Maestra en Negocios Internacionales

Marketing Internacional
Marketing y Planeamiento Estratgico
Desarrollo de Productos e Innovacin
Profesor:
Guillermo Loe
Executive MBA - IAE
Especialista en Administracin Financiera - UBA
Licenciado en Administracin - UBA

TEORA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

POR QU EXISTE EL INTERCAMBIO DE BIENES ENTRE PASES

Teora del Comercio Internacional

Determinantes de cuestiones bsicas

Productividad
Divisin del trabajo

Cules son las ganancias del

comercio?

Cul es la estructura o direccin del

comercio?

Cules son los trminos del

comercio?

Especializacin
Teora Valor-Trabajo

Guillermo Loe

LA TEORA CLSICA DEL COMERCIO SUPONE QUE LOS BIENES SE

PRODUZCAN EN EL PAS CON MENOR COSTO DE PRODUCCIN

Teora del Valor-Trabajo

Los precios de los bienes son
funcin del trabajo que tienen
incorporado. Supuestos:

Ejemplo de Ventaja Absoluta *

Horas de produccin

US

UK

Ventaja
absoluta

Unico factor de produccin

Alimento

10

US

Homogneo, sin competencia

entre grupos (ej: ingenieros,
mecnicos)

Tela

UK

2x1

5x1

Movilidad del trabajador

Competencia perfecta

*Guillermo
Adam Smith
Loe

Precios autrquicos

Los pases se benefician con el comercio de

bienes aprovechando su eficiencia

AL EXISTIR DIFERENTES MONEDAS PARA CADA PAS, DEBEMOS TENER UN

TIPO DE CAMBIO ENTRE LAS DOS
Precios y Salarios Monetarios
Tipo de cambio flexible 1 u$s = 1

US

UK

u$s

Alimento

80

50

Tela

40

10

Hay especializacin si 1,60 u$s < 1 < 4 u$s

UK ms barato en ambos bienes

US importa, UK exporta
Exceso de demanda por
Aumentar la 1,60 u$s

Tipo de cambio constante 1 u$s = 1

Si 1 < 1,60 u$s: UK ms barato en ambos

Ej: Patrn Oro

Si 1 > 4 u$s: US ms barato en ambos

US paga con sus reservas (oro)

Oferta monetaria y salarios monetarios
US: se reducen
UK: aumentan

Guillermo Loe

LA TEORA DE LA VENTAJA COMPARATIVA SUPONE QUE LOS COSTOS

RELATIVOS ENTRE PASES SON DECISIVOS PARA LA PRODUCCIN

Teora del Valor

El valor de los intercambios
internacionales est dado por el
costo relativo o comparativo de
las mercancas de un pas.
Supuestos:
Trabajo inmvil entre pases
pero mvil dentro del pas
VC es un trmino relativo, al
determinar la VC de un pas se
determina automticamente la
de otro
Todo pas tiene una VC

*Guillermo
David Ricardo
Loe

Ejemplo de Ventaja Comparativa *

Horas de produccin

US

UK

VA

VC

Alimento

10

US

US

Tela

US

UK

1/2

>

2/10

El comercio es beneficioso para ambos aunque US tenga

ventaja absoluta en todos los bienes

El pas ms eficiente (con ventaja absoluta en todos los

bienes) debe tener un salario mayor

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES Y SUS FACTORES

DETERMINANTES *

Estructura de las
empresas y rivalidad

Tierra
Mano de Obra Condiciones de los
factores
Capital

Condiciones de
demanda

A mayor
demanda mayor
fortaleza
competitiva

Industrias
relacionadas y
proveedores

Los factores de xito son creados y desarrollados a travs de un esfuerzo inteligente

La abundancia de factores es condicin necesaria pero no suficiente
El factor ms importante es la calidad de los directivos, tanto pblicos como privados
El trabajo en conjunto es clave para obtener sinergias entre sociedad y economa

*Guillermo
Michael Porter,
LoeVentaja Competitiva de las Naciones

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Guillermo Loe

EN ESTE CONTEXTO LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN EL PROCESO

DE DIRECCION ESTRATGICA

Diagnstico

Formulacin

Problemas operativos
y directivos

Misin y visin

Mirar afuera vs. Mirar

adentro

-Corporativa

Estrategia

Implementacin

Desarrollo
organizacional
Aprendizaje

-Negocios

-Funcional
Objetivos y Plan de
Accin

Guillermo Loe

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EST PRESENTE EN TODOS LOS

NIVELES DE LA ORGANIZACIN
Estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
La definicin de la estrategia es un proceso formal que se genera en tres capas de la
organizacin.
Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcional

Guillermo Loe

Decisiones de mayor alcance, que

abarcan la totalidad de la empresa
No se pueden descentralizar

Bsqueda del posicionamiento a

travs de ventajas competitivas
Desempeo financiero superior

Consolidacin de requerimientos
de capas corporativa y funcional
Desarrollo de competencias
10

PLANEAMIENTO A NIVEL CORPORATIVO

Guillermo Loe

LA MISIN DE LA EMPRESA ES EL PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGIA

La misin define el grupo de clientes objetivo, la necesidad genrica a satisfacer y la premisa de valor
que les ofrece la empresa en forma simple y precisa. Incluye:
El modelo de valor al cliente
Valores o principios guiadores
Ambiente de operacin

Producir algo nuevo, original e innovador

para el mejoramiento de la vida de las
personas

Organizar la informacin mundial

para que resulte universalmente
accesible y til

Somos el lugar ms amistoso

que usted puede encontrar
para llevar a su familia a
saborear cocina hogarea,
servida con cuidado y orgullo,
en un escenario campesino y
a precios razonables

Traer inspiracin e
innovacin para cada atleta
en el mundo. Si tienes un
cuerpo, eres un atleta.

Guillermo Loe

Creamos felicidad al brindar el ms fino

entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar.

Proporcionar un mercado electrnico

mundial en el que prcticamente
cualquier persona pueda comerciar
con casi cualquier producto, creando
as oportunidades econmicas por
todo el mundo.

12

A NIVEL CORPORATIVO, LA DIRECCION ESTRATGICA SE CENTRA EN EL

ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
Punto central de la estrategia corporativa
La Empresa
Examen del mbito corporativo

Evaluacin interna de la corporacin

Misin de la empresa
Segmentacin de negocios
Estrategia horizontal
Integracin vertical
Filosofa de la corporacin

Panorama econmico
Anlisis de las zonas geogrficas crticas y
de sectores industriales
Tendencias tecnolgicas, de recursos
humanos, polticas sociales y jurdicas

Definicin de puntos fuertes y dbiles

Identificacin de oportunidades y amenazas

Postura estratgica de la empresa

Directrices estratgicas / objetivos
Asignacin de recursos
Gestin de la cartera de negocios

Infraestructura gerencial
Estructura de la organizacin y sistemas
Recursos humanos

Guillermo Loe

Gestin del personal clave

13

EL ANLISIS MACROECONMICO SE CENTRA EN EL COMPORTAMIENTO

DE VARIABLES ECONMICAS AGREGADAS
Principales indicadores macroeconmicos

PBI
Inflacin
Exportacin
Importacin
Tasa de inters
Poblacin
Desempleo
Tipo de cambio
Inversin extranjera directa
Reservas internacionales
Situacin poltica

Guillermo Loe

14

EL CRECIMIENTO MUNDIAL SER MODERADO EN LOS PRXIMOS AOS

Porcentajes de crecimiento del PBI 2014-15

Las economas avanzadas

crecen moderadamente.
El crecimiento de Estados
Unidos se mantendr por
encima de la tendencia.
El crecimiento de Japn se
moderar, principalmente
como consecuencia de una
carga fiscal pequea.

El crecimiento conservara
el vigor en las economas
emergentes y en desarrollo
de Asia y se recuperara en
cierta medida en Amrica
Latina y el Caribe.

Guillermo
Loe
Fuente: Perspectivas
de la Economa Mundial, FMI, abril 2014.

15

PBI REAL, PRECIOS AL CONSUMIDOR, SALDO EN CUENTA CORRIENTE Y

DESEMPLEO EN ALGUNAS ECONOMAS DE AMRICA

1.
2.
3.
4.
5.
7.
8.

La variacin de los precios al consumidor se indica como promedio anual.

Porcentaje del PIB.
Porcentaje. Las definiciones nacionales de desempleo pueden variar.
Tambin incluye Guyana y Suriname.
Las cifras de Argentina son datos oficiales reportados.
Amrica Central comprende Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panam.
El Caribe comprende Antigua y Barbuda, Las Bahamas, Barbados, Dominica, Granada, Hait, Jamaica, la Repblica Dominicana, Saint Kitts y Nevis, Santa Luca, San
Vicente y las Granadinas y Trinidad y Tabago.
9. AmricaFuente:
Latina y el Caribe incluye
Mxicodey la
lasEconoma
economas
del Caribe,
Central y Amrica del Sur.
Perspectivas
Mundial,
FMI, Amrica
abril 2012.
16
Guillermo
10. La UM Loe
del Caribe Oriental comprende Antigua y Barbuda, Dominica, Granada, Saint Kitts y Nevis, Santa Luca, S.Vicente , Granadinas, Anguila y Montserrat.

LA DESIGUALDAD DE INGRESOS SE REDUJO EN LA LTIMA DCADA

Evolucin del coeficiente de Gini * - 1980-2011

Las dcadas de 1980 y

1990 fueron adversas en
trminos
distributivos, pues la
concentracin del ingreso
aument en 12
pases, incluidas las 3
mayores economas de la
regin.
A partir de 1998, y con
mayor fuerza en la
dcada que sigui, la
concentracin del ingreso
comenz a ceder, de tal
modo que entre 2000 y
2011 el coeficiente de
Gini se redujo en 13
pases.

Medida de desigualdad entre 0 y 1, donde 0 corresponde a la perfecta igualdad (todos tienen el mismo ingreso) y 1 corresponde a la perfecta
desigualdad (donde una persona tiene todo el ingreso y los dems tienen cero ingreso).

Guillermo
Loe Econmico de Amrica Latina y Caribe; Naciones Unidas, Cepal, 2013.
Fuente: Estudio

17

VALOR REAL DEL CONSUMIDOR EMERGENTE LATINOAMERICANO

Porcentaje
Mexico

Brasil
A
B

3
16

29

29

34

D-E

53

25
11

29

2
11
22

31

65

20

10
20

C
D-E

38

21

30

25

40

21
15

16
26

2
6

42

D-E

50
Poblacin

Guillermo
Loe
Fuente: Innovacin
Latina.

21
23
43

28
20

2
8

24

15
27

34

53

33

29
29

32

Colombia

37

38

Chile
A
B

34

11
25
31

Argentina
A
B

19

20

Costa Rica
13
18

2
12
36

48
50

13

21

Poder de Compra

Poder de Compra
Ahorrando para
Bs.Consumo

Poblacin

12
35
37

7
26
40

17

26

Poder de Compra

Poder de Compra
Ahorrando para
Bs.Consumo

18

PATRONES DE CONSUMO
Gastos del consumidor por categora como porcentaje del total, 2004
Alimentos, bebidas,
tabaco

Ropa, calzados,
textiles

Combustibles para
el hogar

Argentina

25,35

7,29

4,4

Australia
Brasil
Canad

10,24
12,56
9,57

3,9

1,99

6,6

China

28,98

3,72

Colombia

27,01

Corea del Sur

EEUU

13,76
7,05

5,1

Europa Este
Europa Oeste

31,06
13,22

7,93
4,63
5,5

Indonesia

43,44

54,14

2,25

4,2
4,06

India

3,5

4,38

6,8

2,3

6,23

5,38

Japn
Mexico

20,14
14,54
24,79

5,92
2,59
3,33
4,8
3,34

Singapur
Tailandia

56,2

12,36

Ocio y educacin

Transporte y
comunicaciones

Hoteles y eventos

5,71

16,26

10,24

13,07

6,83

5,8

20,58

14,32

7,5

18,11

4,6

8,52
6,97
6,38
6,12

2,94

12,2

16,26

5,44

13,18

6,98

16,46

6,16

18,29

13,39

5,17

21,36

12,82
11,66
12,56
6,76

4,67

10,78

10,33

7,02

13,3

3,74
5,91

29,1

10,74

5,14

12,02

1,26
1,54
1,92
1,62

13,8

7,39

3,77
4,57
7,98
1,79
18,89

4,68

8,96
9,22

8,94
1,44
3,94
3,15

12,11
8,44

12,67

3,62

16,11

13,13
26,04

7,2

5,03
17,11

4,65

6,75

7,91

10,93
11,31

4,39

17,3

9,85

17,4

5,03

3,8

Guillermo
Loe
Fuente: Marketing Internacional, 8a edicin, captulo 4.

22,71

12,32

8,37

2,76

27,23

20,47

14,35

4,31

2,91
4,69

5,44

Nigeria

Vivienda

17,86

3,39

Israel

Bienes y servicios
para el hogar

3,73

14,72

20,09

15,06

14,09

9,83

4,55

11,23

8,96

19

LA ADOPCIN DE UNA VISIN GLOBAL VARA SEGN LAS CONDICIONES

DEL ENTORNO INTERNACIONAL

Elevado

Entorno global

Fuerzas globales a favor

de la estandarizacin

Entorno Trasnacional

Dbil

Elevado
Fuerzas locales a favor
de la adaptacin

Entorno internacional tranquilo

Entorno multidomstico

Dbil

Guillermo Loe

20

LA SELECCIN DE MERCADOS INTERNACIONALES REQUIERE UN ANLISIS

EXHAUSTIVO
Necesidades
bsicas y
potenciales

Evaluar quin
est interesado
en comprar el
producto.
Analizar:
Polticas de
importacin
Produccin
local

Condiciones
econmicas y
financieras

Analizar:

Fuerzas
polticas y
legales

Analizar:

Indicadores
financieros

Restricciones
a importacin

Tamao de
mercado

Estabilidad
poltica

Crecimiento
del mercado

Fuerzas socio
culturales

Analizar:
Lenguaje

Hbitos de
trabajo
Aduanas
Valores

Entorno
competitivo

Analizar:
Nivel de
competencia
Cadena de
valor de la
industria

Seleccin
final

Conocer el
pas
Contactar
autoridades y
representantes

Sofisticacin

Cambios
demogrficos

Guillermo Loe

21

PLANEAMIENTO A NIVEL NEGOCIO

Guillermo Loe

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO BUSCA CONSTRUIR Y MANTENER UNA

POSICIN COMPETITIVA A LARGO PLAZO
La misin del negocio
Definicin del alcance del negocio:
productos, mercados, geografa
Identificacin de competencias nicas
Evaluacin interna a nivel negocio

Examen del medio a nivel negocio

Identificacin de factores crticos internos

para lograr una ventaja competitiva
Estimacin global de la posicin
competitiva

Identificacin de factores externos que

contribuyen al atractivo de la industria
Estimacin global del atractivo de la
industria
Identificacin de oportunidades y amenazas

Definicin puntos fuertes y dbiles bsicos

Formulacin de estrategia de negocios

Programas generales de mediano plazo

Programacin estratgica
Definicin y evaluacin de planes de accin
especficos para un plazo de 6 a 18 meses

Presupuestacin

Guillermo Loe

Programacin estratgica de fondos y

presupuestos operativos

23

EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA SE DEFINE A PARTIR DE SUS 5 FUERZAS

Barreras de entrada

Barreras de salida

Economas de escala
Diferenciacin de producto
Identificacin de la marca
Costo de cambio
Acceso a canales de distribucin
Requerimientos de capital
Tecnologa y aprendizaje

Nuevos entrantes

Nmero de proveedores
Disponibilidad sustitutos
Amenaza de integracin
Contribucin a la calidad
de los productos
Participacin en el costo

Especializacin de activos
Costo de salida / desinversin
Interrelacin con otros negocios
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y
sociales

Competidores en la industria

Proveedores

Concentracin y equilibrio de competidores

Crecimiento de la industria
Costo fijo o de almacenamiento
Diferenciacin del producto
Incremento de la capacidad intermitente
Costos de cambio
Intereses estratgicos corporativos

Compradores

Nmero de compradores
Disponibilidad sustitutos
Costo de cambio
Amenaza de integracin
Contribucin a la calidad
de los productos
Participacin en el costo

Sustitutos

Guillermo Loe

Facilidad de sustitucin
Costo de cambio del
usuario
Rentabilidad y agresividad
del productor
Valor-precio del sustituto

24

EL NIVEL DE BARRERAS TIENE IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DE LA

INDUSTRIA

Altas

Rentabilidad alta y
estable

Baja

Rentabilidad baja y
estable

Rentabilidad alta
inestable

Barreras de
entrada

Rentabilidad baja e
inestable

Baja

Alta
Barreras de salida

Guillermo
Loe
* Michael Porter

25

EL ANLISIS INTERNO DETERMINA LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS

QUE PERMITEN GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Cadena de Valor *
Infraestructura
de gestin

Apoyo de los ejecutivos superiores (Jack Welch)

Gestin de
RRHH

Desarrollo de la
tecnologa

Adquisiciones

Guillermo Loe

Logstica
de entrada

* Porter; Estrategia Competitiva

Operaciones

Logstica
de salida

Marketing

Ventas

Post Ventas
26

EL ANLISIS INTERNO DETERMINA LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS

QUE PERMITEN GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Cadena de Valor *
Infraestructura
de gestin
Gestin de
RRHH

CASO GENERAL ELECTRIC

Apoyo de los ejecutivos superiores (Jack Welch)

Capacitacin superior

Uso de comisiones como

incentivos

Mejor
tecnologa
de
aleaciones

Desarrollo de la
tecnologa

Mejor apoyo en las

aplicaciones de ingeniera
Mejor investigacin de
mercado

Adquisiciones

Excelente posicionamiento
del producto
Produccin Capacidad
de alta
flexible de
calidad
entrega
Excelente
conformidad
a las
especificaciones

Guillermo
Loe
* Michael Porter

Logstica
de entrada

* Porter; Estrategia Competitiva

Operaciones

Logstica
de salida

Amplia
publicidad
Foco en
reas de
alto
crecimiento

Marketing

Alta
Productos
cobertura en
fciles de
personal de
usar
ventas
Amplia
Slidas
capacitacin
relaciones
de los
personales
clientes
Crdito
amplio (GE)

Ventas

Post Ventas
27

EL ANLISIS FODA RESUME LA SITUACIN COMPETITIVA Y LAS

COMPETENCIAS CORE DE LA ORGANIZACIN
Caractersticas del Anlisis FODA
Fortalezas

Debilidades

Estrategia poderosa y habilidades competitivas

Solidez financiera
Imagen de marca
Liderazgo en el Mercado y atractiva cartera de clientes
Uso de economas de escala y curvas de aprendizaje
Tecnologa superior y patentes
Innovacin de productos y mejora de procesos
Servicio de atencin a clientes
Cobertura y capacidad de distribucin global
Alianzas con empresas que proporcionen competencias

Direccin estratgica poco clara

Instalaciones obsoletas
Dbil balance financiero general
Costos generales elevados en relacin a competidores
Ausencia de habilidades y competencia claves
Imagen de marca y reputacin dbil
Lnea de productos muy limitada frente a rivales
Red de distribucin dbil
Capacidad subutilizada de planta
Limitaciones en la calidad del producto

Oportunidades

Amenazas

Probable ingreso de competidores potenciales

Prdida de ventas debido a productos sustitutos
Mayor intensidad competitiva entre rivales pudiendo
desgastar los mrgenes de utilidad
Cambios tecnolgicos o innovaciones de productos que
disminuyen la demanda
Demoras en el crecimiento del Mercado
Cambios en la situacion poltica econmica
Cambios en las necesidades y gustos del consumidor
Cambios demogrficos adversos

Servir a nuevos clientes, segmentos y mercados

Ampliar la lnea de productos
Integrarse hacia adelante o hacia atrs
Ganar a los rivales participacin de Mercado
Adquirir competidores o empresas con un conocimiento
tecnolgico atractivo
Alianzas para ampliar la cobertura de Mercado
Aprovechamiento de nuevas tecnologas (Internet)
Ampliar la marca registrada o la reputacin en nuevas
reas geogrficas
Guillermo Loe

28

EJEMPLOS DE ANLISIS FODA

Fortaleza: Los bancos estimaron correctamente el potencial de su cartera de
clientes, siendo esto la puerta de entrada para el ofrecimiento de mltiples
productos, intangibles como los servicios de asesora, y tangibles, como productos
suntuarios ofrecidos a sus carteras.

Oportunidad: Las terminales de automotores y las empresas de posicionamiento

satelital vislumbraron la oportunidad de proveer un valor agregado a sus
productos, proveyendo as un equipo GPS en los autos 0 Km. Esta oportunidad fue
aprovechada tambin por las compaas aseguradoras.
Debilidad: La ubicacin geogrfica de un autoservicio minorista, en la zona donde
se ha ubicado un hipermercado, representa una posible prdida de posicionamiento.
Amenaza: La tecnologa de cristal de cuarzo domina hoy la industria de la relojera.
La gerencia de desarrollo de Casio previ esa posibilidad y logr volcar sus
productos a este concepto posicionando a la empresa en una situacin de
lder, cuando otras firmas, incluso suizas, no lo previeron, perdiendo sus
participaciones de mercado.

REPRESENTACIN GRFICA DEL ANLISIS FODA

Grfico FODA
Se construye un grfico
asignando valores de 1 a
10 a cada tem

Fortaleza

2- Interesantes

1- Ideal

El eje X es igual a la
suma de las
oportunidades menos la
suma de las amenazas
El eje de Y es igual a la
suma de las fortalezas
menos la suma de las
debilidades
Se obtiene un vector
situado en alguno de los
cuatro cuadrantes

Oportunidad

Debilidad

4- Atractivo

3- Difcil

Amenazas

EL PLAN ESTRATGICO ES EL RESULTADO DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Se lo puede concebir como la cristalizacin y documentacin de un conjunto de
elecciones y decisiones que deberan derivarse de la definicin de la estrategia.
El plan estratgico es un documento en el que la empresa:
Vuelca en forma sistemtica la informacin relevante de la que dispone, indicando el
grado de incertidumbre que la rodea.

Analiza las propias fuerzas y debilidades de la organizacin.

Identifica oportunidades y amenazas que le presenta el contexto.
Define las lneas principales del negocio en que quiere estar y el tipo de organizacin
que quiere ser.
Es cuantitativo, manifiesto y temporal.

Guillermo Loe

31

MARKETING ESTRATGICO Y OPERATIVO

DEFINICIN DE MARKETING

El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las

necesidades y deseos de individuos y organizaciones, mediante la
creacin y la organizacin del intercambio voluntario y competitivo de

productos y servicios generadores de utilidades.

Guillermo Loe

33

LA ORIENTACIN-MERCADO ES LA FILOSOFA DE GESTIN DEL

MARKETING
Rendimiento Superior a la Media de los
Competidores

Ventaja Competitiva Defendible

Creacin de valor para el comprador - Valor superior al de la competencia

Determinacin de la Orientacin-Mercado
Orientacin
cliente final
Guillermo Loe

Orientacin
cliente
intermedio

Orientacin
Competencia

Vigilancia
del entorno

Coordinacin
Interfuncional

EL MARKETING MIX ES EL CONJUNTO DE HERRAMIENTAS QUE SE

UTILIZAN PARA CONSEGUIR OBJETIVOS DE MARKETING

Marketing
Mix
Producto

Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Marca
Packaging
Tamaos
Servicios
Garantas
Devoluciones

Guillermo Loe

Plaza

Mercado Objetivo

Precio

Lista de precios
Descuentos
Incentivos
Perodos de pago
Condiciones de
Crdito

Canales
Cobertura
Surtido
Ubicacin
Inventario
Transporte

Promocin

Promocin de ventas
Publicidad
Fuerza de Ventas
Relaciones Pblicas
Marketing Directo

EXISTE LA NECESIDAD DE APLICAR UN ENFOQUE MS COMPLETO

QUE SUPERE EL ALCANCE DEL MARKETING TRADICIONAL
Departamento
de Marketing

Alta
Direccin

Otras reas

Comunicaciones

Marketing
interno

Productos y
servicios

Canales

Marketing
integrado

Marketing
Holstico

Marketing
socialmente
responsable

Etica

Comunidad
Ambiente

Guillermo Loe

Marketing de
relaciones

Legalidad

Consumidores

Socios
Canal

Red de marketing

UNA OPORTUNIDAD DE MARKETING ES LA EXPECTATIVA DE

SATISFACER UNA NECESIDAD DEL CONSUMIDOR NO SATISFECHA

Fuentes de oportunidades

Productos/servicios escasos

Productos/servicios mejorados o
superiores
Necesidades insatisfechas
Cambios en las preferencias del
consumidor
Desarrollo tecnolgico

Productos/servicios nuevos
Desarrollo tecnolgico
Investigacin del consumidor
La competencia

Guillermo Loe

El tamao de la oportunidad
depende de:
Nmero de compradores
potenciales
Su capacidad de compra
Disposicin e inters de
compra
Capacidad de la empresa

A NIVEL NEGOCIO SE DEFINE LA PROPUESTA DE VALOR PARA CADA

SEGMENTO Y GEOGRAFA
Matriz Producto-Mercado *

Existente

Penetracin del
mercado

Desarrollo del
mercado

Desarrollo del
producto

Diversificacin

Existente

Nuevo

Producto

Nuevo

Mercado
* Ansoff

LA GESTIN DE MARKETING COMPRENDE EL MARKETING

ESTRATGICO Y EL MARKETING OPERATIVO
Marketing Estratgico
(Gestin de anlisis)

Marketing Operativo
(Gestin voluntarista)

Anlisis de las necesidades:

Eleccin de Segmentos objetivo

definicin del Mercado de referencia

Segmentacin del Mercado:

Plan de Marketing

Macro y micro-segmentacin

(Objetivos, poscicionamiento, tctica)

Anlisis del atractivo:

Presin marketing integrado

Mercado potencial - ciclo de vida

(producto, punto de venta, precio,

promocin)

Anlisis de competitividad:
Ventaja competitiva defendible

Presupuesto de Marketing

Eleccin de una estrategia de

desarrollo

Puesta en marcha de un plan y

control

Guillermo Loe

39

EL PLAN ESTRATGICO REQUIERE UNA ESTRECHA COLABORACIN

ENTRE MARKETING ESTRATGICO Y OPERATIVO
Marketing Estratgico

Marketing Operativo

Necesidades
Productos-Mercados

Mercados
Existentes

Atractividad
Competitividad

Medios de Marketing

Previsin
Demanda Global

Objetivos de
Cuota de Mercado
Objetivo de Venta
(en volmen)

Objetivo de
Cifra de ventas

Programa de Marketing
(producto , distribucin, precio,
publicidad, equipo de venta).

Inversiones
en Marketing

Objetivo de
Contribucin al Beneficio
Guillermo Loe

40

LOS MERCADOS SON AGRUPACIONES DE CONSUMIDORES CON

INTERESES COMUNES
Factores clave de xito

Mercados de
consumidores

Crear una imagen de marca superior

Desarrollar mejor producto y packaging
Garantizar la disponibilidad
Publicidad atractiva

Mercados de empresas

Cliente profesional bien informado

Compra racional, para aumentar ingresos
o disminuir costos
Fuerza de ventas dedicada por niveles
Lealtad y calidad de productos

Mercados globales

Decidir en qu pases estar presentes

Cmo entrar al pas, ej:
exportador, sociedad, licencias, etc
Adaptacin de productos y comunicacin

Mercados sin fines de

lucro y gobierno

Precios bajos
Venta bajo licitacin
Prestacin y calidad en funcin del precio

Tipos de
Mercados

Guillermo Loe

EL PLAN DE MARKETING ES EL PRINCIPAL INSTRUMENTO PARA

DIRIGIR Y COORDINAR LOS ESFUERZOS DE MARKETING
Contenido del Plan de Marketing
Resumen ejecutivo
Anlisis del mercado
- Caractersticas demogrficas
- Necesidades del mercado
- Tendencia del mercado

Anlisis FODA
La competencia
Propuesta de valor
Factores clave de xito
Estrategia de Marketing
- Mercados meta
- Posicionamiento
- Marketing mix: Producto, Precio, Promocin, Plaza
- Business Plan

Pronstico de ventas
Proyecciones de resultados econmico y financieros
Guillermo Loe

42

DESARROLLO DE PRODUCTO

POLTICA DE PRODUCTO

La funcin de todo producto es satisfacer una necesidad o deseo del

consumidor.
La poltica de producto define las caractersticas del mismo, su gama,
presentaciones, marcas, investiga lo que el cliente percibe, el valor que
atribuye al producto.
Objetivo: Qu puedo hacer yo para mejorar mi producto y satisfacer ms
adecuadamente las expectativas del consumidor?

44
Guillermo Loe

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo

Ampliar o consolidar la lnea

Ofrecer nuevas gamas de colores

Hacerlo ms seguro

Aumentar su calidad

Incrementar su vida o eficiencia

Introducir nuevos productos que satisfagan necesidades provocadas por cambios en

el estilo de vida o nuevas tecnologas

Relanzar el producto en base a nuevas regulaciones municipales, gubernamentales

o ecolgicas

Redisearlo para ahorrarle tiempo o dinero al consumidor

Hacerlo ms compatible con la gama de accesorios que ofrece la competencia

Comprar un producto y revenderlo en lugar de fabricarlo

Comprar un producto semielaborado y terminar su produccin

Que otros lo fabriquen bajo su marca mediante licencias

Comprar las instalaciones de un competidor o fabricante de un producto

complementario al suyo

Racionalizar una lnea de productos para mejorar costos a travs de estandarizacin,

abandono de productos marginales o modificacin del concepto
45

LINEAMIENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

Elegir correctamente el mercado objetivo, buscando un relacin a largo plazo, ms
que el negocio ocasional.
Determinar con claridad las necesidades que los nuevos productos despierten en
los clientes potenciales y satisfacerlas, sin soberbia ni prepotencia.
No equivocarse al analizar las fuerzas competitivas que condicionan la actividad.
Tener mucho cuidado en el desarrollo tecnolgico, evitando productos demasiado
costosos o de aplicacin complicada, que tendran una penetracin muy limitada.
No presentar informacin en exceso, o demasiado, complicada. Los clientes son
expertos en su actividad no en las nuevas tecnologas que utilizan.

46

OBJETIVOS PARA UNA ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS

Redespliege

Diversificacin

Innovacin

Implica Decisiones

Continuo cuestionamiento del portfolio

Abandono de productos

Modificacin de productos existentes

Lanzamiento de nuevos productos

47

MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Crecimiento

Turbulencia

Madurez

Declive

Demanda global

Introduccin

Investigacin
y desarrollo

Caractersticas

Tecnologa inmadura Bajan los costos

de produccin
Distribucin reticente

Ms Competencia
Compradores lentos

Tecnologa
Poca competencia
difundida
CF negativo
CF positivo

Menos
competencia
Objetivo
mercado total
Concentracin
de la industria

Demanda no expansible
Demanda por reposicin
Hipersegmentacin
Oligopolio
Tecnologa vulgarizada

Nuevas tecnologas
Cambios en hbitos,
preferencias, gustos
Cambios entorno
regulatorio, social

Objetivos
estratgicos

Crear conocimiento
Ventajas innovacin
Incitar a probar
Introducir en canales

Expandir mercado
Aumentar la tasa
de ocupacin
Imagen de marca

Aumentar share
Segmentacin
Diferenciacin
de productos

Mantener el share
Conservar las
ventajas competitivas

Especializacin en el
mercado residual o
desinversin

Programa de
marketing

Producto bsico
Canales exclusivos
Precios altos
Comunicacin
informativa

Producto mejorado Comunicar el

Diferenciar productos
posicionamiento
por calidad
Canal intensivo
reivindicado
Nichos nuevos
Precios bajos
Comunicacin de Maximizar share Diferenciarse va 4Ps
por segmento
marca

Lenta desaparicin
del producto

Tiempo

INNOVACIN

CONCEPTO DE INNOVACIN
Desarrollo de un producto o servicio, de forma diferente a la conocida.
Innovacin tecnolgica
Innovacin aplicada al conjunto de conocimientos e informacin de la
empresa, permitiendo el desarrollo de etapas de produccin , nuevos
productos, procesos y/o servicios.
I+D
Conjunto de actividades dirigidas a innovar y/o mejorar productos, procesos y/o
servicios. Esto incluye investigacin bsica, aplicada y desarrollo experimental.

50

DESARROLLO PROPIO
El desarrollo propio implica la gestin en diversas reas de la empresa y necesidad
de recursos:
- Apalancar I+D: desarrollo del sector, o potenciar su funcionamiento de forma tal de
que sea el motor de la empresa.
- Gestin de RR.HH.: recursos de personal acorde a la estrategia de crecimiento
adoptada, es decir recursos que soporten el sector I+D.
- Obtencin de recursos econmicos: que posibiliten el crecimiento en este sentido.
Aportes de capital, etc.

- Obtencin de recursos financieros: fuentes de financiacin

51

ADQUISICIN
Como alternativa al desarrollo propio, existe la posibilidad de adquirir empresas
que se encuentren en franco desarrollo de la tecnologa que la empresa necesita.
Implica:
-Definir el mercado o nuevo nicho a atacar.
-Descartar el desarrollo propio. (por costos, time to market, etc.)
-Evaluar la empresa a adquirir. (recursos, infraestructura, cultura, etc.)

-Valuar la misma aplicando mtodos de valuacin aplicables.

-Mayormente se utiliza el de flujo de fondos descontado.

52

NATURALEZA Y ORIGEN LAS INNOVACIONES

1. Innovacin dominante tecnolgica

Descansa en las caractersticas fsicas del producto
Fabricacin
Utilizacin de nuevos componentes
Utilizacin de nuevas materias primas
Nuevos productos bsicos o perfeccionados
Utilizacin de sistemas complejos

> Origen: Laboratorio o departamento de I+D

Guillermo Loe

NATURALEZA Y ORIGEN LAS INNOVACIONES

2. Innovacin dominante comercial o de marketing

Modo de organizacin, distribucin o comunicacin y procesos

Nueva presentacin / empaque por canal
Nuevo canal comercial
Soporte publicitario
Nuevo medio de pago

> Origen: imaginacin, creatividad, know how

Guillermo Loe

GRADO DE NOVEDAD DE UNA INNOVACIN

Mercados

Productos o tecnologas
Conocidos
Nuevos

Conocidos

Concentracin

Riesgo tecnolgico

Nuevos

Riesgo comercial

Diversificacin

Guillermo Loe

RIESGOS DE UNA INNOVACIN

Riesgo de mercado:
Grado de originalidad del concepto y su complejidad
Receptividad del mercado
Costo de transferencia para el usuario

Riesgo tecnolgico:
Grado de innovacin tecnolgica necesaria
Viabilidad tcnica
Riesgo estratgico

Grado de novedad para la empresa

Familiarizacin con el mercado
Familiarizacin con la tecnologa

Guillermo Loe

CATEGORAS DE NUEVOS PRODUCTOS

Booz, Allen & Hamilton

Productos nuevos para el mundo (10%)

Productos nuevos que crean un mercado nuevo

Lneas de productos nuevos para la empresa (20%)

Permiten acceder a nuevos mercados

Adiciones a lneas existentes (26%)

Complementan lneas establecidas

Productos reformulados (26%)

Mejor desempeo, mayor valor percibido

Productos reposicionados (7%)

Dirigidos a un nuevo mercado o segmento

Mejora de costos (11%)

Innovaciones de procesos, aplicacin de nuevas tecnologas
Guillermo Loe

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Formular la
Estrategia de
Marketing
Desarrollo
y Prueba de
Concepto

Tamizado
de Ideas

Analisis del
Negocio

Programas de
Desarrollo y gestin
del producto

Desarrollo, ensayos
y Test de Mercados

Generacin
de Ideas

Comercializacin

58

QUINCE REGLAS DEL ORO PARA EL XITO

Cooper
1.

Producto superior: diferenciado, nico en su categora

2.

Fuerte orientacin-mercado

3.

Concepto de un producto global

4.

Anlisis preliminar intensivo: asegurar recursos directivos y financieros

5.

Definicin precisa del concepto: objetivos, atributos y posicionamiento

6.

Plan de lanzamiento estructurado: operativo y coherente en las 4Ps

7.

Coordinacin interfuncional

8.

Apoyo de la direccin general: facilitador de equipos interdisciplinarios

9.

Utilizacin de sinergias: tecnolgicas y comerciales

10. Atractivo de los mercados

11. Preseleccin de los proyectos: go/kill
12. Calidad del seguimiento del lanzamiento
13. Disponibilidad de recursos: humanos y financieros
14. Importancia del factor tiempo
15. Necesidad de un proceso por etapas: desde la idea hasta el lanzamiento
59

DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO

1.

Desarrollo de conceptos
alternativos de producto a partir de
la idea de producto

2.

Prueba de concepto - Testear

conceptos de producto con
consumidores foco

3.

Elegir la mejor opcin

DESARROLLO DEL CONCEPTO

Un concepto es una descripcin escrita de las caractersticas fsicas y perceptivas del

producto final y de la promesa que constituye para un grupo concreto de usuarios:
Describe un posicionamiento buscado
Define las bases para I+D y el desarrollo tcnico
La promesa se transforma en las base para el copy-strategie de la plataforma
publicitaria

61

TEST DE CONCEPTOS

Es la primera inversin de un proceso de desarrollo y debe aportar:

Una medida de inters por el concepto
Una identificacin de atributos y su preferencia
Una medida comparativa de preferencias
Una indicacin de precio que el encuestado est dispuesto a pagar
Informacin til para definir mejor el posicionamiento percibido

62

PROBABILIDAD DE XITO DE UN NUEVO PRODUCTO

Probabilidad
Total
=
de xito

Probabilidad
de ejecucin
tcnica

Probabilidad de
comercializacin
si se complet
tcnicamente

Probabilidad de
xito econmico
si se comercializa

63

ADOPCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

ADOPCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

PROCESO DE ADOPCIN:
Proceso mental por el cual pasa un individuo desde que escucha por primera
vez de una innovacin hasta su decisin de adopcin

65

ETAPAS DEL PROCESO DE ADOPCIN

Conciencia

El consumidor sabe de la innovacin, pero carece de mayor informacin

Inters

Estimulacin al consumidor en la bsqueda de informacin

Evaluacin

Juzga ventajas y desventajas de la innovacin

Juicio / Prueba

Permite mejorar la estimacin de valor que realiza el consumidor

Adopcin / Confirmacin / Lealtad de marca

Uso de la innovacin de manera integral y regular

66

CLASIFICACIN DE ADOPCIONES CON BASE EN EL TIEMPO RELATIVO DE

ADOPCIN DE INNOVACIONES

34%
Mayora
temprana
2,5%
Innovadores

13,5
Adopcin
Temprana

34%
Mayora
tarda
16%
Rezagados

Tiempo de adopcin de innovaciones

67

PRODUCT ADOPTION CATEGORIES

Innovators
2.5%
Tech. Enthusiasts
Tech. Junkie
Aggressively pursue
technology products
Appreciate
technology for its
own sake
May purchase for
the pleasure of
exploring the new
products properties
Realize potential
Gatekeepers

Early Adopters
13.5%
Visionaries

Early Majority
34%
Pragmatists

Late Majority
34%

Laggards
16%

Conservatives

Skeptics

Appreciate the benefits Wait and see

of new technology
Motivated by
Match technology
present problems
to opportunity
Driven by practicality
Motivated by future
opportunities
Analytic

Wait, wait, wait until

new technology
becomes established
standard

Intuitive

Want to see wellestablished references

Motivated by
tradition

Conformist

Support status quo

Stay with the herd

Stay in center of
herd

Support revolution
Contrarian
Break from pack
Risk taker

Winning them over

Seek what is
is key because their
possible
endorsement reassures
the market that the
Key to opening market
product works
segment

Less willing to become

technologically
competent

Do not want anything

to do with the new
technology
Only buy is when the
technology is buried
so deep inside another
product that they dont
know it is there.
Not worth pursuing

Risk manager
Risk adverse
Pursue what is probable
Winning their business
is key to profits and
growth

Winning their business

is highly profitable

68

CARACTERSTICAS DE LA INNOVACIN QUE AFECTAN LA RAPIDEZ DE LA

ADOPCIN

Ventaja Relativa (superior a productos existentes)

Compatibilidad (valores, estilos de vida y experiencias)

Complejidad (dificultad de entender o usar)

Divisibilidad (ensayar bajo rgimen limitado)

Comunicabilidad (resultados de uso)

Otras caractersticas que influyen en la adopcin:

Costos iniciales

Riesgo percibido: incertidumbre y credibilidad

69

TECNOLOGA

DEFINICIONES DE TECNOLOGA

Capacidad de aplicar en un contexto restringido las tcnicas, reglas bsicas y conocimientos

cientficos para obtener un producto o servicio.
Tecnologa es la aplicacin prctica de conocimientos cientficos y de las tcnicas de ingeniera.
Capacidad de crear un sistema repetitivo y reproducible capaz de crear y mejorar productos y
servicios.

71

LA TECNOLOGA COMO MOTOR DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

Curva S de tecnologa

Capacidad
Rendimiento

Amesetamiento

Crecimiento
Budget y forecast asociados

Desarrollo inicial

Esfuerzo Realidad-Inversin
72

LA TECNOLOGA COMO MOTOR DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

Curva S de tecnologa

Inicio: los rendimientos son escasos frente a la inversin realizada.

El progreso es lento y se desconocen procesos de aplicacin.

Explosin: El rendimiento es muy alto en relacin a los recursos. En esta fase se

invierte en mejoras incrementales de la tecnologa.
Madurez: El rendimiento no aumenta pese al aumento de los recursos dedicados. Su
lmite est cercano.

73

TIPOS DE TECNOLOGA

Tecnologa
Base

Constituyen la base general del producto / proceso que se ofrece al mercado.

Son conocidas por todos los competidores y por lo tanto no generan ventaja competitiva.
Es imprescindible conocerlas y dominarlas para estar en el negocio.
Ejemplos:

Proceso fotogrfico (bromuro de plata)

Motores de combustin interna.

Circuitos impresos.

Tecnologa
Clave

Tienen un alto impacto competitivo y slo son conocidas y dominadas por los lderes del mercado.
Ejemplos:

Integracin multicapa.

Comunicaciones va redes IP con calidad de servicio.

Tecnologa
Emergente

Tecnologa en estado de investigacin y desarrollo, de la que pueden desconocerse aplicaciones pero

que promete potencialidad a futuro para convertirse en clave.
Ejemplos:

Ingeniera gentica

Generacin de energa a partir del agua.

Tecnologa
Embrionaria

Tecnologa en estado de investigacin preliminar, se desconoce su aplicabilidad y potencialidad.

Ejemplos:

Inteligencia artificial.

74

POSICIN DE LAS CLASES DE TECNOLOGA EN LA CURVA S

Capacidad
Rendimiento tecnolgico

Base
Diversificacin / Desinversin

Clave

Inversin selectiva

Emergente
Embrionaria
Esfuerzo Realidad-Inversin
75

EVALUACIN DE LA INTENSIDAD DE UNA INNOVACIN

Concepto
Tradicional

Mejorado

Tecnologa
Tradicional

Mejorada
Nueva

Riesgo creciente

Nuevo

DESARROLLO INICIAL DE TECNOLOGA

Fase aplicacin

Fase desarrollo

Fase investigacin
Aplicacin de
conocimientos de
tecnologas
existentes, desconoci
endo los alcances de
la tecnologa objeto de
estudio.

Intento de aplicar
los nuevos
conocimientos de
la tecnologa en
estudio.
Se identifican
algunas
caractersticas y
problemas a
resolver de esta.

Se aplican los nuevos

conocimientos a
productos, procesos y
servicios, se consolida
el know how.

77

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Investigacin Fundamental

JUSTIFICACIN

Continuidad
Liderazgo

RIESGOS

Inversin
Lentitud

Ejemplo: INTEL
78

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Investigacin Incremental

JUSTIFICACIN

Menor inversin
Rapidez de desarrollo

RIESGOS

Mayor competencia
Accesibilidad

Ejemplo: MICROSOFT
79

PRODUCTOS DE ALTA TECNOLOGA

Qu es lo que hace que a la gente le interesen las nuevas tecnologas?
Cuantos son slo curiosos y cuantos compradores potenciales?
Qu hay detrs de los comportamientos de unos u otros?
Cmo acercarse a los compradores potenciales, sin perder demasiado tiempo en
los curiosos que no van a invertir?
Cmo disear mecanismos eficaces para que quien quiera comprar tenga el
producto o el servicio a su alcance?
Nota: Las empresas de investigacin se estn esforzando por descubrir cules son las motivaciones
que se transforman en decisiones de compra. An para productos estndares, los responsables de
marketing deben entender muy bien los hbitos de los usuarios y las percepciones respecto de los
distintos competidores en cada sector. Es la nica forma de buscar los atributos del producto que los
clientes ms valoran y aquellos huecos disponibles en las mentes de esos clientes para posicionar all
una marca determinada.

80

PRODUCTOS DE ALTA TECNOLOGA

Pero cuando se trata de productos/servicios tecnolgicos, hace falta mucha ms
perspicacia, no se trata de aprovecharse del futuro, hay que crearlo.
Las nuevas tecnologas no slo estn cambiando la forma en que la gente utiliza su
tiempo tanto en casa como en la oficina, tambin estn cambiando la manera en que
las empresas hacen I+D, desarrollan
prototipos, fabrican, comercializan, venden, entregan y cobran. Esto hay que
aceptarlo para poder intentar entenderlo.
Lo mas importante, de lo particular a lo general:

TODOS LOS PRODUCTOS, EN CUALQUIER RUBRO, TIENE TECNOLOGIA

INCORPORADA, TANTO EN EL PRODUCTO EN SI O EN LOS PROCESOS
INVOLUCRADOS PARA FABRICARLO, CREARLO, VENDERLO O
DISTRIBUIRLO.

81

FORECAST Y BUDGET EN DESARROLLO DE PRODUCTOS

Se refiere a la planificacin de Marketing respecto a la evolucin del mercado de los

productos ofrecidos, superponiendo las curvas de producto acorde al grado de evolucin
de cada servicio/producto.
Budget: planificacin a 2 o 3 aos vista.
Forecast: planificacin anual en base al budget, con ajustes x Q o
semestrales, dependiendo de cada empresa.
Nota: para poder hacer seguimiento del forecast es necesario disponer de herramientas
tales como el CRM para poder obtener la informacin del parque de servicios o
productos realmente vendido para as pode ajustar el forecast.

82

GESTIN DEL PORTFOLIO DE PRODUCTOS

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Crecimiento/Cuota de Mercado Relativa

Estrellas

Dilema

Alta
Tasa de
crecimiento del
mercado

10%

Baja

Perros

Vacas lecheras

Fuerte

1/2 1/4 1/8

Dbil

Cuota de mercado relativa

84

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Crecimiento/Cuota de Mercado Relativa
Cuota de mercado
relativa (ao en curso)

Unidades vendidas en ese negocio (ao corr.)

=
Ventas de la mayor compaa rival (ao corr.)

ndice de crecimiento de =
mercado (ao en curso)

Alto

ndice
de
crecimiento
del
mercado

Total de mercado Total del mercado ao anterior

x 100

Total del mercado ao anterior

INVERTIR

APOSTAR

Negocios en crecimiento
Autofinanciacin
Riesgo de grado medio
Altos beneficios
Costos efectivos

Negocios en desarrollo
Usa recursos ajenos
Riesgo extremadamente alto
Bajos beneficios
Costos no efectivos

10%

Bajo

AFIANZAR

LIQUIDAR

Negocios Maduros
Generador de recursos
Bajo Riesgo
Altos beneficios
Costos efectivos

Negocios maduros
Generador recursos
Riesgo grado medio
Bajos beneficios
Costos no efectivos

1 o 1,5
Alta

Baja
Cuota de Mercado Relativa
85

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Crecimiento/Cuota de Mercado Relativa

Alto

ndice
de
crecimiento
del
mercado

10%

Bajo

Estrella

Nio Problema

Vacas Lecheras

Perro

Alta

1 o 1,5

Baja

Cuota de Mercado Relativa

La matriz BCG propone una estrategia individual para cada uno de los negocios que
componen una organizacin

86

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Anlisis estratgico
Casilla 1; Dilema

Invertir en estrategias de segmentacin de mercado, con el objeto de reducir la calidad de competidores y posibilitando
el aumento de participacin.
Reducir la inversin en el mercado, dejando al producto descender en la escala de B.C.G, cambiando de casilla.

Casilla 2; Estrella

Con el objetivo de mantener la participacin, realizar inversin. La canalizacin de fondos puede estar orientada hacia la
reduccin de precios, aumentando el valor agregado del producto, comunicacin; estas acciones se llevan a cabo para
elevar las barreras de entrada de la posible competencia.
Una vez afianzado el producto, la estrategia financiera es la de cosechar efectivo, siempre y cuando la evolucin de la
participacin del producto en el mercado lo permita.

Casilla 3; Vaca lechera

Es lo que se conoce como ordear, es la captacin del efectivo que produce el producto ; solo se invierte lo necesario
en el mix de marketing para permitir la mantencin de la participacin
Los clsicos sostienen que al haber el producto avanzado en su C.V.P., es poco probable una fuerte accin de la
competencia, por lo tanto no se busca invertir en nuevos valores agregados. Esto es altamente peligroso en un entorno
competitivo, pues las empresas se adormecen por sus xitos y dejan terreno frtil para la entrada de la competencia; en
otras palabras, al relajarse, se bajan las barreras de entrada al mercado.
Apliquemos un proverbio chino que dice: Nunca se equivoca uno tanto, como cuando cree conocer el camino, es
imprescindible el anlisis peridico.

Casilla 4; Perro

Realizar todas las acciones que permitan movilizar los productos de casilla, realizando estrategias de segmentacin o
comunicacin.
De no poder cumplimentar el punto anterior, preparar la salida del producto del mercado.
Eliminar el producto.
87

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Principales escenarios de desarrollo
Generacin de liquidez

+
+

Estrellas

Dilema
Desastre

Mediocres

I+D

Tasa de
crecimiento del
mercado

Necesidades
de liquidez

Vacas lecheras

Fuerte

Pesos muertos

Dbil

Cuota de mercado relativa

88

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Anlisis dinmico del portfolio de productos
Estrellas

Dilema

Inversin

Alta

Tasas de crecimiento
del mercado (en $
constantes con
referencia al PBI)

Pesos
muertos
Vacas
lecheras

Baja

Alta

Desinversin

Baja

Cuota de mercado relativa

89

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Directrices generales I
?

ESTRELLAS

VACAS
LECHERAS

Directrices
generales

Invertir para
crecer

Mantener la posicin de
mercado Gestin para
generar beneficios

PERROS
GANADORES
DE EFECTIVO

Gestin para
generar efectivo

PERROS

Prepararse
para la salida

Explotar las
oportunidades

Mantener o
aumentar el
dominio

Mantener u
ordear un poco
para generar
beneficios

Mantener
selectivamente
algunos
segmentos

Intercambiar
participacin por
beneficios

Invertir
selectivamente
para lograr
participacin

Diferenciacin;
ampliacin de la
lnea

Eliminar los de
menos xito
Diferenciar para
servir segmentos
clave

Enfasis en la calidad
del producto
Diferenciar

Reducir
agresivamente

Diferenciacin,
ampliacin de la
Alnea

Lider/Polticas
agresivas para ganar
participacin

Estabilizar o
aumentar

Mantener o
aumentar

Aumentar

Precio

Polticas agresivas
para ganar
participacin

Promocin

Agresivas
actividades de
marketing

Limitarla

Mantener
selectivamente

Reducir

Agresivas
actividades de
marketing

Distribucin

Ampliar la
distribucin

Distribucin muy
amplia

Segmentar

Reducir
gradualmente
90

Limitar la
cobertura

Participacin
de mercado

Productos

90

ANLISIS DEL PORTFOLIO DE LA EMPRESA

Matriz BCG Directrices generales II
?

ESTRELLAS

VACAS
LECHERAS

Directrices
generales

Invertir para
crecer

Control de
costes

Estricto control;
buscar economas
de escala

Produccin

Mantener la posicin de
mercado Gestin para
generar beneficios

Gestin para
generar efectivo

PERROS

Prepararse
para la salida

Explotar las
oportunidades

Estricto control

Reducir agresivamente costos fijos

y variables

Reducir, pero no a
expensas de
limitar la iniciativa

Ampliar, invertir
Utilizar al mximo
(mediante compra o
la capacidad de
inversiones conjuntas) produccin

Aumentar mediante
especializacin y
automatizacin

Liberar
capacidad

Invertir

Ampliar, invertir

Centrarse en algunos
proyectos

Invertir
selectivamente

No

Invertir

Personal

Mejorar los niveles

clave de direccin

Mantener eficiencia
Organizacin eficiente

Encargar a los
directivos clave

Reducir la
organizacin

Invertir

Inversiones

Incrementar los
fondos

Lmites fijos a las

inversiones

Invertir
selectivamente

Reducir y retirarse
oportunamente

Fondos
crecientes

Se reduce/Ampliar
los fondos

Limitar los crditos

Reducir los impagos
Aumentar la rotacin
del inventario

Reducir

Reducir
agresivamente

Invertir

I+D

Capital de
trabajo

Enfasis en la
reduccin de costos
(ej: costos variables)

PERROS
GANADORES
DE EFECTIVO

91