TECNICA

PRESUPUESTAL

TECNICA PRESUPUESTAL
CONCEPTOS Y EJECUCION PRESUPUESTAL
1.-ORIGEN
La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa dar
previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es
formar anticipadamente cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros,
de un negocio cualquiera.
2.-CONCEPTO
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa
oficial

de

operaciones, basadas en una eficiencia razonable. Aunque el

alcance de la eficiencia razonable es indeterminado y depende

de la

interpretacin de la poltica directa, debe precisarse que un proyecto no

debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la correccin de
ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos
.
El presupuesto es una herramienta

administrativa de planeacin y control

financiero que se presenta ordenadamente los resultados resueltos previstos

de las operaciones de una empresa durante un periodo determinado.
Un presupuesto es un plan

integrador

y coordinador

que expresa

en

trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman

parte de una empresa para un periodo determinado. Con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
3.-OBJETIVOS
.consideracin del futuro. Para que los planes trazados, permitan la obtencin
de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

.la coordinacin de todas las actividades, para obtener este fin.

.Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
.Establecer un control para conocer

si los planes

son llevados a cabo y

determinar la direccin que se lleva con relacin a los objetivos establecidos.

Por otra parte podemos entender los objetivos dentro del contexto del proceso
administrativo, de esta manera podemos plantearlos como sigue.
Los objetivos del presupuesto comprenden las siguientes etapas:
1. Previsin
2. Planeacin
3. Organizacin
4. Coordinacin o integracin
5. Direccin
6. Control
3.1. DE PREVENCION
Disponer

de lo conveniente

para atender a tiempo

las necesidades

presumibles.
Objetivo de Presupuesto: tener anticipadamente todo lo necesario para la
elaboracin y ejecucin del presupuesto.
3.2. DE PLANEACION
Camino a seguir con unificacin y sistematizacin de actividades por medio de
las cuales se establecen los objetivos de la empresa y organizacin necesaria
para alcanzarlos.
El presupuesto en si, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las
operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego

que la

obtencin

de

de

resultados

razonablemente

correctos,

depender

la

informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin.

Entre los mtodos mas usuales par conseguirlo. Esta el de las tendencias y el
de las correlaciones.
Objetivo del presupuesto: planificacin unificada y sistematizada de las
posibles acciones, en concordancia con objetivos.

3.3. DE ORGANIZACIN
Estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos.
El agrupamiento de actividades equivale a establecer en al entidad divisiones y
departamentos funcionales existan. Mediante el empleo de los presupuestos
dentro de la organizacin, atreves de la coordinacin o direccin que se tenga
de loas mismos, es como se logra el complejo engranaje de sus funciones
totales , por la interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo del Presupuesto: Adecua, precisa y funcional estructura de la entidad.
3.4. DE COORDINACION O INTEGRACION
Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la entidad, con el
fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que
integran su organizacin.
Objetivo del Presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de todas y
cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de Entidad
3.5. DE DIRECCION
Funcin ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar, o supervisar a los
subordinados, de acuerdo con lo planeado.
El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad
decisiones,

para la

toma de

administracin por excepciones, polticas a seguir, visin de

conjunto, etc., es decir da lugar, El Presupuesto, a una buena direccin

Objetivo del Presupuesto: Ayuda enorme a las polticas a seguir, toma de
decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas
bases para conducir y guiar a los subordinados

3.6. DE CONTROL
Es la accin por medio de la cual se aprecia s i los planes y objetivos se
estn cumpliendo.
La accin controlada del presupuesto se establece al hacer la comparacin
entre este y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinacin de
la variaciones o desviaciones ocurridas.
Objetivo del Presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los
resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para
hacer superaciones y correcciones.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y OBJETIVO DEL PRESUPUESTO

I. PREVISION
DISPONE LO CONVENIENTE PARA ATENDER
LAS NECESIDADES PRESUMIBLES

1. TENER ANTICIPADAMENTE TODO LO

NECESARIO PARA LA ELABORACIN
Y EJECUCIN DEL PRESUPUESTO

II. PLANEACION
CAMINO A SEGUIR CON UNIFICACIN Y
SISTEMATIZACIN DE ACTIVIDADES DE
ACUERDO CON OBJETIVOS.

2. PLANIFICACION
UNIFICADA
Y
SISTEMATIZADA DE LAS POSIBLES
ACCIONES , EN CONCORDANCIA CON
LOS OBJETIVOS

III. ORGANIZACIN
ESTRUCTURACION TECNICA
ENTRE LAS
FUNCIONES, NIVELES Y ACTIVIDADES DE
LOS ELEMENTOS HUMANOS Y MATERIALES
DE UNA EMPRESA.

3. QUE
EXISTA
UNA
ADECUADA,
PRECISA
Y
FUNCIONAL
ESTRUCTURA DE LA ENTIDAD.

IV. COORDINACIO O INTEGRACION

DESARROLLO
Y
MANTENIMIENTO
ARMONIOSO DE LAS ACTIVIDADES

4. COMPAGINACION
ESTRECHA
Y
COORDINADA DE TODAS Y CADA
UNA DE LAS SECCIONES PARA QUE
CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS

V. DIRECCION
FUNCION EJECUTIVA
PARA GUIAR
INSPECCIONAR A LOS SUBORDINADOS.

5. AYUDA ENORME EN LAS POLITICAS

A SEGUIR, TOMA DE DECISIONES Y
VISION DE
CONJUNTO,ASI COMO
AUXILIO CORRECTO Y CON BUENAS
BASES PARA CONDUCIR Y GUIAR A
LOS SUBORDINADOS.

VI. CONTROL
MEDIDAS
PAR APRECIAR
OBJETIVOS
Y PLANES
CUMPLENDO

SI
SE

LOS
ESTAN

6. COMPARACION A TIEMPO DE LO
PRESUPUESTADO
Y
LOS
RESULTADOS
HABIDOS, DANDO
LUGAR
A
DIFERENCIAS
ANALIZABLES Y ESTUDIABLES, PARA
AHACER CORRECCIONES A TIEMPO

REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO

Hablar del xito de un presupuesto no quiere decir necesariamente que los
resultados logrados hallan sido idnticos a los pronosticados, seria suficiente
haber obtenido una mejora en el grado de eficiencia y seguridad con la que
se condujo la entidad,
Sin embargo, para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las
funciones que de el se esperan, es indispensable basarlo en determinadas
condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuracin,
como son:

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a
su organizacin, y a sus necesidades; su contenido y forma varan de una
entidad a o otra, principalmente en el grado de anlisis requerido por lo cual
es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y
necesidades en que se hayan de aplicar.
La preparacin del presupuesto se basa en el principio de que todas las
transacciones

de la

entidad estn ntimamente relacionadas entre si, de

suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como
punto de partida el resto del mismo podra ser establecido como un grado
razonable

de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia

tomar

decisiones adecuadas. Por ejemplo: si se pueden determinar las ventas con

cierta

exactitud, podran estimarse tambin el volumen de produccin

adecuada, lo que permitira a la gerencia normar su criterio respecto a los

lmites de inventario que desee mantener. Todo esto no seria factible sin ese
amplio conocimiento de la empresa en particular.
EXPOSICION DEL PLAN O POLITICA
El Conocimiento Del Crdito de los directivos de la compaa. En cuanto al
objetivo que se busca con la implantacin

del presupuesto,

deber

de

exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo

propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo
funciones

de las personas encargadas

y coordinar las

de la preparacin y ejecucin del

presupuesto, definidas las responsabilidades y los limites de autoridad en cada

uno de ellos , as como evitar opiniones particulares o diversas.

En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos

que forman el sistema aprobada; el periodo que abarca el presupuesto; el
diseo de las formas especficas que hayan de usarse; como instrucciones
como un manejo y contenido; y toda la informacin que se juzgue conveniente
incluir para llenar las necesidades especificas de la empresa de que se trate.

COORDINACION PARA LA EJECUCION DEL PLAN O POLITICA

Debe existir un director del presupuesto que actuara como coordinador de

todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La
sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario,
en donde se precisen fechas en que cada departamento deber tener
disponible la informacin necesaria, par que las dems secciones puedan
desarrollar sus estimaciones.
De esta manera, ser necesario tambin que toda la informacin obtenida y las
estimaciones realizabas

sean

enviadas al director del presupuesto

centralizndose en el la programacin

de actividades;

as las fechas

calendario estarn referidas al momento en que este reciba o envi algo. La

responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae sobre el mismo,
pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de
proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin. De ah
la necesidad de determinar el campo de accin de cada uno, su autoridad y
jerarqua.

CASO PRACTICO DE PRESPUESTOS

La compaa GREEANDES SAC esta preparando un presupuesto de caja para
los meses de MAYO, JUNIO y JULIO. Las ventas en MARZO fueron de
s/.180,000 y en ABRIL s/220,000. Se pronostican ventas de s/.550,000 para
MAYO, s/700,000 para JUNIO y s/850,000 para JULIO.
El 25% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 60% han
generado cuentas por cobrar que son cobradas despus de 30 das y el
restante 15% ha generado cuentas por cobrar que se cobran despus de dos
meses. No se tiene estimacin de cuentas incobrables.
A continuacin se presentan los datos.
Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las
compras se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra
y el 20% restante se paga dos meses despus del mes de compra.
En mayo se pagan s/20.000 de dividendos; se paga arrendamiento de s/3000
mensuales.
Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 15% de sus
ventas mensuales a la cifra del costo fijo de s/5.000.
En junio compra una mquina nueva a un costo de s/220,000.
En julio se pagan impuestos por s/ 20.000 , tambin se pagan intereses de
s/10.000 y se abona a un fondo de amortizacin s/35.000.
PRESPUESTO DE CAJA
Entonces tenemos que para el mes de abril el saldo final de caja fue de s/
35.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mnimo de caja
de s/45.000. Basndose en los datos recogidos anteriormente podemos
realizar el presupuesto de caja para la compaa

SOLUCION PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO PROYECTADO DE CAJA AMERANDES SAC
INGRESOS
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
850,000.0
Ventas
550,000.0
0
pronosticadas
180,000.00 220,000.00
0 700,000.00
Ventas al
contado (25%)
Cuentas por
cobrar
Un mes (50%)
Dos meses
(30%)
Otras entradas
efectivo
TOTAL
INGRESOS
EFECTIVO

25%

45,000.00

60%

55,000.00

137,500.0
0

175,000.00

212,500.0
0

108,000.00

132,000.0
0

330,000.00

420,000.0
0

27,000.00

33,000.00

82,500.00

296,500.0
0

538,000.00

715,000.0
0

15%

EGRESOS
Compras (70%
ventas)
Compras al
contado (10%)
Pagos
Un mes (70%)
Dos meses
(20%)
Dividendos
Sueldos y
salarios
Arrendamientos
Impuestos
Compra mquina
intereses
Fondo de
amortizacin
Total
desembolsos

595,000.0
0
490,000.00

70%

126,000.00

385,000.0
154,000.00
0

10%

12,600.00

15,400.00 38,500.00

49,000.00

59,500.00

60%

80,600.00 97,400.00

236,000.00

299,000.0
0

25%

31,500.00
20,000.00

38,500.00

96,250.00

15%

132,500.0
0
87,500.00 110,000.00
3,000.00
3,000.00 3,000.00
20,000.00
220,000.00

10,000.00

100%

Presupuesto de caja para la compaa

AMERANDES SAC
MAYO
JUNIO
JULIO
Total entradas de
715,000.0
efectivo
296,500.00 538,000.00
0
(-) Total
655,250.0
desembolsos
277,900.00 656,500.00
0
Flujo neto de
118,500.0 59,750.0
efectivo
18,600.00
0
0

35,000.00
655,250.0
277,900.0
0
0 656,500.00

(+) Saldo inicial

en caja
Saldo
final en caja
(+)
financiamiento
Saldo final con
financiamiento

35,000.00

53,600.00 -64,900.00

53,600.00 -64,900.00 -5,150.00

-109,900.00 -50,150.00
45,000.0
53,600.00 45,000.00
0

PRESUPUESTO MAESTRO EN LAS ECONOMAS DE MERCADO.

La historia del impacto del presupuesto maestro en el proceso que es objeto de
estudio de esta investigacin no ha sido escrita, por eso la autora del trabajo
tratar de reconstruir como ha evolucionado en el tiempo.
Al menos en su aspecto contable, la idea del presupuesto es de evidente
antigedad.
<< Tanta como sea la de la Hacienda, pues con mayor o menor extensin y
tcnica ms o menos complicada, segn los tiempos y lugares, toda gestin
financiera, por limitada y rudimentaria que sea, habr hecho clculos para
conocer el valor de sus actividades pasadas tanto como para prever y ordenar
sus actividades futuras >>.
Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se remonta a
1820 en el presupuesto del estado de Francia y otros pases europeos que
fueron adoptando la forma de presupuesto por programas, mientras que en los
EEUU surge inicialmente como un presupuesto rudimentario en 1821.
Desde

ese

momento

hasta

hoy

el

presupuesto

por

programas,

fundamentalmente el americano pasa,, por tres fases, Presupuesto instrumento

de control, Presupuesto del control de gestin y Presupuesto instrumento de la
estrategia administrativa. La primera cubre el perodo entre 1921y 1929. La
segunda fase comienza con la gran depresin, y el auge de la economa
Keynesiana pone de manifiesto la relacin entre gasto pblico y situacin
econmica de 1932- 1950. La tercera comienza en la dcada del 1960
"planificacin estratgica" proceso de decidir sobre los objetivos de la
organizacin, sobre los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados
para alcanzar estos.
Cada vez ms a la administracin de las organizaciones se le presentan
nuevos desafos y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos
capaces han experimentado continuamente con nuevas respuestas en sus

enfoques administrativos y aquellas que han tenido xito de forma repetida

llegaron a ser reconocidas como la prctica de administracin. La aplicacin de
los programas de Administracin por Objetivos (APO) segn Koontz y Weihrich
ha constituido uno de los progresos ms interesantes en administracin. No
obstante se reconoce que Peter Drucker ha actuado como catalizador de la
APO a partir de la estructuracin de la teora al respecto en su libro "The
practice of Manager" publicado en New York en el ao 1954.
Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el
horizonte presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones
anuales.
Entre los aos 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectos de presupuesto
sobre la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas
no es ni ms ni menos que una reestructuracin de las partidas
presupuestarias distribuyndolas de acuerdo con criterios ms prximos a los
productos reales que se tratan de obtener. Para otros se trata de un
presupuesto ms amplio que el habitual de un ao, con el uso del anlisis de
costo-utilidad que establece una relacin lgica y susceptible de medida entre
entradas aumentando as la racionalidad en el uso de los recursos escasos.
En el texto Introduccin a la Teora del presupuesto Jos M. Lozano Irveste
expone que en 1965 comienza una nueva concepcin de los presupuestos, es
as que surge el llamado base cero, el cual segn se dice 1) precisa de manera
continua los objetivos 2) escoge entre stos los que son prioritarios 3) busca
que camino permiten alcanzarlos eficaz y econmicamente 4) cunto costarn
los programas escogidos no slo para el ao en curso sino para cada uno de
los aos en ejecucin 5) medir el grado de realizacin de los programas y que
cada peso gastado se conoce claramente << este sistema hace que los
directivos dominen los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos >>.
Su introduccin por pases se manifiesta de la forma siguiente en Gran Bretaa
se adopto a partir de 1964 en Canad a partir de 1965, en Blgica comienza en
1966 con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la administracin en los
ministerios aplicando la direccin por objetivos, en Espaa comienza en 1967
que sistematiza y lo moderniza e introduce una clasificacin funcional y
moderna al presupuesto, en Austria desde 1968 aplicando los conceptos
fundamentales y prepar las estructuras aplicables a la planificacin y el
presupuesto, en 1969 en Nueva Zelanda donde establece un sistema contable

de responsabilidad elaborando medidas de ejecucin y eficacia y en Japn se

desarrollo en el ejercicio fiscal en 1970, y as sucesivamente en otros pases.
Este tipo de presupuesto no slo se aplic a nivel de la Macroeconoma sino
tambin en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para
concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, adems evala los
programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios frente a los
costos y de esta forma las empresas formulan su peticin presupuestaria sobre
la base de estos anlisis y determinan un programa y un plan financieros, todo
lo que constituy un cambio en la administracin y formulacin de estrategias lo
que sent las bases para la conformacin del Presupuesto Maestro, este
corrobora que el origen del mismo fue el presupuesto base cero. Esta nueva
tcnica presupuestaria exigi, no solo de una parte, la elaboracin de los
diversos programas, sino la integracin dentro de un sistema global
interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignacin de recursos, "el
establecimiento de una contabilidad de costos y el control por resultados."
En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de
la planeacin por objetivos y por tanto la concrecin de las estrategias en los
planes de negocio de las entidades.
EVOLUCIN TERICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO.
Los aspectos que expondremos a continuacin ayudaran a comprender las
ventajas de los presupuestos, pues los mismos permitirn tomar decisiones
encaminadas al logro de los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir
resolviendo los problemas conforme se van presentando.
Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se
formula para lograr en un cierto perodo los objetivos propuestos y se expresa
en trminos monetarios.
Siendo la expresin cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un
medio de control de la misma en la obtencin de esos objetivos, que no es ms
que la administracin cientfica de un negocio, por tanto todo el proceso hay
que verlo en tres aspectos fundamentales:
PLANEACIN: A CORTO O LARGO PLAZO.
Coordinacin: La actividad de cada departamento de forma equivalente.
Control:

Como

la

accin

de

la

vigilancia

de

las

desviaciones.

La etapa de planeacin incluya como elementos importantes las interrogantes

relacionadas

continuacin

que

deben

formularse

como

son:

Qu hacer? El cual hace que se definan los objetivos.

Con qu hacerlo? Planteando los recursos.
Cmo hacerlo? Cmo debe organizarse el proceso.

La nica forma de conseguir la coherencia de todas las actividades consiste en

el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, tambin
coherentes entre s, que sirvan de gua de todas las decisiones y actuaciones
que se lleven a cabo en la empresa, que sern, sin duda, aceptadas por los
dirigentes y dirigidos en la medida que la participacin en la negociacin
presupuestaria descienda a los niveles ms bajos de la organizacin, ya que
con ello se demuestra la congruencia de las metas de las personas y de la
empresa.
En relacin con los recursos, se inicia con la asignacin de valores monetarios
a los programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarn las
unidades fsicas definidas en los programas dentro del plan y se valorarn
teniendo en cuenta la tendencia de los costos y precios para el perodo
considerado.
El mismo se debe organizar y bsicamente supone la preparacin de informes
peridicos comparando lo real con lo presupuestado y la utilizacin de la
auditoria de los procesos administrativos del sistema presupuestario.
La mayora de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto hay
que tener presente los siguientes elementos:
PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin, tratar de
utilizar de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un
determinado periodo.
INTEGRADOR: ndice que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una
de las reas de tal forma que contribuya al logro del objetivo global.
COORDINADO: Significa que los planes para varios de los departamentos de
la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro carecer de integracin.

TCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto sea

representado en unidades monetarias.
OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la
determinacin de los ingresos que se obtendran, as como los gastos que se
van a producir. Esta informacin debe elaborarse de la manera ms detallada
posible.
RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la
empresa tambin debe planear las relaciones para determinar su plan de
operaciones.
Resumiendo, se debe plantear que:
En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante,
que sirva para evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por ltimo
debe proporcionar pautas sobre posibles deficiencias de la misma, sealando
que los objetivos que se persiguen con la presupuestacin son en primer lugar
la coordinacin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin
de la utilidad ms alta, de acuerdo con las condiciones que se presentan.
En segundo lugar la coordinacin de todas las actividades para obtener ese
plan.
En

tercer

lugar

asegurar

la

liquidez

financiera

de

la

empresa.

En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes son llevados a
cabo de acuerdo a lo establecido y determinar la direccin con relacin a los
objetivos establecidos.
Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo que
constituye el presupuesto maestro, por ejemplo
:Polimeni, Ralph"Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una
organizacin que incluye ventas, produccin y finanzas."
Morton, Backer"Un esquema de presupuesto o planeamiento que da nfasis al
factor nico de la utilidad, ms bien que a los factores individuales de ventas,
gastos y costos"
Como se puede observar en estas dos definiciones slo hacen referencia al
cumplimiento del objetivo y la utilidad en sus variadas actividades, que aunque
las de ventas son bastante abarcadoras no lo es todo, el caso del costo y gasto

sin hacer diferenciacin de uno u otro. Lo definido en el caso del primero que
toca lo referente a las finanzas es ms correcto.
Bartizal, John R"Un presupuesto es un pronstico en detalle de los resultados
de un programa de operaciones reconocido oficialmente basado en la ms alta
y razonable probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestin de poltica
administrativa, pero un pronstico no puede considerarse como un presupuesto
a no ser que este trate de las correcciones que resulten en la prevencin de
despilfarros y costos excesivos."
Se considera positivo en su definicin lo referente a ser un programa de
operaciones y que estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla si estas
son del orden productivo, ni su relacin con los aspectos financieros.
Neuner, "Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras
de los negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene que incluir los
ingresos, los costos probables y los gastos. Teniendo por finalidad auxiliar a la
administracin y direccin en la coordinacin de sus funciones de venta, de
produccin y administracin"
Aqu se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que
se deben alcanzar en el negocio siendo una estimacin, pero muy bien
preparada a su vez delimitando tanto la obtencin de ingresos como los costos
que los mismos originan
.Horngren, "El presupuesto integral es la expresin del plan maestro financiero
y de operacin de la administracin, esto es, el compendio formalizado de los
objetivos de la entidad y de los medio con que cuenta para lograrlo. Cuando
son administrados conscientemente, los mismos impulsan a la administracin a
la planeacin, proporcionan expectativas definidas que son el marco de
referencia para juzgar el desempeo subsiguiente y por ltimo promueve la
comunicacin y la coordinacin entre varios segmentos del negocio."
Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definicin anterior
cuando se seala los medios para alcanzarlo pero a su vez se considera
mucho ms completo, pues su estimacin es tanto de operaciones como
financiero y en el mismo se cumplimentan los objetivos de la entidad y los
medios con que se cuenta para alcanzarlos. Se observa que plantea la
comunicacin en funcin de alcanzar los mismos y por tanto se establece el

proceso de involucrar a todos en el desempeo de la organizacin y por ultimo

la relacin con los segmentos del negocio.
Stoner"Los presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan
para determinadas actividades en un perodo especfico de tiempo. Son ante
todo medios de controlar las actividades de una organizacin y constituyen
componentes

muy

importantes

de

los

programas

proyectos"

Con la definicin anterior el mismo tiene como elemento comn los resultados
financieros que se establecen para las diferentes actividades de las
organizaciones, aunque, aqu se deja sentado en el tiempo lo que destaca un
periodo dado. A pesar de que no delimita que reas u actividades comprende
se puede entender que al sealar programas o proyectos, estn dentro de los
mismos los resultados o unidades del negocio.
Mallo, Carlos "El presupuesto es un medio de accin que permite dar forma
explcita a decisiones y planes en trminos econmicos"
El autor seala que el presupuesto constituye un plan de accin y sirve como
herramienta en la toma de decisiones econmicas de las organizaciones no
obstante no se tiene en cuenta como llegar a cumplimentarlos.
De un modo ms genrico, puede considerarse que la elaboracin
presupuestaria estimula a pensar por adelantado, lo cual es bsico para la vida
de la empresa, fomenta el equilibrio de las actividades, detecta que alternativas
no deben realizarse, descubre a priori posibles desequilibrios, facilita el uso de
estndares que simplifican datos, reducen las necesidades de informacin,
simplifica la comunicacin de los procesos administrativos, puesto que el
control esta basado en sistemas con metodologa y procedimientos
documentados.
En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso,
como un sistema, as como una herramienta de gestin de la direccin. La
evolucin y desarrollo de la Teora de Sistemas, aplicados al mundo de la
empresa, ha permitido considerarla como un sistema nico o sistema total, que
se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un
criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel <
mayor grado de recursin >, el contenido y mbito de los sistemas es menor.
Segn Morin

Partiendo de las decisiones de planificacin se plantea la programacin

(tctica) como base de la fijacin de los programas temporales para la accin.
Este programa tiene su reflejo en un presupuesto. Siendo el presupuesto global
el que coordina los diferentes presupuestos de ingresos y gastos, examinado
su compatibilidad, dado el programa fijado.
Para la empresa el presupuesto de explotacin recoge la precisin de los
ingresos y gastos de la misma que afectan el ciclo de explotacin. Como base
de la gestin previsional se suele tener un presupuesto gua o estndar que
sirva de marco de referencia a la gestin.

De ah que toda entidad deba establecer un plan, que no es ms que el

resultado de la preparacin de las decisiones, que es el reflejo bsicamente
cuantitativo del proceso de planificacin. El mismo constituye un esquema o
mtodo de accin, siendo un conjunto de decisiones, de etapas operativas
irrevocables o no estructuradas y escalonadas en el tiempo para cumplimentar
una poltica.
Luego de analizar las definiciones sobre presupuesto expresadas por
diferentes autores y sealando los aspectos que se relacionan con las
entidades en Cuba, en este trabajo se define como sigue: "Un presupuesto
Maestro es la concrecin financiera de un programa organizado de objetivos y
de los medios para alcanzarlo, es una previsin estratgica, tctica y
cuantitativa de los movimientos financieros de la empresa en un perodo
determinado que suelen agruparse en tres categoras: Inversin, Financiacin y
Explotacin."
Aqu se define que las previsiones que se establezcan deben estar en el orden
de un plan o programa financiero y que su establecimiento no debe ser casual
o a la zar, siendo ordenado de forma estratgica por la organizacin como un
compendio muy detallado, formalizado de todos los objetivos que se deben
alcanzar y la estrecha relacin entre las unidades de accin estratgicas que
posea la misma.
CONCLUSIONES
1.

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un

medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias
as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo:

El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de

planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.

El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para

lograr dicho plan.

Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos

establecidos.