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psicomtrico slo puede ser utilizado por

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ACP
LIDERAZGO
COMPENDIO


EDITADO POR ACP
REVISION 2006
LIDERAZGO
COMPENDIO
El presente Compendio se elabora a fin de entregar un constructo
terico que permita determinar un marco explicativo para el empleo
de algunos instrumentos en el mbito organizacional.
ACP, dedicado a la tarea de elaborar instrumentos de medicin,
baremacin e investigacin en las reas organizacional, social y
educativo cumple con ordenar diferentes artculos y teoras que
circulan en el mbito acad!mico y profesional a fin de brindar
perspectivas tericas y metodolgicas que permitan "ustificar
estudios e investigaciones de envergadura en nuestro medio, por lo
tanto el empleo de las referencias que presenta en sus
compendios, #an sido rigurosamente analizados y compilados por
miembros de nuestro equipo, comprometi!ndonos en seguir
ampliando estos contenidos contando con la colaboracin de
nuestros clientes y usuarios a quienes dedicamos el nuestra
atencin.
Agradeciendo vuestro inter!s y empleo de nuestros productos
les presentamos algunos contenidos tericos cobre el
$iderazgo %rganizacional, al cual anexamos algunos
instrumentos de medicin.
Atentamente
&osu! E'%A()$
*)+EC,%+
LIDERAZGO
El presente documento tiene por ob"etivo explicar y entregar
una perspectiva acerca del concepto de $iderazgo, su tipologa,
as como diversas propuestas para su anlisis y estudio
prctico en el mbito organizacional.
LIDERAZGO
1
Es el proceso de influir en las actividades de una
persona o un grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en
cierta situacin- El proceso de liderazgo esta en funcin del
lder, el seguidor y otros variables situacionales..
El liderazgo #oy en da no solo se centra en la
administracin de empresas tambi!n se e"erce liderazgo en
1
Hersey, Paul y otros, Administracin del Comportamiento Organizacional,
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Mxico 1998, P. 91
#ospitales, instituciones educativas, polticas y en la propia familia.
El liderazgo constituye un con"unto de capacidades que permite
interactuar con todos los agentes que integran una institucin. Esta
interaccin se da a trabes del proceso de comunicacin,
interaccin y gestin
/
con el ob"etivo de encaminar a cada
integrante #acia un logro de las aspiraciones institucionales.
Cuando se #abla de liderazgo, se cree que sea tarea y
cualidad lo tienen solo #ombres y mu"eres o personas que tienen
grandes puestos importantes 0dentro de las escuelas o
universidades. Pero en las )nstituciones Educativas los profesores
son los grandes lideres valiosos para el logro de metas comunes,
pues la educacin presenta muc#os retos para los nuevos tiempos.
Para Peter *ruc1er 234456 despu!s de varios estudios en
empresas de EE.77, respecto a lo se8alado anteriormente,
manifiesta que no existe personalidad definida del lder, el
liderazgo puede aprenderse, no es una cualidad o rasgo innato que
posees algunas personas. ,odo el mundo puesto en una
determinada situacin puede exigirse en lder del grupo. $os lideres
de relaciones #umanas, pues en sus manos esta que sus
seguidores se sientan bien traba"ando en la consecucin de metas
comunes.
EL LDER
$a persona que dirige a un grupo de persona en un sistema
concreto. *entro de cada persona #ay un lder, que se requiere
descubrir ese inmenso potencial.
$a primera caracterstica que un lder puede desarrollar se
encuentra en el ser, es decir en la practica y en la vivencia de
2
Dilts B, Liderazgo Creativo, Eic. !rano , Espa"a 1999 P. #$
los valores que #aya concordancia, los valores que planea
desarrollar la %rganizacin.
$os valores !ticos son las primeras caractersticas de los
lideres y deben ser interiorizados de tal manera que se vuelvan
una forma de ser
9
este valor esta enfocado al propio ser, los
valores !ticos de cada persona se construye a si misma a
trav!s de sus decisiones y #aciendo uso de su libertad, de su
inteligencia y de su voluntad. :i el lder es !tico, tendr la
autoridad moral de dirigir con equidad, respeto #acia los dems
de corregir llevndolas por el camino de la actuacin correcta.
HABILIDADES DE UN LDER
$a capacidad de ser proactivo, los lideres no esperan
tener permiso para traba"ar o actuar, tomar la iniciativa y
#acer suyo la responsabilidad de lo que pueda ocurrir en
su propia vida.
$a capacidad de crear futuro, los lideres tienen la
#abilidad de estimular a las personas para que piensen
mas all del presente y se proyectan al futuro. 2visin6
desarrollando metas.
$a capacidad de motivar a los dems. El lder mueve la
voluntad de las personas y los persuade de #acer lo que
realmente se proponen, y tambi!n inspiran a otros para
lograr metas.
$a capacidad de desarrollar relaciones #umanas. $as
relaciones #umanas se desarrollan gracias a que nos
podemos comunicar.
3
Polinar Varela, Miriam del Consuelo. Liderazgo en la labor docente,
Ed. Trillas, Mxico, 2001, P. 20.
El lder desarrolla esta #abilidad para transmitir sus
pensamientos, sus metas, sus conocimientos y su
experiencia. *emostrar congruencia es provec#oso en una
relacin. 7n lder congruente es una persona integra y
confiable, lo cual es fundamental para la interaccin y la
relacin con sus seguidores.
CARACTERSTICAS DEL LDER:
:eg;n <anuel Alvarez =ernndez 2/>>36 el lder debe
caracterizarse por ser-
Facilitado.? =undado en su propia experiencia que ayuda a
sus colaboradores personales a-
*escubrir valores, capacidades y destrezas personales.
Planificar su carrera personal dentro y fuera de la escuela a
mediano y largo plazo.
Crear un clima de intercambio para discutir sus inquietudes
e interrogantes sobre su carrera profesional.
,ener visin de futuro tanto el como sus seguidores.
E!al"ado#$ @ue facilite =eedbac1 y diagnostico sobre la
actuacin de los colaboradores dentro de la escuela-
Proporciona informacin acerca de la organizacin, realidad
y perspectiva de futuro.
Ayuda a sus colaboradores a acceder libremente a las
fuentes de investigacin que posee la organizacin con el fin
de que se desarrollen y adquieren experiencia.
:e8ala las tendencias emergentes que el conoce sobre los
posibles mercados y productos de otras organizaciones.
=acilita la comprensin de la poltica educativa y
estrategias de la escuela y proporciona la visin de
futuro de la misma.
:upervisa con carcter constructivo la actividad de sus
colaboradores implicndolas en los procesos de auto
evaluacin y toma de decisiones.
A%&%o #? @ue implica roles de formador de cara aquellas
competencias de las que por momento carecen sus
colaboradoresA desarrollando las siguientes acciones-
=acilita informacin sobre las estrategias y t!cnicas mas
avanzadas para llevar adelante las actividades de las
que cada colaborador es responsable.
Ayuda a dise8ar ob"etivos realistas y deseables respecto
a la carrera de sus colaboradores.
+elaciona los ob"etivos potenciales de la carrera con la
estrategia poltica de la organizacin.
:e8ala las posibles fuentes de apoyo e informacin y los
obstculos que es necesario para alcanzar los ob"etivos
profesionales de cada uno.
I'c&'ti!ado#$ @ue provoca la motivacin por el logro en
sus colaboradores.
=acilita recursos en todo tipo que ayudan a alcanzar
ms eficazmente los ob"etivos de cada colaborador.
Proporciona contactos ;tiles con otras personas de otras
organizaciones y de la misma organizacin.
Conecta a las personas con los medios y recursos
disponibles para poner en marc#a sus planes personales de
formacin.
TEORIAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
E%c"&la d& Lid&a()o *tico #$ +epresentante Billiam
'reenfield.
$os *irectores enfrentan a diario obligaciones morales con la
sociedad la profesin, la escuela, los alumnos encuentran a
menudo que no queda claro lo que es correcto e incorrecto, que
debemos #acer y que accin es correcta en t!rminos morales.
$as escuelas son instituciones morales, dise8adas para
promover normas sociales y los directores son los agentes
morales que a menudo deben tomar decisiones que favorecen
en valor moral sobre otro. El proceder del lder debe ser
deliberadamente moral, los profesores deben estar convencidos
de que el punto de vista de que el director refle"a los valores
morales dise8adas para promover normas sociales y los
directores son los agentes morales que a menudo deben tomar
decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. El proceder
del lder debe ser deliberadamente moral, los profesores deben
estar convencidos de que el punto de vista del director refle"a
los valores morales que apoyan.
Lid&a()o d& Co'ti')&'cia #$ +epresentante =red EdCard
=iedler .
:e denomina tambi!n m!todo de situacin, es un modelo que
toma en cuenta lo siguiente- el tipo de traba"o que desarrolla el
lder, el tama8o de grupo, su madurez, y el grado que se refiere
de participacin, cooperacin de los miembros de grupos entre
otros.
Propone el desempe8o de los grupos eficaces de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder
con sus subordinados y el grado en que la situacin le
permite e"ercer el control de influencia.
Para medir esas variables =iedler desarrollo la escala 0el
compa8ero de traba"o menos deseado. escala que mide el
grado de indulgencia con que el lder eval;a incluso al
colaborador menos deseado.
Lid&a()o lat&al#$ R&+&%&'ta't&%: +oger =is#er ,
propone liberar equipos sin ser el "efe, el $iderazgo $ateral,
debe responder a preguntas-
D@ui!n soy dentro del equipoE
D@ui!n aspira a convertirse en lder no necesita carisma,
sino virtudes como la dedicacin al traba"o y la integridad.
DCundo el "efe designado a un equipo no e"erce el
liderazgo, se tiene la responsabilidad pero no la autoridad
para que el equipo realice la tarea encomendada.
El que aspira a ser lder debe preguntarse-
D:iempre #ago lo que di"e que #araE
DPiensan en m como en alguien que siempre dice la verdad
y admite sus erroresE
:e presentan cinco pasos ;tiles para aprender a ser un lder
lateral-
3. Fi,a M&ta%#$ $as personas logran ms cuando
tienen un con"unto claro de ob"etivos.
/. P&'%a Si%t&-.tica-&'t&#$ los lderes eficaces
aprender a pensar sistemticamente, es decir, se
re;nen y despliegan los datos necesarios,
analizan las causas de la situacin y proponen
acciones basadas en ese anlisis.
9. A+&'d& d& la &/+&i&'cia %o0& la -ac1a#$ con
frecuencia, los equipos llevan adelante un proyecto y,
a su t!rmino, realizan una evaluacin para saber que
aprendieron. Es ms eficaz aprender a medida que se
avanza, lo que significa que parte del traba"o diario de
un equipo es realizar breves revisiones de los #ec#os
#asta entonces, para #acer las correcciones
necesarias sobre la marc#a.
F. I'!ol"ca a oto%#$ un equipo de alto desempe8o
compromete el esfuerzo de cada integrante, y los
lderes eficaces encuentran la mayor adecuacin
entre los intereses de los participantes y las
actividades a realizar.
G. Po+ocio'a 2&&d0ac3 o &toali-&'taci4'#? si
eres el "efe Dqu! tipo de retroalimentacin puedes
brindarE El reconocimiento siempre es valorado.
Lid&a()o %it"acio'al5 &+&%&'ta't& Hennet# Ilanc#ard.
$a teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como
ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin
caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones
crticas del comportamiento del lder- cantidad de direccin
2conducta de tarea6 y cantidad de apoyo socioemocional
2conducta de relacin6 que el lder debe proporcionar en una
situacin a raz del 0nivel de madurez de sus subordinados..
Lid&a()o ta'%2o-acio'al5 &+&%&'ta't& Iernard Iass.
Jabla de 0$iderazgo transformacional. como opuesto al
0$iderazgo transaccional. que es ms rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos
sobre los subordinados cambiando las bases motivaciones
sobre las cuales opera. $os lderes transformacionales son
aquellos que articular una visin e inspiran a sus seguidores,
elevando sus deseos de logro y auto desarrollo, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
:obre todo tienen la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional.
T&o6a d& la +atici+aci4' d&l l6d&5 &+&%&'ta't& (ctor
Jarold (room
El modelo de la participacin del lder o teora de la
participacin del lder es una teora de liderazgo que
proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la
cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes
situaciones, asume que el lder puede a"ustar su estilo a
diferentes situaciones.
+elacionaba el comportamiento y la participacin del
liderazgo en la toma de decisiones. El primer modelo de
(room y Ketton era normativo- proporcionaba una serie
secuencial de reglas que deba respetarse para determinar la
cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones
participativa en diferentes situaciones.
Era un rbol comple"o de decisiones que incorporaba L
contingencias 2cuyas relevancias poda ser identificada
mediante opciones 0si. o 0no.6 y cinco estilos alternativos
de liderazgo-
En fec#a ms reciente el traba"o de (romm y Art#ur &ago Ja
dado como resultado la revisin de esta modelo. El nuevo
modelo conserva los mismos cinco estilos alternativos de
liderazgo, pero expande las variables de contingencia a 3/,
diez de las cuales son contestadas a lo largo de una escala
de G puntos.
El modelo supone que cualquiera de los G estilos
alternativos de liderazgo podra ser posible en una situacin
dada.
ESTILOS DE LIDERAZGO
*e las diversas teoras vistas anteriormente #an sido aplicadas
en sus inicios a investigaciones en empresas. Pero la educacin
necesita cambios e innovaciones y recurre a estas teoras para ser
estudiadas y aplicadas. Joy en da el *irector que e"erce el
liderazgo en las instituciones adopta estilos ante determinadas
situaciones. 7n buen liderazgo se logra acogiendo el estilo
apropiado.
F

E%tilo a"toc.tico: Centrado en si mismo, dominante, dirige el
imperio desde el centro. Enva las respuestas desde la cima, no
consulta.
El lder define los roles y les dice a las personas que #acen
como y cuando. *irige mediante la #abilidad para dar a negar
recompensas y castigos. Es recomendable para resolver
situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencien poca
madurez laboral y emocional.
El estilo democrtico o participativo, conoce las respuestas,
#ace que las personas se sientan confiadas en su tarea y dignas
de confianza. :i consulta a los dems, el lder tiene un
4
Molinar Varela, Miriam. Liderazgo en la labor docente, Ed. Trillas
Mxico, 2001, p. 22.
comportamiento directivo y de apoyo a la vez. Es el estilo ms
recomendable con las labores pedaggicas y administrativas y
con este estilo se evidencia mayor grado de motivacin, tan
necesario para el aprendiza"e
G
y a pesar que las decisiones se
tomen sus subalternos, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
E%tilo tol&a't&#$ *iga que las personas resuelvan los
conflictos, rara vez se involucra, participa poco, la funcin
principal del lder es facilitar y comunicar.
E%tilo li0&al#$ Esta a sido definida en dos acepciones- una
de tipo permisivo y otro que enfatiza la debilidad. El rasgo de
permisividad alude a un lder que no dirige, sino que orienta
directamente dando lugar a que cada subalterno investigue,
pruebe y descubra, el camino por si mismo. Esto surge por la
falta de una direccin real.
Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Cuando el equipo y el lder cuentan con grandes niveles de
madurez y autogobierno, este estilo de liderazgo origina un
grupo de traba"o ptimo con grandes niveles de creatividad y
autonoma, y el lder para a #acer como un consultor o asesor.
E%tilo d&-a)4)ico: :e genera expectativa en las personas,
se ofrece, se promete, se genera una ilusin por el proyecto o
plan que se propone pero no se cumple, todo se queda en
palabras o en los papeles, crea expectativas insatisfec#as,
creando desconfianza e incredulidad. 'eneralmente son
personas con facilidad de palabras, carisma y nada ms.
5
Alvarado Oyarce, Otoniel, Gerencia y Marketing Educativo,
Universidad Alas Peruanas, Lima, 2003, p. 46
En realidad son varios los estilos que proponen las diversas
escuelas o teoras acerca de liderazgo, slo se analizaron cinco de
las posiciones ms definidas. :iempre se #a cado en el error de
preguntar D@u! estilo de liderazgo uso tu directorE K la respuesta
etiqueta a la persona o a quien dirige la institucin escolar. $os
estilos de liderazgo #oy en da se utilizan de acuerdo a la
circunstancia a la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso
de los estilos de liderazgo.