1

ESPECIAL
GURS
Patricio Rivas,
ingeniero matemtico:
El mundo que viene.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 311208

Carlos Portales,
director magister RH, PUC:
Soluciones creativas.
06.07
10.11
12.13
Ignacio Fernndez,
director psicologa de las org., UAI.
+ Positividad.
GURS CHILENOS REFLEXIONAN

:
IDEAS BRILLANTES PARA
UNA GESTIN RH PREMIUM
Conozca las ideas de acadmicos
RH de: U. Catlica de Chile,
U. Adolfo Ibez, U.de Santiago,
U. de los Andes, U. Gabriela
Mistral, U.de Chile, U. Diego
Portales.
ESPECIAL
GURS
2
Diciembre: 2008
:
Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente RH Falabella.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin Codelco Norte y vicepresidente
CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de
Psicologa, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de FIDAGH
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
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emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.

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RHM Eventos 2009
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic
(nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Magdalena Grant. Produccin periodstica:
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Diseo: CG Group. Fotografa: Aldo Fontana y Gisella Reveco. Ilustraciones:
Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez, licenciado en
literatura PUCV. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresin: Grafhika.
Representante legal: Patricio Rifo.
N 24: Made in Chile
SUSCRIPCIONES: (562) 203 7700

denisseblanlot@rhmanagement.cl
Mentes brillantes
made in Chile
EDITORIAL
U
4.5. 3 6.7. 8.9. 12.13. 18.19. 20.
lo que implica una intensa gestin del s mismo y de sus afectos. Asimismo, hay
quienes creen que debe existir una mirada a futuro, en que las empresas se
atrevan y pacten condiciones de ingreso y egreso de las personas, con lo que se
conseguir un compromiso recproco.
No obstante, todos coinciden que no se puede perder lo ganado en estos aos
de trabajo y esfuerzo. RH por ningn motivo debe volverse en tiempos difciles-
en un mero administrador, sino que ms que nunca debe reforzar su rol de
infuencia.
EL DIRECTOR
n grupo de acadmicos y consultores conversaron con RH Management
acerca de sus propuestas, ideas o sueos que sera importante
implementar en las reas RH.
Algunos se preguntan qu pasa con la crisis?, ya que al parecer, se olvida
lo aprendido y el trabajo realizado, surgiendo como primera opcin sacar
una cantidad importante de personas de las organizaciones. Para
esto surgen soluciones creativas como la fexibilizacin de jornadas,
reduccin de sueldos, variabalizacin de stos, traslado de gente
de una rea a otra, buscar nuevas oportunidades dentro de lo que
se hace como empresa, ir un poco ms hacia la diversifcacin.
Por otra parte, sostienen que es importante que los ejecutivos
desarrollen altas cuotas de positividad dentro de las organizaciones,
3
ESPECIAL
GURS
P
ara este consultor y acadmico un buen camino
es que las reas RH, capital humano y de gestin,
asuman un nuevo rol, en esencia ms humano,
eso signifca tener en las gerencias gente con profunda
conviccin de lo que las personas representan para la
empresa, acompaado por una gerencia de lnea en la
misma direccin. Miguel Cellino est convencido que hay
que tener y aplicar la consistencia de lo que se dice y
hace, por lo que es indispensable retener y promover el
talento humano y cuando sea necesario despedir, hacerlo
con humanidad. Para l, existe la costumbre de fjar las
condiciones de entrada, sistemas de compensaciones,
benefcios, etc., pero hay muy pocos que se preocupan
de las condiciones de salida. Creo que debe existir
una mirada a futuro, las empresas deben atreverse y
pactar las condiciones de ingreso y egreso. Con esto el
compromiso entre empresarios y personas ser recproco
y ms fuerte, enfatiza.
Miguel Cellino, acadmico UDP, UTFSM y UDLA.
Rol + humano
Las empresas deben tener una mirada
de futuro y atreverse.
El rea RH debe dar un giro de 180 grados y pasar de lo
transaccional a lo transformacional, cuidando la esencia
de RH que es la proximidad con la gente. Los grandes
autores nos dicen que la esencia est en la cercana a las
personas, darle la importancia que tienen, hacerlos sentir
bien. Los gerentes del siglo XXI deben ser cercanos, debe
haber menos prepotencia y arrogancia, ms humildad, un
acercamiento con sus familias, ocuparse del ciclo de vida
y una profunda conviccin de los ciclos de transformacin
y la responsabilidad social
Aade que los lderes del siglo XXI deben ser ejes de
transparencia, providad, ejemplo personal, autoliderazgo,
comunicaciones oportunas y formacin, que encarnen
ellos mismos el concepto de persona. Hoy se requiere
gerencias generales y de RH alineadas y que
hagan sentir a su gente que son personas
las 24 horas del da y no solamente en el
turno. Para esto se requiere de buenas
condiciones de trabajo, economia,
compensaciones, y cuando haya que
apretarse el cinturn, nos apretamos todos, cuando
hay que hacer bonos menores, nos bajamos todos.
Finalmente argumenta que es necesario llegar a
establecer una relacin ganar-ganar en todos los
mbitos del negocio, por ejemplo iniciar conversaciones
permanentes con los sindicatos como una forma de
vida, no solamente para las negociaciones, ni para los
contratros y un dialogo permanente con la comunidad.
Un gerente reencantado, reencanta a su gente, se
adentra en su mundo pidindole autorizacin, para
entrar a los corazones y conquistarlos. Los centros
deben ser la comunicacin y desarrollo organizacional, la
credibilidad, el ejemplo personal y una mirada de estado
a largo plazo. Cada jefe de rea debe ser un verdadero
gerente RH, que tenga autoridad, poder, atribuciones,
legitimidad, credibilidad, confabilidad porque tiene
un patrimonio moral e intelectual para que la gente lo
tome en cuenta, lo legitime, lo faculte y pueda infuir en
ellos, de esa manera vamos a tener empresas y un pas
desarrollado, con mayor empleabilidad, competitividad,
mucha responsabilidad social, con gente ms contenta
y feliz.
4
ESPECIAL
GURS
Carlos Gmez, director magster administracin y direccin de RH, Usach.
Cambio de paradigma
arlos Gmez, acadmico y director
programa administracin y direccin de
RH, Usach, asegura que al fenmeno del
racionalismo remasterizado que hemos vivido por
cerca de una dcada, toc fondo o lleg al mximo
de su ineficiencia y ya no es posible sostener la
competitividad sobre una mayor profundizacin
de esa estrategia. Hoy enfrentamos la intensa
necesidad de liberar de ideas, de los conceptos
rgidos y mecnicos a la gestin. Debemos integrar
la reflexin y generacin de nuevas estrategias.
Por ello considera que la generacin de nuevas
estrategias debe sustentarse en el avance
La empresa debe ser un todo armnico donde las personas deben articularse con los
procesos productivos, su control, el diseo y la estructura organizacional
C
significativo de las ciencias humanas, como
antropologa, psicologa social, sociologa, las que
tienen una creciente influencia en todos los mbitos
que afectan a la empresa. Y por otro lado, incluir
la reflexin que esta representada por pensadores
como los clsicos Niklas Luhmann y J. Habermas que
resultan esenciales como contribucin humanista a
la administracin.
Para el acadmico dentro de este marco de
ideas, es indispensable reconocer que los niveles
de productividad dependern de los niveles de
integracin y sentido de pertenencia que las
personas tienen en la empresa. Existen suficientes
antecedentes que permiten sostener validamente
que el trabajo es una actividad grupal y que la
conducta del individuo est condicionada por
normas o estndares grupales, asegura Gmez.
Adems hace hincapi en que los grupos
informales constituyen la dimensin ms fuerte de
asociatividad en la empresa, la que muchas veces
est en contraposicin al diseo formal establecido
por la autoridad. Es la asociatividad informal la
que define formas de recompensas o sanciones,
escala de valores, creencias y expectativas. Esta
dimensin informal incluye a aquellos que ejercen
el poder en la empresa, como a quienes tienen
5
ESPECIAL
GURS
5
lugares de subordinacin.
Para Gmez, el diseo racional, la especializacin
y la competencia de las personas no es garanta de
eficiencia ni eficacia organizacional, ya que se debe
adems contar con el compromiso de la subjetividad
de los individuos para que la rutina, monotona y otras
cualidades del trabajo sean superadas en beneficio
de los resultados, y para ello, se debe cuidar que
los aspectos emocionales fluyan armnicamente
para evitar conflictos, resistencias y asociaciones
de grupos opositores. En este sentido, el estilo del
ejercicio del poder debe estar en condiciones de
acoger y dar un trato digno a las personas: saber
Carlos Gmez
Ph.D. en cultura organizacional, Universidad de
Liverpool, Inglaterra. Antroplogo, Universidad de
Chile. Acadmico jornada completa del departamento
de administracin de la Universidad de Santiago de
Chile. Director magster en administracin y direccin
de RH de la Universidad de Santiago de Chile.
escuchar, ser participativo y persuasivo.
Considera que se debe asumir lo que se sostiene
hace dcadas, desde la crisis del 29 para ser ms
precisos, debemos involucrar al ser humano, la
persona, como elemento primordial en la empresa.
Comprender y observar a la empresa como un
sistema social, en la que la productividad no es
un problema de ingeniera, sino de relaciones de
grupo.
"Los grupos informales
constituyen la dimensin ms
fuerte de asociatividad en la
empresa, la que muchas veces
est en contraposicin al
diseo formal establecido por
la autoridad".
6
ESPECIAL
GURS
ara el director del magster en direccin
estratgica de recursos humanos y
comportamiento organizacional de la PUC,
cree que sera ideal una poltica de mnimos despidos
en este perodo recesivo, pero no siempre es
factible porque las gerencias no recurren a todos los
mecanismos, instrumentos y creatividad para realizar
una estrategia de ese tipo.
Carlos Portales indica que en pocas de auge (como
por ejemplo en Chile entre los aos 2002 hasta 2008) y
con crecimiento constante, las compaas se plantean
estrategias de desarrollo que transmiten a su personal
a travs de una serie de valores, polticas, prcticas
proyectos y promesas con proyeccin de largo plazo,
dando a entender que estas iban a ser de carcter
permanente.
Pero, qu pasa con la crisis?, todo esto se viene
abajo?. Al parecer, se nos olvida todo
y surge como primera
decisin apretar el
botn y sacar una
cantidad importante
de personas. Yo
creo que eso
implica destrozar
el capital
organizacional-
social, que es
la capacidad que
tiene la empresa
para articular redes,
conexiones y relaciones de
confanza en su interior. Hay que tomar en cuenta
que cuesta muchsimo reconstruir la confanza
organizacional, luego de decisiones mal tomadas.
Vale la pena preguntarse entonces, cuntas veces
podramos evitar o buscar soluciones alternativas que
no sea el despido para mantener, solidifcar, construir
y reforzar confanzas que precisamente se prueban
Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional, PUC.
Soluciones creativas
La inversin ms importante es en las personas, sus
capacidades y competencias. Entonces, cunto cuesta
construir eso una vez que la crisis ha pasado?.
P
en los periodos ms difciles? Una vez que se ha
perdido la confanza por las promesas y proyectos no
cumplidos, la credibilidad es muy difcil de restituir. Hay
memoria en la organizacin, enfatiza.
El acadmico seala que aparte de la credibilidad, otra
razn muy importante tiene que ver con mantener todo
el capital humano que la empresa desarroll, es decir,
capacitacin, formacin, conocimiento del negocio,
de sistemas, etc., que de un minuto para otro queda
en la calle. Sin embargo, cunto cuesta construir
todo eso una vez que la crisis ha pasado? Es
todo un desafo porque son procesos que
toman aos. La llamada gestin por
competencias implica el desarrollo de
capacidadaes en las personas de
una organizacin, lo que puede
tomar varios aos.
Para esto propone soluciones
creativas como la fexibilizacin de
jornadas, reduccin de sueldos, variabilizacin de
stos, traslado de gente de una rea a otra, buscar
nuevas oportunidades dentro de lo que se hace como
empresa, ir un poco ms hacia la diversifcacin y por
lo tanto, mover personal a actividades con nuevos
proyectos. En estos periodos, la gente prefere no
perder el empleo y ganar menos en funcin del nivel
de actividad que tiene.
7
ESPECIAL
GURS
Carlos Portales
Ingeniero comercial, PUC, Ph.D. in economics and
management, Instituto de Estudios Superiores de
la Empresa, IESE, Barcelona, Espaa. Areas de
especializacin: estrategia de negocios, gestin de RH;
gestin del cambio y compensaciones. Director magster
en direccin estratgica de RH y comportamiento
organizacional PUC.
Dice que no se puede hablar de crisis para todos los
sectores de la economa de manera homognea, y
en este punto las compaas deben ser muy activas
en buscar oportunidades, y al hacerlo vern cmo su
capital humano lo pueden ir moviendo y reutilizando en
actividades en las que no haban pensado.
Por tanto, y al contrario de lo que se sugiere puede
ser un gran momento para estudiar e iniciar nuevas
actividades.
"Ejemplo de ello son algunas constructoras que hoy
estn moviendo gente que tenan en obras hacia su
departamento de estudios, porque es ahora donde
necesitan analizar ms proyectos y propuestas en
sectores distintos y utilizar a esa gente con todo su
conocimiento en otra actividad para la cual son capaces,
y con la proyeccin de generar ms negocios".
El director del magster asegura que muchas empresas
estn activando con ms fuerza sus acciones en Per
o Colombia, o estn buscando nuevas propuestas de
negocio mucho ms efcientes capaces de atraer a
consumidores que valorizan ms los precios bajos.
Hay que reactivar la productividad de manera
inteligente, buscando oportunidades que no haba,
proyectos de innovacin, de diversificar nuestras
actividades y por lo tanto, mover ese capital humano
hacia otras actividades. Puede haber muchos
proyectos de eficiencia para no despedir gente,
buscar ahorro dentro de la empresa y reenfocar
personas para mayor eficiencia. La ley laboral no es
muy propicia para esto, pero si hay acuerdo con los
trabajadores se puede llegar a reducir y variabilizar
sueldos y jornadas de trabajo.
En Chile, en perodos de crisis, los normal es un
ajuste por la variable cantidad de personas no por
la variable sueldos. Debiramos tener a los mejores,
conservar el capital humano y social al interior de la
empresa, desarrollar las capacidades y competencias
que hemos ido creando.
Hay que buscar formas de financiar y aumentar la
capacitacin, ya que cmo quieren salir de la crisis
o vender ms sino entregas herramientas a tu gente?.
Hay que trabajar en contra del ciclo y eso despus
se va a mostrar en los resultados, a mediano plazo
una empresa puede salir muy fortalecida.
8
ESPECIAL
GURS
especto de los ciclos econmicos, el gerente general de Watson
Wyatt Chile asegura que los modelos si bien tienen un marco
conceptual, en rigor la clave est en que deben ser adaptados
y adecuados a las condiciones de mercado y a los ciclos que ste est
viviendo. No es posible aplicarlo como una estructura estable, entonces
eso signifca que hay que hacer una serie de cuestionamientos, pero al
mismo tiempo trae otros espacios donde hay oportunidad.
En este sentido, Gregorio de la Fuente habla de dos importantes lneas:
la primera, dice relacin con el concepto de business strategy, en que
se debe validar, verifcar o replantear la estrategia de negocio dada la
situacin actual. Dentro de las preguntas que es indispensable hacerse
est: cuntos de los supuestos con los que constru mi modelo
siguen siendo validos?; cuntos de los supuesto de mi hiptesis de
negocio tienen que ser adecuados a determinadas condiciones que
el mercado hoy est presentando?; cuntos de los supuestos del
modelo de negocio hoy debo cambiar y adecuar a las condiciones
actuales?; cuntos de mis supuestos debo eliminar, porque ya no
estn aplicando?.
Gregorio de la Fuente, profesor magster RH, UGM.
Modelos
adaptativos +
gobernabilidad
La actual coyuntura presenta una situacin
interesante que permite replantear muchos
temas, discursos, autores, redefnir los
stakeholders y gobierno corporativo, es decir,
parte de aquello que dice relacin con el modelo
de negocio.
R
9
ESPECIAL
GURS
los discursos, autores, redefinir
stakeholders, gobierno corporativo,
redefinir parte de aquello que dice
relacin con el modelo de negocio.
Esto tiene una tremenda oportunidad, y
claramente tendr un impacto en cmo se
gestionan las cosas a travs de las personas.
Por ejemplo, la tendencia de hoy en los
bonos empresariales es a no anticipar, sino
esperar que lleguen los plazos adecuados,
porque, en cierta medida, eso profundiza la
situacin de crisis y te da la posibilidad
de poder redefinir todos los negocios y
poder redisear todas aquellas cosas
que estaban incidiendo negativamente en
los costos estructurales y que tienen impacto
en la rentabilidad a futuro. Es as como se requiere
hacer validaciones profundas, para poder clarificar
el rumbo estratgico y orientar el modelo de
gestin en lnea con aquello. Eso genera toda una
construccin de elementos hacia abajo que van a
impactar en los modelos de negocios y por ende en
los de capital humano.
ESPECIAL
GURS
Gregorio de la Fuente Dreyfus
Gerente general Watson Wyatt Chile y por ms de dos
dcadas en el desarrollo de la consultora de RH. Hace
9 aos es profesor titular de la U. Gabriela Mistral, en
el magster de RH (gestin de RH por competencias
y compensaciones variables). Es autor del libro Las
Isapres en Chile. Particip en varios foros y programas
de televisin como panelista.
Entonces si yo hago una especie
de check list de estos temas y una
validacin dura de los elementos que
debiera hacerme cargo, dar una
definicin de un rumbo estratgico que
seguramente va a tener impacto en
cmo se gestiona el capital humano, lo
que es probable que implique algunas
adecuaciones.
La segunda gran dimensin que l
destaca dice relacin con el concepto
de governance. Este se refiere a cuan
gobernable es el modelo de negocio, y
la estructura de gobierno corporativo,
puesto que en los procesos de coyuntura
econmica aparecen elementos en la estructura
que no se est dispuesto a aceptar y que permite
replantear todos los temas en los cuales el modelo
no era el adecuado
Gregorio seala que dado el contexto, est
la capacidad de reinstalar muchos temas,
10
ESPECIAL
GURS
n la visin de Patricio Rivas, ingeniero
matemtico y asesor de empresas, tratar
bien a los clientes, a los colaboradores, a
la comunidad (a sus stakeholders claves), son solo
estrategias para alcanzar la rentabilidad que se busca
para los accionistas. Y este tratarlos bien se hace no
por que las empresas lo consideren justo, sino que
meramente porque las fuerzas externas que no pueden
manejar los obligan a ello.
En defnitiva, por ms declaraciones que la alta
gerencia haga en trminos de lo importante que son
sus stakeholders, lo que realmente importa es cumplirle
a los accionistas y esto signifca alcanzar la rentabilidad
que se espera o en su defecto desarrollar y/o consolidar
el negocio.
Patricio Rivas, ingeniero matemtico, autor del libro Hacia organizaciones ms humanas y asesor de empresas.
El mundo que viene
Hasta ahora lo nico que
realmente importa en la
administracin de las empresas es
la rentabilidad para los accionistas,
dicho de otra manera, es el nico
fn en s mismo y todo los dems es
funcional a ste.
E
Pero la interrogante que surge ahora es la siguiente:
es pecado lo que hacen las dems con buscar la
rentabilidad como nico fn? La respuesta es un rotundo
no y es ms, todos moros y cristianos - participamos
en ello. Hace un tiempo di una charla a un grupo de
profesionales jvenes muy crticos de la actividad
empresarial. A estos part preguntndoles. En que
AFP estn poniendo ustedes sus ahorros? Ellos me
respondieron: en la que ofrece mayor rentabilidad.
Y luego les pregunt, y estn ustedes seguros que
esa es la AFP que trata mejor a sus colaboradores
y que adems se preocupa de invertir vuestro dinero
en empresas que respetan el medio ambiente y tratan
bien a sus clientes? Su respuesta fue que no lo saban,
ante lo cual les dije: la verdad es que esto demuestra
que todos de una u otra forma participamos en este
sistema, y que por ende el que mejor podemos tener
por el momento, comenta Patricio.
Asegura que cada da ms todas las relaciones que
persisten, se desarrollan y se consolidan estn basadas
en un intercambio creciente y equitativo de contribucin.
En el 2015 o 2020, el mundo que viene, las empresas
debern tener, a diferencia de lo que sucede hoy, varios
fnes en s mismo. En stas ser igual de importante
accionistas satisfechos, que clientes, colaboradores,
comunidades, proveedores, estados y socios de negocio
satisfechos. Y as como los gerentes actuales manejan
sus empresas como si fueran maquinistas de un tren
llegar a su destino (rentabilidad esperada) en un
Patricio Rivas
Ingeniero civil matemtico, asesor de empresas, autor
del libro Hacia organizaciones ms humanas y director
Aporta Consultores.
11
ESPECIAL
GURS
tiempo determinado los gerentes de ese mundo sern
como pilotos de un jumbo (multidimensionales), pues
debern llegar a su destino manteniendo equilibrada
la nariz, las alas y la cola, en un tiempo determinado
(quizs tambin un ao) pero sobre un medio que es el
aire, sobre el que no se puede volar si es que alguna
de sus partes est desnivelada con respecto a las
otras. Y al igual que en un avin que para
cambiar de curso requiere subir la nariz y
bajar la cola y/o bajar un ala y subir la otra,
cuando las empresas necesiten tomar
nuevos cursos o enfrentar crisis, debern
quizs castigar la rentabilidad, o bajar
el bono de los colaboradores o
quizs afectar la atencin
a clientes, pero esto
ser momentneo
mientras esta se
alinea con la nueva
visin hasta que
nuevamente alcance su
equilibrio, declara.
Aade que en este mundo que viene, nos guste o
no, lo nico que podemos hacer es adaptarnos para
lo cual hay que empezar desde ya, pues 6 aos en
tiempos empresariales son maana. El consejo que
entrega es que ms all de cualquier herramienta de
administracin que puedan disponer para enfrentar
este nuevo mundo, hay que empezar por desarrollar
en uno mismo la conciencia que el otro existe.
Por ltimo, si no les parece que el mundo est
cambiando de manera exponencial en la direccin
que predigo, mantnganse como estn manejando
el tren. Consideren, eso si, que los cambios de la
humanidad son demasiado grandes y poderosos
como para que una empresa los pueda resistir sin
adaptarse. Si no lo creen, piensen que hace slo
30 aos atrs las Ford, la GM y la Chrysler eran
dioses, pero stos dnde estn hoy?, no por la crisis
econmica mundial que slo les dio el golpe de
gracia, si no porque no quisieron leer que el mundo
ya no quera sus autos, ni su modo de administracin.
Al respecto mi prediccin es que junto con pasarles
los US$ 14.000 millones deberan exigirles una
renovacin total de la plana directiva superior, pues
si no ser dinero perdido.
12
ESPECIAL
GURS
Fidel Oteiza 1971, Of.701, Tel.: (56) (2) 274 0202, Providencia, Santiago, Chile
Email: asesorias@fuchsconsultores.cl Sitioweb: www.fuchsconsultores.cl
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Empresa certificada
Normas ISO 9001: 2000 y NCh 2728
Consultora Organizacional
Capacitacin
Transicin de Carrera - Coaching
Seleccin - Hunting
gnacio Fernndez asegura que es importante
que los ejecutivos desarrollen altos montos
de positividad dentro de las organizaciones,
y eso signifca una intensa gestin del s mismo y
de sus afectos.
Agrega que esto, que puede parecer muy de desarrollo
personal, tiene fundamentos muy claros, los estudios
de rentabilidad y afectividad de los equipos de alto
desempeo muestran que la principal variable que
predice resultados, rentabilidad, satisfaccin del
cliente, innovacin de procesos y clima laboral es
la positividad dentro del trabajo, la cual no es una
tcnica, es una forma de encarar la vida.
Para l la palanca de cambio es, sin duda, generar
ambientes y espacios de positividad, tal como la
educacin es la clave para que la gente salga de la
pobreza, el crear estos espacios desde la gestin del
s mismo, es la clave para crear buenas condiciones
Ignacio Fernndez, director magster psicologa de las organizaciones Universidad Adolfo Ibaz
+ Positividad
En esta crisis hay que generar liderazgo de equipo y eso se relaciona de manera
directamente proporcional con el liderazgo personal. Esta es la oportunidad de hoy
de trabajo, lo que muchas veces conlleva a que se
despliegue el talento, se potencie la innovacin, la
capacidad de las personas y la generacin de valor.
Es la ecuacin perfecta: resultados econmicos
disparados y satisfaccin de la gente.
Su apuesta est dirigida a los ejecutivos, porque la
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RENUEVA
TU
SUSCRIPCION
I
Ignacio Fernndez
Magster en direccin RH, UAI; psiclogo, PUC y
diplomado en gestin RH, Universidad de Chile. Es
director acadmico magster en psicologa de las
organizaciones Universidad Adolfo Ibez. Coach
empresarial, Newfield Consulting; estudios de
teologa, Universidad Alberto Hurtado; formacin en
compensaciones y competencias con Hay Group
Canad. Director ejecutivo de Prosel.
13
ESPECIAL
GURS
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Capacitacin
Transicin de Carrera - Coaching
Seleccin - Hunting
gente se alinea a las condiciones que
los jefes les crean y no habla slo de
los ejecutivos RH, tambin piensa en
los gerentes generales, en todos los que
tienen poder dentro de una organizacin.
Siente que este es un momento privilegiado
porque la gente cambia cuando est
angustiada y en crisis.
Fernndez tiene claro que es muy
complicado que una persona haga
conciencia, pero el cambio individual y el
personal slo se puede hacer si se toma
conciencia, en este minuto es un gran
desafo que los gerentes RH extremen
la crisis, profundicen los sntomas,
angustien a los equipos ejecutivos,
para que hagan conciencia de que
siempre se puede mejorar y ser
mejor persona
Adems, afrma que cuando
las personas viven en la soberbia se clausuran,
cierran el aprendizaje y esto es muy triste porque
se empobrecen, sus vidas empiezan a languidecer,
(aunque les empiece a ir muy bien en los resultados),
porque no van a construir las condiciones de mediano
y largo plazo que sustentan a una organizacin que
son la conectividad y la positividad. El tema es sper
simple: en esta crisis hay que generar liderazgo de
equipo y eso se relaciona de manera directamente
proporcional con el liderazgo personal. Esta es la
oportunidad de hoy.
"Los estudios de rentabilidad
y afectividad de los equipos
de alto desempeo muestran
que la principal variable que
predice resultados, rentabilidad,
satisfaccin del cliente, innovacin
de procesos y clima laboral es la
positividad dentro del trabajo,
la cual no es una tcnica, es una
forma de encarar la vida.
14
ESPECIAL
GURS
Qu pasara si encontrara una metodologa
para tomar decisiones de buena calidad, que
favorezcan el negocio y de una manera en
que la gente efectivamente est empoderada?
El rol de RH no es slo administrar sino que influir
sobre la organizacin y esto es particularmente
importante porque implica, movilizar cosas dentro
de una organizacin respecto de reas en las cules
ellos no tienen una jefatura.
En un contexto recesivo y difcil como el que se vive
hoy, las empresas se centran en la administracin, y
Sergio Vergara, profesor adjunto UAI.
RH: espacio de infuencia
ESPECIAL
GURS
RH puede caer en el peligrosos camino de volverse
muy administrador y estar centrado en costos,
produccin de personas, etc., debilitndose su rol
de influir. Creo que RH muchas veces siente que
tiene que andar vendiendo sus ideas, pero siento
que existe una alternativa bastante innovadora
que tiene que ver con el liderazgo estratgico y
con la capacidad de abordar problemas desde la
perspectiva adaptativa, que significa ser capaces
de cambiar las metodologas de trabajo, de RH, la
manera de acercarse al negocio y de trabajar con el
negocio, asegura Sergio Vergara, gerente general
Partners & Success y profesor adjunto UAI.
Para este acadmico y consultor, en general las
actividades de RH estn muy ligadas a conseguir

15
ESPECIAL
GURS
Sergio Vergara
Gerente General de Partners & Success, psiclogo
PUC. Diploma en biologa del conocimiento Instituto
Matrztico de Santiago, con formacin de finanzas y
marketing en la Universidad Adolfo Ibez, con ms
de 15 aos de una variada experiencia en el campo
de recursos humanos trabajando en empresas
multinacionales manejos de procesos del cambio,
liderazgo. Vasta experiencia en la elaboracin e
implementacin de cambios estratgicos y en el
diseo y facilitacin de talleres, reuniones y eventos
dirigidos a altos ejecutivos y consultor internacional.
Profesor adjunto Universidad Adolfo Ibez.
Agrega que desde la contingencia RH tiene una
amenaza y una oportunidad, siendo la amenaza
que se vuelvan plenamente administradores,
y si es as van a perder un rol de influencia muy
importante, pero ese rol no tiene que ser perdido
simplemente porque no queda otra, sino porque no
ha encontrado an la metodologa que me permita
ganar un espacio de influencia a partir del negocio
mismo y de la misma crisis. Pero si RH ha sido hbil
y se ha fortalecido en aumentar su capacidad de
influir, lo que genera es un rea de negocio ms
abierta a escucharlos, el campo estara frtil para
esa gerencia. Ahora, la indicacin es a aprovechar
ese e spacio, no puede ser una seal positiva que
aquello por lo que has luchado todos estos aos
como invertir en las personas, trabajar el liderazgo,
mejorar el clima, se pare de repente, desaparezca y
se centralice la toma de decisiones. Si RH no hace
algo ah, estara jugando un rol de cmplice de un
proceso que est mandando un mensaje que es lo
contrario a lo que se quiere provocar.
herramientas y distinciones que ayudan a poder
mirar el proceso de una forma ms sistmica. Cabe
indicar que esto puede ser implementado con gente
especialista, que tenga la capacidad de asesorar
a la organizacin e implementar algo que despus
tiene la gracia de ser sostenido por s mismo.
ESPECIAL
GURS
ciertos objetivos como tener los resultados de la
encuesta de clima, terminar con el proceso de
desempeo, etc., muy sujetas a procesos, pero
cuesta mucho juntar ambas cosas. En definitiva, ser
capaces de tener una mirada sobre cmo se estn
tomando las decisiones, para que stas sean ms
consensuadas, de un mejor nivel de compromiso,
con mayor nivel de anlisis y que cuando se
implementen todos estn convencidos de que es el
camino correcto.
Qu pasara si pudiramos encontrar una
manera de tomar decisiones de buena calidad que
favorezcan el negocio y preserven la rentabilidad?,
es decir, donde logremos resultados satisfactorios
siendo capaces de hacerlo de una manera en que la
gente efectivamente est empoderada, conociendo
su rea, sabiendo que es lo que ms afecta el
negocio y pueda hacer planteamientos que apoyen
el resultado final?. Eso requiere de una metodologa
distinta, y creo que est dada por un desafo nuevo
que consiste en empezar a trabajar y abordar de una
manera ms adaptativa los problemas.
A su juicio, se separa la parte de resultados de la de
procesos y no se ha generado todava la metodologa
que permita generar una conversacin entre
ambas. Entonces hay maneras, ciertas habilidades,
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ESPECIAL
GURS
Carlos Aguilera, profesor magster en psicologa de las organizaciones, UAI
Dos sueos en positivo
La indagacin apreciativa propone
una alternativa mucho ms rpida,
ms efectiva, integradora, ms
participativa y ms creativa
ree que hay dos grandes lneas, en las que
se hace necesario incorporar una mirada
distinta en materia de gestin de personas: la
responsabilidad social de las empresas, y un mbito
especialmente crtico que tiene que ver con innovacin y
creatividad a nivel de sociedad, el desarrollo cientfco y
la adquisicin de tecnologa.
Una de las mayores rupturas de paradigma que he
conocido en la gestin de empresas y comunidades,
lo hace David Cooperrider, en los aos 90, trabajando
en comunidades africanas. El expone que cuando t
tienes la responsabilidad por hacer inversiones en las
comunidades, se adopta un patrn de relacionamiento
que es paternalista. En este sentido, la indagacin
apreciativa genera un cambio en la mirada, desde la
perspectiva que busca y pone nfasis en la participacin,
busca caminos para generar ideas innovadoras, creativas
C
que surgen desde las comunidades a travs del foco
de qu es aquello que la comunidad quiere que ms
abunde, enfatiza. Indica que, en efecto, las comunidades
son capaces de generar respuestas que van mucho ms
all de las proposiciones que hacen sus respectivos
lderes, lo que es un campo que no se ha explorado,
debido a que las empresas establecen relacin con los
lideres de opinin de las comunidades, y stos -no pocas
veces- representan intereses, que en ltima instancia
hacen que estas comunidades no sean capaces de
articular proposiciones o proyectos a las empresas que
verdaderamente favorezcan su desarrollo. Entonces hay
una capacidad generativa que no se ha explorado y las
propuestas de indagacin apreciativa -por el mtodo que
utilizan, por el levantamiento de informacin participativo,
por la apertura, por el foco positivo en lo constructivo-
permite hacer que las organizaciones o empresas que
quieren invertir en proyectos de responsabilidad social
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Creando valor a travs de las personas
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GURS
al pas como lo que sucede hoy con el caso del cobre.
Hace poco tiempo atrs asist a una charla donde el
subsecretario de minera expuso que de los US$2000
mil millones que tiene acumulado el FIT, producto del
royalty de las empresas mineras, se han adjudicado
US$500 mil dlares, es decir hay una enorme cantidad
de recursos detenidos que estn ah sin generar nada.
El que no se est usando es porque no hay nadie con
capacidad de gestin para generar proyectos de gran
envergadura y de impacto nacional y es un drama del
que nadie se est haciendo cargo, comenta. Sueo
Carlos Aguilera
Psiclogo, U. de Chile. Master of Sciences, California
State University at Los Angeles, USA. Certificacin
en Appreciative Inquiry (Indagacin Apreciativa), The
Corporation for Positive Change, Taos, New Mexico.
Certified Trainer, The Ken Blanchard Companies.
Consultor y Acadmico universitario de post grado, con
ms de 30 aos. Profesor magster en psicologa de las
organizaciones, UAI.
con un pas que educacionalmente est por sobre el
resto y que se produzcan programas de capacitacin
extraordinarios. Pero hay un problema lamentable:
si bien las empresas hacen grandes inversiones
que superan con creces el presupuesto que
puede acogerse a la franquicia Sence, el insumo
para todos esos procesos proviene del sistema
educativo y nuestro sistema educacional est
produciendo resultados de mala calidad en el
85% de la poblacin. Entonces, hay que dejar de
hacer diagnsticos sobre lo que anda mal en la
educacin en Chile y preguntarse qu es lo que
queremos que abunde en nuestra educacin?. La
indagacin apreciativa propone una alternativa
mucho ms rpida, ms efectiva, integradora, ms
participativa y creativa. puedan tener mucho ms benefcios para s mismas y
para las comunidades en las que aplican sus polticas
versus si usan los mtodos tradicionales.
El segundo tema inquieta a Carlos desde hace mucho
tiempo. Cree que hay que invertir en un desarrollo, sin
que sea una emulacin de lo que pasa en los pases
asiticos, por lo tanto, explorar a nivel nacional acerca de
qu hay que hacer para generar una corriente educativa
de desarrollo de personas que permita justamente ver
horizontes diferentes a los que actualmente sostienen
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ESPECIAL
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s cada vez mayor el inters por contar con una
metodologa que permita medir la creacin
de valor econmico de las reas de apoyo,
principalmente RH.
Rafael Mes, acadmico del ESE, Escuela de Negocios
de la Universidad de Los Andes, considera que RH no
debe quedarse atrs en la contribucin al resultado
econmico de la organizacin; que esta contribucin
puede y debe ser medidad en forma objetiva y que
una herramienta al alcance para dicho objetivo es el
concepto de creacin de valor econmico.
La creacin de valor econmico en RH no debe
confundirse con la reduccin de gastos, fruto de
una inversin racional en remuneraciones y otros
beneficios al personal. La creacin
de valor apunta a contribuir a que la
estrategia del negocio
sea ms efectiva,
aportando ms por el
aumento en los ingresos
que por la disminucin
en los costos. Mirar
la gestin de recursos
humanos con los lentes de la
creacin de valor econmico har
que todos piensan permanentemente en
cmo hacer las cosas de una manera distinta.
Un ejemplo concreto de ello es la idea de que las
organizaciones inefcientes estn llenas de grasa
(termino principalmente aplicado a las personas que
no contribuyen directamente al resultado). Ms all de
lo pellorativo que resulta referirse de esta manera a las
personas, se trata de una visin fatalista de la realidad.
La grasa en los organismos solo sirve para quemarla.
Una mirada distinta, principalmente dada la coyuntura
atual, es que las organizaciones pueden estar
sobreinvertidas en capital humano. A diferencia de
un exceso de capital fsico, la sobreinversinse en
personas se soluciona no solo eliminndolas, sino
principalmente aprovechandolas para crear valor. Son
las personas las nicas que, gracias a su creatividad
pueden generarar valor.
Para enfrentar la coyuntura actual este acadmico tiene
Rafael Mes, acadmico del ESE - Escuela de Negocios, Universidad de los Andes
Creando valor en la coyuntura
Para este experto, el concepto
de creacin de valor
econmico es fundamental
para las reas de recursos
humanos, y una de las
claves para la gente que est
pensando cmo hacer hoy las
cosas distintas.
algunas ideas: la primera viene de
importantes ajustes al mundo de la
capacitacin, una capacitacin que
hoy ya no genera valor pues no est
centrado en lo que la empresa y el mundo necesita
lo primero que se precisa es mayor conciencia de
lo que est pasando fuera de la empresa, lo que l
llama conciencia externa, Se debe capacitar a
todo el personal (no importa el nivel) en cosas de
la coyuntura: la economa, las tendencias, la crisis
subprime, qu signifca la infacin en Chile. La gente
quiere entender y cuando esto sucede, a ellos mismos
se les ocurren cosas. Capacitar en la coyuntura
adems tiene un impacto muy fuerte en la motivacin:
De hecho, he tenido experiencias con personas de
la construccin y es impresionante cmo despus de
Rafael Mes
Ingeniero comercial Universidad Adolfo Ibez; Ph.D.,
Universidad de Navarra. Acadmico ESE - Escuela de
Negocios, Universidad de los Andes.
E
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Y que las decisiones de reduccin de personal como
nica medida para bajar costos, es muchas veces
apresurada y cortoplacista.
Rafael agrega que sera iluso pensar que no habr
un aumento del desempleo, pero no hay que tomarlo
como nica solucin y antes de hacerlo explicarlo
muy bien a los que se van y se los que se quedan:
Tratara de generar un concepto de ex alumno y no
de desempleado. Una empresa que se tome en serio
el tema del capital humano, que tiene altos estndares
de desempeo, que es muy competitiva en su sector,
cuando ha hecho una buena labor de RH y tiene que
salir gente, logra que una gran mayora se vayan con
cario y orgullo de su empresa. La razn principal, es
porque ellas se han preocupado de la empleabilidad de
su personal. A lo mejor no se pueden comprometer a
mantener a toda sus dotaciones, pero si a entregarles
un alto grado de empleabilidad. Por el contrario,
colaboradores que han estado en empresas con un
desarrollo mediocre de RH sufren mucho ms con la
perdida de su trabajo, principalmente porque les cuesta
mucho ms encontrar uno nuevo.
una charla como sta salen motivados y preocupados
del tema, se sienten parte de un problema, pero con
ganas de aportar a la solucin.
Como segunda sugerencia, Rafael cree que hay que
abrir los ojos y aprender de experiencias muy buenas
que han habido fuera. Una de ellas sucedi en plena
crisis asitica, cuando Volkswagen decide cerrar la
operacin de una de sus plantas en Pamplona, frente a lo
cual el gerente general y el de RH (que tenan una fuerte
inclinacin social), deciden preguntar a la corporacin
cunto es la contribucin o aporte que debera dar esa
planta para que pudiera seguir operando, el nmero
era a todas luces algo imposible de conseguir. Sin
embargo, fue presentado a la gente de la planta como
la nica solucin al cierre. El personal decidi no solo
bajarse el sueldo, y convencer a los mayores de una
salida negociada, sino adems proponer ajustes a
la estrategia de produccin y comercializacin de la
planta. Fue as, con ideas inslitas, como lograron
llegar a los nmeros solicitados y mantener viva sus
fuentes de trabajo. Para mi, este es un caso real de
cmo con creatividad y ganas se pueden hacer cosas
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ESPECIAL
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eala que las compaas toman distintas
etapas del proceso de gestin RH, poniendo
determinados nfasis en ciclos de la vida laboral;
ejemplo de ello es que muchas empresas ocupan gran
parte de su energa en la bsqueda y seleccin de
gerentes y de profesionales, sobre todo cuando hay
escasez y un medio muy competitivo. As como tambin
hay otras que se enfocan a la capacitacin y desarrollo.
He notado que no es pareja la preocupacin, no hay un
enfoque al ciclo completo de manejo de las personas,
lo mismo pasa con ese grupo especial que son los
talentos; hay nfasis en la bsqueda de talentos y en
su desarrollo, o en la compensacin de stos. Pero
en pocas ms difciles, la desvinculacin es todo un
tema, y siempre aparece cuando hay crisis, fusiones,
cambios. No obstante, nunca hay mucha anticipacin,
Claudio Fuchs, acadmico universidades de Chile, Santiago y Mayor.
Ciclo global
Este docente propone un cambio de mentalidad, ser
proactivos y ver a la organizacin como un conjunto.
se contina dando un enfoque reactivo. Asegura que
las empresas se preocupan ms cuando suceden los
eventos, son absorbidas por la coyuntura o hay una
reorganizacin, entre otros. Por ejemplo, frente a los
efectos de los ciclos econmicos al parecer no hay
preparacin previa. Es ms normal observar gente
preocupada y dedicada a la seleccin, a la capacitacin,
remuneraciones y compensaciones, pero es muy raro
ver a alguien dedicado a la desvinculacin. Entonces
aparece esto como algo sorpresivo, que no se maneja
bien y que sale caro. Indica que debe haber un cambio
de mentalidad, ser proactivo y ver a la organizacin
como un conjunto, no como procesos aislados. Es por
esto que las gerencias de todo nivel y las lneas deben
preocuparse de las personas desde que entran hasta
que salen.
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