PERSPECTIVAS DEL BSC

El Balancea Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A

partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos
y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el
aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema
y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
El BSC no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las
considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre
ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que
permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes
perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas
a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos
humanos, tecnolgicos,de informacin y culturales, en la direccin
exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de
clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados
financieros que garanticen el logro de la visin.

Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han
sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con
las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del
negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente
centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de
rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a
las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros
de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los
Ingresos y diversificar las fuentes. Mejorar la Eficiencia de las
Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
-Valor Econmico Agregado (EVA)
-Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
-Margen de Operacin
-Ingresos
-Rotacin de Activos
-Retorno de la Inversin (RO)
-Relacin Deuda/Patrimonio
-Inversin como porcentaje de las ventas
Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton). Identifica los segmentos de cliente y
mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se
orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los
clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el
fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la
estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos
los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica,
productos y servicios.
Con esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del
logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en
gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de
valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la propuesta de valor
que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor
cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto
la trasnferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
-Satisfaccin de Clientes
-Desviaciones en Acuerdos de Servicio
-Reclamos resueltos del total de reclamos -Incorporacin y retencin de
clientes
-Mercado
Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes
y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que
dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente
son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que
se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes. Define la cadena de valor de los
procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades (innovacin, operacin, servicio pos venta).
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes. Asegurando la
excelencia de los procesos. Se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o
empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de
clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que
garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes. Es recomendable
que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin o empresa. Luego se establecernos objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos,
indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas
de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de
las expectativas de accionistas, clientes y socios.
La cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar
los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las
oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del
cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso
adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser
reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen,
los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y
mejoramiento de procesos.
Es importante resaltar que los indicadores de esta perspectiva, lejos de
ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de
referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico
asociados a procesos:

-Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
-Costo Unitario por Actividad
-Niveles de Produccin
-Costos de Falla
-Costos de Retrabajo, desperdicio(Costos de Calidad)
-Beneficios Derivados del Mejoramiento Conttinuo/Reingeniera
-Eficiencia en Uso de los Activos
Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde
ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo.
Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. Se
obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las
anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con
agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las
capacidades
de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin,
y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del
personal. Asegurando la permanencia y la creacin de valor hacia el
futuro Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares
del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin
estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de
un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
Con frecuencia, como resultado de laicalizacin en objetivos financieros
de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la
preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas,
tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese
sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro
del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de
excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con
el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente
creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin
relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro
del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
- Brecha de Competencias Clave (personal)
- Desarrollo de Competencias clave
- Retencin de personal clave
- Captura y Aplicacin de Tecnologas y Vallor Generado
- Ciclo de Toma de Decisiones Clave
- Disponibilidad y Uso de Informacin Estraatgica
- Progreso en Sistemas de Informacin Estraatgica
- Satisfaccin del Personal
- Clima Organizacional

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la
informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia
recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero
de perspectivas.
Un buen Balancea Scocerard debe "contar la historia de sus estrategia",
es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere
destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores, agrupada en
financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el BSC es la
representacin en una estructura coherente,de la estrategia del negocio
a travs de objetivos claramente encadenados entre s,medidos con los
indicadores de desempeo,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Segn la
definicin de los autores Kaplan y Norton.

El BSC debe convertirse en un instrumento de gestin, a lo cual hay
que acostumbrarse. Corporativamente se debe manejar el primer ao
en los niveles superiores. Una vez que la prctica demuestre la
validez de lo planteado y luego de una exhaustiva revisin gerencial
del instrumento para evaluar si cumple con el propsito para el cual
fue establecido, deben hacerse los ajustes necesarios.

Luego de que se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se
puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo relacionarla a la
compensacin variable.

Por ltimo recomendamos la utilizacin de una aplicacin informtica
amigable que permita administrar en tiempo real el volumen de
informacin que se genera para cada uno de los indicadores
establecidos, para eso existen tanto desarrollos locales como
internacionales, uno de los cuales hemos utilizado con mucho xito.

Balanced Scorecard: Indicadores para cada perspectiva
Sbado, 29 de agosto de 2009Daniel Guerriero
Como sabemos, el Balanced Scorecard toma en cuenta generalmente las
siguientes perspectivas:
Perspectiva financiera Cmo ven la empresa los accionistas?
Perspectiva del cliente Cmo ven los clientes a la empresa?
Perspectiva interna Que tan bien se manejan los procesos operativos
de la empresa?
Perspectiva de la innovacin y aprendizaje Puede la empresa seguir
mejorando y creando valor?
Para cada una de las cuatro perspectivas, es necesario identificar
losindicadores que permitirn medir el desempeo. A continuacin
veremos algunos de los ms utilizados:
Perspectiva financiera
Cuota de mercado
Crecimiento de los ingresos
Tasa de beneficios
Retorno de la inversin
Valor econmico agregado
Rentabilidad sobre capital empleado
La gestin de costes de funcionamiento
Coeficiente de explotacin y las tasas de siniestralidad
Objetivos corporativos
Supervivencia
Rentabilidad
Crecimiento
Ahorro de costes de proceso
Aumento del retorno sobre los activos
Crecimiento de las ganancias
Flujo de caja
Coeficiente de rentabilidad neta
Ingresos por ventas
Crecimiento en los ingresos por ventas
Reduccin de costes
Precio de la accin
Rentabilidad de los fondos de los accionistas
Perspectiva del cliente
ndice de satisfaccin del cliente
ndice de reincidencia en las compras
Cuota de mercado
Entregas a tiempo
Cantidad de quejas
Tiempo medio para procesar los pedidos
Pedidos devueltos
Compras efectuadas por nuevos clientes
Valor percibido del dinero
Perspectiva interna
Mejoras en la eficiencia
Reduccin de los costes unitarios
Reduccin de residuos
Mejoras en la moral
Aumento de la utilizacin de la capacidad de los empleados
Aumento de la productividad
% de productos defectuosos
Cantidad de residuos reciclados
Perspectiva de la innovacin y aprendizaje
Nmero de nuevos productos
% en las ventas de nuevos productos
Inversin en capacitacin
Nmero de habilidades estratgicas aprendidas.
I + D como % de las ventas
Nmero de sugerencias de los empleados.