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CAPITULO I

LA COMUNICACIN EMPRESARIAL

1.1.Introduccion: Empresa y Comunicacion


Desde sus orgenes, la empresa ha sido definida como un conjunto de actividades con el fin
de colocar o vender en ciertos mercados una gama ms o menos amplia de productos o
servicios.
Basndonos en esta definicin, entendemos que detrs de todas las decisiones que cualquier
empresa ha podido tomar en un momento dado ha prevalecido siempre un inters
econmico, y por consiguiente, ganancial.
Asimismo antes de definir y estudiar la naturaleza de la comunicacin empresarial,
consideramos que, es de primer orden, realizar una explicacin conceptual sobre lo que se
entiende por el trmino comunicacin.
Ongallo (2000: 11) opina que la comunicacin es, ante todo,
Un proceso de intercambio, que se completa o perfecciona cuando se han superado todas
las fases que intervienen en el mismo.
La comunicacin como cualquier otro proceso puede verse interrumpida en cualquier
momento y en cualquier fase, debido a la aparicin del ruido, factor perturbador de la
comunicacin. No se puede considerar del todo completa hasta que se haya vuelto a
reactivar, o bien, se haya sustituido por otra nueva.

1.2.Concepto de Comunicacin Empresarial


(Costa, 1999: 13) Las empresas son mundos en accin. Organismos de alta
complejidad inmersos en un universo de cambios constantes y en expansin: los
mercados, las instituciones, la sociedad, el mundo global. Todo cambio, interno y
externo, afecta a la empresa y exige de ella respuestas eficientes en sus tomas de
decisiones y en sus formas de relacionarse, de gestionar y de actuar.
Comenzamos este punto con esta cita de costa que nos introduce la necesidad que se crea
en la empresa de comunicar dentro y fuera de su propia organizacin. Es ms, se ha
convertido en una obligacin que la sociedad espera que la empresa asuma.
Y por ello, no es suficiente con comunicar, hay que hacerlo con eficacia. Y esto consiste en
armonizar todas las comunicaciones que pueden darse en una empresa de forma tan

efectiva y eficaz que consiga crear una base de relaciones favorables con todos sus
pblicos.

1.3. Hacia una Conceptualizacin de la Comunicacin Empresarial


Segn arrieta (1989: 141) la comunicacin empresarial se constituye como:
El sistema nervioso de la empresa o institucin, siendo uno de los objetivos de la
misma el concebir y realizar actividades que creen o fomenten la vitalidad y eficiencia
de los flujos internos y externos adecuando el contenido y la forma, y cuyo fin ltimo es
crear, reforzar y modificar, entre todo el personal de la organizacin, una actitud positiva
en la empresa o institucin.
La empresa debe saber que en todo momento est ofreciendo una imagen de s misma, y
tiene que ser consciente que esta imagen debe ser construida lo ms ajustada posible a la
realidad de lo que es (identidad corporativa) y de lo que significa para la sociedad a la que
se dirige (imagen corporativa). Partiendo de esta apreciacin podemos volver a definir la
comunicacin empresarial como:
(Martn, 1995: 20).
Toda actividad de gestin relacionada con la informacin (noticia-actualidad) que
diariamente se produce en una empresa o institucin tanto a nivel de servicios, como de
productos o actividades, que afecta a un determinado pblico o colectivo social y que se
transmite a travs de los medios de comunicacin.
Ahora bien, observamos que en esta definicin se da ms relevancia al pblico exterior que
a los propios miembros de la empresa, es decir, se ignora al pblico interno de la empresa
puesto que seala a los medios de comunicacin como va principal para aportar la mxima
informacin sobre ella misma.
A partir de las citadas definiciones sobre comunicacin empresarial, nos aventuramos a
proponer nuestra propia definicin:
Entendemos por comunicacin empresarial toda actividad comunicativa integrada,
producida por la empresa y dirigida a todos sus pblicos, tanto internos como externos, con
el fin de crear una relacin favorable con ellos y as poder alcanzar los objetivos
planificados.
Al hablar de comunicacin integrada / integral estamos haciendo referencia a la
comunicacin que responde a una concepcin coordinada, harmnica y sinergtica de los
diferentes sistemas comunicacionales internos y externos de la organizacin, o lo que es lo
mismo, la comunicacin global.
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Segn palabras de regouby (1989: 63) la comunicacin global,


Es un nuevo enfoque que apunta hacia la conceptualizacin del conjunto de
potencialidades de la comunicacin para una empresa.
Dicho autor seala que este concepto parte de una clara base terica: en la empresa todo
comunica y cada expresin de comunicacin debe ser considerada como un elemento de
vital importancia para la identidad y la personalidad de la empresa.
La globalidad en la comunicacin va a permitir implementar una misma imagen en todos y
cada uno de los pblicos. Todo esto se consigue a travs de:
-

La puesta en escena de una estrategia de construccin y de capitalizacin de un


territorio exclusivo de marca;
La puesta en marcha de una poltica de coherencias y de sinergia de los medios
empleados;
La organizacin permanente y constante del conjunto.

Costa (2005: 21) va ms all, y establece dentro del concepto de comunicacin global, tres
mbitos de comunicacin basado en la agrupacin de los pblicos segn el sistema de
intereses que los relacionan con la empresa: institucional, merctica y organizacional.
El autor se refiere a comunicacin institucional cuando se trata de formas de comunicacin
que tienen relacin con la poltica comunicacional de la empresa, la estrategia corporativa,
gestionar la cultura, identidad e imagen corporativa, relaciones con los accionistas,
instituciones, administraciones pblicas, accin social, gestin de crisis.
La comunicacin organizativa lgicamente entraa a los pblicos miembros de la
organizacin, sus conductas y el clima que se propicia en sta. Y por ltimo la
comunicacin merctica o de marketing, que son el resultado de las comunicaciones
basadas en los principios mercadotcnicos de la colocacin y promocin de productos y
servicios.
Las nociones de comunicacin integral o comunicacin global se encuentran en numerosas
ocasiones referenciadas en los estudios sobre comunicacin corporativa, o por el contrario,
es la comunicacin corporativa, la que aparece en las teoras de la comunicacin global,
como ocurre con la tesis de costa, quien considera a la comunicacin corporativa como
sinnimo de la comunicacin institucional.
La comunicacin corporativa parte de la idea de que todo tipo de comunicacin que se da
en la empresa tiene la capacidad de transmitir su identidad.

Capriotti (1999: 72) la define como la totalidad de los recursos de comunicacin de los
que dispone una organizacin para llegar efectivamente a sus pblicos, o lo que es lo
mismo, todo lo que la empresa dice de s misma.
Otra definicin conceptual es la que propone van riel (1997: 120) que considera a la
comunicacin corporativa:
Un instrumento por medio del cual toda forma de comunicacin interna y externa
conscientemente utilizada, debe estar armonizada tan efectiva y eficazmente como sea
posible, para crear una base favorable para las relaciones con los pblicos de los que la
empresa depende.
En lo que atae a esta definicin debemos fijarnos en un aspecto, cuando van riel dice
comunicacin...conscientemente utilizada. Cabe preguntarnos, y qu ocurre con aquellos
hechos que comunican sin que la empresa sea consciente de ello, es decir qu ocurre con el
tipo de comunicacin no intencional.

1.4. La Poltica de Comunicacin: Objetivos


Martn (1995: 38) seala que es de vital importancia para la empresa saber a dnde nos
dirigimos, por qu, cmo y en qu momento, coordinando todos los pasos a dar.
Y esto lo justifica diciendo que, por ejemplo, a la hora de realizar un buen estudio de
mercado de nada sirve si no se establecen unos objetivos adecuados y no se desarrollan
unas acciones para conseguirlos, o por otro lado, no se establece una comunicacin de
carcter interno y externo, o no se realiza un buen seguimiento de lo establecido.
En definitiva, como hemos comentado en el anterior apartado, la empresa debe dar una
imagen global/integral de s misma, plantendose su cultura corporativa como un todo,
incluyendo su identidad, la imagen que desea proyectar y lo que deber hacer para
mantener dicha imagen.
A continuacin, sealaremos los objetivos de comunicacin que deben establecerse, para
crear una buena poltica comunicativa (ibidem: 39):
a) Crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicacin e
imagen pblica, tanto a nivel interno como externo, entre los empleados, clientes y ante
los medios de comunicacin, ya sean provinciales, regionales, nacionales o
internacionales (agencias informativas, diarios, revistas, radio, tv...)
b) Coordinar y canalizar el plan/estrategia de comunicacin de la empresa o institucin.

c) Conseguir que la comunicacin e imagen pblica, sea clara, transparente, rpida y


veraz, ante la poblacin a la que nos dirigimos, con la ayuda de la comunicacin
periodstica, publicitaria y de los medios audiovisuales adecuados en cada caso.
d) Trasladar a la presidencia o direccin general, el eco de la opinin pblica, en orden a
los temas trascendentes generales y aquellos otros que encajan en la rbita de accin de
la organizacin.
e) Conseguir la integracin, unin, motivacin y colaboracin de todos los empleados,
informando y promoviendo actividades educativas, culturales, sociales, deportivas y
recreativas.
f) Establecer y mantener estrecha y eficaz relacin personal con todos los periodistas de
los medios de comunicacin, valorando adecuadamente su importancia como
orientadores de la opinin pblica.
g) Gestionar en coordinacin con la presidencia o direccin general, la realizacin de
acciones determinadas ante los medios de comunicacin, que creen opinin favorable
de la institucin, transmitiendo, tanto periodstica como publicitariamente, notoriedad y
prestigio con todas estas acciones, servicios o productos.
h) Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de nuestras
acciones de comunicacin, evalundolas posteriormente.
Una vez establecidos los objetivos de comunicacin, el paso siguiente es comunicar a sus
pblicos especficos qu es lo que se est trazando en la propia organizacin en cualquier
situacin, ya sea, por llegar a un nuevo mercado, o bien, haciendo referencia a nuestro
objeto de estudio, debido a que la empresa se encuentra en situacin de crisis.
Y por ello, es necesario elaborar una estrategia y un plan de comunicacin para poder as
alcanzar los objetivos propuestos.

1.5. La Estrategia de Comunicacin/Plan de Comunicacin:


1.5.1. Mtodo y forma
Es imprescindible comunicar todo lo que acontece en la propia empresa para que sus
miembros sepan, en todo momento, qu es lo que sucede en ella. Lo mismo debe producirse
con los pblicos externos, de esta manera, stos conocern sus actividades y acciones,
crendose una reputacin que lgicamente la empresa pretende que le sea lo ms favorable
posible. La poltica de comunicacin se concreta, pues, en una estrategia, y sta a su vez, en
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un plan. Es por ello, que resulta necesario plantear de una manera concreta y rigurosa un
plan estratgico de comunicacin que permita alcanzar a la empresa los objetivos de
comunicacin planteados.
Garca (1987: 49) explica que:
Es necesario este plan/estrategia de comunicacin para introducirse plenamente en la
organizacin, ya que es el patrn de decisiones en una empresa o institucin que
determine sus objetivos, fines o metas, proporcionando los planes y polticas principales
para alcanzarlos, definiendo el campo de negocios que sta persigue, la clase de
organizacin humana y econmica que es o pretende ser y la naturaleza de las
contribuciones econmicas y sociales que pretende ofrecer a sus empleados, accionistas,
clientes,...
Todo plan estratgico de comunicacin presenta una serie de pasos a realizar en la
formulacin de la estrategia de comunicacin empresarial (martn, 1995:41):
a) Realizacin de una investigacin de mercado exterior, para saber cules son las
caractersticas tcnicas de nuestro pblico objetivo/target o potenciales receptores, a
los que dirigir nuestras actividades, productos y servicios (datos cuantitativos y
cualitativos).
b) Realizacin de:
-

Investigacin interna, por medio de: encuestas a empleados, entrevistas con mandos
superiores e intermedios; reuniones con empleados, jefes y sindicatos; observacin de
datos; anlisis resultados. La finalidad de esta investigacin es conocer la cultura
corporativa, tener el apoyo incondicional de los empleados, jefes y sindicatos y fijar la
opinin sobre la imagen pblica.

Investigacin externa, por medio de: encuestas y entrevistas a clientes proveedores,


pblico actual y potencial,...la finalidad de esta investigacin es lograr la confianza del
pblico al que nos dirigimos y potenciar dicha imagen pblica.

c) Determinacin del posicionamiento de la organizacin en el mercado, por medio de:


investigacin de cmo es su competencia; cmo se observa la organizacin en el
exterior; cmo se perciben sus acciones, servicios...
d) Creacin de un comit asesor de comunicacin formado por la presidencia o direccin
general, direccin de comunicacin, consultor externo y tcnico especialista en cada
tema a tratar que:

Sea dirigido por un solo portavoz de la organizacin; convenza de la necesidad de


comunicacin directa entre alta direccin, empleados y sindicatos; coordine todas las
investigaciones; se rena regularmente y en cualquier situacin de crisis; realice las
comunicaciones, tanto internas como externas, centralizndolas a travs del
consiguiente gabinete de comunicacin; seleccione los canales de difusin idneos;
planifique, diagnostique y aplique medidas concretas de comunicacin e imagen
pblica; est en contacto permanente con la alta direccin y los medios de
comunicacin.
e) Aplicacin, control, seguimiento y evaluacin de acciones: bsqueda de canales
idneos internos y externos (notas de prensa, boletn informativo, revista, dossier
informativos...)
Observacin y evaluacin de la fase de realizacin e incidencia de los mismos, en el
pblico interno y externo que los recibe; encuestas que comprueben la existencia del
plan global; postest de resultados, redaccin de conclusiones prcticas, para
aplicaciones posteriores sobre el clima de comunicacin interna y externa de la
organizacin.
1.6. Funciones y Contribuciones de la Comunicacin
Las funciones de la comunicacin empresarial:
a) Establecer en coordinacin con la presidencia o direccin general cules son los
objetivos de comunicacin.
b) Plantear la estrategia/plan de comunicacin que guiar la actividad comunicativa de la
empresa.
c) Gestionar conjuntamente con la presidencia o direccin general, acciones que
favorezcan la imagen pblica de la empresa.
d) Mantener una estrecha y eficaz relacin con todos sus pblicos. Para ello es
imprescindible tener conocimiento de lo que estos pblicos, dentro y fuera de la
organizacin piensan de ella.
e) Potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicacin de una manera clara,
transparente, rpida y veraz.
f) Verificar y controlar todas las acciones comunicativas y cules han sido sus
incidencias.

Observamos entonces, que la comunicacin pasa a formar parte de la gestin y la direccin


dentro de la empresa. Para refrendar lo dicho, weil seala una serie de contribuciones que
la comunicacin otorga a la gestin de la empresa. Si bien, muchos autores han intentado
dilucidar cules son las funciones que toda comunicacin empresarial debe asumir.
Weil (1992: 150) prefiere presentarnos las aportaciones, evidentemente beneficiosas, que la
comunicacin proporciona a la empresa en el proceso de gestin y/o direccin:
a) La comunicacin propone una representacin unitaria de la empresa. La empresa se
presenta como un todo, un solo cuerpo, una identidad, un espritu o incluso
un alma. Dotando a la empresa de un alma le permite singularizarse en relacin a la
competencia en especificidad y en superioridad.
b) La comunicacion liga la plenitude individual al desarrollo de la empresa. La
comunicacin transforma a la empresa en un terreno familiar, implicando y
favoreciendo la integracin de todos. La idea a comunicar es estamos todos
en
el mismo barco.
c) La comunicacin desarrolla un ente imaginario comunitario: defender la patria. Se
pretende que la comunicacin presente a la empresa como un ente de consenso
intentando evacuar los conflictos al mximo. La comunicacin niega la idea de
intereses opuestos porque transforma los protagonistas de un combate en interlocutores
de un debate.
d) La comunicacin crea un lenguaje comn. Cuando hablamos de lenguaje, no estamos
hablando nicamente de lengua, tambin comprende las costumbres, los rituales, los
tabes, los procedimientos de trabajo y las normas de la empresa constituyendo as, la
identidad con sus empleados.
e) La comunicacin canaliza las diversificaciones alrededor de un concepto
federalizador. Este concepto federalizador ha de precisar la unidad y el carcter
especfico del grupo siendo movilizador del desarrollo, atractivo (si es oportuno el
hacerlo pblico) y anticipativo.
f) La comunicacin vivifica y hace evolucionar la cultura en la empresa debido, entre
otros, a que rompe inercias y facilita la flexibilidad; prepara, difunde y crea adhesiones
hacia una decisin; combate los efectos del crecimiento externo que diluye la cultura
de empresa.
g) La comunicacin es una palanca de cambio. Ante la incertidumbre que siempre rodea
al futuro de una empresa, la comunicacin acta como palanca de cambio, ya que
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expresa no slo la identidad de la empresa, sino tambin su identidad proyectada.


cuando la comunicacin traza el esquema del futuro de la empresa, este futuro es
factible.
Considerar la comunicacin como una labor de direccin crea la necesidad de constituir un
sistema de gestin til y eficaz, y esto se canaliza a travs de un rgano o una figura que se
responsabilice de todas las comunicaciones de la empresa.
Nos referimos a un profesional en comunicacin, que sea al mismo tiempo gestor y
estratega de la comunicacin, y adems, responsable de la imagen de la empresa. Nos
estamos refiriendo a la figura del dircom o director de comunicacin.

1.7. Tipologas de la Comunicacin Empresarial


Existen tres reas o mbitos de aplicacin de la comunicacin, basadas en el modelo de
comunicacin global. stas eran:
-

La comunicacin organizacional.
La comunicacin institucional.
La comunicacin de marketing.

Planteada la actividad comunicacional como una parte inherente de la empresa y partiendo


de la premisa de que sta no es un ente aislado, sino que forma parte de un entorno social,
es consciente que para su supervivencia deber mantener dilogos constantes con todo los
pblicos que pertenecen a todo su entramado.
De esta manera, se constituye en el sistema nervioso de la empresa una serie
comunicaciones que segn a quines se dirijan, las podemos distinguir en dos tipos:
comunicacin interna o comunicacin externa.
La comunicacin interna responde al rea que costa define como comunicacin
organizacional y en algunos aspectos podra considerarse tambin al rea institucional.
Mientras que la comunicacin externa se situara tanto en los mbitos de la comunicacin
de marketing como en los de la comunicacin institucional.
Collado (1991: 32) define ambos tipos de comunicacin del siguiente modo:
-

Comunicacin interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier


organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.
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Comunicacin externa es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin


hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o
servicios.

Para hacer posible la existencia de flujos comunicacionales tanto internos como externos,
es imprescindible crear unos medios que posibiliten ese dilogo con sus pblicos, y por
ende, evitar que la comunicacin no se convierta en un monlogo constante.
Como veremos, los medios de comunicacin son muy variados. Un criterio vlido para
poder agruparlos es segn su naturaleza, a partir del cul nos encontramos con: medios de
comunicacin interna o medios de comunicacin externa.
No obstante, el hecho de realizar una tipificacin de la comunicacin en la empresa no
significa que estas comunicaciones, internas y externas, sean independientes.
Todo lo contrario, deben coordinarse y apoyarse mutuamente para cumplir las metas u
objetivos establecidos por la empresa. No podemos olvidar el carcter corporativo o
integral que define a la empresa.
Kreps (1995: 24) en su modelo integrador de organizacin muestra el modo en que se
interrelacionan los procesos de comunicacin interna y los procesos de comunicacin
externa.
Mientras que los primeros se dirigen al establecimiento de una estructura y estabilidad de la
organizacin, al conducir actividades de organizacin, los segundos estn dirigidos hacia la
innovacin, al facilitar la identificacin de la direccin para el desarrollo continuo de la
organizacin.
1.7.1. La Comunicacin Interna
Fita (1999: 96) la comunicacin interna bien entendida radica en el conocimiento
exhaustivo de las necesidades del pblico interno y de los canales de comunicacin
difundidos por la empresa que canalicen sistemticamente el hambre de informacin en el
personal.
-

La comunicacin interna tiene como finalidad explicar a los pblicos internos de la


empresa, qu es lo que hace, as como, lograr un clima de trabajo favorable,
implicando e integrando a todos sus miembros en su filosofa, y consecuencia de ello,
incrementando la motivacin, y como no, la productividad.

Morales (2001: 223) nos presenta tres funciones claras de la comunicacin interna de una
empresa:
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Informacin. Una buena informacin es imprescindible para que las personas estn
motivadas al realizar su trabajo y lo desarrollen correcta y eficientemente.

Explicacin. Para que las personas puedan identificarse con los objetivos que persigue
la empresa, deben conocer y comprender las razones de las rdenes que reciben y las
decisiones que se toman dentro de la misma. Y todos los departamentos deben estar
informados puntualmente de la marcha y funcionamiento de sus tareas.

Interrogacin. Es muy importante, para fomentar la comunicacin entre los distintos


departamentos que componen el total de la organizacin, crear el hbito de hacer
preguntas de aclaracin, permitir el intercambio de informacin y abrir la posibilidad
de dilogo entre sus miembros.

En relacin a esta ltima funcin de la comunicacin interna, sealada por dicha autora,
debemos aadir que es de vital necesidad que la empresa se plantee una auditora referente
a esta materia (comunicacin interna) ya que esto ayudar a conocer cules son las
diferentes opiniones que circulan en la empresa, anticipndose as a posibles disfunciones
que pudieran aparecer, y evitar a posteriori, improvisaciones sobre la marcha.
Estas opiniones o actitudes que requieren de un anlisis forman parte de lo que en la
empresa se conoce como el clima laboral, el cual surge de las relaciones que se establecen
entre sus miembros y que afectan a la vida de la propia organizacin.
La implantacin del programa de comunicacin interna viene precedida por un estudio
previo de los componentes del clima laboral. Del pulgar (1999: 58) seala los siguientes:

A. Components individuales
- Motivacion
- Actitudes
- Percepciones
- Valores
- Aprendizaje
- Personalidad
B. Components inter/intragrupales
- Grupos
formacion/informacion
- Normas grupos
- Conexion
- Roles/status

C. Components jerarquicos
- Esfuerzos
- Estilo de mando
- Poder organizativo
- Nivel de influencia
D. Componenetes organizativos
- Estructura
- Organizacion
- Puesto laboral

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E. Components funcionales
- Remuneracion
- Comunicacion
- Evaluacion de rendimiento
- Seleccion

- Formacion
F. Components de la tarea
- Cantidad
- Calidad
- Diversidad

La comunicacin interna de la empresa concierne a todos sus integrantes (presidencia,


direccin, cuadros directivos, empleados,...) Y dependiendo de quin y cmo se va a
comunicar nos encontramos con dos tipos de comunicacin distintos:
a) Comunicacin formal: sigue el camino oficial dictado por la propia jerarqua de la
empresa. La comunicacin puede fluir de manera ascendente o descendente por el
diagrama de la empresa, o de modo horizontal a travs de ella.
b) Comunicacin informal: no sigue el camino oficial dictado por la propia jerarqua de la
empresa. Es la informacin que se crea y emite de forma no oficial. La forma ms
caracterstica de la comunicacin informal es el rumor.

1.7.1.1. La Comunicacin Formal e Informal


La comunicacin formal es aquella comunicacin planificada y perfectamente definida, que
se transmite a travs de las lneas dibujadas en el organigrama de la empresa,
reconocindose como comunicacin oficial.
La realidad formal en la empresa est constituida por dos aspectos importantes que deben
tenerse en cuenta a la hora de iniciar el proceso de comunicacin. La empresa se organiza,
por un lado, segn las funciones o tareas que en ella se llevan a cabo, con el fin de alcanzar
de manera conjunta unos resultados ptimos. Y por otro lado, la empresa se organiza
jerrquicamente, mostrndonos las lneas de autoridad que se dibujan en la empresa a
travs de una organizacin formal de sus tareas de arriba abajo, desde la ms alta direccin
hasta el ltimo y ms sencillo colaborador dentro de la compaa. (morales, 2001: 226).
Basndonos, por lo tanto, en la idea de que la comunicacin formal es el resultado de una
organizacin funcional y jerrquica, observamos que, de forma grfica, dicha
comunicacin se puede plasmar en las lneas del organigrama tanto verticalmente
(descendente o ascendente) como horizontalmente.

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1.7.1.1.1. Comunicacin Vertical Descendente


Cuando hablamos de comunicacin descendente estamos haciendo referencia a la
comunicacin ms bsica y que se utiliza tradicionalmente en la empresa.
kreps (1995: 226) la define como aquella comunicacin
Que fluye de la alta direccin hacia los niveles inferiores en la jerarqua de la
organizacin.
En una organizacin, a este tipo de comunicacin se le considera la forma ms tradicional y
natural de transmitir mensajes. Entre sus principales funciones o misiones encontramos la
de transmitir rdenes a las jerarquas inferiores basadas en informacin relacionada con el
trabajo y el desempeo que sus miembros deben realizar, as como ensearles a reconocer e
interiorizar los objetivos de la empresa.
Es de este modo como se consigue que los integrantes de la empresa conozcan los
principios y valores de la organizacin fomentando a su vez el orgullo de pertenecer a ella.
La comunicacin descendente debe ser clara, veraz y sensible a los pblicos a los que se
dirige transmitiendo informacin necesaria e interesante.
Algunos de los problemas de la comunicacin descendente derivan de su mal uso pudiendo
frustrar y confundir a los trabajadores. Vanse dos ejemplos: profusin de rdenes (siendo
algunas de las mismas contradictorias y por ello capaces de producir un conflicto) y uso de
un lenguaje poco claro o demasiado tcnico en los canales escritos.
Todo ello puede convertirse en un reflejo de falta de consideracin de lo altos mandos hacia
los empleados. (cruz, 2004: 115).

1.7.1.1.2. Comunicacin Vertical Ascendente


La comunicacin ascendente realiza el recorrido contrario de la descendente: fluye de la
base de los empleados hacia la alta direccin de la empresa. Esto permite tener, a los
responsables de los niveles ms altos de la empresa, un contacto ms estrecho y directo con
sus subordinados. De este modo, se asegura el conocimiento de las actividades y los
resultados de los colaboradores.
As mismo, permite que stos expresen sus aspiraciones, satisfacciones y problemas.
(ongallo, 2000: 35). Es decir, se consigue que sus integrantes se sientan protagonistas, se
involucren en la actividad empresarial provocando una mayor cohesin en el seno de la
empresa.

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Si los canales de comunicacin ascendente estn bien establecidos, el cuadro directivo


puede beneficiarse del feedback, recogiendo as los inputs que proceden de todos los
rincones de la empresa, con la pretensin de ser tenidos en cuenta a la hora de disear las
polticas estratgicas de la compaa.

1.7.1.1.3. Comunicacin Horizontal


Como hemos dicho anteriormente, la comunicacin puede fluir de manera vertical debido a
la existencia de diferentes niveles jerrquicos en la empresa, o bien, puede darse una
comunicacin que se produzca entre personas o departamentos que estn en un mismo nivel
de autoridad o jerarqua.
A este tipo de comunicacin, se le conoce con el nombre de comunicacin horizontal.
Rogers (1980: 101) comenta que los flujos de comunicacin horizontal ocurren con ms
frecuencia que los flujos verticales
Porque los hombres estn ms inclinados a hablar con ms libertad y franqueza a sus
iguales que a sus superiores.
La existencia de la comunicacin horizontal permite mejorar la integracin de los
departamentos funcionales, produciendo as un intercambio de informaciones entre
compaeros fomentando la cooperacin entre ellos y ayudando a cada individuo a situar su
trabajo en funcin del de los dems.
Hasta ahora hemos analizado la comunicacin que se planifica de manera formal en la
empresa. Como vamos a ver, en sta tambin surge otro tipo de comunicacin que no sigue
canales ni procedimientos establecidos formalmente y que se desarrollan entre los
miembros de la organizacin. Es lo que llamamos comunicacin informal.
La comunicacin informal se constituye a partir de interrelaciones espontneas entre los
miembros de la empresa pudiendo proporcionar, de esta manera, informaciones a los
directivos respecto a la labor de sus empleados, ayudando a comprenderlos mejor, y
contribuyendo as a la eficacia de la empresa para alcanzar sus metas.
Por tanto, es evidente que la comunicacin informal siempre va a hacer acto de presencia
en la empresa, y por consiguiente, adquirir un valor importante a tener en cuenta.
La comunicacin informal puede presentarse a travs de noticias o comentarios, pero
tambin puede adquirir un carcter negativo y convertirse en un rumor.

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El rumor suele aparecer cuando a travs de la comunicacin formal no se da la suficiente


informacin a los miembros de la empresa sobre cualquier aspecto que le afecte y es de
inters para sus miembros. De este modo, suelen recurrir a otras fuentes para conseguirla.
Paniagua (2005: 210) seala tres posibles orgenes en la gnesis de un rumor:
a) Se produce en la misma empresa debido a que sta no tiene agilizados sus sistemas de
comunicacin interna o simplemente no los posee. Eso da pie a que se creen historias
que quizs sean verdaderas en parte, pero que si no se preocupan en desmentir o parar
pueden provocar algo irremediable.
b) Es producido por la autosuficiencia de los responsables de la empresa, que piensan que
no deben explicar determinadas acciones, para ellos, muy sabidas y conocidas, pero
que resultan no serlo tanto para el personal.
c) Puede ser la misma competencia. Puede darse el caso de empresas con un deplorable
cdigo tico que acuden a estos sistemas para reducir a sus adversarios.
Sea como fuere, el rumor se presenta como una forma de comunicacin que parece escapar
del control por parte de los estamentos formales pudiendo derivar en una situacin
perturbadora para la empresa.
Nosnik (1988: 60) define el rumor como:
La parte general daina de la comunicacin informal, ya que por lo general es
ambigua, carece de fundamentos y en su difusin las personas que los transmiten
filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les causan, distorsionando
el sentido del mensaje original.
En definitiva, nos referimos al rumor como aquel tipo de informacin confusa, que no tiene
unas fuentes claramente definidas, y que se propaga a travs de los canales informales de
comunicacin. Es por este motivo que en muchas ocasiones se realizan interpretaciones
negativas, pues se consideran cotilleos, debido a que no pueden ser contrastadas.
Pero, hay que dejar claro que no todos los rumores poseen un contenido negativo. A veces,
simplemente se trata de informacin que interesa a los miembros de la empresa sobre lo
que se est haciendo o se va a hacer en ella.
Incluso, puede llegar a plantearse como estrategias de la propia direccin para testar el
clima o el ambiente que se crea por la posible inclusin o implantacin de nuevas medidas.
Lo negativo de todo esto, es que debe ser controlado en todo el momento, pues puede tomar
unos caminos difciles de encarar si no se para a tiempo.

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Mazo (1997: 42) explica que el rumor posee una enorme capacidad persuasiva y es por ello
que se caracteriza por transmitir informacin destinada a ser creda. Dicha autora comenta
que el rumor se distingue de otras formas y procesos de comunicacin de las
organizaciones por ser
Un proceso comunicativo interpersonal espontneo y cotidiano, fundamentalmente
oral, que se enmarca en la red de contactos informales de la organizacin, sin respetar
la estructura organizativa que marca las reglas del juego en las comunicaciones
formales.
El rumor se presenta, por tanto, como un canal de comunicacin muy poderoso y que
tenido en cuenta por la direccin de comunicacin puede beneficiarse de su trepidante
rapidez, y la posibilidad de llegar a grupos ms amplios por su propia condicin de
informacin no formal. Para refrendar lo dicho, lucas (1997: 187) nos dice que:
La red de comunicacin del rumor se caracteriza por ser como una cadena de
comunicacin, a travs de la cual los mensajes son distribuidos a un grupo de miembros de
la organizacin, en vez de a una sola persona, acelerando la diseminacin de la informacin
al maximizar el tamao de las audiencias del mensaje.
Como hemos dicho, no todos los rumores que se presentan en la empresa son de ndole
negativa, pero en la mayora de ocasiones, por tratarse de un tipo de informacin que no es
controlado tan exhaustivamente por la propia empresa, provocan situaciones problemticas
con posibles efectos dainos.
A continuacin, vamos a sealar una serie de estrategias para hacer frente a los rumores que
como consecuencia puedan impactar negativamente entre los miembros de la organizacin
(Nosnik, 1988: 66):
1. Reduccin de las causas del rumor. Para controlar los rumores lo mejor que se puede
hacer es indagar cules han sido las causas en lugar de detenerlos cuando ya han
comenzado a difundirse.
2. Manejo de hechos. Una vez difundido el rumor, la mejor solucin es dar a conocer los
hechos reales a travs de una fuente digna de credibilidad.
3. Mejorar otras formas de comunicacin. Implementar otras formas de comunicacin
formal (circulares, memorandos, revistas).
4. Atencin a rumores. Prestar atencin a cualquier rumor sea cual sea su importancia.

En resumen, podemos decir que hay dos modos primordiales de hacer frente a los rumores:
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a) Parar el rumor para que no siga propagndose por todo el organigrama,dando a conocer
la verdad de los hechos y
b) Investigar cules han sido sus causas para ser controladas y que el rumor no vuelva a
desarrollarse.

1.7.1.2. Medios de Comunicacin Interna


Cada empresa establece unos medios u otros en funcin, entre otras cosas, de su tamao, la
actividad que realiza y, en definitiva, de la poltica interna que se plantee.
Aqu vamos a sealar los medios o instrumentos ms comunes que se utilizan para
canalizar la comunicacin entre los miembros de la compaa, entendiendo adems que
stos no son exhaustivos, sino que indicamos los ms frecuentes o los ms comunes:
a) Reuniones: Es el mtodo de comunicacin interna ms conocido. Su objetivo es destinar
durante un tiempo determinado y un lugar concreto al intercambio de comunicaciones e
impresiones con un objetivo establecido a priori entre los miembros que son citados para
acudir a dicha reunin.
b) Cartas al personal: estn destinadas a difundir informacin relevante, casi siempre
firmadas por el director o mximos responsables de la compaa, que tiene como
destinatarios a los empleados, para informar sobre aspectos de la vida de la misma
empresa. Puede ser enviadas peridicamente o en casos puntuales.
c) Peridico o revista interna (house organ): Tiene como finalidad primordial establecer
una conexin entre los miembros de la empresa fomentando los sentimientos de
pertenencia ya que en l se informa sobre todas las actividades que se desarrollan en la
empresa; se intenta motivar a los miembros resaltando las experiencias positivas y los
esfuerzos llevados a cabo por ellos; se favorece el dilogo entre el personal,
integrndolos en la estrategia general de la empresa.
d) Tabln de anuncios: Es una buena herramienta para transmitir informaciones
importantes o urgentes. Es de fcil realizacin (sencillo, rpido de montar y barato) y
flexible en la informacin. Eso s, exige una permanente actualizacin de sus noticias o
eventos.
e) Buzn de sugerencias: Es un instrumento de recogida de ideas, propuestas o
innovaciones o cualquier tipo de iniciativas para un mejoramiento de la calidad, la
productividad, las condiciones de trabajo, etc, en fin, para contribuir a una mejora de la
organizacin.
17

f) Intranet: Gracias a la tecnologa internet, es posible crear una intranet, que entre las
ventajas que presenta su aplicacin, facilita y controla el acceso de los trabajadores a la
informacin y la comunicacin interna. Dentro de la intranet, se integran numerosas
herramientas como el correo electrnico, revistas o peridicos digitales, bases de datos,
reuniones on-line, videoconferencia, foros de discusin, etc.
Quizs el ms conocido sea el correo electrnico , medio que ha sustituido, en segn
que situaciones, a las cartas o comunicados escritos. Consiste en enviar a destinatarios
seleccionados, mensajes escritos con la posibilidad de adjuntar documentos. Permite
rapidez, multidifusin y confidencialidad. Por su grado de autonoma, inclusive, puede
funcionar sin que se haya construido previamente una intranet.

1.7.2. La Comunicacin Externa


La comunicacin externa nace de la necesidad de la empresa por mantener dilogos
constantes con toda la sociedad. Hemos analizado cmo establece flujos de comunicacin
dentro de ella, y ahora es el momento de hacer una reflexin sobre como interacta con el
resto de pblicos.
Se suele nombrar a los clientes/consumidores como prototipo de pblico externo, pero no
podemos olvidar otros tipos de pblicos que tambin son considerados externos, como son
los proveedores, medios de comunicacin, lderes de opinin pblica, gobiernos,
instituciones financieras, instituciones pblicas, detallistas, comunidad donde se desarrolla
la actividad de la empresa, etc
De esta manera la empresa se convierte en un ente de puertas abiertas, de convivencia con
todo su entorno. La pretensin de hacer fluir una serie de comunicaciones por parte de la
empresa hacia el exterior se realiza con la finalidad de alcanzar los siguientes objetivos ms
habituales:
a) Dar a conocer la empresa entre los pblicos, promoviendo sus productos y para
aquellas que ya son conocidas se pretende aumentar su notoriedad. Esto ser posible a
travs de la relacin que la empresa establezca con el consumidor o usuario final a
travs de los medios de comunicacin, canal por excelencia para hacer llegar sus
mensajes a la opinin pblica.
b) Es aqu, en su faceta estratgica, donde entrara en juego la comunicacin de marketing
atendida por las tcnicas, above the line (nos referimos a la publicidad en mass media)
o por el contrario, las tcnicas below the line (merchandising, marketing directo,

18

promocin de ventas, plv,...). En todas estas acciones impera la comunicacin del


producto y la marca, dejando a un lado la empresa como institucin.
c) Transmitir una imagen definida en la estrategia de comunicacin global, siendo sta la
imagen favorable que la empresa desea que los pblicos perciban. Para alcanzar este
objetivo, se utilizan otros muchos instrumentos capaces de proyectar y reforzar la
imagen de la propia organizacin entendida como una institucin que desempea un
papel relevante en la comunidad a la que pertenecen.
Acciones emprendidas de patrocinio, de relaciones pblicas, de marketing social o con
causa, son instrumentos que consiguen dar a conocer a los pblicos externos, la
identidad y cultura corporativa de la empresa por su vinculacin a acontecimientos de
dimensiones pblicas.
d) Difundir informacin til que concierne a la empresa y que se considera de inters
general y ligada a la actualidad. Para ello, las relaciones con los medios de
comunicacin deben ser un determinante a tener en cuenta en los programas de
comunicacin.
Cundo aparecer, dnde y por qu, son preguntas que el responsable de comunicacin
de la empresa debe plantearse procurando que estas apariciones en los medios
respondan favorablemente a los intereses de quien representa.
Es fundamental que el trato con los medios de comunicacin no sea nunca improvisado. Se
debe realizar una investigacin sobre qu medios existen a nuestro alrededor y cules sern
los ms tiles a la hora de difundir nuestra informacin. Como seala fita (1999: 115):
Cada estrategia de comunicacin externa debe ser analizada conforme al tipo de medio
en que debe recaer, se trata de examinar el tipo de soporte susceptibles de servir al
cometido de la informacin de la empresa en todos los aspectos de su actividad
(econmicos, comerciales, tcnicos, financieros o sociales).
Cabe as mismo destacar, la importancia de mantener buenas y cordiales relaciones con los
periodistas, siendo frecuentes los encuentros en reuniones, comidas y actos con el fin de
conseguir una difusin de la imagen positiva de la empresa.

19

1.7.2.1. Medios de Comunicacin Externa


La tipificacin sobre los medios de comunicacin realizada por westphalen y piuel (1993:
479):
a) Medios Escritos
-

Comunicado de prensa: es un texto conciso que informa de una actualidad precisa.


Redactado expresamente para la prensa, est destinado a ser publicado, en parte o en su
totalidad por el peridico al que se enva.

El dossier de prensa: es un fondo documental que contiene informaciones y detalles


ms matizados que en el comunicado sobre un nico tema.

El publireportaje: espacio comprado por la empresa en un soporte de prensa para


insertar en l un dossier de informacin sobre un tema de su eleccin.

b) Medios Orales
-

El telfono: es un instrumento de primer orden en las relaciones con la prensa ya que


generalmente es a travs del telfono como el periodista entra en contacto con las
organizaciones.

La conferencia de prensa: se trata de una operacin organizada por la propia empresa


que permite difundir una informacin especfica a un pblico seleccionado. Es un buen
medio para contactar con la empresa y de proporcionar informacin de inters.

c) Medios Audiovisuales
-

El recurso de la radio: medio muy desarrollado, mereciendo ser considerado en una


estrategia de relaciones con la prensa, sobretodo en su dimensin local.

El recurso de la televisin: es el medio preponderante como fuente de informacin


para el gran pblico.

A esta tipificacin deberamos aadir los medios interactivos, refirindonos a las


pginas webs o webs corporativos de las empresas, pues se han convertido en uno de
los medios que ms informacin facilita sobre la empresa en todas sus dimensiones.

20

1.7.3. Las Comunicaciones Voluntarias e Involuntarias


Hemos querido incluir este apartado, las comunicaciones voluntarias y las comunicaciones
no intencionales (involuntarias), porque a menudo, la empresa cree que slo comunica
cuando lleva a cabo actividades estrictamente voluntarias.
Ya hemos hablado acerca del rumor como un tipo de comunicacin informal que surge sin
ser intencionado. Pero, en este punto, nos estamos refiriendo a algo que sorprendentemente
no suele tenerse muy en cuenta en la empresa: con el simple hecho de actuar ya estamos
comunicando.
Basndonos en esta premisa podramos hacer la siguiente distincin:
-

Las comunicaciones voluntarias o intencionales son todas aquellas acciones que se


llevan a cabo con el objetivo de comunicar. Pretendindose con ellas un determinado
efecto y estando supervisadas y controladas.

Las comunicaciones involuntarias o no intencionales son todas aquellas acciones que


no poseen ni forma ni estructura de comunicacin, pero poseen un cierto valor
comunicativo. Tienen valor comunicativo que puede ser variable a nivel de
credibilidad y tener un efecto.

Para refrendar lo dicho, ventura (2000: 126) nos da ejemplos de comunicaciones no


intencionales que podemos encontrar fcilmente en una empresa:
Aspecto de los trabajadores, situacin de los jardines que envuelven las fbricas,
formalidad de la empresa en todas sus facetas, trato que dispensan los empleados al
pblico, honestidad de la empresa en todas sus relaciones y una plyade de situaciones
que inciden de forma brutal en el conjunto de las comunicaciones de la empresa.
El mismo autor seala que el valor comunicativo de estos ejemplos suelen ser de carcter
negativo por la falta de control y por el desaprovechamiento del contenido comunicativo
que poseen.
Resaltemos pues, la idea de que en todo momento la empresa est comunicando, cuando se
relaciona con sus pblicos, cuando toma decisiones estratgicas, ya que cualquier situacin,
cualquier hecho y cualquier persona posee un valor comunicativo. O quizs siendo ms
especficos,
Morales (2005: 118)48 basndose en las teoras de costa, comenta que aunque no exista la
intencionalidad para comunicar, es decir, para poner en comn, todo significa, (...) No hay
nada en el hacer de la empresa que no transmita informacin.

21

1.7.4. La Especificidad de la Comunicacin Empresarial en Situaciones de Crisis


La comunicacin en situaciones de crisis responde a una realidad que, a menudo, las
empresas no quieren reconocer: stas estn expuestas a acontecimientos no deseables que
amenazan los objetivos de la empresa, convirtindose en un foco de atencin entre sus
pblicos.
Es ms, a menudo, las propias crisis estallan por falta de una direccin y coordinacin
eficaz de la comunicacin por parte de la propia organizacin. En palabras de Costa (2004:
177):
Los consultores que somos un poco fenomenlogos, percibimos que muchas de las crisis
que estallan en las empresas revelan dos problemas: falta de informacin, de
intercomunicaciones, de ideas compartidas y falta de controles en los procesos. Una
cultura de comunicacin bien asentada ensea que el mejor antdoto es la previsin y la
proaccin (...) Conducta tica, cultura corporativa, comunicacin como dispositivo de
monitoreo, de informacin y de gestin (...)
Cuando una empresa se ve involucrada en una crisis, sta se encuentra ante una situacin de
riesgo, pudiendo afectar tanto a sus integrantes como a los pblicos de su entorno. Por un
lado, aparecen los conflictos internos, a veces por eludir responsabilidades. Y por otro, los
pblicos externos empiezan a perder su confianza y credibilidad hacia la empresa.
Todo se magnifica por el inters de los medios en las crisis, con la aparicin de buenos y
malos, que atraen la atencin del pblico y mantienen viva la atencin, agravando los
procesos de deterioro. Y ocurre lo mismo ante una catstrofe natural, un fallo funcional
grave, una crisis de honorabilidad, una amenaza econmica o una crisis interna.
(villafae, 1993: 300).
Por todo ello, saber gestionar una crisis, desde el punto de vista de la comunicacin, puede
llegar a ser de vital importancia para que la empresa salga a flote, evitando as
consecuencias y/o repercusiones negativas tanto para ella como para el resto de sus
pblicos.
Es importante tomar en primera instancia decisiones que lleven a la accin, por ejemplo, en
el caso de accidentes laborales, asistir a los posibles afectados o vctimas que pudieran
producirse, o en casos de recall (retirada de productos), lo urgente es quitar del mercado
todo aquel producto que pueda poner en peligro la salud o la vida de las personas si lo
llegaran a consumir.
Eso s, estas acciones no tienen valor por s mismas (por el hecho de ser acciones) sino en
tanto y cuanto son paliativas (acciones para solucionar la crisis).

22

Gestionar una crisis significa planificar con previsin las posibles situaciones de crisis que
se pueden producir en una empresa capacitando a la misma para ejecutar de manera rpida
y eficientemente las medidas necesarias de emergencia. Pero lamentablemente, no todas las
empresas tienen por costumbre actuar de forma preventiva sobre las situaciones de crisis.
Tal y como seala fita (1999: 135) en nuestro pas estas situaciones todava no tienen un
contexto cultural educado:
Cuando una empresa se enfrenta a una crisis busca la solucin en contratar una agencia
especializada que, normalmente acta defendiendo a la organizacin de los ataques
informativos que le puedan causar los medios de comunicacin y as intentan conseguir
una mejor prensa hacia la opinin pblica.
Esto puede suceder por no tener acciones preventivas previstas, defendindose as de la
agresin cuando sta se produce. Es decir, la crisis se gestiona como si se tratara de un
incendio que ha de ser apagado por un bombero.
Esto nos hace pensar que una correcta y efectiva gestin de crisis, en contraposicin al
anterior planteamiento, pasara por convertir al bombero en un agente forestal, pues
conociendo cules son los factores de riesgo, cmo actuar para prevenirlos, o si no hay ms
remedio, cmo actuar cuando se produzcan, estaremos preparados para hacerles frente, al
igual que el agente forestal lo est para cuando surge el fuego.
En la gestin de la crisis, las medidas de prevencin, tcnicas y de seguridad deben ir
acompaadas por flujos de comunicacin planificados y coherentes. Como hemos sealado
anteriormente, las acciones comunicativas que deber llevar a cabo la empresa, y que se
recogern en un plan de comunicacin de crisis, tratarn de encauzar de la mejor manera
posible ese momento no deseable por el que atraviesa.
El objetivo que persigue la comunicacin en una situacin de crisis es conseguir
credibilidad en la empresa como fuente de informacin y generar confianza, tanto en el
conjunto de la opinin pblica como en las autoridades y los medios de comunicacin.
(cornad, 2000: 137).

23

Capitulo ii
Planificacion estrategica

2.1. Introduccin
Bajo la etiqueta planificacin estratgica se engloba toda una serie de tcnicas
desarrolladas, al menos como intencin inicial, con la intencin de apoyar mediante la
formalizacin y el anlisis la elaboracin de la estrategia, en principio por la alta direccin,
y luego cada vez ms por una serie de tcnicos.
Es un hecho bien conocido que la mayora de tcnicas de planificacin estratgica se han
desarrollado para la empresa, organizacin que adopta frecuentemente la configuracin
organizativa maquinal o divisional.
El estudio como el que nos ocupa tiene como terreno a organizaciones que adoptan (al
menos parcialmente) configuraciones profesionales e innovadora, por lo que la
planificacin estratgica puede existir, aunque presentando formas y finalidades poco
habituales en las empresas. Por tanto, puede ser de utilidad definir, abarcando toda su
amplitud semntica, el concepto planificacin estratgica.

2.2. Definicin de la Planificacin Estratgica


La planificacin estratgica puede ser definida por varios autores de la siguiente manera:
"La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa" (Sallenave, 1999).

La planificacin estratgica es el proceso de adaptacin organizacional amplio que


implica aprobacin de decisiones y evaluacin, busca responder a preguntas bsicas
como: por qu existe la organizacin, qu hace y cmo lo hace. El resultado del proceso
es un plan que sirve para guiar la accin organizacional en un plazo de tres a cinco aos.
(Chiavenato, 2004)

24

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin


estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1988).
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que
se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para
lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y
confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz, 1994)
Haciendo un anlisis general de los conceptos podemos decir que la planeacin estratgica
es una herramienta para las empresas, que ayuda a determinar metas a futuro, para lo cual
se debe elaborar objetivos y actividades a cumplir por parte de todos los miembros de la
organizacin.

2.3. Evolucin de la Planificacin Estratgica.


La planificacin estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del
tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde
una perspectiva empresarial sino ms bien como herramienta para crear tcticas de guerra.
Griego stategos: "un general" "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los
recursos".
Scrates en la grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un
general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Cuando Anbal planeaba conquistar roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar
y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Los primeros en insertar el trmino estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y
Morgenstern en su libro la teora del juego.
A principios del siglo 20 se comienza a utilizar en la literatura cientfica el concepto
planificacin por Taylor y Fayol, estos queran suplantar el empirismo que haba en las
empresas por un mtodo cientfico en donde la planificacin fungiera como instrumento de
direccin. Taylor se dedica a crear principios de administracin cientficas durante ese
25

proceso crea cuatro principios elementales: principios de planeacin, de preparacin, de


control y por ltimo de ejecucin.
Para el ao 1918 la planificacin aparece con la sociedad socialista en el libro la
planificacin educativa. Luego a mitad de los aos cincuenta comenzaron a surgir tcnicas
de administracin como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeacin a
largo plazo; pero casi finalizada la dcada los enfoques fueron evolucionando por el
desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy
como planificacin estratgica.
Este trmino cobra ms fuerza cuando se publica para el 1965 el libro estrategias
Corporativas de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia estratgica.
Igor ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la planificacin
estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras
formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos,
empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente
En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando
cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza real del
desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin.
En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo
plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de
este sistema.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente
competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la planificacin
Estratgica hoy da se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las
organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo
plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y
asimilar hasta crear las oportunidades del ambiente en beneficio de stas.
La planeacin estratgica no es un fin en s misma, es el medio para concertar esfuerzos
bajo un marco referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la
organizacin
26

2.3.1. La planificacin desde su aparicin ha tenido diferentes fases


a)
b)
c)
d)

Dcada de los aos 60 :Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento


Dcada de los aos 70 :Planeacin para empresas en situacin de ataque.
Principios de los aos 80:Planeacin para recortes y racionalizacin.
Dcada de los aos 90:

Planeacin para:
1. Crecimiento rentable
2. Desmoralizacin y privatizacin
3. Mercados mundiales

2.3.2. ltima dcada


En la actualidad la planificacin estratgica es el proceso mediante el cual una organizacin
define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo,
adems supone la participacin activa de los actores organizacionales, obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante revisin y
ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin
un ente proactivo y preventivo

27

2.4. Las Etapas Del Proceso De Planificacin Estratgica.

2.4.1. Anlisis del entorno


Esta parte est enfocada en el diagnstico, se analiza la industria para ver si es atractiva,
tambin es necesario ver qu tan intensa es la competencia. Aqu se trata de identificar, lo
ms objetivamente posible, las oportunidades (hechos a los que les puedo sacar provecho) y
las amenazas (circunstancias que puedan perjudicarme).
Asimismo es necesario un buen autodiagnstico, hecho con humildad, es decir, con
objetividad hacia mi empresa y hacia m mismo, esto nos permitir saber cules son las
fuerzas (capacidades, competencias o habilidades) que me permitirn aprovechar las
oportunidades y tambin nos ayudar a identificar bien las debilidades (o limitaciones) que
pueden evitar que compita eficazmente.
Una vez analizada la industria y realizado el autodiagnstico, valdra la pena crear dos o
tres escenarios posibles, de situaciones que puedan presentarse, esto con la intencin de
probarme, es decir, saber si estoy preparado para enfrentarlos y para identificar las
posibles seales de alarma que me indiquen si estos escenarios pueden hacerse realidad.

2.4.2. Formulacin
Dentro del marco de referencia de mi empresa que est definido por la misin (mi razn de
ser), la visin (cmo me veo en el futuro cercano, en 10 o 20 aos) y la filosofa y valores
(las creencias y la cultura de la empresa) tendr un contexto desde el cual podr formular la
estrategia con sus tres componentes: objetivos, plan de accin para lograrlos y capacidades
y recursos que me permitan llevar a cabo dicho plan de accin.

2.4.3. Programacin
Es la etapa de puente entre la formulacin y la ejecucin en donde se especificarn
claramente las metas a alcanzar y se definirn, con cierta precisin, las actividades para
alcanzar dichos objetivos.

2.4.4. Ejecucin
Se trata de llevar a cabo los programas, implementando las tareas. Coordinando las
iniciativas, comunicando claramente las prioridades y dando un buen seguimiento.

28

2.5. Importancia de la planificacin estratgica


Hoy en da la planificacin estratgica es importante por varios aspectos ya que
proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a
un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organizacin, ya que sin planes los
administradores no tendran una idea clara de lo que se necesita organizar, es esencial y
vital contar con una meta, un objetivo.
Tambin es importante porque es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis,
reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios
y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de
sus prestaciones.
Es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades
diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e identificando los recursos,
principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo
una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo identificando
metas y objetivos.
Adems la planificacin estratgica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo
e interno.
Las empresas con xito planifican adecuadamente. La planificacin es una de las ms
importantes funciones de la administracin a cualquier nivel.
Planificar no significa saber qu decisin tomar maana, sino qu decisin debo tomar
hoy para conseguir lo que quiero maana, lo dice peter drucker en una de sus
presentaciones sobre direccin estratgica
Fundamentalmente la importancia de la planificacin radica en el valor que cada actor le d
dentro de la empresa, en el compromiso de todas las personas para llevar a cabo este
proceso.
Nada mejor que predicar con el ejemplo, o practicar aquello que se predica, es precisamente
el caso del protagonismo que debe imponer el nivel ejecutivo de la organizacin en el
desarrollo de la planificacin, esto eleva el poder de autoestima de los dems actores e
incentiva su compromiso para encarnar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos.
Las estrategias de una organizacin deben centrarse en direccionar sus acciones
efectivamente a obtener resultados ptimos, que den la capacidad a la empresa de reducir
sus problemas, convertirlos en grandes oportunidades de negocios, para ello se debe contar
con el trabajo y responsabilidad de sus integrantes.
29

La planificacin estratgica es considerada como una herramienta de gran poder, para


diagnosticar, analizar, reflexionar y tomar decisiones colectivas, referente al entorno actual
como punto de partida para trazar el camino futuro que deben seguir las organizaciones,
para mutar a los cambios y situaciones que justamente el entorno les impone, con el objeto
de lograr el mximo de eficiencia y calidad en sus operaciones.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin
estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente
de constante cambio.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente
ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar
todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para
obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

2.6. Porque elaborar un plan estratgico


La realizacin de un plan estratgico consiste en razonar siguiendo un orden que se estima
llevar a tomar decisiones correctas dentro de la una empresa. Es importante elaborar un
plan estratgico porque ayuda:
-

Afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin y los


distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las


personas en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar
los problemas y oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra


empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso
nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como
organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

30

2.6.1. Ventajas de la Planificacin Estratgica


-

Contribuye a actividades ordenadas y direccionadas hacia un propsito.


Seala la necesidad de futuros cambios.
Establece una base para el control.
Obliga a la visualizacin de un todo.
Dirige la atencin de todos hacia los objetivos.
Mantiene simultneamente el enfoque tanto en el presente como en el futuro.
Permite reforzar los principios asimilados en la misin, visin y estrategias.
Incentiva la planeacin interdisciplinaria y la comunicacin interpersonal.
Fomenta la asignacin de prioridades en el destino ptimo de recursos.
Es el puente directo hacia la planeacin tctica de corto plazo.
Exige a los ejecutivos visualizar la planeacin desde la macro perspectiva, los objetivos
centrales y su compromiso a lograrlos.
Ayuda a los actores a identificarse con la importancia de sus funciones dentro de la
organizacin.
Permite obtener una ventaja comparativa en el mercado donde est inserta la institucin.
Proyecta una imagen institucional mejorada y slida frente a sus competidores y
clientes.
Proporciona una importante ayuda al branding, y al posicionamiento estratgico de sus
productos y servicios.
Permite mejorar los niveles de productividad, competitividad y rentabilidad mediante las
estrategias implementadas y dirigidas al objetivo.
Identifica e incorpora a la empresa nuevos principios y valores.
Establece normas de optimizacin de todo tipo de recursos.

2.6.2. Desventajas de la planificacin estratgica


-

Ejecutivos no dan importancia, lo estructuran lo aprueban y lo archivan


Por la demanda de recursos y gastos en recopilacin de datos los ejecutivos no la
llevan a cabo.
Por la desorganizacin en tiempos y movimientos de ejecutivos no palpan la utilidad
de la planificacin estratgica.
Por la desconfianza en escenarios proyectados con los que trabaja la planificacin
estratgica o sus predicciones, que pueden ser equvocas y no resultar positivas.
Posible renuencia de parte de los actores de la planificacin estratgica.
Posible resguardo y confidencialidad de los datos utilizados en la planificacin
estratgica.
Predominio de deseos sobre posibilidades

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2.7. Areas de aplicacin de la planificacin estratgica.


El ambiente de negocios ha cambiado durante la ltima dcada. Los cambios se aceleraron
durante los aos ochenta debidos en parte a la inflacin, a los problemas energticos, a la
escasez de recursos humanos, a nuevas regulaciones gubernamentales y a una tecnologa
que cambia constantemente.
Los ejecutivos con visin futurista reconocen la necesidad creciente de disponer y aplicar
una planificacin estratgica que los ayude a manejar sus organizaciones en este ambiente.
En una era dinmica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas
correctamente. Las experiencias demuestran el hecho de que las organizaciones que
mantienen una buena planificacin a largo plazo se desarrollan mejor en un mercado
cambiante.
Es por esta razn la aplicacin de una planificacin estratgica ayuda a la gerencia a
determinar donde debera estar la organizacin en los prximos 3 a 10 aos, a identificar
los recursos que necesita para llegar all y a prever la mezcla de productos o servicios al
final de dicho horizonte.

2.7.1. La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una


organizacin:
-

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los


recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los
elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr
y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de
las cuales operar la empresa.
32

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador


magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los


miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en
el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de participacin con que se
implemente.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o
preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin.

2.8. Las finalidades de la planificacin estratgica.


(Mintzberg, 1997), apunta cuatro razones principales por las que los planificadores
justifican el esfuerzo de la realizacin de una planificacin sistemtica en las
organizaciones:
a) Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades.
Uno de los argumentos a favor de la planificacin estratgica es que tomar las decisiones
conjuntamente en un solo proceso formal asegurar que los recursos de la organizacin
dedicados a esta actividad estn coordinados adecuadamente.
b) Las organizaciones deben planificar para asegurarse de que el futuro se toma en
consideracin.
En este sentido, la aportacin de la planificacin estratgica consiste en introducir una
disciplina para el pensamiento a largo plazo en la empresa de manera que el da a da)
no absorba la totalidad de la atencin de la alta direccin en perjuicio del largo plazo
c) Las organizaciones deben planificar para ser racionales.
Un argumento a favor de la planificacin es que los procesos decisionales formales son
mejores que los informales, dado que la formalizacin fuerza un pensamiento estratgico
ms profundo. La mayor racionalidad de la planificacin puede actuar como garanta
frente a agentes externos de que no se incurrir en comportamientos veleidosos,
tendenciosos o arbitrarios.
d) Las organizaciones deben planificar para controlar.

33

A pesar de que se proclama para la planificacin estratgica la finalidad de motivar,


estimular la participacin y facilitar el consenso, la finalidad de control no ha sido nunca
ajena a la planificacin (frecuentemente se habla de planificacin y control).
La planificacin ha tenido frecuentemente una connotacin de actividad por la cual el
hombre en sociedad intenta controlarse a s mismo y conformar su futuro colectivo con
el poder de su razn. Se pretende, pues, extender dicho control no solo al interior de la
organizacin, sino tambin a su entorno.
Las indicadas pueden considerarse las cuatro finalidades fundamentales de la
planificacin. Aunque no sean mutuamente excluyentes, s es posible que en ciertos
casos alguna de las finalidades tenga una mayor relevancia sobre las dems, dando lugar
a procesos de planificacin estratgica centrados bien en la previsin del futuro
(finalidades de previsin del futuro y de racionalidad), bien en el control (finalidades de
coordinacin y control).
El cumplimiento de las finalidades expuestas requiere que la planificacin estratgica
desempee otras finalidades complementarias, de entre las que cabe citar las siguientes:
e) La planificacin estratgica como medio de difusin de la estrategia.
Los planes estratgicos son, en muchas ocasiones, la expresin escrita y cuantificada de
la estrategia organizativa. Por tanto, pueden ser una excelente herramienta de
comunicacin de la estrategia a aquellas personas que se considera que se les deba dar a
conocer.

f) La planificacin estratgica como ayuda a la direccin.


Al ser un sistema articulado de decisiones, la planificacin estratgica establece pautas
de accin para los mandos intermedios, e incluso a la alta direccin. (Ackoff, 1970)

34

CAPITULO III

COMUNICACIN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

3.1. Definiendo
Ya conocemos el significado y las funciones de la comunicacin empresarial y
planificacin estratgica por separado, ahora veremos funcin conjunta de estos dos
captulos, para empezar hay que recapitular con el significado de cada una.

El sistema nervioso de la empresa o institucin, siendo uno de los objetivos de la


misma el concebir y realizar actividades que creen o fomenten la vitalidad y eficiencia
de los flujos internos y externos adecuando el contenido y la forma, y cuyo fin ltimo
es crear, reforzar y modificar, entre todo el personal de la organizacin, una actitud
positiva en la empresa o institucin.

3.2. La comunicacin empresarial y la planificacin estratgica


3.2.1. Resumiendo la comunicacin empresarial
-

La comunicacin es una funcin estratgica que apoya estructuralmente el proyecto


empresarial, por lo que se convierte en un instrumento para la calidad.
Una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la
empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede
construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y
los objetivos de una organizacin.
Esta comunicacin deber ser bidireccional, es decir de arriba abajo y viceversa, y de
unos a otros en niveles iguales.
A grandes rasgos existen 2 tipos de comunicacin empresarial; comunicacin interna y
comunicacin externa.

3.2.2. Resumiendo la planificacin estrategica


La planificacin (estratgica) es un proceso que se dirige hacia la
produccin de uno o ms estados deseados, situados en el fututo, que es
probable que ocurra si no hacemos algo al respecto (Ackoff, 1970)
35

Bueno, entonces se podra decir que el desarrollo y crecimiento o fracaso de una empresa
en cualquier rubro, de debe a la calidad de la planificacin estratgica que se plante al
inicio de alguna actividad.
Entonces, resumiendo la comunicacin empresarial es una funcin estratgica que apoya al
sistema estructural de una empresa, pero Por qu estn importante aplicarlo?
La comunicacin empresarial est dentro de las diferentes estratgicas que tiene un
empresa, y esta se viene aplicando desde la antigedad, recin en los aos setenta, a tomar
conciencia del fenmenos la comunicacin en la empresa y lo asume como proceso.
Un argumento a favor de la planificacin es que los procesos decisionales formales
son mejores que los informales, dado que la formalizacin fuerza un pensamiento
estratgico ms profundo. (Schwendiman, 1973)

Los procesos de comunicacin deben ser formales dentro de una empresa para que la
planificacin estrategia rinda los frutos correspondientes no solo basta con plantear sino
aplicar con un buen desarrollo el proceso correspondiente, cabe recalcar la comunicacin
empresarial abarca casi todo los proceso tctico de una empresa as que si no se aplica
adecuadamente los proceso tctico, pueden fallar.
Las empresas se han dado cuenta que mayor es el valor aadido de la comunicacin interna
est en el dialogo con sus personas. La comunicacin permite un cierto vinculo empresa
persona.
Por ende la comunicacin empresarial es la base de casi todo tipo de estratgica dentro de
una organizacin.

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Conlusiones
Primera
-

La comunicacin empresarial es una herramienta para armonizar todas las


comunicaciones que pueden darse en una empresa de forma tan efectiva y eficaz que
consiga crear una base de relaciones favorables con todos sus pblicos.

Segunda
-

La planificacin estratgica es una herramienta bsica para toda organizacin, debido a


que esta contribuye al correcto desenvolvimiento de actividades de manera ordenada y
direccionada hacia un determinado propsito.

Tercera
-

La comunicacin empresarial es la base de toda planificacin estratgica, ya que


gracias ha ella los procesos internos y externos de una organizacin se realizan de una
forma ordenada.

37

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-

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