CAPITULO VIII

RESPONSABILIDAD SOCIAL

8.1. EMPRESA Y RESPONSABILIDAD.

Al buscar una justificacin de por qu las organizaciones en general deben asumir
su rol social, inmediatamente nos asoma, por asociacin de ideas, los crecientes
problemas que estn afectando a nuestra sociedad.
La magnitud de dichos problemas hace ver que son las empresas, los
profesionales, el estado, las instituciones educativas, las universidades, los
gobiernos,

entre otras organizaciones; las que deben asumir un rol ms

protagnico para revertir los flagelos de la humanidad ya que, de no hacerlo,

corremos el riesgo de ser testigos de nuestra propia destruccin como sociedad.
Esto requiere entonces adoptar una posicin tica, moral y de responsabilidad
social que nos permita asegurar nuestra sostenibilidad como sociedad
responsable por su futuro.
Por tanto, CORPANOR SAC, por formar parte de un sistema social, adems de
brindar servicios a la sociedad, para asegurar su estabilidad, continuidad y
crecimiento; debe cumplir objetivos sociales especficos. Ello no significa
necesariamente que deba encargarse de resolver problemas sociales puntuales
que aquejan a las sociedades donde actan, sino que responder como
instrumento para satisfacer las necesidades sociales existentes y amoldar su
desempeo a la moral y tica imperantes.
No cabe duda que el aspecto social incide en la planificacin estratgica y en las
decisiones de las empresas, en el marco de los procesos sociolgicos y culturales,
los cuales se dan en dos sentidos: los cambios de la sociedad penetran en la
empresa y el accionar de ella afecta los cambios de la sociedad.

8.2. ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

El Anlisis Stakeholders es un modelo de anlisis que se utiliza frecuentemente
para identificar e investigar el campo de poder conformado por cualquier grupo o
individuo que pueden afectar o ser afectados por el logro de los objetivos de una
organizacin. El anlisis Stakeholders identifica las maneras en las cuales los
Stakeholders pueden influenciar a la organizacin o pueden ser influenciados por
sus actividades, as como su actitud hacia la organizacin y sus metas.
El papel de la administracin es formular y poner en marcha estrategias y tomar
decisiones que satisfagan a todos o a la mayor parte de los Stakeholders, o
asegurarse que por lo menos no quede sin atencin alguno de los Stakeholders
legitimados como poderosos dentro del entorno empresarial de la compaa.

8.3. IDENTIFICACIN DE LOS STAKEHOLDERS

CORPANOR SAC cuenta con diversos grupos de inters o Stakeholders de alto
impacto puesto que su objetivo primordial es generar una buena imagen ante su
pblico y sobre todo prestar servicios de ptima calidad, teniendo en cuenta que
los servicios que presta son tercerizados, se hace necesario establecer un
monitoreo constante en cuanto a la satisfaccin de sus clientes.

Mapeo de los Grupos de Inters

PROVEEDORES

CLIENTES
INTERNOS

ESTADO

CLIENTES
EXTERNOS

CORPANOR
SAC

COLABORADORES

MEDIO
AMBIENTE

COMUNIDAD

ACCIONISTAS

Ms individuos o grupos pueden ser identificados en condiciones econmicas

especficas. Algunos individuos pueden formar parte de mltiples grupos de
Stakeholders. Algunos Stakeholders pueden tener una organizacin explcitas,
formal, otros no.
Los intereses de todos los Stakeholders se relacionan cercanamente con el xito
y la prosperidad de la organizacin. Sin embargo, algunas veces ciertos intereses
de los Stakeholders son particularmente importantes cuando se tratan ciertos
temas especficos.

8.4. DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

8.4.1. Tipos de responsabilidades sociales

A continuacin se realizar una primera clasificacin de responsabilidades
sociales, considerando dos grupos de inters clave: los trabajadores y la
comunidad.
Esta clasificacin pretende ser una aportacin para que la empresa pueda
identificar sus necesidades y oportunidades en Responsabilidad Social, as como
analizar las actuaciones que ya estn realizando en esta materia, a fin de
establecer un plan de accin a corto y medio plazo con sus prioridades. Aunque en
la siguiente clasificacin las responsabilidades primarias son por naturaleza
prioritarias frente a las secundarias y stas a su vez lo son respecto a las
terciarias, ante la complejidad de cada empresa y su entorno, es preciso actuar
con flexibilidad buscando un cierto equilibrio con los grupos de inters. No
obstante, antes de preocuparse por las cosas de fuera habra que empezar por
poner orden interno y esto representa buscar la excelencia en el seno de la
empresa, atendiendo con especial atencin a las personas y sus condiciones de
trabajo, as como a la calidad de sus procesos internos, aunque los lmites de lo
que es dentro y fuera no sean precisos. Si se falla internamente, la accin social
externa no pasar de ser testimonial y pocas satisfacciones y beneficios habr de
recuperar la empresa de ella.
En la siguiente figura se muestra en crculos concntricos esta clasificacin de
responsabilidades. De acuerdo con dicho planteamiento, las responsabilidades
empresariales obligaran tanto ms cuanto ms prximas estn a la actividad
especfica de empresa y lo que la misma comporta.

Primarias
Inherentes a la actividad especfica.

Secundarias
Incidencia de la actividad especfica en los
grupos sociales con los que se relaciona.

Terciaria
Mejora del entorno mediante acciones no
incluidas en la actividad especfica.

Responsabilidades empresariales

8.4.2. Responsabilidades primarias de la empresa con los trabajadores y la

comunidad
El conjunto de responsabilidades primarias que han de ser armonizadas,
constituyen la esencia de lo que definimos anteriormente como empresa
socialmente responsable, salvo el captulo de acciones sociales con la
comunidad, que lo sera en parte.
Considerando el fin que persigue la empresa con su actividad especfica y los
medios que emplea para conseguirlo, seran las siguientes:

Servir a la sociedad con servicios tiles y en condiciones justas. Se

excluyen por tanto productos perjudiciales para el desarrollo humano y la
salud pblica, como drogas y otros productos nocivos e inmorales. Han de
suministrarse en condiciones aceptables de calidad, servicio, plazo, y precio.
Aunque los productos sean socialmente aceptables si estn hechos en
condiciones ilegales o cometiendo abusos de cualquier tipo sern excluidos.
Tambin deberamos excluir a los intermediarios que solo incrementan el
precio de las cosas sin aportar valor alguno y servicio.

Crear riqueza de la manera ms eficaz posible. En CORPANOR SAC

crear riqueza tiene un sentido muy amplio. Procuraremos la generacin de un
aceptable beneficio econmico, pero sobre todo la mejora de su posicin
competitiva que los pueda generar en el futuro. El beneficio econmico no es
el nico indicador; el crecimiento en valores clave, como el capital intelectual,
la posicin en el mercado, la innovacin, la diversificacin, etc., son
importantes tambin.

Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo

dignas que favorezcan la Seguridad y Salud laboral y el desarrollo
humano y profesional de los trabajadores.
La actividad empresarial quedara deslegitimada por los medios empleados si
el logro u otros objetivos se hicieran sin respetar los derechos humanos,
manipulando o abusando de las personas. Ms all de valores ticos, unas
buenas condiciones de trabajo son esenciales para lograr la calidad de los

servicios

que

CORPANOR

SAC

desea

brindar

la

consecuente

competitividad. La orientacin bsica al bien comn exige organizar el trabajo

de modo que las personas puedan mejorar y desarrollarse humana y
profesionalmente a travs de su trabajo en la empresa, y desde luego no
impedirlo. Los aspectos psicosociales del trabajo no deben en ningn caso
ser obviados con la excusa incierta de que la reglamentacin no los concreta
y regula con suficiente detalle.

Procurar la autocontinuidad de la empresa y, si es posible, lograr un

crecimiento razonable.
Seguir generando riqueza con servicios tiles pero manteniendo y creando
puestos de trabajo, sin perder su ventaja competitiva es fundamental. Ello
obliga a CORPANOR SAC a una dinmica de continua evolucin, generando
nuevas actividades cuando las existentes decaigan por factores diversos. Las
reestructuraciones drsticas de plantillas como resultado de una limitada
planificacin a medio y largo plazo y la desatencin por intentar hacer viable
la insercin laboral de excedentes de mano de obra es una muestra de
incompetencia y de irresponsabilidad social.

Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible cualquier tipo de

contaminacin. Minimizar la generacin de residuos. Racionalizar el uso
de los recursos naturales y energticos.
La falta de tal respeto contraviene tambin al principio institucional de servicio
al bien comn en relacin con las generaciones actuales y futuras. Por ello
CORPANOR SAC est comprometida a seguir un monitoreo constante de
sus proveedores en la etapa de post venta del servicio, al termino de ellos
deber practicarse una correcta y responsable disposicin de los residuos
que puedan generarse.

Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres,

respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos.
La legislacin, que normalmente es una concrecin de exigencias ticas
promulgadas por la legtima autoridad, proporciona un marco para que se
puedan desarrollar unas relaciones econmicas civilizadas y humanas.
Respetar los principios de actuacin y reglamentos es tambin esencial para
CORPANOR SAC. En ningn caso se deslegitimar abiertamente y tampoco
vulnerar las reglamentaciones que se estipulen.

Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.

Un modo de concretar esta distribucin es pensar en cmo ser equitativo
en la asignacin de valor econmico aadido a quienes contribuyen a
crearlo en su actividad. Una parte del mismo es el asignado a remunerar el
trabajo, otras a amortizaciones de los activos empleados, impuestos, y en
ltimo trmino a accionistas (como dividendos o como reservas), etc. La
equidad en la distribucin de tal valor aadido exige cumplir con los
contratos laborales y con las obligaciones finales, retribuyendo con justicia
a quienes aportan trabajo y capital. Las demoras en los pagos de salarios y
deudas y aprovecharse de ellas por los intereses que puedan generar en
beneficio propio sera una grave irresponsabilidad social a la cual la
empresa se compromete a rechazar.

8.4.3. Responsabilidades secundarias

Responsabilidades secundarias con los trabajadores

Ofrecer calidad de vida en el trabajo en equilibrio con la vida extra

laboral.
Referente a las condiciones materiales de trabajo que cuiden aspectos de
confort en la realizacin de las tareas, ms all de lo reglamentado,
atencin especial a la maternidad, servicio de guardera, limitacin de horas
extraordinarias, compensaciones horarias en trabajos fuera del horario
laboral, facilidad en cambios de turnos.

Favorecer la iniciativa, autonoma y creatividad en el trabajo

Promover el trabajo en equipo o lo que conlleva las nuevas formas de
organizacin del trabajo basadas en modelos participativos, atender en lo
posible las sugerencias de mejoras de los trabajadores.

Proporcionar un empleo lo ms estable posible

En todo caso procurar la reubicacin laboral dentro o fuera de empresa
ante problemas coyunturales, evitar el abuso de la contratacin temporal.

Facilitar la reinsercin laboral a una persona accidentada.

Sera una irresponsabilidad primaria despedir a una persona mientras est
de baja por accidente laboral o enfermedad.

Favorecer una formacin permanente que asegure su cualificacin,

crecimiento intelectual y sobre todo su "empleabilidad" en un futuro, ante
los posibles avatares por los que pueda pasar la empresa o circunstancias
personales.

Facilitar asistencia sanitaria cuando se precise, ms all de la legalmente

exigible.

Aportar informacin transparente sobre la situacin de la empresa y sus

perspectivas de futuro.

Celebrar colectivamente xitos alcanzados o reconocimientos recibidos

Responsabilidades secundarias con la comunidad

Algunas de tales responsabilidades seran las siguientes:

Contribuir a mejorar el medio ambiente del entorno. Esforzarse por

emplear productos reciclados

Publicitar la promocin de productos, servicios y valores que

contribuyan al logro de un entorno social ms humano.

Facilitar ayuda a los proveedores para una mejor calidad de su servicio

y una mayor profesionalizacin,

Facilitar asesoramiento y ayuda a la comunidad en materias que sta

precisa y la empresa dispone de conocimientos y medios

Colaborar a la formacin en prcticas de estudiantes de formacin

profesional y universitaria

8.4.4. Responsabilidades terciarias

Responsabilidades terciarias con los trabajadores
Como se ha expuesto, en este grupo de responsabilidades se encontrara
un amplio abanico de atenciones o acciones sociales que los trabajadores
estaran en condiciones de disfrutar, entendiendo que se encuentran al
margen de su propia actividad laboral o que su incidencia en la misma
fuera muy indirecta. Su seleccin est condicionada a los intereses de los
trabajadores, a las posibilidades de asignar recursos y a las circunstancias
propias de cada empresa en su medio. Habra que centrarse en algunas de
ellas, respetando o mejorando en lo posible aquellas acciones sociales que
de

alguna

forma

seran

asimilables a

derechos adquiridos.

Las

responsabilidades terciarias deberan estar en principio subordinadas al

cumplimiento de las primarias y secundarias.

Facilitar el desplazamiento al trabajo o ayudas al respecto. Sera

una responsabilidad secundaria o incluso primaria en funcin de la
ubicacin del centro de trabajo o de producirse un traslado del
mismo.

Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la salud

personal, independientemente del trabajo.

Facilitar informacin y medios para disfrute de actividades culturales

en el medio

Organizar actividades recreativas y de ocio en la empresa. Disponer

de instalaciones idneas

Organizar celebraciones colectivas por motivos diversos ajenos a la

propia actividad laboral a fin de contribuir a mejorar el clima de la
empresa

Responsabilidades terciarias con la comunidad

Algunas de tales responsabilidades seran las siguientes:

Contribuir subsidiariamente a la mejora del entorno sociocultural

Colaborar de diferentes formas con los centros de formacin

profesional y empresarial de su medio

Contribuir en difundir los valores de una "nueva cultura de empresa"

Gestionar asuntos sociales de la comunidad u otros en los que la

empresa es competente a inters municipal

Patrocinar u ofrecer mecenazgo de actividades artsticas y culturales

8.5. PLAN DE ACTUACIN.

El desarrollo de un plan de accin en este campo con lmites no claramente
definidos y situaciones empresariales muy diversas, obliga a cada empresa a una
profunda reflexin sobre su estado y perspectivas ms inmediatas de desarrollo,
as como los ideales a los que aspira, sin perder en ningn momento de vista sus
propios intereses. La incorporacin de todo lo relativo a la RS en un sistema de
gestin, como sera deseable, requiere de entrada un planteamiento de desarrollo
por etapas.
En una etapa inicial habremos de conformarnos en descubrir el sentido
empresarial de la accin social para plantear unos primeros programas de trabajo,
controlados totalmente por los mximos niveles directivos, para en etapas
sucesivas ir introduciendo de lleno en el proceso a los "Stakeholders" e incluso a la
opinin pblica utilizando los correspondientes indicadores de medida, con
estrategias a medio y largo plazo e implicando de lleno a la estructura de la
empresa.

No se puede iniciar ningn plan de accin social sin el compromiso de la direccin

al mximo nivel, aunque tampoco podemos pretender que, si los antecedentes en
RS son muy limitados, el impulso inicial sea significativo. Las potencialidades
latentes en RS son relevantes, por lo que representa de oportunidad de mejora de
la imagen corporativa, y del liderazgo y orgullo profesional de sus directivos,
incluso en un corto plazo. Por tanto, habr que invertir esfuerzos en la toma de
conciencia inicial a travs de un anlisis de situacin y la definicin de unos
principios estratgicos. Al mismo tiempo la actuacin personal de la direccin en
este campo debe ser prudente ya que debe concretar el contenido de cada
responsabilidad de acuerdo con las circunstancias concretas y armonizar posibles
conflictos entre responsabilidades primarias.

8.6. ANLISIS DE SITUACIN.

El conocimiento de las circunstancias particulares de la actividad especfica y del
entorno empresarial a la luz de los principios anteriores ayudar a concretar las
actuaciones, sin esperar a que se produzcan demandas sociales. Detectarlas a
tiempo e incluso anticiparnos a ellas es clave en el xito de la gestin empresarial.
Utilizando a modo de gua los diferentes tipos de responsabilidades sociales
apuntadas anteriormente, deberamos recurrir a todas aquellas fuentes de
informacin que nos permitan tener un conocimiento de donde estamos e
interrelacionarlas. A continuacin se indican las principales:
Evaluacin de demandas sociales y consideracin de efectos en los grupos
interesados.
En el entorno en el que opera la empresa hay o puede haber, quejas, sugerencias
o expectativas ms o menos explcitas acerca de la situacin de la empresa, que
hay que escuchar con atencin, ya que muchas veces no salen a la luz por
desconfianza en su posibilidad de resolucin. Escuchar hasta pequeas
insinuaciones

crticas

es

una

manera

de

descubrir

carencias

sobre

responsabilidades concretas, aunque hay que saber discernir los autnticos

derechos de las simples reivindicaciones, si bien todo debe ser registrado. Todo

ello tiene una especial aplicacin para concretar y evaluar las responsabilidades
secundarias. La consideracin de los grupos interdependientes realmente
interesados por la actividad empresarial, y los efectos que recibe cada uno de ellos
ante una determinada decisin, ayudar a evaluar dichas responsabilidades. Con
todos estos datos podremos evaluar las alternativas para resolver las diferentes
RS.
Estudio de los impactos sociales de la actividad.
Es imprescindible averiguar los efectos resultantes de la actividad empresarial en
el medio, tanto en lo relativo a los grupos sociales como al medio ambiente. En
esta interaccin de buen seguro se estn generando beneficios mutuos pero
tambin puede haber inconvenientes o limitaciones derivados de la propia
integracin o por carencias propias de unos respecto a los otros.
Programas de RS de empresas de inters.
Hay que tener en cuenta que cada empresa es un foco generador de experiencias
de RS y muchas de tales experiencias son positivas, aunque desafortunadamente
no sean conocidas. Es necesario acudir de manera continuada a foros
empresariales, cada vez ms frecuentes, promovidos por instituciones pblicas o
privadas para debatir experiencias sobre esta materia y sus diferentes aspectos.
Evidentemente, las experiencias de RS de nuestros mejores competidores habran
de ser un punto bsico de referencia.

8.7. EVALUACIN DE LAS RESPONSABILIDADES SOCIALES.

Una vez identificadas las diferentes responsabilidades, unas por ser nuestras
fortalezas, otras por ser nuestras necesidades o debilidades, es necesario
proceder a su evaluacin. Se tiene en cuenta que muchas veces las primeras nos
ayudarn a enfrentarnos mejor a los retos de las segundas. La primera
clasificacin de responsabilidades en primarias, secundarias y terciarias ya nos
permite realizar una primera aproximacin en su ordenamiento, pero es necesario
incorporar nuevos criterios que nos permitan ser ms precisos en la evaluacin.

Dentro de cada tipo de responsabilidades hay factores diferenciales de su

importancia, ya sea por su valor intrnseco, as por ejemplo, un incumplimiento
reglamentario significativo o un mnimo ticamente exigible no debera tener la
misma

consideracin

que

algo

no

exigible

legalmente,

dentro

de

las

responsabilidades primarias, o ya sea por otros factores como la propia poltica de

empresa establecida y la presin de las demandas sociales, sin olvidar el factor
coste.
En la siguiente tabla se efecta una subclasificacin de tales responsabilidades.
Las primarias se han dividido en "muy graves" o "graves", las secundarias en "muy
mejorables" y "mejorables" y las terciarias en "muy aconsejables" y aconsejables".
Evidentemente, ello se hace con el nimo de facilitar la evaluacin. La empresa
puede cambiar estos trminos y ampliar la clasificacin si lo considera
conveniente. En todo caso, en un tipo de evaluacin como la presente, aparte de
los factores incluidos en la tabla, sera conveniente enriquecer el estudio mediante
la aplicacin del anlisis DAFO, por la cual se considerara para cada uno de los
aspectos, a nivel interno de la empresa las fortalezas y las debilidades, y a nivel
externo las oportunidades y amenazas.
TIPO DE
RESPONSABILIDAD

CLASIFICACIN

SIGNIFICADO
Incumplimiento de aspectos relevantes
de la reglamentacin vigente y de
derechos

MUY GRAVES

Incumplimiento

fundamentales.
de

valores

ticos

mnimos. In cumplimiento de valores

RESPONSABILIDADES

ticos o principios establecidos en la

PRIMARIAS

poltica de empresa, ms all de los

mnimos socialmente tolerables en el
medio.
Incumplimiento
GRAVES

de

algn

aspecto

reglamentado de menor relevancia o su

cumplimiento

incompleto

no

suficientemente efectivo. Incumplimiento

de valores ajenos a lo reglamentado. No

atender debidamente a cada uno de los
aspectos

incluidos

como

responsabilidades primarias. Cuan do

ante uno de tales aspectos exista una
demanda social significativa que pueda
repercutir

desfavorablemente

en

la

eficiencia de procesos clave o en la

imagen de empresa, la responsabilidad
podra ser considerada muy grave
Se trata de un incumplimiento o atencin
indebida

valores

ticos

no

fundamentales o a aspectos incluidos

como

responsabilidades

secundarias,

que por su vinculacin con los factores

de eficiencia de la actividad y de los
MUY
MEJORABLES

procesos productivos, la demanda social

existente
grupos

por
de

los

correspondientes

inters

antecedentes

existentes en su desarrollo y la relativa

facilidad de aplicacin en coste y tiempo,

RESPONSABILIDADES

la

SECUNDARIAS

hagan

merecedora

de

tal

consideracin. Tambin lo seran una

atencin indebida a aspectos definidos
en la poltica de empresa considerados
como responsabilidades secundarias.
Seran aquellos aspectos en los que no
se

conjugan

los

simultaneidad
MEJORABLES

relevancia:

factores

de

en

las

citados

responsabilidades
mejorables,

tres

consideradas

presentes
influencia

con
directa

muy

especial
en

la

actividad, demanda social de grupo de

inters y facilidad de aplicacin.

Se trata de aspectos que responden a

intereses de la poltica de empresa,
expectativas de las partes interesadas o
MUY
ACONSEJABLES

demandas sociales relevantes y su vez

su aplicacin sea viable sin afectar al
buen funciona miento de la empresa,
contribuyendo a resolver necesidades

RESPONSABILIDADES

sociales, contribuyendo en la imagen de

TERCIARIAS

empresa
Seran aquellos aspectos que sin estar
incluidos

en

las

responsabilidades

anteriores muy aconsejables, las hagan

ACONSEJABLES

convenientes por la importancia de la

necesidad

social

existente

su

viabilidad o contribuyan al buen clima

laboral y a la buena relacin con grupos
de inters.

8.8. DISEO DEL PROGRAMA DE ACTUACIN.

Una vez evaluadas las responsabilidades estaramos en condiciones de definir una
poltica y un programa de trabajo, as como la implementacin de una estrategia
proactiva de inters y preocupacin por el desarrollo de la Responsabilidad Social.
Como se dijo, la respuesta de la empresa a los problemas sociales requiere de
una serie de fases para su implantacin gradual. En la primera fase tras la
identificacin y evaluacin de las responsabilidades habra que definir por parte de
la direccin la poltica en esta materia. Su consulta a las partes interesadas, en
especial a los representantes de los trabajadores es prioritaria, tras lo cual habra
de ser difundida. Es imprescindible que los trabajadores y los grupos
interdependientes de la empresa conozcan los valores y principios ticos sobre los
que se sustenta la actividad empresarial. La elaboracin de un cdigo de tica
puede ser una buena manera de reflejar la poltica de empresa. Esto es lo que
estn haciendo bastantes empresas de tamao mediano y grande.

En la segunda fase, ya con la intervencin de especialistas en la materia y

partiendo de los resultados de la evaluacin, habra que considerar los aspectos
tcnicos de cada una de las necesidades, el diseo del sistema de datos e
interpretacin del medio y la preparacin de todos los sistemas de informacin,
todo ello determinante para poder elaborar un programa de trabajo. La direccin
podra completar las propuestas de los especialistas de acuerdo a las polticas y
estrategias empresariales.
En una tercera fase, la direccin debera implicarse lo suficiente para lograr el
compromiso de la organizacin generando nuevas expectativas y provocando la
respuesta de las unidades operativas. La estructura debera entender y aceptar su
implicacin en materia de Responsabilidad Social como problema directo,
comprometer recursos y modificar procedimientos, as como ir incrementando la
respuesta ante las exigencias planteadas.
Respecto a la organizacin cabe resear la necesidad de existencia de un
responsable de los programas de trabajo. Podra ser el coordinador del servicio de
prevencin de riesgos laborales, siempre que tuviera la sensibilidad social y la
competencia necesaria.
La creacin de un Comit de direccin que se rena peridicamente para tratar
exclusivamente estos temas, es una buena manera de lograr un mayor
compromiso de la estructura y un mejor desarrollo de su poltica. Al mismo tiempo,
es necesario disponer de los mecanismos estables de dilogo con las partes
interesadas. Cuando exista el Comit de Seguridad y Salud en el trabajo, puede
ser ste el rgano paritario de trabajo para el desarrollo de las responsabilidades
sociales con los trabajadores, siempre que cuente con la opinin favorable del
Comit de empresa y no quieran deslindarse algunos aspectos de la RS.
Implantar una estrategia para el desarrollo de la RS en la empresa requiere cuidar
especialmente los cuatro aspectos siguientes:
La cultura de empresa. Que incluye como es sabida las tradiciones, las
costumbres y los valores compartidos. La direccin cuenta con varios medios para
fomentar un clima de respeto hacia los valores sociales y hacia los legtimos

intereses de los grupos interdependientes. Entre ellos se incluyen manifestar un

verdadero compromiso personal al mximo nivel con acciones concretas de
preocupacin social y organizacin de programas de formacin para todos los
miembros de la organizacin.
Estructura organizativa. Es imprescindible lograr que todos los directivos de las
unidades operativas por pequeas que sean estn sensibilizados y acten en total
coherencia. Su ejemplo es esencial y su actuacin no tica o de incumplimiento de
los objetivos establecidos debera generar una respuesta contundente de la
direccin, incluso hasta el despido.
Seguimiento y control. Es importante disponer en todo momento de criterios
claros y transparentes de evaluacin tambin en este campo. Precisamente, ante
las indefiniciones existentes y los difusos lmites de su alcance, es imprescindible
poder razonar y justificar las acciones emprendidas en pro del beneficio comn. A
su vez, el seguimiento de las actuaciones desarrolladas habr de permitir, no solo
introducir las correcciones dentro del ciclo clsico de mejora continua, sino
tambin motivar al personal por los logros alcanzados y la calidad de lo realizado,
compartiendo xitos. Es fundamental el empleo de indicadores de medida, para
ello se hace imprescindible la aprehensin de algunos estudios redactados por
organismos competentes (Balance Social - OIT (2001), GRI (2002) y SAI (2001) y
referenciados en la bibliografa.
Comunicacin al pblico de la actuacin social. Para ello, por supuesto deben
seguirse criterios de transparencia y veracidad. Pero se requiere de una
comunicacin especializada, que permita utilizando la variedad de herramientas
disponibles y con un enfoque de compartir experiencias, facilitar el efecto
multiplicador, a travs de satisfacer a los "Stakeholders", construir confianza y
mejorar la imagen corporativa. La memoria anual de triple base puede ser un buen
documento para informar interna y externamente de lo realizado.

En la siguiente figura se representa el esquema de actuacin en materia de

Responsabilidad Social

LA ACCIN SOCIAL
HISTRICA

DEMAN DAS
SOCIALES

ESTIDIO DE IMPACTOS
SOCIALES

PROGRAMAS DE RS DE
EMPRESAS DE INTERS

ANLISIS DE LA
SITUACIN
ESTABLECIMIENTO DE
CRITERIOS DE EVALUACIN
EVALUACIN DE
RESPONSABILIDADES
SOCIALES
POLTICAS Y
PROGRAMAS
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
AUDITORAS

OBJETIVOS

RECURSOS

SELECCIN DE
PROYECTOS

IMPLANTACIN DE
PROYECTOS DE ACCIN
SOCIAL
GENERACIN DE
INDICADORES DE MEDIDA

Para concluir hay que destacar que implantar una poltica de RS representa a nivel
interno de empresa el desarrollar una cultura, basada en valores, de eficiencia en
el trabajo y al mismo tiempo de respeto a la sociedad. Afortunadamente stos,
impregnados de principios ticos, se aprenden y se acrecientan personal y
colectivamente en el trabajo con su prctica diaria.
Por el contrario, no cultivarlos y no controlar su cumplimiento, genera
irremisiblemente el deterioro de la organizacin que puede llegar incluso a su
propia desaparicin. De ah que la empresa puede y debiera ser el marco idneo
para la autorrealizacin de todos sus miembros y el desarrollo de una sociedad
ms justa y solidaria.