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TECNICAS DE VALORACION DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN.

Teniendo en cuenta las condiciones organizativas y posibilidades objetivas de las empresas, las tcnicas de valoracin de los costos de produccin que pueda aplicarse se dividen en: Tcnicas basadas en la utilizacin de los Costos Reales. Tcnicas basadas en el uso de costos predeterminados.

COSTOS REALES.

Estas tcnicas presuponen el registro de los gastos y clculo de los costos en la cuanta en que realmente tuvieron lugar, limitando las posibilidades de un anlisis comparativo al no contar con una base normativa adecuada. Se aplican slo en los casos que no sea posible predeterminar el costo mediante estimado o estndar.

COSTOS PREDETERMINADOS

Los costos predeterminados, como puede apreciarse en las definiciones conceptuales, son aqullos que se calculan antes de comenzar el proceso de produccin de un artculo o de prestacin de un servicio; y segn sean las bases que se utilicen para su clculo, se dividen en Costos estimados y Costos estndar. Cualquiera de estos tipos de costos predeterminados puede operarse en base a rdenes de produccin, de procesos continuos, o de cualquiera de sus derivaciones.

COSTOS ESTIMADOS.

El costo estimado indica lo que podra costar un artculo o grupo de artculos con un grado de aproximacin relativo, ante la inexistencia de normas que permitan calcularlo con absoluto rigor. El costo real debe compararse con el estimado y

ajustarse contra el primero. El objeto de los costos estimados es conocer de forma aproximada cual puede ser el costo de produccin, sirviendo de base para la valoracin de las existencias en proceso y la produccin terminada, entregada y realizada. Las comparaciones se efectan como sigue: Por totales, o sea costo total real contra costo total estimado, referidos al mismo perodo. Por partidas de costo, es decir comparando el costo real de cada partida, de un perodo determinado, con los costos estimados respectivos. La comparacin de los costos reales de departamentos, fbricas, establecimientos, brigadas, etc., con sus costos estimados, referidos al mismo perodo, puede hacerse por cualquiera de las formas mencionadas en los dos incisos anteriores, o combinndolas.

COSTO ESTNDAR.

El costo estndar constituye la tcnica ms avanzada de los costos predeterminados. Para su establecimiento se requiere una rigurosa base normativa en los aspectos metodolgicos y organizativos, as como una confiabilidad y exactitud en los datos que se utilicen para su clculo. El costo estndar presupone la utilizacin de parmetros de medicin que permitan determinar si las desviaciones con respecto al costo planificado son debidas, fundamentalmente, a problemas tecnolgicos, de organizacin o autnticos despilfarros de recursos. Representa el costo objetivo de la empresa, es decir lo que debe costar un producto o grupo homogneo de productos, por lo que permite el anlisis preciso de la eficiencia alcanzada en la actividad productiva. Cuando an las condiciones organizativas y la calidad de las normas que exige el costo estndar no han sido logradas, se utiliza el costo normado, el cual permite una determinada precisin, al contar con una base normativa menos rigurosa y condiciones organizativas aceptables.

ANLISIS DEL COSTO.

Anlisis por reas de responsabilidad. El anlisis del costo se basa fundamentalmente en la evaluacin del comportamiento de los gastos y sus desviaciones; teniendo en cuenta el lugar donde se producen y el concepto de cada gasto, a fin de que la investigacin de las causas que las motivan permita su conocimiento y la toma de medidas que erradiquen o al menos minoren las que provoquen efectos negativos en los resultados. Por tal razn, el anlisis debe enfocarse fundamentalmente hacia el rea de responsabilidad y bsicamente hacia aqullas que deciden el proceso productivo, poniendo nfasis en la evaluacin de la eficiencia alcanzada. En el anlisis por rea de responsabilidad, el enfoque debe estar orientado a determinar las causas de las desviaciones entre el presupuesto de gastos ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La elaboracin de la Misin es ya una prctica habitual en las organizaciones modernas. Consiste, de manera resumida, en escribir un texto breve que sirva de gua consensuada para el trabajo futuro de esa organizacin. Aunque hablamos de Misin y con ello englobamos todo, en realidad estamos hablando de diversos aspectos. Cuando especificamos la Misin, describimos exactamente a qu se dedica y a qu no la organizacin. Es el alcance de su trabajo, su propsito, su razn de ser.

Junto a la Misin nos encontramos con la Visin, que es el sentido que queremos dar a nuestro trabajo, a esa Misin anterior.

Luego est un conjunto de estrategias, de cinco a siete, que consisten en el armazn fundamental de trabajo para estos cinco aos, lo que se va a desarrollar.

De las estrategias penden objetivos concretos y de los objetivos planes de accin que los van a impulsar. Aqu est la concrecin ms prctica. En el fondo, es el Plan de Gestin del ao.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadoo en forma de matriz.

ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcionalsea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

ESTRUCTURA DE COSTOS

Costos de operacin - Costos Administrativos - Costos de ventas - Costos Financieros y Otros costos del servicio. En todos los casos es necesario analizar los costos, segn la clasificacin como Costos variables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables.

ESTRUCTURA DE COSTOS

Costos de operacin - Costos Administrativos - Costos de ventas Costos Financieros y Otros costos del servicio. En todos los casos es necesario analizar los costos, segn la clasificacin como Costos variables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables.

La empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir necesidades de insumos, materia prima, mano de obra, reposicin de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo.

EL CAPITAL DE TRABAJO Y EL FLUJO DE CAJA El capital de trabajo tiene relacin directa con la capacidad de la empresa de genera flujo de caja. El flujo de caja o efectivo, que la empresa genere ser el que se encargue de mantener o de incrementar el capital de trabajo. La capacidad que tenga la empresa de generar efectivo con una menor inversin o u una menor utilizacin de activos, tiene gran efecto en el capital de trabajo. Es el flujo de caja generado por la empresa el que genera los recursos para operar la empresa, para reponer los activos, para pagar la deuda y para distribuir utilidades a los socios.

Una eficiente generacin de recursos garantiza la solvencia de la empresa para poder asumir los compromisos actuales y proyectar futuras inversiones sin necesidad de recurrir a financiamiento de los socios o de terceros. El flujo de caja de la empresa debe ser suficiente para mantener el capital de trabajo, para reponer activos.

CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO

El capital de trabajo neto operativo comprende un concepto mucho mas profundo que el concepto contable de capital de trabajo, y en este se considera nica y exclusivamente los activos que directamente intervienen en la generacin de recursos, menos las cuentas por pagar. Para esto se excluyen las partidas de efectivo e inversiones a corto plazo.

EL PLAN OPERATIVO

Es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin(empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, seccin, delegacin, oficina...) enumeran los objetivos y lasdirectrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como plan operativo anual o POA. El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el da a da de sus trabajadores.

PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES Sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.

La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y contabilidad de la compaa. Sin embargo, la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos