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Ing. Ambiental Martha Patricia Daz Barreda
Juan Sanchez Rosas
9 A
8 de Diciembre de 2014
ndice
1
1.2
Reactivista...................................................................................................................... 7
1.3
Inactivismo..................................................................................................................... 8
1.4
Preactvismo..................................................................................................................9
1.5
Interactivismo............................................................................................................... 10
1.6
Planeacin interactivista...............................................................................................12
1.7
Toyota.......................................................................................................................... 14
1.8
1.9
La Matriz de Ansoff.......................................................................................................19
1.10
1.11
1.12
1.13
Estrategia de diversificacin.........................................................................................20
1.14
Coca Cola................................................................................................................. 22
1.15
Bibliografa................................................................................................................... 23
Acerca de nosotros......................................................................................................24
2.2
Misin........................................................................................................................... 24
2.3
Visin........................................................................................................................... 24
2.4
Valores......................................................................................................................... 24
2.5
Estrategia..................................................................................................................... 24
2.6
2.7
Nuestra gente............................................................................................................... 26
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
Propuestas de mejora..................................................................................................27
2.13
Bibliografa................................................................................................................... 27
Diagrama de Pareto.....................................................................................................28
3.2
Diagrama d Flujo.......................................................................................................... 29
3.3
3.4
Diagrama de Gantt.......................................................................................................32
3.5
Bibliografa................................................................................................................... 34
Exposiciones....................................................................................................................... 35
4.1
La misin...................................................................................................................... 35
4.2
5
Gestin de riesgos.......................................................................................................48
Misin........................................................................................................................... 64
5.2
Visin........................................................................................................................... 64
5.3
Valores......................................................................................................................... 64
5.4
Objetivo........................................................................................................................ 64
5.5
Metas........................................................................................................................... 64
5.6
Metodologa................................................................................................................. 65
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
Diseo de la aplicacin................................................................................................67
5.16
5.17
5.18
Conversin de datos....................................................................................................67
5.19
5.20
Mantenimiento operacional..........................................................................................68
5.21
Cronograma de actividades.........................................................................................68
5.22
Organigrama a futuro...................................................................................................69
5.23
FODA........................................................................................................................... 69
5.24
Planeacin estratgica.................................................................................................70
5.25
Estilos de ackoff........................................................................................................... 71
5.26
Tcticas........................................................................................................................ 71
5.27
Recursos humanos......................................................................................................72
5.28
Recursos Materiales.....................................................................................................72
5.29
Recursos Financieros...................................................................................................73
5.30
Normatividad................................................................................................................ 73
5.31
Gestin de recursos.....................................................................................................74
Misin........................................................................................................................... 77
6.2
Visin........................................................................................................................... 77
6.3
Valores......................................................................................................................... 77
6.4
Planeacin................................................................................................................... 77
6.5
Objetivos especficos...................................................................................................77
6.6
FODA........................................................................................................................... 78
6.7
Planeacin estratgica.................................................................................................78
6.8
Organizacin de la empresa.........................................................................................79
6.9
Cronograma de actividades.........................................................................................80
6.10
Minuta de Acuerdos......................................................................................................81
6.11
Objetivos...................................................................................................................... 83
6.12
Meta............................................................................................................................. 83
6.13
6.14
Viabilidad...................................................................................................................... 84
6.15
Bibliografa................................................................................................................... 84
Software Analtico........................................................................................................85
7.2
Twister Systems........................................................................................................... 86
7.3
Misin........................................................................................................................... 86
7.4
Visin........................................................................................................................... 86
7.5
Valores......................................................................................................................... 86
7.6
Poltica de Calidad.......................................................................................................86
7.7
7.8
Nuestro Staff................................................................................................................ 87
7.9
Objetivos...................................................................................................................... 87
7.10
Anlisis de la Demanda................................................................................................87
7.11
7.12
Organigrama................................................................................................................ 90
7.13
Minuta de Acuerdos.....................................................................................................90
7.14
Matriz FODA................................................................................................................ 92
7.15
7.16
7.17
Objetivo........................................................................................................................ 93
7.18
Justificacin.................................................................................................................. 93
7.19
Alcance........................................................................................................................ 94
7.20
Limitaciones................................................................................................................. 94
7.21
Ventajas y Desventajas................................................................................................94
7.22
Cronograma de Actividades.........................................................................................95
7.23
7.24
7.25
Adquisicin de imgenes.............................................................................................97
7.26
Correccin de Geometra.............................................................................................97
7.27
7.28
7.29
Registro de tiempos.....................................................................................................99
7.30
Marco Jurdico.............................................................................................................. 99
7.31
Estudio econmico.....................................................................................................102
7.32
7.33
Gestin de riesgos.....................................................................................................103
Libreta............................................................................................................................... 107
8.1
Portada...................................................................................................................... 107
8.2
Hoja de la asignatura.................................................................................................107
8.3
Imgenes subliminales...............................................................................................111
8.4
Tipos de marketing.....................................................................................................112
8.5
8.6
8.7
8.8
Herramientas administrativas.....................................................................................114
8.9
8.10
Factores ambientales.................................................................................................115
8.11
Factores ms importantes..........................................................................................115
8.12
8.13
8.14
8.15
8.16
9
10
Reactivista pasado
Inactivista presente
Preactivista futuro
Interactivista integracin
1.2
Reactivista
Los reactvstas prefieren un estado anterior al cual se encuentran y creen que las cosas van de
mal en peor; por lo que no solamente se resisten al cambio, sino que tratan de deshacer los anteriores y
volver a donde ya estuvieron. Generalmente sienten nostalgia por "los buenos tiempos de antes. Su
propensin a volver al pasado hace que su filosofa administrativa sea reaccionaria.
Los reactivistas se mueven ms por defecto de sus odios que de sus amores. Su orientacin es
por remedios, no por aspiraciones. Tratan de evitar lo indeseable ms que lograr lo deseable. Ven muy
poco nuevo en cualquier cosa que se proponga y todava menos que valga la pena en lo que aceptan
como nuevo. Su reaccin a la mayora de los cambios propuestos es: "ya lo intentamos y no sirve".
Debido a que el cambio tecnolgico es tan conspicuo y debido a que el pasado siempre tuvo
menor tecnologa que el presente, la tecnologa es el principal chivo expiatorio de los reactivstas para
todos los males que perciben. Prefieren el arte a la ciencia.
De enturbiar todo hasta la ciencia de la administracin. Al afrontar problemas, confan solamente
en el sentido comn, la intuicin y el juicio basados en la larga experiencia. A mayor experiencia, mejor
les va. Creen que la experiencia es el mejor profesor y que la mejor escuela es la de las dificultades.
Por esta razn dan gran valor a la madurez, la inmovilidad, la edad, y se asignan consecuentemente
estatus y responsabilidad en forma proporcional.
Los reactivistas no gustan de la complejidad y tratan de evitar encararla. Reducen los enredos
complejos a problemas sencillos que tienen soluciones simples, soluciones "probadas y confiables". Se
trata de personas que resuelven problemas con cierta propensin a utilizar panaceas; no planifican.
Tratan de recrear el pasado deshaciendo el enredo que creen ha sido consecuencia de la planificacin
de otras personas.
Contrario a las inactivistas, los reactivistas no "viajan con la marea"; tratan de nadar en contra de
ella a playas ms conocidas. Por tanto, no es de sorprender que las instituciones y organizaciones que
alguna vez fueron exitosas y ahora son decadentes sean especialmente susceptibles a este punto de
vista.
1.3
Inactivismo
Los inactivistas estn satisfechos de la forma en que estn las cosas y como van. En
consecuencia, opinan que cualquier intervencin al curso de los eventos viablemente no los mejorar,
sino que los empeorar. Los inactivstas asumen una postura de no hacer nada; tratan de "ir con la
marea sin mecer el barco". Su filosofa administrativa es conservadora. Buscan la estabilidad y la
supervivencia. Estn dispuestos a no intentar mejorar las cosas, por lo que se les conoce como
"satisfechos".
Los inactivistas creen que la mayora de los cambios sociales y ambientales aparentes son
irrisorios, superficiales o temporales. Tpicamente ven a los que gritan "crisis!" como terroristas o
profetas del gran final. Los inactivistas recuerdan la prevalencia de esos gritos y crisis en toda la historia
de su sociedad u organizacin y seala la evasividad de los fines catastrficos previstos. Debido a que
la sociedad o la organizacin han sobrevivido a todas las crisis anteriores, los inactivistas argumentan
que no hay razn para creer que no siga sucediendo as.
Las organizaciones inactivas requieren considerable actividad para evitar sufrir cambios. Logran
nada en multitud de formas. Primeramente, requieren que todas las decisiones importantes se "tomen
all arriba". Se disea el camino hacia arriba deliberadamente como un curso con obstculos, lo cual
impide que la mayora de las recomendaciones de cambio siquiera lleguen hasta all. Por su parte, las
pocas que llegan seguramente se retrasan lo suficiente para hacerlas incongruentes cuando lleguen a
su destino. Las pocas proposiciones que llegan hasta arriba viablemente sern demoradas todava
ms, frecuentemente envindolas de regreso hacia abajo. o para ser modificadas o evaluadas. En
consecuencia, la organizacin se comporta como una esponja mientras que es del mismo grado de
actividad.
Los inactivistas se inclinan por cualquier cuestin solamente cuando se ven forzados a ello.
"Forzados", significa que hacerla es la nica forma que les queda para impedir lograr los cambios.
Siempre que les es posible, utilizan palabras en vez de accin. Los inactivistas producen prolficamente
declaraciones de poltica, papeles en blanco, documentos estratgicos, documentos de posiciones,
informes, memoranda, y toda clase de documentos que puedan reemplazar las acciones. Otro medio
prevaleciente por medio del cual se logra la inactividad es el de formar comits, consejos, comisiones,
grupos de estudio, fuerzas de labor o lo que sea, tan pronto surja cualquier asunto. Deliberadamente,
permanecen ambiguas las responsabilidades de los mismos para que puedan perder la mayor parte de
su tiempo tratando de definir sus funciones y llegar a disputas por las jurisdicciones.
Cuando alguno de aquellos grupos logra generar una recomendacin, los no representados en el
mismo pueden objetar su falta de representacin y pedir que se forme otro grupo que los tome en
consideracin. Este proceso puede propagarse indefinidamente, especialmente si se aumenta con
cambios ocasionales de personal. En las raras ocasiones que una organizacin inactiva acta, casi
seguramente no tiene suficiente personal ni presupuesto. Con ello se minimiza cualquier posible
impacto que pudiera tener. La factibilidad es el criterio principal que utilizan los inactivistas para
seleccionar los medios. Muy seguramente, se ajustan los fines a los medios en vez de ser al contrario.
Como sugieren A.O. Hirschman y C.E. Lindblom, quiz los voceros mejor conocidos de esta
posicin, en las estrategias propuestas para la toma de decisiones: "En vez de sencillamente ajustar los
medios a los fines, se escogen stos en forma apropiada a los medios que casi estn disponibles." Los
inactivistas tienden a desear lo que pueden lograr, ms que tratar realmente de obtenerlo.
Cuando los inactlvlstas intervienen en el curso de los eventos, lo hacen tan poco como pueden.
Como expresan Hirschman y Lindblom: "los intentos por comprender, se limitan a las polticas que
difieren slo en pequeos incrementos de la poltica existente". No es de extraar que a su estrategia
global la llamen "incrementalismo desarticulado". Los inactivistas tienen mucho mayor miedo de hacer
algo que no se necesite hacer (errores de comisin) que de no hacer algo que debiera hacerse (errores
de omisin). Por ende, tiende a reaccionar solamente ante las amenazas serias y no a las
oportunidades. Al hacerla, practican lo que se conoce como "administracin por crisis".
Por lo general, las nicas organizaciones que pueden sobrevivir la administracin inactiva son las
protegidas contra sus medios ambientes mediante subsidios que aseguran su supervivencia en forma
independiente de lo que logran. Los ejemplos ms notables de esas organizaciones en nuestra
sociedad son las universidades, las agencias del gobierno y los monopolios privados, protegidos
pblicamente, tales como las compaas de servicios. No es necesario recalcar que los inactivistas no
creen en la planificacin. De hecho ni siquiera creen en la solucin de problemas.
1.4
Preactvismo
Los preactivistas no estn dispuestos a conformarse con la forma en que estn o estuvieron las
cosas. Creen que el futuro ser mejor que el presente o el pasado, y que el grado de mejora depende
de lo bien que se preparen para l. Por tanto, tratan de predecir y preparar. Quieren ms que la
supervivencia: desean crecer y mejorar, hacerse ms grandes, ms afluentes, ms poderosos, ms de
muchas cosas. Desean lograr algo mejor que bastante bien; desean hacerla tan bien como sea posible;
optimizan.
Los preactivistas no solamente. estn interesados en no hacer las cosas mal (errores de
comisin) sino tambin en no hacer algo bien (errores de omisin). En consecuencia, estn tan
preocupados por las oportunidades potenciales como por las amenazas reales y potenciales. Tratan de
identificar y encarar los problemas antes de que se hagan serios, y de ser posible, incluso antes de que
aparezcan. Por este motivo se preocupan por las predicciones, proyecciones y dems formas de poder
ver al futuro. Piensan que el futuro es esencialmente incontrolable aunque pueden acelerar su llegada y
controlar sus efectos sobre ellos. Por tanto, hacen planes para el futuro; no planifican el futuro propio.
La planificacin preactiva y la solucin de problemas se basa ms en la lgica, ciencia y
experimentacin que en el sentido comn, la intuicin y el juicio. Contrario a los reactivistas, los
preactivistas tienden a acreditar a la ciencia y tecnologa por la mayora del progreso que se ha logrado
y a culpar al mal uso, por el abuso de aqullas, o por los problemas actuales. Tienden a resolver los
problemas y explotar las oportunidades ms por la investigacin y desarrollo que por el cambio
individual e institucional. Estn ms orientados a la "hardware", que al software; ms orientados a las
cosas que a las personas. Si necesitan tratar con personas, prefieren hacerla en forma colectiva,
impersonal ms que individualmente, debido a que opinan que el comportamiento colectivo es ms
predecible.
Los tomadores de decisiones y planificadores preactivos tienden a considerar que el sistema est
administrado en funcin de los recursos sobre los cuales hay control directo. Se preocupan por la
asignacin y uso de los mismos dentro del medio ambiente; tienden a percibir el medio ambiente como
restrictivo ms que facultativo. Por tanto, son de carcter competitivo ms que cooperativo cuando
estn involucrados otros sistemas.
Si la filosofa administrativa del reactivista es reaccionaria; del inactivista, conservadora,
entonces el preactivista es liberal. Los preactivistas buscan cambios dentro del sistema, aunque no
busquen cambios del sistema o su medio ambiente. Son reformadores, no revolucionarios. Ni buscan ir
con la corriente ni contra ella, sino viajar por delante de ella y llegar hasta all antes que la misma.
Creen que de esa manera pueden sacar ventaja de nuevas oportunidades antes que otros
lleguen a ellas. Los planificadores preactivos consideran que su funcin es producir planes y
presentarlos a los que tienen el poder de actuar, aunque sin comprometerse en la implementacin de
los planes aprobados. Los reactivistas consideran que la planificacin es una secuencia de pasos
discretos que terminan en que se acepten o rechacen sus planes. Lo que suceda a sus planes es la
responsabilidad de otros.
1.5
Interactivismo
Los interactivistas no estn dispuestos a conformarse con el estado actual de las cosas ni con la
forma en que se desarrollan; tampoco estn dispuestos a regresar al pasado. Desean disear un futuro
deseable e inventar la forma de lograrlo. Creen que somos capaces de controlar una parte importante
del futuro, tanto como sus efectos sobre nosotros. Tratan no slo de prepararse para afrontar las
amenazas sino de prevenir y crear; no slo explotar las oportunidades.
Como los interactivistas, los preactivistas pierden demasiado tiempo tratando de predecir el
futuro. Dicen que el futuro depende ms de lo que haremos entre hoy y entonces, que de lo sucedido
hasta hoy. El principal obstculo entre el hombre y el futuro que desea, es el hombre mismo.
Los interactivistas no desean conformarse slo con la supervivencia o el desarrollo. Buscan el
autodesarrollo, la autorrealizacin y el autocontrol: una habilidad creciente para disear y controlar sus
propios destinos. No son ni satisfactores ni optimizadores; son idealizadores. Hacen planes para
desempearse mejor en el futuro de lo que parece ser lo mejor posible en la actualidad. Persiguen
ideales que saben que jams se pueden alcanzar sino acercarse paulatinamente. Por tanto, para ellos
la formulacin de ideales y el diseo de futuros idealizados no son ejercicios vacos ni utopas, sino
pasos necesarios para establecer directrices a largo plazo en el desarrollo continuo.
Consideran a los ideales como absolutos-relativos: son objetivos finales cuya formulacin
depende de nuestro conocimiento actual y comprensin de nosotros mismos y nuestro medio ambiente.
En consecuencia, requieren de la reformulacin continua a la luz de lo que aprendemos cuando nos
acercamos a dichos ideales. Debido a la forma en que se aceleran los cambios tecnolgicos y sociales,
los interactivistas tratan de disear los sistemas que controlan para aumentar su habilidad de aprender
y adaptarse rpidamente. Sostienen que la experiencia ya no sigue siendo la mejor consejera; es
demasiado lenta, demasiado ambigua y demasiado imprecisa. Por tanto, tratan de sustituir la
experiencia por los experimentos siempre que sea posible; tratan de disear la implementacin de cada
decisin como un experimento que prueba su efectividad y la del proceso por el cual se logr. No se
desconsidera ningn aspecto de un sistema.
Los interactivistas estn dispuestos a modificar la estructura, funcionamiento, organizacin y
personal de un sistema, tanto como su asignacin y uso de recursos. Al contrario que los preactivistas,
los interactivistas tratan de inducir cambios cooperativos en los sistemas ambientales, cambios tan
fundamentales como los que buscan para los sistemas que pueden controlar directamente. Consideran
que su arena es el mundo, no solamente su vecindario.
Los interactivistas consideran que la tecnologa no es ni buena ni mala por s misma, sino que
tiene un potencial de ambas. Creen que sus efectos dependen de la forma en que las personas la
utilizan. Por tanto, opinan que el comportamiento y la tecnologa son aspectos interrelacionados de los
sistemas sociotcnicos. Consideran la ciencia y las humanidades como dos aspectos de una cultura, y
no como dos culturas. Anlogamente a los dos lados de una moneda, se pueden estudiar o apreciar por
separado estos aspectos aunque no se les pueda separar.
De acuerdo con los interactivistas, la ciencia es la bsqueda de similitudes entre las cosas que
aparentemente son diferentes, y las humanidades son la bsqueda de diferencias entre cosas que
aparentemente son semejantes. Los cientficos buscan lo general en tanto que los humanistas buscan
lo particular. Para encarar con efectividad los casos problemticos, se debe poder determinar tanto lo
que tienen en comn como los casos que se hayan experimentado con anterioridad y sus diferencias.
La percepcin de las similitudes permite utilizar lo que ya se conoce; la percepcin de las diferencias
permite determinar lo que falta por aprender para poder encarar efectivamente la situacin. Las
humanidades facilitan los problemas; la ciencia y tecnologa los medios para resolverlos.
Los interactivistas son radicales; tratan de cambiar tanto las bases como la superestructura de la
sociedad as como sus instituciones y organizaciones. No desean ni resistir ni viajar con la corriente ni
por delante de sta; solamente tratan de encauzarla.
1.6
Planeacin interactivista
Cuarto. La idealizacin hace que los que estn metidos en ella se hagan conscientes de
restricciones autoimpuestas, lo cual hace ms fcil eliminarlas. Tambin fuerza el volver a examinar las
restricciones impuestas externamente que por lo general se aceptan en forma pasiva. Entonces se
exploran las formas de eliminar o "darle la vuelta" a las restricciones, frecuentemente con xito.
Finalmente, la idealizacin revela que los diseos y planes de sistemas, todos cuyos elementos
parecen ser impracticables cuando se consideran por separado, son factibles, o casi totalmente
factibles, cuando se consideran como un todo. En consecuencia, conduce al diseo subsecuente y a la
planificacin que no se preocupa por hacer lo que parece posible, sino por hacer posible lo que
inicialmente parece imposible. Una vez que se ha preparado un diseo idealizado en que se ha
obtenido consenso, es posible iniciar los planes para acercarse al ideal. Se debe considerar que la
salida de dicha planificacin es tentativa, sujeta a revisin continua a la luz de la experiencia con la
misma. Se debe planificar el propio sistema para realizar dichas revisiones (el sistema de planificacincontrol). Fue hasta hace muy poco que se dio importancia al concepto de control continuo.
1.7
Toyota
Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y tcnicas gerenciales han interesado ms a los
especialistas. Su impacto en el management es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas
empresariales en las ltimas tres dcadas.
Para el sistema de produccin de Toyota, los autores plantean que los xitos de esta empresa no son una
sorpresa, que continua siendo la productora mas rentable de automotores, superando a las 3 Grandes (GM,
Ford, Chrysler) as como a la VW. La figura 2, muestra la estructura del sistema de produccin de Toyota.
Entre los factores principales que influyen en esto sealan las medidas de mejoramiento continuo,
integrado en su TPS (Toyota Production System), y se preguntan Por qu es tan difcil copiar el sistema de
mejoramiento continuo de Toyota?.
del TPS incluye una lista de procedimientos como: el Kanban, cero defectos, etc. Aunque estas
prcticas pueden proporcionar mejores resultados, el verdadero secreto del TPS no est en las
tcnicas, sino en los mtodos que aplican para generar el listado de herramientas.
2.
Destacan que, generalmente, todos invertimos poco tiempo en analizar cmo pensamos, lo que
nos llevara a darnos cuenta de que pueden existir unas formas de pensamiento diferentes a la que
aplicamos. Por ms de 400 aos, el paradigma dominante sobre el pensamiento ha sido el anlisis,
mediante el cual intentamos comprender un fenmeno complejo separando sus componentes en partes
ms pequeas, para entender cmo operan aisladamente.
Mientras el enfoque analtico ha sido un instrumento poderoso y exitoso para aprender, ms
reciente, otras formas de pensamiento han venido ganando popularidad, como son: el pensamiento
creativo y el pensamiento sistmico.
El pensamiento sistmico, fundamentalmente, es lo opuesto del anlisis. Ms que tratar de
descomponer un fenmeno complejo en partes ms pequeas, intenta comprender la complejidad de
un sistema mediante el examen del comportamiento de sus componentes dentro del sistema mayor al
que pertenecen. Por ejemplo, en lugar de tratar de comprender aisladamente las operaciones de
elementos aislados (pronostico, planificacin, programacin), el enfoque sistmico observa como se
desarrollan las operaciones dentro de un negocio analizando las interacciones con otras funciones
(abastecedores, clientes, etc.).
1.8
La palabra estrategia se deriva de la palabra griega que denota direccin militar, strategia, y entr
a la lengua inglesa en 1688 como strategie. Segn el Diccionario Militar de 1810 de James, es distinta
de la tctica, que son las medidas inmediatas frente a un enemigo La estrategia trata algo que se
realiza fuera de la vista del enemigo. Es posible determinar sus orgenes a El arte de la guerra de Sun
Tzu, en el ao 500 antes de Cristo. Ciertamente, la dcada pasada Sun Tzu regres en forma
sorprendente a la lista de xitos de venta. Su libro est pletrico de aforismos hbiles que parecen
arrojar luz sobre el misterioso mundo de la estrategia. Si no siempre son apropiados, al menos son
tranquilizadores. El combustible del inters en la estrategia ha sido el anlisis. Si bien anlisis es la
consigna, los datos fueron la clave del acceso. Los gerentes supusieron que nada que no pudiera
analizarse podra dirigirse. Los ltimos 30 aos han sido testigos de una bsqueda incesante por
cosas, acciones y decisiones susceptibles de anlisis. La creencia en el anlisis es parte de la
bsqueda de un rgimen lgico, un sistema de administracin que, bajo cualquier circunstancia,
produzca un resultado exitoso.
Pero, cmo descubri Ansoff, el anlisis eficaz no garantiza una instrumentacin efectiva, o
siquiera apropiada. Ciertamente, todos los anlisis del mundo pueden llevar decisiones errneas. IBM
tena todos los datos sobre los mercados y lleg a conclusiones errneas. Y este problema no se limita
a los negocios, alguna vez se pregunt al primer ministro britnico Harold Macmillam cul era la parte
ms difcil de su trabajo. Los eventos mi querido amigo, los eventos replic.
Con toda su utilidad, el anlisis no determina los eventos. Tal vez las cosas se arreglen, pero no
necesariamente funcionarn La dependencia del anlisis representa dos problemas bsicos.
1.
Primero es pura tcnica. Observar la instrumentacin de una estrategia que se basa de manera
exclusiva en el anlisis es como escuchar un sintetizador que imita el sonido de un Stradivarius.
Es hueco y deshumanizado. Incluso en la era de la tecnologa, la administracin deshumanizada
sigue siendo una contradiccin en los trminos.
2.
Cmo es posible desarrollar una estrategia en la que los datos son inexistentes o carentes de
sustancia? Para mitigar la culpa realizan algn anlisis adicional. El proceso sigue adelante retrasando
de manera implacable cualquier toma de decisiones. En tales casos la estrategia se impulsa con base a
la culpa y se alimenta del anlisis. A la larga los datos suficientes estn condenados a ser filtrados y
surgir una estrategia de clasificacin. Sin embargo, el proceso consume mucho tiempo y es tortuoso.
Antes de que la estrategia resultante se convierta en accin es probable que la combinacin, que se
perpeta a s misma, de anlisis y culpa contine interfiriendo y haga ms lento el proceso.
La perspectiva tradicional es que la estrategia se preocupa por realizar predicciones con base en
el anlisis. Las predicciones, y el anlisis sobre el que se forman llevan seguridad. El resultado final no
es la expansin, el crecimiento futuro o un aumento en la rentabilidad: es la sobre vivencia. Se supone
que, de modo natural, seguirn el crecimiento y el aumento en las utilidades. Si al usar la estrategia, es
posible elevar las posibilidades de predecir mtodos exitosos, entonces stos llevarn a la sobre
vivencia y quiz a la mejora. As la estrategia tiene que ver con hacer bien las cosas o, como se dice en
el mundo ms competitivo, ganar. Por supuesto, es posible ganar batallas y perder guerras, de modo
que la estrategia crece asimismo en el contexto de enlazar una serie de acciones con algunos objetivos
o metas a ms largo plazo.
Todo esto estaba muy bien en la dcada de 1960 y gran parte de 1970. Se formularon
predicciones y estrategia de confianza y optimismo (si bien no se instrumentaron con la misma certeza)
era posible encontrar la seguridad. Era posible establecer objetivos y desarrollar estrategias que los
satisficieran, sabiendo que el objetivo supremo no cambiara. Con tal enfoque la identificacin de una
meta y el desarrollo de estrategias para alcanzar se conoci como administracin por objetivos.
Bajo sta, la formulacin de estrategias se perciba como un proceso consistente y racional. La
administracin por objetivos aseguraba que el plan se llevaba a cabo. El proceso global era en extremo
lgico y, de verdad, cualquier otro enfoque (como uno emocional) se consideraba como inapropiado. El
proceso mental estaba respaldado con datos slidos.
Exista la creencia de que un anlisis eficaz produca una sola respuesta correcta: era posible
desarrollar un plan claro y una vez que se hacia explcito, seria necesario seguirlo al pie de la letra.
2.
Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el mbito productomercado.
3.
4.
Sinergia: Como medida del potencial de accin conjunta; es la aptitud de una empresa para
emprender exitosamente una nueva actividad.
Ansoff seala que la planeacin busca cambiar y guiar a las organizaciones por medio del
significado especfico de estrategias, polticas, reglas estndar, planes y presupuestos. As, el aspecto
normativo de la planeacin es parte de la ciencia administrativa. La planeacin es un proceso en el cual
se establecen guas formales y limitantes para el comportamiento de la empresa. Ello incluye bsqueda
de amenazas y oportunidades, su anlisis y seleccin de las mejores oportunidades para su
implementacin, usando la retroalimentacin para mejorar el proceso. La figura 3, muestra a Igor Ansoff
quien es considerado el fundador de la gestin estratgica.
1.9
La Matriz de Ansoff
Actuales
Actuales
Nuevos
Penetracion de Mercados
Mercados
Nuevos
Desarrollo de mercados
Diversificacin
Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un
cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en
el mercado de los proveedores). El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando
adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones
inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de
retailing a Walmart.
rankeados hasta el onceavo lugar con un 15% nicamente. La figura 4, muestra infografa de las
encuestas realizadas por feebbo en agosto de 2014 sobre el consumo de productos Coca-Cola.
Debemos considerar que Coca-Cola no es slo refrescos, tambin tiene productos lcteos, jugos
y aguas, que actualmente lideran en cuanto a la participacin en el mercado de Mxico como son
algunas de sus marcas Ciel, Jugos del Valle, Santa Clara, Powerade, entre otras.
Coca-Cola siempre encuentra la forma de sorprendernos ms y sobre todo saben llegar a
nosotros tocando nuestras emociones, por eso es que al 73% les gusta sus campaas publicitarias,
Feebbo considera que es la empresa maestra de la publicidad y lo muestra en la figura 5.
La utima campaa de Coca-Cola Comparte una Coca-Cola con. Al 81% les parece buena la
idea de poner nombres en las latas, a pesar de que slo el 26% ha encontrado su nombre y el 38% no
ha perdido la esperanza y lo sigue buscando. La figura 6, muestra lata de Coca-Cola con un nombre.
Esta campaa ha hecho que el 18% compre ms Coca-Cola y el 80% afirma que su consumo no
aument ni disminuy. De los que s han encontrado su nombre el 34% lo encontr en la tiendita y al
33% le regalaron la lata, el 24% tuvo un golpe de suerte, que sin buscarla le apareci en frente y la
tom. El 62% considera que sta ha sido la mejor campaa de Coca-Cola. Para aquellos que todava
no encuentran su nombre o que quieren poner algn otro nombre, el 64% mandara a hacer latas.
De los encuestados, el 93% conoce por lo menos a una persona que haya encontrado una lata o
botella con su nombre. Pero para aquellos que no encuentran su nombre pueden comprar las que dicen
comparte una Coca Cola con un(a) amig@, tu novi@, etc. y al 82% les gust que por lo menos
pudieran encontrar esas. Los nombres ms elegidos por los participantes fueron, en primer lugar hubo
empate entre Diana, Francisco y Yahir; en segundo otro empate entre Kirian y Rigo, luego vinieron
nombres como Daniel, Edith, Justine, Margarita, Marylu, Andrs, Lupita.
1.15 Bibliografa
Acerca de nosotros
Somos una empresa mexicana con 67 aos de experiencia en brindar soluciones integrales a
retos complejos de infraestructura. Con una presencia slida en Mxico, Latinoamrica y una expansin
hacia otros mercados como Estados Unidos; nuestro compromiso es operar de manera innovadora,
rentable y sustentable para crear valor a todos los grupos con los que trabajamos.
Misin
2.2
Visin
Ser una empresa global que, a travs de su modelo de negocios, construya y opere para el 2018
un portafolio de proyectos slidos, rentables y diversificados.
2.4
Valores
Estrategia
Sabemos que el entorno en el que nos encontramos est en constante evolucin. Hoy vivimos en
un mundo cada vez ms globalizado en el cual, los mercados econmicos muestran mayor volatilidad y
la competencia, en aquellos en los que participamos, es ms voraz.
Por ello, para enfrentar los retos que nos presenta este complejo contexto y conseguir
incrementar el valor econmico, que generamos de manera sostenible y sustentable, hemos
reorganizado nuestra estrategia de negocio.
En ella definimos dos directrices financieras claras: productividad y crecimiento.
Buscamos lograr estos resultados financieros expandiendo nuestra presencia en mercados
internacionales, brindando soluciones integrales a travs de nuestras alianzas estratgicas,
convirtindonos en el socio por excelencia de nuestros clientes, y ofreciendo una experiencia nica a
cualquier grupo que trabaje con nosotros.
Al interior de nuestra compaa los procesos que debemos ejecutar de manera sobresaliente
estn agrupados en cuatro temas estratgicos:
Eficiencia Operativa, Excelencia en Soluciones, Expansin y Crecimiento y Operar con un
enfoque Sustentable. Todo lo anterior sostenido en el talento y filosofa humana que integra nuestros
equipos de trabajo, una plataforma tecnolgica de vanguardia, sistemas de informacin confiable y una
cultura, valores y estrategia alineados a lo largo de toda la organizacin.
Nuestros diversos grupos de inters requieren una empresa que sea responsable con sus
recursos, sea confiable con sus necesidades; y por tanto est en constante bsqueda de soluciones
competitivas; y qu mejor opcin tienen que la de tener como aliado a una empresa 100% mexicana,
que cuenta con experiencia y talento reconocidos a nivel mundial.
Trabajamos sobre los mismos pilares que nos definen como la organizacin experta en
soluciones integrales a los retos ms grandes de infraestructura.
2.6
2.7
Nuestra gente
Somos un equipo de gente talentosa en distintas disciplinas, que trabaja da a da con el ms alto
desempeo para construir una mejor calidad de vida tanto en Mxico como en el resto del mundo.
Contamos con distintos programas de talento que ofrecemos a estudiantes y graduados para que
puedan desarrollarse de manera profesional en un ambiente laboral con reconocimiento nacional e
internacional y, como apoyo a nuestro personal, planes de carrera para complementar su formacin.
2.8
Somos una empresa 100% mexicana que trabaja bajo los ms altos estndares de calidad que
rigen el sector de la Construccin en el mundo. Para ello, buscamos estar siempre en la cima, no slo
con nuestras soluciones y desarrollos, sino con nuestra cultura de trabajo, organizacin y estrategia
interna, pilares fundamentales en nuestro crecimiento.
Adems, buscamos satisfacer las necesidades de nuestra gente ya que mientras ellos estn
comprometidos, nosotros reflejamos ese compromiso como valor agregado.
2.9
Buscamos personal que viva y comparta nuestros valores ICA: Calidad, Integridad, Servicio,
Eficiencia e Innovacin y que stos los lleven a posicionarse en su rea ante sus lderes y compaeros.
2.10 Programa institucional de reconocimiento
El Programa Institucional de Reconocimiento que brindamos a nuestros colaboradores nace de la
necesidad que expresaron de recibir mayor reconocimiento a su trabajo. Esta inquietud se expres de
acuerdo con los resultados que arroj la primera edicin de nuestra Encuesta de compromiso, la cual
marca el vnculo entre la empresa y el personal permitiendo identificar las necesidades de ambos.
Con base en los datos que arroj la encuesta, determinamos que haba que dar un mayor
reconocimiento a la gente que trabajara de la mano de los valores ICA: Calidad, Integridad, Servicio,
Eficiencia e Innovacin. Buscamos identificar a la gente que quiere desarrollarse de manera
excepcional y que su eficacia en el trabajo los lleve a posicionarse ante la percepcin de sus jefes,
compaeros, personal y, en general, ante todo el equipo que forma parte de la empresa.
A partir de ese momento, se propuso un plan de nominaciones a quienes mostraran estas
cualidades en su vida laboral y su vida diaria. Los resultados fueron excepcionales ya que arrojaron que
la empresa tiene personas capaces de hacer que todo el equipo crezca al siguiente nivel, y no slo eso,
sino que tambin sean respetables modelos a seguir de la Cultura ICA.
Este ao, ya realizamos la segunda Encuesta de Compromiso y arroj que el ndice de
compromiso, de quienes trabajamos en Empresas ICA, es del 91%.
Sin duda, un valor que merece reconocerse y que demuestra que somos una empresa valorada,
preocupada por sus talentos y que permite el desarrollo laboral y personal de sus empleados.
2.11 Empresas del corporativo ICA
CORPORATIVO ICA
ICA SERVICIOS
ICA FLUOR
SAN MARTN
PRET
LOS PORTALES
ACTICA
VIVE ICA
OMA
PROACTIVA
FACCHINA
RODIO KRONSA
Gestionar la seguridad en las reas de trabajo, teniendo como enfoque primordial la integridad
fsica y emocional del personal.
2.
Implementar ideas de innovacin tecnolgica en los proyectos, como por ejemplo las casas
inteligentes.
3.
4.
5.
Instituir planes de capacitacin constante que logren formar al personal de manera integral, con
temas como psicollgia, salud, seguridad e higiene, ergonoma, administracin, superacin
personal.
2.13 Bibliografa
Diagrama de Pareto
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. La figura 1 muestra el
principio de Pareto.
Priorizacin: Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un grupo.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en
datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
Simplicidad: Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni clculos complejos ni tcnicas
sofisticadas de representacin grfica.
Impacto visual: El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado
del anlisis de comparacin y priorizacin.
3.2
Diagrama d Flujo
3.3
La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos
de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos, ver figura 5.
A este diagrama se le conoce tambin como: espina de pescado o Ishikawa. Para hacer un
anlisis bsico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes pasos:
PASO 1 Definicin del problema: Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del
pescado.
PASO 2 Determinacin de los conjuntos de causas: Sobre la lnea que va al recuadro del
problema, coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Mtodo, Materiales, Medio ambiente.
PASO 3 Participacin de los integrantes del grupo en una sesin de lluvia de ideas: Cada
persona debe indicar exactamente a qu conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de la
sesin de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitar su
anlisis.
PASO 4 Revisin de ideas: Se identifica la espina con las causas ms recurrentes, y
posteriormente, se priorizarn las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.
3.4
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los
insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo
y en el vertical los recursos.
Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla
para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la
productividad y cules no.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y
de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer
estndares de produccin realistas de los trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el
eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto
planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben
realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla
pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para
terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de
acuerdo con el programa.
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das, semanas o
meses segn requerimientos del usuario).
La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las siguientes
barras:
4.
5.
6.
Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los
recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las
actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
3.5
Bibliografa
http://www.suagm.edu/umet/biblioteca/Reserva_Profesores/alicia_gonzalez_educ_525/diagrama
_de_pareto.pdf
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/
diagrama_de_flujo.pdf
SFP. 2008. Herramientas para el anlisis y mejora de procesos. Gobierno Federal. Mxico.
http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.8/
18Herramientas_planeacion_continuacion.htm
4 Exposiciones
4.1
La misin
4.2
Gestin de riesgos
Misin
Visin
5.3
Valores
5.4
Objetivo
Probidad.
Responsabilidad
Calidad
Metas
5.6
Metodologa
5.7
Entre las metodologas existentes, se encuentran varios tipos como por ejemplo, algunas
orientadas a datos y otras destinadas a los procesos. Debido a que el sistema de control del inventario
posee un perfil informtico orientado a las base de datos, bajo una arquitectura cliente servidor, se
opt por utilizar una metodologa orientada a los datos.
Aunque la mayora de las metodologas tienen algunas etapas o secciones en comn, como las
secciones donde se refieren al estudio de factibilidad tcnica, implementacin y puesta en marcha, la
diferencia las marcan las secciones donde se perfila el diseo de la base de datos.
Esta metodologa se compone de varias etapas, donde describe paso a paso, desde la
planificacin de la base de datos hasta la implementacin de la misma, estas etapas se detallan a
continuacin.
5.8
Esta etapa contempla un estudio de planeacin del trabajo, los recursos con que se cuenta para
desarrollar el proyecto y la factibilidad econmica para llevarlo a cabo.
5.9
persigue con la normalizacin es ofrecer un mtodo que permita minimizar el nmero de posibles
anomalas de insercin, borrado y actualizacin,
5.14 Diseo de base de datos fsico
Las acciones a seguir en este punto de la metodologa, es el traspaso del modelo lgico global,
descrito en la etapa anterior, para el sistema de administracin de la base de datos, diseando las
relaciones bases y las restricciones. Adems de analizar la representacin fsica, en lo que se refiere a
la seleccin de la organizacin de los archivos, a la aplicacin de la normalizacin.
Disear los mecanismos de seguridad del sistema, vistas de usuarios y definir las reglas de
acceso.
5.15 Diseo de la aplicacin
Consiste en el diseo de la aplicacin Cliente, la interfaz de usuario, y la definicin de algunos
procedimientos que ejecutar el Cliente durante el proceso. Siguiendo una de las normas bsicas de
todo desarrollo de sistemas, lo que se quiere obtener en esta seccin, es ocultar toda la complejidad al
usuario final diseando un sistema amistoso, de manera que la captura y la consulta de datos no sea
un proceso tedioso.
5.16 Prototipo del sistema.
Mediante un prototipo, permite simular la presentacin del Sistema final. Adems de permitir
visualizar errores de procedimientos o bien la necesidad de agregar algn procedimiento al sistema,
como por ejemplo, mtodos de bsqueda, ayuda en lnea entre otras.
5.17 Implementacin del sistema.
Instalacin de las Bases de Datos en el Servidory la Aplicacin en las mquinas Clientes,
adems de configurar el origen de datos.
MESES
SEMANAS
Diagnostico/funcionamiento sistema
Anlisis de requerimientos
Finalizacin
TIEMPO EN SEMANAS
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
5.22
Organigrama a futuro
Gerente
General
Asesor
Administrador
Asesor
Contable
Servicio
al cliente
Calidad
5.23 FODA
Debilidades:
Nuevos en el sector
Competencia de empresas ya establecidas.
Conocimiento en administracin de recursos.
Recursos de financieros del departamento.
Licencias de los entornos de desdarrolo.
Amenazas:
Fortalezas:
Desarrollo
Sistemas
Talento
Humano
Oportunidades:
Crear un nuevo modelo eficaz de gestin del inventario de los recursos materiales de la UTP
de recursos humanos.
Enfocarnos a las estrategias y polticas de la UTP. En lo relacionado con la evolucin
como a futuro.
Estudiar la situacin de partida de todos los elementos relacionados con los
sistemas tales como sistemas, equipamientos, telecomunicaciones.
Identificar las tendencias tecnolgicas existentes en el mercado y recomendar su
aplicabilidad a la problemtica de la UTP.
5.25 Estilos de ackoff
prospectiva. Retroalimentar cada proceso de sistema en busca de mejoras, permite una adaptarnos a
los cambios.
5.26 Tcticas
Tcticas de disponibilidad. Las tcticas de control de disponibilidad estn principalmente
clasificadas en tres categoras: deteccin de fallas, recuperacin y prevencin. Cada una de ellas se
enfoca en implementar acciones preventivas o reactivas, aunque si los requerimientos as lo especifican
es posible utilizar un subconjunto de distintas tcticas para el control del comportamiento del sistema.
Tcticas de modificabilidad. Las tcticas de modificabilidad tienen como objetivo controlar el
tiempo y costo de cambios en implementacin, pruebas, y puesta en ejecucin. Los distintos tipos de
tcticas estn organizadas dentro de conjuntos acorde con sus metas especficas. Uno de estos
conjuntos tiene como meta la reduccin del nmero de mdulos que son directamente afectados por un
cambio, este conjunto de tcticas son conocidas como Localizacin de modificaciones.
Tcticas de desempeo. Modelado de tcticas de atributos de calidad para la generacin de
arquitecturas ejecutables. El objetivo principal de las tcticas de desempeo es configurar el sistema de
software para generar una respuesta a un evento con algunas restricciones de tiempo y recursos. Las
tcticas de desempeo controlan el tiempo con el cual una respuesta es generada durante la ejecucin
del sistema. Para poder realizar la configuracin adecuada de desempeo del sistema se debe
considerar los dos principales contribuidores del tiempo de respuesta.
Tcticas de seguridad. Modelado de tcticas de atributos de calidad para la generacin de
arquitecturas ejecutables. Las tcticas de seguridad tienen como propsito mantener a los
componentes del sistema y los datos de este en un estado coherente. Las tcticas de seguridad pueden
ser divididas de acuerdo a sus objetivos principales: restringir ataques, detectar ataques y recuperarse
de ataques. Hoy en da las aplicaciones hacen uso de diferentes tcticas de seguridad, sin embargo el
arquitecto debe considerar el conjunto total de tcticas a implementar en una aplicacin para encontrar
un balance de acuerdo a las necesidades del usuario y as no afectar el control sobre otras tcticas de
atributos de calidad.
Tcticas de usabilidad. Las tcticas de usabilidad se enfocan en facilitarle al usuario las
actividades que tenga que realizar con el sistema. Dos de los tipos de tcticas de usabilidad empleadas
son:
Asesor Administrador
Asesor Contable
Servicio al cliente
Calidad
Desarrollo Sistemas
Talento Humano
Recursos Hardware: se refiere a las mquinas y dispositivos perifricos usados. Asumimos un periodo de
amortizacin de tres aos.
Recursos Software: son los programas que necesitaremos para desarrollar nuestro agente. En la mayora
de los casos ser gratuito, pero en el caso de no serlo se propondr un periodo de amortizacin de un
ao.
Recursos fungibles: se trata bsicamente de los recursos de oficina. Se computar el precio de cada
unidad.
Recursos Materiales
Plataforma de desarrollo
Plataforma de pruebas
Red rea Local
Dispositivos Sonido
Impresora BN
S.O. Micro$oft Windows 8
S.O. GNU/Linux Mandrake 8.2
S.O. GNU/Linux RedHat 7.2
Editor de cdigo VIM
Herramientas de desarrollo en C++
Libreras Qt/KDE
Ethereal
Acceso Internet
Tinta impresora
Material de oficina
Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de debe disponer de personas
adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas.
Fsicos: Los recursos fsicos tradicionalmente comprenden varios aspectos como terrenos,
edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografa, documentacin, medios de transporte,
tecnologa, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser adquiridos, pero s
puede ser cubiertos o sustituidos con lo que se tiene.
Tcnicos: En caso de que el proyecto contemple herramientas o recursos especficos, es
necesario establecer las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar. Cuando un
proyecto contempla la adopcin de innovaciones tecnolgicas, es bueno tener presente, que muy
probablemente, la adopcin de la innovacin no se va a producir en un su totalidad.
Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la
operacin del proyecto. Se sabe que cualquier accin tiene un costo que es asumido por todas
las partes comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que
provenir de entidades especializadas en financiar proyectos.
Sin los Recursos un proyecto no podra ser ejecutado. Uno de los aspectos de mayor complejidad en la
Gestin de Proyectos es el manejo (o Administracin) de los Recursos asignados a l (en especial si
stos son humanos).
La Administracin de Recursos en la Gestin de Proyectos no consiste slo en asignar un recurso a
una tarea, sino que involucra adems conocer las caractersticas (destrezas, por ejemplo, en el caso de
recursos humanos) de esos recursos para realizar su asignacin de la manera ms inteligente de forma
tal de garantizar que la tarea pueda realizarse con los parmetros de eficiencia ideales.
Por razones obvias, en la Gestin de Proyectos el Recurso humano es el que ofrece mayores
particularidades y es por ello se resume a continuacin algunos aspectos que deben ser tomados en
cuenta cuando se trata con este tipo de recurso en un proyecto:
Tomar en cuenta las destrezas y costo del Recurso para asignarlo a la tarea adecuada.
Mientras ms experimentado sea el recurso mayor ser su costo, por lo tanto es importante
considerar si la tarea se puede realizar, en el mismo tiempo, empleando un recurso de alta
experiencia o varios recursos de mediana a baja experiencia, siempre tratando de optimizar los
costos/tiempo.
A mayor cantidad de recursos asignados a una determinada tarea, mayor tender a ser el costo
de ejecucin de sta.
Evitar exceder las horas diarias de trabajo del Recurso, para no caer en el pago de horas Extra.
Generalmente, el costo de una hora extra es mayor que el costo de una hora de trabajo Normal
y, sin lugar a dudas, la optimizacin de costos es otro de los aspectos a tomar en cuenta en la
Gestin de Proyectos.
Durante la fase de seguimiento del proyecto realizar las re-asignaciones de recursos necesarias
que permitan mantenerlos en el mximo de su productividad.
El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos y
posteriormente por la administracin de los recursos asignados al mismo. Cuando se habla de recursos,
se hace referencia a los requerimientos necesarios para lograr la realizacin de un proyecto:
a.
b.
c.
d.
e.
Tiempo
Personas
Dinero
Equipo
Instalaciones o instrumentos.
Control de Recursos. Comprobacin del uso apropiado de los recursos materiales. Las
desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las
acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas slo tras tener en
cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado
permitir: Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisin; Consistencia con
los objetivos tcnicos y de plazo de ejecucin del proyecto, y Consideracin de un presupuesto de
coste razonable en funcin de los logros del proyecto.
Misin
Visin
Ser una empresa con innovacin tecnolgica que mira hacia el futuro, por medio de la mejora
continua. Mantener la vanguardia con el correcto uso de las nuevas tecnologas.
Hacer de nuestros proyectos e instalaciones un sistema ecolgico para nuestro entorno y
generar reas verdes no desperdiciando el agua para reducir los problemas ambientales que ocurren
en la actualidad. Lograr contribuir a la eficiente gestin de los recursos para su preservacin de las
generaciones presentes y futuras.
Valores
6.3
Responsabilidad: Entregar en tiempo y forma cada proyecto a realizar. Nuestra poltica de calidad
es clara y precisa cuando se trata de ser responsables, ya que el estar bien con nuestros clientes es
una de nuestras principales metas.
Honestidad: Al realizar un proyecto tenemos muy en claro nuestro compromiso de la integridad
de cada objeto que tenemos a nuestro entorno de trabajo.
Calidad: Ofrecer producto y servicio de alta calidad.
6.4
Planeacin
Una vez definidos nuestro objetivo general y nuestras metas emprender la planeacin y
planeacin estratgica del proyecto.
Brindar un buen servicio de sistemas de riego por goteo, trabajar por la satisfaccin y
necesidades de nuestros clientes y al mismo tiempo fomentar el consumo eficiente del agua.
6.5
Objetivos especficos
Cumplir con el trabajo antes del tiempo establecido o indicado por el cliente.
Ser eficientes y rpidos cuidando la calidad y profesionalismo del servicio.
6.6
FODA
Fortalezas
Planeacin estratgica
Propsitos:
Convertirnos en empresa productiva y de calidad. Lograr un gran nmero de proyectos. Estar
cerca de nuestros consumidores y clientes, escuchando sus propuestas y necesidades.
Estrategias:
Estrategia de Marca. Establecemos relaciones a largo plazo con nuestros consumidores para
que seamos logremos su recomendacin, la publicidad de la empresa ha ido incrementando y
hemos realizado eventos para dar a conocer nuestros servicios.
Estrategia de gestin de
colaboradores".
Clientes:
talento:
"Impulsar
el
desarrollo
crecimiento
de
nuestros
Cuidamos la comunicacin constante y la atencin con el consumidor, hacer que se sienta parte
de nuestra empresa, generar confianza y desarrollar un trabajo que genera la satisfaccin.
Darle a conocer el servicio que ofrecemos y las oportunidades desarrollo. Hacerle ver que su
xito, es nuestro xito ya que puede recomendarnos como empresa.
6.8
Organizacin de la empresa
6.9
Cronograma de actividades
C
d.:
2
04-254
M
odelo:
V
IN 506
V
er:
e
ne-16
AUTOMATIZACION DE RIEGO
SEMANAS
Importante: Para efectos de la convocatoria, el cronograma slo debe incluir las actividades propias de la ejecucin del proyecto
(Aquellas posteriores a su aprobacin)
Mes 1
N
Areas
Automatizar
servicio
Diseo y Layout
Desarrollo y negociaciones
Procesos e Instalaciones
Implementacin de Riego
Automatizacin de Riego
1
1
Verdes
Mes 3
Mes 4
Mes 5
ACTIVIDAD
1
Mes 2
Evaluacin
instalaciones
pruebas
con
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
Mejoras continuas
Instalacin de seguridad
6.10
Minuta de Acuerdos
INFORMACIN GENERAL
Hora:8:00 am
Lugar: Puebla
Moderador:
PARTICIPANTES
Nombre y apellido
Cargo
Referencia
Gnesis Caporal
Presidente (a)
JP
DP
Desarrollo Tcnico
DT
Sustentabilidad
Ambiente
Jaime
Gonzales
Guzmn
Medio
PR
Recursos Humanos
RRH
Finanzas y Organizacin
ORG
Tema
Anlisis
de
situacin
actual
seguridad informtica
Situacin / Pasos a
la
de
Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 1
Respo
seguir
nsables
Se
observaron
las
siguientes fallas: El campo
sufre de mantenimiento y de
riego en pocas reas ya que no
es regular y alcance del agua
-JP
(presidente(a))
Se decidi comprar el
parche de seguridad XX el
cual no permite paso a
cualquier rea verde para un
Fecha
10
de
enero del 2014
Gnesi
s Caporal
-PR
DT
Daniel
25 de
enero del 2014
Amaro Rivera
Juan
Snchez
Rosas
Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 2
DT
PR
20
de
febrero del 2014
Daniel
Amaro Rivera
Juan
Snchez
Rosas
Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 3
Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde campo 4
Anlisis de posibles
soluciones para riego de
rea verde y Lago Artificial
Se observ que no
existe limpieza para la Laguna
Artificial y cuenta con poco
mantenimiento.
DP
30
de
marzo del 2014
Maurici
o
Alfaro
Martnez
DP
12
de
abril del 2014
Maurici
o
Alfaro
Martnez
RRH
ORG -DT
1
de
mayo del 2014
David
Martnez
Dionisio
TEMAS PENDIENTES
-Tema 1.- La financiacin y reunin de cuanto nos saldr la estructura de cada riego
automatizado ya que esto depende de lo grande y ancho del rea verde a tratar.
-Tema 2.- Los recursos y materiales proporcionados por la Universidad como los son: Agua,
Electricidad y otros.
-Tema 3.- Junta con directivos y presidentes para la iniciacin de proyecto y final.
NOTAS
Prxima reunin:
6.11 Objetivos
Demostrar la aplicacin de los sistemas de riego automatizados en un ambiente especfico;
hogar, empresa, invernadero y cultivos, para facilitar y economizar los recursos que hoy en da son de
gran importancia como lo es el agua a la que le dan un uso inadecuado.
Objetivos especficos:
Motivar a las personas a implementar el uso de sistemas de riego automatizados para un mayor
confort y optimizacin de los recursos.
Demostrar que con una inversin no muy elevada de dinero se logra un ahorro favorable a la
economa, as como un cuidado del medio ambiente.
6.12 Meta
Nuestra meta es brindar la mejor opcin para la elaboracin y/o conservacin de servicios de
riego automatizado en ptimas condiciones, en la instalacin en jardines, invernaderos y proyectos para
la agricultura en el estado de Puebla.
6.13
Factores ambientales
La sociedad es conservadora.
6.14
Viabilidad
Considerando los estudios realizados, un problema ambiental que representa un riesgo para el
ser humano, es el consumo inadecuado del agua.
En la actualidad contamos con un porcentaje muy bajo de agua consumible por el humano, en
comparacin con aos atrs, esto nos hace buscar alternativas para un consumo eficiente.
Nuestra empresa ha encontrado soluciones de riego incorporando innovaciones tecnolgicas
para ofrecer a nuestros clientes eficientes proyectos de automatizacin.
Si bien sabemos, las plantas tienen una grande influencia en el desarrollo ambiental, donde su
preservacin es de suma importancia para mejorar las condiciones ambientales donde vivimos.
Es posible ofrecer precios accesibles a nuestros clientes, ya que contamos con un departamento
de finanzas, encargado de cotizar los productos que empleamos en cada proyecto, con diferentes
proveedores buscando la mejor alternativa de precio con ms alta calidad.
6.15 Bibliografa
http://es.slideshare.net/leonardo3174366/proyecto-sistema-automatizado-de-riego
www.scielo.org.mx/pdf/agritm/v34n4/v34n4a9.pdf
www.jardineriaentornoverde.com/riego.html
www.entrerios.gov.ar/CGE/2010/tecnica/.../1-INVERNADERO-C.pdf
articulos.infojardin.com/articulos/instalacion-riego-automatico.html
7.2
Twister Systems
7.4 Visin
Ser una empresa reconocida en el mercado latinoamericano en soluciones tecnolgicas y de
innovacin.
7.5
Valores
Responsabilidad
Honestidad
Calidad en el servicio
Enfoque al cliente
Confianza
Empata
7.6 Poltica de Calidad
Brindar soluciones integrales en tecnologas y sistemas de informacin con calidad, oportunidad
y competencia de nuestro personal para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, buscando la
eficacia y mejora continua de los procesos. Capacitar continuamente a nuestro recurso humano.
Al mismo tiempo, esta posicin permite a Oracle establecer estrategias de precios y ofertas que
no pueden igualar otros competidores que dependen ms de los beneficios que les ofrezcan slo los
productos de anlisis.
Otros grandes proveedores de este mercado son SAP, IBM y SAS Institute y ms del 70% de
todas las ventas son generadas por los diez mayores proveedores, quedando un importante 30% para
los ms pequeos.
Los clientes de estas herramientas pueden esperar un aumento significativo de las soluciones
especializadas que se centren en procesos de negocio concretos y sectores verticales.
De hecho, SAP acaba de anunciar un producto de este tipo, denominado Anlisis de Margen
Neto. La aplicacin aprovecha anlisis avanzados para crear mtricas de costes directos e indirectos
que identifican posibles costes ocultos en las cadenas de suministro que dan soporte y servicio a los
clientes.
7.11 Factores del Entorno
Ambientales
Tenemos que observar que nuestro sistema de control para ambos sistemas, se coloque en un
rea donde no haya humedad, ya que es podra causar daos en los circuitos electrnicos que lo
componen, adems de que debemos colocar un ventilador para evitar sobrecalentamiento en nuestro
circuito.
Ahora si la zona donde vamos a colocar el sistemas tiene un clima lluvioso, esto afectara a
nuestro sistema de regado automtico; adems debemos elegir muy bien el tipo de cable a utilizar ya
que estar sometido a la los diferentes cambios climticos.
Polticos
En este punto debemos ser cuidadosos e informar muy bien al usuario del funcionamiento de
los diseo de software en sistemas e video vigilancia, ya que tratndose de un sistema de seguridad,
el objetivo es que asista personal de la seguridad (polica del estado) a verificar el lugar, en Mxico un
99% de las alarmas recibidas son falsas, esto podra conllevar a cierta multa a nuestra empresa por
mal instalacin, o, al cliente por usarla de manera incorrecta, siendo causar el enojo del mismo y
solicitar el retiro del servicio, por tanto debemos informar muy bien al cliente.
Econmicos
Con respecto a los econmicos en el sistema de diseo de software en sistemas e video
vigilancia depende del tamao de la casa y el nmero de sensores que se tienen que colocar, para
esto debemos adaptarnos a las situaciones econmicas por ejemplo reducir el nmero de sensores.
Educativos
Nos podramos ver afectados por el mal uso de nuestro sistemas, esto debido a la falta de
conocimientos del cliente sobre el producto, dando informacin precisa y
al cliente sobre el
funcionamiento, y que solicite apoyo tcnico si despus de realizar algn cambio nota anomalas
en este.
Tecnolgicos
En este apartado nos referimos a uno de los factores que tiene mayor efecto sobre la actividad
empresarial, la tecnologa, la cual est formada por todos los conocimientos que posee una empresa
sobre la forma de hacer productos, funciones u otros procesos (Laube, 2003).
Los factores tecnolgicos dentro de una empresa son todos aquellos que se consideran para el
crecimiento, funcionamiento y progreso de una empresa (Laube, 2003).
Mediante la tecnologa una empresa puede diferenciarse de la competencia (sobre la forma de
hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios, etc.)
y por lo tanto obtener mayores beneficios y hacerse con el liderazgo del sector (Zammuto, 2003).
Siguiendo las palabras de Pablo Pealver Alonso (documento el entorno tecnolgico) se puede
afirmar que algunos beneficios de la tecnologa son: Mayor productividad, estndares ms altos de
vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos. La crisis econmica ha causado
que se reduzca su gasto considerablemente.
Dentro de este gasto pblico se encuentra el gasto en investigacin y desarrollo o ms conocido
como I+D+I, que es un elemento vital para el aumento de la competitividad empresarial.
La mejora tecnolgica est adquiriendo gran importancia en este sector, esto es debido a que
est enfocado a la obtencin y mejora de la calidad de la calidad de vida de los clientes.
Este inters por la mejora tecnolgica es
incentivado por el aumento de la competitividad
empresarial del sector, y la existencia de un consumidor cada da ms exigente con este tipo de
servicios. Estos avances tecnolgicos no son aplicados solamente a la comodidad si no que ahora se
desarrolla para la seguridad del hogar del cliente, sino que se extienden a otras partes o fases del
negocio como el embotellado, la instalacin de Software para el control de cmaras, imgenes
por infrarrojos y alarmas con ordenadores a bordo, temporizadores y programacin para gestionar el
riego, redes de sensores inalmbricos para conocer los niveles de humedad de un ter reno, etc.
Socio-Culturales
La importancia de este factor reside en que es el encargado del estudio de las caractersticas
culturales y el comportamiento de los diversos grupos sociales dentro del territorio. Este factor va a
tener un papel relevante para la empresa y proyecto ya que en nuestro caso elaboramos la
programacin e instalamos los servicios de acuerdo a la necesidad del cliente o consumidores, as
que es necesario conocer los cambios en los estilos de vida, moda, calidad y modo de vida de cada
cliente.
Son muchos factores los que se engloban dentro del mbito socio-cultural pero algunos de los
ms importantes pueden ser la calidad de vida, distribucin de ingresos en el hogar, educacin,
moda, seguridad social y salud.
A la hora de hablar de calidad de vida podramos definir como una forma de concebir el
bienestar social en una determinada sociedad. La valoracin de la calidad de vida de una
determinada regin se realiza mediante la valoracin de los factores que los ciudadanos consideran
ms importantes para mejorar su nivel de vida.
La calidad de vida recae en la seguridad y comodidad de la que gozan las familias, de los cueles
podr gozar el cliente con la instalacin de los sistemas de riego y seguridad que ofrece nuestra
empresa ya que no solo se provecha los beneficios que la tecnologa si no que le brinda un
bienestar para l, su familia y hogar ya que se acoplara a sus necesidades dependiendo de
las caractersticas del espacio de su hogar.
Nos muestra la importancia de la seguridad compromiso cvico educacin y satisfaccin ante la
vida los cuales son indicadores importantes para los factores socio- econmicos.
7.12 Organigrama
INFORMACIN GENERAL
Fecha: 6 de enero 2014
Lugar: Puebla
Ttulo: Automatizacin de Riego
Nombre y apellido
Gerente General
GG
Gerente de Proyectos
GP
Jefe de Proyectos
JP
Desarrollo Tcnico
DT
Sistemas de Calidad
SC
Recursos Humanos
RH
Finanzas y Organizacin
ORG
RESPONSABLES
Tema
Anlisis de la situacin
actual de
seguridad
informtica
Anlisis de posibles
soluciones para la
identificacin del
vehculo 1
Anlisis de posibles
soluciones para la
identificacin del
vehculo
2 posibles
Anlisis de
soluciones para la
identificacin del
Anlisis de posibles
soluciones para la
identificacin del
vehculo
4
Anlisis de
posibles
soluciones para la
identificacin del vehculo
5
SNTESIS DE TEMAS
TRATADOS
Situacin / Pasos
a seguir
Se
observaron
las
siguientes
fallas: Algunos automviles no
tienen placas
para
su
identificacin
Responsables
-GG
(presidente(a)
Snchez)
Rosas Juan
Alfaro Martnez
Mauricio
Se opt por la instalacin -PR DT
de
Gonzlez Aguilar
alguna sea que identifique Jos Leonardo
el carro (Figura geomtrica de
algn color)
Se decidi hacer una
DT PR
investigacin
Alfaro Martnez
ms exhaustiva de
Mauricio
posibles
causas
Se tendr
quey soluciones
tomar foto
DP
del
Lpez Teomitzi
modelo del coche (modelo Juan Carlos
y marca)
Se
localiz que la cmara podra DP
fallar si est sucio donde se
Moreno Durn
pone la etiqueta
Jos Kennet
Se observ que no todos tiene RRH ORG
-DT Ramrez
sus transportes particulares
Rojas
limpios
Erik
Fecha
5 de enero del
2014
20 de enero
del 2014
2 de febrero
del
2014
28 de marzo
del 2014
9 de abril del
2014
30 de mayo del
2014
TEMAS
PENDIENTES
-Tema 1.- La financiacin y reunin de cuanto
nos saldr la estructura de cada licencia.
-Tema 2.- Los recursos materiales para el proyecto.
-Tema 3.- Junta determinar la iniciacin de proyecto y final.
Prxima reunin:
18 de noviembre de 2014
Elabor: Ramrez Rojas Erick
Fortalezas
Debilidades
Nuevos en el sector
Un nico producto para entrar en el
mercado
Inexperiencia en mercadeo
Equipo de trabajo nuevo
Experiencia con las herramientas
de desarrollo
Imagen de Mxico en USA de poco
avance tecnolgico
Nuestro sector an es muy frgil
Idioma Ingls
En Puebla actualmente no existe
una Industria de Software
Poca Disciplina
Leemos muy pocos
Licencia para el entorno de
desarrollo
Anlisis Externo
Oportunidades
7.15
Amenazas
crtica y alarmante, muy a pesar de las notas periodsticas que los gobernantes hacen llegar a la
sociedad. La delincuencia organizada ha sido, principalmente, el agente detonador de los alto
ndices de inseguridad presentndose en secuestros, robos transentes y a casas habitacin.
Ante el miedo generado y la constante bsqueda y necesidad del hombre por la certeza de sus
actos o consecuencias, se ha buscado un mnimo de reglas de todo tipo para garantizar la
tranquilidad, el orden y hacer posible con ello el ideal de la vida armnica de la sociedad misma.
En esa bsqueda por parte de la sociedad, resulta valioso el echar mano de las distintas
herramientas tecnolgicas para salvaguardar su integridad y patrimonio.
Hoy en da el negocio relacionado con video vigilancia a nivel de infraestructura es muy
importante, la creciente demanda de sistemas que permitan monitorear personas u objetos es parte
fundamental de los procesos de seguridad de casi cualquier tipo de empresa. Sin embargo, los datos
contenidos en los videos captados por las cmaras contienen informacin de vital importancia para
otras reas al interior de las empresas.
La importancia del software analtico y su implementacin en una empresa est determinada, no
solo por el rea encargada de seguridad de la empresa, sino por departamentos que pueden obtener
beneficios directos, como mercadotecnia, finanzas, logstica, ventas, produccin, entre otros. Esto trae
como consecuencia que cada vez exista mayor presupuesto para poner en marcha proyectos que
involucren sistemas de vigilancia y diversos tipos de software analtico.
7.17 Objetivo
El objetivo de este proyecto es mejorar los niveles de seguridad dentro de las empresas, locales
comerciales, constructoras, fraccionamientos de tal forma que disminuyan las prdidas ocasionadas
por robos. Aumentar la confianza de las personas e incrementar la rentabilidad de nuestros clientes
7.18 Justificacin
Inseguridad social en domicilios, empresas e instituciones.
Desorganizacin de la comunidad.
Delitos en los domicilios sin denuncia ni pruebas.
No se puede saber quin realizo el delito para poder realizar una investigacin ms
especfica.
La mayora de estos delitos no son denunciados.
No se cuenta con suficiente personal policial para atender a la ciudadana.
Costos de sistemas de seguridad son demasiadamente altos.
Sistemas de seguridad inalcanzables para la mayor parte de la sociedad.
Descuido de los dueos de las viviendas.
7.19 Alcance
El alcance deseado es implementar los sistemas de monitoreo de vehculos en todas las
empresas, instituciones, fraccionamientos y hogares.
7.20 Limitaciones
Costo de los equipos y materiales.
Necesidades especficas del cliente.
Acceso a internet.
El software de desarrollo utilizado para el reconocimiento de las placas.
de
Fecha
Anlisis de requisitos
Definicin del trabajo
(2 semanas)
07/11/2014
07/11/2014
07/11/2014
07/11/2014
Especificacin
Especificacin
de
requerimientos
del
14/11/2014
Software.
Especificacin de soluciones
14/11/2014
Entregables
Fase de
Elaboracin
(4 semanas)
Diseo y arquitectura
Modelacin del trabajo.
Diseo del Software.
21/11/2014
28/11/2014
12/12/2014
Entregables
Fase de
Programacin
construccin
(7 semanas)
Elaboracin
de
datos.(Codificacin)
la
entrada
de
14/12/2014
21/12/2014
(Codificacin)
Elaboracin de la salida de datos.
(Codificacin)
28/12/2014
02/01/2015
blanca
Prueba del Software para aceptacin.
09/01/2015
Elaboracin de documentacin
11/01/2015
16/01/2015
Documentacin
18/01/2015
23/01/2015
30/01/2015
Entregables
Fase de
Transicin
(1 semana)
04/02/2015
Entrega de documentacin
04/02/2015
04/02/2015
Mantenimiento
realizar procesamiento digital de imgenes, como son histogramas, filtros, deteccin de patrones y
OCR. Ver figura 2.
3.
realizamos una comparacin continua de los frames de video ingresados frente a una imagen patrn
ya establecida en formato png.
Leyes aplicables
Reglamentos aplicables
Normas aplicables
Las normas oficiales expedidas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social
(STPS) aplicables al proyecto.
Normas de Seguridad
NOM-001-STPS-2008 Edificios, locales e instalaciones
NOM-002-STPS-2010 Prevencin y proteccin contra incendios
NOM-004-STPS-1999 Sistemas y dispositivos de seguridad en maquinaria
NOM-009-STPS-2011 Trabajos en altura
NOM-022-STPS-2008 Electricidad esttica
NOM-027-STPS-2008 Soldadura y corte
NOM-029-STPS-2011 Mantenimiento de instalaciones elctricas
Normas de Salud
NOM-011-STPS-2001 Ruido
NOM-024-STPS-2001 Vibraciones
NOM-025-STPS-2008 Iluminacin
Normas de Organizacin
NOM-017-STPS-2008 Equipo de proteccin personal
NOM-018-STPS-2000 Identificacin de peligros y riesgos por sustancias qumicas
NOM-019-STPS-2011 Comisiones de seguridad e higiene
NOM-021-STPS-1994 Informes sobre riesgos de trabajo
NOM-026-STPS-2008 Colores y seales de seguridad
NOM-028-STPS-2004 Seguridad en procesos de sustancias qumicas
NOM-030-STPS-2009 Servicios preventivos de seguridad y salud
a)
d)
e)
f)
g)
el cliente, lo urgente es nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presenten.
Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de la organizacin.
Dentro de la importante entra en atender la tarea o actividad que le da sentido a la existencia de
nuestra organizacin, es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de
respuesta futura a los desafos del entorno que nos llevaran a cumplir nuestro objetivo final de la
empresa pueden ser corto o largo plazo y ponen a prueba la capacidad de respuesta futura frente
a los obstculos que se van presentando.
NO IMPORTANTE
IMPORTANTE
URGENTE
NO URGENTE
Actividades:
Crisis
Problemas en la recuperacin de datos
Actividades cotidianas
Capacitacin
Prevencin de Riesgos
Construccin de relaciones
Planificacin
Recreacin
Actividades:
Interrupciones , llamadas
Correos algn informe
Algunas reuniones
Actividades populares
Algunas cartas
Algunas llamadas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables
Controlar el riesgo:
o Fortalecer los controles existentes y/o agregar nuevos controles.
Eliminar el riesgo
o Eliminar el activo relacionado y con ello se elimina el riesgo. Compartir el riesgo.Mediante acuerdos contractuales parte del riesgo se traspasa a un tercero.
Aceptar el riesgo
o Se determina que el nivel de exposicin es adecuado y por lo tanto se acepta.
Incertidumbre: El acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir; por
ejemplo, no hay riesgos de un 100 por ciento de probabilidad.
Prdida: Si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o
prdidas.
Cuando se analizan los riesgos es importante cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de
prdidas asociado con cada riesgo. Para hacerlo, se consideran diferentes categoras de riesgos.
Los riesgos del proyecto amenazan al plan del proyecto. Es decir, si los riesgos del proyecto se
hacen realidad, es probable que la planificacin temporal del proyecto se retrase y que los costos
aumenten. Los riesgos del proyecto identifican los problemas potenciales de presupuesto,
planificacin temporal, personal (asignacin y organizacin), recursos, cliente y requisitos y su
impacto en un proyecto de software.
Los riesgos tcnicos amenazan la calidad y la planificacin temporal del software que hay que
producir. Si un riesgo tcnico se convierte en realidad, la implementacin puede llegar a ser difcil o
imposible. Los riesgos tcnicos identifican problemas potenciales de diseo, implementacin, de
interfaz. Verificacin y de mantenimiento. Adems. Las ambigedades de especificaciones,
incertidumbre tcnica, tcnicas anticuadas y las "tecnologas punta" son tambin factores de riesgo.
Los riesgos tcnicos ocurren porque el problema es ms difcil de resolver de lo que pensbamos.
Los riesgos del negocio amenazan la viabilidad del software a construir Los riesgos del negocio a
menudo ponen en peligro el proyecto o el producto. Los candidatos para los cinco principales riesgos
del negocio son:
1. Construir un producto o sistema excelente que no quiere nadie en realidad
(Riesgo de mercado),
2. Construir un producto que no encaja en la estrategia comercial general de la compaa
(riesgo estratgico),
3. Construir un producto que el departamento de ventas no sabe cmo vender.
4. Perder el apoyo de una gestin experta debido a cambios de enfoque o a cambios de
personal (riesgo de direccin)
5. Perder presupuesto o personal asignado (riesgos de presupuesto).
Tabla de Riesgos
Riesgo
Probabilidad
Impacto
Estrategia de
Recompensa.
0.10
Ma
Planificacin
Temporal
0.08
Ma
Personal( Asi
gnacin y
Organizacin)
0.02
De
Recursos
0.10
Ma
Clientes y sus
requisitos
0.18
Ma
Impacto
0.14
Ma
Motivacin,
capacitacin al
personal.
Optimizar los
recursos.
Entablar una buena
comunicacin con el
cliente.
Crear una buena
Campaa publicitaria,
promover en las
diferentes empresas.
Riesgo Tcnico
Diseo
0.07
De
Implementacin
0.11
Ma
Interfaz
0.04
De
Verificacin
0.10
Ma
Mantenimiento
0.02
De
0.24
Cr
Riesgo
Estratgico.
0.08
Ma
Riesgo de
Mercadotecnia
0.19
Cr
Brindar un software de
Prueba para mostrar la
funcionalidad y
aceptacin del mismo.
Realizar
modificaciones
requeridas por el
cliente.
Ofertar el software en
los distintos medios de
publicidad (Tv, radio,
internet, etc.)
Riesgo de perder
contacto con el
personal del
negocio.
Cierre del negocio.
0.20
0.34
Ma
Ca
Ofrecerlo a otras
Empresas y realizar
modificaciones
requeridas por el
nuevo cliente.
8 Libreta
8.1
8.2
Portada
Hoja de la asignatura
8.3
Imgenes subliminales
8.4
8.5
Tipos de marketing
8.6
8.7
8.8
8.9
Herramientas administrativas
Calidad de la
informacin
(50%)
Presentacin
y Contenido
(25%)
Expresiones
Grficas y
Textuales
(25%)
Valor
obtenido
Niveles de Desempeo
Autnomo
Destacado
Satisfactorio
No acreditado
El portafolio
contiene tareas
de
investigacin,
apuntes,
material con
correcciones
por cada tema
y/o actividad,
mostrando una
secuencia
lgica y
congruente en
el desarrollo de
la materia. Con
lujo de detalles.
El portafolio
contiene tareas
de
investigacin,
apuntes,
material con
correcciones
por cada tema
y/o actividad,
mostrando una
secuencia
lgica y
congruente en
el desarrollo de
la materia.
El portafolio
contiene tareas
de
investigacin,
apuntes,
material con
correcciones
por cada tema
y/o actividad
mostrando una
secuencia
lgica en el
desarrollo de la
materia.
El portafolio
contiene slo
tareas de
investigacin y
apuntes de cada
tema y/o
actividad.
El portafolio
contiene todos
los elementos
de aprendizaje
as como la
adecuada la
presentacin y
las actividades
requeridas de
manera
detallada.
El portafolio
contiene los
elementos de
presentacin y
las actividades
requeridas.
El portafolio
contiene pocos
de los
elementos de
presentacin y
de las
actividades
requeridas.
El portafolio
contiene tan
slo uno de los
elementos de
presentacin.
El portafolio
contiene todos
los elementos
grficos y
textuales que
ayudan y
complementan
los temas,
propiciando su
correcta
El portafolio
contiene
algunos (3-4)
elementos
grficos y
textuales que
complementen
temas,
ayudando a su
correcta
El portafolio
contiene
elementos (1-2)
grficos y
textuales que
ayudan a
entender los
temas de
manera muy
general.
El portafolio
slo contiene
elementos
textuales y sin
congruencia
entre s.
asimilacin y
entendimiento.
asimilacin y
entendimiento.