Anlisis del caso ESKVELA

Misin y visin.
Teniendo en cuenta lo descrito en el enunciado del caso, es decir, los objetivos de la
futura empresa, las actividades a las que se quiere dedicar, las expectativas o deseos de
los socios, etc. La misin y la visin de esta escuela de vela podran ser las siguientes:

Misin: la misin fundamental es la promocin y potenciacin de actividades de

vela ligera y el fomento de las actividades sociales entre sus clientes. Prestar servicios
nuticos, educativos y de recreacin a navegantes, turistas, estudiantes, nacionales y
extranjeros, con un compromiso social, ecolgico y econmico, para beneficio de la
comunidad, el medio ambiente y los inversionistas.

Visin ESKVELA

ha de constituirse como la mejor y ms innovadora escuela de

vela ligera del puerto de Castelln, en la que los clientes reciban un servicio integral,
gil y de excelencia y puedan cumplir el sueo de navegar y descubrir la riqueza de las
costas del Azahar; el capital humano conformar un grupo entusiasta, dinmico y
profesional.

Anlisis PESTEL
Por otro lado habra que utilizar el anlisis PESTEL, el cual es de gran utilidad para
comprender el crecimiento o declive de un Mercado, y en consecuencia, la posicin,
potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios que
identifica los factores del entorno general que van a afectar a la empresa. Los factores se
clasifican en cuatro bloques que expondremos con detalle a continuacin:
1. Factores Poltico-Legales
De acuerdo a la clasificacin de sistemas de gobierno en el mundo Espaa posee la
forma de monarqua parlamentaria, pues su poder legislativo, representado en la figura
de las Cortes Generales, ejerce la mayor parte de la responsabilidad legislativa y del
gobierno. Si analizamos la evolucin del ndice de estabilidad poltica de Espaa
durante la transicin y la Democracia constatamos que ha sido muy dispar, ya que a
perodos de una gran estabilidad le han sucedido fases de inestabilidad.
Actualmente Espaa es un pas estable con una economa mixta en constante
crecimiento, por lo que est garantizada la estabilidad econmica. Forma parte de la
Comunidad Monetaria Europea, posee la moneda comn, el euro, la cual es la ms

fuerte en el mercado en estos momentos, por encima incluso del dlar. Se convirti en
la moneda de cambio oficial el 1 de Enero de 2002, reemplazando a la peseta.
Hoy en da, Espaa est considerada como uno de los pases europeos ms
descentralizados, ya que todos sus diferentes territorios administran de forma local sus
sistemas sanitarios y educativos, as como algunos aspectos del presupuesto pblico,
algunos de ellos, como el Pas Vasco y Navarra, adems administran su financiacin
pblica sin casi contar a excepcin del cupo con la supervisin del gobierno central
espaol.
Existen en Espaa diversos movimientos polticos de signo independentista, ligados a
nacionalismos perifricos, como por ejemplo el vasco, el gallego o el cataln, que
reclaman la independencia de Espaa de los territorios en los que son activos. Estos
movimientos se dan principalmente en Catalua, Galicia, Navarra y el Pas Vasco,
donde existen partidos y coaliciones independentistas como Bildu (coalicin formada
por Eusko Alkartasuna, Alternatiba y Aralar), Unin Do Povo Galego, Ezquerra
Republicana de Catalunya, as como los seguidores de izquierda abertzale que no se
desvinculan de ETA (su ltima denominacin formal es Batasuna, partido ilegalizado
en Espaa pero legal en Francia). Por otro lado, partidos como el BNG, PNV y CIU
oscilan entre posturas autonomistas y abiertamente independentistas.

2. Factores Econmicos.
Durante la dcada de los 90, Espaa realiz grandes esfuerzos para conseguir la
necesaria convergencia en inflacin .El objetivo de inflacin se consigui en 1998 tras
una serie de acontecimientos, entre los que cabe destacar la entrada, en 1989, de la
peseta en el Sistema Monetario Europeo. Igualmente, hay que destacar en la lucha
contra la inflacin de los aos 90, la importante poltica monetaria restrictiva ejecutada
durante toda la dcada, as como su conjuncin con una poltica fiscal restrictiva a
finales de los 90.
Desde el final de la crisis de principios de los aos 90 del pasado siglo la economa
espaola tuvo ms de una dcada expansiva de crecimiento sostenido. Sin embargo,
desde 2008 viene sufriendo decrecimiento dando paso a un largo perodo de recesin
(2008-2013). Durante el 2012, al igual que otras seis economas europeas, hubo una
contraccin del PIB, y la evolucin de la economa en ese periodo se vio marcada por la
fuerte disminucin del gasto de las administraciones pblicas y el decrecimiento del
consumo privado, arrastrado por la reduccin del empleo y de las rentas salariales y la
inversin. No obstante, la fuerte reduccin del mercado interno, en conexin a otros
factores, ha producido a su vez un aumento de las exportaciones as como la mejora
paulatina de la productividad.

3. Factores Sociales
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Espaa contaba con 47.150.819 habitantes a 1 de enero de 2011, segn el avance del
Padrn municipal, lo que supone un aumento del 0,3% (129.788 personas) respecto a
los datos a 1 de enero de 2010. De los 47.150.819 habitantes, 41.420.152 tienen
nacionalidad espaola y 5.730.667 son extranjeros, lo que representa el 12,2% del total
de inscritos. Se trata del quinto pas ms poblado de la Unin Europea.
La densidad de la poblacin, (de 91, 4 hab./km2 segn INE 2008) es menor que la de la
mayora de los pases de Europa Occidental y su distribucin a lo largo del territorio es
muy irregular: las zonas que estn ms densamente pobladas se concentran
principalmente en la costa y en los alrededores de Madrid, mientras que en el resto de
Espaa, las cifras de poblacin son mucho ms inferiores.
4. Factores Tecnolgicos.
Durante el ao 2010, el gasto en I+D en Espaa ascendi a 14.588 millones de euros,
con un aumento del 0,1% con respecto a 2009. Este gasto supuso el 1,39% del PIB, que
sera el mismo que el del ao 2009. El sector empresas ejecut el 51,5% del gasto total
en I+D frente al 51,9% del ao 2009 (lo que signific el 0,71% del PIB). Le sigui en
importancia el sector Enseanza superior, con un 28,3% del gasto total (el 0,39% del
PIB).
Por su parte, el gasto en I+D de la Administracin Pblica fue el 20,1% del gasto total
un 0,28% del PIB. El 0,2% restante correspondi al sector de las Instituciones Privadas
sin Fines de Lucro IPSFL.
Comparando el gasto en actividades de I+D de 2010 con el del ao anterior, cabe
destacar que el sector empresarial experimento un descenso del 0,8%. Hay que tener en
cuenta que en este sector el nmero de unidades que realizaron actividades de I+D se
redujo un 15,6% respecto a 2009.
Si analizamos este mismo gasto por comunidades autnomas: las comunidades
autnomas que realizaron en 2010 un mayor esfuerzo en actividades de I+D fueron
Comunidad de Madrid (2,02% de su PIB), Comunidad Foral de Navarra (1,97%), Pas
Vasco (1,95%) y Catalua (1,63%) . Estas cuatro comunidades fueron las nicas que
presentaron cifras de intensidad en el gasto de I+D superiores a la media nacional. Las
comunidades que presentaron las mayores tasas de crecimiento respecto a 2009 fueron
Illes Balears (10,5%), Andaluca (9,4%) y Castilla-La Mancha (7,3%)
En lo que se refiere a las comunicaciones mviles estamos en un mercado de carcter
dinmico, competitivo e innovador. La cantidad de terminales mviles en la actualidad
ha superado al nmero de personas en nuestro pas. Con respecto a las comunicaciones
postales, se han multiplicado las empresas de mensajera las cuales, incluso, pueden
operar a nivel mundial. Por otro lado cabe destacar la competencia que para el correo
ordinario est representando el correo electrnico con la extensin de Internet.
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Respecto a la televisin, hoy compiten en el mercado cadenas pblicas, privadas

gratuitas, privadas de pago y operadores de televisin con oferta de contenidos a la
carta. Algunos de los contenidos a la carta se pueden obtener directamente de Internet.
El Ministerio de Educacin y Ciencia ha elaborado el Plan Nacional de I+D+i, el cual
mantiene, como objetivos ltimos, tres principios generales, entendidos como grandes
directrices que orientan la poltica cientfica y tecnolgica espaola:

Estar al servicio del ciudadano y de la mejora del bienestar social.

Contribuir a la generacin del conocimiento.
Contribuir a la mejora de la competitividad empresarial.

El anlisis DAFO tambin conocido como anlisis FODA o Matriz DOFA es una
metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado.

Anlisis DAFO
El anlisis DAFO es una metodologa de estudio que nos permite conocer la situacin
competitiva de una empresa en su mercado.

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Amenazas:

Debilidades:
-

La competencia ms directa entre las

empresas de este sector proviene de empresas
del mismo, con lo que puede provocar
ineficiencia
Recursos Escasos
Precios poco competitivos
Falta de Formacin
Posicionamiento en el mercado

Fortalezas:
-

Crisis financiera de principios de los 90

Endurecimiento de las condiciones de crdito
Clientes cada vez ms exigentes
Dbiles barreras de entrada
Numerosos competidores

Oportunidades:
-

Capacidades distintas a la competencia

Ideas innovadoras
Calidad del Servicio
Marketing efectivo
Buena imagen y presupuestos flexibles
Personalizacin

Pocos competidores
Crecimiento de Castelln
Nuevas tecnologas
Posibilidad de llegar a acuerdos con colegios
Aumento de la demanda
Nuevos gustos de los clientes

Objetivos, Estrategias, metas y tcticas

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El objetivo que hay detrs de este proyecto no es otro que crear una escuela de vela en
la costa de Azahar especializada sobre todo en la vela ligera, ya que es la carencia
detectada. Adicionalmente se pretende que sea una escuela de referencia, un punto de
inters tanto como para el turismo como para los propios vecinos.
La estrategia que se pretende lleva a cabo para lograr el objetivo es ofrecer un servicio
innovador, concretamente se utilizarn catamaranes como barcos bsicos para la
enseanza de iniciacin a vela (algo que hasta ahora nadie hacia) ya que permitirn un
aprendizaje por parte del alumno ms rpido al ser de uso ms sencillo.
A corto plazo la meta que se plantean es estar listos para poder iniciar la actividad lo
antes posible (el inicio de la temporada estaba marcado para principios de Junio)
Las tctica que haran posible la consecucin de la meta planteada consista en un
principio alquilar las embarcaciones que necesitaban (plantendose la compra ms hacia
futuro) y la compra y acondicionamiento del local que servira como sede y como aula
de la escuela.

Anlisis Interno
1. Cliente
El target o pblico objetivo es muy variado, por un lado debido a que las clases
se categorizan por niveles y por otro a que estn dirigidas tanto a turistas
nacionales, extranjeros como a los propios vecinos de la zona. Debido a los
diferentes niveles se pueden encontrar nios de hasta 14 aos en los cursos
infantiles, nios mayores de 14 y adultos en el resto de modalidades. Cabe
destacar que un segmento concreto que se pretende a traer son los grupos de
escolares con ofertas dirigidas a colegios.
Los clientes potenciales de la escuela pueden forzar la competencia entre las
empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o
mayores servicios por partes de los vendedores.
2. Proveedores
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas
de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador
disminuira. Los proveedores con los que podra contar la escuela de vela seran
los siguientes:
o Sportmar costa azahar (www.sportmar.es)
o Charters casamar (www.charterscasamar.com)
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3. Competidores
Los competidores actuales son aquellas empresas que ofrecen un mismo servicio
y que rivalizan con la empresa por este motivo. Concretamente en la zona
actualmente existen las siguientes, entre otras, las empresas:
o Escuelas Nuticas - Real Club Nutico de Castelln
(www.rcncastellon.es)
o Escuela de mar de Benicssim (www.escolesdelamar.com)
o Grupo Bitcora Costa Azahar Vela

Factores Clave
Los puntos fuertes, la diferenciacin y la especializacin. La diferenciacin al utilizar
nuevos mtodos de enseanza utilizando como novedad respecto a la competencia el
catamarn como barco bsico para la enseanza de iniciacin a la vela. Y la
especializacin en vela ligera, puesto que se haba detectado que existan empresas
dedicadas a este tipo de actividades y a otras relacionadas con deportes acuticos, no
haba prcticamente nada sobre vela ligera.

Formacin de los socios

1. Pablo: En el enunciado del caso se indica que Pablo acaba de terminar un
master aunque no se especificar el contenido del mismo ni de sobre qu materia
trata. Por otro lado tiene conocimientos sobre el mundo de la vela simplemente
porque l es aficionado a ese deporte, (no se ha dedicado a la vela de forma
profesional) ha realizado diversos cursos sobre el mismo.
2. Beln: no sabemos si tiene algn tipo de formacin acadmica ya que en el caso
no se especifica. Lo nico que podemos decir por tanto sobre la formacin de
Beln, es que es otra aficionada a la vela, que conoce todas las modalidades, que
tiene una gran vocacin pedaggica y que ha realizado tambin cursos de Velas
en los cuales a coincidido con Pablo.
3. Lus: trabajaba en una agencia de viajes por lo que tiene experiencia en el sector
turstico y la comercializacin de productos de este tipo. Podra aportar su
conocimiento sobre el pblico objetivo; los gustos, las tendencias
Dado los resultados obtenidos durante el primer ao, los cuales (aunque con
beneficios) lejanos a la predicciones, se podra decir que aunque no les ha ido mal el
alejarse tanto de la realidad pone de manifiesto que su formacin y preparacin no
son la ms adecuada por lo menos en el aspecto econmico-financiero.

Motivacin de los socios

Pablo y Beln ven este proyecto una oportunidad de dedicarse a aquello que les gusta,
es decir, hacer un negocio de su propia aficin. Concretamente Pablo (el promotor de la
idea) est ilusionado con el proyecto porque, al margen de ser aficionado a este deporte,
parece haber descubierto un nicho de mercado en la vela ligera, considerando el
proyecto como rentable y con una necesidad de inversin inicial asumible. Luis aunque
no era aficionado a la vela ha visto este proyecto como una oportunidad de negocio en
el cual cree que puede aportar mucho debido a su experiencia en el sector turstico y la
posibilidad de publicitar la escuela en la agencia de viajes en la que trabajaba.

Qu hicieron bien o mal?

La idea inicial era muy buena ya que si realmente haba una carencia en la oferta de este tipo
de actividades con una buena planificacin estratgica se podran haber conseguido muchos
beneficios a corto plazo. La idea era innovadora y los socios estaban muy motivados y haban
cogido el proyecto con muchas ganas. Por otro lado, no planificaron con precisin el desarrollo
del proyecto, no supieron manejar bien los nmeros, les falt un anlisis ms meticuloso del
entorno, una estrategia bien definida, un plan de marketing concreto y adaptado al pblico
objetivo, un plan de accin ante posibles contingencias

Estrategias de futuro
-

Analizar el bien el target y definir cursos adaptados a ellos segn sus necesidades
Establecer un plan de marketing pensando en este pblico objetivo para as poder
captar su atencin.
Publicitarse en los medios y lugares adecuados segn los hbitos y costumbres del
pblico objetivo.
Cerrar acuerdos con colegios e institutos para tener clientela en las pocas de fuera de
temporada.
Intentar disminuir los costes fijos como por ejemplo el alquiler de las embarcaciones
Formacin de los socios no solo en el aspecto deportivo sino tambin en temas
econmicos, de ventas, de publicidad y marketing, etc.
Se podra barajar la opcin de vender tambin material deportivo para practicar el
deporte con los logos de la escuela, as a la vez que se pueden obtener unos beneficios
extra se aumenta la propaganda de la misma.

Conclusiones
La idea fundamental que se obtiene de este caso es que aun teniendo una buena idea,
recursos e iniciativa, es fundamental planificar bien los proyectos empresariales
hasta el ms mnimo detalle para evitar llevarte luego desilusiones o que ocurran
cosas inesperadas. Una de las partes ms importantes de esta planificacin son: el
anlisis del entorno (tanto general como especifico), las previsiones de ventas y de
gastos para poder conocer la rentabilidad del negocio, el plan de marketing (precio,
distribucin, promocin). Si una vez analizados los diferentes escenarios las
perspectivas de negocio son buenas, el siguiente paso es detallar como se llevar a
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cabo el mismo e ir corrigiendo las desviaciones que pueden ir surgiendo por el

camino al introducirse nuevas variables que no se haban tenido en cuenta en un
principio.