Introduccin

En las organizaciones de hoy en da los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que reclutan,

los conocimientos tcnicos y tericos como algo esencial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes
y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena
predisposicin, actitud positiva y sobretodo se fian en los que tienen perspectiva de liderazgo.
El obetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciales lderes debido a que ellos ser!n
la base para el e"itoso futuro de la empresa. #i se les brinda la motivacin necesaria y ellos saben
asimilarla, los incentivar! a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, ser! m!s f!cil
para este individuo afianzar ciertas caractersticas y actitudes propias, subordinadas a polticas y filosofas
de la empresa para que sea todo un lder en su !rea.
$otivacin y liderazgo son dos conceptos que van de la mano, en donde no se da uno de ellos sin el otro%
Es decir, para llegar a ser lder es necesario que la motivacin lo despierte, y tenga ganas de crecer y
superarse cada vez m!s en su trabao.
&on la presente investigacin pretendemos profundizar en los temas de Liderazgo y Motivacin y la
importancia que tienen para la 'dministracin de (ecursos )umanos.
*+os lderes son el recurso b!sico y m!s escaso de cualquier empresa.,
LIDERAZGO Y MOTIVACIN
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
-esplazamiento gradual del obeto de estudio de la administracin en el transcurso del tiempo
+a teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la naturaleza del hombre% El
hombre social.
+os trabaadores son seres sociales compleos que tienen sentimientos, deseos y temores. El
comportamiento en el trabao, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
motivacionales.
+as personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la
ayuda de los grupos en que interact.an. #i hay dificultades en la comunicacin y las relaciones con el
grupo, aumenta la rotacin del personal, baa la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen
los niveles de desempe/o, etc.
+os periodos de descanso y las pausas son importantes no slo porque reducen la fatiga fsica
individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interact.en y forman
grupos sociales.
El comportamiento de los grupos puede manearse mediante un estilo adecuado de supervisin y
liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de
Adini!tr"cin
Ci#nt$%ic"
T#or$"
C&'!ic"
T#or$"
d# &"! R#&"cion#!
Hu"n"!
0iempo 1nters en la
produccin y en las
relaciones humanas
1nters en la
produccin y en el
empleo de autoridad
stos, consigue est!ndares elevados de desempe/o y gran compromiso con los obetivos de la
organizacin.
+as normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y
controlan de modo informal los niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones
positivas 2estmulos, aceptacin social, etc.3 o negativas 2burlas, rechazo por parte del grupo,
sanciones simblicas, etc.3.
+a teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento
de las personas. $ientras que la teora cl!sica haca nfasis .nicamente en la autoridad formal al
reconocer slo la direccin de los niveles er!rquicos superiores sobre los inferiores, en aspectos
relacionados con las actividades y funciones del cargo, el e"perimento de )a4thorne tuvo el mrito, entre
otros, de demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y e"pectativas del
grupo, mantenan un estricto control sobre le comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a
actuar como un grupo social cohesionado e integrado.
LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y
en cada uno de sus departamentos. Es tambin esencial en las dem!s funciones de la administracin
porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es
ser lder.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana.
Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
l liderazgo involucra a otras personas! a los empleados o subordinados. Los miembros del grupo, dada
su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten "ue
transcurra el proceso del liderazgo! sino hubiera a "uien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente
seran irrelevantes.
s el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para "ue
logren metas de trabajo prefijadas
TEORAS SO(RE LIDERAZGO
+as teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos%
)* T#or$"! d# r"!+o! d# ,#r!on"&id"d
#on las teoras m!s antiguas respecto del liderazgo. 5n rasgo es una cualidad o caracterstica
distintiva de la personalidad. #eg.n estas teoras, el lder posee algunos rasgos especficos de
personalidad que lo distinguen de las dem!s personas, es decir, caractersticas marcadas de
personalidad mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semeantes. +as teoras
basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del
gran hombre, sustentado por 0homas &arlyle en 6768 para e"plicar que el progreso del mundo
es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la
humanidad.
+os principales rasgos que definen al lder seg.n esta teora son%
asgos fsicos% Energa, apariencia, estatura y peso.
asgos intelectuales% 'daptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
asgos !ociales% &ooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
asgos relacionados con el traba"o% 1nters en la realizacin, persistencia e iniciativa.
En resumen, seg.n las teoras de rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr meores condiciones de liderar con "ito.
)*) Liit"cion#!-
+as teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas
caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo9 por tanto,
como todos los rasgos no tienen la misma importancia en la definicin de un lder, algunos
deberan ponderarse m!s que otros.
+as teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en los resultados
del liderazgo. +a pregunta que debe formularse es% :un individuo puede ser lder de
cualquier tipo de subordinado;
-ichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de obetivos.
En algunos casos, cierta clase de rasgos de la personalidad son m!s importantes que otros%
una misin militar en guerra e"ige rasgos diferentes en un lder que los e"igidos por una
misin religiosa o filantrpica.
+as teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que se eerce el liderazgo. En
una empresa se presenta una infinidad de situaciones que e"igen diversas caractersticas
de los lderes. 's, una situacin de emergencia requiere cierto comportamiento del lder9
una situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes.
-esde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser! lder
siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad, un individuo puede ser
lder indiscutible en la seccin donde trabaa, pero quiz! sea el .ltimo en opinar en el hogar.
Por estas razones, estos planteamientos perdieron crdito y dearon de ser importantes. <o
obstante, creemos que la enumeracin de algunas caractersticas personales de liderazgo son
un eemplo y un paradigma que el administrador debe tener presente.
#in duda, algunos cambios notables en la historia de las sociedades y las empresas se deben a
la actividad innovadora de algunos individuos dotados de caractersticas e"cepcionales, como
ciertos reyes, militares, hroes y estadistas9 sin embargo, las teoras sobre liderazgo basadas en
las caractersticas del *gran hombre, constituyen una ficcin.
Es claro que un an!lisis adecuado del liderazgo implica no slo el estudio de los lderes, sino
tambin de las situaciones en que se encuentran inmersos.
.* T#or$"! !o/r# &o! E!ti&o! d# Lid#r"0+o
#on las teoras que estudian el liderazgo
en t#rminos de los estilos de
comportamiento del lder en relacin con
sus subordinados9 es decir, son maneras
como el lder orienta su conducta. $ientras
que el enfoque de los rasgos se refiere a lo
que el lder es, el enfoque de los estilos de
liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el eercicio del liderazgo.
La principal teora "ue busca e#plicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin
preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo$
$utoritario% liberal y democr&tico.
E!ti&o! d# Lid#r"0+o
AUTORITARIO DEMOCR1TICO LI(ERAL %laissez&faire'
El lder fia las directrices sin
participacin del grupo.
' medida que se requieren,
el lder determina los pasos a
seguir y las tcnicas que se
utilizar!n en la eecucin de
las tareas, de modo
imprevisible para el grupo.
El lder determina cu!l es la
tarea que cada uno debe
eecutar y quin es su
compa/ero de trabao.
El lder es dominante. Elogia
y critica el trabao *individual,
de cada miembro.
+as directrices son debatidas por el
grupo y decididas por ste con el
estmulo y apoyo del lder.
El propio grupo esboza los pasos a
seguir y las tcnicas para alcanzar el
obetivo, y solicita conseo tcnico al
lder cuando es necesario. =ste
propone dos o m!s alternativas para
que el grupo escoa. 's, las tareas
adquieren nuevas perspectivas en los
debates.
+a divisin de las tareas queda a
criterio del grupo y cada miembro
tiene la libertad de escoger a sus
compa/eros de trabao.
El lder busca ser un miembro m!s
del grupo, sin encargarse mucho de
las tareas.
Es *obetivo, y se limita a los
*hechos, en sus crticas y elogios
+ibertad completa en las decisiones
grupales o individuales9 participacin
mnima del lder.
+a participacin del lder en el debate
es limitada9 presenta algunos
materiales al grupo y aclara que
suministrar! informacin, si lo
solicitan.
+a divisin de las tareas y la eleccin
de compa/eros queda a cargo del
grupo.
'bsoluta falta de participacin del
lder.
El lder no hace ning.n intento de
evaluar o regular el curso de los
acontecimientos. #lo hace
comentarios espor!dicos sobre las
actividades de los miembros, cuando
se le pregunta.
Co,ort"i#nto! d#& &$d#r #n #& #2#rcicio d#& &id#r"0+o
TOMA Y CONTROLA
U!o I,roducti3o d#& E!ti&o
U!o Producti3o d#&
E!ti&o
("2o Pr#!in
En Situ"cin d#
O,o!icin
4u#r0"!***D#/i&id"d#!
+e gusta estar a cargo,
asumir el control.
(!pido para actuar y
correr riesgos.
+e gusta el desafo, la
oportunidad para
superar dificultades.
>usca la novedad y
los retos
Prefiere dirigir y
coordinar el trabao de
los dem!s.
#e posesiona de una
oportunidad cuando la
ve.
-ice% ?si se quiere que
algo ocurra usted debe
hacer que ello ocurra.
#e vuelve manipulador
#e vuelve impulsivo.
+e gustan las cosas
nuevas slo por la
novedad9 abandona lo
vieo aunque sea .til.
@uita a los otros su
autonoma y sus
oportunidades.
0iende a e"igir
abiertamente que las
cosas se hagan como
l quiere.

-efiende su posicin
con rapidez.
-ispuesto para la lucha
y la coercin.
Es capaz de pelear por
sus derechos hasta la
eternidad.
. &ontrolador... -ominante.
. (!pido para actuar... 1mpulsivo.
. 'utoconfianza... 'rrogante.
. >usca el cambio... -esprecia lo
vieo.
. Persuasivo... &oercitivo.
. Esforzado... )eroico.
. &ompetitivo... Aolpeador.
. &orre riesgos... 'postador.
. Persistente... Presionante.
. 5rgente... 1mpaciente.
. Emprendedor... Bportunista.
. 0oma iniciativa... 'ct.a sin
autorizacin.
. (esponde el desafo... se reta el
mismo.
. 1maginativo... no realista.
DA Y APOYA
U!o I,roducti3o d#& E!ti&o
U!o Producti3o d#&
E!ti&o
("2o Pr#!in
En Situ"cin d#
O,o!icin
4u#r0"!***D#/i&id"d#!
0iene e"pectativas
muy altas para si
mismo y para los
dem!s.
'dmira y apoya las
realizaciones de los
otros.
0iene gran fe y
confianza en los
dem!s.
#e muestra ansioso de
responder cuando se
pide ayuda.
#e vuelve demasiado
confiado e ingenuo.
Enfatiza tanto su estilo
que se vuelve deferente
Es vulnerable a la
desilusin cuando las
metas son altas
#e muestra f!cilmente
desilusionado y
decepcionado por la
gente.
'sume la culpa
#e vuelve inseguro y
pide ayuda, se vuelve
dependiente
Es percibido por los
dem!s como
demasiado ?blando?
#e rinde en vez de
luchar y ?causar
problemas?
. 'cepta... 1ndulgente
. &ooperativo... C!cilmente
influenciable.
. &onsiderado... #e niega a s mismo
. 1dealista... 1mpr!ctico
. $odesto... 'utodespectivo
. &orts... &omplaciente
. Bptimista... <o realista
. &onfiado... 1ngenuo
. 'fectuoso... #entimental
. +eal... 1ncondicional
. 'poyador... Paternalista
. 'ceptante... Pasivo/receptivo
. Emp!tico... #imp!tico
. Perceptivo... -emasiado
&omprometido.
MANTIENE Y CONSERVA
U!o I,roducti3o d#& E!ti&o
U!o Producti3o d#&
E!ti&o
("2o Pr#!in
En Situ"cin d#
O,o!icin
4u#r0"!***D#/i&id"d#!
0iene gran confianza
en la lgica, los
hechos, el sistema
' menudo sopesa
todas las alternativas
para eliminar los
riesgos
0iene necesidad de
prevenir. <o quiere
sorpresas
5sa al m!"imo
procedimientos y
regulaciones
Para convencerse de
la necesidad del
cambio, e"ige pruebas
de los beneficios
#u filosofa
subyacente% ?hay que
mantener lo que se
tiene y construir sobre
la base del pasado?.
+lega a tener ?par!lisis
de an!lisis?
#e adhiere a vieos
mtodos y cosas ante
la necesidad de
cambio.
'cumula gran cantidad
de hechos para apoyar
sus ideas y espera que
los otros reconozcan
sus puntos de vista
#e vuelve obstinado,
fro y reservado
#e ?sale? de la situacin
y espera que los dem!s
vayan hacia l.
. Persistente
. Pr!ctico... <o creativo
. Econmico... 'varo
. (eservado... 1namistoso
. Parte de los hechos 2factual3...
+imitado por los datos.
. &onstante... Bbstinado
. &uidadoso... Elaborado
. $etdico... +ento
. -etallista... $uy minucioso
. 'naltico... &rtico
. &ontrolado... #in sentimientos
. &auteloso... <o arriesga
. (ealista... #in imaginacin
. +gico... (gido
ADAPTA Y NEGOCIA
U!o I,roducti3o d#& E!ti&o
U!o Producti3o d#&
E!ti&o
("2o Pr#!in
En Situ"cin d#
O,o!icin
4u#r0"!***D#/i&id"d#!
5sa sus habilidades
sociales y su encanto
personal para
manearse en las
diferentes situaciones
Enfatiza la
adaptacin y el
acuerdo con los
dem!s
0iene maneras
oviales, uguetonas,
no serias
Es socialmente
sensible a las
necesidades de los
dem!s.
-ice% ?si quiere ir
hacia adelante,
averigDe lo que los
otros necesitan y
aseg.rese de que lo
obtengan?
-emasiado solcito
#e vuelve infantil y
amigo de uguetear
0iende a ser visto como
un tonto, a veces
Puede perder el sentido
de su propia identidad
#e vuelve ambivalente
y demasiado fle"ible
(enuncia a
demasiadas cosas y da
la impresin de estar de
acuerdo
Evita enfrentamientos
a.n cuando no crea
que el otro tenga razn
$antiene la armona a
cualquier precio
. Cle"ible... 1nconsistente
. E"perimentador... #in meta
. Eovial... Pueril
. Entusiasta... 'gitado
. -iplom!tico... 'cepta demasiado
. 'daptable... #in conviccin
. )!bil socialmente... $anipulador
. <egociador... (enuncia demasiado
. 'nimado... $elodram!tico
. 1nspirador... <o realista
. #ociable... 1ncapaz de estar solo
. #olcito... +isonero
. -ivertido... >ufn
. &umplido... 'dulador
En la pr!ctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la
tarea por eecutar. )ace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una
decisin, y sugiere realizar determinadas tareas% utiliza el liderazgo autoritario, el democr!tico y el liberal.
+a principal dificultad en el eercicio del liderazgo es saber cu!ndo aplicar un determinado estilo, con
quien y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.
+os diversos nfasis derivados de los tres estilos de liderazgo
5* T#or$"! !itu"cion"&#! d#& Lid#r"0+o
#on las teoras que buscan e"plicar el liderazgo dentro de un conte"to mucho m!s amplio que las
teoras e"puestas anteriormente. $ientras que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado
simplistas y limitadas, las teoras sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales
importantes que no pueden ser deadas a un lado. Las teoras situacionales parten del principio
de 'ue no existe un (nico estilo o caracterstica de liderazgo v&lido para cual'uier situacin.
+o contrario si es verdadero% cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre
los subordinados. +as teoras situacionales son m!s atractivas para el gerente puesto que aumentan
sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o,
incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. En la dcada de 67F8 algunos
autores formularon teoras de liderazgo que destacaban en la capacidad del lder para adaptarse a
contingencias G incluidos los factores ambintales G sobre las cuales posee poco o ning.n control
personal. -e este modo, el verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas,
en condiciones e"tremadamente variadas. -esde este punto de vista, los elementos fundamentales
de la teora situacional del liderazgo son tres%
El lder
El grupo
+a situacin
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
Lder
#ubordinados
#ubordinados
#ubordinados
#ubordinados
#ubordinados
#ubordinados
Estilo
'utoritario
Estilo
-emocr!tico
Estilo
+iberal
=nfasis
en el lder
=nfasis en el lder
y los subordinados
=nfasis en
los subordinados
+a variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser! el lder y qu
deber! poner en pr!ctica.
>avelas, uno de los grandes estudiosos del fenmeno de liderazgo, destacaba en un estudio
e"perimental que el reconocimiento de un lder depende mucho m!s de la posicin estratgica que
ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad. 'l poco
tiempo, el enfoque situacional del liderazgo comenz a ganar terreno.
En 67HF 0annenbaum y #chmidt publicaron un artculo en el cual e"ponen un enfoque situacional de
liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de est!ndares de comportamiento de liderazgo, que
el administrador puede escoger para sus relaciones con los subordinados. &ada comportamiento se
relaciona con el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad disponible pera los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo.
Para que el administrador pueda decidir que patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con
sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que act.an con simultaneidad%
).* $spectos relacionados con el administrador
#istema de valores y convicciones personales.
&onfianza en los subordinados.
1nclinaciones personales respecto de cmo eercer liderazgo.
#entimientos de seguridad en situaciones inciertas.
).+ $spectos relacionados con los subordinados
<ecesidad de libertad o de orientacin.
-isposicin a asumir responsabilidad.
#eguridad ante la incertidumbre.
1nters por el problema o por el trabao.
&omprensin e identificacin del problema.
&onocimiento y e"periencia para resolver el problema.
E"pectativa de participacin en las decisiones.
).) $spectos situacionales
0ipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas y directrices.
Eficiencia del grupo de subordinados.
Problema por resolver o compleidad del trabao.
-isponibilidad de tiempo.
-el enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones%
a. cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y
est! sueto a controles del efe.
b. 5n lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus
subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados.
c. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo
subordinado, seg.n la situacin que se presente. En situaciones de alto nivel de
eficiencia del subordinado, el lder puede darle mayor liberad en las decisiones9 si el
subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad
personal y darle menor libertad en el trabao.
'spectos que condicionan los patrones de liderazgo
4UNCIONES DE LIDERAZGO
+as funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por eemplo%
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas. 0iende a estructurar la tarea de los subordinados en el
sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a
todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su
capacidad m&xima. 'l ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la
historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en
cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado m!s importancia al
?comportamiento?, habilidades y acciones apropiadas9 utilizando I tipos de habilidades%
A!,#cto! Situ"cion"&#!
&lase de empresa y sus valores y tradiciones
Eficiencia del grupo de subordinados
Problema por resolver
0iempo disponible para resolverlo
A!,#cto! Situ"cion"&#!
&lase de empresa y sus valores y tradiciones
Eficiencia del grupo de subordinados
Problema por resolver
0iempo disponible para resolverlo
E!ti&o d# Lid#r"0+o 6u# !#
"do,t"r'
E!ti&o d# Lid#r"0+o 6u# !#
"do,t"r'
A!,#cto! R#&"cion"do! con #& G#r#nt#
Jalores personales
&onvicciones personales
&onfianza en los subordinados
1nclinacin hacia un tipo de liderazgo
0olerancia a la ambigDedad
A!,#cto! R#&"cion"do! con #& G#r#nt#
Jalores personales
&onvicciones personales
&onfianza en los subordinados
1nclinacin hacia un tipo de liderazgo
0olerancia a la ambigDedad
A!,#cto! R#&"cion"do! con &o! Su/ordin"do!
<ecesidad de autonoma
-eseo de asumir responsabilidad
0olerancia a la incertidumbre
&omprensin del problema
&onocimiento y e"periencia
-eseo de participar en las decisiones
A!,#cto! R#&"cion"do! con &o! Su/ordin"do!
<ecesidad de autonoma
-eseo de asumir responsabilidad
0olerancia a la incertidumbre
&omprensin del problema
&onocimiento y e"periencia
-eseo de participar en las decisiones
,abilidad t#cnica*7 &onocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.
,abilidad humana*7 &apacidad para trabaar eficazmente con las personas y para obtener resultados del
trabao en grupo.
,abilidad conceptual*7 &apacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que los grupos operen debidamente necesitan que alguien desempe/e dos funciones b!sicas% las
funciones relativas a las tarea% o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el
grupo, o sociales. +as funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y
asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.
+a persona que puede desempe/ar bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. #in
embargo, en la pr!ctica, el lder quiz!s slo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para
desempe/ar un rol. Esto no significa que el grupo est! sentenciado a muerte. 'lgunos estudios han
arroado que los grupos m!s efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido% una persona 2por
regla general, el administrador o lder formal3 se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se
encargar! de la funcin social.
Estas funciones est!n dadas dentro del conte"to de una determinada situacin pero se coincide en que
las siguientes son las esenciales% planeacin% iniciacin% control% apoyo% informacin y evaluacin.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
$uchas son las cu"&id"d#! que definen al lder.
En esta leccin vamos a se/alar aquellas que se podran considerar /'!ic"! 2son necesarias para que
e"ista un autntico lder3, mientras que en la leccin siguiente se analizar!n otras co,&##nt"ri"!
2contribuyen a realzar la figura del lder3.
El lder debe poseer todas estas cualidades b&sicas, lgicamente unas m!s que otras, pero todas
ellas deben estar presentes.
+a ausencia de alguna de ellas dificultara eercer un autntico liderazgo.
&omo cu"&id"d#! /'!ic"! se/alamos%
-isionario. el lder se caracteriza por su 3i!in " &"r+o ,&"0o, por adelantarse a los acontecimientos, por
anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dem!s.
/ersona de accin% el lder no slo fia unos o/2#ti3o! e"igentes sino que &uc8" d#nod"d"#nt# ,or
"&c"n0"r&o!, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en .ltima instancia constituye la clave de su
"ito.
E& &$d#r no !# cont#nt" con !o9"r: #& &$d#r 6ui#r# r#!u&t"do!*
0rillante$ el lder !o/r#!"&# !o/r# #& r#!to d#& #6ui,o, bien por su inteligencia, bien por su espritu
combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de
todo lo anterior.
1ora"e$ el lder no !# "i&"n" "nt# &"! di%icu&t"d#!9 las metas que propone son difciles 2aunque no
imposibles3, hay que salvar muchos obst!culos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se
desalienta, est! tan convencido de la importancia de las mismas que luchar! por ellas, superando
aquellos obst!culos que vayan surgiendo.
E& &$d#r d#%i#nd# con d#t#rin"cin !u! con3iccion#!*
1ontagia entusiasmo$ el lder consigue entusiasmar a su equipo9 ellos perciben que las metas que
persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el !"/#r cont"+i"r !u #ntu!i"!o, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus obetivos.
#in un equipo que le siga, una persona con las dem!s caractersticas sera un lobo solitario pero nunca
un lder 2el liderazgo va siempre unido a un equipo3.
2ran comunicador% otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, 8"/i&id"d
6u# &# 3" " ,#ritir ;3#nd#r; !u 3i!in, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
1onvincente% #& &$d#r #! ,#r!u"!i3o9 sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el
apoyo de la organizacin.
2ran negociador$ el lder es muy h!bil negociando. +a lucha por sus obetivos le e"ige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus obetivos.
1apacidad de mando% el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene
que ser c","0 d# uti&i0"r !u "utorid"d cu"ndo !#" n#c#!"rio.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda 2los subordinados le perderan el
respeto3.
El lder no puede abusar del ?ordeno y mando? ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de
autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones
que lo requieran.
Exigente$ con !u! #,&#"do!, pero tambin, y u< #!,#ci"&#nt#: con!i+o i!o. +a lucha por
unas metas difciles requiere un nivel de e"celencia en el trabao que tan slo se consigue con un alto
nivel de e"igencia.
#i el lder fuera e"igente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota
que pondra a toda la organizacin en su contra.
1arism&tico$ si adem!s de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carism!tica, nos
encontraramos ante un lder completo.
E& c"ri!" #! un" 8"/i&id"d n"tur"& ,"r" !#ducir < "tr"#r " &"! ,#r!on"!, es autntico magnetismo
personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.
<o obstante, hay que se/alar que #! ,#r%#ct"#nt# ,o!i/&# un &$d#r !in c"ri!".
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un
lder carism!tico que utilice la organizacin en su propio beneficio.
,onestidad$ unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el
tiempo y no se trate de un simple ?bluff? pasaero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el
lder va a actuar honestamente y no le va a dear en la estacada.
#i los subordinados detectan que el lder no uega limpio y que tan slo le preocupan sus propios
intereses, perder!n su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar.
1umplidor$ el lder tiene que ser una ,#r!on" d# ,"&"/r"% lo que promete lo cumple.
Es la .nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
1oherente$ el lder tiene que 3i3ir "6u#&&o 6u# ,r#dic".
#i e"ige dedicacin, l tiene que ser el primero9 si habla de austeridad, l tiene que dar eemplo9 si
demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el eemplo% no puede e"igir algo a sus subordinados que l no cumple.
'dem!s, #& #n!"2# d#& &$d#r d#/# !#r co8#r#nt# #n #& ti#,o.
<o puede pensar hoy de una manera y ma/ana de otra radicalmente distinta% confundira a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
E=EMPLOS DE LIDERAZGO
El e"tinto #am Kalton, fundador de la enormemente e"itosa cadena de bazares KalL$art, a
menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. (ecorra los pasillos,
hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los
gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en KalL$art.
' menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio
estilo domstico. +a mayora de ellos e"perimentaban una especie de e"altacin, de afirmacin
del valor de lo que estaban haciendo, cuando l vieoM apareca en los lugares de trabao.
#u mensae no era muy complicado9 no era ciencia espacial ni estadstica sobre la participacin
en el mercado ni reglas y regulaciones. #iempre se trataba de la misma idea simple% Nestamos
aqu para crear valor para nuestros clientesM9 Nustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y
de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes
puedan realizar meor sus tareas, queremos que nos lo diganM.
#am Kalton era un evangelista eecutivo. Era un Nlogotipo humanoM. Entre el personal de KalL
$art, su sola presencia se haba convertido en un mensae simblico que desencadenaba una
constelacin de ideas y sentimientos. 'sociaban el logotipo con el mensae superior de la
creacin de valor.
'unque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una viea camioneta, y a
menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. <o daba la impresin
de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder9 para los empleados de KalL$art era
sencillamente #am. O su mensae era simple e indiscutible% todos estamos aqu para crear valor.
>ill $arriott, presidente de la multimillonaria $arriott &orporation, pasa hasta la cuarta parte de
su tiempo viaando por EE55, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles
y los servicios de comida de la compa/a. +o he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal
que l tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que
est!n haciendo. #e introduce en pr!cticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las
manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepcin, los botones, los operarios
de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. N'qu estoy yoM, piensa
una ama de casa, Nuna persona com.n y trabaadora, d!ndole la mano al presidente del
directorio de la $arriot &orporationM.
@uiz! les parezca cursi a muchos eecutivos y personas de mentalidad
administrativa, pero, para quien estrecha la mano de $arriott, sa es una e"periencia muy
potente.
0odas las veces que puede, $arriott les dice a sus gerentes% *&uiden a los empleados, y ellos
cuidar!n a los clientes,. (econoce que una dimensin crtica de su papel es servir como smbolo
para el mensae del valor de cliente. &uando l aparece, su presencia misma es el mensae. +o
que diga slo puede a/adir algunos detalles al mensae b!sico que es% *0odos estamos aqu para
crear valor,.
MOTIVACION
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana "ue contribuye al grado de compromiso de
la persona. (ncluye factores "ue ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido. $otivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de
las personas, basada en el conocimiento de 'u# hace 'ue la gente funcione% la motivacin y el
motivar se refiere al rango de la conducta humana consciente, en alg.n punto entre dos e"tremos% 63 +os
actos refleos, por eemplo un estornudo o un parpadeo y P3 +as costumbres adquiridas, por eemplo
cepillarse los dientes o la forma de escribir.
+as motivaciones se asocian muchas veces a las necesidades y los deseos, sin embargo, e"isten
diferencias sustanciales. +a necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de
intensidad.
)e puede definir la motivacin como la b*s"ueda de la satisfaccin de la necesidad, "ue disminuye la
tensin ocasionada por la misma.
+otivacin es una serie de procesos individuales "ue estimula una conducta para beneficio propio,
colectivo laboral.
'unque las motivaciones est!n muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad puede dar lugar a
distintas motivaciones e inversa. Por eemplo, una necesidad fisiolgica, como puede ser la de
alimentarse, puede originar una motivacin fisiolgica, o pasar a una motivacin de estima, en cuyo caso,
querra satisfacer su necesidad alimenticia en un restaurante de luo, y no en cualquier sitio. El
comportamiento motivado proviene normalmente de una necesidad no satisfecha, y se obtiene a travs
de diversos incentivos que pueden estar representados por productos, servicios o personas. +os
incentivos que motivan a los consumidores hacia la accin pueden ser positivos o negativos% los
consumidores se mueven hacia incentivos positivos, y tratan de evitar lo negativo.
El estudio de la motivacin trata de responder a la pregunta ?:por qu;?, :qu es lo que lleva realmente
al consumidor a inclinarse por la compra de tal producto;. ' este nivel, el papel del marQeting es muy
importante, pues aunque no puede crear necesidades, s puede detectar las motivaciones y orientar su
proceso de b.squeda de la satisfaccin de la necesidad hacia unos productos determinados.
IN4LUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA
+a teora de la motivacin busca e"plicar el comportamiento de las personas. Jimos que la administracin
cientfica de 0aylor y de sus seguidores se basa en la concepcin del homo economicus% seg.n la cual
el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la b(s'ueda de dinero y por las
recompensas salariales y materiales del trabao9 por tanto9 el enfoque cl!sico de la administracin se
fundamentaba en esa teora de la motivacin. <o obstante, las tesis de los ingenieros de la organizacin
enfrentaban una fuerte reaccin por parte de los trabaadores de las empresas donde se implantaban las
tcnicas de estudio de tiempos y movimientos, y los planes de incentivos salariales, caractersticos de la
administracin cientfica.
El e"perimentos de )a4thorne demostr 'ue el pago o la recompensa salarial R aun cuando se
efect.e sobre bases ustas o generosas R no es el (nico factor decisivo en la satisfaccin del
traba"ador en la situacin laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora
de la motivacin, opuesta a la del homo economicus de los cl!sicos% El hombre es motivado no por
estmulos econmicos y salariales% sino por recompensas sociales% simblicas y no materiales.
+a teora de las relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la motivacin en el
comportamiento de las personas.
TEORIAS DE LA MOTIVACIN
)* T#or$" d# C",o d# >urt L#?in
En 67IH Surt +e4in ya se refera, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al
importante papel que cumple la motivacin. Esta teora est! basada en dos supuestos
fundamentales%
6.6 El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coe"istentes.
6.P Estos hechos coe"istentes tienen la caracterstica de un campo din!mico en que cada parte
depende de su interrelacin con las dem!s partes.
C @ % AP: MB

N#c#!id"d#! d#
Autorr#"&i0"cin

N#c#!id"d#! d# E!ti"

N#c#!id"d#! Soci"&#!
3de /ertenencia4


N#c#!id"d#! d# S#+urid"d


N#c#!id"d#! 4i!io&+ic"!

&T &omportamiento
f T Cuncin
P T 1nteraccin entre la persona
$ T 'mbiente o medio que la rodea.
El ambiente psicolgico 2o ambiente de comportamiento3 es el ambiente tal como es percibido e
interpretado por la persona9 a.n m!s, es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del
individuo.
#eg.n +e4in, toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo, una predisposicin a la
accin sin ninguna direccin especifica. &uando se encuentra un obeto accesible, este adquiere una
valencia positiva, y sea activa un vector que dirige el movimiento hacia el obeto. &uando la tensin
es e"cesiva 2por eemplo mucha hambre3, puede entorpecer la percepcin del ambiente y desorientar
el comportamiento del individuo% si se presenta una barrera, nace la frustracin por no alc!zar el
obeto, aumentar la tensin y se desorienta a.n mas el comportamiento.
.* T#or$" d# A/r"8" M"!&o?
$uestra una serie de necesidades que ata/an a todo individuo y que se encuentran organizadas de
forma estructural 2como una pir!mide3, de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la
constitucin gentica del individuo. En la parte m!s baa de la estructura se ubican las necesidades
m!s prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
's pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el
individuo no se torna ap!tico sino que m!s bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su
meta pr"ima de satisfaccin. 'qu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere
m!s y esto est! dentro de su naturaleza. &uando un hombre sufre de hambre lo m!s normal es que
tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe
que no morir! de hambre se preocupar! por estar a salvo, al sentirse seguro querr! encontrar un
amor, etc, etc.
Pir!mide de $aslo4 que representa la erarqua de las necesidades

El punto ideal de la teora de Maslo5 sera a'uel en el cual el hombre se sienta 6autorrealizado6
pero esto es muy raro% se podra decir 'ue menos del *7 de las personas llegan a la plena
realizacin.
L"! n#c#!id"d#! !#+Cn M"!&o?-
-e acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por $aslo4 son las
siguientes aqu mostradas%

N#c#!id"d#! 4i!io&+ic"!% estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y
se encuentran relacionadas con su supervivencia. -entro de stas encontramos, entre otras,
necesidades como la homestasis 2esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y
constante de riego sanguneo3, la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el se"o,
la maternidad o las actividades completas.

N#c#!id"d#! d# S#+urid"d% con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un
estado de orden y seguridad. -entro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de
tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor
de los individuos a perder el control de su vida y est!n ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo
desconocido, a la anarqua...

N#c#!id"d#! Soci"&#!% una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la
motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de
compa/a del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. -entro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas,
la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse
aceptado dentro de l, entre otras.

N#c#!id"d#! d# R#conocii#nto% tambin conocidas como las necesidades del ego o de la
autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener
prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el
respeto a s mismo.

N#c#!id"d#! d# Auto7Su,#r"cin% tambin conocidas como de autorrealizacin o
autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano
requiere trascender, dear huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al m!"imo.
5* T#or$" ERG
&layton 'ldelfer estaba de acuerdo con $aslo4 en que la motivacin de los trabaadores se poda
calibrar con base a una erarqua de necesidades.
#in embargo la teora E(A difiere de la de $aslo4 en dos puntos b!sicos
En primer lugar% 'ldelfer descompuso las necesidades en slo tres categoras%
+as necesidades e"istenciales 2+as necesidades fundamentales de $aslo43.
+as necesidades de relacin 2<ecesidades de relaciones interpersonales3.
O las necesidades de crecimiento 2necesidades de creatividad personal o influencia productiva3.
+as primeras letras de cada una de las categoras, en ingls, forman las #iglas E(A.
En segundo lugar% y m!s importante, 'ldelfer se/al que cuando las necesidades superiores se ven
frustradas, las necesidades inferiores volver!n, a pesar que ya estaban satisfechas. $aslo4, por el
contrario, opinaba que, una vez satisfecha la necesidad, sta perda su potencial para motivar una
conducta. 's como $aslo4 consideraba que las personas ascendan constantemente por la
erarqua de necesidades, 'ldelfer consideraba que las personas suban y baaban por la pir!mide de
las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
D* T#or$" d# Moti3"cin 7 Hi+i#n# d# H#r0/#r+
El psiclogo CredericQ )erzberg propuso la teora motivacin L higiene. 'l creer que la relacin que
un individuo tiene con su trabao es b!sica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su
"ito o fracaso, )erzbreg investig la pregunta, ?:@u desea la gente de sus puestos;?. +es pidi a
las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o
mal en relacin a sus puestos. +uego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el an!lisis de las contestaciones, )erzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la
gente daba cuando se senta mal. Cactores intrnsecos, como logros, reconocimiento y
responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
)erzberg dio que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se
crea en la forma tradicional. +a eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no
necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
-e acuerdo con )erzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son
diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que
procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no
es necesario que sea la motivacin, y bao esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar
de motivarla. )erzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como
factores de higiene. &uando estos factores son adecuados, la gente no estar! insatisfecha9 sin
embargo, tampoco estar! satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, )erzberg sugiri la
enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.
+a teora motivacinLhigiene no carece de detractores. +as crticas de la teora incluyen las
siguientes%
&uando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. &ulpan a los
factores e"ternos de los fracasos.
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de )erzberg. Puesto que los
calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al
interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta
<o se utiliz una medida global de satisfaccin. 5na persona puede estar incmoda con parte de
su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
+a teora es inconsistente con investigaciones anteriores. +a teora motivacinLhigiene pasa por
alto las variables situacionales.
)erzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de
investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer
relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la
productividad.
E* T#or$" d# Mc Gr#+or
-efiende la erarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son m!s de tipo
empresarial.
#eg.n $cAregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.
8eora 9. <o es posible motivar al individuo, ya que parte de las siguientes hiptesis de
comportamiento%
+os seres humanos evitan el trabao siempre que sea posible, porque lo
consideran como algo impuesto.
+as organizaciones, para alcanzar sus obetivos, deben controlar y
amenazar con castigos a los participantes para que su esfuerzo se
encamine al logro de esos obetivos comunes.
El ser humano, en general, prefiere ser dirigido a dirigir.
El individuo trata de eludir las responsabilidades, siempre que sea posible.
El ser humano tiene, relativamente, poca ambicin.
+as personas se preocupan, por encima de todo, de su propia seguridad.
8eora :. &omportamientos totalmente diferentes y permite plantear bases para sistemas
de motivacin individual.
El trabao puede ser fuente de satisfaccin o sufrimiento, en funcin de
ciertas condiciones que se pueden controlar.
'dem!s del control e"terno y de las amenazas, las personas pueden
autocontrolarse y autodirigirse como medio de estmulo y de direccin de
su esfuerzo.
+as recompensas deben estar directamente ligadas con los compromisos
asumidos. 's la satisfaccin del ego y la autorrealizacin pueden ser
recompensas de esfuerzos dirigidos hacia la consecucin de obetivos
organizativos.
+as personas pueden aprender a asumir responsabilidades.
El ser humano tiene capacidad de imaginacin, creatividad e ingenio.
#e puede conseguir una mayor utilizacin del potencial intelectual de las
personas, ya que est! leos de ser plenamente utilizado.

F* T#or$" d# T"<&or
Cue uno de los m!s destacados promotores de la direccin cientfica del trabao, fiando las reglas
que permitan aumentar el rendimiento de las m!quinas y herramientas. #e trata del primer autor que
propone una organizacin del trabao y que habla sobre la motivacin.
0aylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad%
&rear recompensas econmicas
&ontratacin de trabaadores h!biles y diestros.
(ealizacin de un an!lisis cientfico9 estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de eecucin,
etc.
G* T#or$" d# &" V"&#nci" EH,#ct"ti3" d# Vroo
Jroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la e"pectativa de que sus metas se cumplan. +a importancia
de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas
motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de $aslo4 y )erzberg.
U.6 4"ctor#! 6u# in%&u<#n #n &" #H,#ct"ti3"-
. 'utoestima
. 'utoeficacia
. ="itos previos en la tarea
. 'yuda recibida del supervisor o subordinados
. 1nformacin necesaria para completar la tarea.
. >uenos materiales y equipos para el trabao.

I* T#or$" d#& Ho/r# Co,&#2o d# S8#in
+a teora de #hein se fundamenta en los siguientes puntos%
Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
b!sicas y otras de grado superior.
+as necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer 2por eemplo, las necesidades
b!sicas3, otras 2por eemplo, las necesidades superiores3 cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas.
+as necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma
persona seg.n las diferencias de tiempo y circunstancias
+os administradores efectivos est!n conscientes de esta compleidad y son m!s fle"ibles en el
trato con su personal. Cinalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones
generalizadas acerca de lo que motiva a los dem!s, seg.n proyecciones de sus propias
opiniones y e"pectativas.
+as teoras presentadas, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento
dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos obetivos, su
motivacin se convertir! en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitir!n a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de
eficacia.
+os directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima
psicolgico y social que impere en ella. +as actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene
un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la
organizacin, por lo que cualquier intento para meorar el desempe/o del empleado debe empezar
con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y eercen el principal control
sobre ella. +os factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los
empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la delegacin de
autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabaadores.
En este apartado hemos citado brevemente alguna de las m!s importantes teoras formuladas en
torno a la motivacin laboral, adem!s de alguna de las menos conocidas, dado el amplio numero de
teoras e"istentes.
MODELO (1SICO MOTIVACIONAL
Es obvio pensar que las personas son diferentes% como las necesidades varan de individuo a individuo,
producen diversos patrones de comportamiento. +os valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los obetivos tambin son diferentes. 'dem!s, las necesidades, los valores sociales y las
capacidades en el individuo varan con el tiempo.
<o obstante esas diferencias, el proceso que hace din!mico el comportamiento es semeante en todas las
personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varen, el proceso que los origina es
b!sicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, e"isten tres premisas que hacen
din!mico el comportamiento humano%
6. El comportamiento es causado. E"iste una causalidad del comportamiento. 0anto la herencia como
el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estmulos internos o e"ternos.
P. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano e"iste una finalidad. El
comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est! dirigido u orientado hacia alg.n obetivo.
I. El comportamiento est& orientado hacia ob"etivos. En todo comportamiento e"iste un ?impulso?,
un ?deseo?, una ?necesidad?, una ?tendencia?, e"presiones que sirven para indicar los ?motivos? del
comportamiento.
#i las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espont!neo ni est! e"ento de
finalidad% siempre habr! en el un obetivo implcito o e"plcito.
$odelo b!sico de $otivacin
CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza din!mica y persistente que origina el
comportamiento. &ada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo
y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y
del desequilibrio. #i el comportamiento es eficaz, el individuo satisfacer! la necesidad y por ende
descargar! la tensin provocada por aquella. 5na vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. +a figura que sigue muestra el
esquema del ciclo motivacional.
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad
CICLO MOTIVACIONAL CON 4RUSTRACIN O COMPENSACIN
<ecesidad
2deseo3
0ensin
1nconformidad
<ecesidad
2deseo3
0ensin
1nconformidad
&omportamiento
LA PERSONA
Equilibrio
1nterno
Equilibrio
1nterno
#atisfaccin
#atisfaccin
Estmulo o
1ncentivo
Estmulo o
1ncentivo
<ecesidad
<ecesidad
0ensin
0ensin
&omportamiento
o 'ccin
&omportamiento
o 'ccin
Estmulo
2causa3
Bbetivo
+a satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasaera, es decir, la motivacin humana es
cclica% el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de
necesidades a medida que van apareciendo.
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfaccin de la necesidad o de la
frustracin% +a compensacin o transferencia. +a compensacin 2o transferencia3 se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad G imposible de ser satisfecha G mediante la satisfaccin de
otra, complementaria o sustituta. -e este modo, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la m!s
importante y reduce o evita la frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser
satisfecha, frustrada o compensada.
0oada necesidad no satisfecha genera un comportamiento9 sin embargo, si no se satisface dentro de un
tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustracin.
+a frustracin puede originar ciertas reacciones generalizadas, a saber%
'lteracin del comportamiento.
'gresividad.
(eacciones emocionales.
'lienacin y apata.
+as teoras m!s conocidas sobre motivacin est!n relacionadas con las necesidades humanas9 por
eemplo, la teora de $aslo4 acerca de la erarqua de las necesidades humanas.