funcionario.
Finalmente, el 14 de enero de 2000, el Gobierno aprueba el Real Decreto (2912000)
sobre Nuevas formas de Gestin del Instituto Nacional de la Salud, en el que se recogen
algunas de las sugerencias de los participantes en la Comisin de Negociacin,
principalmente de la Organizacin Mdica Colegial (O.M.C.).
ste es, muy someramente, el marco legal renovado con la intencin de conjugar la
autonoma de gestin para los centros hospitalarios, tpica de los hospitales-empresas, con
10
el respeto al rgimen jurdico del personal que caracteriza a los hospitales integrales. Esta
resea se refiere exclusivamente al territorio todava gestionado por el Instituto Nacional
de la Salud, ya que algunas experiencias, variantes de las descritas, que estn siendo
probadas en Galicia, Comunidad Valenciana y otras en menor medida, son posibles
gracias a las transferencias sanitarias recibidas por estas comunidades autnomas
histricas y se abordan con mayor amplitud en otros captulos de esta misma obra.
11
La administracin en Mxico
Balderas P., M. (2005) Administracin de los servicios de Enfermera. 4ta.
Edicin. McGraw Hill. Mxico
n Amrica, antes de la llegada de Coln en 1492, destacaban dos grandes zonas

culturales: la regin de los Andes y la mesoamericana, que estaban habitadas por
varios grupos humanos con un gran avance cultural. En esta parte resultan de
inters especiallas culturas mesoamericanas, por ser los mexicanos descendientes de un

pueblo que floreci en dicha regin geogrfica. La regin mesoamericana abarca un rea
que se extiende del Trpico de Cncer, en la Repblica Mexicana, hasta Nicaragua, en
Centroamrica.
Los historiadores han dividido la cultura mesoamericana en tres grandes etapas: la
preclsica (2300 a.C-l d.c.), la clsica (1-1000) y la posclsica (1000-1521). En lo que
corresponde a la etapa preclsica, sta se caracteriza por la aparicin de la agricultura en
contraste con una actividad recolectora; la construccin de centros ceremoniales,
mercados y rutas mercantiles, y la invencin de sistemas de escritura y del papel a base de
corteza del rbol amate. Son notables en esta etapa la creacin de calendarios y el avance
del conocimiento astronmico. La cultura ms importante fue sin duda la olmeca, que se
desarroll en la regin del golfo de Mxico.
En la poca clsica, aparecen las grandes ciudades mesoamericanas: Teotihuacan en el
Altiplano Central, El Tajn en Veracruz, Ptzcuaro en el occidente, Monte Albn en
Oaxaca y las grandes ciudades mayas Kaminaljuy, Cava, Sajil, PSUC, Chichn y Tikal.
La etapa posclsica es en la que florecen los toltecas, los nahuatlacas y los mexicas o
aztecas, que es la civilizacin prehispnica que mejor se conoce.
El calpulli era la base de toda la organizacin poltica, social y jurdica. Como persona
moral era el titular de la tierra laborable, la cual era entregada para su explotacin en
parcelas a los jefes de familia. La organizacin social era gobernada por el consejo de
ancianos. Un conjunto de calpullis integraba una unidad poltica denominada tlatocayotl
que era gobernada por el hueitlatoani, o supremo seor, gobernante vitalicio con poder
poltico, judicial, militar y religioso.
La organizacin social se basaba en una divisin entre dos clases sociales: la dirigente y la
trabajadora, que contaban con centros educativos especiales para cada una. Despus de
12
estas clases, estaban una especie de esclavos, los cautivos de guerra y los siervos de la
gleba.
Los estudios antropolgicos, sociales e histricos ponen de manifiesto un pueblo bien
organizado que logr la realizacin de obras maestras de la arquitectura como la ciudad
de Tenochtitlan y el calendario azteca, que es uno de los ms precisos en el mundo.
Son dignos de llamar la atencin, sus vestidos llenos de esplendor y riqueza confeccionados con materiales naturales, la elaboracin de cdices que atestiguan con poesa
y belleza la existencia de dotes artsticas naturales, y que muestran, adems, el proceso
productivo de la administracin pblica. .
Las comunidades de las distintas regiones culturales y sociales presentaban una
organizacin diversa segn el grado de cultura alcanzado, desarrollo que muestra variados matices. Los historiadores ponen de relieve la acertada direccin de sus gobernantes para lograr que sus pueblos alcanzaran mejores niveles de vida.
Con todo, no existi una administracin que incluyera todas las agrupaciones sociales; la
guerra como forma de dominio fue la posible causa de la conquista espaola, que casi
destruye toda la civilizacin del Mxico antiguo para convertido en la Nueva Espaa.
A las obras ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y
riqueza, lo que hizo que los espaoles convirtieran en esclavos a los indgenas. La poca
de la Colonia se caracteriza por la marginacin de que fueron objeto los autnticos
dueos de la tierra conquistada. La administracin pblica de la Colonia, rgida y
autcrata, esclavizante y opresora no permiti a los conquistados mejorar sus condiciones
de vida. Con el paso del tiempo, las condiciones no variaron mucho, lo que explica el
movimiento social conocido como guerra de Independencia.
La inestabilidad del Mxico independiente no permite aplicar una administracin pblica
eficiente. La disputa por el botn que significa el pas, ya libre de la dominacin espaola,
culmina con la revolucin de 1910. Al constituirse Mxico en una Repblica Federal, se
pretende nivelar las clases sociales, la administracin pblica se hace cargo de la
educacin, se declara la libertad de cultos y se separa la iglesia del Estado.
La Constitucin de 1917 sintetiza los ideales del pueblo mexicano en el lema "justicia,
libertad y democracia", con ello se intenta armonizar los intereses de los grupos sociales
existentes en el pas. Dicha Constitucin, que rige hoy en da, es el producto de las
manifestaciones populares que tuvieron como objetivo principal fijar las bases que
sirvieran de gua para la vida nacional. El movimiento revolucionario que inici Francisco
1. Madero y culmin con el triunfo del ejrcito constitucionalista al mando de Venustiano
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Carranza consagra los ideales y las aspiraciones que motivaron dicho movimiento. La
Constitucin inspirada en el espritu liberal del siglo XIX imprime un peculiar sentido
comunitario al introducir, por vez primera en el mundo entero, garantas sociales con un
profundo sentido de reivindicacin popular a travs de los artculos 3, 27 Y 123. En el
artculo 3 se establece el derecho a la educacin, en el 27 se regula la tenencia de la
tierra, y en el 123 se precisan normas elementales para la proteccin de los trabajadores.
Para crear la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos de 1917, el pas tuvo
que pasar por distintas etapas. En el ao de 1814, en plena lucha armada de
Independencia, se expidi una carta en la ciudad de Apatzingn, Michoacn, conocida
como la primera Constitucin del Mxico independiente. En realidad, este ordenamiento
jurdico tuvo una vigencia irregular, a causa de la inestabilidad de un pueblo en guerra y
luego las dificultades inherentes a un pas recin independizado, como los tropiezos y
contraposiciones en el proceso de elegir la forma de gobierno.
El Congreso Constituyente de 1823 expidi un Acta Constitutiva de la Nacin Mexicana,
y el 24 de octubre de 1824, la primera Constitucin del pas con carcter federal.
En 1835, el Poder Legislativo, en su mayora de tendencia conservadora, desconoci al
presidente de la Repblica y se declar investido de las facultades de poder constituyente.
Con esta autoridad, expide las llamadas Siete Leyes Constitucionales de 1836,
constitucin que se distingue por un carcter meramente centralista.
Ms tarde, con la Constitucin mexicana de 1857, se dio un paso adelante al instaurar un
rgimen liberal y asegurar el sistema federal de organizacin poltica. Entre las
principales caractersticas de la Constitucin de 1857, destacan la separacin del Estado y
la Iglesia catlica y la abolicin de los fueros eclesistico y militar. Este periodo
considerado como de reforma y cambio se identifica por el triunfo de los liberales sobre
los conservadores.
En 1917, el pueblo mexicano, motivado por un espritu de reivindicacin y renovacin y
representado por un Congreso Constituyente, promulga una nueva constitucin
revolucionaria, nacionalista y promotora de las libertades individuales y los derechos
sociales.
Hoy da, se admite que los ideales del pueblo mexicano no se han logrado plenamente; sin
embargo, el sufrimiento derivado de los movimientos sociales que abarcan ms de 300
aos ha dejado experiencias en el manejo de la administracin pblica. La funcin
administrativa del Estado, segn la Constitucin, est encabezada por el Presidente de los
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Estados Unidos Mexicanos, a quien se le confieren poderes muy amplios para procurar la
satisfaccin de las necesidades de tipo colectivo que presenta el pueblo mexicano.
En la actualidad, Mxico cuenta con una ley administrativa que incluye los siguientes
apartados.
Ley de la administracin pblica.
Ley del servicio pblico.
Ley de expropiacin de bienes.
Ley forestal.
Ley de salud.
Ley Federal de armas y explosivos.
Ley de explotacin de minas.
Ley de distribucin y utilizacin de las aguas territoriales.
Adems de las mencionadas, se cuenta con otras leyes cuyo propsito es administrar el
pas.
Algunas corrientes tericas sobre el surgimiento de la administracin de corte clsico en
Mxico sostienen que sta tiene su origen en la aparicin del propio Estado Mexicano. De
acuerdo con esta corriente, la administracin pblica estara en manos de la divisin
tripartita de poderes, esto es: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
El Poder Ejecutivo se deposita en la persona del presidente de la Repblica, quien tiene a
su cargo la funcin ejecutiva o administrativa. Con el Ejecutivo colaboran los iiferentes
titulares de las 18 Secretaras de Estado.
Secretara de Gobernacin
Secretara de la Defensa Nacional
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
Secretara de Relaciones Exteriores
Secretara de Comunicaciones y Transportes
Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales
Secretara de Turismo
Secretara de Energa
Secretara de Marina
Contralora y Desarrollo Administrativo
Secretara de la Reforma Agraria
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Secretara de Desarrollo Humano
Secretara del Trabajo y Previsin Social
Secretara de Educacin Pblica
Secretara de Salud
Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin .

Secretara de Economa
Secretara de Seguridad Pblica
La administracin pblica tiene como propsito satisfacer las necesidades sociales, en este
caso de los ciudadanos mexicanos.
La administracin pblica se realiza en dos grupos, los organismos centralizados y los
organismos paraestatales o descentralizados. Los organismos centralizados dependen
directamente del Poder Ejecutivo a travs de las diferentes Secretaras de Estado. Los
organismos
descentralizados
tienen
como
rasgo
comn
realizar
actividades
administrativas pero cuentan con patrimonio, personalidad y autonoma jurdica propios.

Entre los organismos descentralizados se tienen tres tipos:
Los centralizados por regin, que son instituciones que realizan actividades
administrativas de tipo general en una determinada zona del pas, por ejemplo: los
municipios.
El segundo grupo de organismos descentralizados adquieren tal carcter por los servicios
que prestan, se trata de instancias administrativas de carcter especial que actan en todo
el pas para beneficio de los habitantes, por ejemplo: la Cruz Roja Mexicana.
El tercer grupo se refiere a las descentralizadas por colaboracin, que son aquellas
entidades en que opera a plenitud la figura administrativa relacionada con la
administracin indirecta del Estado. Sirve a la autoridad para responder de manera
adecuada los reclamos de la sociedad, por ejemplo: la concesin de los servicios pblicos.
Si bien la Constitucin ha sido reformada en numerosas ocasiones, se conservan en
esencia los ideales del pueblo mexicano aunque queda mucho por resolver.
Es importante aclarar que la prctica de la administracin en las sociedades antiguas dio
lugar a que sta se confundiera con el gobierno o la religin; hoy se sabe que son
totalmente diferentes.
El despuntar de la teora general de la administracin se produce con los cambios
generados por la Revolucin Industrial, que continan cada vez con mayor celeridad.
16
Generalidades sobre la administracin hospitalaria
Malagn-Londoo, G. (2000) Administracin hospitalaria. 2da Edicin.

Editorial Mdica Panamericana. Espaa.
a inmensa responsabilidad que tiene el hospital ante el individuo, su familia y la

comunidad en general, la complejidad de su manejo, los avances tcnicos y
cientficos y los modernos conceptos de gerencia, direccin o administracin, han
sido los principales factores de motivacin para emprender la difcil empresa de
recopilar criterios dispersos y reunir elementos fundamentales de juicio, para lograr una
aproximacin al prototipo del hospital eficiente. (...)
En un momento importante como el que vive el mundo moderno, cuando las grandes
empresas --el hospital debe ser una de stas- se mueven dentro del contexto de la calidad
total como nica estrategia para el xito y se abren paso los conceptos de gerencia
estratgica, p1aneacin estratgica, reingeniera de procesos, administracin por
polticas, surge el imperativo de colocar la institucin de salud dentro de estos mbitos,
por la necesidad de hacerla confiab1e y capaz de responder a las crecientes expectativas
generadas por la necesidad que tiene el individuo de garantizar su salud y las que
demandan los pases dentro de la rbita del desarrollo progresivo, para el cual el individuo sano es un factor determinante.
El concepto de hospital ha variado notablemente en las ltimas dcadas, en parte
como resultado del papel que se le ha asignado dentro de los sistemas de salud de la
mayora de los pases, en parte tambin como consecuencia de la necesidad de supervivencia institucional en momentos en que la demanda de servicios es creciente, los
costos de atencin son exageradamente altos y los presupuestos gubernamentales para la
salud son desproporcionadamente bajos; esta ltima circunstancia ha significado que el
hospital en alguna forma debi transformarse de institucin totalmente subsidiada por el
presupuesto oficial a empresa auto suficiente desde el punto de vista econmico, para lo
cual el parmetro de calidad es la nica compuerta que le abre paso hacia la
competencia. Los sistemas cerrados de salud de algunos pases, demostraron con el
tiempo, los altos costos de operacin que significaban una mala calidad de los servicios; la
recuperacin de la salud cada da en mayor detrimento, la reposicin de la confianza de
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la comunidad, el desmonte del creciente auge de la violencia psicolgica de la familia que

a costa del mal servicio perdi a algunos de sus miembros, sin hablar de los altsimos
lucros cesantes de trabajadores frecuentemente incapacitados, significaron presupuestos
que empleados slo parcialmente hubieran podido utilizarse para garantizar una ptima
calidad en la atencin. (...)
El Hospital dentro del esquema moderno de funcionamiento de los sistemas de salud,
es el centro de referencia que debe recibir los pacientes cuyos problemas no han podido
resolverse en niveles inferiores. La misin fundamental del hospital est encaminada a la
recuperacin de la salud, en la cual compromete todos los esfuerzos administrativos,
tecnico-cientficos, de investigacin bajo la responsabilidad de un equipo humano
adecuadamente preparado y seleccionado. Desde el ingreso del paciente hasta su egreso
del hospital transcurren una serie de etapas que exigen cuidadosa y acertada intervencin
de quienes en pasos sucesivos deben asumir la correspondiente responsabilidad, sin
poderse determinar qu paso es ms importante habida consideracin de que el equipo
profesional que interviene para regularizar la alteracin fsica, motivo de la
hospitalizacin, compromete sus mximos conocimientos, sus destrezas, sus habilidades y
su tica en la etapa ms sofisticada del recorrido interinstitucional. En toda esta sucesin
de eventos a que se somete el paciente, el director responsable de la institucin,
administra no solamente la oportuna disponibilidad de los recursos fsicos, materiales y
humanos, sino que coordina la intervencin ms acertada y toma cuenta de los resultados
inmediatos y mediatos. Cada usuario que transcurre por la institucin representa el
centro de la mxima atencin, por consiguiente significa que todo el recurso disponible
debe volcarse a su servicio, sin discriminacin de alguna naturaleza. En este sentido la
labor de disuacin del director y su preocupacin por mantener actualizado a todo el
personal, no solamente en los aspectos tcnicos sino humanos, debe ser parte de su
agenda cotidiana. La sntesis de la gestin se reduce a "Volcar todos los esfuerzos de la
organizacin para lograr la plena satisfaccin del paciente".
El Director del Hospital, a la vez que es la cabeza de la organizacin y su lder
natural, es el gran coordinador de todas las acciones. Como responsable de todo, es el
celoso guardin no solamente del bien material, de su dotacin, de su presupuesto, sino
de la calidad tcnica y condicin humana de todos los trabajadores. A la cabeza de la
18
vigilancia y control de la institucin, prev las fallas y si se presentan las corrige oportunamente, seguro como est de los altsimos costos que significa el error.
El Director del Hospital tiene claro el concepto del mejoramiento continuo de la
calidad, para lo cual conforma en todos los servicios crculos de calidad que elaboran lo
que se llama el "Manual de Calidad" que debe cumplirse estrictamente para lograr su
aseguramiento y as mismo aproximarse cada vez ms a la calidad total. Para llegar a este
propsito, el control permanente de la calidad debe constituirse en una parte- consubstancial de su actividad, sin temor a tener que establecer permanentes reajustes en los
manuales de normas y procedimientos y a enfrentarse a vicisitudes diferentes originadas
por rutinas de los servicios o por actitudes tradicionales de los jefes o del personal ms
antiguo de la institucin. Esa vigilancia activa del director le demanda una fatigante
dedicacin que resulta gratificante por el prestigio que da a da gana la institucin.
(...)
La gestin en el hospital moderno, implica unas caractersticas diferentes a las del
hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como empresas
prestadoras de servicios de salud, en disposicin permanente de atender a cabalidad las
expectativas y demandas de un cliente, el paciente; as mismo dispuestas a funcionar en
un mundo de competencia a base de calidad. Esta competencia, deben establecerla sobre
los pilares de: planeacin, organizacin, satisfaccin del trabajador, presupuesto,
evaluacin de gestin, disposicin de permanente retroalimentacin y tica.
La planeacin estratgica implica como punto de partida, un minucioso estudio de
confrontacin entre las fortalezas y las debilidades de la institucin, frente a un deterinado proyecto. Definida la capacidad positiva para acometer el propsito, la parte
siguiente consiste en responder a CMO LO HAGO, cuNDo, DNDE, CON QU Y PARA
QU, lo que significa un estudio a fondo que lleve a una consciente respuesta a dichos interrogantes. Ante la eventualidad de situaciones imprevistas, es mandatorio plantear hoy
una planificacin contingente, definida como "los planes alternativos que pueden ponerse
en ejecucin, en caso de que ciertos hechos claves, no ocurran como se espera". Estos
planes alternativos, permiten que el proyecto o programa no se retrase en el tiempo; pero
para esto es fundamental que la planeacin contingente ofrezca plena viabilidad. Ya no se
19
concibe en la planeacin, el planteamiento de una sola alternativa, siendo ideal la

preparacin de dos por lo menos, de acuerdo con la complejidad del propsito. A
diferencia de lo que ocurra anteriormente, cuando se iniciaban los programas sin una
planeacin adecuada, actualmente no es permisible en ningn tipo de empresa -la de
salud es quizs la ms exigente-, pretender la iniciacin de un proceso omitiendo un
requisito de tanta trascendencia.
La posibilidad competitiva del hospital, depende de:
Planeacin estratgica
Plan de desarrollo
Organizacin y proceso bajo parmetros de calidad
Presupuesto adecuado
Recursos humanos calificados Satisfaccin del personal
Evaluacin de gestin
Retroalimentacin constante
Disciplina de investigacin
tica como marco de referencia
(...)
La salud es el ms inva1uable tesoro del ser humano, considerado un derecho fundamental en todas las constituciones del mundo, por lo mismo la piedra angular en la
empresa social de todos los gobiernos. Para salvaguardar la salud de la poblacin se han
establecido sistemas y programas en todos los pases, que contemplan obligaciones y
derechos del propio individuo, de la familia o de la comunidad y compromisos de los
gobiernos, los cuales deben garantizar las condiciones del ambiente, las inmunizaciones
del individuo, las caractersticas ideales del medio, la coordinacin de las acciones de
atencin y la prestacin de los servicios ya sean sufragados directamente por el habitante
o pagados por el estado. En la atencin de la salud confluyen los componentes del
fomento, de la prevencin, de la recuperacin y de la rehabilitacin; en los dos primeros,
la autoridad consciente establece normas y garantiza recursos, pero el hombre
directamente debe acceder, ofreciendo receptividad y positividad a todas las acciones; sin
esto, la tarea es perfectamente estril e intil. En los segundos, el estado a travs de un
sistema presenta la estructura organizada y garantiza el recurso humano calificado a los
20
cuales ingresa el individuo voluntariamente, a su costa o por cuenta del sistema oficial.
Dentro de esta estructura o sistema de salud, la institucin encargada de la recuperacin
es el hospital, sobre el cual pesa la responsabilidad de retomar el individuo a la sociedad,
en las mejores condiciones fsicas y psicolgicas.
(...)
El hospital representa un universo de particulares, paradjicas y dismiles caracterscas. A l confluyen todo tipo de situaciones, por consiguiente all surgen toda clase de
problemas. Llegan enfermos con la esperanza de una recuperacin inmediata, familiares
angustiados en demanda de soluciones, ejecutivos sanos a verificar el estado de su salud;
confluyen conjuntamente las vctimas de la catstrofe, son llevados los pacientes de la
intoxicacin masiva; en precipitada incursin es transportado el individuo que acaba de
perder la ltima esperanza de vida; llegan visitantes, llegan curiosos, llegan autoridades,
acceden cientficos, estudiantes, vendedores, transportadores, aspirantes a empleos, trabajadores entre los cuales hay mdicos, paramdicos, laboratoristas, enfermeros, ingenieros,
auxiliares para todas las reas, secretarias, expertos en finanzas, tcnicos en estadsticas,
en fin se moviliza dentro de esta vasta estructura una comunidad de dismiles actividades
y variados intereses. En el hospital se hace investigacin cientfica, se desarrolla labor
asistencial, se practican procedimientos quirrgicos de la ms variada complejidad; se
hacen pruebas de laboratorio, se adelantan procedimientos de diagnstico, se hace
docencia, se alivia la angustia, se atiende el problema personal o colectivo, se administran
los recursos humanos, se desarrollan nuevas tecnologas, se administran procedimientos,
se manejan presupuestos, se elaboran comidas y ropas, se inician investigaciones de orden
legal, hay actividades de ingeniera y mantenimiento. El hospital es un universo en el cual
se encierran todas las complejidades imaginables, diferente al resto de organizaciones. La
labor multifactica de direccin exige, preparacin integral, gran capacidad de liderazgo,
aplicacin de la ms exigente lgica, sentido comn, habilidad, iniciativa, autoridad,
serenidad, sensatez, tica incuestionable.
Ninguna de las actividades del hospital es menos importante que otra, as que quien
tiene la responsabilidad de direccin debe coordinar en armoniosa y equilibrada gestin
todos los componentes que entran en juego con toda actividad que all se desarrolle, si
desea lograr resultados acertados y eficientes.
21
Los avances de todo orden en el mundo moderno, con el impulso de las comunicaciones y la informtica, el desarrollo de nuevas tecnologas, el auge de la seguridad social,
las expectativas de vida del individuo, los anhelos de la comunidad, exigen una gerencia
ajustada a los hitos de la calidad de gestin que debe desembocar en la calidad total y de
la reingeniera de gestin que debe reflejarse en el acondicionamiento ajustado de la
infraestructura a las necesidades actuales y a la realidad de competir como entidades de
servicio, en un mercado en el cual los factores determinantes de seleccin no pueden ser
otros que la calidad del servicio, la investigacin, la retroalimentacin y la visin del
futuro.
22
Variables de estudio de la administracin
Balderas Pedrero, M. (2005) Administracin de los servicios de Enfermera.

4ta. Edicin. McGraw Hill. Mxico
n el transcurso del tiempo, se han identificado las variables que estudia la

administracin; as, en la evolucin constante de la materia se distinguen cinco
variables que han sido incorporadas por medio de los distintos modelos, escuelas o
teoras; dichas variables son:

Estructura de organizacin
Divisin del trabajo
Productividad
Ambiente
Tecnologa
La estructura de la organizacin formal evolucion a partir de la escuela clsica como
resultado de la existencia de estructuras informales de la organizacin y el conflicto entre
ambas. El inters por reducir la ineficiencia que originaban los conflictos entre las
estructuras formal e informal de la organizacin hizo que se buscaran otras formas, entre
otras: organizacin funcional, organizacin matricial, organizacin mixta, organizacin
federal, etctera.
En la teora clsica se identifican tres divisiones: la organizacin cientfica, la
organizacin formal (conocida algunas veces como teora administrativa) y la burocracia.
Fue Taylor quien, ms que crear una ciencia administrativa, defini una serie de pautas
para reemplazar los mtodos existentes con base en reglas empricas.
Las ideas sobre estructura jerrquica y la divisin del trabajo (descomposicin del proceso
de produccin en numerosas labores sencillas) comenzaban a afianzarse, y Taylor centr
su atencin en la forma de controlar y coordinar la ejecucin de las diferentes tareas a fin
de mejorar la eficiencia de la organizacin. Por este motivo, a la administracin cientfica
se le conoce tambin como administracin de tareas.
Con el empleo de mtodos cientficos, como los estudios de tiempos y movimientos, se
analizaron las formas ms eficientes de realizar determinadas tareas a fin de inducir a las
personas a adoptar dichas formas. Para ello, Taylor introdujo incentivos como la
23
remuneracin por resultados. As, las organizaciones podan aumentar sus niveles de
produccin con la mayor eficiencia posible, al tiempo que los trabajadores mejoraban sus
ingresos econmicos. Por consiguiente, se pens que los trabajadores aceptaran los
mtodos cientficos ya que lo que era bueno para la compaa obviamente era ventajoso
para ellos. A su vez, la administracin, en aras de la eficiencia, tendra que prestar mayor
atencin a la seleccin y capacitacin de los individuos.
Este punto de vista sobre la organizacin del trabajo contiene una visin algo mecanicista
y econmica de la naturaleza humana: tiende a ubicar a los trabajadores como engranajes
de una maquinaria.
En un tiempo posterior, los investigadores demostraron que los trabajadores no siempre
se comportan en forma racional desde el punto de vista econmico; de manera que, en los
casos en que el aumento de la produccin pareca ventajoso para ellos, de hecho, las
normas de grupo limitaban el aumento del nivel de trabajo. Resulta obvio que en esta
visin mecanicista y econmica del hombre no se consider la forma en que los
trabajadores se ven afectados por las variables sociales, como el comportamiento informal
del grupo.
La resistencia de los trabajadores tambin se reflej en la manera en que stos
manipulaban a menudo los resultados derivados de la aplicacin de mtodos cientficos,
as como en la forma en que los sindicatos cuestionaban la distribucin de las ganancias
obtenidas mediante el aumento de la eficiencia.
La administracin cientfica se ha descrito como un micro enfoque al estudio de las
organizaciones, es decir, la manera en que la administracin puede optimizar el
rendimiento de la produccin.
Las otras dos divisiones de la teora clsica: la organizacin formal y la burocracia.
consideran un macro enfoque ya que se relacionan con la estructura y el desarrollo de
principios aplicables a los niveles ms altos de autoridad dentro de la organizacin.
La teora de la organizacin formal tiene su origen en los escritos de expertos como Farol;
ellos plantearon que la administracin de una organizacin poda hacerse ms eficiente
aplicando ciertos principios universales que proporcionaban las directrices para la
estructuracin de la organizacin formal. Estos principios eran:
Especializacin por funcin y divisin del trabajo. Segn el tipo de tarea, la

especialidad la produca la subdivisin de labores. Los trabajadores que las
realizaban eran asignados a departamentos funcionales.
24
El principio escalar. La cadena de mando era una lnea de autoridad que descenda a travs de la estructura de la organizacin por los diferentes niveles de
responsabilidad.
Unidad de mando. La idea segn la cual los empleados tenan que informar a un
solo jefe, ya que la existencia de dos o ms jefes impeda la productividad.
Tramo de control. La determinaba el nivel ptimo de supervisin eficaz, el que,

aunque variable, deba tener de cinco a seis subalternos por supervisor. El control
por medio de capataces, supervisores, jefes de tarea, jefes de servicio, etc., se
consider como uno de los elementos indispensables para el buen funcionamiento
de las empresas.
Comunicacin vertical. La cadena de mando era el canal oficial de comunicacin.
Por consiguiente, se producen barreras en la comunicacin horizontal y general.
Niveles mnimos de autoridad. La reduccin en el nmero de niveles de autoridad
facilitaba la comunicacin y el control, a la vez que mejoraba la eficiencia.
Departamentos de lnea y de direccin. Los departamentos de lnea eran los

responsables directos de la toma de decisiones concernientes a la produccin de
un bien o servicio; los departamentos de direccin, o de apoyo, por ejemplo el de
personal, deban brindar asesora especializada y servicios para facilitar la labor
de los departamentos de lnea.
Quienes formularon la teora de la organizacin formal le concedieron demasiada

importancia a la estructura a expensas de los factores sociolgicos y psicolgicos
relacionados con el comportamiento humano.
La estructura de la organizacin en el modelo de calidad presenta un rompimiento con
los paradigmas mencionados. La estructura de la organizacin es ahora la interaccin
constante a fin de lograr la satisfaccin del cliente, que es el objetivo comn.
Divisin del trabajo.
A partir de la divisin entre los niveles directivo y operativo, y la especializacin y la
super especializacin, la forma en que se divida el trabajo fue siempre con base en los
niveles jerrquicos de autoridad. La divisin del trabajo en el modelo de calidad es el
trabajo en equipo y las cadenas de cliente-proveedor internas. La preocupacin ahora es
cmo lograr que cada uno de los integrantes del equipo realice a satisfaccin sus tareas.
25
Productividad.
De un modo preciso, la productividad ha sido el motor de los nuevos modelos y teoras de
la administracin; la bsqueda de la productividad ha llevado a efectuar diversas
investigaciones, aplicar diversas formas de control y poner en prctica teoras sobre
motivacin; en suma, es y ser, en opinin de la autora, objeto de una bsqueda eterna.
Si bien ahora la productividad no se entiende como un aumento en la produccin sino
como el cumplimiento. de los requisitos y las expectativas de los clientes, segn la cadena
de Deming, la productividad (aumento en la produccin) es una consecuencia de sta.
Ambiente
A raz de la aplicacin de los modelos sistmicos, se hizo necesario considerar no slo el
ambiente dentro de la organizacin, sino tambin el macroambiente, es decir, el surgimiento de organizaciones similares cuya competencia por ofrecer sus productos y
servicios afecta considerablemente la vida de las organizaciones sociales; hoy se considera
que para obtener xito las organizaciones requieren mostrar competitividad.
Los estudios sobre el ambiente interno y externo en que se desenvuelven las organizaciones son condicin indispensable en todas las empresas. Cuando la organizacin
se considera como un sistema es mucho lo que se puede aprender acerca de su
funcionamiento interno; sin embargo, esta manera de veda puede ser limitada. No
revelar por fuerza mucho sobre la capacidad del sistema para manejar sus transacciones
de intercambio con ese otro sistema ms grande del cual forma parte, es decir, el
ambiente. Es poco lo que se puede aprender acerca de la manera en que la organizacin
responde a los estmulos externos, o sobre su receptividad a la informacin que podra ser
vital para su supervivencia. El estudio del ambiente es importante para comprender de
modo completo a la organizacin misma.
La palabra ambiente describe aquellos hechos, circunstancias y factores que ocurren
fuera de los lmites de la organizacin y que pueden influir sobre lo que sucede en su
interior. Esta perspectiva sirve para recordar que la organizacin no existe en forma
aislada, es una especie de sistema que existe dentro de otro ms grande.
El sistema de la organizacin consta de aquellos componentes sobre los cuales su propia
administracin ejerce un control directo. La separacin en trminos de control directo la
impone la lnea que sirve de lmite entre el sistema de la organizacin y el ambiente. La
26
gerencia tiene, hasta cierto punto, el poder de influir sobre el ambiente, pero no ejerce un
control directo sobre l.
Los estudios sobre el ambiente y su influencia en las organizaciones son sumamente
complejos y variados. Es importante reconocer que su consideracin es indispensable
para alcanzar los objetivos organizacionales. El ambiente se define como el contexto
dentro del cual se desarrolla la organizacin o sistema, y se le clasifica como
macroambiente y ambiente de tarea.
Macroambiente. Es el conjunto de condiciones tecnolgicas, legales, polticas,

sociales, culturales, econmicas, demogrficas, ecolgicas e histricas, que son
comunes a todas las organizaciones.
Ambiente de tarea. Es el ambiente de operaciones de las organizaciones y est

compuesto por proveedores, usuarios o clientes, competidores y entidades
reguladoras, como sindicatos, asociaciones, etctera.
La organizacin establece su dominio en el ambiente de tarea, y tiene poder sobre ste

cuando sus decisiones afectan a proveedores y consumidores. De la misma manera,
depende de su ambiente de tarea cuando sus decisiones derivan de sus proveedores o
consumidores. Todas las organizaciones buscan aumentar su poder sobre el ambiente de
tarea y reducir su dependencia. Cuanto ms estable es su ambiente de tarea, tanto menos
contingencias se presentan. Cuanto ms cambia te es su ambiente de tarea, tanto mayores
son sus contingencias. Las empresas que se ajustan mejor a las condiciones del ambiente
estn ms cerca del xito.
Alfred Chandier Ir. (1976) concluye: "Cuando las estructuras de organizacin pertenecen
a ambientes estables, los cambios internos son mnimos. Si los ambientes se caracterizan
por cambiar, los, defectos de la estructura se hacen evidentes."
Tom Burns y Staiker expresan: "Los sistemas mecanicistas son apropiados en condiciones
ambientales relativamente estables. Los sistemas orgnicos son apropiados en situaciones
ambientales inestables."
Asimismo, las investigaciones en tomo a la teora de las contingencias demuestran que al
crecer el sistema las partes tienden a diferenciarse. El funcionamiento de un sistema que
asegure la viabilidad de ste depende de la integracin o coordinacin de los elementos
que lo componen.
27
Tecnologa.
La tecnologa se define como una variable ambiental sobre la cual las organizaciones
tienen poco control, su impacto produce modificaciones en los sistemas. Se considera que
la tecnologa influye en:
La estructura de organizacin
La importancia de la organizacin
La eficiencia de las funciones
La variable de la tecnologa es un aporte a la administracin del modelo
contingente; en este modelo, la estructura de organizacin es contingente, porque:
La organizacin se enfrenta a exigencias inherentes a la tecnologa y al ambiente.
Las contingencias se presentan de diversas maneras en las organizaciones y cada
organizacin muestra una variedad de reacciones a las contingencias.
Tipos de tecnologa
De anillos. Serie de tareas interdependientes para terminar un producto.
Mediadora. Une clientes con necesidades comunes.
Intensiva. Centraliza recursos en un cliente.
Flexible. Ampla sus servicios en cuanto a utilizacin de mquinas, conocimientos

y materias primas, ofrece otros productos diferentes a los iniciales.
Fija. No permite aplicaciones diferentes a las originales.
El avance de la ciencia y la tecnologa origina la innovacin en aparatos, equipos

y materiales. Hoy da, no se conciben las empresas sin sistemas a base de computadoras.
Los antiguos sistemas de archivo estn siendo sustituidos por archivos comprimidos que
se guardan en discos compactos o disquetes, y la red de Internet que comunica a personas
e instituciones a nivel mundial es indispensable en un mundo globalizado.
De igual forma, los modelos y las teoras administrativas se introducen de manera
continua y permanente, y de este modo cambian las estructuras y la concepcin de la
materia. Asimismo, la forma de concebir al hombre en las organizaciones segn los
diversos modelos administrativos ha evolucionado:
El modelo clsico juzga al hombre como una mquina; por ello, la bsqueda de la
manera de aumentar la produccin fue el objetivo a alcanzar.
A partir del modelo neoclsico, se concepta al hombre como el elemento ncleo de
la organizacin, los propsitos a lograr eran la motivacin y tomar en cuenta las
necesidades humanas; en suma, lo que tiene que ver con la psicologa industrial.
En el modelo burocrtico, se concibe al hombre como un ser social, y en las
organizaciones es un servidor pblico; se parte de la proposicin que la sociedad,
28
para funcionar en forma armnica, requiere un servicio eficaz y eficiente,

ordenado y coherente. El objetivo a alcanzar era de un modo preciso la eficacia y
la eficiencia.
Para la teora de sistemas, el hombre en las organizaciones es un elemento del
sistema; como todos los elementos de los sistemas actan en forma

interrelacionada e interdependiente, la meta a alcanzar era la integracin del
sistema.
En el modelo de calidad, el hombre es un ser racional. El objetivo a alcanzar es
aprovechar esa capacidad de reflexin en la creatividad y la innovacin.
A manera de resumen, en el cuadro siguiente se presentan los modelos administrativos
y su respectiva concepcin del hombre.
Modelo
Clsico y cientfico
Neoclsico, conductual
Burocrtico
Sistmico y estructural
De las contingencias
Calidad,
gerencial
reingeniera
Variable
Organizacin formal
funciones
Divisin del trabajo
Productividad
Ambiente
Tecnologa
y Las cinco variables
Concepto de hombre
y Hombre mquina
Hombre ncleo
Hombre ser social
Hombre elemento
Hombre elemento
Hombre racional
Principios filosficos de la administracin

La filosofa da sentido a los conocimientos, orienta y determina los fundamentos intelectuales, establece las razones ms elevadas de todas las cosas.
Desde un punto de vista filosfico, los conocimientos y las acciones del hombre deben
orientarse al perfeccionamiento de la sociedad. De igual forma, la filosofa orienta los
esfuerzos humanos a la bsqueda de la verdad; al dominio de la naturaleza, no para
destruida, sino para armonizar con ella.
La interpretacin de los conocimientos depende de la orientacin filosfica que se les d;
por tanto, para interpretar la teora de la administracin es menester conocer las guas
filosficas que la orientan. Si se parte de la premisa de que la administracin estudia la
forma en que las organizaciones humanas alcanzan sus objetivos, entonces se infiere que
existen tres elementos importantes en las bases filosficas de la administracin que son:
Las organizaciones humanas.
Los objetivos y las necesidades de las personas. . La productividad.
29
Las organizaciones humanas

El hombre es un ser social por naturaleza, lo que explica la formacin de grupos humanos para satisfacer las diversas necesidades humanas. Por otra parte, slo el trabajo en
equipo permite alcanzar los objetivos organizacionales.
Dada la naturaleza dinmica de la conducta humana y, por ende, de las organizaciones
sociales, es posible pensar que la manera en que se organicen para alcanzar sus objetivos
depende mucho del tipo de administracin que apliquen.
Para obtener la cooperacin de las personas dentro de los grupos humanos, se requiere
conocer diversas tcnicas e instrumentos; de manera que, entre otros, se identifican como
fines de las organizaciones los siguientes:
Econmicos
Sociales
Culturales
Psicolgicos
Polticos
Biolgicos
Los fines anteriores se pueden alcanzar nada ms dentro de las organizaciones humanas;
de esta forma, si se echa una mirada al ambiente, se observa que se forma parte de una
comunidad, que se asiste a un centro escolar, que se trabaja en una empresa o institucin,
que existen lderes y grupos sociales; en suma; que se vive en el seno de diversas
organizaciones sociales que pueden ser micro o macroorganizaciones.
Los objetivos y necesidades de las personas
La conducta humana se aprende y es consecuencia de las acciones entre los miembros de
las diversas organizaciones humanas, en las cuales, por cierto, la familia como
organizacin determina gran parte de las conductas que se observan en los grupos
humanos.
Todas las personas actan conforme a las fuerzas internas que las motivan, las conductas
son las respuestas que permiten satisfacer diversas necesidades. Por otra parte, los valores
inculcados en el seno familiar y social determinan en gran medida las formas
conductuales que individualizan a los seres humanos.
La satisfaccin de necesidades, sean stas individuales o colectivas, slo se logra mediante
la coordinacin sistemtica de medios, los cuales, a su vez, slo se dan en sociedad.
30
Las escalas de valores varan mucho de un individuo a otro; de modo que, cuanto ms
grande sea una organizacin humana, tanto ms escalas de valores existirn. Lo anterior
implica una complejidad de medios para hacer eficiente la organizacin.
La funcin de las personas dentro de las organizaciones es sin ninguna duda lo que
permite o impide alcanzar los objetivos tanto individuales como organizacionales. De esta
manera, la administracin se orienta a buscar el equilibrio entre la accin y los valores
que motivan las conductas a fin de lograr los satisfactores de las necesidades humanas y
al mismo tiempo alcanzar objetivos colectivos.
Una de las tareas medulares de los administradores es armonizar los intereses individuales con los de la organizacin y conducir al logro de los objetivos. Existen diversas
teoras de la motivacin humana que se utilizan en la administracin con el propsito de
disear la mejor forma de direccin y con ello conseguir el desarrollo de las personas y de
la propia organizacin.
El modelo neoclsico de la administracin abunda de un modo preciso en todos los
aspectos relacionados con el elemento nuclear que son las personas.
La productividad
Se perfila una funcin apoyada por todo el marco terico de la administracin que es
justamente el logro de la productividad, esto es, se propicia y fomenta un solo camino
para alcanzar los objetivos individuales y colectivos. De esta forma, slo siendo
productivos se llega a la meta.
El desarrollo y la creatividad de los integrantes de las organizaciones humanas son muy
difundidos en casi todos los modelos administrativos; de este modo, se orientan todos los
principios, conceptos, leyes y conceptos de la administracin a crear conductas
dinmicas, creativas, cooperativas, solidarias, armnicas y de constante superacin.
La productividad es la forma en que los individuos y los grupos humanos obtienen los
satisfactores de todas sus necesidades. El modelo de calidad es una forma de concebir la
administracin orientada a obtener la productividad de las personas.
Reconoce que "hacer las cosas bien" es lo que permite satisfacer todas las necesidades
tanto individuales como colectivas.
Filosofa de la administracin
Una de las aportaciones fundamentales de la administracin de calidad es la orientacin
de las organizaciones humanas como un sistema, en el cual la calidad no la determinan ni
los directivos ni los empleados de las empresas sino los clientes o usuarios. La idea
31
anterior constituye el principio filosfico de la administracin: Los conocimientos tanto
tericos como prcticos de la administracin se enfocarn al servicio de los seres

humanos para formar organizaciones que logren los satisfactores de necesidades tanto
individuales como colectivas a fin de lograr el desarrollo social, compartir bienes y
servicios, propiciar y practicar conductas positivas.
Por medio de la administracin es posible proporcionar a la sociedad un servicio o
producto de calidad. Es responsabilidad de los administradores tomar en cuenta la
orientacin filosfica de la administracin a fin de proporcionar a los miembros de sus
organizaciones una forma ordenada y sistemtica de alcanzar sus objetivos.
Objetivos organizacionales.
Los objetivos organizacionales deben darle al hombre el significado de la organizacin, y
el hombre, significado a la organizacin. Las organizaciones son creadas y mantenidas
por sus miembros como un medio de conquistar sus objetivos personales, pero aqullas
tambin tienen objetivos, distintos de los que tienen los miembros como individuos,
aunque derivados de ellos.
Como se explica con anterioridad, los objetivos personales pueden ser muy diversos -tan
diversos que quiz ninguna organizacin podra satisfacerlos-. Pero, por otra parte, una
organizacin no puede operar con eficiencia a menos que satisfaga algunos de ellos, y
cuanto ms pueda satisfacer ms eficaces sern sus operaciones. Por tanto, toda
organizacin debe reconocer primero la existencia de los objetivos individuales de sus
miembros y luego establecer los objetivos organizacionales que le ayuden a satisfacer
algunos de aqullos. Este proceso lo dirige el gerente y es el primer paso en la planeacin.
Importancia de los objetivos organizacionales
La importancia de los objetivos bien definidos se reconoce de modo universal. La
literatura administrativa contiene numerosos enunciados como los que siguen:
Los objetivos sirven como puntos de referencia para los esfuerzos de la organizacin y son
necesarios para coordinar stos.
La organizacin que desee competir de manera eficaz y progresar debe renovar de
manera continua sus objetivos.
Los objetivos organizacionales son los fines hacia los que se dirige toda accin
organizacional y constituyen un requisito para determinar polticas, procedimientos,
mtodos, estrategias y reglas eficaces.
32
Los enunciados anteriores tienen una caracterstica comn que consiste en proporcionar
objetivos especficos a las organizaciones.
La opinin general seala que cuando se planean objetivos, misiones o metas para toda la
organizacin y las partes que la componen, se obtiene como resultado una accin
coordinada que, despus de todo, es la forma de alcanzar los objetivos organizacionales.
Los objetivos o metas organizacionales bien definidos e integrados tienen numerosas
ventajas, que incluyen las siguientes:
Los objetivos prcticos animan a todos los miembros a trabajar en los mismos objetivos
organizacionales. De lo contrario, con toda probabilidad habr muchas ideas distintas
entre los miembros respecto a cules son o deberan ser los objetivos de la organizacin.
En estas circunstancias, cada persona trabaja con su propia idea de los objetivos
organizacionales. Es probable que gran parte de ese trabajo est en conflicto o que resulte
inoperante en alguna otra forma.
Por tanto, los objetivos eficaces hacen la conducta en la organizacin ms racional, ms
coordinada y, desde luego, ms provechosa, ya que todos conocen los objetivos hacia
donde dirigir los esfuerzos. Una persona podra justificar que est haciendo cualquier
cosa si su objetivo es tan bueno como otro.
Los objetivos efectivos tambin son buenos agentes de motivacin porque facilitan que un
miembro relacione los logros de sus objetivos personales con el" trabajo de la
organizacin. Sabe lo que se espera de l y, por tanto, est ms seguro de lo que necesita
hacer para tener xito en la organizacin.
Al establecer objetivos adecuados, los gerentes ayudan a los miembros de todos los niveles
de la organizacin a que entiendan que la mejor forma en que pueden alcanzar sus
propios objetivos es dirigiendo su comportamiento hacia los objetivos de la organizacin.
Si la administracin estudia "la forma en que las organizaciones humanas logran sus
objetivos", es lgico suponer que tambin investiga los objetivos de las organizaciones, ya
que en gran parte depende de stos el procedimiento que se adopte para alcanzarlos. Los
objetivos de las organizaciones se conocen tambin como objetivos institucionales y
objetivos de la administracin.
Tipos de objetivos
Existen tantos objetivos como razones tengan las personas para formar grupos; no
obstante, se han definido en forma convencional los siguientes:
33
Objetivos de servicio
Objetivos econmicos
Objetivos sociales
Objetivos de servicio
Las organizaciones humanas producen "bienes" o "servicios" y tambin pueden producir
ambos. La calidad de los bienes o servicios que se ofrecen a la sociedad es valorada por los
usuarios, de modo que la demanda depende de la calidad que se promete.
El objetivo de servicio slo se logra cuando de verdad los bienes o servicios que se
producen tienen caractersticas de calidad; de esta forma, el objetivo de servicio queda
definido por la calidad. Es importante recordar que la calidad se expresa por las
exigencias del cliente.
Objetivo de servicio = calidad

Objetivos sociales
Las organizaciones sociales constituyen un grupo humano en el que es posible fomentar
relaciones humanas entre los diversos miembros. Por otra parte, dichas organizaciones se
establecen para satisfacer necesidades de la comunidad en la que estn insertas, por lo
que su razn de existir depende del servicio que ofrezcan a la comunidad.
Las organizaciones humanas permiten a los miembros de la comunidad tener fuentes de
trabajo y adquirir bienes o servicios que les son necesarios; adems, contribuyen a que
sus miembros puedan satisfacer sus necesidades, entre otras, desarrollo, cumplimiento de
metas, comunicacin y relaciones humanas.
Los objetivos sociales se alcanzan en las organizaciones humanas por medio de un
ambiente de trabajo propicio para la productividad, unas relaciones humanas venturosas,
y mediante el establecimiento de empresas o instituciones confiables a las cuales se aspira
pertenecer. El logro de objetivos sociales se traduce en una proyeccin social positiva en
la comunidad y fuera de sta. El objetivo social, segn las tendencias actuales de la
administracin, se deriva de la creacin de una cultura social de calidad.
Objetivo social = beneficio a la sociedad
34
Objetivos econmicos
En el caso de las empresas que producen "bienes" queda claro que el objetivo econmico
se alcanza cuando se obtienen los beneficios monetarios esperados o mayores a los
esperados.
En las organizaciones cuyo propsito es la prestacin de servicios, el logro del objetivo
econmico se traduce en la prestacin de servicios de calidad al menor costo posible. Los
intereses de las organizaciones se protegen utilizando al mximo los recursos existentes,
evitando desperdicios, reduciendo los costos sin sacrificar la calidad, y generando
acciones de solidaridad con aqullas.
En todos los casos, el objetivo econmico se alcanza utilizando al mximo los recursos
existentes, reduciendo los costos y optimizando los recursos.
Objetivo econmico = aprovechamiento de recursos
35
Ambiente externo e interno en las instituciones de

salud
Malagn-Londoo, G.; Galn Morera, R. y Pontn Laverde, G. (2003)

Auditora en Salud. 2da edicin. Editorial Mdica Panamericana. Colombia.
e define en general el ambiente, como el medio en que vive el individuo. Tambin

puede definirse como el conjunto de circunstancias que rodean al individuo.
Sea el medio o sean las circunstancias dentro de las cuales vive, el individuo, del
ambiente dependen su desarrollo y crecimiento, el cumplimiento de sus funciones, las

caractersticas propias de su organismo.
El ambiente es favorable o desfavorable segn las condiciones que ofrezca para la vida. Es
nocivo o sano segn la incidencia sobre el estado fsico; el primero perturba las
condiciones fsicas, el segundo permite el desarrollo y conservacin en forma ideal.
El ambiente exterior o externo es el medio que rodea el sitio de vivienda o de trabajo.
Corresponde al aire que se respira, a la topografa que aprecia la vista, al ruido que se
percibe, a las condiciones de salubridad en las cuales estn incluidos el agua, los
alimentos, los desechos orgnicos o inorgnicos. El ambiente interior es el que est dentro
de la vivienda o el lugar de trabajo o el recinto en el cual se desarrolla alguna actividad.
El ambiente externo influye de manera definitiva en el medio interno, en la misma forma
que el ambiente interno afecta relativamente las condiciones del medio externo. No
obstante, a merced de procedimientos artificiales, puede lograrse un ambiente interno
bueno, independiente de las condiciones del externo, aun cuando no de manera absoluta,
menos aun cuando existe algn tipo de comunicacin o trfico entre uno y otro.
El ambiente externo
En el ambiente externo influyen sinnmero de factores: el aire, el ruido, los olores, el
agua, los alimentos, los residuos, los animales, el hombre, las condiciones de la
naturaleza. A merced de un estudio de dichos factores, pueden definirse las condiciones
del medio externo.
36
EL AIRE que se respira, est compuesto de un 78% de nitrgeno, 20,95% de oxgeno,

0,94% de gases raros (argn, nen, helio, criptn, xenn) y aproximadamente 0.03% de
anhdrico carbnico. El aire, como todos los gases, se dilata con el calor y se contrae con
el fro; gracias a la capa de aire, el calor solar no quema los tejidos; se sabe que la
atmsfera absorbe seis dcimas partes del calor solar, llegando a la Tierra las cuatro restantes que son las que la calientan y se convierten en fuente de vida. El aire normal, tiene
un olor neutral; cuando se contamina por substancias en suspensin resultantes de fbricas o automotores, toma el olor caracterstico de las partculas dominantes, que irritan
la mucosa que tapiza la porcin ms alta de las dos fosas nasales. En la misma forma que
el aire puede transportar partculas qumicas, lo hace con microorganismos, muchos de
los cuales son patgenos para el hombre. El aire que se respira, arrastra normalmente
infinidad de partculas de madera, de humo, de polen, de vidrio, de polvo, de vegetales, de
fibras, de cenizas. En las grandes ciudades es notable el deterioro del aire especialmente
por los automotores o fuentes mviles y por las descargas de las fuentes fijas, entre stas
las fbricas, los centros comerciales, las lavanderas, las explotaciones mineras. Los automotores producen grandes emisiones de monxido de carbono e hidrocarburos. Las
fuentes fijas, producen especialmente altas concentraciones de xido de azufre, de xido
de nitrgeno e infinidad de partculas contaminantes.
EL RUIDO es un sonido in deseado, compuesto por tonos diferentes en amplitud y
frecuencia. Los motores de los vehculos, el paso de los aviones, las mquinas de las
fbricas, las sirenas de alarma, los altoparlantes, los radios, las ventas ambulantes, los
equipos de servicios pblicos producen ruidos por encima de los lmites permisibles para
el odo humano, sobrepasando en determinados momentos los 90 decibeles, lo cual
resulta seriamente atentatorio para la audicin y en general para el bienestar del ser
humano. El sonido es producido por vibraciones de slidos, que hacen friccin o tocan a
otros slidos. El ser humano est sumido en un ambiente de ondas sonoras, cuyas
vibraciones son a veces muy lentas, dos o tres por segundo o muy rpidas a millones por
segundo. Aunque todo el cuerpo las percibe en una u otra forma, el odo slo responde a
las que caen a 20 menos ciclos por segundo. El sonido es calificado como ruido cuando
afecta el mecanismo auditivo. Adems del dao a la audicin, el ruido provoca efectos
extra auditivos, que producen molestias dependiendo estas del estado de nimo del
individuo. Estudios recientes demuestran que los niveles de ruido inherentes al medio
ambiente, elevan el nivel de colesterol; al igual los ruidos intensos propician las mayores
tasas de adrenalina en el torrente sanguneo, alterando la tensin arterial. Se ha
37
establecido que el ruido retrasa la recuperacin de los pacientes, porque perturba el

descanso y provoca trastornos en el sueo.
Las autoridades sanitarias deben velar por este aspecto ante la tasa muy alta de sordera
que en mayor o menor grado afecta a los habitantes, especialmente en las grandes ciudades, donde se acumulan vibraciones sonoras ocasionadas por autobuses, aviones, altoparlantes, industrias, construcciones, campanas, Sirenas, etc.
LOS OLORES, son emanaciones de substancias orgnicas o inorgnicas que sensibilizan
las clulas olfatorias de las mucosas que tapizan las fosas nasales, produciendo en el
individuo sensaciones agradables o desagradables. Las desagradables, proceden de numerosas partculas que saturan el aire, producidas por depsitos de aguas negras, materia
orgnica en descomposicin, fbricas o industrias, criaderos de animales, procesamiento
de alimentos. Estos olores desagradables afectan al individuo en menor o mayor grado,
que va desde la simple molestia sensorial, hasta producirle mareos, nuseas y en muchos
casos a desencadenarle verdaderas crisis nerviosas.
EL AGUA considerada el recurso ms importante para la vida de todos los seres, se utiliza
no solamente para el consumo, sino para el aseo, como fuente de energa, como medio de
transporte, como depsito de recursos para la alimentacin, etc. El 650/0 del peso
corporal del individuo est constituido por agua. Sin agua el ser humano no podra vivir.
El agua potable es aquella en condiciones fsicas, qumicas y bacteriolgicas para ser
consumida eficazmente por el individuo, sin riesgo de producir efectos adversos a su
salud.
Las autoridades sanitarias vigilan la calidad del agua destinada al consumo humano para
lo cual establecen parmetros y valores de referencia, para determinar ndices de riesgo,
que la clasifican en agua de alto riesgo, mediano riesgo, bajo riesgo y sin riesgo. Dentro
de esos parmetros, los laboratorios estudian el color, la turbidez, la dureza total, el hierro
total, el contenido en cloruros, el contenido en sulfatos, el pH, el cloro residual, los slidos
totales, los colitotales y los colifecales. Las aguas de acueductos urbanos deben estar
garantizadas por la autoridad local, como aguas sin riesgo para los efectos del consumo
humano.
LOS ALIMENTOS interesan desde el punto de vista de la calidad; particularmente lo que
hace referencia al riesgo de contaminacin por factores fsicos, qumicos o bacteriolgicos. En este sentido la presencia de insectos y roedores portadores de grmenes
tiene fundamental importancia en el anlisis del ambiente. As mismo su exposicin a la
accin de substancias qumicas utilizadas en fumigaciones para combatir plagas. Juega pa
38
pel importante en stos su procedencia y el manejo que les da el proveedor, lo cual es

especialmente importante en alimentos susceptibles a fcil descomposicin o contaminacin por bacterias u hongos.
LOS RESIDUOS constituyen un problema fundamental, relacionado directamente con
el grado de desarrollo de la comunidad de un sector determinado. Los clasifican en peligrosos y no peligrosos segn el papel que jueguen para la salud del individuo. Los gobiernos en general hacen grandes esfuerzos para el manejo de los residuos peligrosos, por los
grandes riesgos que ellos significan para la salud.
LOS ANIMALES representan peligros para la salud del individuo, cuando no son
vigilados por las autoridades sanitarias y sus dueos no cumplen las normas bsicas para
su tenencia. Lo usual es que existan criaderos de moscas Y otros insectos en los sitios de
concentracin de animales, con los riesgos de transmisin de enfermedades infecciosas.
EL HOMBRE es un gran depredador del ambiente no slo por su permanente atentado
contra la ecologa, sino por el mal manejo de residuos, las instalaciones inadecuadas de
plantas elctricas e industriales, el abuso con aparatos de sonido y elementos de
propaganda, adems de la irresponsable actitud ante el riesgo de contaminar a otros.
LAS CONDICIONES DE LA NATURALEZA influyen positiva o negativamente sobre la
salud. Los rboles, la vegetacin preservan las fuentes de agua y fomentan la pureza del
aire y las condiciones generales de la atmsfera. Los terrenos ridos, sin montaas
permiten la accin libre de los vientos y la movilizacin incontrolada de tierra y desechos
de todo orden.
El fjmbiente interno
El AMBIENTE INTERNO del hospital depende en gran parte de las condiciones del
ambiente externo; lo cual significa que es notoria la influencia exterior sobre las
caractersticas internas del hospital. De las condiciones externas del aire, de los ruidos, de
la influencia de las fbricas cercanas, de los servicios de agua y energa elctrica del
sector, dependen las condiciones internas del hospital.
Si en el sector prximo al hospital hay criadero de animales u ordeo de vacas, la
afluencia de moscos es grande pudiendo invadir las reas internas del hospital. Igualmente si en zonas aledaas hay depsito de basuras o lotes descuidados con pastos altos,
posiblemente afluyan insectos y roedores que fcilmente buscarn acceso al interior del
hospital. Desde luego que para liberar al hospital de cualquier influencia externa, no
39
basta con encerrado hermticamente con grandes muros y puertas, sino que se requiere
de la accin consciente de la comunidad vecina, que motivada convenientemente
adelante las acciones correspondientes de comn acuerdo con las autoridades del hospital
para liberar a este de la posibilidad de un medio nocivo. El aspecto relacionado con el
ruido exterior, por vecindad de fbricas, de aeropuertos, de restaurantes y discotecas, o de
sitios destinados a espectculos pblicos, deber ser manejado con las autoridades locales,
a las cuales hay que concientizar sobre el grave inconveniente que el ruido representa
para la salud del enfermo. La presencia de factores contaminantes externos, quizs sea el
resultado de errores durante la planeacin del hospital, momento en el cual debieron preverse los inconvenientes y subsanarse adecuadamente.
Si de todas maneras se construy el hospital a sabiendas de los factores externos de
contaminacin, al menos debe buscarse mediante actitud constante y muy solcita,
erradicados o minimizados al mximo con el esfuerzo de la comunidad y la labor
consciente de la autoridad. Es muy importante el papel que en este aspecto puede jugar la
comunidad. Es quizs uno de los aspectos importantes dentro de la agenda de
compromisos que sta pueda asumir en el programa de integracin comunitaria.
Cuando se habla del ambiente interno del hospital se hace referencia a:
Caractersticas del aire.
Infecciones.
Radiaciones.
Ruido.
Olores.
Efectos visuales.
Agua.
Temperatura.
Alimentos.
Desechos o residuos.
Control de insectos y roedores.
Pero tambin se refiere a las permanentes relaciones interpersonales que se reflejan en la

armona caracterstica de cada institucin.
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Lo anterior determina que el ambiente hospitalario puede ser favorable o desfavorable,

higinico o antihiginico, propicio o nocivo, contaminado o incontaminado, grato u
hostil.
En general, para la determinacin de las condiciones ambientales internas de una institucin de salud juega definitivo papel la labor de los planificadores, de los ingenieros y
arquitectos, de la gerencia, de la administracin; pero sobre todo la actividad continua de
vigilancia de las instalaciones, materiales, equipos, procedimientos; y aspecto muy
importante, la motivacin de los trabajadores hacia la actitud constante de estricto
cumplimiento de las normas y de preservacin de las buenas relaciones interpersonales
en lo cual se destacan fundamentalmente las del manejo comprensivo del usuario.
En lo que respecta al AIRE del interior de la institucin de salud, especialmente del
hospital, debe tomarse en consideracin la gran influencia que en stos ejerce el aire exterior. A partir de esto, las condiciones de las instalaciones, los desages y ductos, los depsitos lquidos y slidos, los desechos, los procedimientos de laboratorio, el manejo de
alimentos, el tratamiento de partes anatmicas incluyendo los cadveres, los grmenes
transmitidos por pacientes, son factores que inciden fundamentalmente para definir las
caractersticas del aire interior.
El riesgo permanente de depsitos de grmenes provenientes de partculas transportadas
por el aire, implica una actividad muy bien reglamentada de limpieza y desgerminacin,
adems de lo cual son bsicas las muestras constantes tomadas de diferentes lugares para
control de laboratorio y definicin de polticas de prevencin. Los comits de infecciones
y vigilancia epidemiolgica juegan en esto importante papel por las constantes
recomendaciones de ellos emanadas, para aplicacin inmediata con fines preventivos o
correctivos. Aspecto definitivo es la educacin continua al personal, especialmente al de
aseo y servicios generales sobre la importancia del aseo, la limpieza e higienizacin de
todos los lugares y lograr en stos el firme concepto de que estas actividades jams
pueden ser suplidas por el uso de germicidas o desinfectantes, sino que stos son complemento de aquellas.
En una institucin de salud, especialmente en un hospital no puede establecerse una sola
norma de aseo y limpieza para la preservacin de las condiciones ideales del aire, sino
que deben fijarse adems de los estndares generales, normas especficas segn el rea,
teniendo en consideracin que stas estn clasificadas segn el riesgo en: de alto riesgo o
crticas, de riesgo intermedio o semicrticas, de riesgo bajo o no crticas. Esta clasificacin
no es fija, sino variable segn las circunstancias que puedan generarse de un momento
41
para otro. Sin embargo, en un hospital, por ejemplo, hay reas permanentes de alto
riesgo, como son: el laboratorio clnico, los quirfanos, la sala de dilisis, el servicio de
odontologa, las salas de endoscopia, las salas de parto, las unidades de cuidado intensivo,
las unidades spticas, las unidades de quemados, la morgue, las cocinas, las despensas, la
lavandera, los cuartos de mquinas. Para stas debe existir una norma permanente de
vigilancia.
1. Dada la importancia que tiene la contaminacin del aire por microorganismos, cabe
insistir sobre la importancia de un buen programa educativo, como el propuesto en los
libros Infecciones Hospitalarias y Administracin Hospitalaria de Editorial Mdica
Panamericana, cuyos objetivos se transcriben:
"Instruir a todo el personal sobre los tipos de infecciones hospitalarias, reas de

riesgo y vas de contagio ms importantes.
Concientizar sobre la importancia de adoptar una buena conducta higinica y

sanitaria.
Informar sobre los exmenes bsicos de salud y controles a portadores de

infecciones que estn en el hospital.
Instruir sobre el manejo de elementos de higiene y seguridad personal.
Capacitar sobre la correcta manipulacin de desechos hospitalarios de todo orden.
Concientizar sobre el peligro de residuos hospitalarios de todo orden.
Instruir sobre formas de identificar y clasificar los desechos de acuerdo con su nivel de riesgo.
Mantener activo un equipo de manejo de desechos" .
Con respecto a las RADIACIONES, hasta la actualidad no se ha podido determinar por

debajo de cual umbral no producen efecto nocivo. Se acepta como norma que el efecto
vara con la especial condicin de cada persona, con la frecuencia de exposicin y con la
duracin de la misma. La dosis permitida para un individuo es la acumulada durante un
largo perodo de tiempo, resultante de una exposicin nica, que a la luz de los
conocimientos actuales lleva consigo una probabilidad despreciable de producir lesiones
somticas o genticas graves segn la Comisin Internacional sobre Proteccin
Radiolgica. Los equipos modernos y las tcnicas para instalacin y funcionamiento de
stos han minimizado el riesgo, no obstante deben ser extremadas las medidas sobre el
particular, sobre las cuales debe tener conocimiento el ingeniero de la institucin y debe
42
supervisar el experto en la materia. As mismo el personal que labora en estos menesteres

debe ser entrenado convenientemente sobre los peligros inherentes para su propio
cuidado y el del resto del personal. La rutina que resulta del uso diario de equipos
utilizados para producir imgenes diagnsticas puede conducir a la omisin involuntaria
de ciertas normas de proteccin sobre lo cual debe inspeccionarse frecuentemente y
alertarse convenientemente.
El RUIDO indeseado, molesto, se convierte en factor enervante para usuarios y
trabajadores de una institucin de salud; peor en el caso del hospital en donde pueden
encontrarse pacientes graves, susceptibles a la influencia de ese tipo de estmulos. As
como una msica selecta y agradable se convierte en factor relajante, cuando sta se
utiliza en tonos altos o estridentes no es solamente desagradable, sino inconveniente para
la salud de los enfermos. El ideal es que en una institucin de salud, solamente se permita
la msica o el uso de intercomunicadores o equipos para llamadas y mensajes bajo
responsabilidad directa de la administracin, la cual debe reglamentar su volumen y
contenido. En el caso de los hospitales, se permite el uso de algunos aparatos
audiovisuales en cuartos de pacientes, sujetos a un reglamento estricto. El ruido de
calderas, equipos, telfonos, puertas, o el producido por visitantes debe ser controlado al
mximo y sealado en todos los casos como inconveniente para un enfermo.
Por la naturaleza de la actividad que se desarrolla en una institucin de salud, sta es
susceptible a malos olores, por lo cual es muy importante una buena ventilacin y la
provisin de aparatos extracto res de aire. Como stos resultan muchas veces de un mal
manejo de desechos, o de inconvenientes aislamientos de laboratorios, depsitos de
comidas, cocinas o instalaciones sanitarias deficientes, la permanente alerta del personal
que labora en la institucin debe mantenerse, mediante programas de educacin continua
con supervisin diaria de todas las reas.
El AGUA ms que un elemento bsico para la vida de todo ser humano, es un recurso
invaluable en la institucin de salud: para el aseo y limpieza, para el consumo, para la
desinfeccin, para la administracin parenteral en forma estril, para lavado de tejidos
durante la ciruga, para lavado de cavidades humanas internas y externas, en fin para innumerables usos y aplicaciones, por lo cual su provisin permanente en cantidades
suficientes y caractersticas ideales es fundamental. Esta provisin de agua debe estar
garantizada desde el momento mismo de planear la institucin de salud. Pero el hecho de
que ingrese en cantidades suficientes y condiciones aceptables, no es todo en el caso de la
43
institucin de salud, en la cual es fundamentalla prctica constante de controles de

laboratorio para verificar su calidad y establecer los correctivos inmediatos.
Se considera agua potable la que llena los siguientes requisitos mnimos:
Fsicamente incolora, inodora, inspida, lmpida, aireada y fresca.
Con un residuo fijo, es decir con un contenido de sales en disolucin no inferior a

70 ni superior a 500 miligramos por litro. O Bacteriolgicamente con un mnimo
de
grmenes.
Respecto a los RESIDUOS o DESECHOS, las instituciones de salud, especialmente los

hospitales son los mayores centros de produccin de desechos patolgicos o anatmicos,
sangre y productos sanguneos, secreciones, excretas humanas infectadas, partes y tejidos
corporales, vendajes, sondas y catteres, sobras de alimentos, elementos puntiagudos y
cortantes, adems de papeles y basuras de todo orden.
Los residuos se han clasificado segn su origen, capacidad de degradacin, propiedades
fsicas, qumicas o biolgicas, tratamiento, disposicin final o por sus efectos sobre la
salud y el ambiente. Los ms peligrosos de todos, son los residuos qumicos o biolgicos,
por lo que albergan substancias txicas o microorganismos patgenos, capaces de producir alteraciones en la salud de las personas o animales o en el ambiente al entrar en
contacto con ellos. Diferentes tcnicas se utilizan en las instituciones de salud para el manejo adecuado de los residuos patgenos: la esterilizacin, la des naturalizacin, el triturado, la incineracin, la inactivacin trmica, la desinfeccin qumica.
Ante el papel fundamental que juegan los residuos, las instituciones de salud deben tener
normas claras sobre el manejo y deben establecer programas educativos que motiven
permanentemente no slo al personal de trabajadores, sino al de usuarios de los servicios.
Pero adems, deben contar con los recursos necesarios y especialmente con el personal
preparado adecuadamente para esos manejos.
Para el control de INSECTOS Y ROEDORES. Se ha demostrado que es mucho ms prctico
establecer y mantener condiciones sanitarias de aseo, limpieza y desinfeccin que
programar campaas rutinarias de fumigacin o desratizacin. En climas tropicales, las
instituciones de salud no escapan a la presencia de ectoparsitos, lo que exige la
proteccin de ventanas y puertas con mallas finas. Igualmente son recomendables los
repelentes externos, siempre y cuando su uso sea reglamentado por las autoridades
sanitarias. Cuando las condiciones sanitarias de la institucin de salud facilitan la
proliferacin de roedores, stos se convierten en grave amenaza, por lo mismo que
44
pueden tener acceso a alimentos, muchos de los cuales son consumidos a continuacin
por personas trabajadoras o pacientes de la institucin. Es importante, cerrarles el paso
por todos los medios y si la institucin de salud est rodeada por terrenos deshabitados y
descuidados en lo relacionado con aseo, debe coordinarse cuanto antes un programa de
erradicacin con las autoridades sanitarias locales, con base en substancias que no
contaminen el ambiente por malos olores.
45
Generalidades sobre la administracin de

enfermera
Huber, D. (1999). Liderazgo y Administracin en Enfermera. McGraw

Hill Interamericana. Mxico
a enfermera es una profesin de servicio cuya misin medular es la atencin a los

seres humanos en sus experiencias de salud y enfermedad. Las enfermeras tienen
dos funciones bsicas: ser prestadoras y gerentes de servicio. En Estados Unidos el
modelo mdico de cuidados intensivos era el tradicional. En este modelo enfocado en la

enfermedad se enfatiz el papel de la enfermera como prestadora de servicio. Con un giro
hacia el punto de vista gerencial de la atencin, se ha hecho ms prominente la funcin
administrativa en los cuidados de la enfermera.
Los servicios de enfermera suponen la organizacin y coordinacin de las complejas
actividades que incluyen tareas propias y ajenas a la enfermera relacionadas con las
necesidades de atencin a la salud de los pacientes. Los administradores en enfermera
emplean sus habilidades gerenciales y de liderazgo para facilitar los servicios de
enfermera de alta calidad (McCloskey, Gardner, Johnson & Maas, 1988, pg. 92).
En el campo administrativo de la enfermera, su perspectiva se combina con los mtodos
administrativos para prestar atencin al cliente. Esta disciplina ha ingresado a un
subcampo de la prctica avanzada en la administracin como resultado del fenmeno de
"unin": las enfermeras no slo prestan atencin directa a los pacientes sino que tambin
coordinan e inciden en el ambiente de todas las personas que los atienden. Thomas
(1983, pgs. 66-67) observ:
Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar... Descubr, primero como
paciente en el servicio mdico y despus en ciruga, que la institucin se mantiene unida,
identificada, y favorece el funcionamiento como organismo gracias y slo a las
enfermeras.
46
As, el estudio de la administracin en enfermera es la investigacin creativa sobre la

interseccin entre los mtodos administrativos y la prctica de la enfermera. Se enfoca en
los aspectos administrativos de los servicios de enfermera para alcanzar los objetivos de
salud de los pacientes.
DEFINICIONES
Aunque se han propuesto varias, no hay una definicin uniformemente aceptada de lo
que es la administracin en enfermera. Arndty Huckabay la defmieron (1980, pg. 21)
como: "el proceso para establecer y alcanzar objetivos mediante influencia en la conducta
humana en un ambiente adecuado"; ambos destacaron que "determinar los objetivos
colectivos de una organizacin de servicios de enfermera y generar un ambiente para su
realizacin, por tanto, es la funcin total de un administrador en servicios de enfermera"
(Arndt & Huckabay, 1980, pg. 22).
Estos autores (1980) construyeron un modelo de teora administrativa para los
servicios de enfermera. El acto administrativo se consider compuesto por acciones
conceptuales y fisicas, que se combinan para crear un ambiente conceptual y fisico
relacionado con objetivos individuales y organizativos. Los actos conceptuales, como
pensar y tomar decisiones, se manifiestan en el proceso intelectual de planeacin y
organizacin. Los actos fsicos, como la comunicacin y la realizacin de programas, se
manifiestan en los procesos de direccin y control. La administracin se consider como
un proceso complejo compuesto por elementos de planeacin, direccin y control. El
administrador en servicios de enfermera se concibi como un especialista cuya tarea
inicial era crear un ambiente laboral sano, tanto fisico como mental e interpersonal, que
condujera a los dems a contribuir voluntariamente con sus esfuerzos para alcanzar los
objetivos de la institucin.
La administracin en enfermera puede definirse ampliamente como las acciones de las
personas quienes en un contexto situacional administran cursos de asuntos especficos
para prestar servicios de enfermera hoy y en el futuro a poblaciones descritas atendidas
por una institucin, y cOmO las capacidades ejercidas por ellas y proporcionadas por las
autoridades establecidas de las empresas constituidas formalmente, cuyos propsitos se
llevan a cabo de manera integral (Orem, 1989, pg. 55).
47
La perspectiva de Orem (1989) distingue entre los prestadores de servicios de

enfermera que administran la atencin a pacientes, personas y grupos, y los gerentes de
enfermera que administran los servicios de enfermera de las organizaciones. Orem
consider a la administracin en enfermera como orientada hacia, pero incluida en una
estructura organizativa y unida por la fuerza de la investidura gerencial.
Scalzi y Anderson (1989, pg. 137) describieron un enfoque de la administracin en
enfermera como "la aplicacin de los conocimientos administrativos a la enfermera para
brindar atencin de calidad". Su nueva definicin, derivada de lo que se denomina
modelo de visin de sistema, es que la prctica de la administracin en enfermera es:
El empleo de la perspectiva del sistema para maximizar su vitalidad mediante la
valoracin y el manejo de los asuntos inherentes a ste. El sistema de cuestiones
relacionadas con la administracin en enfermera est compuesto por los mbitos
organizativos y de enfermera y por sus interacciones. La vitalidad del sistema comprende
tanto los productos
de enfermera de calidad como la efectividad organizativa (Scalzi & Anderson, 1989, pg.
140).
Hermansdorfer, Henry, Moody y Smyth (1990) sostuvieron que la administracin en
enfermera se enfoca en la produccin, distribucin e impacto de los servicios de
enfermera y las unidades mdicas y organizativas responsables de estos servicios. Allison,
McLaughlin y Walker (1991, pg. 73) desarrollaron una definicin ms inmediata: la
administracin en enfermera "es responsable de asegurar una calidad razonable en los
servicios que presta la enfermera. Tambin debe facilitar la labor de las enfermeras en
este proceso, atendiendo las responsabilidades fiscales, y crear un ambiente que favorezca
el crecimiento y desarrollo profesionales".
No hay definicin, teora o modelo aceptados para describir la administracin en
enfermera. Los aspectos comunes a estas definiciones incluyen: una sntesis de teora
administrativa de la prctica en enfermera; el empleo de poderes y autoridades para
prestar atencin de gran calidad y efectividad en enfermera, y el manejo simultneo de la
atencin de enfermera y el sistema de prestacin de servicios para generar un ambiente
que propicie lograr los objetivos de la organizacin. As, para el propsito de esta obra, las
48
diversas definiciones de administracin en enfermera se sintetizarn en una:

administracin en enfermera es la combinacin creativa de liderazgo, conocimientos y
destrezas gerenciales aplicadas a la prctica, con la intencin de organizar los servicios
de atencin de enfermera, coordinar y manejar la atencin al cliente y la creacin de un
clima laboral positivo. En una organizacin, la administracin en enfermera est muy
relacionada con el empleo del poder y la autoridad para brindar atencin eficaz y de
calidad, y con la administracin tanto de la atencin de enfermera como del sistema de
prestacin de los servicios para generar un ambiente que satisfaga !as expectativas de la
organizacin.
El liderazgo y la gerencia surgen como dos marcos importantes de organizacin para
comprender la administracin en enfermera. El liderazgo se define como el proceso de
influencia en las personas para el logro de metas. La gerencia, como la coordinacin e
integracin de los recursos mediante la planeacin, organizacin, coordinacin, direccin
y el control con el fin de lograr metas y objetivos institucionales especficos. El liderazgo
puede presentarse en cualquier grupo, sea que la gerencia se enfoque en una
organizacin o institucin, a menudo de las que contratan enfermeras.
El conocimiento de la administracin en enfermera deriva de tres fuentes primarias:
teora de la enfermera, teora de la gerencia o el manejo y teora del liderazgo. Para que
los prestadores de servicios en enfermera sinteticen, las dos disciplinas que con ms
frecuencia se identifican son enfermera y gerencia (Stevens, 1979). Dienemann (1989)
apunt que la administracin en enfermera integra los conocimientos de enfermera y
teora organizativa para disear, instrumentar y vigilar los sistemas productivos de
prestacin de servicios en contextos organizativos.
El conocimiento, los conceptos y las teoras tiles para la administracin en enfermera
pueden desprenderse de la antropologa, los negocios, la economa, la educacin, la
administracin de hospitales, la ciencia gerencial, la ciencia poltica, la psicologa, el
trabajo social, la sociologa y la salud pblica. Estas otras reas, por su parte, podran
aportar a la administracin en enfermera conocimientos tiles, conceptos y aplicaciones.
Algunas teoras de estas otras reas que se han aplicado a la administracin en enfermera
incluyen las teoras de sistemas, burocrtica, econmica, gerencial, de la conducta
49
organizativa, de conflictos, de sistemas estructurales y de elecciones estratgicas (Dienemann, 1989). (...)

Meleis y Jennings (1989) encontraron que las bases tericas de la administracin en
enfermera se ubican sobre todo en los marcos gerencia1, sociolgico y psicolgico. Los
administradores en el rea de enfermera utilizan y aplican las teoras organizativa, de
funcin, de intercambio, social, motivaciona1 y de sistemas gerencia1es. El empleo de
modelos de negocios y gerencia1es por los administradores en enfermera se puede
relacionar con el empleo de modelos mdicos por las enfermeras para llevar a cabo la
prctica clnica. El reto es desarrollar una sntesis en la cua11a atencin de enfermera se
enfoque hacia terrenos de 1iderazgo y gerencia1es.
IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO y LA DIRECCION
La teora de liderazgo, aunque pieza integral de la administracin en enfermera, a
menudo se considera aparte de la teora gerencial. Es probable que su interseccin sea
poco clara o insuficientemente explcita. (...) E1 1iderazgo y la direccin no son ideas
idnticas; son distintas y en cierta forma se tras1apan. (...)
En la literatura de administracin en enfermera hay una tendencia clara que consiste
en separar el negocio de la direccin. Se requiere que las enfermeras tengan fundamentos
slidos en el conocimiento acerca de la prestacin de servicios. Esto se aplica a todos los
niveles: prestadores de servicios de enfermera, directores o ejecutivos. No obstante, la
profundidad y el enfoque de los papeles y las habilidades en la prestacin de servicios
pueden variar segn el nivel. Por ejemplo, la enfermera que presta el servicio
directamente se concentra en coordinar la atencin para individuos o grupos. Esto puede
incluir actividades como acceso a los servicios, atencin directa, referencias y apoyo
familiar. En comparacin, la directora se centra en la administracin cotidiana de la
atencin que brinda un grupo de enfermeras, y las funciones de la ejecutiva se centran en
la administracin a largo plazo de una institucin o un programa que ofrece servicios de
enfermera.
Si la prestacin de servicios en enfermera incluye organizacin y coordinacin de
actividades complejas en la esfera de los servicios humanos, entonces el liderazgo y la
50
direccin son elementos importantes. Sus definiciones muestran que no son isomrficos
entre s. Bennis (1989) observ que el lder se enfoca en las personas, en tanto que el
director, en los sistemas y la estructura. Mientras ambos procesos son empleados para
lograr objetivos, cada enfoque es diferente. Por ejemplo, una enfermera puede utilizar
estrategias de liderazgo o direccin para motivar a otras. Sin embargo, los resultados
deseados de la motivacin pueden ser diferentes. No obstante, existen imilitudes entre
liderazgo y direccin en un rea de traslape; en sta, los procesos y las estrategias parecen
semejantes y pueden emplearse para un resultado similar.
ASPECTOS COMUNES Y TENDENCIAS
Sin una base bien organizada de conocimientos administrativos en enfermera, se
podra preguntar por qu no se ensea administracin a las enfermeras en las escuelas de
negocios establecidas (McCloskey y cols., 1988). Las teoras y los modelos ayudan a
explicar la base cientfica para estudiar administracin en enfermera y su contribucin
potencial a la prctica de esta disciplina. Un buen modelo identifica las relaciones entre
variables importantes.
Aunque no existe una teora aceptada de manera general sobre administracin en
enfermera, hay algunos ejemplos de teoras y modelos disponibles. Arndty Huckabay
(1980) desarrollaron un modelo administrativo dentro de marcos de referencia de los
sistemas. Scalzi y Anderson (1989) proponen un modelo conceptual de administracin en
enfermera denominado modelo de visin de sistema. Orem (1989) considera que su
explicacin descriptiva de la administracin en enfermera es una teora general de
administracin en enfermera. Sin embargo, en trminos generales el desarrollo de las
bases tericas de la administracin en enfermera no recibi mucha atencin sino hasta el
final del decenio de 1980.
Se han hecho varios esfuerzos iniciales para formular modelos de administracin en
enfermera (Blair, 1989; Gardner, Kelly, Johnson, McCloskey y Maas, 1991; Jennings y
Meleis, 1988; Johnson, Gardner, Kelly, Maas y McCloskey, 1991; 1992; Kim, 1988; Scalzi
y Anderson, 1989). En uno de los primeros modelos publicados, Jennings y Meleis (1988)
combinaron los conceptos de persona, interaccin, transicin, ambiente y salud. Kim
(1988) propuso un modelo de conocimiento administrativo que inclua los
requerimientos, la prctica, los servicios, la organizacin y el ambiente en enfermera. El
51
modelo de Blair (1989) revisa el conocimiento de la administracin en enfermera como

un rea de traslape entre enfermera y administracin. El modelo de Scalzi y Anderson
(1989) propone al conocimiento de la administracin en enfermera como una interfase
de conocimientos organizativo y de enfermera en un contexto social ms amplio. Estos
modelos intentan organizar la base del conocimiento administrativo en enfermera.
Presentan una disposicin visual de las relaciones entre los conceptos importantes de la
administracin en enfermera.
Aqu surgen dos hechos fundamentales: 1) el grado de integracin entre la enfermera
clnica y el conocimiento administrativo en enfermera, y 2) una sntesis de la enfermera
y las nociones de direccin. El concepto de liderazgo no ha sido obvio en estos modelos.
Liderazgo es un subconcepto en el Modelo Iowa: es un proceso a nivel organizativo en el
mbito de los sistemas. As, el Modelo Iowa tiene la ventaja de permitirse identificar y
explicar los conceptos de liderazgo y direccin.
(...) La prctica administrativa se lleva a cabo mediante sistemas identificables con el
propsito de obtener resultados especficos, necesarios para evaluar la efectividad de los
sistemas y de la direccin. En los sistemas y los resultados se especifican tres niveles:
conjuntos de pacientes, organizaciones y atencin a la salud. El Modelo Iowa marca las
diferencias entre los niveles cuando se discuten las relaciones entre ideas importantes;
incorpora una orientacin de sistemas abiertos. Como modelo, el Iowa es til para
identificar el conocimiento administrativo y el contenido prctico de la administracin en
enfermera. Su riqueza radica en la integracin de los complejos conceptos y su
comprensin, incluidos los subconceptos de liderazgo y direccin. De aqu se pueden
derivar preguntas de investigacin y el modelo puede aplicarse en la prctica para
propsitos como evaluacin, cambio directivo y educacin en liderazgo y gerencia.
Perfil del administrador
Balderas Pedrero, M. (2005) Administracin de los servicios de Enfermera. 4ta. Edicin.
McGraw Hill. Mxico
Las caractersticas y cualidades personales del administrador conforman un perfil
definido de varias maneras por diferentes autores de la administracin; como ejemplo de
dichas cualidades, Fayol define el perfil del administrador en los siguientes trminos:
52
Cualidades fsicas saludables y vigorosas.

Cualidades intelectuales para comprender la naturaleza de su funcin.
Cualidades morales para mostrar equidad y justicia.
Experiencia prctica en los negocios.
Conocimientos de administracin.
Perfil del administrador en enfermera.
Antes de definir el perfil del administrador o la administradora en enfermera, es
importante sealar que el sistema de salud en Mxico presenta una clara tendencia a
favorecer el modelo neoclsico de la administracin. El departamento de enfermera no
ha podido sustraerse y adoptar otros modelos, ya que forma parte de un sistema de salud
que presenta las caractersticas del modelo neoclsico.
La rigidez, la mecanizacin, la extrema normatividad, las rutinas establecidas, la
centralizacin en puestos clave, el manejo de premios y castigos, la vigilancia como medio
de control, la baja utilizacin y el desperdicio de recursos son, entre otras, algunas de las
caractersticas ms sobresalientes del sistema.
La bsqueda de nuevas formas de operar en enfermera requiere la aplicacin de otros
modelos administrativos que, sin embargo, deben trabajarse e intentarse para modificar
un sistema que en la actualidad resulta a todas luces obsoleto.
La propuesta sobre el perfil para el administrador en enfermera que se presenta a
continuacin exige transformar el sistema de salud. Justo es decir que en la poca actual
hay una fuerte inclinacin a cambiar las estructuras del sistema de salud, ya que el
modelo de calidad influye de manera directa para buscar y propiciar los cambios
necesarios que permitan establecer organizaciones competitivas.
Perfil del administrador o la administradora de enfermera
Poseer condiciones fsicas resistentes para enfrentar el esfuerzo que significa

administrar a un grupo heterogneo, en la inteligencia que los conflictos entre la
organizacin formal y la informal son inevitables.
Tener conocimientos de administracin que le permitan tomar decisiones confiables y con alto grado de permanencia.
53
Contar con experiencia profesional a diferentes niveles de responsabilidad que le

permitan conocer las funciones de todo su personal y haberlas experimentado
previamente.
Mostrar espritu de solidaridad gremial y establecer vnculos de comunicacin con

sus subordinados.
Ser creativo y ejercer un liderazgo compartido, ser innovador y fomentar la

motivacin y la eficiencia.
Ser profesional e ntegro en la toma de decisiones, organizado y responsable.

Buscar siempre la actualizacin constante as como la de sus subordinados.
Apoyar y fomentar la investigacin en la bsqueda de nuevas formas de desarrollo
organizacional.
Conocer e incorporar tecnologa adecuada para alcanzar los objetivos en materia

de salud y en particular de la atencin en enfermera.
54
Funciones administrativas
Balderas P.,M. (1995) Administracin de los servicios de enfermera. 3ra.

Edicin. Mxico.
as funciones administrativas aceptadas por los diversos autores a lo largo del

desarrollo de la teoria general de la administracin son: planeacin. organizacin,
integracin, direccin y control.
Cada una de las funciones administrativas requiere de una serie de acciones en su

aplicacin. El administrador debe manejar minuciosamente las funciones administrativas,
de tal modo que la conjuncin de ellas genere un funcionamiento armnico y estable hacia
el logro de objetivos.
Al conjuntar las funciones administrativas para formar un "todo". se convierten en un
proceso dinmico que asegura una estructura de organizacin bien definida, y que culmina
en el desarrollo ascendente de la empresa o institucin.
PLANEACION
La planeacin, como funcin administrativa, es vital en las organizaciones. Como fase del
proceso administrativo, la planeacin constituye la etapa inicial y es inherente a todas las
actividades. Implica utilizar el pensamiento reflexivo antes de actuar. Sin planear,
difcilmente se lograrn los objetivos.
Concepto. La planeacin es un camino a seguir con base en un diagnstico situacional.
Consiste e n y la secuencia de las actividades, y programar los tiempos necesarios y la
distribucin de trabajo correspondiente, a fin de alcanzar los objetivos determinados
previamente.
Mediante la planeacin se facilita alcanzar las metas, y se reducen la actividad dispersa, la
duplicidad de funciones y los movimientos intiles.
55
(...)
Principios de la planeacin
Objetividad. Tomar como base de la planeacin los aspectos o hechos mostrados por la
investigacin.
Precisin. La exactitud de las acciones planeadas permite la ejecucin de acciones
concretas.
Flexibilidad. Prever en los planes cierto margen, para cambios e imprevistos, que permita
hacer adaptaciones sin tener que modificar el plan.
Coordinacin. La difusin y el establecimiento de la participacin de los involucrados
permiten hacer planes realistas.
(...)
Se cuenta con diversas teoras sobre los tipos de planeacin; la administracin por objetivos
describe la planeacin tctica y la planeacin estratgica.
Planeacin estratgica y tctica
Planeacin estratgica
Se refiere a la forma en la cual una empresa puede lograr los objetivos generales. Las
estrategias son decisiones de la alta gerencia.
Pueden considerarse los planes estratgicos como aquellos que determinan las polticas
generales de accin. Prevn el futuro de la empresa con datos del presente; por ello, su base
radica en el diagnstico administrativo. Los planes estratgicos son a largo plazo.
Requieren tomar decisiones con respecto a: objetivos de la empresa, actividades y
funciones, mercado, inversiones, tecnologa y desarrollo de la empresa.
Planeacin tctica
Se refiere a la forma de aplicar los planes estratgicos y considera: la estructura de
organizacin, los productos o servicios, recursos y distribucin del trabajo.
La planeacin estratgica es a largo plazo. la tctica a corto plazo. Los planes tcticos
operacionalizan y hacen funcionales a los planes estratgicos.
56
ORGANIZACION
La organizacin, como funcin administrativa, define la distribucin de flLnciones y
actividades inherentes al plan. Como etapa del proceso administrativo es consecuente a la
planeacin.
Su importancia radica en establecer las relaciones funcionales de direccin y los niveles de
responsabilidad de sus recursos humanos.
Todas las organizaciones humanas son unidades sociales. Para asegurar que dichas
unidades cumplan sus funciones, se establecen controles apropiados a diversos niveles; por
ejemplo. controles legales. morales. psicolgicos. sociales, culturales y materiales.
Los conflictos intraorganizacin generan los cambios y las innovaciones. En la poca actual
se enfatiza la importancia del manejo de conflictos; no se sofocan ni reprimen como se
desprende en la administracin clsica.
Se consideran dos tipos de organizacin en las empresas: La organizacin informal y la
formal. El administrador debe conceder importancia a los dos tipos.
Organizacin informal
La organizacin informal tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con
un grupo especifico. en el cual cada persona tiene un papel que le satisface; adems. el
grupo elegido tiene intereses comunes.
En las empresas. los grupos informales son propiciados por la interaccin constante. los
movimientos del personal. los periodos de descanso, el ambiente fsico y la necesidad
humana de establecer vnculos afectivos.
La organizacin informal a menudo enfrenta conflictos con la organizacin formal. El
administrador tiene que armonizar los intereses de dichos grupos y lograr un equilibrio en
favor de la empresa.
La enfermera jefe. como administradora. requiere de conocimientos en el manejo de
conflictos intraorganizacionales.
Organizacin formal
Reyes Ponce (1981) define la organizacin como "la estructuracin tcnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos en un organismo social".
57
George Terry (1978) explica: "la organizacin es el conjunto de funciones que se estimen
necesarias para lograr un objetivo, una indicacin de la autoridad y responsabilidad
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de funciones respectivas.
Elmone Peterson define a la organizacin como "un proceso y una estructura ideada para
especializar y realizar un trabajo, por medio de la asignacin de autoridad y
responsabilidad, as como el establecimiento de canales de comunicacin entre los grupos
de trabajo, para. asegurar la coordinacin y eficiencia en el desarrollo de las tareas
asignadas" .
El Centro Nacional de la Productividad en Mxico define organizar como: el proceso de
determinar las actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y
distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la
autoridad. responsabilidad y deberes de cada uno; asignarlos a individuos de forma que el
esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemtica y efectiva.
Segn Hicks, una organizacin es "un proceso estructurado en el cual interactan personas
pata al anzar objetivos".
Chiavenato (1991) define la organizacin formal como "la determinacin de estndares de
interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a travs de normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para el logro de sus objetivos".
La poca actual considera al elemento humano como el ncleo de las organizaciones; de
esta forma, los aspectos que conforman la organizacin formal son los siguientes:
Elementos de la organizacin formal
Divisin del trabajo. .
Definicin de funcione.s y actividades.
Establecimiento de jerarquas.
Determihacin del sistema de organizacin.
Establecimiento de la comunicacin.
Determinacin de normas y reglamentos.
58
Cuando los elementos de la organizacin formal no son definidos con claridad, o cuando no
se establecen algunos de ellos. pueden ocasionarse deficiencias en la estructura formal. Las
manifestaciones ms comunes son:
Manifestaciones de una organizacin formal deficiente
Funciones mal distribuidas.
Objetivos sin lograr.
Aumento de conflictos.
Autoridad y responsabilidad indefinidas. . Ineficiencia.
Baja productividad.
Desperdicio y subutilizacin de recursos.
Aumento de costos.
Baja proyeccin social.
Tipos de organizacin formal

(...)
Organizacin lineal.
Organizacin funcional.
Organizacin lineo-funcional.
Organizacin por comits.
Laris Casillas menciona como tipos bsicos: lineal, funcional, lineo-funcional, comits y
formas combinadas de los mismos.
Fajardo (1983) expresa que la organizacin formal se manifiesta de tres maneras: lineal.
funcional o staff y lineo-funciona1.
Por su parte, Marriner considera como formas bsicas: la jerrquica o modelo burocrtico, y
la adaptable o modelo orgnico.
Organizacin lineal
Como consecuencia del principio de unidad de mando, la organizacin lineal se estructura
por lneas directas de mando. La organizacin lineal es simple, ideal para organizaciones
59
pequeas, con centralizacin del mando y controles rgidos. Su grfico es piramidal, es

decir, la autoridad fluye de arriba hacia abajo. La organizacin lineal se considera aplicable
cuando:
Se inicia una organizacin.
Son pocos los miembros de la organizacin y sin grandes necesidades de

especializacin.
Cuando sus funciones y actividades son rutinarias.
Cuando el objetivo es cantidad y no calidad.
Organizacin funcional
La organizacin funcional acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando
(un solo jefe); es una autoridad dividida segn la especializacin. Introducida inicialmente
por Taylor, la organizacin funcional da al subordinado varios jefes, a la vez que ninguno
tiene autoridad total sobre el subordinado.
La organizacin funcional busca simplificar el trabajo, establecer lneas directas de
comunicacin, eliminar la centralizacin en la toma de decisiones y apoyar la
especializacin.
Se caracteriza por una dispersin de autoridad, subordincin mltiple, aumento de la
especializacin y requisitos de mayor control.
Organizacin lineo-funcional
Este tipo de organizacin es la resultante de combinar los dos modelos anteriores y reducir
sus desventajas. Se producen jerarquas lineales (autoridad) y funcionales (asesora). Es el
modelo quiz ms empleado en la actualidad.
La autoridad de lnea establece relaciones de comunicacin y coordinacin con la autoridad
funcional. Es frecuente que la posicin lineal absorba la autoridad funcional. De hecho, el
organismo ejecutor es quien realmente administra.
60
La organizacin lineo-funcional, dio margen al staff. La posicin del staff es funcional; es

decir, no posee autoridad, y su papel es aportar a la autoridad asesora, informacin y
orientacin para la toma de decisiones.
La organizacin lnea-staff, es til en organizaciones complejas y extensas. Es posible que
con dicha organizacin se presenten desequilibrios en los niveles de autoridad.
Organizacin por comits
Para algunos autores, los comits son formas administrativas; para otros, representan una
organizacin funcional sin autoridad lineal.
Como caractersticas de esta forma de organizacin estn que: son organismos temporales en tanto cumplen su misin-, pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo definido y
metas especificas por lograr.
Se considera a los comits una excelente forma para la estructura de organizacin. Los
comits no pueden ser, por s solos, una organizacin formal.
Principios de la organizacin
* La base de la organizacin formal es la divisin del trabajo.
* La estructura formal de organizacin define jerarquas, funciones, actividades, niveles de
autoridad y responsabilidad.
* A mayor complejidad en la organizacin formal, mayor determinacin de controles
apropiados.
* La organizacin formal requiere de vas de comunicacin y coordinacin extensa.
INTEGRACION
La integracin, como funcin administrativa, pone nfasis en la administracin de recursos
humanos. Como etapa del proceso administrativo es la tercera, e incluye desde el
reclutamiento de recursos humanos y materiales, pasando por la seleccin, hasta la
capacitacin para la productividad.
Las tcnicas de integracin aplicables a la etapa son:
a) Reclutamiento
61
b) Seleccin
c) Introduccin y desarrollo. Se analizan en seguida, por separado.
Reclutamiento
Reclutar significa: reunir, recabar, ordenar y obtener la informacin necesaria sobre los
recursos tiles a la organizacin.
El reclutamiento se realiza en los centros que producen los recursos, a travs de los
trabajadores de la empresa, por los medios de comunicacin y los internos de la
organizacin.
Los programas de reclutamiento son funcin de los departamentos de personal, de recursos
humanos, de compras, de inventarios, etctera.
Seleccin
A. Seleccin de recursos humanos
Con la informacin adecuada sobre las existencias, se elige al sujeto idneo, en lo que se
refiere a recursos humanos, y al adecuado, tratndose de recursos materiales.
En la seleccin de personal, los requisitos y cualidades exigidas al aspirante para su ingreso
no garantizan por s solos la productividad. Para asegurar en lo posible esta ltima, existen
algunos mtodos, entre ellos:
La prueba de admisin. Consiste en la aplicacin de cuestionarios con preguntas
especificas al tipo de trabajo para el que se desea contratar. Las preguntas proyectivas
miden la salud mental; las de cultura general sirven de referencia para prever las
necesidades de desarrollo.
El establecimiento de parmetros para la seleccin es un aspecto importante y previo a la
seleccin.
El expediente de admisin. El expediente de admisin o ingreso se integra por: solicitud
de empleo, pruebas de admisin y resultados, curriculum vitae, cartas de referencias,
resultados de las entrevistas y observaciones del periodo de prueba.
Entrevista. La entrevista de admisin es de uso generalizado. Se realiza con guas y
objetivos bien definidos.
62
El propsito de la entrevista es complementar la informacin de la solicitud, aclarar

aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su presencia fsica y cualidades
personales para el puesto.
Es importante crear un ambiente agradable, escuchar con atencin, anotar las impresiones
en el momento y hacer un buen cierre.
Periodos de prueba. Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en da, pero
constituyen una excelente oportunidad para valorar las habilidades y aptitudes del
trabajador y, consecuentemente, hacer una buena eleccin.
El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que es requisito
para la contratacin.
El curriculum vitae. El curriculum vitae, o historia laboral, es el concentrado de las
experiencias y conocimientos que posee el aspirante.
(...)
Contratacin. La contratacin se efecta al ser seleccionado el aspirante. Como nuevo
miembro de la organizacin, el empleado debe recibir un contrato y un nombramiento que
formaliza su contratacin.
B. Seleccin de recursos materiales
En la seleccin de material, equipo o instrumental, es importante elegir aquellos que renan
las condiciones necesarias para el tipo de trabajo a que se destinan.
Introduccin y desarrollo
El ltimo paso de la integracin consiste en propiciar el ptimo rendimiento del personal y
el equipo, promover las potencialidades de los recursos humanos, para lograr una ptima
productividad.
Una forma de lograr eficiencia es la enseanza en servicio (en sus cuatro reas), y es una
responsabilidad y una necesidad de la organizacin.
reas de la enseanza en servicio
* . Orientacin.
* Adiestramiento.
63
* Desarrollo de liderazgo. * Educacin continua.

Orientacin. Las necesidades de orientacin se producen a causa de la movilizacin del
personal, de los ingresos y de las necesidades de adaptacin de los trabajadores. Est
indicada para:
* Personal de nuevo ingreso.
* Personal que cambia de turno o servicio.
* Personal que asciende o cambia de puesto.
Adiestramiento. El adiestramiento es necesario cuando el personal tiene dificultad para
aplicar tcnicas o procedimientos, cuando debe manejar equipo que requiere
conocimientos especiales o desconoce procedimientos tcnicos.
La necesidad de adiestramiento se presenta cuando se producen desperdicios innecesarios,
descomposturas, ausencias frecuentes por frustracin en actividades manuales que se
dificultan, relaciones interpersonales defectuosas, ambiente limitan te y servicio deficiente.
Los programas de adiestramiento no son para todo el personal. Se adiestra nicamente a los
miembros que lo requieren.
Desarrollo de liderazgo. En toda organizacin es indiscutible la necesidad de contar con
personal para asumir el liderazgo de grupos. El desarrollo de potencialidades de liderazgo
se orienta a producir un ambiente favorable para la productividad. Se consideran aspectos
por desarrollar:
a) solucin de conflictos,
b) comunicacin,
e) manejo de personal,
d) direccin, y las relativas al puesto que se va a desempear.
Educacin continua. La educacin continua, o enseanza continuada, tiene como
propsitos: reforzar la confianza del trabajador en su organizacin, sensibilizar a los
cambios, producir innovaciones y apoyar la creatividad.
64
La enseanza continuada es un imperativo para todo el personal. aplicada peridicamente.

Puede realizarse en dos formas:
Enseanza formal. Se realiza en un centro educativo oficial. con un plan de estudios
definido, a cuyo trmino se obtiene un grado acadmico amparado por un documento
formalizado por la institucin educativa. Para este tipo de enseanza se pueden
proporcionar becas.
Enseanza informal. Se produce al interior de las instituciones empresariales, a travs de
conferencias. cursos. talleres. congresos. simposios. etc. Los propsitos de dicha enseanza
suelen ser de actualizacin.
(...)
Principios de la integracin
l. De la seleccin apropiada de recursos depende la calidad del servicio que se preste.
2. Para solucionar necesidades es importante una informacin previa veraz.
3. Se debe seleccionar a la persona adecuada para el puesto, no adecuar el puesto a la
persona.
4. El individuo es capaz de asumir cualquier funcin, siempre y cuando se le desarrolle
para ello.
5. El mantenimiento y la conservacin de los recursos materiales. Permiten un mejor
aprovechamiento.
DIRECCION
Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica
tomar decisiones, mando y liderazgo.
(...)
Normas para estimular la eficiencia al dirigir
* Desarrollo de personal.
* Preparacin e introduccin para la delegacin.
* Divisin equitativa del trabajo.
* Reconocimiento del trabajo de los subordinados.
65
* Establecimiento de canales apropiados de comunicacin.

* Estructura de organizacin acorde a los objetivos.
* Promover el ascenso escalafonario.
* Considerar las motivaciones conductuales.
* Reconocer la organizacin informal.
* Considerar las variables del entorno.
CONTROL
Se define al control como la apreciacin del resultado en cuanto al logro de objetivos
organizacionales.
Propsitos del control:
* Evaluar el logro de objetivos.
* Prever desviaciones en la: ejecucin de planes y programas.
* Optimizar la utilizacin de recursos.
* Proponer y sugerir alternativas administrativas.
* Establecer diagnsticos continuos.
* Promover la creatividad e innovacin.
Principios del control
Equilibrio. Verificar la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos.
Normativo. Establecer parmetros en documentos legales. para valorar los alcances y
limitaciones en el plan.
Sistemas de control
Como sistemas de control se consideran: la supervisin y la evaluacin. Se explican en los
apartados siguientes.
A.Supervisin
Aun cuando la supervisin se considera ms bien como parte de la direccin, es un sistema
importante de control en las organizaciones.
66
La supervisin se concibe en concordancia con la teora de las relaciones humanas o del

comportamiento, ya que la teora clsica de la administracin ubica la supervisin como
forma de control por excelencia: El enfoque humanista da connotacin diferente a la
supervisin y la ubica como parte de la direccin, enfoque que prevalece. Por ello, nuestro
concepto de supervisin combina los dos enfoques, pero enfatiza el humanista.
La supervisin es una direccin democrtica, cuyo principal inters es el hombre y su
realizacin va en consonancia con los objetivos organizacionales.
Objetivos de la supervisin:
* Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia.
*Promover la calidad del servicio para los usuarios.
.*Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales.
Principios de la supervisin:
*De planeacin. La supervisin planeada logra sus objetivos.
*De liderazgo. El conocimiento de las motivaciones conductuales facilita la supervisin.
*Didctico. Supervisar requiere conocimiento del proceso enseanza-aprendizaje, ya que
sta es funcin central del supervisor.
*De comunicacin. La comunicacin adecuada simplifica la supervisin.
La supervisin es funcin de personal altamente calificado, conocedor del trabajo que se
realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin detrimento del logro de objetivos,
capacitado en el liderazgo y manejo de conflictos. y altamente creativo.
(...)
B. Evaluacin
Se concepta la evaluacin como un proceso sistemtico de medicin y comparacin de
resultados en relacin con los objetivos.
Se evalan: logros, objetivos, recursos y necesidades.
La evaluacin es constante, diaria, objetiva, oportuna y permanente.
67
Tipos de evaluacin
Directa. Se aplica por medio de la investigacin en el campo especfico de trabajo. Como
mtodos se utilizan las entrevistas, las reuniones, la observacin, el recorrido y la
enseanza, entre otros.
Indirecta. Se aplica por medio de la consulta de documentos, estadsticas y el propio plan
de la empresa.
El objetivo principal de la evaluacin es el control de variables que pudiesen alterar el plan,
apoyar la toma de decisiones, proporcionar informacin confiable sobre los avances o
desviaciones. y presentar con oportunidad los resultados de la ejecucin.
Mtodos de control
Para el control se aceptan como ms adecuados dos mtodos: el archivo y la auditora.
Archivo
Se define el archivo como el conjunto de documentos debidamente clasificados y
ordenados. que integran los datos histricos y la informacin esencial de una organizacin
social.
(...)
B. Auditoria
La auditoria es un procedimiento tcnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo.
Objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades. y plantear soluciones. Utilidad. Ayudar a la
direccin a lograr un control continuo y constructivo. Tipos de auditora. La auditoria puede
ser externa (fiscal y contable) o interna (administrativa. contable y profesional).
Las auditorias externas suelen hacerlas las empresas de contadores pblicos. Se intenta
evaluar el estado financiero. comprobando la exactitud de los re: gistros. Las auditorias
internas se ejecutan con personal de la organizacin; la administrativa evala los controles
administrativos. la estructura de la organizacin, las polticas. los planes y la ejecucin.
La auditoria contable evala la exactitud de los datos presupuestaIes y su ejercicio, a travs
de las estadsticas.
La auditora profesional evala la prctica del profesional diverso, conforme a un objetivo
de calidad.
68
TECNICAS DE CONTROL MAS EMPLEADAS

Informes
Deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relacin con el logro de objetivos; su
redaccin debe incluir conclusiones y sugerencias.
Observacin
Esta es indispensable. Para su ejercicio se debern fijar parmetros de medicin que
impidan la subjetividad.
Datos estadsticos
Permiten la medicin y comparacin en trminos de precisin.
Control de cantidad
Se relaciona con la mayor o menor demanda; en los departamentos de enfermera se
considera la cantidad de pacientes atendidos.
Control de calidad
Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermera se relaciona
con la calidad de atencin que se presta.
Control de tiempo
En casi todos los organismos viene a ser de mxima importancia como indicador de la
programacin de actividades y el mximo aprovechamiento de los recursos.
Control de inventarios
Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios. En la figura 3-6
se ilustran esquemticamente los pasos que integran el proceso de control.
DESCRIPCION DEL ESQUEMA DE CONTROL
a) Establecimiento de parmetros de control. Es importante determinar guas de medicin
objetivas, tanto cuantitativas como cualitativas.
69
b) Medicin por sistemas. Implica la ejecucin de la supervisin y la evaluacin respecto a

logros, alcances y progreso de la ejecucin en los planes de trabajo.
c) Comparacin. Se realiza confrontando los alcances ya conocidos, a travs de la supervisin
y la evaluacin respecto a los objetivos preestablecidos, detectando las causas de posibles
desviaciones y emprendiendo medidas para su correccin.
d) Mejoras y correcciones. De acuerdo con los resultados de la comparacin, se mejoran los
planes si es necesario, o se corrige la ejecucin.
El control es la ltima de las funciones administrativas, y la que cierra el ciclo del proceso
administrativo.
El control permite conocer los resultados de la ejecucin en relacin con el plan inicial.
Permite establecer causas de posibles desviaciones, limitantes en la ejecucin o en otras
funciones administrativas.
Con controles adecuados, es posible determinar medidas correctivas o cambios necesarios
para lograr los objetivos.
70
71
El proceso de gestin de Enfermera
G. Farnos Brosa M. Barbera Calaf M. J. Berenguer Garca

Temes Montes, J. (2002) Gestin Hospitalaria. 3ra. Edicin. Editorial McGraw
Hill Interamericana. Espaa.
INTRODUCCIN
os servicios de Enfermera como parte de las organizaciones sanitarias han
necesitado en estos ltimos aos adecuar su capacidad de respuesta a las nuevas
exigencias de la sociedad. Estos cambios, que implican planteamientos de empresa
sanitaria -produccin de servicios, clientes, control de gasto o racionalizacin del mismo, estn influyendo tambin en los profesionales de enfermera que, al igual que el resto de
los trabajadores que forman parte del Sistema Nacional de Salud, buscan frmulas que
faciliten la adaptacin a las nuevas situaciones.
Desde el ao 1977 se vienen incorporando nuevos mtodos en la gestin de los servicios
"de enfermera orientados a lograr la satisfaccin integral del individuo, considerndolo
como cliente del servicio enfermero. Pero este concepto de gestionar no slo corresponde
a los responsables de las organizaciones sanitarias, en nuestro caso a la Direccin de
Enfermera o sus rganos staff o lneas de mando: la gestin adquiere su verdadero
sentido cuando el profesional a pie de cama toma como suyo el reto de mejorar sus
cuidados y proporcionar una atencin de enfermera de calidad, por lo tanto eficiente y
adecuada a las necesidades particulares de cada individuo; cuando es capaz de tomar
decisiones responsables con y para el paciente y su familia; cuando entiende que su
participacin en la organizacin es de fundamental importancia y trascendencia para la
supervivencia de la propia empresa sanitaria.
()
DIRECCIN DE ENFERMERA
La Enfermera, en su acepcin ms amplia, se considera hoy da como una actividad
profesional con diversos grados de responsabilidad. Pero tambin es la ciencia de los
cuidados, que como toda ciencia utiliza el mtodo cientfico para proporcionar cuidados
72
de la mxima calidad. Sin embargo, estamos hablando de una ciencia joven, mxime si la
comparamos con otras actividades sociales o sanitarias, ya que la implantacin de una
metodologa de cuidados es muy reciente: data de los ltimos 50 aos, y en Espaa su
definicin como ente profesional nico y definido tiene tan slo 25 aos.
Es tambin un trabajo personal propio de lo que cualquier ser humano, como dira V.
Henderson, hara si tuviera los conocimientos, la fuerza o la voluntad para hacerla....
De ah que su verdadera esencia, su misin o razn de ser se pueda definir como la de
cuidar a los usuarios durante su relacin con el hospital en la realizacin de aquellas

actividades que contribuyen a su salud o a su recuperacin (o a una muerte digna), de
forma integral, teniendo en cuenta los factores del entorno que influyen o pueden influir
en la satisfaccin de sus necesidades y asegurando la continuidad de los cuidados. Todo
ello de una forma eficiente y, por tanto, de la mxima calidad.
Misin de la Direccin de Enfermera
Las direcciones de Enfermera, como entes diferenciados dentro del esquema organizativo
del dispositivo sanitario, adquieren lgicamente un compromiso y responsabilidad
concreta y que subyace a la responsabilidad de la propia Enfermera, que es:
Ejercer el liderazgo en el desarrollo de los cuidados de Enfermera, facilitando los

medios, estructura y entorno adecuados a los profesionales para conseguir la satisfaccin
de los usuarios con el servicio enfermero.
Objetivo de la Direccin de Enfermera

El principal objetivo de la direccin en el desempeo de su funcin no es otro que lograr
que los profesionales de enfermera alcancen el mximo nivel de competencia y
compromiso, para asegurar de esta forma a los usuarios cuidados personalizados, basados
en metodologa cientfica y la evidencia disponible ms reciente, con el fin de que
consigan su independencia o adaptacin para el cuidado en su interaccin con el hospital
y en el menor tiempo posible.
Objetivos operativos
Para alcanzar su misin y conseguir su objetivo la Direccin de Enfermera debe fijar
metas intermedias e ineludibles en forma de objetivos operativos que lo garanticen, como:
73
Definicin de un marco conceptual para los cuidados de Enfermera en su

realidad asistencial (Modelo de cuidados).
Diseo, adecuacin y/o integracin del proceso cuidador como eje dinamizador
del marco conceptual.
Desarrollo de una metodologa enfermera, basada en principios cientficos y

demostrados.
Estandarizacin y normalizacin de actuaciones enfermeras mediante el

desarrollo de planes de cuidados estandarizados para las situaciones de salud ms
frecuentes.
Difusin y orientacin de la organizacin enfermera hacia el cliente de cuidados.
Disponibilidad de instrumentos fiables informatizados que faciliten los cuidados y

ofrezcan informacin directa acerca de la aportacin de enfermera a la
produccin de asistencia sanitaria en el centro.
Desarrollo de un potente sistema de informacin para la adecuacin eficiente de

los recursos necesarios para el xito del proceso cuidador.
Lneas estratgicas
Las direcciones deben basarse en dos principios bsicos: filosofa de calidad total para la
mejora continua de los cuidados y un estilo de direccin participativa por objetivos. A
partir de ellos deben formular, disear y llevar a cabo las estrategias de gestin que los
aseguren.
De esta forma las direcciones debern definir los siguientes aspectos:
Estrategia para la mejora de la calidad de los cuidados, articulada a travs del plan
de calidad de las direcciones de Enfermera y sus diversos programas, con un
conjunto de acciones concretas conducentes a procurar la excelencia en los
cuidados proporcionados.
Estrategia de formacin, centrada en la consecucin de objetivos docentes que

faciliten el cumplimiento de la misin de las direcciones de Enfermera
cualesquiera de sus facetas, facilitando la formacin y actualizacin constante de
los profesionales su adaptacin a los cambios que vienen producindose en los
servicios sanitarios pblicos y a las vas demandas de nuestros usuarios.
74
Estrategia de investigacin e informtica, utilizando la investigacin como medio

eficiente para la mejora continua de los cuidados que prestamos, mediante la
potenciacin de grupos de profesionales investigadores a los que se deben dotar de
la estructura y medios necesarios, y actualizando las actividades asistenciales, de
gestin, de investigacin y fuentes de datos para los profesionales y unidades de
Enfermera.
Poltica de recursos humanos. Orientada al el interno dentro de un marco de

calidad, debe establecer bases para la gestin, relacin e incentiv tanto personal
como profesional de los profesionales de Enfermera, favoreciendo su
participacin en la gestin y teniendo presente que la satisfaccin, en el trabajo
contribuye a asegurar el desarrollo de las personas y la mejora de la calidad de los
dados.
Estrategia de comunicacin, entendiendo la comunicacin como algo ms que

informar, desarrollando sistemas giles y al alcance de todos, que sustenten la
difusin de contenidos, actividades y filosofa enfermera, que permitan llevar a
cabo la misin y propicien la motivacin de todos a travs de un sistema de
retroalimentacin eficiente.
Conviene resaltar la importancia de esta ltima estrategia como elemento fundamental

que permite la transmisin de valores e informacin necesarios para el cambio hacia unos
cuidados ms eficaces y eficientes desarrollando planes de comunicacin para todas
aquellas lneas fundamentales, definiendo adems estratgicamente contenidos, canales,
pblicos.
El liderazgo en la direccin
En la Direccin de Enfermera pivotan todas las actividades relacionadas con la gestin en
los diversos nivele responsabilidad. Todos ellos deben contemplar los mismos valores, el
mismo lenguaje y los mismos elementos culturales en toda la organizacin para conseguir
de esta forma la transformacin continua de la misma hacia la mejora de la atencin.
La tendencia actual es que los diferentes niveles de organizacin (directivo, ejecutivo y
operativo) sean cada vez ms horizontales, con una orientacin no tanto por servicios o
reas sino por procesos asistenciales. Esto propiciar en un futuro inmediato cambios
importantes en los organigramas.
75
Estructura organizativa y funcional

En la actualidad, y aun entendiendo que pueden ser pasos intermedios, se ha producido
ya en las estructuras organizativas de las direcciones de Enfermera una distribucin ms
racional, considerando los rganos staff de docencia, calidad, investigacin y las
subdirecciones de recursos humanos como reas de apoyo a la lnea asistencial.
Partiendo de una direccin participativa por objetivos (DPPO), el modelo a seguir debe
contemplar las siguientes actuaciones:
Definicin de la unidad funcional o unidad de Enfermera (servicio clnico) como

ncleo de gestin bsico capaz de generar mejoras y pactar objetivos tanto
generales como propios.
Establecimiento de vnculos y relaciones de pactos (gestin, calidad, docencia)

entre la Direccin y la Unidad de Enfermera
Establecimiento de un sistema de seguimiento anual de objetivos pactados con

cuantificacin tanto cualitativa como cuantitativa de los mismos.
Creacin de un sistema de informacin nico que centralice la informacin y sea

el responsable de su distribucin a los diferentes ncleos de decisin.
Incentivacin a la unidades de Enfermera por los logros conseguidos.
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos de la planificacin de recursos humanos
La prestacin de un servicio de cuidados de calidad que ha de ofrecer enfermera se
produce siempre en un en torno concreto con su cultura organizativa, presiones de
facultativos, agentes sociales, la propia organizacin
recursos limitados y finitos. El
pragmatismo siempre ha sido un paradigma de la enfermera.

Hoy da, se entiende que el capital humano es el activo principal de la empresa y el que
ms valor aade a su produccin, muy especialmente en las empresas de ser vicios, donde
el grado de compromiso con la calidad de producto y la propia empresa ha de ser an
mayor, por lo que ha de ser gestionado por reas muy descentralizadas, aunque
coordinadas por un criterio y lenguaje operativo homogneos.
La unidad de organizacin laboral bsica en un hospital es la Unidad de Enfermera,
donde existe un responsable gestor de la misma (supervisor/a), cuya misin es hacer
viable, entre otras, la poltica de recursos humano que la Direccin de Enfermera haya
desarrollado.
76
Si tenemos en cuenta que el colectivo enfermero su pone el grueso de los efectivos de

cualquier dispositivo sanitario podremos llegar a comprender la trascendencia de una
gestin eficiente de los recursos, tanto humano como materiales, de que disponemos para
proporciona el mejor de los servicios enfermeros.
Siendo coherentes con esta idea, una poltica de recursos humanos debe estar basada en
elementos como lo que citaremos a continuacin: adecuacin, capacitacin y motivacin.
Adecuacin
Debe estar enfocada por una parte a la organizacin distribucin de los recursos segn
las necesidades asistenciales reales y, por otra, a las demandas de los propio trabajadores
en materia de informacin, dotacin, cobertura, licencias, permisos, vacaciones anuales
reglamentarias, etctera.
Capacitacin
La empresa sanitaria, el hospital, comienza a desarrollarse en sistemas de produccin
considerando la atencin proporcionada como un autntico proceso. En este marco,
parece lgico pensar que la funcin de los recursos humanos debe ser adoptar como
mxima de calidad el asegurar que las personas que se incorporen ese proceso
asistencial lo hagan en las mejores condiciones, tanto laborales como de formacin y
capacitacin al puesto de trabajo. Ello implica que cada proceso o sur proceso productivo
requiere una capacitacin especfica, esto es, unos conocimientos concretos en cuanto al
propio proceso y los cuidados que se debe impartir, habilidades que le permitan llevar a
cabo con eficiencia su trabajo y una actitud o valores que aseguren la consecucin de la
calidad en el servicio de cuidados y el compromiso con los valores de la propia organizacin, rea asistencial o Unidad de Enfermera.
Por ello, hoy da -y sobre todo en empresas que optan por el desarrollo de la Calidad
Total-, se habla de mapas de competencias, en los que se definen conocimientos,
habilidades y actitudes que el profesional debera poseer para desempear con la mxima
eficiencia su puesto de trabajo.
Motivacin
La motivacin como elemento de cohesin entre el trabajador y los objetivos de la
empresa es uno de los aspectos del cuidado de las personas de mayor relevancia en este
77
momento y muy especialmente en el mbito de los centros dependientes de la

Administracin pblica y del Sistema Nacional de Salud.
Qu motiva al trabajador? Es difcil contestar a esta pregunta. Existen diversos estudios
realizados entre los profesionales de Enfermera, tanto a nivel nacional como de la
Comunidad Autnoma de Andaluca, donde a travs de encuestas de calidad de vida
profesional se obtiene un denominador comn: No todo el mundo es motivado con las
mismas cosas, y lo que motiva a alguien un da, puede que no le motive al siguiente. Por
tanto, y una primera conclusin, siendo conscientes de la imporlancia que la motivacin
del personal tiene para la obtencin de un producto final de calidad, sera que los responsables de personas han de adquirir la habilidad y destreza suficientes para adecuar el
entorno motivador a las necesidades individuales y personales; y ya que incluso stas son
cambiantes es importante evaluar sistemticamente este extremo.
Los estudiosos, psiclogos y socilogos especializados en el manejo de grupos y
organizaciones refieren la motivacin a la escala de las necesidades de Maslow, en la que
se establece que los seres humanos tienen un orden innato o jerarqua para las cosas que
quieren. Cuando se satisface un nivel, se pasa al siguiente.
Por ello uno de los mayores errores en los que un responsable de personas puede caer es
dar por hecho que lo que les motiva a ellos tambin motiva a sus trabajadores. Es
necesario conocer con profundidad los deseos de los profesionales, qu les motiva y qu
no, de forma individual, y establecer estrategias para conseguir motivados de manera que
se obtenga la satisfaccin del trabajador con su entorno y su trabajo bien hecho y la de la
empresa con los resultados de calidad obtenidos por los mismos. Hoy da esto se pone de
manifiesto a travs de los datos emanados de la aplicacin de diversas tcnicas de mejora,
como encuestas de calidad de vida profesional, participacin en tcnicas de grupo
nominal, anlisis D.A.FO. y otras.

Estudios realizados con estas tcnicas reflejan que los elementos ms motivadores para los
profesionales son, jerarquizados, los siguientes: reconocimiento, informacin, escucha,
promocin...
Desarrollo profesional y personal
Para el desarrollo de las personas y el cuidado de las mismas hay que introducir sistemas
de desarrollo personal, tales como formacin individualizada o sistemas formativos que
den acceso a bases de candidatos para el desempeo de puestos de responsabilidad; en
78
definitiva, el desarrollo de una carrera profesional interna. En el mismo sentido debemos

considerar los siguientes aspectos:
Condiciones de trabajo sin riesgos evitables, a travs del cumplimiento de la

normativa laboral en materia de salud y riesgos laborales.
Informacin correcta y de primera mano sobre objetivos de la organizacin, de la

unidad y personales en el desarrollo de su puesto de trabajo.
Disponibilidad de lneas de comunicacin eficientes con mandos y directivos.
Incentivacin y motivacin por los logros obtenidos.
Mecanismos de reconocimiento pblico y criterios conocidos por todos.
Posibilidad de desarrollo profesional en la empresa,
a travs de sistemas de
acceso a puestos de trabajo deseados o los ascensos.
Seguridad de atencin personalizada y de compro miso con el trabajador.
Disponibilidad de rganos de representacin profe
sional y laboral en la
empresa.
Cumplimiento de los pactos por los objetivos logrados.
Clculo/dotacin de plantillas
Cualquier planteamiento para el clculo de una plantilla en enfermera ha de pasar por
asumir el concepto de carga de trabajo: Cantidad de trabajo que una persona o grupo de
personas deben realizar en un perodo de tiempo dado.
La asignacin de recursos enfermeros no ha alcanzado hasta la fecha -quiz por su
diversidad, complejidad y dificultad de medicin- un consenso entre los distintos
profesionales y pases.
A lo largo de la historia ms reciente ha habido diversos intento' s de ajuste en funcin de
la atencin directa dedicada al paciente, como en el caso del Consejo Canadiense de
Acreditacin de Hospitales, que en 1986 sugiere para el dimensionamiento efectivo de
plantillas la utilizacin de medidas de carga de trabajo; o, en nuestro medio, la propuesta
de la Comisin Tcnica del Proyecto Signo II basada en la medicin de tiempos en
acciones enfermeras.
Hoy se piensa que ajustar la dotacin de personal de Enfermera en las unidades es ms
fcil en hospitales que poseen buenos sistemas de informacin (aplicaciones informticas)
que permiten conocer la intensidad de cuidados, los algoritmos de trabajo y el proceso
cuidador en toda su dimensin.
79
Hasta que dispongamos de datos exactos en cuanto a la produccin de cuidados, las

unidades de Enfermera y los hospitales deben seguir cumpliendo con su misin a la vez
que procuran acercarse a un clculo real de su actividad, contando con los diversos
mtodos clsicos que se utilizan en la actualidad: cuantitativos, cualitativos, mixtos, de
medicin de tiempos...
As pues, y tan slo a ttulo de ejemplo, se aportan algunos datos relativos a la
proporcionalidad que hoy da y en el sistema sanitario pblico guardan los componentes
de las Direcciones de Enfermera:
La Organizacin Mundial de la Salud recomienda, para un hospital que ronda las 1000
camas, una distribucin de los distintos niveles de responsabilidad asistencial enfermera
por categoras profesionales y nivel de cuidados requeridos por los pacientes como sigue:
Diversos estudios en Espaa han intentado tambin conocer los tiempos requeridos para
el cuidado, aunque utilizando parmetros de clasificacin distintos a los de la OMS.
Algunos de los resultados de estos estudios establecen la siguiente distribucin:
Ambas distribuciones utilizan como criterio COID horas de dedicacin directa por
paciente y da de dos, lo que es aconsejado como estndar genrico que ser necesario
ajustar para cada tipo de centro y asistencial.
Existen diversas frmulas que facilitan el clculo plantillas en cada una de las unidades
en funcin tiempos de dedicacin y categora profesional.
El desarrollo de planes de cuidados estandarizados para los GRD ms frecuentes y su
soporte informtico est permitiendo ya la ponderacin de los tiempos de cuidados
consumidos para las situaciones de salud ms frecuentes en cada uno de los das de su
hospitalizacin, aproximndonos de una forma mucho ms efectiva al clculo de la
plantilla necesaria.
()
Evaluacin como sistema de mejora
Adems de la evaluacin de los resultados de calidad asistencial, parece lgico que otro de
los aspectos importantes en la gestin de recursos humanos sea el disponer de
herramientas eficientes para la valoracin del desempeo de profesionales, que facilita el
conocimiento de las reas ms importantes en cualquier evaluacin hoy da:
El grado de consecucin de los objetivos.
80
El perfil sobre los factores de valor. . Los compromisos de mejora.
La proyeccin de futuro.
En estos momentos todas las empresas, incluidas las sanitarias, se plantean la necesidad de
una evaluacin de sus trabajadores que les ayude a enfocar hacia dnde deben dirigir sus
esfuerzos, sobre todo los formativos. De hecho, las consultoras especializadas en
evaluacin de personas, que tras un estudio de campo para conocer in situ la situacin de
cada empresa confeccionan encuestas de valoracin del desempeo, estn cada da ms
en alza.
Asimismo, se muestra el tratamiento de una evaluacin de cargos de responsabilidad;
como se puede observar por el contenido, se trata de un informe de evaluacin realizado
a partir de un cuestionario que ofrece el propio sistema informtico, que a su vez trata y
agrupa los tems en los conceptos que en el informe se detallan, adelantndose incluso a
proponer promociones y formacin.
Esto es posible gracias al desarrollo de sistemas de informacin que integran todos los
aspectos de la atencin y gestin de cuidados, de recursos humanos y de evaluacin de los
mismos.
Seleccin y formacin
En la actualidad es necesario llegar a acuerdos sobre sistemas de seleccin y contratacin

de profesionales con los representantes legales y las fuerzas sociales, para dotarlos de
flexibilidad y adecuacin. De esta forma se garantiza que el factor humano en la
produccin de servicios se ajuste mejor a las necesidades especficas de proceso
productivo.
Igualmente, con objeto de mantener el mayor nivel de capacitacin de los profesionales,
se hace necesario contar con un dispositivo que gestione y lleve a cabo formacin
especfica orientada al puesto de trabajo
Para ello las unidades de docencia y/o formacin continuada estn trabajando en la
creacin de una cartera de servicios cuyos contenidos permitan, por una parte proveer de
recursos formativos personalizados a demanda de las unidades y profesionales y, por otra,
ayudar a, los cambios previstos por la direccin as como suplir diferencias de
conocimiento entre los mapas de competencias y los perfiles profesionales tras las
evaluaciones de unidades o individuos que se lleven a cabo por los propios responsables
de las unidades (mandos intermedios).
81
As pues, a partir de una formacin clsica se est dando un salto cualitativo importante
que constituye una autntica herramienta para la solucin de problemas mas formativos,
de dficit no slo de conocimientos sino tambin habilidades y actitudes de las personas
colaboran en el proceso asistencial.
Acogida e incorporacin de nuevos profesionales
Es responsabilidad intrnseca tambin de la gestin de personas facilitar la incorporacin

e integracin de los profesionales en un medio como el nuestro, que reconocemos todos
tan complejo, de una forma rpida y eficiente, evitando posibles distorsiones de la
realidad asistencial en detrimento de la calidad. Para ello es fundamental contar con un
programa de acogida y orientacin al puesto de trabajo que incluya informacin sobre los
siguientes aspectos:
Estructura y localizacin de los servicios y/o unidades donde el profesional va a

prestar sus servicios.
Turnos y condiciones de trabajo.
Misin y objetivos del centro y de la Direccin de Enfermera.
Plan de calidad del centro.
Metodologa de cuidados.
Marco conceptual de los cuidados.
Pacto de objetivos de la unidad para el ao en curso.
Informacin sobre servicios de apoyo a la prctica profesional (formacin,

investigacin, ayudas, etc.)
Para lograr altos niveles de calidad de cuidados, es fundamental contar con personas que,
adems de estar cualificadas tcnica y humanamente, estn comprometidas con los
objetivos y participen en la mejora de los mismos. Todo ello implica una gran
informacin y compromiso desde el mismo momento de su incorporacin, que debe estar
sistema tiza da con un plan de acogida.
PLANIFICACIN DE CUIDADOS
Ya en el comienzo del captulo nos hemos referido a la dificultad que tienen los
profesionales y muy especialmente los servicios de salud para disminuir la variabilidad
garantizando la calidad del producto de forma consistente.
82
Por ello, y con objeto de normalizar esta relacin y el nfasis especfico que la enfermera
debe poner al proporcionar cuidados, diferentes autores a lo largo de la historia de la
Enfermera han ido aportando ideas en relacin con la importancia de unificar lenguajes
de actuacin con respecto al cuidado de los pacientes.
En enfermera se reconocen dos niveles de abstraccin del pensamiento filosfico
enfermero. Un primer nivel, denominado de las tendencias, que agrupa modelos de
pensamiento y praxis de cuidados semejantes, en trminos paradigmticos equivalentes a
la idea de Escuelas de pensamiento. A ellas pertenecen algunas como la naturalista, de
las necesidades humanas, de la transformacin, de la interaccin, de los efectos deseables,
etc. En un segundo nivel se encuentran los propios modelos de cuidados y su expresin en
la prctica asistencial, modelos que se proyectan hacia reas de desarrollo profesional
como la docencia' investigacin y la propia gestin de los servicios de enfermera.
Se trata de concepciones elaboradas para la profesin enfermera que permiten precisar la
relacin entre los conceptos de cuidado, persona, salud y entorno que constituyen el
ncleo de la disciplina enfermera.
Conceptualizacin de los cuidados: modelo de cuidados
Cuando una tendencia es definida en toda su magnitud y extensin se denomina modelo
de cuidados o modelo conceptual. Segn Evelin Adams (1991), un modelo es completo
cuando se han formulado enunciados para siguientes elementos que condicionarn la
prctica enfermera:
Postulados y valores subyacentes a la disciplina enfermera.
La meta ideal y delimitada del servicio enfermero
El papel del profesional en relacin con el cliente de cuidados.
La manera de ver al beneficiario del servicio.
Las fuentes de dificultad en el beneficiario del servicio.
La orientacin de las intervenciones enfermeras.
Los resultados de la intervencin.
Desde modelos anclados en el pasado, algunos de cuales slo fueron atisbo de lo que
posteriormente sera un modelo de cuidados, hasta los ms recientes, como los
desarrollados por Orem, Pepleau, V. Henderson, Callista Roy y un largo etc., existe una
amplia gama de posibilidades de orientacin de cuidados. Cada uno de ellos hace nfasis
83
en aspectos especficos del servicio enfermero, lo que a posteriori servir de gua para la
prctica asistencial enfermera, la formacin, la investigacin y muy especialmente para
la gestin de los cuidados de enfermera en su ms amplio sentido.
() Lgicamente, y como ya apuntaba con anterioridad, un modelo de cuidados ha de
estar orientado hacia la calidad, por lo que habr de utilizar una metodologa cientfica
en su diseo e implementacin y unos instrumentos de cuidados coherentes con el propio
modelo. La metodologa no puede ser otra que la basada en el propio mtodo cientfico,
donde valorar, diagnosticar problemas del paciente (tanto de autonoma como de
independencia), fijar objetivos con el paciente, proponer acciones concretas y ejecutarlas
de acuerdo a estndares de prctica predefinidos, y evaluar los resultados, sean en sus dos
formas bsicas de aplicacin -individualizada y estandarizada- la forma de produccin de
cuidados nica y generalizada en todo el colectivo enfermero.
Todo ello deber ir apoyado en estrategias que aseguren la continuidad y responsabilidad
individual en los cuidados proporcionados, es decir, la asignacin enfermera-paciente
para el diagnstico, planificacin y evaluacin de los cuidados y logros; un sistema de
registros que asegure la realizacin del trabajo bien hecho y la ulterior ponderacin del
coste de los cuidados y la intensidad de los mismos, adems de la obtencin de datos para
la mejora continua de los resultados asistenciales y como base para la investigacin en
cuidados.
Es preciso recordar que la utilizacin de un modelo u otro puede verse condicionada por
el tipo de organizacin en la que se desarrolla la actividad. As, hoy da la tendencia
general va hacia obtener el mximo nivel de eficiencia en la produccin sanitaria, lo que
es necesario no slo por garantizar la calidad, sino tambin para definir la aportacin
concreta de los cuidados a la produccin general. La estandarizacin (aunque siempre
con la posibilidad de individualizacin) de los cuidados en las situaciones de salud ms
frecuentes en la mayora de los hospitales, que hoy por hoy se encuentran representadas
por los llamados Grupos Relacionados con el Diagnstico (GRD), son base para la
imputacin de costos y la asignacin de presupuestos clnicos.
Con tal objeto es necesario el diseo de un prototipo de plan de cuidados estandarizado,
orientado a las diferentes situaciones de salud tanto de solucin mdica como quirrgica,
con secuenciacin de problemas y cuidados en funcin de la estancia media de cada GRD
y la ponderacin de los cuidados especficos que cada profesional proporciona al
paciente, cuantificados en unidades relativas de valor segn la metodologa utilizada en el
sistema de ponderacin de cuidados ms extendido en nuestro pas que es el Proyecto
84
Signo n. No obstante es preciso completar el catlogo de acciones de cuidados segn las

necesidades de cada centro asistencial y su cartera de servicios, lo que obliga a realizar
mediciones y ponderacin de las nuevas actividades en tiempos de enfermera con una
metodologa rigurosa, asumiendo la magnitud del proyecto.
Instrumentacin de los cuidados
Registros de Enfermera
La Enfermera como profesin de salud adquiere en su prctica diaria y en cualesquiera
de sus niveles de responsabilidad de cuidados una dimensin de agente del paciente ante
la propia organizacin e incluso ante el mismo sistema sanitario. Desempea el papel de
representante del paciente y/o su familia ante otros profesionales sanitarios (mdico,
fisioterapeuta...) en su labor multidisciplinar; ante otros pacientes, salvaguardando su
intimidad o tranquilidad, y a veces ante la propia familia, sirviendo de nexo de
comunicacin constante y de integracin del cuidador principal en su responsabilidad de
cuidar de forma efectiva.
La documentacin clnica es una herramienta imprescindible en el desarrollo de este
papel integrador que la enfermera desempea dentro de un equipo multidisciplinar e
integral de cuidados. Su objetivo es asegurar la continuidad de los cuidados necesarios
para el paciente mediante un registro sistematizado, que incluya los siguientes
documentos:
Valoracin al ingreso
Planificacin de cuidados
Seguimiento del paciente.
Informe de enfermera al alta hospitalaria
Desde el punto de vista de la gestin, supone una herramienta bsica como fuente de
datos para valorar la produccin de cuidados y para adecuar los recursos humanos a la
realidad asistencial, as como para evaluar la calidad de los cuidados proporcionados.
A continuacin se describen brevemente dos de las herramientas fundamentales para la
planificacin de cuidados:
Registro de Valoracin e Informe de Enfermera al Alta. Las otras -planificacin de

cuidados y seguimiento del paciente- han sido desarrolladas en otra parte del captulo.
85
Registro de Valoracin Inicial: instrumento de recogida de datos de forma estandarizada y

orientada al modelo de cuidados de Virginia Henderson.
Informe de Enfermera al Alta: instrumento que asegura la continuidad de cuidados entre

el nivel de atencin hospitalario y otros niveles, mediante la valoracin al alta y resumen
de actividades de cuidados y autocuidado recomendadas al paciente, al miembro
colaborador de la unidad familiar o al profesional de enfermera responsable a nivel
domiciliario (atencin primaria) o en otro centro hospitalario.
()
GESTIN Y CALIDAD
El objetivo primordial de cualquier gestin de produccin es asegurar la calidad del
producto. Lo es ms aun si cabe para la Direccin de Enfermera responsable ltima de
gestionar la prestacin de cuidados. As pues, se necesaria una planificacin correcta y
estructurada de la calidad dentro las mismas que:
Asegure una atencin adecuada a los usuarios con objeto de obtener resultados
ptimos para la salud.
Provea a todos los profesionales de enfermera de un mtodo de evaluacin que les

permita optimizar sus actividades y mejorar sus conocimientos.
Facilite a la direccin un instrumento eficaz para identificar las desviaciones que

se produzcan en el sistema y proceder a su mejora.
Coordinacin de los elementos de gestin y calidad

La poltica de calidad debe contar con el apoyo y coordinacin de todos los elementos que
constituyen la gestin de una empresa, pero fundamentalmente con tres bsicos:
La poltica de desarrollo organizativo que debe estar orientada a la participacin

en la consecucin de la excelencia, al sentimiento de pertenencia a la empresa, a
la seguridad de hacer las cosas bien a travs de la formacin, a la satisfaccin del
trabajo bien hecho y al reconocimiento del cliente como objetivo
del
beneficio.
La poltica econmica. Los costes.
86
La estructura organizativa, enfocada al cliente, con una revisin de los procesos

que facilite la produccin, disminuyendo los tiempos y los costes.
Estructura funcional para la calidad

Funciones
Es necesaria una definicin clara de responsabilidades de cada uno de los agentes que
intervienen en la organizacin:
Los responsables jerrquicos con la responsabilidad de planificar, gestionar y

poner todos los medios para que los profesionales puedan mejorar su propio
trabajo y la organizacin sea flexible y rpida y d respuesta a los problemas que
se plantean.
Los profesionales con la responsabilidad de definir
y estandarizar el nivel de
calidad de los cuidados, de medir los resultados que obtienen para poner en
marcha soluciones de mejora, as como de participar en actividades cualitativas
multidisciplinarias.
El dispositivo de calidad con la responsabilidad de asesorar a la direccin en la

planificacin y gestin de la calidad y en el desarrollo de las estrategias pertinentes, as como a los profesionales en el terreno tcnico, tanto en la
estandarizacin como en el control y la mejora.
En este apartado es preciso sealar la necesidad de un estudio profundo de la

organizacin y cultura de empresa, pues es importante adecuar el modelo de calidad elegido a la estructura organizativa y rol asumido o desempeado por los profesionales.
Modelos de calidad total requieren estructuras ms horizontales, mientras que
organizaciones que mantienen estructuras ms jerarquizadas, taylorianas, encuentran
dificultades para la adopcin de este modelo.
Plan de Calidad
Para su desarrollo es necesario realizar las siguientes actuaciones:
Creacin de una Unidad de Calidad de Enfermera es imprescindible crear una

unidad que d soporte a toda la organizacin y se convierta en un rgano staff
de la Direccin de Enfermera.
87
Elaboracin de un Plan de Calidad como herramienta estratgica de trabajo a

medio plazo, evaluable y revisable. El plan debe ir encaminado al desarrollo de
grandes aspectos que se abordan des terreno operativo como programas, y que
podran ser:
a) La acreditacin del personal enfermero y su estructura, utilizando los criterios del

modelo EFQM como gua de anlisis para hormogeneizar los conocimientos de los
gestores de enfermera en gestin y mejora de la calidad.
b) Los clientes, tanto externos como internos, siempre desde una visin proveedor-cliente
y con un enfoque de organizacin y gestin basado en los clientes.
c) El producto enfermero, tanto su estandarizacin y protocolizacin, como el control de
los elementos ms relevantes para conocer las reas de mejora.
d) Los procesos de produccin del producto. Aquellos que desde la perspectiva inter nivel
se reconocen como ms relevantes segn criterios de incidencia, costes, volumen de actividad, etc.
Comunicacin interna del Plan de Calidad
El xito de cualquier estrategia o planificacin de la Direccin de Enfermera depender

de la capacidad para transmitirla a todos los profesionales que la componen, pues
generalmente stos son numerosos y con turnos de trabajo que plantean grandes
obstculos a la comunicacin. Por tanto, es imprescindible proyectar mtodos de
comunicacin interna estructurados y planificados a travs de un plan de comunicacin
interna, imprescindible para la difusin de cualquier estrategia dentro de la Direccin.
Desarrollo del Plan de Calidad
Evaluacin
Feedback: mejoras.
Lo aqu expuesto como todas las cuantiosas aportaciones existentes para la mejora de la
calidad slo son importantes cuando los profesionales lo incorporan a su quehacer diario,
como viene sucediendo cada vez ms frecuentemente.
88
CUADRO A
89
Planificacin estratgica y operacional
Marriner-Tomey, A. (2000) Gua de Gestin y Direccin de Enfermera. 6ta

edicin. Harcourt Mosby. Espaa.
PROCESO DE PLANIFICACIN
xisten dos principales tipos de planificacin organizativa: la planificacin
estratgica o a largo plazo y la planificacin operacional o a corto plazo. La
planificacin estratgica piensa en el futuro, habitualmente a un plazo de 3-5
aos. Comienza con un anlisis a fondo de los aspectos ms fuertes y ms dbiles del
ambiente interno, as como de las oportunidades externas y de las posibles amenazas
existentes; en definitiva, pretende establecer unas metas realistas para el futuro. Determina la direccin de la organizacin, la asignacin de los recursos y de las
responsabilidades, y el marco temporal. Las metas de la planificacin estratgica son ms
genricas y menos especficas que las metas de la planificacin operacional.
Las enfermeras supervisoras trabajan normalmente con la planificacin operacional. sta
se realiza conjuntamente con el establecimiento de los presupuestos, por regla general,
unos pocos meses antes del comienzo del nuevo ao fiscal. Se encarga de desarrollar el
mantenimiento de los distintos departamentos y de mejorar los objetivos a cumplir para el
ao prximo.
Historia de la planificacin estratgica
Las empresas privadas empezaron a utilizar la planificacin estratgica a mediados de los
aos cincuenta, en un momento en que la demanda de productos comenz a estabilizarse,
luego a declinar y despus se abasteci de productos procedentes de competidores del
extranjero. En el mbito de la sanidad comenz a mediados de los aos setenta, cuando el
gobierno federal estableci las regulaciones de subvencin restringidas. Los aseguradores
a terceros tambin desarrollaron sus propias restricciones, con lo que la cotizacin pas
de la competencia del gobierno federal a la de los individuos y de otros competidores.
Todo ello produjo un aumento de los precios y de la competencia. En sanidad surgieron
sistemas alternativos, como los acuerdos con un profesional preferido, las organizaciones
90
para el mantenimiento de la salud, los programas de autoayuda y de bienestar, y los

servicios ambulatorios. Los directores ejecutivos intentaron realizar un re diseo del
trabajo para aumentar la productividad mediante recorte de costes y realizacin de
fusiones, empresas conjuntas y aumento de las redes informales.
La tecnologa de coste elevado se ajust a un entorno competitivo, con una mejor
adecuacin de los cuidados en las unidades de urgencias, en la asistencia terciaria y la
domiciliaria. Simultneamente, la poblacin iba envejeciendo y un nmero cada vez
mayor de habitantes se encontraba infra asegurado o sin seguro mdico. La calidad de
vida y la tica tambin se convirtieron en cuestiones importantes. Consecuentemente,
durante los aos ochenta, la planificacin estratgica en los cuidados de salud y la
literatura mdica adquirieron una gran importancia.
Durante los aos noventa, hubo una tendencia a desplazarse desde los profesionales
especializados individuales a los profesionales multidisciplinarios en asistencia primaria;
se cambi de la confianza en la asistencia del mdico al empleo de personal sanitario de
soporte; de los cuidados hospitalarios episdicos a la atencin ambulatoria; de la
asistencia institucionalizada a los cuidados alternativos; de los tratamientos individualizados a los generales que cubran a toda la poblacin; de los cuidados curativos no
coordinados a los cuidados preventivos e integrados; de los cuidados agudos a los
crnicos; de la perspectiva tecnolgica a la humanista; de la poblacin joven a la
poblacin anciana; de la maestra en el contenido a la maestra en el proceso; de ser
dirigido profesionalmente a ser dirigido desde el punto de vista de la gestin; de la
competencia a la colaboracin; del desconocimiento de los costes a la concienciacin del
gasto; del cobro por servicio a un sistema de capitacin; de las historias clnicas en
formato de papel a los registros clnicos informatizados, y de la ausencia de datos sobre
las prcticas ms adecuadas a la obtencin de los ltimos avances
Propsito de la planificacin estratgica
La planificacin estratgica aclara creencias y valores: cules son los puntos fuertes y
dbiles del centro?, cules son las posibles oportunidades y amenazas?, a dnde se
dirige la organizacin?, y de qu forma? Proporciona instrucciones a la organizacin,
aumenta su eficiencia, elimina programas malos o infrautilizados, elimina la duplicacin
de esfuerzos, concentra los recursos en los servicios importantes, aumenta la
comunicacin y coordinacin entre actividades, proporciona la oportunidad para
divulgar ideas, permite la adaptacin a un entorno cambiante, establece objetivos
91
realistas, y que puedan ser alcanzados aun sin dejar de suponer un desafo, y ayuda a
conseguir los objetivos marcados.
Los directores necesitan una visin que sea realista y alcanzable. El desarrollo de una
visin estratgica implica el anlisis del entorno de la organizacin, su capacidad y
recursos; el desarrollo y construccin de una imagen conceptual; la clarificacin de ideas;
el desarrollo de una declaracin de principios; la identificacin de objetivos y propsitos,
y la implantacin de estrategias para conseguidos. La visin estratgica debe ser
transparente, cohesionada, coherente y flexible.
Proceso de la planificacin estratgica
Es importante que los directores generales o altos cargos se comprometan a seguir la
planificacin estratgica. De otro modo, dicha planificacin puede ser considerada como
mera burocracia. Los directores deben conocer la importancia de la planificacin a largo
plazo y cmo llevada a cabo.
Mientras que en una evaluacin externa se tienen en cuenta las oportunidades y las
amenazas, en una evaluacin interna se analizan y comprueban ms bien los aspectos
ms dbiles y los aspectos ms fuertes de una organizacin. Una auditora situacional o
una evaluacin ambiental analiza las fuerzas que han actuado y que actan sobre el
pasado, el presente y el futuro de la organizacin. Se buscan las expectativas de las personas situadas fuera de la empresa, como por ejemplo, la opinin de los lderes, de las
mutuas de seguros y de los usuarios. Tambin se recogen las expectativas de las personas
con intereses dentro de la empresa, como los mdicos, el personal, los directivos y los
pacientes.
(...)
Los aspectos fuertes y dbiles internos incluyen el desarrollo de la gestin, la calificacin
del personal, la experiencia de los mdicos, la abundancia o escasez de personal, la
situacin econmica, el flujo de fondos, la compra-venta del mercado, la cuota de
mercado, las instalaciones, la localizacin y la calidad de los servicios.
Las oportunidades pueden ser la contratacin de mdicos y enfermeras, los tipos de
derivacin, los programas nuevos, los mercados nuevos, la diversificacin, el crecimiento
de la poblacin, la mejora de la tecnologa y las nuevas instalaciones.
92
Las amenazas pueden ser la escasez de enfermeras, la disminucin del grado de

satisfaccin de los pacientes, la reduccin del nmero de usuarios asegurados, el aumento
de las facturas por cobrar, la disminucin de demanda de servicios, la competencia, las
regulaciones, los pleitos, los cambios de leyes, la sindicacin y la prdida de acreditacin.
Tras realizar la auditora de la situacin, el equipo de direccin revisa la filosofa del
centro, identifica su visin y sus valores, escribe una declaracin de propsitos o misin,
identifica las metas y los objetivos de la organizacin, planifica las estrategias para
conseguir los objetivos, identifica los recursos requeridos, establece las prioridades, ajusta
las pautas de tiempo y determina las responsabilidades.
Los planes de la empresa son los que se hacen para nuevas lneas, como productos o
servicios nuevos que satisfagan los estndares de los planes estratgicos. Incluyen la
planificacin estratgica, la operacional y la econmica. En la portada se anota el nombre
de la empresa, la actividad y el ao, junto con los nombres y los nmeros de telfono de la
persona o personas de contacto. El resumen ejecutivo consta de unas 2 pginas y es una
visin global breve de todo el plan. El ndice debe sealar al menos cada seccin principal
del informe. La introduccin describe la naturaleza de la organizacin e identifica la
filosofa, las metas, los objetivos y los resultados esperados. El anlisis de mercado
identifica el producto, el precio, el momento y las promociones para el nuevo producto o
servicio. El anlisis de la competencia describe e identifica los aspectos ms competitivos.
El desarrollo del producto identifica los recursos necesarios, as como el marco de tiempo
para desarrollar el nuevo producto o servicio; adems, tambin presenta un plan de
control de calidad. El plan operacional identifica la localizacin deseada, as como las
instalaciones, el equipo y el personal necesarios. El plan de mercado describe el propsito,
las metas, las estrategias, la contratacin de personal y los planes econmicos para hacer
la planificacin. El plan de organizacin presenta un grfico en el que se hacen descripciones de los trabajos y resmenes breves de cada uno de ellos. El programa de desarrollo
identifica las tareas y los marcos de tiempo. El plan econmico identifica los costes de
desarrollo y proyecta los gastos y los ingresos (Burton y McBride, 1991; Swansburg,
1996).
Los altos cargos (como los altos ejecutivos, los presidentes y los jefes de divisin) realizan
una planificacin estratgica a 3-5 aos vista. Los mandos intermedios (como los
supervisores y los especialistas clnicos) realizan una planificacin intermedia que dura
de 6 meses a 2 aos. Los mandos inferiores (como los directores de las unidades de
93
enfermera, los lderes de equipo, los asesores y las enfermeras de Atencin Primaria)
realizan una planificacin operacional que dura de 1 semana a 1 ao (Douglas, 1996)
VISIN
La visin es una imagen mental o el poder de la imaginacin para ver algo que no es
visible en la realidad. Al realizar la planificacin estratgica la visin debe ser el futuro
deseado
DECLARACIN SOBRE LA VISIN DE UN HOSPITAL GENERAL
La visin de un hospital general es la de convertirse en el principal centro sanitario que
ofrezca asistencia en la comunidad en los siguientes aspectos:
*Ser la principal red asistencial integrada que proporciona unos servicios de atencin de
salud continuados
*Crear un ambiente que supere las expectativas de los usuarios
*Desarrollar soluciones creativas para los problemas
*Proporcionar unos servicios viables y de buena relacin coste-efectividad para los
usuarios
*Trabajar en colaboracin con otras organizaciones sanitarias importantes
VALORES
Los valores son la vala, la utilidad o la importancia de alguna cosa. Los lderes, los
directores y el personal deben determinar en qu consisten sus valores y mantener luego
unos planes y acciones compatibles con ellos. Una declaracin de valores es un
instrumento de planificacin.
MUESTRA DE DECLARACIN DE VALORES
Los valores que persigue un hospital general son los siguientes:
Calidad
Compasin
Justicia
Integridad
Innovacin
94
Responsabilidad fiscal
DECLARACIN DEL PROPSITO O MISIN
Las organizaciones existen para cumplir un propsito determinado. La clarificacin de
este propsito o misin constituye una alta prioridad en el proceso de planificacin. La
mayor parte de los servicios de enfermera existen para proporcionar una atencin
profesional de alta calidad a los usuarios. Adems, algunos de ellos facilitan tambin la
docencia y la investigacin. Cada rea de especialidad cuenta con unos propsitos especficos propios que contribuyen a conseguir el propsito o meta del centro. Por ejemplo, el
propsito del departamento de formacin interno es orientar al personal respecto a su
trabajo y ofrecer unos programas de formacin que consigan mejorar la calidad del
trabajo. Asimismo, una unidad de quemados existe para proporcionar a los pacientes con
quemaduras una buena atencin de enfermera.
El propsito o misin influye sobre la filosofa, las metas y los objetivos. Por ejemplo, si
existe una unidad de cuidados continuados para ayudar a los pacientes a ajustarse a sus
necesidades, deben llevado unas enfermeras especialmente formadas en las tcnicas de
educacin y de asesoramiento. Sin embargo, si el propsito de la unidad es tan slo
reducir los costes para el paciente y para el hospital, puede hacerse lo mismo en una unidad de cuidados mnimos en la que trabajadores no profesionales ofrezcan unos servicios
de alcance reducido. Peridicamente debe comprobarse la coherencia de las relaciones
existentes entre el propsito, la filosofa, las metas y los objetivos.
DECLARACIN DE PROPSITO O MISIN
El propsito o misin de un hospital general es proporcionar unos servicios asistenciales
integrados para promover la salud tanto fsica como mental, para prevenir las
enfermedades, las lesiones y la incapacidad, y favorecer la curacin del cuerpo, la mente
y el espritu. La instruccin, los programas de servicios pblicos y la investigacin
facilitarn la consecucin de una atencin de salud de alta calidad
FILOSOFA
La filosofa expresa una visin y ofrece una declaracin de las creencias y de los valores
que orientan el trabajo en el centro. Debe constar por escrito, figurar en documentos
apropiados y ser revisada de manera peridica. Si la filosofa se expresa en trminos
vagos, abstractos y poco comprensibles, carece de toda utilidad. Las filosofas conflictivas
entre unidades cuyas actividades se superponen provocan confusiones y deben evitarse
95
siempre. Los trabajadores tienden con mayor frecuencia a interpretar la filosofa que ven
en las declaraciones y las acciones de los lderes del centro. Por tanto, es importante que
las acciones se correspondan con las creencias.
Al desarrollar o re evaluar una filosofa, el director debe tener en cuenta la teora, la
formacin, el ejercicio profesional, la investigacin y la funcin de la enfermera en e!
proceso de organizacin global. Gaye Poteet y Alice Hill (1988) han descrito tres mtodos
a utilizar en la incorporacin de la teora de la enfermera en el marco de la filosofa de
un centro. Un mtodo eclctico es aquel que selecciona ideas procedentes de varias teoras de enfermera y las incorpora en las declaraciones de filosofa, en que puede
adoptarse una teora y otra descartarse por completo. Tambin es til acompaar una
explicacin de la teora a la filosofa.
Myra Levine y Dorothea Orem se centran ms en la teraputica de enfermera. Dorothy
Johnson y Sister Callista Ray subrayan ms el papel del usuario. Por su parte, Imogene
King, Margaret Newman, Ida Orlando, Josephine Patterson, Loretta Zderad, Joyce
Travelbee y Ernestine Wiedebach analizan la interaccin. Finalmente, Martha Rogers se
centra en e! entorno y en las interacciones de los seres humanos (Marriner- Tomey y
Alligood,1998).
Es importante hablar tambin de los grados necesarios de habilidad, la preparacin
avanzada que exigen algunos cargos, la necesidad de la formacin continuada, la
provisin de oportunidades de formacin a los estudiantes, y modalidades especficas de
ejercicio profesional. En la filosofa tambin puede plasmarse e! valor de aplicar los
resultados de la investigacin en e! trabajo, las ayudas de investigacin y el papel de la
enfermera en la organizacin.
UN EJEMPLO DE FILOSOFA
FILOSOFA DE UN HOSPITAL GENERAL
Un hospital general se compromete a valorar y a satisfacer las necesidades fsicas,
emocionales, espirituales, ambientales, sociales y de rehabilitacin de los ciudadanos
residentes en la comunidad que atiende. Se reconocen la vala, la dignidad y la autonoma
de las personas (usuarios, trabajadores y otros), as como el derecho de cada persona a
decidir y responsabilizarse de su propia vida. Al valorar las necesidades de atencin de
salud y su suministro se tendrn en cuenta las caractersticas individuales de cada
96
persona. Se utilizarn actividades educativas, investigacin y programas de servicio

pblico para realizar innovaciones y mejoras en la atencin de salud de la comunidad.
Para poder ofrecer servicios con una buena relacin coste-efectividad, el personal de un
hospital general trabajar en colaboracin con los usuarios, as como con otras
organizaciones
METAS Y OBJETIVOS
Las metas y los objetivos expresan unas acciones destinadas a conseguir e! propsito y la
filosofa. De hecho, si se quiere que e! propsito o misin y la filosofa sean algo ms que
unas buenas intenciones, han de traducirse en unos objetivos explcitos. Cuanto ms
cuantitativa sea la meta a alcanzar, ms probable es que se cumpla y menos probable que
se distorsione. Las metas tienen un papel central en el proceso de gestin global
(planificacin, organizacin, contratacin de personal, direccin y control). La
planificacin define las metas a conseguir. La institucin se organiza de acuerdo con ello
y contrata el personal necesario para conseguirlas. La direccin estimula al personal a la
consecucin de los objetivos, y el control compara los resultados conseguidos con los
objetivos a fin de evaluar los logros finales.
Las metas y los objetivos pueden valorar los servicios prestados, los aspectos econmicos,
la utilizacin de los recursos (personal, fondos e instalaciones), las innovaciones y las
responsabilidades sociales. Los objetivos son ms selectivos que globales; asimismo, son
mltiples y abarcan una amplia gama de actividades. Los objetivos a corto, medio y largo
trmino deben estar equilibrados! ser interdependientes y estar ordenados segn su
importancia. Es frecuente tener ms objetivos a corto trmino que no a largo trmino.
(...)
Las metas reales pueden identificarse observando las decisiones y las acciones
cotidianas. Son factores que influyen sobre el proceso de la toma de decisiones el inters
del servicio, los motivos de beneficio, las regulaciones gubernamentales, la representacin
de los sindicatos y los objetivos personales.
Es apropiado que sean la junta directiva y los altos cargos de la administracin quienes
establezcan las metas y los objetivos de la organizacin; que sean el vicepresidente y los
directores de enfermera, as como los coordinadores de la atencin del paciente quienes
establezcan las metas y los objetivos del servicio de enfermera; que sean los asociados del
personal quienes establezcan las metas y los objetivos de la unidad; y que sean las
enfermeras quienes determinen sus propias metas y objetivos con su inmediato superior.
97
La superposicin creada por el trabajo del vicepresidente y del director de enfermera

sobre las metas del servicio de enfermera, as como la contribucin de la coordinadora de
la atencin del paciente con el servicio de enfermera y su unidad, son factores que
ayudan a facilitar la continuidad y la compatibilidad de las distintas metas. La
participacin en la determinacin de las metas y los objetivos aumenta el grado de
compromiso y transforma las metas planteadas en metas reales. Dado que las metas son
algo dinmico, cambian con el paso del tiempo. Deben revisarse de manera peridica
para poder cambiarlas de una manera ms evolutiva que no radical. Asimismo, deben ser
especficas y no vagas, as como estimulantes pero alcanzables. Tambin debe disponerse
de los elementos de ayuda necesarios.
UN EJEMPLO DE META Y OBJETIVOS
Meta
Desarrollar e implementar programas de formacin para el personal que satisfagan las
necesidades de un aumento de sus conocimientos
Objetivo
Desarrollar y aplicar al menos 12 programas de formacin para el personal antes de
finalizar el ao fiscal
Estrategias
*Continuar desarrollando, implementando y evaluando los programas de formacin para
el personal
*Evaluar, revisar e implementar el programa de orientacin para el nuevo personal
*
Desarrollar, implementar y evaluar en cada servicio programas destinados a
conocer mejor los nuevos productos

Las metas se centran en lo que tiene importancia y su enunciado es ms amplio que el de
los objetivos. Los objetivos son unas formas ms especficas de conseguir una meta. Se
recomienda que los objetivos sean alcanzables, especficos, tributarios de medicin y que
estn orientados a los resultados (que empiecen su enunciado por un verbo, es decir, algo
que "debe" hacerse). Cada objetivo debe tratar acerca de un resultado nico a alcanzar
antes de una fecha determinada. Las estrategias sirven para identificar la manera cmo la
organizacin conseguir tener una visin del problema. Es apropiado establecer unos
objetivos a largo plazo y otros a corto plazo. Un instrumento de planificacin til consiste
98
en elaborar un grfico de cuatro columnas (una para las metas/objetivos, otra para las
estrategias/acciones, otra para las fechas y persona o personas responsables, y otra para;
los logros) (Swansburg y Swansburg, 1999; Yoder-Wise, 1999).
Polticas
Las polticas y los procedimientos son medios para conseguir las metas y los objetivos. Las
polticas explican cmo se consiguen los objetivos y actan a modo de directrices para
definir la evolucin general y la perspectiva de las actividades permisibles en la
consecucin de la meta. Tambin sirven como base para tomar futuras acciones y
decisiones, ayudan a coordinar los planes, a controlar la realizacin y a incrementar la
coherencias de las acciones; lo hacen aumentando la probabilidad de que distintos
directivos tomen unas decisiones similares al enfrentarse a unas situaciones asimismo
similares. En consecuencia, la moral aumenta si el personal percibe que se le est tratando
de una forma igualitaria. Las polticas tambin sirven como medio para que un directivo
delegue una funcin.
Las polticas deben tener una perspectiva exhaustiva, han de ser estables y tambin lo
bastante flexibles, de modo que puedan aplicarse a situaciones algo diferentes, pero no lo
suficiente como para exigir unas normas separadas. Es importante que las polticas sean
coherentes, ya que en caso contrario aparecen incertidumbres y se contribuye a la
aparicin de sentimientos de prejuicio, tratamiento diferencial e injusticia. La justicia es
una importante caracterstica atribuible a la aplicacin de una poltica. Todas las normas
polticas deben constar por escrito y ser comprensibles.
Las polticas pueden ser implcitas o explcitas. Las polticas implcitas son las que no
figuran por escrito ni se dictan directamente, sino que se establecen mediante unos
patrones de decisiones. Sus efectos pueden ser tanto favorables como desfavorables, y
representan una interpretacin de una conducta observada. As, el tratamiento corts de
los usuarios puede ser implcito o explcito. La presencia o ausencia de trabajadores de
ms de 50 o 55 aos, las minoras, las mujeres y las embarazadas pueden permitir una
interpretacin de polticas ya implcitas. En cambio, a veces las polticas son implcitas
simplemente porque nadie se ha molestado en expresarlas. En otras ocasiones son
deliberadamente implcitas por tratarse de cuestiones ilegales o bien por reflejar una tica
dudosa. Finalmente, a veces implican la existencia de unos conflictos con la poltica
explcita. Deben evitarse siempre estas dobles interpretaciones.
99
Las polticas explcitas pueden ser orales o escritas. Las primeras son ms flexibles que las
segundas y pueden ajustarse fcilmente a los cambios de las circunstancias. Sin embargo,
las polticas orales son menos deseables que las escritas, dado que pueden ignorarse.
El proceso de redaccin de las polticas revela la existencia de discrepancias y omisiones y
hace que el directivo medite sobre ellas, lo que contribuye a la claridad final de lo que se
escribe. Una vez escritas, todo el personal tiene acceso fcil a ellas, no es posible darles
otro sentido al transmitirlas, permite corregir mal entendidos, disminuye.1a posibilidad
de interpretaciones equivocadas, pueden ser controladas por todo el personal y
quienquiera que lo desee y, finalmente, pueden tambin utilizarse como gua y
orientacin. Las polticas por escrito son indicativas de la honradez de la organizacin y
generan confianza en la direccin.
Una desventaja de las polticas escritas es la desgana que suele haber para revisarlas
cuando ya no estn actualizadas. Sin embargo, incluso las polticas orales se vuelven
obsoletas. Los directivos deben revisar las polticas de la organizacin peridicamente y, si
no lo hacen, el personal puede solicitar una revisin.
Las polticas pueden aparecer de varios modos: creadas, solicitadas o apeladas e
impuestas. Las polticas creadas o internas suelen ser elaboradas por los altos directivos
para guiar a sus subordinados en las funciones que deben llevar a cabo. La estrategia de
la poltica creada emana de los objetivos de la organizacin tal como estn definidos por
los altos directivos y su alcance puede ser bastante amplio, permitiendo as a los asociados
elaborar otras polticas suplementarias, o bien tener un alcance restrictivo y dejar poco
margen a otras interpretaciones. Todas las decisiones de los directivos inferiores deben
cumplir la poltica de alcance ms amplio definida por los altos cargos.
En ocasiones las polticas son generadas por los cargos intermedios e impuestas hacia
arriba. El grado en que ello ocurre est influido por el ambiente de la organizacin y por
la idoneidad de las polticas generadas por los altos cargos. Asimismo, a veces las polticas
pueden ser formuladas directamente desde ambas direcciones.
Cuando los asociados no saben cmo solucionar un problema, no estn de acuerdo con
una decisin previa o desean revisar alguna cuestin, apelan al director para que tome
una decisin definitiva. A medida que las apelaciones llegan a la direccin y se toman
decisiones, aparecen unos precedentes conocidos como "polticas apeladas", as como una
gua para posibles acciones futuras de la direccin.
100
Las polticas desarrolladas a partir de una solicitud o apelacin suelen ser incompletas,
incoordinadas y poco claras. As, cuando se toman unas decisiones para una situacin
determinada sin tener en cuenta los posibles efectos que ello pueda tener sobre otros
aspectos de la organizacin, se establecen unos precedentes no pretendidos. Esta
elaboracin injustificada de polticas dificulta mucho saber cules son las polticas
realmente existentes. En ocasiones a los directivos no les gusta enfrentarse a aspectos
determinados hasta que se ven obligados a hacerlo, por lo que retrasan las polticas
finales hasta que no se han establecido unos precedentes. Las polticas apeladas pueden
ser previsoras y coherentes, especialmente cuando el directivo sabe que la decisin que
tomar se convertir automticamente en una poltica a seguir en la organizacin. No
obstante, cuando existen varias apelaciones simultneas, es el momento para buscar en
ellas posibles huecos y necesidades de actualizacin y de clarificacin, de modo que
finalmente predominen las polticas primitivas. Es lgico pensar que los centros
asistenciales requieran unas polticas o protocolos concretos sobre cuidado de los
pacientes, anotacin de las rdenes de los mdicos, administracin de los frmacos,
seguridad del paciente, historias clnicas y control de la infeccin.
Las polticas impuestas o externas son introducidas en la organizacin por fuerzas
externas a ella, por ejemplo, el Gobierno o los sindicatos laborales. Las polticas de la
organizacin deben ajustarse a las leyes locales y estatales. Las polticas laborales son
dirigidas por los contratos sindicales y la negociacin colectiva. Quienes dirigen la
poltica son los grupos sociales y profesionales, por ejemplo, la American Nurses Assaciatian, la Natianal League far Nursingy las organizaciones eclesisticas, escolares y
benficas.
El
proceso
de
planificacin
implica
definicin,
comunicacin,
aplicacin
mantenimiento de las polticas. La aparicin de una poltica determinada puede

originarse en cualquier escaln de una organizacin y ha de implicar al personal
afectado. El personal dispone de una valiosa informacin para la elaboracin de una
poltica fiable y, asimismo, puede asegurar que sta realmente se implementar. Antes de
poner por escrito una poltica, hay que tener en cuenta si existen problemas especficos y
recurrentes, su frecuencia, si son de naturaleza temporal o permanente y si la elaboracin
de una declaracin escrita y formal sera o no de ayuda para clarificar la manera de
pensar y para favorecer la eficiencia del personal.
101
Cuando se escribe una poltica, deben utilizarse como guas el propsito, la filosofa, las
metas y los objetivos. Las polticas deben ser coherentes y ayudar a solucionar o a
prevenir la aparicin de problemas concretos. Deben consistir en unas declaraciones
claras y concisas que establezcan unas reas de autoridad y, quiz, que incluyan tambin
una referencia a las polticas que apoyan (con el objeto de conseguir de este modo un
nmero mnimo de excepciones). Los directivos necesitan disponer tanto de una gua
suficiente como de un margen de libertad de accin. Antes de formalizar una poltica, es
aconsejable que la declaracin sea revisada y aprobada por los superiores y los directivos
afectados.
Las polticas no tienen ninguna utilidad si nadie conoce su existencia. Para introducir y
explicar las nuevas polticas es muy til la comunicacin oral. Tambin es oportuno
enviar al personal afectado una carta sobre su propsito, as como una copia de la poltica
an no formalizada. Las polticas por escrito pueden remitirse ms adelante. Las polticas
deben estar redactadas de una manera especfica, concisa y completa; asimismo, deben
guardarse en un manual de polticas fcilmente accesible a todo el personal al cual son
aplicables. El manual deber estar bien clasificado, es decir, contener un ndice de las
secciones y de los temas. Las polticas antiguas deben ser fcilmente reemplazables por las
polticas revisadas.
Una vez que una poltica ha sido escrita y aprobada, se procede a su aplicacin. La
elaboracin de polticas constituye un proceso continuado; as, la poltica debe ser
constantemente reevaluada y reescrita segn convenga. Tambin es importante implantar
una vigilancia continuada para determinar que la poltica se entiende y se aplica de
manera adecuada. El anlisis peridico y la evaluacin de las polticas ya existentes puede
indicar la necesidad de llevar a cabo una revisin. Debe tambin animarse al personal
para que formule, revise y corrija las polticas.
Los procedimientos constituyen una gua de accin ms especfica que las polticas. Al
enumerar las secuencias cronolgicas a seguir, ayudan a conseguir un alto grado de
regularidad. Los procedimientos se realizan de forma inter o intradepartamental, por lo
que no afectan el conjunto de la organizacin en la medida en que lo hacen las polticas.
102
Los manuales de procedimientos constituyen una base de orientacin y desarrollo del

personal, as como una referencia cuyo acceso es fcil por parte de los trabajadores. Los
manuales estandarizan los procedimientos y el equipo; asimismo, constituyen una base
para la evaluacin. Disponer de unos buenos procedimientos puede redundar en ahorro
de tiempo y de trabajo. En el cuadro 8.18 se presenta un ejemplo de procedimiento para
tomar la presin arterial.
La mejora de los procedimientos aumenta la productividad y disminuye los costes.
Tambin puede reducirse el cansancio en la realizacin del trabajo, aplicando una
simplificacin que se esfuerce en conseguir la mxima productividad en cada una de sus
partes. En primer lugar, mediante la identificacin de reas de problemas se decide cul
es la cuestin que debe simplificarse. A continuacin se analiza meticulosamente y en
detalle el trabajo seleccionado. Para los anlisis de movilidad y de procedimiento es til
dibujar grficos con los componentes del trabajo y su flujo.
Una actitud interrogativa ayuda a determinar qu trabajo se realiza as como quin,
cundo, dnde y cmo debe hacerse. Cul es el propsito del procedimiento? Necesita
llevarse a cabo? Puede suprimirse? Por ejemplo, es realmente necesario disponer de
camas cerradas y camas quirrgicas, o bien pueden .utilizarse camas abiertas para
todos los propsitos del hospital? Quin realiza el trabajo? Puede hacerlo mejor otra
persona, o puede asignarse a alguien con menos capacidad? Existe una duplicacin de
los esfuerzos? Pueden combinarse dos o ms actividades? Mejorar el procedimiento si
se modifica la secuencia temporal? Puede reducirse el transporte cambiando la
localizacin? Una vez contestadas estas preguntas, el trabajo consiste en reorganizar,
combinar o eliminar los componentes. Despus hay que comunicar los mtodos que han
sido mejorados para que puedan as implementarse.
Los procedimientos por escrito exigen un formato constante en el que se tenga en cuenta
la definicin, el propsito, los materiales necesarios y cmo localizarlos, la solicitud y la
eliminacin, las fases a seguir en el procedimiento, los resultados esperados, las
precauciones a tomar, las implicaciones legales, las responsabilidades del mdico, la
enfermera y el paciente, y una representacin adecuada. Cada fase del procedimiento que
llegue a la consecucin de una meta es del todo necesario y, adems, ha de tener una
relacin adecuada con respecto a las otras fases. Debe mantenerse un equilibrio entre la
flexibilidad y la estabilidad. Al igual que ocurre con el manual de polticas, el manual de
procedimientos debe ser fcilmente accesible y estar bien organizado, contando con un
103
ndice de secciones y un ndice de temas. Asimismo, cada procedimiento antiguo ha de ser

fcilmente reemplazable por el procedimiento revisado. Dado que existe una tendencia a
aadir nuevos procedimientos en lugar de revisar los ms antiguos, es importante revisar
y repasar peridicamente este manual.
Al realizar la revisin, para determinar si se ha seguido el procedimiento, debe
comprobarse su efectividad y cmo ha funcionado con el personal. Los procedimientos
han de ser realistas y estar escritos en un lenguaje sencillo y fcilmente comprensible. Las
modificaciones deben estar fechadas y entregarse al personal que deba seguido.
Antes de gastar un tiempo valioso en escribir un procedimiento, debe pensarse primero si
es realmente necesario. Mediante una preparacin dentro de la jornada laboral, es
realmente necesario tener en cada unidad unos procedimientos sobre cmo alimentar a
los pacientes y hacer las camas? Las metas pueden conseguirse de muchas formas, por lo
que a las estudiantes de enfermera se les ensean ms principios bsicos que
procedimientos. Existen libros de texto con procedimientos de enfermera y muchos
productos disponibles con direcciones incorporadas. Parece muy importante que el
manual de procedimientos contenga una informacin que puede variar de un centro a
otro. Adems, para un procedimiento determinado no es necesario realizar todas las
partes. El personal nuevo y las enfermeras correturnos pueden ser de gran ayuda a los
directores de enfermera si stas les preguntan qu contenidos piensan que son los ms
importantes del manual de procedimientos.
El proceso de planificacin constituye un elemento fundamental de la gestin. Deben
aprenderlo las enfermeras encargadas de la gestin, ya que cuando lo realicen no ser
por casualidad. La planificacin es un proceso en gran medida conceptual, pero sus
resultados son claramente visibles. La declaracin del propsito o misin, la filosofa, las
metas, los objetivos, las polticas y los procedimientos son todos ellos consecuencias de la
planificacin. En conjunto, preparan la base para una realizacin no problemtica de la
administracin.
104
Gestin clnica: una visin actual del hospital
Asenjo, A. (2000) Gestin diaria del hospital. Edit. Masson. Espaa

M. Casas Galofr
iene sentido hablar de gestin clnica? Qu diferencias (si es que existen)

pueden constatarse entre gestin clnica y gestin gerencial? Desde hace dos
dcadas, pero sobre todo durante los ltimos aos, el sector hospitalario ha
experimentado un proceso de cambio y modernizacin de su modelo de gestin.

La incorporacin de los instrumentos, tcnicas y soluciones organizativas, ampliamente
utilizados en el mundo de la empresa, ha irrumpido con fuerza en el hospital en las
ltimas dcadas, transformndolo progresivamente en una moderna y compleja empresa
de servicios.
A finales de los aos sesenta, la mayor parte de pases con sistemas sanitarios
desarrollados emprendieron un lento camino, tendente a mejorar la gestin de los centros
sanitarios. Tal y como se ha reconocido posteriormente, este fenmeno (que muchos
consideran como el gran pecado original de este proceso) tuvo como causa fundamental
la necesidad de dominar y controlar el crecimiento imparable del gasto pblico, ms que
la introduccin de mejoras de gestin para elevar la calidad de los servicios.
La gestin moderna y profesional del hospital se desarrolla en un contexto donde los
polticos desean controlar un gasto situado en una espiral de crecimiento vertiginoso. Este
objetivo, ms o menos inconfesable, se complementa con otro, relacionado con la
consideracin de que el hospital haba alcanzado una dimensin de complejidad que
haca imprescindible gestionarlo con nuevos modelos y procedimientos de direccin y
control ms apropiados. Tal y como ahora se reconoce de fonna unnime, el inicio de la
gestin moderna puso las bases de una modernizacin global del hospital, pero se hizo a
un precio muy alto: el poder se desplaz desde los clnicos hasta los gestores, en un
proceso rpido, seco, insuficientemente explicado y sin apenas contrapartidas para
aqullos Se produjo un nuevo equilibrio de poder, que ha persistido hasta nuestros das.
105
Hasta el momento presente, un flujo de innovaciones constante ha transformado la

gestin hospitalaria, que ha ganado en calidad y eficacia, pero este proceso alter
profundamente la correlacin de fuerzas y el statu qua en el interior de los centros
hospitalarios.
A principios de la gestin profesional hospitalaria, la arcaica situacin de los centros, en
trminos de organizacin y gestin hizo posible una rpida mejora, especialmente
relevante en el desarrollo de sistemas de informacin y de organizacin de los servicios.
Posteriormente, una especie de ley de rendimientos decrecientes produjo resultados
menos evidentes. Mientras tanto, los clnicos, alejados de los centros de decisin por
desinters, cuando no por voluntad explcita y directa de los gestores, fueron
desentendindose de la gestin, a la que consideraban la causa de todos los males (que
seguan siendo muchos) del funcionamiento hospitalario. Y esto en un tipo de
organizacin descrito magistralmente por H. Mintzberg como una burocracia profesional
que difcilmente puede dirigirse ignorando a sus profesionales, cuyos conocimientos,
prcticas y habilidades constituyen el casi exclusivo valor aadido de las organizaciones
que los contratan y emplean.
Naturalmente, los profesionales de la medicina continuaban detentando (y lo siguen
haciendo) un gran poder de decisin y de influencia en el hospital, ya que sus decisiones
clnicas, difciles de controlar por los gestores no mdicos, tenan un impacto econmico
directo.
La reciente revisin de las experiencias de 20 aos de gestin hospitalaria moderna
revelaba evidentes xitos y no menos llamativas sombras: profesionales de la medicina sin
implicacin alguna en la buena marcha de los centros; extraamiento y alejamiento entre
gestores y mdicos; dificultad para encontrar un lenguaje comn, etc., y, en numerosos
centros, crispacin y tensin difciles de aceptar en organizaciones basadas esencialmente
en el trabajo de unos recursos humanos, altamente cualificados.
Naci as un movimiento de renovacin cultural que apuntaba a una devolucin de poder
e influencia a los profesionales y que fue cuajando en diversas iniciativas tendentes a
reorganizar los servicios asistenciales, descentralizar la gestin, dotar de ms autonoma a
los servicios y a los clnicos, y pactar y consensuar poltica y programas de mejora y
cambio. Tambin evolucionaron los valores de las organizaciones: la cultura de la
autoridad, ordenancista y rgida, dio lugar a una cultura basada en el dilogo y el
consenso.
106
La gestin clnica, como idea global de acercamiento de los clnicos a la gestin, se ha

materializado en diversos proyectos de cambio, a veces muy ambiciosos. La diferencia
entre gestin clnica y gestin gerencial es ciertamente artificial, pero ha servido quiz
para subrayar la importancia de devolver a los mdicos unos poderes que les fueron
amputados hace aos y el [m de una etapa que ha producido resultados evidentes en la
gestin, pero que ha agotado sus posibilidades de mejora y ha abierto una enorme fisura
entre mdicos y gestores.
A nivel organizativo, la gestin clnica implica dotar a una unidad asistencial (servicio o
departamento) de una estructura pequea de gestin, con autoridad e instrumentos para
planificar y gestionar sus actividades.
Este esquema responde bastante a las tendencias modernas de la organizacin
empresarial ms innovadora: estructuras simples, unidades con gran autonoma, nfasis
en trabajo en equipo, aplanamiento de estructuras, y delegacin y descentralizacin de
poder y autoridad.
Ms recientemente, con el impacto de los conceptos de cambio radical en la organizacin
y de reingeniera, se han dado pasos ms decisivos y de mayor calado, tendentes a
transformar de forma drstica la estructura asistencial hospitalaria. En este contexto se
estn desarrollando modelos de reorganizacin estratgica de los servicios, centrados en
la creacin de unidades que agrupan varios servicios sobre la base de la similitud de los
pacientes tratados.
Es indudable que el modelo hospitalario convencional, rgidamente jerarquizado y
centralizado, ha llegado a su fin. Las ideas innovadoras aportadas por la gestin clnica
continuarn extendindose con vigor durante los prximos aos.
El rediseo de procesos asistenciales, la reorganizacin de la estructura de provisin de
servicios, una cultura de mejora continua de la eficiencia, una orientacin hacia el cliente
y un consenso duradero y estable constituyen los rasgos estratgicos del cambio en el
hospital del siglo XX.
Simplificando, gestin clnica es la denominacin, o una de ellas, que se est dando al
reconocimiento de la funcin de gestin de la actividad mdica en los hospitales. En
virtud de dicho reconocimiento deben adoptarse las medidas adecuadas que permitan
dotar a las unidades clnicas de los instrumentos y capacidades necesarios para ejercer la
autonoma de decisin a fin de conseguir los objetivos previamente establecidos y
responder frente a la organizacin de los resultados alcanzados.
107
La gestin clnica es esencialmente un proceso de cambio organizativo y cultural marcado

por la descentralizacin de las decisiones a los responsables de las unidades de
produccin del hospital, las unidades clnicas. Este proceso de cambio organizativo
requiere los instrumentos adecuados y la informacin constituye uno de los
fundamentales y ms importantes.
Para asumir las responsabilidades de gestin de sus unidades, los mdicos deben disponer
de los sistemas de informacin que les permitan demostrar la calidad, resultados y coste
de sus servicios.
MEDICALIZACIN DE LA INFORMACIN
Los instrumentos de medida de la actividad mdica han evolucionado notablemente en los
dos ltimos decenios permitiendo hoy disponer de sistemas de informacin de utilidad
para la gestin de las unidades clnicas.
.
La eleccin del proceso de diagnstico y tratamiento de los enfermos es el ncleo esencial
de la actividad mdica, y el sistema de informacin debe permitir su evaluacin. Las
decisiones de eleccin de un proceso de diagnstico y tratamiento se basan en el anlisis
que el profesional realiza de la situacin de deterioro de la salud del enfermo, y, por
tanto, los datos sobre los sntomas, diagnstico y grado de afectacin son los bsicos para
disponer de sistemas de medida tiles.
El gran avance realizado por la informacin para la gestin clnica arranca del inicio de
la recoleccin sistemtica y estndar de datos mdicos de los pacientes atendidos. El
registro sistemtico de un conjunto de variables bsicas de todos los pacientes se inici en
algunos pases hace ms de 40 aos y es hoy un estndar internacional conocido en
Europa bajo la denominacin de conjunto mnimo bsico de datos (CMBD). Su
implantacin ha permitido disponer de datos de caractersticas de los pacientes, los
diagnsticos, el proceso de cuidados hospitalarios y los datos administrativos del ingreso.
A partir de ellos se han construido los sistemas de medida del producto hospitalario que
han hecho avanzar el conocimiento sobre la actividad de los hospitales.
Los sistemas de clasificacin de pacientes (SCP) permiten describir el producto de la
hospitalizacin de un centro, un departamento, un servicio o un mdico como el volumen
y tipos distintos de pacientes tratados, que expresa de forma descriptiva la casustica o
case-mix de stos. El valor del sistema como predictar del coste deriva de la similitud
108
clnica de los pacientes en cada clase, lo que permite asumir que cada una de las clases
podra desglosarse en otro vector que expresara el proceso de cuidados esperado.
En los aos setenta se realizaron numerosas investigaciones cuya finalidad era obtener
sistemas de clasificacin de pacientes en grupos clnicamente homogneos, en los que los
pacientes del mismo grupo presentaran similares resultados. Estos sistemas de
clasificacin pretendan, por tanto, ajustar el riesgo de obtener determinados resultados,
fueran stos en trminos de pronstico (probabilidad de muerte, complicaciones, etc.),
consumos o coste. Sobre estos principios se desarrollaron numerosos sistemas de
clasificacin con diversidad de objetivos, criterios y metodologas. El conjunto de estos
sistemas han sido revisados por numerosos autores y muestran una amplia diversidad de
aplicaciones y utilidades.
Algunos de estos sistemas de clasificacin exigen un conjunto de datos mdicos amplio,
no recogido en los registros rutinarios, y presentan, por tanto, un elevado coste de
aplicacin masiva como base para los sistemas de informacin, aunque pueden ser tiles
en investigacin o estudios ms reducidos. Entre ellos merecen destacarse el
Computerized Severity lndex basado en el Severity of Illness lndex, el Medical Illness

Severity Grouping System (MEDIGRPS) y el Acute Physiology and Chronic Health
Evaluation (APACHE).
Entre los SCP que se basan en los datos habitualmente recogidos en los conjuntos
mnimos bsicos de datos (CMBD) hospitalarios y, por tanto, han sido ms extensamente
probados estn los grupos relacionados con el diagnstico (GRD) y sus posteriores
desarrollos, el Disease Staging y los Patient Management Categories (PMC)
(...)
Las aplicaciones en el campo de la gestin han privilegiado los sistemas con valor
predictivo del coste de la hospitalizacin y que se basan en los datos recogidos
habitualmente en la hospitalizacin. Se trata, por tanto, de sistemas de clasificacin que
persiguen ajustar el riesgo de coste que debe incurrir por el tratamiento hospitalario de
los pacientes, que por tener caractersticas clnicas similares deberan ser sometidos a un
proceso de cuidados parecido. Disease Staging y PMC cumplen estos requisitos al igual
que los grupos relacionados con el diagnstico, pero han sido estos ltimos los que se han
generalizado en la mayora de los pases occidentales.
109
GRUPOS RELACIONADOS CON EL DIAGNSTICO

Los grupos relacionados con el diagnstico (GRD) han sido el sistema ms validado y
extendido de todas estas medidas. Es un sistema de clasificacin de episodios de
hospitalizacin, en los que los pacientes de una misma clase tienen un consumo de
recursos parecido. Los GRD clasifican episodios de hospitalizacin y no los pacientes con
toda su experiencia patolgica en un sentido amplio.
Los GRD fueron desarrollados mediante el anlisis estadstico de una base de datos
amplia, se basan en la informacin disponible en las CDM habituales y fueron diseados
como clasificacin de los episodios de hospitalizacin en clases de isoconsumo de
recursos.
Fueron construidos por un equipo de la Universidad de Ya le que persegua la defmicin
de tipos de casos, de cada uno de los cuales se esperara que recibieran productos y
servicios hospitalarios similares. Su caracterstica de isoconsumo de recursos y el relativo
buen poder predictivo de los costes mostrado causaron su utilizacin inmediatamente en
Estados Unidos por parte de Medicare para el pago de los servicios hospitalarios.
(...)
El desarrollo actual de este tipo de medidas es notable y su aplicacin est muy extendida
en el campo de la hospitalizacin, mientras que es mucho ms limitada en el campo de la
atencin ambulatoria. En este campo se han construido tambin diversos sistemas de
medida del producto, pero su implantacin hasta la fecha ha sido muy limitada y en
Espaa la factibilidad de aplicacin est seriamente limitada por la falta de registro y
codificacin rutinarios de datos de todas las visitas.
La evolucin de la medicina en los ltimos aos est permitiendo la adopcin de sistemas
de tratamiento menos invasivos que permiten reducir o evitar la hospitalizacin en
numerosos procesos, con lo que la atencin ambulatoria y otras formas alternativas de
cuidados estn aumentando su papel. En un futuro prximo, la disponibilidad de sistemas
de medida del producto para la atencin ambulatoria, la hospitalizacin a domicilio y
otras formas asistenciales constituirn una prioridad.
INFORMACIN PARA LA GESTIN CLINICA
Si el proceso de descentralizacin de la autoridad y la capacidad de decisin a los
responsables de las unidades clnicas es fundamentalmente un proceso de cambio
organizativo, la informacin desempea un papel muy importante en este proceso,
110
especialmente en el marco actual de imperiosa necesidad de mantenimiento de unos

costes sostenibles.
Para la implantacin de un modelo de gestin clnica descentralizada, los mdicos deben
disponer de sistemas de informacin que les permitan objetivar y demostrar los resultados
de su actividad.
El otorgamiento de responsabilidad de gestin sobre ua unidad clnica a un profesional
exige poner a su disposicin la informacin adecuada que le permita gestionar
eficazmente y demostrar la eficiencia y calidad de los servicios a los pacientes.
La responsabilidad de gestin implica el compromiso de conseguir unos resultados
previamente fijados, lo que comporta un ciclo continuo que incluye:
*Establecimiento de objetivos.
*Estimacin de la demanda.
*Asignacin y organizacin de los recursos.
*Control del funcionamiento y calidad.
*Evaluacin.
La informacin adecuada para la toma de decisiones en cada una de estas fases puede
hacer contribuciones importantes al xito de la organizacin.
A los 15 aos del inicio de la implantacin de los GRD en Estados Unidos, la aportacin
ms notable de las medidas del producto hospitalario ha sido la mejora del conocimiento
del funcionamiento de los hospitales y la contribucin de este conocimiento a la mejora
de la asistencia hospitalaria. El aspecto clave de esta aportacin ha sido la posibilidad de
comparar los hospitales de forma objetiva y equitativa.
Al describir los diversos tipos de pacientes tratados podemos ajustar los indicadores de
funcionamiento, productividad, calidad y eficiencia por el case mix y, consiguientemente,
comparar centros eliminando el factor de confusin que la diversidad de pacientes
tratados introduca. La complejidad y multiplicidad de factores que intervienen en el
proceso de cuidados a los pacientes hacen imposible la individualizacin y ajuste de todos
ellos; sin embargo, con las medidas del producto disponibles se ha avanzado
notablemente en relacin con la situacin previa.
Los contenidos y definiciones del conjunto mnimo bsico de datos de hospitalizacin y
los GRD constituyen un estndar internacional, lo que permite hoy disponer de bases de
datos muy amplias de numerosos pases de nuestro entorno, con un gran potencial para
la evaluacin y mejora de los hospitales. En los ltimos aos, diversos estudios y
111
comparaciones internacionales han pemiitido poner de relieve que la variabilidad de

cuidado de pacientes es muy elevada tanto a nivel intrahospitalario como entre hospitales.
El estudio europeo mencionado mostraba grandes diferencias de estancia media para
patologas comunes bien definidas y con amplio consenso de tratamiento. Estas
diferencias no slo eran muy importantes entre pases, sino entre hospitales dentro de
cada pas, aun diferenciando los hospitales docentes. (...)
La potencialidad de mejora de la eficiencia y la reduccin de gasto hospitalario, que
conllevaran la adopcin del patrn de comportamiento de los hospitales con mayor
eficiencia funcional, son tan importantes que merece la pena la profundizacin del
anlisis introduciendo indicadores de calidad. Si los centros con mayor eficiencia
funcional muestran una calidad equiparable o superior a los menos eficientes en trminos
de complicaciones y readmisiones es inexcusable la toma de medidas de mejora.
El conocimiento de la realidad de partida de la unidad y su situacin respecto a centros
similares har contribuciones importantes al proceso de fijacin de objetivos tanto
reactivos como proactivos, a corto o a largo plazo, y al seguimiento y evaluacin
posteriores.
El anlisis de las caractersticas de su casustica respecto a patrones de referencia permite
a los clnicos identificar diferencias cuyas causas pueden ser variadas. Entre otras permite
identificar variaciones en los criterios de ingreso y cuidado de patologas y el potencial
uso innecesario de los recursos hospitalarios.
La disponibilidad de patrones de referencia de mejor prctica en trminos de eficiencia o
calidad permite identificar las reas de mejora de la propia prctica y, en consecuencia,
adoptar acciones de cambio, dando lugar a planes de reingeniera del proceso de
cuidados a una patologa determinada.
Los GRD aportan una base mdicamente inteligible a la obtencin de informacin para la
gestin de las unidades clnicas al referir los indicadores funcionales, de productividad,
de consumo, de coste y de calidad a tipos especficos de pacientes. En segundo lugar han
aportado una base de estandarizacin de la informacin que permite la comparacin
entre proveedores con un gran potencial para mejorar el conocimiento sobre la propia
prctica de los profesionales. Las potencialidades de esta informacin estn en proceso de
desarrollo inicial en nuestro entorno e irn aumentando en la medida en que la
disponibilidad de datos permita incrementar la precisin de anlisis hasta alcanzar la
descripcin detallada del proceso de cuidados a los pacientes.
112
Con ello, la informacin para la gestin que hoy pueden disponer los mdicos ha ganado
en objetividad, contenido y precisin, y su utilizacin inteligente es un poderoso
instrumento de soporte a las decisiones de mejora.
(...)
113
Recursos humanos
Malagn-Londoo, G. (2000) Administracin hospitalaria. 2da edicin.

Editorial Mdica Panamericana
Introduccin
a administracin de personal es el conjunto de polticas, normas y procedimientos
que se llevan a cabo en un hospital, que permiten la seleccin, el reclutamiento, la
disciplina, el entrenamiento y bienestar de las personas que trabajan dentro de una
organizacin y asignaciones que permiten cumplir con los objetivos de la institucin.

Muchos de los trabajos en el hospital requieren de gran esfuerzo fsico habida cuenta que
las personas permanecen de pie la mayor parte del da y su trabajo fsico puede ser
extenuante; sin que el trabajo de mdicos sea una excepcin, merecen mencionarse las
labores de las enfermeras, del personal de mantenimiento, de ingeniera, de seguridad,
etc. Muchas tareas son especialmente montonas como la de ascensorista.
En muchos de los trabajos repetitivo s la remuneracin es baja y la posibilidad de promocin mnima. As mismo, para casi todos los trabajos se requieren destrezas, habilidades y conocimientos- tcnicos que varan en complejidad y algunos de ellos
requieren que las personas se desempeen bajo presin. Para estos ltimos las remuneraciones crecen slo de manera exponencial.
Reclutamiento y seleccin
Es la actividad que busca el ingreso de nuevos empleados al hospital e incluye tanto
las oportunidades de trabajo actuales y futuras como la divulgacin de los beneficios que
la institucin brinda.
Determinacin de necesidades de trabajo
Definicin de los trabajos
La definicin de los trabajos o perfil deseado, parte de establecer las funciones u
obligaciones y las responsabilidades que debe tener una posicin de trabajo dentro del
hospital y debe abarcar la suma total de acciones a desarrollar, subdivididas en tareas y
forma de llevarlas acabo. Tambin contempla el contexto dentro del cual se desarrolla el
114
trabajo, los factores que lo condicionan y el medio ambiente que lo rodea. As mismo,
basado en las especificaciones del trabajo, se establecen las cualidades de la persona que
debe ocupar el cargo respectivo, en cuanto a conocimientos, destrezas, habilidades,
experiencia, educacin y entrenamiento. Se hace la precisin que los conocimientos que
se requieren, se refieren a la informacin necesaria para desempearse en la realizacin
de las actividades.
Determinacin de necesidades
Aparentemente las necesidades de personal son obvias puesto que los jefes de las distintas
dependencias siempre muestran escasez de colaboradores; sin embargo es muy
importante establecer tanto las prioridades de las necesidades de personal como las funciones y tareas especficas que se deben desempear, como la calificacin y las caractersticas del funcionario a contratar para evitar desde el principio tener personas no
calificadas o no apropiadas por sus caractersticas o metas personales, puesto que los
daos directos o indirectos a los pacientes o al hospital son normalmente peores que la
carencia de los mismos trabajadores, salvo que logre entrenarlos, a costos muy elevados la
mayora de las veces. Si la persona contratada no se siente cmoda y contenta o es
incompetente, presentar problemas personales y su moral bajar igual que la del grupo
o dependencia donde trabaje; se dar un servicio pobre y los pacientes sufrirn la mala
atencin. La mejor manera de reclutar empleados se basa en el razonamiento y
experiencia de expertos en la materia y se debe empezar por determinar exactamente,
con todo detalle y precisin a quin se necesita.
Descripcin del trabajo
Existen razones importantes para el bajo desempeo en el trabajo de un funcionario:
1. No conoce 1o que debe hacer.
2. No sabe hacer 1o que debe realizar.
3. No sabe qu tan bien hace lo que supone debe elaborar.
4. Su superior no le ha dado ninguna direccin, ayuda o apoyo.
5. Existe una pobre relacin de trabajo con el jefe inmediato, muchas veces por las
cuatro razones anteriores.
Las destrezas y habilidades se refieren a la competencia en la ejecucin de una actividad o
tarea especfica y al comportamiento durante su desarrollo.
115
Las cualidades que se especifiquen para un determinado trabajo deben ser 1o ms precisas posibles y por ningn motivo deben ser discriminatorias, no solamente en relacin
con raza, sexo, religin, nacionalidad o estado civil, sino tambin en cuanto a edad y
limitaciones fsicas. Por ejemplo, una persona con un solo brazo no puede laborar en
mantenimiento, pero s podra hacerlo en la central telefnica.
Pronstico de las necesidades de personal
La previsin de necesidades de personal, permite el tiempo necesario para buscar el
funcionario adecuado para el cargo. Las estadsticas sobre la ocupacin de cada servicio o
de situaciones especiales pueden indicar las tendencias de crecimiento y las necesidades
de personal.
La programacin es un factor clave si va unida 1 pronstico permanente de los grupos de
trabajo que el Hospital necesita da a da, 'segn las necesidades estadsticas de perodos
de tiempo similares, ya sean das de cada semana, meses, estaciones o tendencias anuales
de crecimiento o decrecimiento de morbilidades especficas. De otra parte, la distribucin
de los horarios de trabajo es importante para mantener y reclutar las mejores personas
para el hospital. Los turnos de trabajo no solamente deben llenar las necesidades de la
entidad sino ser atractivos para cada profesional, cada trabajador.
Otro factor importante en el pronstico de las necesidades es el tiempo de inactividad de
un cargo, es decir el tiempo que una posicin permanece vacante hasta que llega un
nuevo funcionario que desempee el trabajo a cabalidad. Desde. el da que un trabajador
renuncia hasta el da que se consigue su reemplazo, despus de su bsqueda, de varias
entrevistas, exmenes, anlisis de las referencias, toma de decisin final, compromiso del
individuo y su renuncia anticipada, puede transcurrir un mes. Cuando llega el nuevo
funcionario no se puede pensar que el problema queda resuelto inmediatamente, puesto
que puede tomar una semana o ms para que la persona en el nuevo cargo, conozca el
hospital, su medio de trabajo y se desempee a plena capacidad. En todo ello, fcilmente
transcurren dos meses.
Entrenamiento vs. Consecucin de personas idneas.
En la determinacin de las necesidades de personal se debe decidir entre conseguir
personas idneas, es decir con los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para
el desempeo inmediato de un cargo o entrenar en forma total dentro del hospital al
personal nuevo. La mayora de las veces se piensa que no se tiene tiempo para el
entrenamiento, por demasiada ocupacin en el trabajo. Sin embargo, nunca existe seguridad en la consecucin de idoneidad. Se puede estar consiguiendo una persona en-
116
trenada pero con malos hbitos, por lo cual pueden costar, en muchos sentidos, ms que
entrenar una persona sin experiencia en la forma que se desea. La formacin de los
especialistas en los hospitales es un ejemplo del xito en el entrenamiento propio. No
obstante, si se va a contratar una persona de gran idoneidad se deben verificar cuidadosamente todas las referencias y comprobar personalmente la ejecucin de su trabajo
para minimizar sorpresas.
El entrenamiento es costoso y toma tiempo tanto a quien lo dirige como a quien lo recibe;
pero comprometer en el desempeo de trabajos sin el suficiente entrenamiento es mucho
ms costoso al final. La persona que sabe que no se desempea bien no se siente
anmicamente bien; los pacientes, colegas o compaeros de trabajo sufrirn o se
incomodarn y el hospital perder prestigio puesto que los resultados insatisfactorios,
redundan en comentarios negativos. En resumen siempre debe tenerse tiempo para
entrenar nuestros funcionarios.
Principios sobre reclutamiento
Como reclutamiento se entiende la bsqueda activa de personas idneas para desarrollar
determinados trabajos, normalmente en un mercado laboral en competencia donde se
demandan ciertos trabajos, con determinadas condiciones que igualmente buscan gente
capacitada que desee trabajar en hospitales y como muchos de los trabajos son altamente
exigentes, se necesita hacer del reclutamiento una herramienta tcnica y efectiva(...)
Reclutamiento interno: Es el proceso que permite a los trabajadores del hospital conocer
de las oportunidades existentes para que puedan aplicar. Resulta de la promocin interna
donde a los actuales funcionarios se les da preferencia para las promociones, frente a
personas que tengan similar hoja de vida. Este reclutamiento tiene algunas ventajas: es un
premio para las personas que se esfuerzan, las motiva, les da metas y mantiene el calor
corporativo o afecto hacia el hospital.
No se encuentra el reemplazo para el puesto que se ofrece si dentro del propio personal
del hospital, es posible que le enven a sus amigos y esto es bueno, puesto que en el fondo
significa que los actuales funcionarios son buenos trabajadores y que estn contentos en
el hospital; ellos no enviarn personas que no llenen los requisitos o que no sean del
agrado del grupo de trabajo. De otra parte, el traer personas totalmente desconocidas
puede ser desmotivante.
Algunas veces los empleados traen sus familiares. Dentro de los directores hospitalarios
hay dos pensamientos opuestos: unos dicen que esto representa un factor negativo,
mientras otros lo consideran apropiado y ventajoso. Probablemente depende de la
117
idiosincrasia de los familiares. Hay quienes manifiestan que si un familiar deja el hospital
o es despedido, el otro probablemente se ir o estar desmotivado y se convertir en
problema. Por todo lo anterior se recomienda minimizar a casos especiales el empleo de
familiares en los hospitales.
Los dems mtodos de reclutamiento se consideran externos y tienen la ventaja al traer
nuevas personas, que aportan nuevas ideas, perspectivas frescas y deseo de acertar.
Seleccin de la persona correcta
El nmero de inscripciones para un trabajo depende de muchos factores. Independiente
de esto y asumiendo que las especificaciones del trabajo estn claramente establecidas.
(...)
Entrenamiento
En esta parte hace referencia nicamente al personal que el hospital contrata especficamente para cumplir sus objetivos, por tanto, no se hace mencin a los estudiantes o a
los mdicos en programas de postgrado.
Importancia del entrenamiento: El entrenamiento en un hospital significa la enseanza
sobre cmo desempear determinados trabajos. Se puede instruir y guiar a un
funcionario hacia nuevos conocimientos (actividades y procedimientos), habilidades
necesarias para desempearse en el trabajo o actitudes orientadas hacia los pacientes.
Hay'tres tipos de entrenamiento para los funcionarios hospitalarios: induccin, instruccin par:a el trabajo y reentrenamiento.
La induccin: es la informacin sobre el hospital y la orientacin sobre cmo hacer el
respectivo trabajo en la institucin. Colocar la persona nueva en el ambiente del hospital,
la forma de trabajo, conformacin de reas, das de trabajo, turnos, horarios, reglas,
polticas y responsabilidades. (...)
La instruccin sobre el trabajo a desempear: es justamente la explicacin a todo detalle
de qu va a hacer, cmo lo va a hacer y su interrelacin con otros trabajadores de la
misma u otra dependencia. (...)
El reentrenamiento: debe ser una prctica corriente. Es necesario cuando se observa que
los trabajadores estn por debajo de los estndares normales, cuando aparecen nuevas
metodologas o procedimientos o cuando se introducen nuevos equipos o (en el caso de la
informtica) nuevos programas y nuevas aplicaciones. (...)
118
La necesidad: Cuando se nota la falta de entrenamiento en un departamento, servicio o

grupo de trabajo, se crea un ambiente de tensin, crisis y conflicto todo el tiempo, porque
nadie est seguro cmo deben organizarse y efectuarse los diversos trabajos, ni para qu
se desarrollan los diferentes pasos, ni quin tiene la responsabilidad. (...)
Los beneficios: (...) La nueva tendencia es sta; as cada persona ser entrenada para
poseer la misma informacin y desarrollar los mismos procedimientos. De este modo el
contenido de cada trabajo, la informacin, los mtodos y los procedimientos deben estandarizarse as como establecer metas que deben ser alcanzadas por todas las personas del
hospital. (...) Algunos beneficios de esta estandarizacin:
Le da al director y a los diferentes jefes ms tiempo para administrar. (...)
Se reducirn las ausencias y habr me nos rotacin de personal porque la gente sabe
qu debe hacer y cmo ejecutar su trabajo; as mismo, se sentirn ms confortables,
contentos y seguros de sus trabajos.
Se reducen tensiones entre los diferentes jefes y sus subalternos y los jefes tendrn ms
tiempo para conocer a fondo a cada funcionario, 1o cual aumentar la moral de
todos. (...)
Ser mucho ms fcil mantener la consistencia del servicio, cuando se han establecido
estndares y se les ha enseado a los responsables cmo ejecutar esos procedimientos
estndares. El servicio ser superior y constante para cada paciente.
Se disminuyen los costos porque disminuyen los desperdicios, los accidentes y hay
mejores controles de costos. (...)
El personal entrenado aumentar el prestigio del hospital. (...)
El entrenamiento ayuda al xito personal del director toda vez que la realizacin de su
gestin depende del buen trabajo de toda su gente y si no se tiene entrenado a alguien
en el cargo que la persona desempea, nunca podr ser promovida porque siempre
ser necesa ria en el cargo donde se encuentra.
El buen entrenamiento beneficia a quien 1o recibe porque al desarrollar en forma
eficiente su trabajo, va a ser tenido en cuenta para cargos superiores.
Puede eliminar las razones por las cuales las personas desarrollan un pobre trabajo:
No saber qu hacer, No saber cmo hacer el trabajo, No saber qu tan bien 1o est haciendo, No tener ninguna ayuda del jefe inmediato, No tener ninguna relacin con el jefe
inmediato.
119
Un buen entrenamiento hace desaparecer estos problemas pronto, al incrementar la

calidad de trabajo y aumentar la armona.
(...)
El buen entrenamiento beneficia al hospital como un todo, pues reduce tensiones, rotacin del personal, disminuye costos e incrementa la calidad del servicio, la satisfaccin de
pacientes y familiares y ciertamente incrementa la imagen del hospital, por ello deben
desarrollarse programas sistemticos de entrenamiento. Sin embargo, no todos los
directores ven el entrenamiento generalizado para todos los funcionarios del hospital -y
no slo para los mdicos- como un factor de desarrollo y una inversin, por el contrario,
piensan que el entrenamiento es un ejercicio o una distraccin costosa porque las
personas no asisten, no estn interesadas en el entrenamiento, porque no funciona y
porque no es necesario para muchos cargos. An existe el mito que cuando una persona
entra para desarrollar unas tareas, debe estar totalmente entrenada para ello. Cuando los
tiempos son malos y la competencia tiende a acabar con un hospital, el entrenamiento es
la primera actividad que un director debe incrementar, mejorar, enfatizar.
(...)
Los problemas: Los directores que no entiendan a su personal no son necesariamente
retrgrados o testarudos. Simplemente, pueden existir problemas que dificultan la
comprensin, como los siguientes:
necesidad urgente; se necesita determinada persona de manera tan urgente que no

se tiene tiempo de entrenarla, se le coloca directamente en el trabajo, por el camino se
van corrigiendo los errores y se apuesta a tener suerte.
tiempo para el entrenamiento: el del entrenador y el de los entrenados. Mientras se
desarrolla el entrenamiento no se est haciendo otra cosa y obviamente no se tiene quin
los reemplace. (...)
rotacin de personal, especialmente cuando se ha entrenado y se ha gastado
tiempo y dinero. (...)
La diversidad de profesiones y trabajos en un hospital. Algunos tienen mdicos
especializados o profesionales en otras reas de la salud, o profesiones diferentes y en el
otro extremo estn las personas con una educacin formal pobre. (...)
Tambin se tienen problemas segn la clase de trabajo para el cual se entrenaron.
Para los trabajos rutinarios simples, el problema es que se tiende a menospreciar su
entrenamiento e importancia, por ello es esencial que se haga correctamente. Un ejemplo
de ello es el aseo de los pisos, medio para evitar infeccin. Igualmente, no se da
120
importancia a la manera de ejecutar un trabajo ms fcil, ms veloz, ms seguro y ms

eficiente. Estos pequeos detalles hacen la diferencia, generalmente crtica en cuanto
eficiencia, eficacia, ausentismo y bienestar.
En el otro extremo estn los trabajos complejos donde se desarrollan 200 300
tareas diferentes, adems del entrenamiento sobre relaciones pblicas; estos trabajos son
tan familiares para los jefes inmediatos que no se piensa en su complejidad por la
diversidad de procedimientos para una persona nueva. (...)
el director normalmente no sabe exactamente qu quiere que su personal haga en
cada trabajo y cmo debe hacerlo. En este caso es necesario todo un sistema de
entrenamiento que defina qu es lo que cada quien debe hacer, cmo debe hacerla y
establecer procedimientos estndares por medio de signos y sntomas, adaptarlos a las necesidades y habilidades individuales y hacer entrenamientos paso a paso y persona a
persona.
Pero antes de que una persona nueva inicie su entrenamiento, debe sealarse desde el
primer da cul es su nuevo ambiente y mundo de trabajo; se le deben ensear las polticas y las reglas de la institucin y dnde queda cada dependencia y cada cosa. Esto es
ciertamente otra forma de entrenamiento.
Orientacin: La orientacin es la primera fase de todo entrenamiento. Es la introduccin de cada nuevo empleado a su trabajo desde el primer da que llega. No es raro
en los hospitales que las personas sean llevadas a trabajar directamente sin ninguna
orientacin; frecuentemente se les dice: "Este es su puesto de trabajo y haga lo que el
doctor X le diga", de tal suerte que quien llega no sabe siquiera quines son sus compaeros de trabajo.
El propsito principal de la orientacin es decirle al trabajador nuevo todo lo que desee
saber a la vez que l le diga al personal del hospital todo lo que deseen saber acerca de l.
(...)
Evaluacin del desempeo
(...)
Las evaluaciones no son actividades aisladas sino parte de todo un sistema de excelencia
en el servicio y una forma de administrar el personal. Para obtener el mximo beneficio
de las evaluaciones, se deben efectuar de manera tcnica, objetiva y honesta, seguidas por
una entrevista donde se analicen los resultados con el empleado y se establezcan las metas
a obtener. En esta forma sirve de retroalimentacin.
121
La evaluacin es una parte integral de las responsabilidades de los directores y en general

de los jefes como supervisores que son. Debe ser seguida por directrices precisas y apoyos
concretos para mejorar el desempeo hasta llegar al rendimiento ptimo en el trabajo. En
otras palabras se les debe decir a los funcionarios qu hacer, mostrar cmo se hace,
permitirle usar sus habilidades para desarrollar la actividad y apoyarlos en los esfuerzos
por mejorar. Luego se deben establecer los objetivos que llevan a la excelencia,
incentivarlos para que resuelvan fcilmente los problemas y que maximicen su propio
potencial. As entendida la evaluacin, se convierte en la forma de hacer ms productivas
a las personas.
Se necesita una evaluacin sistemtica que le permita a los sub alternos saber cmo se
estn desempeando y a la vez para ayudar a quienes necesiten mejorar. (...)
En trminos administrativos desarrollar una evaluacin significa hacer una revisin y una
evaluacin peridica del desempeo de cada funcionario cada tres, seis meses o
anualmente normalmente en formularios establecidos por el hospital y luego analizar los
resultados con el respectivo trabajador, en una entrevista donde se le informa cmo ha
sido su desempeo en el trabajo y se concreta la forma de mejorarlo.
(...)
Sin embargo, la evaluacin peridica es importante porque la apreciacin diaria se
concentra en los problemas pero rara vez toma en cuenta al trabajador normal, que no se
destaca. La peridica es para todos los trabajadores. (...)
Finalmente, la evaluacin del desempeo cuando se hace a conciencia y con una actitud
honesta, tiene muchos beneficios. Puede ayudar a mantener la calidad de los estndares
de servicio. Dicindole a los trabajadores cmo se desempean, se elimina la
incertidumbre, se aumenta la moral e incrementa la motivacin para mejorar; se da la
oportunidad para mejorar las comunicaciones y las relaciones entre el jefe directo y sus
subalternos. Se pueden identificar las personas con gran potencial y a quienes no pueden
mejorar. Se descubren problemas que existen sin que haya claridad sobre ellos. (...)
Las personas que van a ser evaluadas tambin deben prepararse, saber que ello es parte
del trabajo y entender las bases de la evaluacin.
(...)
Una buena evaluacin y un buen formato deben buscar:
Evaluar el desempeo, no el funcionario. D Ser objetivo, evitar los relatos
subjetivos.
122
Dar ejemplos especficos sobre puntajes. D Establecer el porqu, de manera explcita, cuando haya desempeos por debajo de lo normal. Esto obliga a ser cuidadoso en
todos los aspectos.
Pensar con honestidad, con justicia usando raciocinios consistentes con todos sus
subalternos.
Obtener informacin de otras personas que tienen relaciones de trabajo con el
empleado a evaluar.
Escribir algunas ideas para discutir con el empleado acerca de cmo mejorar su
desempeo.
Olvidarse de sentimientos personales, ver las cosas tal cual son y ver la evaluacin
como la manera de ayudar al hospital.
La evaluacin del desempeo debe basarse en estndares o factores obtenidos del
anlisis de un trabajo especfico y en especial de las destrezas, habilidades y
conocimientos necesarios para desarrollar cada una de las tareas o actividades que
componen un trabajo.
El desempeo analizado debe en lo posible estar documentado.
Debe tener lugar para que el empleado exprese su acuerdo o desacuerdo y en este
ltimo caso poder apelar ante el superior de quien lo calific.
No debe incluir aspectos que puedan dar lugar a discusiones o que afecten los derechos fundamentales de la persona.
Debe evitar ambigedades que den lugar a posibles cargos de discriminacin.
(...)
Disciplina
Un buen sistema disciplinario construye una valla de reglas dentro de las cuales los trabajadores tienen la libertad de desarrollar su trabajo de una manera ordenada. Las acciones disciplinarias se toman para mantener un orden que conviene tanto al hospital como
a sus funcionarios y tambin para mantener la vigencia de las disposiciones. El director
que encauce las normas disciplinarias a travs de guas, entrenamiento y acciones correctivas en vez de castigo tiene menores problemas disciplinarios y mejor motivados a
sus funcionarios. La tcnica de una disciplina positiva de decisin-accin es criticada,
pero es ciertamente dentro de la armona de todas las personas cuando se aprende acerca
de la motivacin humana. Las normas claras y precisas dejan en manos de los
trabajadores la responsabilidad de su propio comportamiento mediante un trato de
dignidad y de valor individual, el director simplemente dice las cosas como son.
123
(...)
Cualquiera que sea el concepto que se tenga de disciplina, su necesidad es clara. Sin ella
hay desorganizacin, los diferentes jefes pierden el control, no se puede desarrollar el
trabajo adecuadamente, los estndares de calidad se pierden y peligra la vida de los
pacientes.
(...)
La disciplina puede tener dos significados: bien es el cumplimiento de reglas, disposiciones o procedimientos o se refiere a las acciones que aseguran una conducta ordenada en concordancia con reglas y procedimientos. En este segundo caso, cuando
alguien incumple las reglas, el director toma acciones represivas que pueden o no incluir
sanciones, como en caso de una advertencia escrita de suspensin en el trabajo.
El proceso disciplinario busca:
Establecer y comunicar las reglas fundamentales de trabajo y de conducta.
Evaluar el trabajo y la conducta del trabajador a travs de supervisin directa,
apreciacin deL trabajo e investigaciones disciplinarias.
Reforzar la conviccin de la conveniencia de la disciplina y de las ventajas de mejorarla.
(...)
Enfoque positivo de la disciplina
Muchos directivos asocian disciplina con castigo. La teora es que si se castiga a las
personas que quebrantan las normas establecidas, no lo volvern a hacer a la vez que ser
una advertencia para otros. En esta forma, la motivacin se hace a travs del miedo,
siendo estrictos, rgidos y autocrticos. Sin embargo, hay otras formas de hacer cumplir
las reglas.
Es importante que no se cometan faltas por ignorancia, por ello en la informacin que se
da al nuevo funcionario y luego peridicamente, se deben traer las normas establecidas,
difundir los manuales y los procedimientos para cada trabajo. En una disciplina con
enfoque positivo se debe informar y corregir antes de sancionar; es decir, ejercer una
educacin continua y un entrenamiento correctivo cada vez que se violan las reglas o los
procedimientos.
(...)
124
Con disciplina positiva los jefes afrontan los problemas mucho antes que afloren y esto
facilita una disciplina consistente. Un recordatorio es rpido y fcil; una reprimenda toma
tiempo y es incmoda por lo mismo que se puede tomar ventaja de ello, con
empeoramiento de la situacin.
La disciplina positiva baja costos porque reduce el nmero de incidentes disciplinarios,
reduce los errores y el cambio de empleados y provee un ambiente positivo de trabajo
favorable a la productividad y a la buena moral. Esto es difcil de medir, pero la disciplina
punitiva incrementa los costos al aumentar los cambios de personal, reducir la
motivacin y causar un comportamiento hostil y perturbador; los costos tambin son
difciles de medir.
Errores que se deben evitar
Uno de los grandes errores es el de la condescendencia en la aplicacin de la
disciplina, en especial cuando se busca buena imagen. Es contraproducente.
Actuar con enojo, clera o ira. Esto coloca al empleado en una posicin hostil
defensiva, a la vez no se dirn las cosas como se desea, con buen juicio. Si se est alterado,
se pierde el control del manejo del personal.
Amenazar con acciones que no se van a cumplir.
Recriminar a alguien delante de compa eros de trabajo o de subalternos. Esto hace
perder el decoro y el respeto.
Excederse en autoridad. Quita seriedad y prestigio.
Evadir la responsabilidad disciplinaria para colocarla en cabeza del director general,
es error frecuente que no se debe aceptar.
Criticar a la persona y no actuar con decisin, mantiene a las personas importantes fuera del sistema disciplinario.
Esperar demasiado para actuar se interpreta como una debilidad y no como un
acto de justicia.
Tocar a una persona cuando se est sancionando puede ser interpretado como
ataque fsico o acoso sexual.
Ser inconsistente significa parcialidad cuando las acciones deben ser claras, transparentes a los ojos de los trabajadores.
Bienestar y motivacin
El trmino motivacin se refiere a cosas que llegan al corazn de las personas y las hace
actuar de determinada manera; las necesidades, deseos, miedos y aspiraciones de cada
125
persona, hacen que se comporten como son. La motivacin es la energa inductiva que
hace que las personas acten; es la razn del comportamiento humano.
En el trabajo la motivacin conlleva al bienestar. Gente altamente motivada no slo est
contenta sino que trabaja ms y mejor. Personas no motivadas hacen apenas lo indispensable aunque sean capaces de hacerlo mejor.
El xito del jefe se mide por el desempeo y los resultados del departamento o del servicio
como un todo; a su vez depende del desempeo de cada individuo en particular. La suma
de la productividad de cada persona mide la de su jefe.
La gran pregunta es cmo evitar a una persona con un pobre desempeo para que trabaje
con toda su capacidad y cmo mantener la motivacin a los excelentes trabajadores y
evitar que busquen mejores oportunidades, en otra parte. La respuesta no es fcil; la
motivacin es intrnseca de cada persona y todas las personas son diferentes, las personas
hacen el mismo trabajo por diferentes razones y hacen diferentes cosas por la misma
razn. Adems las necesidades, los deseos y los comportamientos cambian diariamente
para cada persona.
En resumen la motivacin es un asunto complicado, por esta razn se presentan varias
teoras, todas ellas aplicables segn las circunstancias y las personas.
(...)
Solucin de problemas
Normalmente los problemas ms difciles son los relacionados con personal; los problemas de trabajo se focalizan en servicios, procedimientos, calendarios, turnos, tiempo,
recompensas, sanciones, costos y otras cosas tangibles. Los problemas referentes a
personas envuelven emociones, expectativas, necesidades, motivacin y todos los otros
aspectos intangibles asociados con el comportamiento humano.
Los problemas de personal se conocen por los sntomas: renuncias al trabajo, baja calidad,
ausentismo, retardos, quejas de los pacientes, brechas entre los estndares de excelencia y
la ejecucin de los servicios prestados. Lo primero por hacer es concretar los hechos para
conocer los problemas reales. No tome decisiones apresuradas. Suponga que una
enfermera llega tarde por segunda vez c;onsecutiva y que se sanciona de acuerdo a los
procedimientos; ella se desempea muy pobremente en el trabajo durante ese da; dos
das despus se sabe que aquel da su esposo la abandon dejndola al cuidado de dos
nios pequeos. No seconocieron los hechos, no se encontr el problema real y por tanto
se tom una decisin errada. El hospital perdi una buena profesional.
126
Los problemas personales no los debe resolver el jefe. Pero escuchar, prestar atencin a
las personas que quieren contarlos les ayuda a resolverlos o por lo menos les descarga las
tensiones lo suficiente para desarrollar su trabajo normalmente. El consejo es oportuno
nicamente si es solicitado y si se dirige a una ayuda profesional (se podra ayudar a la
enfermera del ejemplo si se le consigue un jardn infantil donde pueda dejar sus hijos).
Es muy importante mantener las propias emociones alejadas de los problemas de los
trabajadores y conservar la posicin de jefe. La gente dependiente trata de manipular al
jefe dicindole cmo vive; escchela atentamente pero establezca un juicio neutral y
desinteresado. Gstele el tiempo necesario si el problema llega a interferir el trabajo.
Los problemas que encierran conflictos de personas que trabajan conjuntamente,
usualmente se conoce rpidamente porque los trabajadores no vacilan en quejarse. Intervenir para solucionarlo es muy apropiado, pero llegar al meollo, a la verdadera razn
del problema puede llevar tiempo segn el nmero de personas envueltas en l, sus
emociones y probablemente sus desacuerdos acerca de los hechos. Entre ms personas
estn involucradas, mayor ser su efecto en el trabajo, de tal suerte que la identificacin
del problema real para su solucin, es ms importante que en otros casos.
Muchas veces el continuo antagonismo entre diferentes profesiones (enfermeras,
instrumentadoras en algunos hospitales) es un problema difcil. Quiz el problema de
fondo y casi desconocido no se pueda resolver puesto que probablemente tiene sus races
en asuntos de imagen y de profesin. Estos son problemas psicolgicos y no hay director
que pueda resolverlos integralmente. Sin embargo, hay formas de eliminar las fricciones.
Algunas veces la mejor decisin no es reso1vedos sino desviar1os.
(...)
Las decisiones que se tomen para resolver los problemas de personal pueden enaltecer a
la persona qe1 jefe o director o destruida, toda vez que, como se ha dicho antes, el xito
del director depende de que el personal del hospital as 10 reconozca. La solucin de los
problemas crea reacciones y controversias pero es inde1egab1e a los jefes subalternos por
estar dentro de la esfera de sus responsabilidades.
127
128
Principios de direccin
Huber, D. (1999) Liderazgo y Administracin en Enfermera. McGraw-Hill

Interamericana. Mxico
(...)
DEFINICION
ireccin se define como la coordinacin e integracin de los recursos mediante
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control, con el fin de
cumplir metas y objetivos institucionalmente especficos (recuadro 5-1). Otra
definicin de direccin es la del proceso por el cual los fines organizativos se interrelacionan a travs de la aplicacin de habilidades y del uso de recursos. La definicin de
liderazgo se enfatiza en acciones que llevan hacia metas colectivas; la definicin de
direccin se enfoca en metas organizativas. La direccin es el alcance de metas
organizativas a travs del liderazgo y la manipulacin del ambiente. (...) Koontz (1961)
concluy que la direccin es el arte de:
hacer que la gente realice las tareas en grupos formalmente organizados
crear un ambiente organizado en un grupo, en donde la gente se pueda realizar
individualmente y coopere para la obtencin de metas colectivas
eliminar trabas para la realizacin
optimar la eficiencia y alcanzar metas de forma efectiva.
As, la direccin es una funcin aparte, con propsitos especficos y roles relacionados. La
direccin es fundamental para el trabajo de enfermera. La direccin en enfermera se
define como la coordinacin e integracin de los recursos disponibles mediante la
aplicacin del proceso de direccin para cumplir con los fines y objetivos de la
enfermera.
(...)
129
DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES

Naturaleza del trabajo gerencial
Lewin (1947) asever que la conducta de los seres humanos es una funcin de patrones
psicolgicos individuales, necesidades y del ambiente en que se desenvuelve. La teora
conductual y sus aplicaciones a la direccin de personal se enfoca en la organizacin y el
trabajo, as como en los objetivos de la organizacin con un desgaste y costos minimos. La
responsabilidad de desarrollo radica en la direccin. Los directores administran personas
y ambientes. Una concepcin de la direccin identifica la conducta,. el papel y la
situacin del director como creadas para que las personas trabajen y como causa de las
conductas de los seguidores.
Mintzberg (1973, 1975) reformul las ideas de Fayol acerca de la naturaleza del trabajo
de direccin. Sus sntesis de los hallazgos de investigacin sobre los directores en general
revelaron lo siguiente:
Los directores trabajan a un paso implacable dentro de un marco de actividades
caracterizadas por brevedad, variedad y discontinuidad. Estn altamente orientados
hacia la accin.
Los directores controlan las excepciones y efectan el trabajo regular como si fuera
un ritual o una ceremonia, una negociacin o un proceso de informacin flexible que
une a las organizaciones con su ambiente.
Los directores prefieren la comunicacin oral, en especial las llamadas telefnicas y
las reuniones.
"Juicio" e "intuicin" describen los procedimientos que los directores
utilizan
para
regular su tiempo, procesar informacin y tomar decisiones.

Zaleznik (1992) observ que la cultura de direccin enfatiza la racionalidad y el control:
un director es quien resuelve problemas, Observ que no se necesita ser genio ni hroe
para constituirse como director. Lo que se requiere es persistencia, razonamiento, trabajo
duro, inteligencia, habilidad analtica, tolerancia y disposicin. Drucker (1954) subray
tres tareas de la direccin:
control de la empresa de la institucin
control de los directores
control de los trabajadores y el trabajo
130
La habilidad que requieren los directores del rea de enfermera incluye destrezas
conceptuales o de pensamiento, habilidades tcnicas en mtodos y tcnicas de enfermera,
y habilidad para el control de grupo y las relaciones humanas (Katz, 1955).
Mintzberg (1975) describi el trabajo de un director en trminos de diez funciones o
posiciones de conducta. Derivados de la autoridad y el estado formal de la posicin hay
tres papeles interpersonales: figura, lder e intercomunicador. Siendo el centro de la
unidad organizativa, el proceso de organizacin es parte clave en la funcin. Las
'funciones de informacin son vigilar, difundir y hablar. La informacin es el ingrediente
bsico en la toma de decisiones. Los papeles de decisin son interpretar, controlar
conflictos, administrar recursos y negociar. Mintzberg sugiere diversos aspectos
gerenciales de importancia:
desarrollar la relacin entre los compaeros
realizar negociaciones
motivar a los subordinados
resolver conflictos
establecer redes de informacin y divulgacin de la misma . tomar decisiones en
condiciones de extrema ambigedad
controlar recursos
Si la direccin es importante para lograr las metas de la organizacin, entonces las
destrezas, habilidades, funciones, acciones y estrategias utilizadas por los directores para
controlar son importantes para saber y comprender. Kepler (1980) sugeria que para que
las destrezas gerenciales sean valiosas deben suponer el proceso de comprensin,
comunicacin y uso, as como la manipulacin (a travs del uso selectivo de recompensas
y sanciones) del personal.
(...)
Otros aspectos de la direccin
La comprensin de la direccin como funcin nica y discreta en las organizaciones se
puede lograr examinando el trabajo del director, su funcin laboral y los papeles que
desempea. Tambin hay trabajo gerencial comn que puede explorarse. A menudo
ocurren dos aspectos de lo que se ha revisado en breve: el control de personas dificiles y
del tiempo.
CONTROL DE PERSONAS DIFICILES
131
Aunque parezca negativo enfocarse en el lado oscuro de la naturaleza humana, en

realidad los directores enfrentan el reto de controlar a personas que tienen actitudes y
conductas negativas, estas predisposiciones negatLvas ocurren por diversas razones, todas
relacionadas con la complejidad de la naturaleza humana. Lewin (1947) crea que la
conducta humana era una mezcla de psicologa individual y patrones de necesidad en el
ambiente de trabajo. Los individuos tienen necesidades y expectativas al igual que las
organizaciones. Los dos grupos de necesidades y objetivos pueden chocar ms que
engranar. El director encara directamente esta situacin comn.
Todos los humanos que trabajan en determinado ambiente experimentan el problema de
controlar a y trabajar con personas dificiles. Lewis-Ford (1993) presenta las siguientes
categoras para describir a dichas personas:
tanques de Sherman: abusivos, abruptos e intimidantes, arrastran a los dems con una
gran muestra de poder.
tiradores emboscados: hostiles, agresivos, utilizan insinuaciones y pullas para molestar a
los dems.
explotadores: sbitamente tienen exabruptos de temperamento.
dspotas: son condescendientes, se sienten competentes pero no aceptan fcilmente el
juicio de otros.
globos: parecen estar llenos de aire caliente, son tiranos.
almejas: reaccionan cerrndose ante una situacin desagradable. Utilizan el silencio como
arma.
negativos: individuos negativos, son escpticos y pesimistas.
quejumbrosos: encuentran fallas en todo. Quieren que los dems
les arreglen todo.
evasivos: estn de acuerdo con los planes, con tal de no ejecutarlos ellos.
Por 1o general el apaciguamiento no funciona con personas negativas. Se prefiere hacer
un cambio en la conducta hacia una predisposicin positiva, esto no suele ser posible en
algunos casos, especialmente si la conducta se ha llevado a cabo durante un tiempo
prolongado y ha tenido recompensa en el pasado.
Lewis-Ford (1993) recomendaron una direccin en dos extremos. Los enfoques son 1)
grandes tcticas para el reto inmediato, para pacificar y hacer un ambiente de dignidad, y
2) estrategias amplias.
Grandes tcticas
calmarse y controlarse a s mismo.
132
bajar la voz para calmar a la otra persona.

escoger su terreno: es sta una persona difcil o una situacin difcil?
mantener su perspectiva y evitar tomar todo a nivel personal.
nunca llorar o hacer berrinche.
Estrategias amplias
valorar y jerarquizar a las personas difciles para conocerlas y comprenderlas.
validar esta valoracin con los dems.
planear una estrategia para cada categora.
practicar la estrategia.
prepararse a s mismo psicolgicamente antes de interactuar con personas
difciles.
Alguna conducta puede afectar tanto al grupo que necesita corregirse mediante
disciplina. Sin embargo, algunas manifestaciones surgen de manera secundaria a una
situacin de tensin, como mecanismo de adaptacin. Las destrezas interpersonales del
director se prueban con personas de conducta difcil.
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Como todo cambia tanto, las personas sienten que nunca tienen suficiente tiempo para
satisfacer por completo sus necesidades laborales. La nica rea especfica sobre la que
tienen control y a la que pueden cambiar es a s mismos. La tecnologa casi nunca es el
factor determinante en los resultados laborales para las enfermeras. Los individuos creen
que sus nicas habilidades y lmites estn en el tiempo. Aunque cada persona tenga el
mismo recurso del tiempo por dia o por semana, la forma en que utilizan el tiempo hace
la diferencia (Parker, 1986).
Las demandas de tiempo excesivas que se perciben junto con la imposibilidad de
satisfacer las necesidades crea una situacin de tensin. El tiempo es un recurso valioso.
Cuando se demanda ms de 1o que se puede satisfacer se requiere de razonamiento. El
primer paso es tratar al tiempo como el nico recurso que se debe controlar
cuidadosamente. El segundo paso es identificar la realidad de la situacin alrededor de las
demandas de tiempo y hacer un anlisis de la situacin y de las respuestas y los patrones
de los individuos. Es obvio que hoy, en la mayora de los hospitales, no hay suficientes
recursos de enfermera para la carga de trabajo existente. Los sistemas de direccin para
enfermera no tienen bajo su control la carga o latitud en las decisiones de control de los
133
recursos. Esto limita al orden de importancia las oportunidades de decisin gerencial

(Manthey, 1988; Veninga, 1982).
Manthey (1988) coment las dificultades de horario y de personal que se perfilaban
dificiles en el servicio de enfermera. Las cargas de trabajo fluctuantes, los sistemas de
horario, las reservas, los programas de austeridad y las enfermeras que dirigan de rea a
rea son inadecuadas para calificar a la persona correcta con las destrezas precisas, en el
tiempo adecuado para las demandas de carga de trabajo. Esto deja al personal de
enfermera frente a un mito de ayuda y con el vaco entre lo que debe hacerse y lo que es
posible. Este dilema se traduce en qu se hace cuando hay ms trabajo que tiempo
disponible? La enfermera puede decidir qu hacer pero no tener la autonoma de decidir
qu no hacer. Autonoma significa control de la decisin sobre el tipo y grado de servicio
que un paciente puede recibir. Incluye una decisin consciente entre lo que se har y lo
que no cuando hay ms trabajo que tiempo disponible. El empleo del control sobre el
tiempo es un aspecto clave en la prctica profesional de enfermera.
(...)
Se puede argumentar que todas las enfermeras son potencialmente directoras. El personal
de enfermera est constituido por empleadas que se encuentran en el punto ms crtico
para satisfacer el propsito de la organizacin: estn en contacto estrecho y frecuente con
el paciente y coordinan y prestan servicios de atencin a la salud.
La American Organization of Nurse Executives (AONE) (1992) observ que la enfermera
directora se define como una profesional registrada con 24 horas dedicadas a la direccin
de una unidad o rea en la institucin de atencin a la salud. El papel de la enfermera
directora incluye el control fiscal, humano y de otros recursos requeridos para el control
de su prctica clnica y la atencin a los pacientes: esto es central para una atencin al
paciente efectiva y de calidad. El papel de la enfermera como directora es complejo y se
enfrenta con mltiples responsabilidades, como (AONE, 1992):
control de la prctica de enfermera clnica y atencin a los pacientes
control de recursos humanos, fiscales y otros
desarrollo del personal
congruencia con los estndares regulativos y profesionales
planeacin estratgica
relaciones interdisciplinarias y de colaboracin
134
La direccin se ha descrito como una disciplina que utiliza herramientas para lograr los
resultados deseados. Se convierte en direccin de enfermera cuando los resultados que se
busca son objetivos del rea de enfermera. Si hay direccin en todos los niveles de
enfermera, entonces la profesin necesita mtodos para ayudar a las enfermeras a que
desarrollen la competencia en materia gerencial (Genovich-Richards y Carissimi, 1986).
Utilizando un marco conceptual de tres dominios para la conducta gerencial de la
enfermera, la atencin a los pacientes, la direccin de operaciones y el control de los
recursos humanos, Genovich-Richards y Carissimi (1986) describieron el uso de una
valoracin gerencial mediante una tcnica central. Hay siete reas clave: habilidades de
liderazgo, destreza para la toma de decisiones, habilidad analtica, habilidad organizativa,
destreza grupal de realizacin y caractersticas del personal como sensibilidad,
flexibilidad, competencia y concientizacin; cuando el enfoque de una sesin intensiva en
un da utiliza ejercicios, simulaciones y actividades gerenciales para la prctica. Una
tcnica central de valoracin gerencial es un" arma que las enfermeras pueden utilizar
para desarrollar a los individuos y favorecer sus destrezas y habilidades en el rea de la
direccin. Podra llegar a ser un desarrollo del personal o un programa interno del
servicio. Podra utilizarse tambin para el crecimiento y la concientizacin del personal
que desee o contemple el avance junto con la carrera de administracin en enfermera.
135
Principios de liderazgo
Huber, D. (1999) Liderazgo y Administracin en Enfermera. McGraw-Hill

Interamericana. Mxico
(...)
DEFINICIONES
xisten varias definiciones de liderazgo. La de McCloskey y Molen (1986) describe
al trmino como un proceso de influencia, sea entre individuos o entre grupos,
para alcanzar metas. Los conceptos clave relacionados con el liderazgo son la,
influencia, la comunicacin, el proceso de grupo, el establecimiento de metas y la

motivacin. Hersey y Blanchard (1993) definieron el liderazgo como un proceso de
influencia en las actividades, sea a nivel individual o grupal, y un esfuerzo por alcanzar
metas en una situacin determinada. Burns(1978) observ que el liderazgo ocurre
cuando los seres humanos con motivos y propsitos movilizan sus esfuerzos en una
competencia o en un conflicto con los dems, a modo de que surjan, se comprometan y
satisfagan los motivos.
Todas las definiciones de liderazgo incorporan los dos componentes de interaccin entre
la gente y proceso de influencia; as, ste es un fenmeno social de intercambio, es
influencia sobre las personas. Liderazgo se define aqu como el proceso de influencia
sobre las person.as para lograr metas. En contraste, la direccin supone ejercer' influencia
sobre los empleados para cumplir las metas de la organizacin y se enfoca sobre todo en
metas y objetivos propios de la organizacin. Bennis (1994) elabor una lista de puntos
distintivos entre liderazgo y direccin. Destac que el lder centra su atencin en las
personas, en tanto el director la enfoca en los sistemas y las estructuras. Otra diferencia es
que un lder realiza innovaciones, mientras que un director o gerente administra.
(...)
Liderazgo es un concepto amplio y un proceso que se puede relacionar con cualquier
grupo. Grant (1994) observ que liderazgo, direccin y profesionalismo tienen
significados diferentes pero relacionados:
136
liderazgo: gua, direccin, enseanza y motivacin para perseguir una meta y

1ograrla.
direccin: recurso de coordinacin e integracin para lograr metas especficas.
profesionalismo: punto de vista sobre una ocupacin que la distingue de ser un
simple trabajo y que se enfoca en la idea de servicio, sigue un cdigo de tica y se
observa como una encomienda en la vida.
Un punto clave para recordar respecto del liderazgo y la direccin es que no son 1o
mismo, aun cuando estn relacionados y se pueden integrar en un rea de traslape. Las
definiciones relacionadas con el liderazgo son estilos del mismo, de sus adeptos y de las
formas de fortalecimiento. Los estilos de liderazgo se definen como combinaciones
diferentes de tareas y conductas de relacin que se utilizan para influir en los dems con
objeto de lograr metas. La calidad de adepto o seguidor se define como un proceso
interpersonal de participacin que consiste en seguir un modelo. Fortalecimiento significa
dar a las personas autoridad, responsabilidad y libertad para actuar en 1o que saben, y
significa influidas mediante la credibilidad y la confianza sobre sus propias actividades
para lograr metas de manera exitosa (Kramer y Schmalenberg, 1990).
ANTECEDENTES
Liderazgo: cinco aspectos interrelacionados
Hersey y Blanchard (1993) observaron que el proceso de liderazgo est en funcin del
lder, de los adeptos y de otras variables de la situacin. El proceso de liderazgo incluye
los cinco aspectos interrelacionados del lder, el seguidor, la situacin, el proceso de
comunicacin y las metas (Kison, 1989). La figura 4-1 muestra cmo estos componentes
se relacionan entre s.
El lder Los valores del lder, as como sus habilidades y estilo, son aspectos relevantes.
El patrn inteno del lder respecto de su conducta bsica influye sobre las acciones y la
capacidad para dirigir. Las percepciones de los lderes de s mismos y de sus funciones
tambin marcan la diferencia en la situacin de liderazgo. Las expectativas del lder
tendrn impacto en los seguidores. Las fuerzas internas de un lder que influye en el estilo
de liderazgo son los valores, la confianza en los empleados, las inclinaciones al liderazgo
mismo y el sentido de seguridad en situaciones inciertas (Tannenbaum y Schmidt, 1973).
El seguidor La funcin del adepto o seguidor es el lado caudal del liderazgo. Los
seguidores son vitales, ya que aceptan o rechazan al lder para determinar la fuerza
personal del mismo (Hersey y Blanchard, 1993). Si el lder necesita conocimiento de s
137
mismo, entonces los seguidores tambin deben conocerse a s mismos respecto de sus
expectativas. Las situaciones en que el grupo no est acostumbrado a trabajar en conjunto
o no mantienen expectativas compartidas casi siempre conducen al conflicto. Los grupos
tienen personalidades que suponen un nivel discernible de confiabilidad. El lder debe
valorar el nivel de productividad del grupo. Si ste cuenta con la experiencia y el
conocimiento en la solucin de los problemas, la situacin de liderazgo es muy diferente
en comparacin con un grupo que no tuviera experiencia en una tarea determinada o en
el trabajo de equipo.
La situacin Las circunstancias especficas que rodean a cualquier situacin de
liderazgo pueden variar. Los elementos como demandas de trabajo, sistemas de control,
monto de estructura de la tarea, grado de interaccin, tiempo disponible para la toma de
decisiones y ambiente externo determinan las diferencias entre las situaciones (Hersey y
Blanchard, 1993). La cultura organizativa y el carcter distintivo tambin son factores
importantes en la situacin. Por ejemplo, en un lugar la cultura puede recordar a una
gran familia feliz. Para todas las ocasiones hay un patrn de impulso de la moral. Los
aspectos culturales de esa situacin de liderazgo son diferentes de una organizacin
donde todos marchan a un ritmo ms rpido y las personas se observan muy ocupadas.
Las diferencias ambientales o culturales hacen radicalmente diferente la situacin de
liderazgo.
Asimismo, los estilos de personalidad de superiores y compaeros influirn en la
situacin, las demandas de trabajo y el tiempo y los recursos disponibles.
El proceso de comunicacin Variar entre los grupos segn los patrones y canales
utilizados, y en qu tan abierto o cerrado es el flujo de comunicacin. La comunicacin es
bsica para la influencia. Mediante sta, los seguidores reciben la visin y el mensaje del
lder. Una vez que se elige el canal, el emisor transmite un mensaje; sin embargo, el
mensaje se filtra a travs de la percepcin del receptor. La comunicacin se transmite
mediante modos verbales y no verbales. En las organizaciones habr estructuras de
comunicacin nicas. Estas pueden ser hacia abajo, hacia arriba, horizontales o bien
redes de comunicacin. La comunicacin puede ser formal e informal (Hersey y
Blanchard, 1993).
Las metas Las organizaciones tienen metas, y los individuos que trabajan en ellas,
tambin. Estas pueden ser o no congruentes. Por ejemplo, la meta de la organizacin
puede ser abatir costos. En contraste, la meta de la enfermera en particular puede ser
destimar tiempo para dar asesora y enseanza a los pacientes porque desde su ptica, su
138
punto de vista profesional, es la actividad ms importante. Las metas pueden estar en

conflicto, en cuyo caso hay tensin y necesidad de liderazgo.
As, los cinco elementos interactan en cualquier momento del liderazgo. Las
enfermeras pueden mejorar sus habilidades de liderazgo mediante un anlisis ms
detallado de los momentos mismos del liderazgo. Hersey y Blanchard (1993)
identificaron tres destrezas necesarias para dirigir o en las cuales se debe influir:
diagnstico: las actividades de diagnstico incluyen poder comprender la situacin
y el problema a resolver.
adaptacin: las actividades de adaptacin incluyen ser capaz de adaptar conductas
y otros recursos para manejar la situacin.
comunicacin: las actividades de comunicacin se emplean para
avanzar
en el proceso, de manera que los individuos puedan comprender y aceptar.

Est claro que e1 liderazgo es un proceso complejo. Las enfermeras necesitan
identificar los elementos que interactan en cualquier situacin de liderazgo. Se puede
aplicar la reflexin crtica para diagnosticar y analizar los cinco elementos, adaptarse a la
situacin y comunicar con efectividad.
Teoras del liderazgo
Las tres fases bsicas que se presentan al estudiar la teora del liderazgo se pueden
agrupar por rasgos caracteristicos, segn las actitudes y segn las situaciones (Hersey y
Blanchard, 1993). Los rasgos caractersticos se enfocan en ciertas particularidades de los
lderes. El enfoque de actitud mide las actitudes hacia la conducta del lder. El enfoque de
situacin analiza las conductas observadas en los lderes. La investigacin y la teora sobre
liderazgo tiene una larga historia. Las teoras de liderazgo han evolucionado alejndose
del enfoque temprano en los rasgos caractersticos del lder como persona, debido a que
no se encontr que fuera posible predecir el liderazgo segn sus rasgos. Sin embargo,
varios autores han desarrollado listas de rasgos caractersticos comunes en los buenos
lderes (Bass, 1982; Bennis y Nanus, 1985; Yukl, 1981), y el inters an permanece en las
caractersticas que se deben buscar en los buenos lderes.
Caractersticas del liderazgo
Bennis (1994) identific una receta para el liderazgo que contena seis ingredientes:
una visin de gua, pasin, integridad (incluyendo conocimiento de s mismo, candor y
madurez), confianza, curiosidad y arrojo. Los lderes surgen en un contexto y de ellos se
139
dice que "se hacen", no que "nacen". As, las habilidades de liderazgo se pueden ensear y
aprender.
Los lderes son activos, no pasivos. El elemento que supone tomar un riesgo dentro del
liderazgo incluye realizar la accin. Los lderes se relacionan-con su ambiente mediante
conductas de accin, influencia y movimiento. Estos son trminos activos. Pagonis (1992)
observ que para conducir de manera exitosa un lder debe mostrar dos caractersticas
activas, esenciales e interrelacionadas: pericia y empata. Lderes son quienes hablan de
aventurarse en un nuevo territoro y toman los riesgos inherentes en la innovacin
(Kouzes y Posner, 1987).
El liderazgo incluye un elemento de riesgo y valor al aceptar el papel de lder y llevar
adelante los objetivos del grupo. La obra Profiles in Courage (Perfiles de valor) de
Kennedy (1956) muestra claramente que el valor es un elemento esencial del liderazgo.
Un lder puede ver la necesidad de tomar un curso nuevo o desconocido, no popular o
riesgoso debido a que enfrenta intereses especiales que tienen mucho que perder. En
cierta manera, la lucha de la enfermera por lograr mayores ingresos econmicos en su
trabajo dentro del rea de salud es una accin de valor y riesgosa.
Liderazgo significa una gua excelente. Se establece una visin o una meta, se examina
hacia dnde debera moverse una organizacin y entonces se determina cmo se puede
llegar all (Vestal, 1989). En el rea de enfermera, por ejemplo, el liderazgo ha sido
necesario para guiar el recurso de enfermera a lograr un verdadero estatus profesional.
El liderazgo confiere fortaleza. El fortalecimiento dentro delliderazgo en enfermera
significa transferir fuerza en las decisiones de la prctica clnica a las enfermeras de base
y permitirles y animarlas a que acten lo mejor que pueden. Este proceso es similar al que
realizan las enfermeras para animar a los pacientes. El liderazgo tambin tiene mucho de
pensamiento o actitud visionaria. Un lder necesita articular una visin para motivar a la
gente. El liderazgo incluye elementos de vigor y visin, y se puede entender como una
combinacin dinmica de competencia, disposicin a tomar la responsabilidad y la fuerza
de carcter para hacer lo que es correcto, slo porque es correcto.
Las caractersticas como el conocimiento, motivar a la gente para trabajar ms, la
confianza, la comunicacin, el entusiasmo, la visin, el valor, la posibilidad de observar
de manera panormica y la capacidad para tomar un riesgo se asocian en hallazgos de
investigacin con cualidades de liderazgo importantes.
(...)
140
ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo se definen como combinaciones diferentes de tareas y conductas
de relacin utilizadas para influir en los dems con el fin de lograr metas. Son uno o
varios tipos de conducta que se utilizan en el proceso de afectacin al liderazgo. Hersey y
Blanchard (1993) sostuvieron que los estilos de liderazgo son los patrones de conducta
que se presentan en la influencia de las actividades de los dems, como ellos lo perciben.
Hay diferentes estilos que recuerdan respuestas variables en diferentes situaciones. La
manera en que la gente influye sobre los dems mediante las acciones que se toman y las
perspectivas de las otras personas est relacionada con los esfuerzos de liderazgo y
constituye un estilo de liderazgo. Los dos principales trminos de liderazgo son conducta
de tarea y conducta de relacin.
As, el estilo de liderazgo de cada lder es, de cierto modo, una combinacin de la
conducta frente a la tarea y de la conducta frente a la relacin. Hersey y Blanchard
(1993) definieron estos trminos de la siguiente manera:
conducta de tarea: el grado al cual los lderes organizan y definen las funciones,
explican las actividades, determinan cundo, dnde y cmo se deben realizar las
tareas y animan para que se realice el trabajo.
conducta de relacin: el grado al cual los lderes mantienen relaciones
interpersonales al abrir la comunicacin y ofrecer apoyo psicoemocional y
facilitar las conductas.
Tannenbaum y Schmidt (1973) sugirieron que un lder podra seleccionar uno de siete
estilos de conducta dispuestos a lo largo de un proceso continuo. Los grados continuos
van desde el democrtico hasta el autoritario, o centrado en el subordinado hasta
centrado en el lder. Su trabajo sugera que haba diferentes estilos de liderazgo. Sin
embargo, esencialmente hay tres estilos distintos de liderazgo ocultos a lo largo del
proceso continuo: autoritario, democrtico o liberal (Tannenbaum y Schmidt, 1958;
1973; White y Lippett, 1968), aunque algunos individuos son capaces de integrar los tres
estilos y aplicar flexibilidad a la situacin.
Autoritario Se refleja en conductas principalmente directivas. Las tcnicas y los
procedimientos de actividad estn determinados por un lder y dictados a los seguidores.
Las decisiones de poltica las toma slo el lder. Los lderes dicen a los seguidores qu
hacer y cmo. Este estilo enfatiza una preocupacin por la tarea. Los lderes autoritarios
se caracterizan por dar rdenes. Su estilo puede crear hostilidad y dependencia entre los
141
seguidores. Puede anular la creatividad y la innovacin. Sin embargo, este estilo puede ser
muy eficaz, en especial en poca de crisis.
Democrtico Implica una relacin y la orientacin de una persona. Las polticas son
asunto de discusin y decisin de un grupo. El lder anima y alienta la discusin y la toma
de decisiones del grupo. El enfoque est dirigido hacia las relaciones humanas y el equipo
de trabajo. El lder comparte la responsabilidad con los seguidores incluyndolos en la
toma de decisiones. La literatura comn de enfermera enfatiza la importancia del trabajo
en equipo dentro del rea de enfermera.
Por ejemplo, mejorar continuamente la calidad implica un equipo de trabajo
interdisciplinario. El estilo democrtico se mueve ms lento que el equipo autoritario. El
consenso de grupo debe tomarse en consideracin. Adems, las necesidades de los grupos
minoritarios tienen que equilibrarse. Se requiere de cohesin intergrupal en este estilo. El
reto del estilo democrtico es contratar personas con diferentes formaciones
profesionales, distintas personalidades y variadas necesidades egopsquicas con las cuales,
en conjunto, se puede enfocar el problema para conocerlo, as como la forma en la que se
puede resolver.
Liberal Promueve la libertad completa para el grupo o las decisiones individuales. Hay
un mnimo de participacin del lder. Este estilo, por definicin, puede parecer aptico a
algunas personas debido a que se basa en la no interferencia, pues puede haber una clara
decisin formulada.
El estilo liberal es una decisin, consciente o no, para evitar la interferencia y dejar que
los acontecimientos tomen su propio curso. El lder puede ser permisivo para alentar la
libertad o inepto al guiar a un grupo. Este estilo tiene ventajas con grupos de prestadores
de servicios independientes que trabajan en conjunto.
Un estilo no necesariamente es mejor que otro. Cada estilo tiene ventajas y desventajas.
Deben variar segn las caractersticas de la situacin respecto de un marco de evaluacin
con parmetros de efectividad. La flexibilidad es importante para la efectividad. Por
ejemplo, una enfermera podra preferir laborar en un estilo democrtico. Sin embargo,
repentinamente podra ocurrir una situacin que le hiciera cambiar de opinin. Debe
pasar rpidamente de un estilo democrtico a otro autoritario. Algunos lderes
democrticos no pueden variar lo suficiente su estilo par manejar situaciones de crisis.
Por otro lado, en una reunin con el personal, un lder autoritario puede no ser efectivo
con un grupo de profesionales. La necesidad bsica es la autoconsciencia y el
142
conocimiento de la capacidad del grupo y su disposicin antes de examinar los elementos

de la situacin elegir un estilo de lder.
(...)
IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO y LA DIRECCION
El liderazgo es un elemento clave en la operacin exitosa de los grupos y las
organizaciones. Es un recurso clave para el mejoramiento de los servicios de enfermera.
Se han encontrado cinco prcticas comunes en los logros ms excepcionales del liderazgo
(Kouzes y Posner, 1990): 1) reto del proceso mediante la bsqueda de oportunidades,
experimentacin y riesgos tomados; 2) inspiracin mediante una visin compartida al

observar el futuro y hacer una lista de las cualidades de los dems; 3) animar a los dems
a que acten en colaboracin y fortalecimiento mutuo; 4) modelar la forma mediante un
ejemplo y planear pequeos resultados exitosos, y 5) levantar el nimo al reconocer las
contribuciones y celebrar los logros. Los lderes en enfermera pueden detectar, aprender
y practicar las destrezas del liderazgo. Por ejemplo, las cinco prcticas identificadas
mediante investigacin que se han asociado con el liderazgo excepcional pueden servir
como una gua de valoracin para situaciones de liderazgo. Adems, pueden formar las
bases para los planes y las actividades estratgicas con objeto de mejorar un ambiente
laboral determinado de enfermera. Los individuos pueden utilizar esta informacin para
su autovaloracin.
En la medida que las enfermeras trabajan en un ambiente prctico de cambio
continuo, el liderazgo es importante debido a que afecta el clima y el ambiente de trabajo
143
de la organizacin. Afecta la forma en la que las enfermeras se ven a s mismas en el

trabajo y al trabajo. Por extensin, entonces, se ha pensado que el liderazgo afecta la
productividad organizativa e individual. Por ejemplo, si las enfermeras sienten que se les
conduce hacia sus objetivos y que sus contribuciones son importantes, entonces se sienten
ms motivadas en el trabajo. Es importante para la prctica profesional la manera en que
uno se considera a s mismo y qu tan satisfecho se siente con su trabajo. Ambos aspectos
tienen imp1icaciones en la forma en la que a las enfermeras se les conserva y recluta. El
1iderazgo no puede pasar inadvertido porque los lderes tienen la funcin de detectar y
solucionar los problemas. Son personas que ayudan a los dems a salvar los obstculos.
Liderazgo en enfermera es un elemento clave para la profesin debido a diversos
factores. Primero, es importante por las dimensiones que presenta la profesin de la
enfermera. El cuerpo de enfermera corresponde al ms grande dentro del rea de
atencin a la salud y va, adems, desde un estado semiprofesiona1 hasta otro totalmente
profesional. Con objeto de obtener un estatus profesional de pleno en la sociedad, la
enfermera debe demostrar su experiencia, su creatividad y su base de conocimientos
para sealar el complejo ambiente en el rea de atencin a la salud. Las presiones,
incluidos los costos en el ambiente de atencin de la salud, impulsan rpidamente a las
enfermeras a adquirir funciones de liderazgo.
En segundo trmino, el trabajo de enfermera es complejo, a menudo desarrollado en
fases de alta complejidad. Ha habido importantes cambios en el rea de la enfermera en
los ltimos 25 aos. Estos se han dado en las reas de filosofa, bases del conocimiento,
complejidad tecnolgica, dilemas ticos e impactos de las presiones sociales. As, se
requiere del liderazgo para guiar y motivar al grupo hacia objetivos positivos para lograr
mejor atencin al paciente.
En tercer lugar, las enfermeras acceden a la carrera como una licenciatura, pero hay
gran variedad de mtodos educativos de preparacin. Un grado de bachiller no confiere
automticamente destrezas avanzadas de liderazgo. Sin embargo, sin este grado
acadmico, por lo menos, la enfermera es una profesin en desventaja. Las enfermeras
necesitan fortalecer el liderazgo para resolver los dilemas entre profesiones derivados de
la diversidad educativa y los asuntos relacionados con la profesionalizacin, elementos
atractivos para los pacientes. Por ejemplo, cada enfermera necesita desarrollar destrezas
de liderazgo entre sus compaeras que tienen antecedentes educativos y sistemas de
valores diferentes. Necesitarn elaborar interrogante s para la preparacin educativa al
entrar en la prctica. La enfermera requiere fuerte liderazgo para polticas pblicas en
144
nombre de su profesin, y para su propio crecimiento y avance en la provisin de

atencin al cliente efectiva en costos.
145
146
Proceso de la toma de decisiones

Marriner-Tomey, A. (2000) Gua de Gestin y Direccin de Enfermera. 6ta
edicin. Harcourt Mosby. Espaa.
a toma de decisiones, el proceso de seleccionar el curso de la accin entre las

alternativas existentes, es una responsabilidad continuada de los directores de
enfermera. Deben afrontar una gran variedad de situaciones. La poltica del
hospital o de la institucin proporciona directrices para tratar las situaciones habituales.

Sin embargo, en casos excepcionales hay que tomar decisiones ms difciles que pueden
requerir un sentido maduro del juicio. La resolucin de problemas es una capacidad que
puede aprenderse y dado que las enfermeras aprenden observando a sus lderes, una toma de decisiones correcta por parte del lder conseguir ms que resolver los problemas
inmediatos; y lo que es ms importante a largo plazo, se fomenta que las enfermeras
adopten las decisiones adecuadas.
La toma de decisiones depende del proceso cientfico de resolucin de problemas:
identificando el problema, analizando la situacin, explorando alternativas y
considerando sus consecuencias, escogiendo la alternativa ms deseable, llevando a cabo
la decisin y evaluando los resultados.
Identificacin del problema y anlisis de la situacin

El primer paso en el proceso de la toma de decisiones es definir el problema. Qu es lo
que est equivocado? Qu mejora necesita? A veces, el problema parece obvio y puede
tratarse de forma sistemtica. Si el empleado llega tarde al trabajo repetidamente o abusa
del privilegio de estar enfermo, el director puede actuar de acuerdo con la poltica del
centro. Sin embargo, cuando los directores slo se preocupan por la infraccin, pueden
estar tratando el efecto en lugar de la causa del problema. Por tanto, las situaciones
similares continan producindose. Es importante definir los factores que estn causando
el problema. Por ejemplo, dos enfermeras pueden quejarse de intrusismo en el trabajo de
la una a la otra. Inicialmente el problema puede parecer un conflicto de personalidad o
147
una lucha de poder poltico. Sin embargo, la causa puede ser el fracaso del director para
definir las responsabilidad del trabajo de cada enfermera. Cuando el director se concentra
en el sntoma en lugar del propio problema, surgirn las dificultades. Slo cuando se ha
identificado el problema real puede iniciarse la toma de decisiones eficaz.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Identificar el problema y analizar la situacin
2. Explorar las alternativas
3. Seleccionar la alternativa ms deseable
4. Poner en prctica la decisin
5. Evaluar los resultados
Los directores de enfermera pueden identificar el problema analizando la situacin.
Con demasiada frecuencia, las decisiones se toman y se llevan a cabo antes de recopilarse
todos los hechos. Para prevenir esto, el director debe tener una actitud interrogante.
Cul es la situacin deseable? Cules son los sntomas de presentacin? Cules son las
diferencias? Quin est involucrado? Cundo? Dnde? Cmo? Las respuestas a estas
preguntas del director pueden desarrollar hiptesis provisionales y confrontadas con sus
conocimientos. La eliminacin progresiva de hiptesis que no se ajustan a los hechos
reduce el nmero de causas a considerar. En las hiptesis factibles debe comprobarse
posteriormente su validez causal. Cuando los directores creen que han identificado la
causa-1as causas del problema, analizando la informacin disponible, deben empezar a
explorar posibles soluciones.
Exploracin de las alternativas
Normalmente existen varias formas de solucionar los problemas. Algunas pueden ser
rpidas y econmicas, pero menos eficaces que sus alternativas. Otras pueden ser ms
eficaces, pero menos econmicas. Si no se exploran varias alternativas, el curso de la
accin es limitado.
Cuando se soluciona un problema, los directores deben determinar primero si la
situacin est cubierta por la poltica. Si no es as, debe recurrirse a la educacin y la
experiencia para los hechos y los conceptos que le ayudarn a determinar las alternativas.
Probablemente, la utilizacin de la propia experiencia es la estrategia ms comn para
solucionar los problemas, aunque puede ser inadecuada. Cuanto ms experiencia ha
148
tenido el director, ms alternativas puede encontrar para resolver diversos problemas. Sin
embargo, a causa de los cambios rpidos en la atencin sanitaria, las soluciones a los
problemas anteriores pueden no funcionar en el presente. Por tanto, los directores deben
mirar ms all de sus propias experiencias y deben observar cmo otros resuelven
problemas similares. Esto puede hacerse mediante la educacin continuada, las reuniones
profesionales, la revisin de la literatura, la correspondencia y las reuniones con el
personal. Tanto el razonamiento inductivo como el deductivo son apropiados.
Seleccin de la alternativa ms deseable
El nmero y la calidad de las alternativas dependen enormemente de la creatividad y la
productividad de los directores y del personal. La direccin que impide la aceptacin
inmediata de una solucin, aparentemente obvia, y facilita la exploracin de grupo de las
oportunidades de la toma de decisiones (como los problemas a resolver), habitualmente
aumenta el nmero de alternativas y la calidad de la resolucin del problema.
El afn para alcanzar una decisin puede llevar a soluciones prematuras; por otro
lado, considerar slo algunas alternativas de forma inmediata bloquea una buena
decisin. Evadir el problema real, la falta de definicin clara del problema, los datos
insuficientes, el establecimiento precoz de una actitud mediante una figura de estado,
mezclando la generacin y la evaluacin de la idea, la falta de compromiso del personal
porque el superior que toma las decisiones no las lleva a cabo, y las decisiones tomadas
por grupos grandes tambin interfieren en el alcance de soluciones eficaces.
Una alternativa no siempre es claramente superior a las otras. El director debe
intentar equilibrar estos factores como seguridad para el paciente, aceptacin del
personal, moral, aceptacin pblica, coste y riesgo del fracaso. Los criterios para calcular
el valor de las decisiones son tiles. La siguiente cuestin podra ser: conseguir esta
decisin cumplir los objetivos marcados? Si no es as, no debe apoyarse y debe utilizarse
otra opcin. Aumentar al mximo la efectividad y la eficiencia? Deben utilizarse los
recursos disponibles antes de buscar ayuda exterior. Por ltimo, puede llevarse a cabo la
decisin? Si la respuesta es no, obviamente no resolver el problema.
Puesta en prctica de la decisin
Despus de tomar una decisin, debe ponerse en prctica. Una decisin que no se realiza
es intil. El director necesitar comunicar la decisin al personal asociado de una manera
que no despierte oposicin. Puede explicar la decisin y los procedimientos para su aplicacin como un esfuerzo para ganarse la cooperacin de los sujetos responsables de su
aplicacin. El director necesitar seleccionar al personal para llevar a cabo la decisin y
149
proporcionar la direccin para iniciar la accin. Los directores pueden necesitar

controlar el ambiente para que el personal pueda actuar tal y como se plane. Una vez se
ha llevado a cabo la decisin, debe evaluarse.
Evaluacin de los resultados
El paso final de la toma de decisiones es la evaluacin de los resultados de la aplicacin de
la alternativa escogida. Es posible que tengan que desarrollarse los criterios de
evaluacin. Pueden utilizarse auditoras, listas, ndices y clasificaciones jerrquicas para
revisar y analizar los resultados. Dado que, en algunos casos, las soluciones a problemas
antiguos crean nuevos problemas, puede requerirse una evaluacin y la toma de
decisiones adicionales.
(...)
PENSAMIENTO CRITICO
Los elementos del razonamiento son dimensiones esenciales que proporcionan una lgica
general para razonar. Dichos elementos son: propsitos u objetivos; problema o cuestin
central; punto de vista o marco de referencia; dimensin emprica; dimensin conceptual;
suposiciones, implicaciones y consecuencias, y deduccin y conclusin.
Problema o cuestin central
Todo razonamiento es un intento para resolver un problema, dar una explicacin o
contestar a una pregunta. Para contestar a una pregunta o resolver un problema debe
entenderse lo que se requiere. Se necesitan claridad, importancia, relevancia y posibilidad
de responder a la pregunta.
Punto de vista o marco de referencia
Todo razonamiento se realiza desde un punto de vista. Dicho razonamiento mejora si se
buscan mltiples puntos de vista relevantes y si stos se articulan con claridad,
destacndolos de forma lgica y equitativa, y aplicndolos de forma coherente y
desapasionada.
Dimensin emprica
Un razonamiento es tan slido como la evidencia en la que se basa. Dicha evidencia debe
ser clara, relevante, precisa, adecuada, obtenida y comunicada de forma equilibrada y
aplicada coherentemente.
Dimensin conceptual
Un razonamiento es tan relevante, claro y profundo como los conceptos que lo forman.
Dichos conceptos deben ser claros, neutrales y relevantes.
150
Suposiciones
Todo razonamiento se basa en suposiciones. Un razonamiento es tan slido como las
suposiciones en las que se basa. Las asunciones deben ser claras, coherentes y
justificables.
Implicaciones y consecuencias
Todo razonamiento posee implicaciones, consecuencias y direccin. Entender las
implicaciones y las consecuencias es importante para razonar una decisin o aspecto.
Debe considerarse la claridad, lo completo, la precisin, la realidad y la importancia de
las implicaciones articuladas.
Deducciones y conclusiones
Todo razonamiento tiene deducciones mediante las que se describen las conclusiones y se
explican los datos. Un razonamiento es tan slido como lo son sus deducciones y
conclusiones a las que se llega. Las deducciones deben ser claras y justificables. Las
conclusiones deben ser coherentes, profundas y razonables.
TOMA DE DECISIONES CREATIVA Proceso creativo
Los pasos del proceso creativo son similares a los del proceso de resolucin de problemas,
pero el nfasis es diferente. La toma de decisiones destaca la eleccin de una solucin,
mientras que el proceso creativo enfatiza la singularidad de la solucin. La creatividad es
una cualidad latente, que se activa cuando una persona est motivada por la necesidad de
autoexpresarse o por la estimulacin de un problema. As, la primera fase del proceso
creativo es sentir la necesidad. De forma similar, cuando la toma de decisiones se enfrenta
con un problema, comienza a buscarse una solucin.
La segunda fase de la resolucin creativa de problemas es de trabajo, conocida como
preparacin, de la que surgen ideas creativas. La innovacin depende en parte del
nmero de opciones consideradas. Al explorar las relaciones entre las posibles soluciones
pueden identificarse soluciones adicionales. Muchas decisiones se adoptan despus de
una escasa preparacin, por lo que dan lugar a soluciones comunes. El anlisis superficial
de la informacin obvia no facilita respuestas creativas. Es til utilizar bibliotecas para la
recogida de datos; la persona creativa puede tomar apuntes en las lecturas, desarrollados
en archivos con otros recortes e ideas, revisar estos materiales, y combinar los aspectos
ms apropiados de las antiguas soluciones con las nuevas respuestas.
151
La incubacin, la tercera fase, es un perodo para valorar la situacin. La repeticin de

los mismos pensamientos sin ideas o interpretaciones nuevas es un signo de fatiga e
indica que es un buen momento para empezar con el perodo de incubacin. Desplazar la
atencin sobre uno mismo facilita el respiro necesario y la mente inconsciente contina
tratando con el problema. Debe fijarse un tiempo para revisar la situacin y los datos
recogidos durante la fase de preparacin.
La iluminacin, la cuarta fase, es el descubrimiento de una solucin. Puede venir a la
mente en medio de la noche o durante la realizacin de otra tarea. Se recomienda escribir
la idea para que puedan conservarse los detalles. Es til tener siempre a mano papel y
lpiz (incluso mientras se est en cama).
Es raro que una iluminacin est lista para ser adoptada. La verificacin, la quinta y
ltima fase de la toma de decisiones creativa, es el perodo de experimentacin cuando la
idea se mejora mediante la modificacin y el refinamiento. Las ventajas y las desventajas
de cada alternativa deben contrapesarse; los recursos y las obligaciones, como personal,
finanzas, medios y equipamiento tienen que evaluarse, y considerarse los posibles
problemas tcnicos y humanos. Algunas decisiones han fallado en la prctica porque no
se previnieron y valoraron los posibles problemas. Sera desafortunado para una
alternativa, por otra parte til, que se rechazara por una desventaja que podra superarse
fcilmente. Comparando las ventajas y las desventajas de las opciones, el director pue
escoger la alternativa ms deseable.
Estimulacin de la creatividad
Se ha considerado que el mecanismo del pensamiento del cerebro humano posee dos
lados. El lado derecho es intuitivo y conceptual y se usa para el pensamiento creativo
desinhibido. El lado izquierdo es analtico y secuencial. Si se utiliza la analoga de
conducir un automvil, el lado derecho del cerebro es un semforo en verde que se
mantiene hasta que el individuo ha generado una multiplicidad de ideas. El lado
izquierdo es un semforo en rojo que le indica detenerse y preguntarse si esto vale la
pena. El lado izquierdo judicial del cerebro analiza y evala las ideas creativas generadas
por el lado derecho del cerebro. Es necesario utilizar ambos lados. Normalmente el
individuo est acostumbrado a utilizar ms el lado izquierdo que el derecho, pero ste
ltimo puede estimularse. En el cuadro 3.5 se describen algunas tcnicas de pensamiento
creativo.
152
Pensamiento convergente. El problema se divide en partes cada vez ms pequeas hasta

encontrar una perspectiva ms manejable.
Pensamiento divergente. El punto de vista propio del problema se ampla y el problema se
considera de diferentes formas.
Asociacin forzada. Se identifica la situacin que debe mejorarse. Los participantes
utilizan la asociacin libre para generar una lista de palabras relacionadas con la
situacin. A continuacin se genera una lista de palabras asociadas. Los participantes
buscan las relaciones entre la lista original y la lista asociada. Las listas se analizan de
forma crtica para escoger las palabras tiles para dirigir la situacin a mejorar.
Depsitos de pensamiento. Se congrega entre cinco y ocho personas en un lugar extico o
diferente para estimular la innovacin. Una atmsfera relajada favorece la estimulacin
de ideas divergentes e inusuales. El problema u objetivo se declara claramente. Esto es
especialmente til para proyecciones futuras.
Brainstorming. En circunstancias favorables, un grupo de trabajo puede identificar ms
ideas juntos que un individuo o ese grupo de individuos trabajando por separado. El
brainstorming es una tcnica que los lderes utilizan para crear un flujo libre de ideas.
Ellos deben animar a los miembros a aportar un gran nmero de ideas sin miedo a la
crtica o el ridculo. Esto puede mejorar la calidad de las ideas ofrecidas y produce nuevas
combinaciones
mediante
la
reestructuracin,
inversin,
sustitucin
otras
modificaciones.
El brainstorming funciona mejor con problemas especficos y simples. Los problemas
complejos pueden dividirse en partes que se manejan por separado. Si el problema es
demasiado complejo, el debate puede dispersarse y ser muy largo. El brainstorming puede
ser ms til cuando los miembros del grupo comprenden al menos una parte del
problema. Aunque la sesin puede no conducir a una solucin viable, su estimulacin
puede continuar ms all de la reunin e inducir a los empleados a tomar otra
orientacin en sus actividades habituales.
La creatividad se fomenta mejor en una atmsfera permisiva en la que existe respecto
mutuo y el grupo est estimulado para expresar sus puntos de vista e ideas, incluso si
discrepan de la poltica y las prcticas actuales. El intercambio libre de ideas con
153
adaptaciones favorece la produccin de ideas creativas. sta es una forma de pensar

diferente que aparentemente genera el mayor nmero de ideas creativas, cuando las
personas buscan la utilidad de las ideas salvajes en vez de criticarlas debido a que no
funcionarn.
Brainstorming inverso. Esto estimula el pensamiento convergente para fragmentar ideas
en partes ms pequeas y analizar y centrar el problema particular o una parte de ste. Se
realiza de forma verbal y funciona mejor para un auditorio o personas orientadas verbalmente.
Brainstorming escrito. Estimula la asociacin libre de ideas y el registro sin interaccin
verbal. Se identifica un problema. Se proporciona a los participantes una hoja de papel en
blanco y se les pide que escriban al menos cuatro ideas, sugerencias, soluciones, etc. A
continuacin esa hoja se pasa a otra persona. Al leer las ideas de los dems, se intenta
estimular ms ideas, que se escriben en el papel. El proceso contina hasta que a nadie se
le ocurre nada ms.
Tcnica del cuaderno colectivo. Se identifica un problema, y se solicita a los participantes
que registren los pensamientos e ideas sobre el problema durante un perodo
determinado. Cada participante entrega su cuaderno a otra persona que lo lee, busca
patrones y sintetiza el contenido. A continuacin, los participantes se renen, analizan los
resultados, y hacen recomendaciones para resolver el problema.
Tcnica de la escalera de mano. Esta tcnica estructura la participacin de los miembros
del grupo dentro del grupo para asegurar que cada miembro contribuye al proceso de la
toma de decisiones. Inicialmente dos miembros del grupo enjuician el problema. Entonces
un tercer miembro se sita en el centro del grupo y presenta una solucin preliminar al
problema. La presentacin de la persona entrante es analizada por las tres personas. El
proceso se repite hasta que han participado todos los miembros.
A cada miembro se le entrega la tarea del grupo y se le da tiempo para pensar antes de
hacer su presentacin al grupo. La persona entrante presenta soluciones preliminares
antes de que el grupo tome una decisin final. Despus de cada presentacin nueva se
produce un debate. La decisin final se retrasa hasta que todos los miembros del grupo
han hecho su presentacin y estn disponibles para participar en la decisin final.
Tcnica Delphi. La tcnica Delphi permite a los miembros que estn dispersados en un
rea geogrfica participar en la toma de decisiones sin una reunin cara a cara. Se
identifica un problema, y se solicita a los miembros que sugieran posibles soluciones
mediante el uso de un cuestionario. Los miembros devuelven el primer cuestionario de
154
forma annima, y los resultados se centralizan. A cada miembro se enva una copia de los
resultados; despus de verlos, se les solicita sus sugerencias de nuevo. La revisin de los
resultados del primer cuestionario generalmente desencadena nuevas soluciones o
estimula cambios en las posiciones originales. Este proceso contina hasta que se alcanza
el acuerdo general. Despus de la segunda ronda, normalmente se produce un pequeo
cambio.
La tcnica Delphi asla a los miembros del grupo de la influencia entre unos y otros, y
no requiere la presencia fsica, por lo que es especialmente apropiado para los grupos
diseminados. Sin embargo, es lenta y no puede desarrollar tantas alternativas como las
otras tcnicas.
Listas. El mtodo del listado se usa para describir criterios, clasificarlos, priorizarlos,
eliminar aspectos y aadir otros. Una lista de atributos registra caractersticas. A
continuacin se reestructuran en posibles combinaciones de ideas. La tcnica de
SCAMPER describe verbos que generan ideas. Scamper es un acrnimo de sustituir,
combinar, adaptar, modificar, poner a otros usos, eliminar e invertir.
Dibujo. Los dibujos pueden utilizarse para evocar y registrar visiones creativas, ya que la
comunicacin consciente intuitiva es ms rpida en smbolos e impresiones que en
palabras.
Sntesis. La sntesis es la unin de elementos aparentemente irrelevantes. Se identifica un
problema y se analiza brevemente. A continuacin, el problema se simplifica para
clarificarlo y reinterpretarlo en analoga o metfora. El grupo juega con la analoga.
analoga o la metfora escogidas para representar el problema se consideran a fondo. De
esta forma se redefine el problema con una nueva visin.
Visualizacin. La asociacin libre puede usarse para crear un planteamiento de gran
sueo. Primero, se visualizan los resultados deseados y entonces se recuerdan visualmente
para identificar un nuevo planteamiento. Imagine lo que le gustara: un telfono que le
dice quin llama antes de que usted conteste, que muestra quin le est hablando, que no
tiene que tocar para responder y que suena donde usted est (oficina, casa, automvil,
playa). Una vez se ha imaginado lo que quiere, puede empezar a soar cmo hacer
realidad su sueo. Esta tcnica le permite pretender tener lo que quiere y facilita la
concentracin en los resultados.
Posibilidades futuras de alternativas pronsticas. El futuro suele ser ms una cuestin de
opcin que de oportunidad. La opcin se estimula con posibilidades pronsticas posibles
(status qua, la menos preferida, la ms preferida y la no probable) y seleccionando la ms
155
deseada. El proceso incluye la evaluacin de la situacin actual, la identificacin de sus

fuerzas y debilidades, el reconocimiento de las fuerzas conductoras del ambiente, la
construccin de posibles escenarios alternativos futuros, la identificacin del futuro
preferido, el desarrollo de un plan de accin, la realizacin del plan y la evaluacin de su
aplicacin.
Lista de autointerrogacin. Se utilizan preguntas para estimular nuevas perspectivas
sobre una situacin. Las preguntas ayudan a definir y perfeccionar las situaciones.
Tambin contribuyen a obtener informacin, evaluar opciones, generar nuevas ideas y
tomar decisiones. Las preguntas podran ser: es prctico?, es rentable?, es eficiente?,
es eficaz?, qu ms se puede hacer?, se puede razonar?, se puede mejorar la
situacin?
Imitacin. Imitar cmo los dems realizan lo que se desea hacer. Sin embargo, hay que
ser cauto: lo que funciona para los dems, en alguna otra parte, puede no funcionar aqu
y ahora. De igual forma, lo que le funcion en alguna otra parte o en algn otro momento puede no funcionar ahora. Buscar lo que puede usarse o adaptarse, dada la situacin
actual y el futuro preferido.
Meditacin. El estado ptimo para un funcionamiento mximo en los atletas es la
concentracin relajada, o el jugar relajado. La meditacin puede generar un estado ms
centrado de atencin relajada.
Desarrollo de actitudes del pensamiento creativo
Las personas necesitan estar receptivas a nuevas ideas, ya las ideas de los dems. Las
mentes investigadoras nunca estn satisfechas. Las personas creativas no se preocupan
excesivamente de las opiniones de los dems, ya que muchas grandes ideas son primero
ridiculizadas y despus aceptadas. Las personas necesitan dejar de lado el pensamiento
crtico, analtico y judicial mientras trabajan de forma creativa, y se trasladan ms all de
sus hbitos personales y actitudes. Despus de que se han generado numerosas ideas,
pueden juzgarse y seleccionar la mejor. La confianza, la aceptacin, y el buen humor
ayudan a crear un ambiente que conduzca a la resolucin creativa de problemas. Las
personas creativas tienen motivacin interna, capacidad mental, objetividad, tolerancia a
la complejidad, disfrute de asumir riesgos y capacidad para encontrar problemas.
Bloqueo a la creatividad
Las actitudes negativas, la autocensura, la falta de confianza, el poco esfuerzo, los hbitos,
la conformidad y la dependencia de la autoridad bloquean la creatividad.
156
ASESORAMIENTO
El asesoramiento es una relacin de ayuda. Es un proceso de interaccin entre el asesor,
que posee el conocimiento y las capacidades especializadas, y el que consulta, que solicita
ayuda para resolver un problema. Existe un comienzo y un final, y es una relacin transitoria, voluntaria y educativa. El que consulta identifica un problema y busca la ayuda de
un experto. Dado que habitualmente el asesor no forma parte de la estructura jerrquica
de la organizacin, suele ser una persona ajena la que asesora. La aplicacin de las recomendaciones depende del que consulta, proporcionando al proceso una calidad de todo
o nada. El proceso consultivo normalmente incluye la resolucin de problemas, pero el
asesor puede desempear varios papeles: ayudar a identificar problemas, instruir al
personal sobre aspectos relacionados, identificar obstculos para resolver el problema,
ofrecer consejo sobre cmo resolver los problemas, actuar como un intermediario,
desarrollar las relaciones interpersonales, mediar en los conflictos, o realizar tareas para
las cuales los miembros organizativos no tienen la capacidad adecuada. El asesor
generalmente recoge y analiza datos, recomienda o interviene y, a continuacin, termina
la relacin.
(...)
Un asesor interno conoce el sistema, la historia, las realidades polticas, las normas y el
lenguaje mejor que un asesor externo y probablemente dedicar ms tiempo al problema.
Los asesores internos son considerados menos costosos porque normalmente no reciben
compensaciones extras por los servicios de asesoramiento. Sin embargo, existen
desventajas al contratar a asesores internos. Ellos pueden ser parte del problema; no tener
una perspectiva completa; no poseer independencia de movimiento; no tener un poder de
base adecuado; encontrar resistencia debido a su relacin con la jerarqua, el inters
personal, o la poltica organizativa, o poseer un bagaje limitado.
Un asesor externo posee una formacin ms diversa, proporciona nuevas ideas y una
perspectiva diferente de la situacin, es independiente de la estructura de poder y, por
tanto, tiene mucho poder. No obstante, el asesor externo no conoce la historia y las
polticas de la institucin y puede no seguidas.
Una vez se ha determinado la necesidad de asesoramiento, el propsito y quin debe
ser el asesor, es necesario un acuerdo contractual. El acuerdo puede ser verbal o escrito,
pero debe determinar los honorarios, las horas del tiempo del asesor, el resultado
esperado y los criterios para su finalizacin. Los honorarios pueden negociarse como una
tarifa plana, una cuota por horas gastadas en la asesora que incluya el viaje y el tiempo
157
de preparacin, o como una tasa horaria durante todo el tiempo que el asesor destina al
proyecto, incluyendo la investigacin y la redaccin del informe. Las horas se controlan
principalmente por la estructura de compensacin. El asesor puede tener un horario
regular o a demanda. En la mayora de los casos se acepta el resultado tanto si se juzga
aceptable como si no. Un resultado comn es un anlisis escrito con las recomendaciones,
las decisiones alcanzadas, los sistemas instaurados o revisados y los proyectos completados. Normalmente la finalizacin se produce en el momento del cierre natural con la
resolucin del problema o la finalizacin del proyecto. Sin embargo, deben hacerse planes
de contingencia en caso de que existan conflictos de personalidad o el proyecto sea
demasiado largo y exceda del presupuesto.
ASPECTOS TICOS DE LA TOMA DE DECISIONES
La tica es una filosofa moral, la ciencia de juzgar la relacin de los medios con los fines,
y el arte de controlar los medios para que sirvan a los fines humanos. Incluye conflicto,
eleccin y conciencia. Cuando existe un conflicto, hay una opcin entre alternativas
opuestas. La opcin est influida por los valores. Los valores se aprenden primero de los
mayores calificados y se modifican por asociacin con personas de diferentes valores. La
modificacin de valor y el refuerzo son procesos que se producen a lo largo de toda la
vida. Un valor se aprecia y se protege de forma consciente, se escoge libremente de las
alternativas, y acta de diversas formas. Las opciones ticas tambin deben considerar los
deseos, las necesidades y los derechos: las personas pueden querer lo que no necesitan.
Alguien puede querer un postre, pero no tiene necesidad de l; de hecho, puede ser
perjudicial. Las personas suelen necesitar lo que los otros necesitan. Una persona que
necesita comida para prevenir la inanicin puede tener derecho a recibir comida de las
otras personas que tiene suficiente, pero no de alguien que podra tener hambre sin ella.
Esto sera una infraccin a los derechos de la otra persona, y los deberes y los derechos
deben correlacionarse: nuestro deber es proteger los derechos. Una obligacin legal est
legislada, pero puede no ser tica. Un dilema moral se produce cuando una isin posee
alternativas igualmente insatisfactorias.
Teorias ticas
Las teoras deontolgicas (del trmino griego deon o deber) se centran en la intencin de
la accin y se basan en los deberes,y los derechos. Se destaca la dignidad del ser humano.
Se considera la intencin de la accin en lugar del fin de la accin.
Las teoras teleolgicas (del griego telas o fin) se derivan de reglas y normas para
dirigir las consecuencias utilitarias de las acciones. Favorecen el bien comn. Lo bueno
158
tiene buenas consecuencias y lo malo tiene malas consecuencias. La mayor cuanta de

bondad y de felicidad son buenos.
El principismo es una teora emergente que incluye principios ticos. Los principios
ticos controlan la toma de decisiones ticas mejor que las teoras ticas. Los principios
son normas morales, como, autonoma, beneficencia, fidelidad, justicia, no maleficencia,
paternalismo, respeto a los dems, utilidad y veracidad. Cada principio puede usarse
individualmente, pero suelen usarse en conjunto.
Principios ticos
La autonoma comprende libertad personal, libertad de opcin y responsabilidad por las
propias opciones. El consentimiento informado y la disciplina progresiva suponen
autonoma.
La beneficencia indica que las acciones que se realizan deben ser para intentar
promover lo bueno. Este principio puede apoyarse proporcionando tratamientos
generalizados y dolorosos para aumentar la cantidad y la calidad de vida o permitiendo
que una persona se muera sin soporte vital. Puede usarse para promover los atributos
positivos de los empleados en lugar de sus limitaciones.
La fidelidad consiste en mantener el compromiso y las promesas de uno mismo. No
debe hacerse una promesa a un paciente o un empleado que no pueda cumplirse.
La justicia significa tratar equitativamente y de forma justa a las personas. Los sujetos
iguales deben tratarse equitativamente y los diferentes deben tratarse segn sus
diferencias. Es til a la hora de tomar decisiones sobre la competicin por los escasos
recursos o los beneficios. Los aumentos de sueldo deben reflejar la eficacia, as como el
tiempo de servicio. Las vacaciones, los das festivos y la asistencia a conferencias deben
representar el premio merecido.
La no maleficencia significa que si no se puede aportar un beneficio, al menos no hay
que aportar un perjuicio. Las enfermeras pueden necesitar recordar que incluso el dolor y
el sufrimiento pueden ser buenos, ya que a veces se estn realizando a un paciente
procedimientos dolorosos pero que le aportan un beneficio. La valoracin de la actuacin
debe destacar las buenas cualidades del empleado y proporcionar una direccin positiva
para mejorar la actuacin en vez de destruir la autoestima.
El paternalismo permite tomar decisiones por otro, limita la libertad de opcin, y se
considera un principio no deseable. Slo lo justifica el bien ante la mayora sin que salga
perjudicada una sola persona. No es apropiado que un director paternalista fije los
objetivos de los empleados.
159
El respeto por los dems se considera el principio superior que incorpora a todos los
principios. El respeto por los dems reconoce los derechos de las personas para tomar sus
propias decisiones y convivir con ellas. Posee una trascendencia cultural, sexual y racial.
La utilidad indica que lo mejor para el bien comn pesa ms que lo mejor para el
individuo. Podra justificar el paternalismo. Cuando se usa este principio hay que tener
cuidado para no convertirse en menos humanista.
La veracidad indica que las personas deben decir la verdad. Se aplica explicando a los
pacientes y al personalla verdad para que pueden tomar decisiones bien informadas
(Grohar-Murrayy DiCroce, 1997; Marquis y Huston, 1996; Swansburg y Swansburg,
1999; YoderWise, 1999).
Posturas ticas
Existen varias posiciones ticas que no solucionan dilemas. Sin embargo, proporcionan
las formas de estructurarlos y clarificarlos.
El utilitarismo es una posicin orientada a la comunidad que se centra en las
consecuencias y prefiere la mayor cuanta de bondad y de felicidad para la mayora de las
personas, o la menor cantidad de perjuicio,
En cambio, el egosmo busca soluciones que son mejor para uno mismo sin considerar
a los dems. Lo que preocupa es el propio placer.
El formalismo considera la naturaleza del acto y los principios relacionados sin pensar
en la postura personal o las consecuencias de las acciones: ser honrado; es la regla de oro
que se debe recordar.
Las normas ticas esperan obediencia a las leyes, las reglas, los cdigos profesionales y
la autoridad.
La justicia considera la distribucin de los beneficios y las obligaciones desde el punto
de vista de la menor ventaja. La norma en esta toma de decisiones es proporcionar
beneficio con la menor ventaja.
Relaciones ticas
Tambin existen modelos para las relaciones ticas. En el modelo clerical, el director es
paternalista y toma las decisiones sin considerar los valores de cada uno o preguntar su
opinin. Aunque las enfermeras pueden tener una experiencia que las cualifica para
tomar algunas decisiones, no tienen ningn derecho para tomar decisiones morales que
afecten a otras personas. El liderazgo autocrtico puede usar el modelo clerical. El modelo
tcnico sugiere que una persona presenta los hechos a otra y fija su propio cdigo de tica
160
para hacer lo que el otro quiere; el personal que trabaja para una autoridad lineal puede
proporcionar un ejemplo de este modelo. El modelo contractual proporciona un contrato
que identifica la obligaciones generales y los beneficios para dos o ms personas. Este
modelo trata con la moral de ambas partes y es apropiado para las relaciones entre el
superior y los subordinados. En el modelo colegial los individuos comparten objetivos
mutuos y alcanzan decisiones mediante el debate y el consenso.
Cuando existen valores compartidos, este modelo ayuda a construir equipos y a
minimizar los conflictos (Veatch,1980).
Para tomar una decisin, primero debe considerarse cules son los medios y el fin, y
despus determinar lo bueno o lo malo que existe en ellos. Si existe un mal mayor en un
medio o en el fin, es una decisin inmoral.
Si las ramificaciones de la decisin son probables, pero no llegaran a ser un medio o
un fin, existen varios factores que hay que considerar. Debe evaluarse lo bueno y lo malo
de cada alternativa: un bien necesario supera a un bien til; el pagar el salario de los
obreros supera el pagar por la ganancia compartida. La urgencia aumenta la necesidad;
por tanto, deben satisfacerse las necesidades fsicas antes que las necesidades de
autorrealizacin. Una institucin debe proporcionar un sueldo adecuado para comer y
vivir antes de proporcionar instruccin continuada. Debe considerarse la probabilidad de
un resultado: un posible resultado negativo se compensa con un resultado bueno; una
persona trabajar para ganarse la vida, aunque tenga un ligero riesgo de sobrecarga en la
espalda. Debe considerarse la intensidad de la influencia de una persona porque su
impacto sobre alguien ms puede tener consecuencias in deseadas; por ejemplo, si un
empleado es despedido por incompetencia, puede causarse una privacin a la familia del
empleado. Si el director no le coment al empleado lo que se esperaba de l o cmo hacer
el trabajo, el director habra sido un factor considerable en el mal rendimiento laboral del
empleado y el despido no se vera bien. Pero si el personal asociado siempre llega tarde o
est ausente sin responsabilidad por parte del director, las consecuencias del despido del
trabajador pareceran justificadas. Si no existe ninguna razn proporcionada para
permitir un mal, el acto es inmoral. Si existe una alternativa mejor y con menos riesgo de
mal, debe escogerse; si no es as, tiene que haber una razn proporcionada para
arriesgarse al mal (Aroskar, 1980).
(...)
COMITS DE TICA
161
Los aspectos ticos complejos con respecto a la atencin de los pacientes y a la poltica
deben tratarse. Los comits de tica institucionales tratan con preguntas ticas que suelen
requerir opciones dolorosas para los pacientes, especialmente para los nios y aquellos
adultos ancianos que son incapaces de tomar sus propias decisiones.
Los aspectos siguientes deben tratarse dentro de la filosofa de la institucin tanto al
formar un comit de tica institucional como en un estudio en marcha y en la evaluacin
del comit existente: responsabilidad, credibilidad, costes econmicos, eficacia, funcin
en las decisiones de atencin del paciente, intimidad para los pacientes y las familias,
composicin, estructura, reuniones y acceso. Las enfermeras deben estar representadas en
el comit. Es probable que los comits de tica traten aspectos ticos de la prctica
enfermera, como rdenes de no reanimacin, derechos de los pacientes, problemas de la
prctica profesional, la muerte y la asignacin de recursos.
162
Calidad
Artculo:
XIX Jornadas Internacionales de Enfermera
XIX JORNADAS INTERNACIONALES DE ENFERMERA
ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE LA ATENCIN EN
ENFERMERA
A principios de noviembre de 2002 se llevaron a cabo las XIX Jornadas Internacionales de
Enfermera: Estrategias para la Mejora Continua de la Atencin en Enfermera, en el
Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER) en la ciudad de Mxico. ()
e acuerdo con el Programa Nacional de Salud la calidad de los servicios se define

como: El grado en que los servicios mejoran la salud de los individuos de manera
congruente con las normas profesionales y responden en forma adecuada a las
expectativas y valores de los pacientes. Recibir una atencin de calidad es un derecho
esencial para quienes requieren atencin mdica. Para ello la Secretara de Salud ha
planteado acciones concretas, las cuales se fundamentan en "La democratizacin de la
salud en Mxico: hacia un sistema universal", que considere entre otros aspectos el
desarrollo de un sistema que responda con calidad y respeto a las necesidades y
expectativas del ciudadano.
Dentro de este Programa Nacional se plantea el despliegue de la Cruzada por la Calidad
de los Servicios de Salud, donde el objetivo del ejecutivo es que mejoren los aspectos
tcnicos de la atencin, se garantice el abasto oportuno de medicamentos, se asegure un
trato digno a los pacientes y se ofrezcan mayores oportunidades de realizacin
profesional a mdicos, enfermeras y todas aquellas personas que participan en los
procesos de atencin a la salud.
En respuesta a esta cruzada, el Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER),
ha iniciado algunas acciones para alcanzar las metas propuestas: Difusin del Cdigo de
tica para Enfermeras y Enfermeros en Mxico, capacitacin en calidad y mejoramiento
continuo, difusin de los derechos de los pacientes, el sistema de quejas y sugerencias
para satisfacer al usuario y programas de estmulos para reconocer el desempeo de los
trabajadores.
Considerando que en las organizaciones lo ms importante es el factor humano, se ha
trabajado en generar actitudes ticas y profesionales en el personal de enfermera, y la
163
comprensin de que el xito se inicia en cada persona, y que la calidad de vida individual
es determinante en la calidad de la atencin de los servicios de enfermera.
2. Programa Nacional de Salud 2001-2006
Retos:
Equidad
Calidad
Proteccin
Para enfrentar estos retos se plantean cinco objetivos principales:

1.
2.
3.
4.
5.
Mejorar las condiciones de salud de los mexicanos.

Abatir las desigualdades de salud.
Garantizar un trato adecuado en los servicios pblicos y privados de salud.
Asegurar la justicia en el financiamiento en materia de salud.
Fortalecer el sistema de salud, en particular sus instituciones pblicas.
3
3. Lneas Estratgicas del Programa Nacional de Salud
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Vincular a la salud con el desarrollo econmico y social.

Reducir los rezagos en salud que afectan a los pobres.
Enfrentar los problemas emergentes mediante la definicin explcita de prioridades.
Desplegar una cruzada por la calidad de los servicios de salud.
Brindar proteccin financiera en materia de salud a toda la poblacin.
Construir un federalismo cooperativo en materia de salud.
Fortalecer el papel rector de la Secretara de Salud.
Avanzar hacia un modelo integrado de atencin a la salud.
Ampliar la participacin ciudadana y la libertad de eleccin en el primer nivel de
atencin.
10. Fortalecer la inversin en recursos humanos, investigacin e infraestructura en salud.
4
4. Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud
Lneas de Accin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Elaboracin y difusin de cdigos de tica.

Educacin sobre, para y de calidad.
Informacin para y sobre el usuario, y el desempeo.
Sistemas para la mejora continua.
Reconocimiento al desempeo.
Estandarizacin de procesos y monitoreo de resultados.
164
7. Certificacin de individuos y organizaciones.

8. Racionalizacin regularoria.
9. Mejoras de alto impacto en los procesos de atencin.
10. Impulso a las mejoras en otros mbitos que influyan en la calidad.
5. Calidad de los Servicios de Salud

Trato digno a usuarios.
Respeto a los derechos humanos

Informacin completa, veraz, oportuna y entendible.
Amabilidad en el trato
Efectos deseados en relacin con la atencin mdica.
Efectiva: resultados esperados en salud.
Eficiente: uso ptimo de los recursos
tica: apego a los valores universales
Segura: los menores riesgos posibles
6. Declogo de la Cruzada
Sonrisa amable
Trato digno y respetuoso
Inters y compromiso
Eficiencia
Equidad
Innovacin y mejora continua
Satisfaccin al pblico
7
7. Cdigo de tica para las Enfermeras y Enfermeros de Mxico
La observacin de las normas ticas es una responsabilidad del personal, de conciencia y de
voluntad, para estar en paz consigo mismo. Por lo tanto, el profesionista se adhiere a un cdigo
de tica por el valor intrnseco que tiene el deber ser, y en razn del valor que el mismo grupo
de profesionistas le otorgue.
Un cdigo de tica hace explcitos los propsitos primordiales, los valores y las obligaciones de la
profesin. Tiene como funcin tocar y despertar la conciencia del profesionista, para que el
ejercicio profesional se constituya en un ambiente de legitimidad y autenticidad en beneficio de
la sociedad, al combatir la deshonestidad en la prctica profesional, sin perjuicio de las normas
165
jurdicas plasmadas en las leyes que regulan el ejercicio de todas las profesiones.
Con motivo de la Cruzada Nacional por los Servicios de Salud, que la Secretara de Salud
emprende en esta gestin, el Cdigo de tica se constituye en un imperativo para fortalecer el
comportamiento tico de los profesionales de la salud y con ello contribuir a mejorar la calidad
de los servicios.
7.1. Principios:
Beneficencia y no maleficencia (Principio de Biotica)

Justicia (Principio de Biotica)
Autonoma (Principio de Biotica)
Valor fundamental de la vida humana (Principio de Biotica)
Privacidad
Fidelidad
Veracidad
Confiabilidad
Solidaridad
Tolerancia
Teraputico de totalidad
Doble efecto
7.2. Decalogo del Cdigo de tica:

La observancia del Cdigo de tica, compromete al personal de enfermera a:
1. Respetar y cuidar la vida y los derechos humanos, manteniendo una conducta honesta y
leal en el cuidado de las personas.
2. Proteger la integridad de las personas de cualquier afectacin, otorgando cuidados de
enfermera libres de riesgos.
3. Mantener una relacin estrictamente profesional con las personas que atiende, sin
distincin de raza, clase social, creencias religiosas y preferencia poltica.
4. Asumir la responsabilidad como miembro del equipo de salud, enfocando los cuidados
hacia la conservacin de la salud y prevencin del dao.
5. Guardar el secreto profesional observando los lmites del mismo, ante el riesgo o dao a
la propia persona o a terceros.
6. Procurar que el entorno laboral sea seguro tanto para las personas, sujeto de la atencin
de enfermera, como para quienes conforman el equipo de salud.
7. Evitar la competencia desleal y compartir con estudiantes y colegas, experiencias y
conocimientos en beneficio de las personas y de la comunidad de enfermera.
8. Asumir el compromiso responsable de actualizar y aplicar conocimientos cientficos,
tcnicos y humansticos, de acuerdo a su competencia profesional.
9. Pugnar por el desarrollo de la profesin y dignificar su ejercicio.
10. Fomentar la participacin y el esptiru de grupo para lograr los fines profesionales.
8. Certificacin de Hospitales
Existen organismos especializados en evaluar los servicios de salud. Entre los aspectos que se
166
califican estn las instalaciones, insumos, equipos, expediente clnico ordenado y completo,
funcionamiento del servicio de urgencias y hospitalizacin.
Los indicadores que se consideran son: ocupacin hospitalaria, nmero de ingresos y egresos por
ao, tasa de mortalidad, de infecciones nosocomiales y promedio de estancia da cama.
8.1. Quienes Certifican?
Son certificados hospitales pblicos y privados. Se considera el nmero de camas, nmero de
especialidades, actividades de enseanza y de investigacin.
La certificacin implica que el hospital es apto para brindar la atencin para la que fue pensado,
sin que signifique que haya llegado a la excelencia. La certificacin abre un camino hacia la
capacitacin, hacia la revisin de procedimientos y hacia una mayor competitividad.
Para evaluar productos y/o servicios se utiliza la Auditora de Calidad, con la cual se sondean las
fortalezas y debilidades, se sugiere la creacin de estndares e indicadores de manera que se
logre cada vez mayor competitividad.
9. Certificacin de Enfermera
El control de calidad de los profesionales se da a travs de la certificacin. La certificacin del
profesional de enfermera es una necesidad apremiante por parte de los organismos, colegas de
enfermera, as como de los organismos oficiales de la Secretara de Educacin y la Secretara de
Salud.
9.1 Certificacin
Es un proceso mediante el cual se otorga reconocimiento a una enfermera o enfermero, por
haber cumplido con los criterios de calidad predeterminados y establecidos por asociaciones de
profesionales no gubernamentales y organizaciones certificadas, en relacin con sus
conocimientos, habilidades, actitudes y valores que posee para el buen desempeo de su prctica
profesional.
9.2 Propsito Fundamental
Es el aseguramiento de la calidad en el ejercicio de la profesin de enfermera, influido
bsicamente por la necesidad de preservar y fortalecer la competitividad de los profesionales de
enfermera, as como establecer mecanismos de libre movilidad para estudiantes, profesionales y
docentes entre Estados Unidos, Canad y Mxico.
9.3 instituciones para la acreditacin y certificacin
El Colegio Nacional de Enfermeras y la Federacin Nacional de Asociaciones y Facultades y
Escuelas de Enfermera (FENAFEE) unen sus esfuerzos para crear un organismo autnomo con
representacin nacional, para que funja como Institucin Acreditadora y Certificadora de la
Enfermera Mexicana, y para ello invitan a otras instituciones para que se integren al Consejo
Mexicano de Acreditacin y Certificacin de Enfermera (COMACE).
167
Por su parte el Colegio Mexicano de Licenciados en Enfermera (COMLE), trabaja en lneas de

accin para la certificacin de enfermera.
El COMACE est integrado por:
El Colegio Nacional de Enfermeras (CNE)

La Federacin Nacional de Asociaciones y Facultades y Escuelas de Enfermera (FENAFEE)
El Colegio Nacional de Enfermeras Militares (CONAEM)
La Federacin de Religiosas Enfermeras Mexicanas (FREM)
La Confederacin Nacional de Enfermera Mexicana
El Grupo de Enfermeras de la Junta de Asistencia Privada
9.4 Objetivos Principales de la COMACE:
Acreditar y reacreditar los programas de profesionales de enfermera que se impartan en

las facultades y escuelas de enfermera del pas, tanto en las universidades pblicas como
en las privadas, incorporadas a las universidades o a la SEP, de manera que satisfagan los
criterios establecidos por el COMACE, con el propsito de mejorar la enseanza en
enfermera.
Certificar y recertificar a las enfermeras con licenciatura o con posgrado y a los niveles
tcnico y postcnico que cumplan con los estndares de calidad establecidos por el
COMACE, para garantizar la calidad de su ejercicio profesional, y de esta manera
estimular el estudio, al elevar los niveles de conocimiento, mejorar la prctica e impulsar
el avance de la enfermera en el pas.
SISTEMA NACIONAL DE ACREDITACION

Revista del Consejo Mexicano de Acreditacin y Certificacin de Enfermera, A.C.
Acreditacin y Certificacin de Enfermera en Mxico, Gnesis y Evolucin. Febrero de
2004.
Proceso de Acreditacin.
La evaluacin y acreditacin de la calidad de los programas establecidos por los
organismos de formacin es sin lugar a dudas, un importante punto de consenso. Las
instituciones educativas de calidad se diferencian por sus propios valores y no slo por el
nmero de egresados, por su parte, el Sector Salud, los pacientes y la sociedad que
demanda cada da mejores servicios educativos y de salud en su conjunto, desean tener
informacin fiable sobre las mejores instituciones educativas y los mejores programas. El
sector educativo est crecientemente interesado en desarrollar sus acciones con
proveedores que demuestran que su trabajo responde a normas de calidad contrastadas y
que ofrecen la garanta de confiabilidad requerida.
Qu se pretende con la acreditacin?
Otorgar reconocimiento pblico de que una institucin educativa cumple con un
determinado conjunto de estndares de calidad en el o los programas que ofrece.
Cuando un programa de enfermera es reconocido, significa:
Que obtuvo como mnimo el 80% de los estndares establecidos, lo que le permite ser una
institucin reconocida por satisfacer las expectativas de los que demandan sus servicios,
168
adems sus caractersticas, sus actividades y programas desarrollados, la planta docente,

la infraestructura y los apoyos para que se implemente el programa otorgan confiabilidad
institucional.
Caractersticas del proceso de acreditacin:
y
Voluntario
y
Externo
y
Producto del trabajo colegiado
y
Temporal
y
Confiable
y
Objetivo
y
Transparente
Integrantes de la comisin de verificacin:
Equipo de 4 verificadores/evaluadores, conformado por Enfermeras de alto Nivel
acadmico, rea de experts y prestigio del pas.
Programas que se acreditan:
y
Tcnico
y
Licenciatura
Etapas del proceso de Acreditacin:
1. Autoevaluacin
2. Visita de Verificacin
3. Dictamen
4. Entrega del certificado de Calidad
5. Elaboracin del Programa de Aseguramiento de la Calidad
169
Futuro de los hospitales
Asenjo, A. (2000) Gestin diaria del hospital. Edit. Masson. Espaa

(...)
DETERMINANTES DEL FUTURO HOSPITALARIO
odos los hospitales, cualquiera que sea su clasificacin, son consecuencia y estn
condicionados en su futuro por la influencia que han ejercido y ejercern los
siguientes cuatro grupos:
Primer grupo: enfermos y ciudadanos.

Segundo grupo: empleados y casas comerciales.
Tercer grupo: directivos y gestores.
Cuarto grupo: propietarios, que en los hospitales privados son los accionistas y en los
pblicos son los polticos.
Enfermos
El primer grupo, el de los enfermos, est en un nivel de desarrollo mundial muy diferente
y pueden distinguirse tres etapas: la de paciente, la de usuario o la de cliente. En la etapa
de paciente, la ms primitiva, la asistencia an es de tipo caritativo y a los enfermos se les
trata paternalmente al decir de la OMS,
que lo resume en el siguiente mandato:
tmbese, cllese, desndese, haga lo que le digamos y le curaremos. No obstante, hasta

llegar a esta fase la organizacin sanitaria ha seguido un largo recorrido.
(...)
Sean pacientes, usuarios o clientes, la organizacin y el futuro hospitalario deben basarse
en asegurar sus derechos. (...)
170
La circunstancia ms apreciada por el enfermo es la de no esperar, no hacer cola y no

permanecer en lista de espera; para garantizar que se emplean adecuadamente los
recursos, podemos aplicar el protocolo de adecuacin, que permite conocer si ingresan
quienes lo necesitan y si estn ingresados el nmero de das correcto.
Empleados
El segundo grupo, el de los empleados, condiciona enormemente el futuro, (...), como
recomendaba el presidente de una prestigiosa cadena hotelera a sus directivos: conviene
cuidar de nuestros empleados y ellos cuidarn de nuestros clientes. Es importante
establecer el nmero de empleados necesario, la cualificacin de ellos y el salario de cada
procurando practicar una poltica de buen pago y buen trato.
(...)
Directivos y gestores
El factor ms destacado del tercer grupo, el de los directivos y gestores, es el de la
eficiencia y el instrumento ms til, el de la evaluacin. Ahora se puede medir
exactamente el resultado de la asistencia, la docencia y la investigacin, y compararlo con
el obtenido por otros hospitales y servicios. Tanto la cantidad como la complejidad de la
asistencia es medible y comparable, as como los promedios de estancia para los que
incluso existen estndares, y puede conocerse si los procesos atendidos en su hospital o
entre sus mdicos son ms o menos complejos y se resuelven en ms o menos das, con
ms o menos gasto. Las comparaciones locales, nacionales e internacionales son posibles.
(...)
La investigacin tambin puede evaluarse pues es posible conocer, adems del nmero
de artculos publicados que son el resultado cuantitativo, el factor de impacto y el nmero
de citaciones de dichos artculos, que valoran su calidad.
Tambin la calidad asistencial es medible tanto la directa o intrnseca, segn sean los
resultados de mejora de la salud, supervivencias, muertes, complicaciones, reingresos,
etc., como la aparente o percibida recogida a travs de sugerencias, reclamaciones y
encuestas de opinin.
171
Relacionando la actividad asistencial, docente e investigadora de la calidad citada con

el consumo de recursos, obtenemos la eficiencia, que nos permite la comparacin con
otras instituciones similares.
(...)
El gerente, director o mximo responsable hospitalario y cada uno de los directivos,
gestores y supervisores, por delegacin, ocupan una posicin clave en el hospital. Por un
lado, representan al personal ante los rganos directivos unipersonales o colegiados
superiores, y por el otro, transmiten la poltica emanada de dichos rganos hacia sus
supervisados. Es decir, hay una doble relacin de confianza: de los empleados hacia la
institucin y de la institucin hacia los empleados, y esto se logra gracias a una autoridad
que no ha de ser autoritaria. La autoridad tiene dos componentes: el nombramiento, la
autoridad legal conferida por el superior, y la autoridad moral o reconocida otorgada por
los colaboradores en razn de su prestigio, resultado de su capacidad y motivacin.
En todo caso, la autoridad debe saber que su tarea fundamental es seleccionar personas
y motivarlas, para lo cual ha de:
l. Desarrollar sistemas de recompensas, reconocimiento del trabajo y oportunidades de
desarrollo profesional.
2. Desarrollar estructuras organizativas que faciliten la coordinacin horizontal.
3. Desarrollar estructuras que permitan la oferta y formacin para puestos de gestin.
4. Desarrollar una estructura funcional que permita encuadrar la obligada actividad
descentralizada en una ms amplia con finalidad comn.
(...)
Propietarios
Cuando los hospitales son privados, los propietarios, el cuarto grupo de influencia, son
accionistas o dueos y los resultados se miden sobre todo por la ltima lnea de la cuenta
172
de resultados, es decir, por el supervit o el dficit producido. Cuando los hospitales son
pblicos, los propietarios son polticos y entonces las cifras adquieren menor relevancia.
Los hospitales privados y, cada vez ms, los pblicos analizan con mucho cuidado la
relacin entre gastos, ingresos, competencias y mercado, y estudian con cuidado el punto
crtico o umbral de rentabilidad. (...)
FUTURO INMEDIATO
(...) Un aspecto fundamental del presente y del futuro es que estamos en la era de la
calidad, tanto de la real o cientfica como de la percibida, porque el enfermo, como hemos
dicho, ya no quiere ser paciente, ni siquiera usuario sino cliente, y quiere ser tratado
como tal; desea elegir y, si no est satisfecho, poder cambiar, de manera que adems de
agencias que ofician de acreditacin hospitalaria
hay otras que publican incluso
clasificaciones de hospitales; hospitales por especialidades y especialidades segn su

cualificacin.
Los hospitales y las redes de atencin pueden no tener usuarios cautivos en el futuro,
puesto que habr ms opciones. Las autoridades y los profesionales sanitarios deben darse
cuenta de que tendrn que ganarse su puesto de ser el profesional escogido por cada
enfermo, es decir, conseguir que ese usuario vuelva a la misma institucin aunque tenga
la opcin de hacerse atender en otra.
La calidad es el concepto clave en el momento presente para los servicios y condiciona
el perfil del profesional de la salud en la quntuple manifestacin siguiente:
Un alto nivel de excelencia profesional.
U so eficiente de los recursos.
Un mnimo de riesgos para el enfenno.
Un alto grado de satisfaccin por parte del usuario.
Un impacto final en la salud favorable.
Lamentablemente, la calidad significa algo distinto incluso para personas implicadas
directamente en ello, por lo que su perfil vara. As, por ejemplo (tomado literalmente de
Gilmore): Para un cirujano, una operacin de cadera puede ser de alta calidad cuando
todo sale sin mayores sobresaltos en la sala de operaciones, el enfermo se recupera y es
173
dado de alta puntualmente y sin ninguna
infeccin grave. Un profesional de
rehabilitacin puede ver el mismo caso como
de alta calidad si el paciente puede
caminar con casi el 100 % de su capacidad normal despus del tratamiento. El operado
seguramente considerar su capacidad para caminar, pero tambin si est totalmente
libre de dolor, y finalmente el gerente de un hospital podr considerar un procedimiento
satisfactorio si ste se lleva a cabo dentro de los lmites econmicos establecidos por quien
paga la asistencia y no incluye complicaciones costosas.
(...) Los cuatros agentes que intervienen en la sanidad, como hemos dicho antes, tienen
prioridades diferentes: los pacientes, usuarios o clientes valoran sobre todo la utilizacin:
no esperar, les desespera la espera (el juego de palabras expresa muy bien lo que ocurre);
los profesionales aprecian sobre todo la disponibilidad de tecnologa (quieren lo que
creen que necesitan en todo momento); los administradores acentan la adecuada
utilizacin de lo necesario, es decir, hacen hincapi en la eficiencia; finalmente, para los
propietarios privados lo fundamental es la ltima lnea de la cuenta de resultados: las
ganancias, y en cuanto a los propietarios pblicos, su mximo esfuerzo consiste en acallar
los motivos que pueden producir quejas que lleguen a conocimiento de la oposicin: unas
veces son las listas de espera y otras, o simultneamente, el descontento de los
profesionales. Las encuestas de opinin y la profesionalizacin de los encuestadores y
servicios que ahora se denominan de atencin al cliente estn llamados a desempear una
importantsima funcin, un crecimiento tanto cualitativo como cuantitativo y una
importante mejora de sus retribuciones.
Por estas razones, el nuevo perfil del profesional debe ser el del servicio basado en la
buena disponibilidad, en la objetividad de las observaciones (los nmeros) y en el acierto
de los juicios. Recientemente, Kelman ha escrito en el New Eng J Med lo siguiente: Ni
Canad ni Estados Unidos ni ningn otro pas, segn mi conocimiento, ha progresado
mucho en la elaboracin y aplicacin de medidas rigurosas para el control de la calidad y
la efectividad a nivel nacional. Hasta que invirtamos mucho ms en la evaluacin de la
tecnologa y la medicin de la calidad de la atencin, no podremos evaluar la efectividad
mdica de ningn sistema de salud, sin importar cun organizado y bien fmanciado est.
Algunos opinan, y pasos se estn dando en ese sentido, que en el futuro existirn una o
ms bases de datos nacionales a la que los profesionales e instituciones enviarn
informacin sobre los resultados para los pacientes y de las que los profesionales
174
recibirn informes detallados sobre su evaluacin en relacin con otros, en la base de

datos. Los ciudadanos podrn tener una cualificacin de las instituciones para facilitar
sus decisiones sobre cul deben elegir.
La pregunta clave de la reingeniera que algunos expertos ven como un programa de
mejoramiento de calidad bien elaborado es la siguiente: Si establecemos este negocio hoy,
cmo sera?, y la respuesta a esta pregunta es la clave para determinar el nuevo perfil
ante la nueva situacin del profesional sanitario, y es seguro, adems, que la respuesta a
cmo. estableceramos hoy el negocio sera: pensando en el enfermo en trminos de
cliente.
El nuevo perfil est condicionado tanto por actuaciones externas al hospital como
internas a ste. Son externas: el otorgamiento de licencias, certificados de habilitacin y
ttulos que el Estado otorga para garantizar que los servicios sanitarios son prestados de
manera competente. Las organizaciones colegiales por medio de evaluaciones de colegas
cada vez sern ms activas. Asociaciones profesionales de especialidad que regulan los
programas y supervisan la formacin condicionan tambin el perfil. (...)
En definitiva, el nuevo perfil del profesional sanitario est determinado fundamentalmente por el hecho de que ya acta y sobre todo actuar como agente, tanto del
enfermo como del responsable del hospital, es decir, en relacin de confianza que le
otorgue el enfermo que ya elige, aunque sea todava parcialmente (y sobre todo eligir
ampliamente en el futuro el hospital) e incluso manifiesta el tipo de profesional que
quiere que le atienda: competente y amable. Adems, esa relacin de confianza, y por
tanto de agencia, tambin se establecer respecto a los responsables del hospital, los
servicios y las unidades, de manera que aparte de competente y amable tendr que ser
eficiente (utilizacin correcta de recursos) y equitativo (para la misma necesidad que
emplee similar recurso) y por tanto, en virtud de la doble confianza, los cargos en el
futuro sern temporales, las categoras estables y los sueldos guardarn relacin con los
resultados individuales del cargo, con la categora y los resultados econmicos del
hospital.
175
ste es el futuro perfil profesional que condicionar el futuro hospitalario como

consecuencia de la autonoma hospitalaria y personal crecientes. Ello comporta el
siguiente declogo de actuacin:
1. Trabajo en equipo, multidisciplinario con responsable final nico.
2. Cuanto ms cientfico sea el profesional, mejor para todos.
3. Se reforzarn, as pues, los aspectos humanos del ejercicio profesional.
4. Se ajustar la actuacin a protocolos diagnsticos y teraputicos cientficos
consensuados.
5. Tendr conciencia del gasto. Utilizar, adems de los protocolos, guas de buena
prctica.
6. Facilitar la convivencia y la solidaridad con los compaeros y enfermos.
7. Pensar que todo acto asistencial puede comportar una actuacin preventiva e incluso
de promocin de la salud.
8. Tendr presente en todo momento la necesidad de cuidar la satisfaccin del usuario.
9. Se reforzarn las unidades de atencin al cliente, difundiendo las quejas y sugerencias
que se produzcan entre las personas a quienes afecte. Se realizarn frecuentes encuestas
de opinin.
10. Ser fundamental aplicar los principios ticos a las actividades profesionales.
176
FISIOLOGA DE LAS ESTRUCTURAS

177
178

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Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

Evolucin histrica de los hospitales

Administracin hospitalaria: generalidades

Variables de estudio de la administracin

Ambiente interno y externo de las instituciones de salud

Generalidades sobre la administracin de enfermera

El proceso de gestin de enfermera

Planeacin estratgica y operacional

Gestin de recursos humanos

Futuro de los hospitales

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

Evolucin histrica de los hospitales

l concepto de hospital ha existido desde el momento en que hubo enfermos,

Probablemente, ninguna otra institucin represente mejor la cultura sanitaria de la

EVOLUCIN HISTRICA DE LOS HOSPITALES

El famoso antroplogo de origen Polaco B. Malinoswki (1884-1942) sola decir que la

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

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Ya en la Edad Media aparecieron los HOSPITALES RELIGIOSOS gracias a la influencia de

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

a las anteriores Damas de la Caridad y constituyeron los primeros equipos sanitarios

El concepto fundamental ser el de HOSPITAL-CARIDAD. En este tipo de centro el

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

Aqu cabra hablar del HOSPITAL-BENEFICENCIA. Se trata todava de una institucin de

Corresponde al HOSPITAL ASISTENCIAL. Se trata de la concrecin a nivel asistencial de

La constatacin del aumento de los costes y su progresin imparable fuerzan la aparicin

necesaria especializacin del

peligros, son atendidos en otras unidades, de cuidados medios, sin aquellas

Vendra a ser una variante de la anterior. En efecto, el HOSPITAL INTEGRAL es un

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

n Amrica, antes de la llegada de Coln en 1492, destacaban dos grandes zonas

inters especiallas culturas mesoamericanas, por ser los mexicanos descendientes de un

Gestin y Direccin de los servicios de Enfermera.

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Ley de la administracin pblica.

Ley del servicio pblico.

Ley de expropiacin de bienes.

Ley Federal de armas y explosivos.

Ley de explotacin de minas.

Ley de distribucin y utilizacin de las aguas territoriales.

Secretara de la Defensa Nacional

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico

Secretara de Relaciones Exteriores

Secretara de Comunicaciones y Transportes

Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales

Contralora y Desarrollo Administrativo

Secretara de la Reforma Agraria

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Secretara de Desarrollo Humano

Secretara del Trabajo y Previsin Social

Secretara de Educacin Pblica

Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin .

Secretara de Seguridad Pblica

administrativas pero cuentan con patrimonio, personalidad y autonoma jurdica propios.

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Generalidades sobre la administracin hospitalaria

Malagn-Londoo, G. (2000) Administracin hospitalaria. 2da Edicin.

a inmensa responsabilidad que tiene el hospital ante el individuo, su familia y la

la comunidad, el desmonte del creciente auge de la violencia psicolgica de la familia que

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