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Banefe y Grupo Santander


desarrollaron un plan de
formacin para difundir
mejores prcticas.
Gia Pozzi,
gerente RH Tiendas Paris:
Ms all del rol.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 301010

Toms Olivieri,
director Diagonal Argentina:
La exclusin social. 26.27
08
Silvio Savoldi,
director RH Unilever:
RH y crecimiento 2011.
Nueva capacitacin:
Opinan: Fernndez, Gmez, Portales, Smok.
Plan de competencias:
22.23
06.
28.
21.
12.14
LLEG LA ERA Y
Vilson Reichemback,
gerente general Petrobras,
cree en el 100% de conanza
para lograr ambientes
organizacionales sanos.
Fernando Loyola, director
nacional Inacap reexiona
sobre los aprendizajes.
rganizacionales sanos.
La generacin Y lleg para quedarse y est cambiando las reglas
del juego, provocando que las empresas se replanteen sus
tradicionales formas de operar.
Qu hace ud. para gestionarlos?
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CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidenteRH ING Chile. Ignacio
Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo
humano Divisin Codelco Norte. Rodrigo Glvez, gerente RH Supermercados del Sur. Claudio Garca, director marketing Laboratorios
Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata. Carlos Gmez, director magster en administracin y direccin de personas Usach. Jos
Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN. Pablo Orozco, director de
comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales,
director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC. Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN. Gerson
Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano,
gerente capital humano Masisa Chile. RodrigoRojas, gerentedepersonas BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente Crculo
Ejecutivo de RH Chile y gerente general ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de Fidagh. IvnRozas, vicepresidenteRH VTR. Rubn
Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO DIRECTIVO RHM
Director: Patricio Rifo. Directores de proyectos corporativos: Alejandra Valds y Francisco Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes.
(562) 203 7700. Santiago de Chile.
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la
lnea editorial de RH Management.
PATROCINADORES:
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Hugolino
Gonzlez. Product Manager: Francisco Valds (francisco valdes@rhmanagement.cl . Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad
Sebastin y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
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Edi c i n 42 N2010
RHM Eventos 2010
RHM
SERVICIO AL CLIENTE: 94488077 (CELULAR)
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
EDITORIAL
UNA oportunidad! Expertos anuncian la inminente escases de talentos, ya lo hacan en
medio de la crisis del ao pasado. Pero, qu pasar en pocas de bonanza como la que
viene. Ms competividad y la carencia se acenta. Las empresas ya lo saben, y se estn rear-
mando. Con qu objeto? Algunas, buscan lo ms simple, lo obvio: mejorar sus resultados y
generar ms utilidades. Sin embargo, otras, la que anhelan trascendencia y planican a largo
plazo, ven los prximos aos no slo como una muy buena oportunidad para arrojar nmeros
azules, sino la opcin cierta de invertir fuerte en capital humano. Con recursos disponibles y
mirada de futuro es posible que esta oportunidad no slo se transforme en eso. Estamos ad-
portas de un cambio paradigmtico a nivel planetario. Hoy hay ms conciencia que ayer, y en
muchas empresas se est comenzando a entender que las viejas prcticas de liderazgo no
sirven para darle valor al negocio. Por lo tanto, durante el anunciado crecimiento de los prxi-
mos aos podemos derribar unos cuantos muros ms. Por ejemplo, buscar talentos proba-
dos. Los baby boomers y algunos de la generacin X que claman una nueva oportunidad para
aportar conocimiento, visin y experiencia. Por qu no reclutar, seleccionar y contratar per-
sonas mayores de 55 aos? Frente al talento de la generacin Y - cuyo rasgo distintivo como
lo seala en su columna el doctor Gmez (P.14) se unen a las organizaciones por el dinero
y se van por los jefes- no ser mejor intentar y sumar fuerzas con un sub-60. Sabemos que
el fenmeno del capital humano seniors es nuevo en Chile, pero ser realidad en un futuro
cercano. Como lo sealar Carlos Elbo en RHM 41, nuestro pas no est preparado ni cultural
ni legalmente para contratar a adultos mayores. A lo mejor esta es una gran oportunidad para
que los gerentes RH se atrevan a innovar y lo intenten de cara a la bonanza.
El director
SE BUSCA TALENTO MAYOR DE 60 AOS
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Para Vilson Reichemback da Silva, mximo lder de Petrobras Chile, la
cohesin y la integracin de los grupos de trabajo se pueden alcanzar slo si
existe un ambiente laboral donde prime la comunicacin abierta, la conanza
y la transparencia en las relaciones entre los colaboradores y entre stos y sus
supervisores. No obstante, la conanza, las buenas relaciones interpersonales, la
cohesin e integracin de los grupos dentro de la organizacin, no son estados que
se generan de forma espontnea, son ambientes que son necesarios construirlos
de forma consciente y sistemtica. Destaca que la conanza, la transparencia en
la manera de decir y actuar, y las buenas relaciones interpersonales funcionan
como poderosos agentes de cambio y de adaptacin a las nuevas condiciones;
son fuentes de mejora continua y perfectos catalizadores del movimiento de la
organizacin y de los grupos de trabajo. Asimismo, tiene que prevalecer en la
compaa y en los grupos de trabajo, una losofa de tolerancia al error, un alto
espritu de ejercicio de la crtica oportuna y constructiva y una prctica sistemtica
de apoyo a las personas, por parte de la gerencia a todos los niveles, remarcando
los valores organizacionales.
Respecto a la retencin de los profesionales de excelencia, sostiene que Petrobras
ofrece a sus colaboradores un desarrollo de carrera real dentro de la compaa, a
travs de la estimulacin de su crecimiento. Promueve el conocimiento, desarrollo
profesional y personal a travs de la capacitacin, entrenamiento y estudios de
post ttulo. Por otra parte, ofrece movilidad dentro de la compaa y en las distintas
funciones existentes dentro de sta, es decir, un abanico innito de oportunidades.
Hablando de los desafos que enfrenta la alta direccin de la empresa en Chile,
comenta que en muchas ocasiones, seguir la estrategia de la compaa obliga
a los lderes a realizar un esfuerzo personal importante que, sin querer, le hace
apartarse de otras cuestiones igualmente importantes, pero menos urgentes, que
tambin garantizan el xito de la empresa. Cuestiones como la innovacin, la
creatividad o la formacin son factores claves que no pueden quedar relegadas a
un segundo plano o postergadas por una simple cuestin de urgencia. Por ende,
lo que verdaderamente har que la compaa sea ms competitiva y productiva
es disponer de un equipo de excelencia. Deben as, abrirse a las personas, saber
escuchar y comprender a los dems.
Agrega que en especco, la bsqueda de excelencia en el mediano plazo pasar por
el desarrollo integral de nuestros empleados, su creatividad y otras competencias
crticas, resultando en un continuo aprendizaje y desarrollo organizacional.
Estimular permanentemente la integracin, formando un grupo cohesionado que
se perciban como excelentes, respetando y valorando la diversidad, no existiendo
ningn tipo de discriminacin, ya sea entre hombres y mujeres en los puestos de
mando, o sea de su origen social, etc. Hacer que nuestra empresa sea reconocida
y querida por clientes y en general por la sociedad.
En cuanto a su estilo de liderazgo, Vilson explica que busco desarrollar da a da
en cada uno de nuestros colaboradores, por medio del ejemplo, inspirar, estimular y
conducir a las personas hacia el alcance de metas de alto desempeo. Esto incluye
mantener un ambiente de colaboracin y uso del pleno potencial de cada miembro
del equipo, en sintona con los valores y estrategias de la empresa. Cuando se
lidera por el ejemplo, el 100% del tiempo uno est haciendo gestin de personas.
Es un trabajo diario y constante, que realizado profesionalmente, lleva a la mejora
de las aptitudes y de las actitudes de nuestra gente en la organizacin, y por ende
a una mayor productividad.
Vilson Reichemback da Silva, gerente general
Petrobras Chile
100% CONFIANZA
Estilo de liderazgo:No tengo uno en particular. A travs
de toda la historia hubo muchas personas que lograron
importantes conquistas por su capacidad de infuenciar a
sus seguidores. Por lo general, lderes que aprendieron a ser
lderes. No creo en lderes natos. Es el continuo aprendizaje, la
permanente observacin atenta de los anhelos y necesidades
de los seguidores que nos permite entenderlos. Y liderarlos.
Hay muchos que as lo hicieron en la historia.
razgo:No tengo uno en particular. A travs
historia hubo muchas personas que lograron
conquistas por su capacidad de infuenciar a
Por lo general, lderes que aprendieron a ser
n lderes natos. Es el continuo aprendizaje, la
ervacin atenta de los anhelos y necesidades
es que nos permite entenderlos. Y liderarlos.
ay muchos que as lo hicieron en la historia.
El mximo ejecutivo de esta
multinacional cree que la con anza,
la cohesin e integracin de los
equipos debe ser construida de
forma consciente y
sistemtica.
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REFLEXIN RH
Por Sara Smok.
Gerente Generall
MANPOWER CHILE
A pesar que la tasa de desempleo juvenil se mantiene alrededor del 20% en nuestro
pas, hemos observado un creciente aumento de la demanda de trabajadores
jvenes, especcamente de las empresas de retail, para trabajos transitorios en
reas de promociones y ventas. Buenas noticias, ya que sta es una tendencia
que ao a ao se repite entre septiembre y febrero, pero que en el 2010 se ha
visto potenciada por la celebracin del Bicentenario y cuyo peak se espera para
la temporada navidea. El desempleo juvenil es una realidad que afecta de
manera directa a todos los pases, tanto desarrollados como en vas de serlo.
Sin embargo, por otra parte, segn constatan diversas investigaciones realizadas
por Manpower, para los empleadores es una preocupacin fundamental obtener
talento calicado. Esta paradoja desempleo v/s escasez de talento-, se explica
en gran parte por una escasa vinculacin entre el mundo de la academia y el
mundo laboral, hacindose maniesta dicha brecha cuando los jvenes buscan
insertarse en el mercado del trabajo. Los formadores no pueden dejar de considerar
en su enseanza los conocimientos, habilidades y competencias que permitan a
los jvenes desempearse de manera efectiva en el mundo laboral del siglo XXI.
EMPLEABILIDAD JUVENIL:
UNA TAREA PENDIENTE
Entre estas materias, cabe especial mencin el manejo de idiomas y el dominio de
las cambiantes tecnologas que les permitan adaptarse a las demandas contantes
del mundo del trabajo. Los empleadores, en tanto, pueden y deben contribuir a
resolver los propios problemas que enfrentan y que se acrecientan ao a ao. Es
necesario que aumenten su voz, ayudando a denir las competencias, conocimientos
y habilidades que realmente requieren ser desarrolladas. Al mismo tiempo, asumir
una creciente responsabilidad en la capacitacin de los trabajadores como tambin
desarrollar una cultura proactiva y motivadora al interior de las organizaciones que
promueva actitudes y comportamientos responsables en los trabajadores para
hacerse cargo de su propia carrera.Si contramos con jvenes con una formacin
que le otorgue condiciones de empleabilidad favorables, sumando a su capacidad
para adaptarse a distintos escenarios laborales, el tener una experiencia laboral
menor, no se presentara como una dicultad para su insercin laboral si no ms bien
como una oportunidad de desarrollo. En este contexto, el trabajo transitorio cumple
un importante rol de ayuda a los jvenes para ganar experiencia y entrenamiento
constituyndose como un impulsor en sus carreras laborales.
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E
l coaching ontolgico, desde mi experiencia, est
orientado a generar un proceso de transformacin personal, y
por ende , tambin profesional. Incrementa el poder de accin
que tenemos individualmente, y en este sentido tambin
nuestro liderazgo, al invitarnos a desarrollar una actitud de
apertura y respeto frente a las diversas miradas que sostienen
los integrantes de un equipo, al poner especial nfasis en los
procesos de aprendizaje personal y grupal, como catalizadores
de los procesos de cambio, y muy especialmente, en lo que se
reere a cuidar los tipos de conversaciones que sostenemos con
los otros.
En el proceso de formacin como coach ontolgico, hay un buen
tiempo que se invierte en revisar nuestras propias coherencias
entre lenguaje, cuerpo y emociones; no es posible acompaar a
otros en su proceso de transformacin, si no has vivido primero
tu proceso y si no has encontrado aquella coherencia que te
permita un vnculo y una comunicacin ms satisfactoria con
los otros.
En este sentido, estudiar y realizar una certicacin en coaching
no tiene que ver slo con recibir y transmitir informacin, sino
que alimenta nuevas posibilidades de ser y hacer. Uno incorpora
nuevas distinciones y adquiere destrezas, que slo tienen valor
si te permiten hacer cosas nuevas. Como dice Julio Olalla, el
saber sin hacer, no es saber. Yo destacara que un aprendizaje
relevante es en el espacio de la comunicacin. Como deca
anteriormente, las distinciones en el mbito del lenguaje, como
es la coordinacin de acciones y los tipos de conversacin, han
signicado un aprendizaje positivo para el trabajo que hago y
el equipo que lidero. Uno se encuentra ms conciente de las
conversaciones en las que est, tienen un nivel de efectividad
mayor y, por sobre todo, aprendes a escuchar ms a tu gente.
Aprendemos a usar de mejor manera los propios recursos
comunicacionales en la interaccin con el equipo, en pos de
los resultados. Es un modelo, que al integrar las emociones
y el cuerpo, abre nuevas posibilidades en la construccin de
equipos de trabajo. Deja espacio a la creatividad, la innovacin,
a aprender de los errores y al crecimiento de cada miembro.
Desde esta perspectiva, este modelo, me ha permitido no slo
centrarme en la tarea, la consecucin de metas, sino tambin,
en lograr estos mismos resultados hacindome cargo de lo que
le pasa a mi equipo, de sus estado de nimo, para generar las
conanzas necesarias para enfrentar cualquier desafo.
El coaching potencia el desarrollo de habilidades de liderazgo,
lo que ayuda a gestionar el cambio y los desafos de manera
diferente y ms efectiva. A esto se suma un aprendizaje
relevante en todo lo que signica generar entornos emocionales
adecuados para el desarrollo del trabajo y de los equipos.
Cmo esto me ha ayudado en los espacio de responsabilidad
que tengo con gente?. Sin duda a ser mucho ms conciente
que tengo una persona al frente, un ser humano, a potenciar mi
habilidad de escucha, a desarrollar un modelo de conversacin
que permita estimular
CLAVE RH:
Por Gia Pozzi
GERENTE RH TIENDAS PARIS
Ms all del
ROL
"El coaching potencia el
desarrollo de habilidades
de liderazgo, lo que ayuda
a gestionar el cambio y los
desafos de manera diferente y
ms efectiva. A esto se suma un
aprendizaje relevante en todo lo
que signica generar entornos
emocionales adecuados para el
desarrollo del trabajo y de los
equipos".
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MEJORES PRACTICAS RH
PARA la multinacional SC Johnson desarrollar
el empowerment, tiene que ver con lograr que
los colaboradores tomen el compromiso de
contribuir ms all en el logro de los objetivos,
sintiendo la compaa como propia. A juicio
de Fabia Berri, gerente RH de SC Johnson,
sta es una de las facetas ms innovadoras
y efectivas que desarrollan en el da a da
laboral. El empowerment nos ha trado tanto
xito, que lo seguimos desarrollando hasta el
da de hoy. Las nuevas generaciones valoran
la independencia y desafos con alto grado
de responsabilidad junto a entornos menos
burocrticos, empresas ms giles y espacio
para el aprendizaje.
En opinin de esta ejecutiva, han aprendido
a hacer empowerment, tomando todos
los riesgos que tiene, dndose licencia
para equivocarse, porque ese error, los
har grandes en el futuro. La prctica se
ve reejada en los ascensos de cargo
y responsabilidades al interior de la
compaa, donde las personas con potencial
son ascendidos a posiciones de alta
responsabilidad, aunque no estn plenamente
listos para la promocin (strech assignment),
desandolos a acelerar su desarrollo.
Los jvenes profesionales, a diferencia de
otros programas de trainees, ingresan a la
empresa con una responsabilidad concreta,
Objetivo: que las personas contribuyan ms
all en el logro de los objetivos.
SC JOHNSON:
Empowerment
como por ejemplo, atender un cliente de
la compaa. Esto implica un alto grado
de empoderamiento muy temprano en su
carrera, explica Fabia. Respecto del alcance
seala que la empresa valora y adhiere al
cambio y a lograr la excelencia en cada
trabajo, alentando a todos los colaboradores,
en todo nivel, a desaar el status quo,
empoderndolos no slo a proponerlos sino
a realizarlos y tambin reconociendo esos
aportes. Asegura que los benecios se ven
desde que se llega a SC Johnson, nuestra
gente est orgullosa y motivada de trabajar
con nosotros. Aqu se respira compromiso.
Esto se traduce en una cultura de mejora
continua, nunca quedarnos dormidos y
siempre ir por ms, teniendo como resultado
una empresa extremadamente gil, logrando
resultados cada vez ms desaantes.
La compaa fomenta la camaradera, ya que
mantener una buena relacin es fundamental
para el crecimiento. Un ejemplo concreto
de es el programa de Reconocimiento
entre Pares, que valora la importancia del
reconocimiento tanto de la empresa como
entre los mismos empleados e incentiva que
no sea slo una premiacin a n de ao, sino
que un reconocimiento que se entrega da
a da. Creemos que ste marca e impulsa
desde adentro a nuestra gente a ir por ms.
Arriba: Pablo Castillo,
gerente de ventas
/ regiones y canal
tradicional. Rodrigo
Romero, gerente
customer marketing
y sales technology.
Alejandro Pagani,
gerente de fnanzas.
Jaime de la Horra,
gerente product
supply. Abajo: Fabia
Berri, gerente RH.
Miriam Donoso,
gerente de ventas /
supermercados.
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CHILE debe dar en los prximos aos un gran salto en productividad. Para poder seguir siendo competitivos,
el vehculo que tenemos, es decir nuestra estructura productiva, ya no nos sirve y los sntomas de nuestro
decaimiento ya se notan. Hasta ahora, una parte importante de las ganancias de nuestro sector exportador,
motor de nuestro desarrollo, estuvieron dadas por un tipo de cambio favorable. Ello no volver a ocurrir. En la
prctica esto signica que la gran mayora de las empresas, deben pensar nuevas formas para incrementar
la productividad de los factores que utilizan y por tanto la manera en que agregan valor. La fuente ms
perdurable de ventaja competitiva que hoy existe son las capacidades de nuestras personas. La empresa
chilena, sin embargo, en sus lneas gruesas, no ha modicado sus modelos de liderazgo tradicionales.
Hasta ahora conviven mayoritariamente en la empresa chilena, un modelo de liderazgo transaccional junto
a uno paternalista. En el primero, la empresa establece una relacin de mercado con sus trabajadores, de
corto plazo, sin nimo de estabilidad laboral, orientada por una reduccin de costos y por tanto caracterizada
por la sustitucin permanente de trabajadores por personal de menor costo o tecnologa alternativa. Se
busca la especializacin de las personas en tareas acotadas y por tanto descripciones de funciones tambin
muy estrechas, con escasos espacios para la participacin. Se pone nfasis en el reclutamiento externo
cada vez que se llena una vacante, se entrega poca capacitacin y se enfoca en la medicin y compensacin
variable asociada al logro de productividad individual. El liderazgo paternalista, por su parte, se caracteriza
por crear un mercado laboral interno en la empresa. Aqu el contrato entre empresa y trabajador es de un
intercambio de estabilidad por lealtad. Las descripciones de cargo, al igual que en el sistema transaccional
tambin son estrechas, con una toma de decisiones centralizada en los niveles jerrquicos superiores,
con bajos niveles de autonoma y delegacin de
decisiones en los niveles intermedios y operativos
de la organizacin. Las personas son capacitadas
en procesos especcos a la empresa y van
logrando ascensos en funcin de su desempeo,
pero tambin considerando la antigedad en
la compaa. Ni el sistema transaccional ni el
paternalista responden a los nuevos requerimientos
de la competitividad global a la que se enfrenta Chile.
Lo que nuestro pas necesita son saltos importantes
en productividad, innovacin y emprendimiento al
interior de las empresas. Ello requiere un liderazgo
empresarial diferente a los detallados anteriormente.
Necesitamos un liderazgo que algunos han llamado
de alto desempeo y compromiso y ya est instalado
en varias de las principales empresas del mundo
como Southwest, Google, Apple, UPS y Toyota,
entre otras. Southwest, por ejemplo, atribuye el
logro de un 300% de rentabilidad sobre patrimonio
comparado con sus competidores durante los
ltimos 20 aos, a este nuevo estilo de liderazgo.
Bajo este estilo de liderazgo, la empresa busca
entregar estabilidad en el empleo a las personas
mediante el desarrollo de un capital humano con
un alto grado de especializacin pero a la vez
entrenados en la multifuncionalidad y adaptabilidad
requeridas para interactuar con las diversas reas
de al empresa y asumir responsabilidades en
diferentes funciones. El lder crea equipos de trabajo
autnomos con alto poder en la toma de decisiones
en aspectos de calidad e innovacin y apoyados
por una importante actividad en capacitacin tanto
especca como genrica. El lder tambin se da un
gran tiempo para la retroalimentacin y el coaching
dentro de su apretada agenda. Lo anterior es visto
no como una tarea adicional o residual si es que le
queda tiempo luego de ver las tareas productiva-
Al mismo tiempo el lder genera un fuerte sentido
de comunidad entre sus trabajadores, cuestin que
no est presente en los dos sistemas anteriormente
descritos. Por su parte, las evaluaciones y los
incentivos asociados a productividad son individuales
pero tambin consideran variables grupales. Este
sistema provee capacidad para innovar, entendiendo
la organizacin como una cadena integrada de
funciones y no como compartimentos estancos que
dicultan la comunicacin y la colaboracin cuando
se requiere desarrollar altos niveles de innovacin,
y diferenciacin mediante el servicio al cliente y la
calidad de los productos. Esto es lo que buena parte
de las empresas chilenas requieren para competir en
los mercados locales e internacionales creando valor
de manera sustentable.
Un salto en PRODUCTIVIDAD
POR CARLOS PORTALES, director magster direccin
estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
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La generacin Y lleg para quedarse
y est cambiando las reglas del
juego, provocando que las empresas
se replanteen sus tradicionales
formas de operar.
Lleg la era Y
erson Volenski, director
magster en direccin de
recursos humanos UAI, cuenta que
los nuevos integrantes que llegan
al mercado laboral tienen valores y
expectativas respecto al trabajo muy
distintas. Quieren exibilidad en el
tiempo y en el espacio, no quieren
que el trabajo les quite tiempo para lo
que a ellos les importa, buscan placer
y diversin en su trabajo, tienen un
sentido distinto de responsabilidad
y su compromiso surge cuando
encuentran un verdadero sentido en
lo que hacen.
Existe en esta generacin un gran
inuencia respecto a calidad de
vida, comprometida por desarrollar
su lado espiritual y por todos los
temas que implican empatizar
con causas en benecios de la
humanidad, entienden que de ellos
depende mejorar el nivel de vida del
hombre. No est en denitiva por ir
fuertemente detrs del dinero, no les
interesa sacricarse trabajando en
un lugar, pese a que tienen elevadas
compensaciones econmicas,
preeren la ciudades con mayor
confort y disfrutar de sus amigos y
su familia, enfatiza Benjamn Toselli
socio-director IT Hunter.
Pero tambin hay heridos en el
camino, ya que algunas industrias no
estn siendo atractivas para ellos.
Carlos Aguilera, director gerente
de Gestar Blanchard, asegura que
el fenmenos de la escasez de
profesionales para ciertos sectores
como la minera, se puede observar
desde hace algn tiempo. En
algunos pases se ha empezado a
atacar el tema desde muy temprano,
en Espaa por ejemplo, el gobierno
subsidia las postulaciones a carreras
de minera en general, con el n de
revertir esa tendencia. En Chile, se
estima que para el ao 2015 habr un
dcit de 12 mil trabajadores para el
sector minero.
En su opinin, cuando el cobre lleg
a su peak y se comenz a visualizar
la falta de profesionales, lo que
empezaron a hacer las empresas
fue levantar personas de otras
compaas. No obstante, cree que los
profesionales no se pueden cambiar
con tanta rapidez, sin perder eciencia.
Hay que empezar a pensar dnde
hay gente: China e India surgen como
alternativas. Creo que habr un proceso
migratorio fuerte desde pases que
tienen gente calicada. La estrategia
ser: barrido de profesionales a nivel
local, regional y mundial.
DA A DA CON LOS Y
Fabrizio Moy, director RH para
HP Chile, explica que nos denimos
como una compaa administrada
por objetivos, lo que facilita la
entrega de opciones para exibilizar
la jornada laboral de acuerdo a
sus requerimientos. Ofrecemos la
reduccin de jornada laboral los
das viernes, horarios de almuerzo
exibles y extendidos; tres horarios
de ingreso; combinacin de jornadas
de trabajo en la empresa y el hogar.
Tambin propiciamos el trabajo de
tipo remoto, compartido, parcial,
entre otros. Las ltimas iniciativas
exitosas que hemos implementados
son: polticas de sandwich & festivos,
prcticas de viernes comprimidos,
permisos para estudios de
postgrados, polticas de movilidad
y conectividad, generacin de
comunidades internas (Y-generation),
G
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programas de coaching y mentoring, programas de Wellness, programas
de apoyo psicolgico, programas de administracin de talentos y
creacin de una cultura de la excelencia y ambientes de trabajo de alto
desempeo.
Para Waldo Corvaln, gerente RH Nielsen, las estrategias de
atraccin y retencin estn orientadas a ofrecer un ambiente laboral en
el cual ellos tengan el espacio para crear, innovar y plantear sus ideas.
Este tipo de generacin hoy en da suele buscarnos porque somos una
empresa destacada por un clima laboral de excelencia; damos el espacio
para pensar fuera de la caja y les demostramos con hechos concretos
que la compaa les da oportunidades, por ejemplo, de hacer carrera
internacional, plantear nuevos proyectos, etc. Es decir, los escuchamos
e involucramos mucho. Ofrecemos un trabajo dinmico, con espacios de
integracin en distintas reas tales como deporte, charlas, brainstorming
grupales, entre otras. La idea es que tengan dentro del trabajo el espacio
para que desarrollen parte de sus hobbies y que puedan expresar y
traspasar sus pasiones a travs de la organizacin.
Alejandro Mena, vicepresidente RH Anglo American
Chile, seala que nuestra propuesta de valor dice relacin con una
organizacin segura, un ambiente de respeto y desaante, con muchas
oportunidades de desarrollo con asignaciones en Australia, Sudfrica
e Inglaterra. Hay fuertes programas de desarrollo y un paquete de
compensaciones lo sucientemente atractivo para que la gente pueda
desarrollar sus proyectos personales. Tenemos un programa de
ingenieros jvenes, los que son contratados que cumplen un ciclo de
induccin, preparacin y desempeo en distintas reas corporativas.
Tambin est el grupo de becados, con quienes creamos un vnculo
desde la universidad; los estudiantes en prctica y memoristas. Adems,
un programa de aprendices, que est orientado a proporcionar empleos
anuales con caractersticas de entrenamiento a jvenes entre 18 y 21
aos, egresados de enseanza media de escuelas tcnicas de todas las
comunidades vecinas
Susan Jakob, gerente rea personas Maestranza Diesel,
comenta que buscamos personas que quieran nuevos desafos para
ir creciendo e innovando junto con la empresa, nos interesa por cultura
tener personas participativas con capacidad y opinin. No tenemos miedo
a que se equivoquen ya que es un valor para nosotros, aprender de los
errores. Tenemos un buen clima y una tradicin como empresa. Creemos
en la estabilidad y en la proyeccin, ya que para nosotros es fundamental
el movimiento interno, es decir, darles a nuestros colaboradores la
oportunidad de ir creciendo en diversos cargos dentro de la empresa.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano de
Codelco Norte, estamos potenciando programas de desarrollo, de
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En el Magster RH de la PUC se desarroll el seminario de graduacin Estrategias a nivel de diseo e
implementacin para la atraccin y retencin de profesionales en el mbito geo minero metalrgico de las
grandes empresas mineras del pas, debido a la actual crisis con respecto a la escasez de profesionales,
dirigido por Carlos Portales y desarrollada por Claudia Donoso, Nahima Espinoza, Karin Kirsinger y
Carolina Ortiz. En trminos prcticos y econmicos, observaron una clara crisis en la manera de afrontar
la oferta y la demanda en el mercado profesional de la minera. Por un lado, las empresas mineras tienen
claridad sobre la escasez de profesionales del sector, pero no aplican las herramientas adecuadas para
diagnosticar e intervenir el problema, son capaces de intuir los motivos que estaran interviniendo, pero sus
estrategias no son sucientes, y comienza una guerra de fuga de talentos, de compaa en compaa.
La industria minera requiere de un anlisis diferente en cuanto a la gestin del talento humano, orientada
a enfrentar las problemticas inherentes al desempeo en el rubro de la industria. Un claro ejemplo
existe en el contexto generacional en donde la necesidad de movilidad que parecen necesitar los jvenes
profesionales de hoy, no estn siendo resueltas por las actuales polticas y estrategias de las empresas de
la industria. Por otro lado, en el campo acadmico, ven que las universidades mantienen una posicin ms
bien conservadora y poco innovadora para enfrentar la actual crisis en el llenado de las vacantes en este
tipo de carreras. Si bien existe una alianza estratgica con las empresas mineras, sta no est cubriendo
las necesidades del mercado.
El panorama actual, no obstante, es otro. De acuerdo a lo observado, las empresas consultadas no
cuentan con una estrategia denida que oriente la gestin de talento, lo que s existe son acciones aisladas
de otros sistemas RH o procesos implicados de gestin de personas. As por ejemplo, los programas de
graduados no se relacionan con las pasantas, prcticas profesionales, memorias, becas de excelencia,
programa de ingenieros. Un punto crtico que contribuye a la diferenciacin entre las empresas y a la venta
de la marca de la gran minera es incorporar a la gestin del talento, iniciativas de cambio en la cultura
como parte del proceso de transformacin es ms que necesario.
trainee y graduados, mucho ms cuidadosos,
preparados y guiados. Damos coaching para
que se adapten ms fcilmente y tambin a la
organizacin de tal manera que los entiendan.
Un segundo elemento, es buscar efectividad
organizacional, pues necesitan romper la
jerarqua, accediendo ms rpido a los niveles
de decisin. Un tercer punto que estamos
impulsando es cmo estamos capturando el
conocimiento que ellos traen, de forma tal
de involucrarlos en proyectos atractivos de
innovacin en la gestin. Esto ha signicado
un rediseo de los programas de desarrollo
interno. No obstante, estamos buscando cmo
en la minera encontramos un equilibrio entre
la vida personal y profesional.
Para Rubn Seplveda, gerente de
Tesistas MRHUC estudian Gen Y en Chile
personas Ripley, la clave del retail est
en poder generar alternativas de exibilidad
horaria, de modo que puedan compatibilidad
diferentes actividades. Creo que uno no
puede ir contra la naturaleza de las personas.
Efectivamente, esta generacin busca
espacios de desarrollo de corto plazo, y
las organizaciones deben adaptarse a
esta condicin, as como se han adaptado
histricamente a todos los otros cambios:
gubernamentales, en la legislacin, en
los sistemas de comunicacin, etc. Las
empresas tendrn que buscar espacios que
permitan maximizar el tiempo y la calidad del
desempeo de estas personas. Si eso implica
estar dos o tres aos como mximo, hay que
trabajar en base a redes de proyectos que
permitan maximizar ese tiempo.
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Equipos RH de lujo
Gestin de personas 4x4 en
WATTS
RH en Watt`s tiene los siguientes focos:
Alineamiento y vinculacin estrecha entre la estrategia de negocio y
las polticas y prcticas de RH.
Enfoque integral para el desarrollo de los colaboradores.
Desarrollo de la empleabilidad y competitividad de las personas
Resguardar la integridad fsica de los colaboradores y proteccin de
sus recursos productivos.
Calidad de vida, entendida como un pilar fundamental de la
sustentabilidad y competitividad de la compaa.
Buena convivencia en base a una relacin mutua de conanza y
dilogo (eje de las relaciones laborales).
Las experiencias exitosas que han marcado a este equipo de trabajo son la
incorporacin de evaluacin de desempeo 360; el programa desarrollo de
ejecutivos; el programa desarrollo de habilidades de supervisin; la creacin de una
cultura de prevencin (tasa de siniestralidad de la compaa 34 promedio 2010 v/s
Industria 115); relaciones laborales exitosas basada en dilogo y conanza mutua y
el programa de vivienda y de salud preventiva.
De izquierda a derecha: Diego Santa Mara,
gerente de desarrollo organizacional; Jeannette
Saguas, subgerente de personal y relaciones
laborales; Miguel Vargas, gerente RH y Carlos
Goycolea, jefe de prevencin de riesgos.
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POR DR. CARLOS GMEZ, director magster
administracin y direccin de RH, Usach.
UN enorme desafo se plantean las empresas al enfrentar la emergencia
de una nueva realidad: la generacin Y (GY). Los nacidos entre
1980 y 1990 estn ingresando al mundo laboral, resistiendo el orden
y desconcertando a las jefaturas. Estas personas crecieron y se
desarrollaron en un periodo de nuestra historia mundial donde los
cambios, en ciertas reas, fueron extremadamente radicales y veloces.
En un ambiente de lo instantneo, del tiempo real, de la volatilidad de las
relaciones y la futilidad de la acumulacin material en si. Una generacin
que aprendi acerca de la transitoriedad de los vnculos de todo tipo
y que no le teme al cambio. Los GY incluyen una gran variedad de
personas cuya percepcin vara segn edad y localizacin.
Nacieron durante un periodo de auge econmico. Son capaces
de asumir los nuevos desafos, enfrentar los cambios de trabajo y
personales gilmente. Es la primera generacin que vive sin la guerra
fra. Les toc vivir el surgimiento y auge de internet, la consolidacin de
los sistemas basados en Windows, jug desde el Atari hasta Playstation
2. Vieron cmo la televisin creaba los reality shows. Ellos se presentan
como una generacin abierta a temas valricos y a participar de formas
y relaciones familiares no tradicionales. Son de un pensamiento
ms independiente y que no se queda en los cnones establecidos,
Cmo mantener a los talentos
de la GEN Y MOTIVADOS?
y abierto con la alta direccin, la posibilidad de participar en la toma
de decisiones y ser reconocido por el trabajo bien hecho. Son menos
tolerantes a la injusticia en cualquiera de sus formas. As, para retenerlos
es fundamental mejorar la gestin de la equidad interna y la estructura
de premios y castigos. Velocidad en los procesos, variedad, diversidad,
buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participacin,
celebracin y buenos jefes son las variables que componen el contexto
laboral perfecto. Es una generacin que plantea nuevas demandas a
las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones
cuando algo no les parece bien. La regla bsica ahora es que se unen a
las organizaciones por el dinero y se van por los jefes.
Las culturas organizacionales ms orientadas a la eciencia tienen ms
oportunidades de retenerlos. Hemos aprendido de los estudios culturales
cultura organizacional y comparative management que las empresas
que obtienen los mejores resultados en el mediano y largo plazo, tienen
un alto grado de consistencia, es decir, sus principales componentes
se comportan solidariamente. Para enfrentar a esta nueva forma de
ser y estar, los responsables de los resultados organizacionales deben
recurrir a toda su imaginacin y conocimiento en gestin para conseguir
que el esfuerzo y compromiso de los nuevos trabajadores est orientado
participan y se involucran en una conciencia social marcada por hechos
polticos mundiales o locales. Sus padres, la generacin X, les dieron un
ambiente de socializacin de participacin, alta valoracin y estmulo a
sus vocaciones y preferencias, son optimistas y pragmticos, buscan el
bienestar ahora y no trabajan para un futuro incierto. Los miembros de
esta generacin tienen claro lo que no quieren. La administracin de su
tiempo se vuelve un fenmeno crtico: necesitan tiempo para dedicarlo
a todo aquello que les da placer y no permiten que el trabajo les quite
tiempo para lo que realmente les importa.
Para ellos el ambiente laboral debe compatibilizar placer y diversin,
entonces la responsabilidad y el compromiso slo surgen cuando
encuentran sentido en lo que hacen. Se rebelan frente a situaciones en
las que sienten que no aportan ningn valor. Son poco tolerantes a las
reuniones sin objetivos claros, donde nadie decide nada, o los jefes que
imponen reuniones a las 18 horas, cuando ellos tienen planicado hacer
otra cosa. En los prximos aos sern la generacin del poder, estos
GY ocuparn las posiciones de la alta direccin de las organizaciones,
modicando radicalmente la forma de hacer las cosas. Lo importante ser
el cumplimiento de objetivos a travs de resultados medibles y tangibles.
Esta generacin valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas,
gnero y capacidades. Aprecian tambin los ambientes laborales con
respeto y legitimidad por el otro en la diferencia, el contacto directo
al logro de los resultados organizacionales.
Los componentes, subsistemas y estructuras implicados en la gestin
organizacional de personas deben estar alineados solidariamente con
las orientaciones estratgicas de la organizacin. Si se quiere que los
GY dediquen un mayor esfuerzo al logro de los resultados, estos deben
estar bien denidos, ser claros y construidos con participacin activa de
los ejecutantes en todos y cada uno de los niveles organizacionales. El
dilogo para la denicin de resultados es entre iguales, an cuando
se reconozcan jerarquas funcionales. Esto debe darse en un ambiente
donde el reconocimiento de capacidades y conocimientos se observa
en el diseo y procesos organizacionales, los cuales aseguran el
logro de los resultados. Adicionalmente, la seleccin de los GY debe
considerar la capacidad de la organizacin para recompensar el trabajo
acorde con la informacin del mercado, y esto incluye, los benecios
y oportunidades de actualizacin, desarrollo y capacitacin. El logro
de resultados debe estar asociado de manera clara y trasparente a la
obtencin de compensaciones justas, lo que obliga a tener sistemas
de comunicaciones internas abiertas, las redes internas de informacin
deberan ser de acceso ilimitado, en la medida de lo posible. Si esto
funcionara as, y la percepcin de las compensaciones es justa,
entonces los GY sentirn que estn en una organizacin que puede dar
satisfaccin a sus necesidades.
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EL servicio de reclutamiento, seleccin y capacitacin como
un proceso integral tiene una serie de ventajas. Mario Lpez,
subgerente de servicios complementarios de ECR, seala
que adicionalmente se adquiere un conocimiento tcnico y
competencias necesarias para desempear el cargo, se sienten
comprometidos y motivados a incorporarse a la empresa, se
establecen relaciones laborales previamente, se incorporan a la
empresa conociendo el negocio y tienen claro desde el comienzo
las funciones que deben desarrollar y qu espera la empresa de
ellos. Bajo esta modalidad ECR se encuentra trabajando con
personal para rubros como cosmtica para grandes tiendas,
mercadeo para servicios de reposicin en supermercados y
tambin formando personal para prestar servicios en el sector
nanciero. Asimismo, desde agosto est vigente la Ley N
20.454 que incentiva el uso del precontrato de capacitacin y que
permite que las empresas formen a sus eventuales trabajadores,
imputando esto a la franquicia tributaria de capacitacin. La nueva
norma permite que las empresas puedan deducir los gastos
de capacitacin, desde sus pagos provisionales mensuales o
en el proceso de operacin de renta anual. Una empresa con
experiencia en los benecios de incorporar este proceso integral es
Evaluadora Prolider, empresa del grupo ECR y que presta servicios
para el Banco Paris. Desde hace dos aos, y a consecuencia
de nuevas deniciones comerciales y estratgicas de su cliente,
ha experimentado un creciente desarrollo, lo cual signic una
necesidad intensiva de reclutamiento, seleccin y capacitacin de
personas. Durante el 2009 se desarrollaron mltiples iniciativas de
capacitacin bajo este modelo. En estas actividades de formacin,
se abordaron diferentes temticas relacionadas con el modelo de
negocios del cliente y se reforzaron habilidades propias de este
perl. Las consecuencias de este proceso fueron evidentes en el
incremento de resultados alcanzados y en el nivel de satisfaccin.
La base del xito de este proceso fue generar un equipo de trabajo
conformado por integrantes de Prolider y la asesora de las reas
especializadas en estas temticas de ECR, indica Ulises Jaque,
gerente operaciones Evaluadora Prolider S.A.
Un primer paso: facilitar la incorporacin de las personas adecuadas y
preparadas a la organizacin es una tarea posible y cada vez ms indispensable.
ALINEAMIENTO y capacitacin
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OFICINAS
CON treinta aos al interior de la organizacin,
Osvaldo Cirano ha sumado vasta experiencia en
materia de desarrollo de personas. Hoy cuenta cmo
Forestal Arauco, en un trabajo dirigido por Fundacin
Chile, innova en la gestin de su capital humano. El
proyecto comenz en marzo de 2008. Lo primero
que se hizo fue levantar las competencias de los 10
cargos que componen una cuadrilla de trabajadores
del rea de Cosecha Forestal. Para esto se
identicaron los indicadores del negocio asociados
a las funciones de estos cargos y se estandarizaron
los desempeos esperados. Posteriormente, se
realiz un diagnstico de competencias que busc
establecer la dimensin total de las brechas de
los trabajadores, establecindose dos lneas de
accin: a) diseo de un programa de desarrollo
de competencias para superar brechas y mejorar
prcticas de trabajo de ms de mil trabajadores
contratistas, y b) diseo de un plan de aseguramiento
de condiciones de trabajo para el buen desempeo,
cuenta el profesional. Para Cirano, las personas
son los pilares fundamentales de la sustentabilidad
de las empresas, por lo cual es primordial que el
desempeo y rendimiento de stas avancen hacia
su mximo potencial, y en sintona con altos niveles
de satisfaccin y motivacin. Esto es un reejo de la
visin de Arauco, que es ser una empresa de clase
mundial. Por tal motivo la compaa est otorgando
una importancia crucial a la gestin de las personas,
creando mtricas que permitan actuar y dar
continuidad a los programas e iniciativas, y evaluar
su efectividad en el negocio forestal.
En la actualidad, maximizar el desempeo del
trabajador y elevar sus niveles de satisfaccin son
temas que ocupan al gerente de RH de Forestal
Arauco, quien comenta que existen diversas
evidencias que muestran una correlacin positiva
entre clima laboral y productividad. Mientras ms
satisfaccin, mayor es la productividad o menor la
probabilidad de que ocurran accidentes por causas
atribuibles al trabajador.
Personas y sustentabilidad
Osvaldo Cirano, gerente RH, Forestal Arauco:
Ejecutivo confa en
que, para convertir a
Forestal Arauco en una
organizacin de clase
mundial, es crucial
invertir en gestin de
personas.
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LIDERAR el cambio se trata de conocer y
desenvolverse con algunos conceptos claves como
duelo, conanza y orientacin a futuro. Cuando a una
persona que est en posicin de liderazgo, se le pide
que realice acciones que implementen una nueva
visin, que pocas veces coincide con el futuro conocido
o deseado por la mayora de los miembros de la
organizacin. Su tarea incluye hacer aquellas cosas
que le permitan generar la comprensin y aceptacin
de este futuro en su equipo de trabajo u organizacin.
Una parte del desafo es decidir si la transformacin
de gran escala requerida debe hacerse a travs de las
personas que tiene, o simplemente cambiar de gente.
NEGACIN
Muchas veces el proceso comienza con la negacin
de las personas ante el anuncio del cambio. Se debe
contar con buenos argumentos y con evidencias,
logrando que las personas sientan que la cosa va en
serio y que no hay vuelta atrs. Es un error frecuente de
personas en posiciones de autoridad, tratar de vender
la pomada del cambio, diciendo que nada malo va a
ocurrir y que es lo mejor para todos. A la larga, es mejor
ser el portador de malas noticias que bajen a tierra a la
gente, que contribuir a la negacin mediante mentiras
bien intencionadas. Es importante en esta etapa que
mediante conversaciones signicativas podamos
mostrar un futuro alternativo al que se perdi.
DUELO
Es til entender el proceso personal de cambio,
cualquiera sea, como un proceso psicolgico
equivalente al duelo, el cual invariablemente se inicia
con una prdida. Este proceso comienza con la mala
noticia y en muchos casos esto signica el n de una
etapa. Una persona con responsabilidad directiva
tendr, en algn momento de su carrera, que entregar
malas noticias, es decir, declarar que el estado actual
no es viable, y por consiguiente, que el futuro conocido
se ve amenazado o que ya no existe. Esta conciencia
corresponde a lo que se ha llamado el sentido de
urgencia.
CONFIANZA
Un aspecto clave en todo el proceso es la conanza, que
Por Mauricio Moreira.
Gerente de Human Capital
DELOITTE
LIDERAZGO HACIA EL FUTURO DESEADO
se produce o se pierde en base a las acciones pasadas.
El lder del cambio requiere mostrar consistencia y
honestidad. Esta es la base para hacer creble tanto la
mala noticia, como tambin el otro futuro. Si el manejo
anterior ha sido inconsistente, repercutir en diferentes
formas de resistencia al cambio. Por ello es bsico
proyectar o recuperar la conanza.
ORIENTACIN AL FUTURO
El principal proceso que debe ocupar al lder del
cambio es favorecer que las personas reconecten
su mirada, que stas pasen por las etapas del duelo
para aprender y visualizar un futuro diferente, lograr
identicar algo que les inspira, que les permite
enfocar las energas. Es decir, dejar de mirar hacia
lo que fue y enfocarse hacia lo que puede ser;
de la depresin (mirar al pasado), hacia el futuro
(esperanza).
RE CONSTRUCCIN
La imagen de luz al nal del tnel es muy signicativa,
en algunos casos puede ser un proceso que conlleva
re inventarse o re convertirse, es decir, afecta la
propia imagen o identidad subjetiva. Cuando ocurre
a unos pocos en una organizacin, es manejable.
Pero cuando le ocurre a muchos en un periodo corto
de tiempo, es una crisis. Estos son los desafos que
un lder del cambio asume, cuando compromete la
conduccin de una transformacin organizacional
profunda. No es solamente una mejora en los
procesos, es un impacto profundo en las personas
que componen la organizacin, en muchos casos
en su identidad y su proyecto personal de vida, y
el cambio pasa tambin por conseguir que esas
personas reconecten su propio proyecto con ese
futuro deseado, ya no solo por los dueos o la
administracin, sino por cada uno.
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LA Cmara Ocial Espaola de Comercio de Chile organiz junto a un grupo de ejecutivos ligados a la gestin de personas, una misin a Barcelona,
Espaa, entre los das 27 de septiembre y 01 de octubre de 2010. En el marco del evento, los asistentes participaron de un seminario de recursos
humanos en la Universidad Politcnica de Catalua, reuniones bilaterales y visitas a diversas empresas espaolas. Destacaron las visitas al Grupo
Agbar y a las instalaciones de Mapfre Compaa de Seguros, no slo por la calidad de las presentaciones sino que adems porque las instalaciones son
conocidas por sus detalles arquitectnicos. Esta delegacin cont con el patrocinio y coordinacin de Otic Proforma que fue representada por su gerente
general, Michel Faure. Alguna de las empresas participantes fueron: Empresa El Mercurio SAP, Subus Chile, Banco de Chile, Comsa, Presto, ABC Din,
Grupo Santander, Aguas Andinas, Aenor, D&S, Corporacin Municipal de Quilpu y Corporacin Municipal de Via del Mar .
Otic Proforma y ejecutivos RH en Espaa
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REFLEXIN RH
Por Fernando Loyola.
Director Nacional
INACAP CAPACITACIN
LOS desafos que enfrenta la empresa de hoy no son los mismos que los de ayer. Son muchas ms las
aristas que deben cubrirse con capacitacin para as poder enfrentarse a la competitividad del mercado, donde
uno de los factores de produccin que hace la diferencia, es el trabajo. Como protagonistas y lderes del
mercado de la capacitacin, sentimos la responsabilidad de entregar un aporte signicativo, direccionado y
expedito a la empresa para detectar los aprendizajes esperados en sus trabajadores y de esta manera ofrecer
nuestra experiencia de muchos aos generando competencias en las personas. Desarrollamos un instrumento
de diagnstico efectivo que nos ayuda identicar con mayor precisin los niveles de competencias que las
empresas demandan en las distintas reas de su quehacer y as confeccionar propuestas especcas para
cada cliente. El Focus es nuestro instrumento especial de diagnstico que conduce a la identicacin precisa
de los aprendizajes esperados por la empresa en sus colaboradores. El propsito de esta herramienta es
determinar de forma integral las necesidades de capacitacin de la empresa a corto, mediano y largo plazo con
el n fundamental de identicar lo que espera el cliente una vez nalizado el programa de capacitacin que se
proponga. En denitiva, lo primordial es reconocer los indicadores que se pretenden impactar siendo ste el
punto ms relevante para posteriormente poder establecer un seguimiento y medir la efectividad de la solucin
propuesta. Una vez que el requerimiento de un cliente se congur como un programa de capacitacin, el
Focus se sigue aplicando, agrupando los aprendizajes esperados por temtica o por competencia que el
mismo cliente describe para, nalmente, conformar uno o ms cursos de acuerdo a los resultados esperados.
CMO DESCUBRIR LOS REQUERIMIENTOS
DE APRENDIZAJES?
La clave de la capacitacin:
En esta confeccin, la participacin de relatores es
indispensable para captar desde la especialidad los
requerimientos tcnicos que luego determinan las
unidades temticas que se cubrirn en el programa.
Nuestra aspiracin es ser mucho ms que un
proveedor de cursos de capacitacin para nuestras
empresas clientes. Y no puede ser de otra forma, en
virtud que el directorio de nuestra corporacin est
conformado por varios miembros designados por
la CPC y que se preocupan especialmente en que
nuestra contribucin a las empresas sea relevante
y de verdaderos partners en el crecimiento de su
productividad. Funcionamos convencidos de que slo
habr un crecimiento sostenido de una empresa si es
que cuenta con el capital humano capacitado para
utilizar la tecnologa y el capital, en general que se
pueda tener a disposicin.
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espus de la tormenta siempre sale el sol y todo muestra que la crisis est pasando. Los
indicadores macro sociales y econmicos estn dando buenas luces, por lo que el foco debe ser puesto en
los factores internos de las compaas, para que se puedan manejar de buena manera las enseanzas que el
entorno desfavorable y la crisis nos dej.
Gregorio de la Fuente, gerente general de Towers Watson Chile, dice que la crisis sirvi para disminuir costos
y particularmente aquellos que eran difciles de ser reducidos y enfrentarlos en momentos de bonanza, lo
que genera ciertos benecios para las empresas, en trminos que sus costos estructurales las pueden llevar
a ser ms ecientes. Comenta que el desarrollo en la regin en Latinoamrica est demandando talento y
obra de mano en general. Esta se puede clasicar en seis grandes grupos: las posiciones que tienen que
gobernar la estrategia de negocios; las familias de cargos que tienen que gobernar la estrategia funcional
que da soporte a las lneas de negocios; las posiciones que tienen un rol de supervisin clave; el mundo
de profesionales expertos; aquellas posiciones ms comodities y los que tiene que ver con el front line
comercial. De los primeros 4 grupos, hoy se ve un dcit, es decir, la demanda super la oferta estructural
que tenemos como pas. Por lo tanto, el desafo est dado por el hecho de producir talento para hacerse
cargo de los proyectos de expansin que vienen en el futuro cercano y de esta forma darle sustentabilidad
al desarrollo. De la Fuente asegura que las empresas deben tener una estrategia de desarrollo, retencin,
contencin y alineamiento de los talentos que operan hoy con ellos. Debe haber produccin de bancos
de talentos, procesos de blindaje de la gente importante, mapas de desarrollo y niveles de seduccin y
alineamiento que permitan avanzar en los proyectos. En cuanto a la produccin de talento, es importante
tener un portafolio de acciones alineadas para que produzcan resultados efectivos.
Al respecto, Edwin Ugarte, vicepresidente RH, Compaa Minera Collahuasi, seala que hoy
apuntan a consolidar una cultura orientada al logro, con el liderazgo como generador de un gran lugar
para trabajar, para asegurar que la empresa sea una inversin preferente para sus accionistas. Durante
2009 alcanzamos un ndice de entrenamiento de 5,5% e invertimos 2,4% del total de las remuneraciones,
con una cobertura superior al 92% de los trabajadores, lo que es relevante, si consideramos que en Chile
slo el 15% de los trabajadores se capacita anualmente. Aade que una de las iniciativas estratgicas
es el desarrollo de competencias tcnicas y genricas (trabajo en equipo, liderazgo, visin de negocio)
tanto para personal propio, como para contratistas y en niveles de operadores mantenedores, as como
en personal supervisor. El entrenamiento y los programas de desarrollo profesional estn ntimamente
vinculados a la gestin del desempeo, eje central de la gestin de personas en la compaa, as como en
la bsqueda activa de nuevos profesionales y tcnicos, diseando e implementando distintos modelos de
formacin con universidades o instituciones acadmicas. Unido a lo anterior, asegurar el fortalecimiento de
los otros subsistemas, tales como reconocimiento,
incentivos, competencias, la gestin de carrera y los
planes de sucesin. Para esta minera, los focos de
los prximos 5 aos estn en consolidar el modelo
planicacin estratgica y scorecard corporativo;
consolidar la gestin del desempeo y del modelo
de gestin por competencias; gestionar el talento
(management y de especialistas) para mejorar la
retencin y asegurar un plan sucesin; consolidar
la cultura organizacional; el fortalecimiento del
modelo de relaciones laborales; lograr excelencia
en gestin de contratistas; aumentar oferta de
profesionales mediante alianzas con instituciones de
educacin (pre y post grado); incrementar eciencia,
productividad e implementar un sistema de
mejoramiento continuo y consolidar un voluntariado
corporativo.
Por su parte, la multinacional Unilever, est
trabajando principalmente en capabilities, habilidades
profesionales de negocio, esquemas de eciencia
en fbricas y esquemas de incentivos focalizados
en el corto y mediano plazo. Asimismo, hacen un
importante trabajo en el equilibrio de la vida laboral
y familiar, punto que no debe descuidarse en ningn
momento. Como medidas puntuales, estamos
realizando esquemas de capacitacin por reas,
negociaciones colectivas basadas en eciencia y
mantencin de los costos competitivos, sin descuidar
el ingreso y los esquemas de proteccin de nuestra
gente. Adems, desarrollamos planes integrales
e innovadores de Work & Life Balance. Estamos
focalizados en todos los niveles y reas, pero el trabajo
ms fuerte, en momentos como ste, lo realizamos
Cmo RH enfrenta el crecimiento?
Luego de crisis, qu medidas estn tomando las gerencias RH?,
cules son sus focos de accin? Aqu algunas miradas.
Estrategas de gestin de personas post crisis:
los otros subsistemas tales como reconocimiento
Edwin Ugarte,
Minera Collahuasi. Manuel Faras, ING Chile.
Silvio Savoldi, Unilever Chile.
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en mandos medios y gerentes, con especial atencin
en las reas clave de nuestro negocio, como lo son
marketing y ventas, ya que nuestro negocio implica
construir y vender marcas, indica Silvio Savoldi,
director RH, Unilever Chile.
En relacin a las inversiones, revela que se centrarn
en potenciar a su gente, preparndola para la mayor
exigencia de una economa que vuelve a activarse,
pero sin descuidar sus necesidades personales.
Por ejemplo, estamos invirtiendo en cursos globales
y regionales a travs del Learning Managment
System, en esquemas de productividad en plantas
como lo son el TPM, y en la formacin de lderes
con el programa ESE de la Escuela de Negocios de
la Universidad de los Andes. Adems, innovamos
fuertemente en planes y mejoras para que la gente
pueda tener ms facilidades en la vida familiar.
Manuel Faras, vicepresidente RH, ING Chile,
indica que RH, al ser un rea que facilita el proceso
de planicacin estratgica de la compaa, acta
como socio del negocio en el anlisis y reexiones
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respecto a las tendencias del mercado global, local y la industria nanciera, buscando soluciones
innovadoras para alcanzar el desafo del crecimiento sustentable en el tiempo. Para ello, adems de proveer
del talento necesario a la organizacin, a travs de la generacin de planes de reclutamiento, seleccin,
desarrollo, capacitacin, sucesin y otros, pone en la agenda estratgica la generacin de una cultura de
alto desempeo, orientada a generar resultados, a desaar el estatus quo y a alcanzar un alto estndar de
excelencia y calidad con vista a nuestros clientes. En este sentido, el rol de RH es fundamental tambin,
en la generacin de equipos de trabajo que cuenten con las competencias necesarias para alcanzar el xito
de nuestros negocios, con hambre por el logro, que tengan la ambicin de ser lderes de mercado, con un
marcado compromiso hacia la organizacin. ING Chile se ha convertido en una plataforma de exportacin
para el modelo de negocio Wealth Management a la regin, lo que incluye la entrega de modelos, tecnologa,
mejores prcticas, y entregables, asociados tambin a la gestin de personas, para alcanzar la estrategia.
Es as como trabajan con Centros de Excelencia, los cuales se manejan como incubadoras de mejores
prcticas, para la implementacin a nivel de Latinoamrica. Cada pas lidera un mbito de gestin RH,
asegurndose que se materialicen en cada pas. El seguimiento continuo es parte de su gestin. Adems,
cuentan con un sistema de monitoreo de los avances realizados, los que son compartidos a nivel regional.
"Trabajamos mucho con equipos multidisciplinarios virtuales, con la incorporacin de personas de distintos
pases. Contamos con programas de desarrollo del talento a nivel de la regin de Latinoamrica, contamos
con el Centro de Excelencia de Gestin del Talento, el que incorpora Programas de Mentoring, Intranet
regional, foros de discusin, planes de sucesin por regin, concursos internos regionales y otras prcticas
compartidas. Creemos que la clave est en la innovacin, en contar con personas que se atrevan a la
diferencia, a crear formas nuevas de enfrentar nuestros negocios, que agreguen valor a las personas y la
sociedad en general.
TENDENCIAS RH
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director magster en psicologa de las
0rganizaciones, U. Adolfo Ibez.
EN Tampa se realiz la 6 Conferencia de la Society
for Industrial & Organizational Psychology (www.
siop.org), tras el ttulo Desarrollando y mejorando
equipos de alto desempeo (EAD). Estuvieron
presentes los mejores acadmicos norteamericanos
en el tema, con expositores de alto nivel (Eduardo
Salas, Michael Beer, Richard Hackman, Scott
Tannenbaum, Ruth Wageman, Michel West) y un
marcado nfasis emprico. Todo se fundament desde
la evidencia cientca comprobada, as que interprete
las conclusiones que comento a continuacin en
esa perspectiva. Los estudios sobre efectividad de
equipos muestran que los equipos inefectivos giran
y se concentran en torno a la autoridad, se ordenan
verticalmente y las personas se conciben como
expertos tcnicos sin foco en la dinmica relacional.
Por obvio que parezca fallan en hacerse 3 preguntas
bsicas: 1 queremos un equipo?, lo necesitamos?;
2 cul es el propsito del equipo?; y 3 cmo
construir un equipo? La medicin de las variables de
NOVEDADES
EN LA EFECTIVIDAD DE
LOS EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEO
equipo no resulta de una deduccin de las variables
individuales, pues el alto desempeo es un emergente
relacional. Cmo convertimos a un equipo de
expertos en un equipo experto?
Se identic las barreras para la efectividad del
equipo, aquellas presentes en los equipos de bajo
desempeo y ausentes en los EAD. En orden
de relevancia, los asesinos silenciosos del alto
desempeo son una estrategia y valores poco claros,
prioridades en conicto, un estilo de liderazgo desde
arriba hacia abajo y laissez faire, un equipo directivo
que no dirige, una mala coordinacin en las fronteras
organizacionales (intra e inter-grupal), pocas e
inadecuadas competencias de direccin de los jefes,
y una comunicacin vertical sostenida. Esto sirve de
checklist para analizar los propios equipos y poner
el acento dnde corregir. Eduardo Salas, presidente
de la SIOP y referente mundial en EAD, distingui
entre entrenamiento de equipos (team training) y
desarrollo de equipos (team building). Team building
es el proceso de ayudar al equipo a conseguir sus
metas mediante la claricacin de tareas y roles.
Team training es una intervencin sistemtica
para facilitar la adquisicin de competencias
de trabajo en equipo y proveer el contexto para
que se desarrollen y generen valor. La correlacin
entre team building y desempeo es cero. Ley bien:
cero. Team Training explica entre 12 y 19% de la
efectividad de un equipo. La efectividad de los EAD
depende del contexto, que es generado y asegurado
por el lder del equipo.
Los estudios muestran que el 21% de los equipos
son de alto desempeo, 37% de mediano
desempeo y 42% de bajo desempeo. Como
dimensiones conceptuales de la efectividad de
un EAD, Salas destac las 6 C de un equipo
de alto desempeo: cooperacin,
coordinacin, comunicacin,
cognicin, coaching y conictos.
gestin organizacional. Segundo, la centralidad de
los modelos mentales compartidos y cmo al ajuste
de los modelos mentales de los integrantes de un
equipo predicen el alto desempeo. El componente
cognitivo de cmo entendemos las relaciones entre
las principales ideas respecto del objetivo del equipo
resulta clave para lograr buenos resultados.
Al analizar cientcamente las claves de los EAD, el
liderazgo contina erigindose como el disparador
y movilizador principal. No el liderazgo desde
el paradigma individual, centrado en un hroe
carismtico, sino un liderazgo centrado en el equipo,
poniendo el acento en las dinmicas relacionales
y en los procesos de interaccin del equipo. Para
quienes quieran profundizar recomiendo el libro
Team effectiveness in complex organizations (Salas,
Goodwin & Burke, 2010).Nuevamente agradezco a
la UAI y a Jorge Sanhueza, decano de la Escuela
de Psicologa, por permitirme experienciar estos
espacios de aprendizaje y networking.
Como proceso organizacional, West identic las
claves efectivas del trabajo en equipo. En orden de
desarrollo son: 1 Fije objetivos claros y compartidos.
2 Focalice en la excelencia. 3 Genere espacios de
libertad, autonoma y responsabilidad. 4 Favorezca
la cooperacin entre equipos. 5 Promueva
reexividad. Beer destac que un equipo de alto
desempeo deriva de conversaciones honestas,
colectivas y pblicas, permanentemente. Se habl
en diferentes charlas sobre la centralidad del
debrieng, el anlisis grupal post-desempeo de
lo que realiz el equipo. Permite conceptualizar la
experiencia, asentarla como tal y generar patrones
reexivos de lo que se hizo bien y mal para poder
replicar y sostener el alto desempeo a futuro. Segn
Tannenbaum, el debrieng aumenta la efectividad
de un equipo entre un 30 y 40%. Sorprendente.
Otros dos temas relevantes. Primero la importancia
del liderazgo compartido (cualquiera haciendo algo
para el equipo ejerce liderazgo) y su relacin con
una mirada ms socio-comunitaria respecto de la
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Ejecutivos RH en movimiento
NUEVOS RUMBOS EN RH
Felipe Straub Barros es el actual socio fundador de Straub y Asociados. Este emprendimiento surge de la inquietud por
aplicar el aprendizaje de una experiencia profesional amplia al servicio de otras organizaciones. Su propuesta de valor est en
los temas de coaching y estrategias de gestin de personas en organizaciones de distinto tipo, tamao o industria, en base a una
experiencia ejecutiva de ms de 20 aos, con resultados probados en gestin de personas y en administracin superior. Felipe
es casado con Ximena Barrientos, con quien tienen cuatro hijos. Es MBA de la Universidad Alberto Hurtado y Loyola College
in Maryland (1998), diplomado en desarrollo organizacional de la Universidad de Chile (1992) y psiclogo de la Universidad
Catlica (1988). Egresado del Colegio Saint George (1980). Fue jefe de desarrollo de RH en Empresas IANSA, gerente de RH y
gerente de gestin operacional en Watts S.A. y gerente general en Polytex. Posee ms de 23 aos de experiencia en reas RH,
operaciones y gerencia general, en industrias de alimentos, de productos industriales y otras. Tiene conocimientos avanzados
en gestin de recursos humanos, desarrollo organizacional, coaching, negociacin, estructuras de compensacin, produccin
industrial, manejo de proyectos, planicacin estratgica y mtrica a travs de BSC y gestin general.
RH REGIONAL
A partir del 22 de septiembre, Gabriel Riffo Hutinel asumi
como director de recursos Humanos Latinoamrica en Cargotec
Corporation. En su nuevo rol, ayudar a denir la estrategia
RH para toda latinoamrica y entidades de habla hispana
o portuguesa para la multinacional. Esto incluye relaciones
laborales, compensaciones, benecios, capacitacin y
desarrollo e informacin de gestin RH. Gabriel es administrador
de empresas, posee un diploma y magster en gestin de
Recursos Humanos, tiene 22 aos de experiencia en el rea
RH en empresas como Henkel, British American Tobacco
(Chiletabacos), James Hardie y Hotel Radisson.
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espus de haberte entregado a
una vida laboral muy intensa es bastante
frustrante saber que a cierta edad ya no tienes
trabajo por haber caducado a causa de tu vejez
prematura de +45. Es bastante irnico que al
egresar de tu carrera no encuentras trabajo
por no contar con experiencia y ahora que la
tienes, no lo encuentras porque ya no sirves,
Francisco Luna de Mxico. La frase corresponde
a un mail enviado del otro extremo del continente
al portal www.todaviaservimos.com, iniciativa
de la fundacin argentina Diagonal Accin Civil
creada en el ao 2001 en la ciudad de Buenos
Aires. Diagonal surge en plena crisis econmica
trasandina y su visin institucional es ser una
oportunidad de reinsercin social y laboral para
mayores de 45 aos. Entre sus actividades
principales se puede mencionar talleres de
capacitacin tcnica y emocional para ese grupo
y una serie de acciones para concientizar a la
sociedad de la problemtica del desempleo
despus de los 45. Tras una dcada de trabajo
Diagonal comienza una fase de internalizacin
natural en la regin. Son los propios interesados
que les piden replicar la experiencia en sus
pases a travs de internet. Es que junto a su
visionario protagonismo para instalar el tema se
une la oportunidad en que lo hacen y la condicin
oculta de un fenmeno que slo necesita
ser dado a conocer para convertirse en una
preocupacin de todos. La fundacin trasandina
denomina a la problemtica: exclusin social
invisible.
Decimos que es una "exclusin social invisible"
porque por el momento no somos conscientes,
como sociedad ni como Estado, de las
dimensiones y consecuencias econmicas y,
sobre todo, sociales, familiares, emocionales
y psicolgicas que presenta esta poblacin
laboral excluda, arma Toms Olivieri,
Para la fundacin argentina Diagonal-lder regional del tema- la problemtica del
desempleo de mayores de 45 se funda en prejuicios que carecen de base
emprica y objetiva.
Desempleo despus de los 45 :
La EXCLUSIN social invisible
la problemtica del
arecen de base
que tienen son menores, arm Mara Amelia Videla, gerenta de Manpower en un artculo reciente del
diario La Nacin de Buenos Aires. En un artculo de julio de 2010, que se titul empezar de nuevo a los
40 (www.lanacion.com.ar/nota), se contaron una serie de historias de argentinos que luchan por superar
la exclusin que ejerce el mercado laboral por un tema de edad. En el mismo artculo Daniel Serra,
gerente general de ZonaJobs, empresa dedicada a buscar trabajo por Internet y coautor junto a Diagonal
del portal www.todaviaservimos.com, seala respecto al tema que las empresas tienen implcito un
modelo mental que las lleva a establecer rangos de edad menores a los que en realidad necesitan y esto
se fundamentara en un prejuicio que cree que los mayores de 45 son personas menos exibles y con
menos capacidad de adaptacin a las nuevas tecnologas. Para Olivieri los prejuicios o subjetividades de
las empresas responde ms a estereotipos que ha hechos fcticos. No hay motivos reales para que se
ponga lmite al tema de la edad. Las personas mayores de 45 aos tienen para ofrecer la experiencia
laboral, sus capacidades y habilidades, la trayectoria, actitud, estabilidad laboral, compromiso y las ganas
de volver a reinsertarse en el mercado laboral. Tambin sus ganas de compartir su experiencia laboral y
de vida con los ms jvenes lo cual genera equipos de trabajo ms enriquecidos y con mayores recursos
para enfrentar grandes desafos, enfatiza.
director de Diagonal en entrevista a RH Management. El
problema en Argentina alcanza a 4 millones de personas
entre 45 y 70 aos que enfrentan que el 80% de las
ofertas de empleo los dejan fuera por razones de edad.
A pesar de que la tasa de desempleo entre los 30 y 64
aos es de un 5,5% (promedio entre hombres y mujeres),
los especialistas trasandinos arman que hay alrededor
de 500.000 personas de ms de 45 aos que estn
desempleadas. El asunto no es slo la cantidad, sino
las posibilidades concretas que tienen. Aunque haya ms
desempleados de otras franjas etarias, las posibilidades
D
AC
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Cuentan con un diagnstico de la situacin
en Argentina?
- Todava no hay un diagnstico establecido
ya que Diagonal es la primer organizacin en
este pas que se ocupa de este tema. En este
momento nos encontramos realizando un trabajo
de investigacin junto al CIPPEC (Centro de
Implementacin de Polticas Pblicas para
la Equidad y el Crecimiento) para desarrollar
una poltica pblica en serio que contemple el
desempleo tanto en su dimensin objetiva como
subjetiva.
Debera incorporarse esta problemtica a la
gestin de RH de las empresas?
- Por supuesto que las empresas deberan
contemplar esta problemtica. En Argentina, y
en la mayora de los pases de la regin, el 90%
de las ofertas laborales son para personas de
hasta 40 aos. Las empresas estn a aos luz
de comprender esta problemtica, considerando
que les vendra muy bien tener equipos de trabajo
intergeneracionales.
Cmo evalan la experiencia de Diagonal a
casi una dcada de ser creada?
- Muy buena. Durante 2008 y 2009 pasaron por
Diagonal alrededor de 700 personas de las cuales
el 49% se reinsert laboralmente en menos de 6
meses.
Conocen algo que se est haciendo en Chile
respecto al tema?
- No tenemos conocimiento de que estn
haciendo algo as en Chile. A travs de portal
www.todaviaservimos.com desarrollado junto al
portal de empleos ZonaJobs, recibimos mensajes
de casi todos los pases de la regin en donde
nos piden si podemos realizar lo mismo en esos
pases. Donde ms se da este fenmeno es en
Colombia, Mxico y Venezuela.
CAMBIANDO PARADIGMAS:
ES POSIBLE?
Toms Olivieri, director de Diagonal Argentina
ACTUALIDAD RH
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a idea de Santander y Banefe surge de la premisa que el conocimiento est en las organizaciones
y que no es necesario traerlo de afuera. Lo que hicimos fue levantar las competencias de los ejecutivos
que tienen xito y luego contrastar en terreno las mejores prcticas. De esta manera, ordenamos un plan
de formacin que apunta a expandir esas mejores prcticas, junto con mejorar competencias, indica Jorge
Reyes, subgerente de formacin Grupo Santander.
El trabajo se llev a cabo con un fuerte apoyo de la gerencia de lnea. Fue as como subdividieron el grupo
de ventas de Banefe en cuartiles, de los cuales dos de ellos fueron elegidos como foco de formacin: los
llamados maestros y aspirantes, que son aquellos que van en buena senda, pero an tienen oportunidades
de mejora.
Francisco Mendoza, gerente red sucursales Santander Banefe, explica que lo que se busc fue el xito
en las ventas. estamos desde abril en un proceso muy importante de potenciar el negocio, lo que incluye
adems un cambio en los patrones culturales. Una de las etapas de nuestro desarrollo estuvo marcada por
un foco muy fuerte en calidad de servicio, lo que es muy bueno, pero no necesariamente se expresaba en
niveles de productividad de ventas importantes. Es decir, era indispensable que conversara el negocio con
la calidad de servicio. En ese trnsito nos dimos cuenta que era relevante focalizar a los ejecutivos. Agrega
que analizamos cules son las competencias exitosas, donde se estableci que la energa, la capacidad de
trabajo y la autoorganizacin, entre otras, eran caractersticas relevantes a la hora de realizar un trabajo de
este tipo. Posteriormente, fuimos a sucursales a ver y levantar las mejores prcticas. Luego de eso, se arm
un proyecto de formacin que denominamos Taller de Ventas Dinmicas, al que fueron invitados un grupo
de ejecutivos, con el objeto de divulgar los grandes secretos de los que muestran excelencia en ventas.
Cree que si bien en estos casos se puede hacer teora y contar grandes experiencias internacionales, los
ejecutivos viven una realidad distinta a esa en el da a da. Por el contrario, el camino es mucho ms rpido
Programa de competencias:
Grupo Santander y Banefe desarrollaron un plan de
formacin que apunta a difundir las mejores prcticas.
Potenciando el
CONOCIMIENTO INTERNO
cuando se habla desde su propia experiencia.
Jorge Reyes, seala que estaban convencidos
de que si lograban saltos incrementales en
estos grupos, poda haber cambios en toda la
organizacin. En el proceso de levantamiento de
informacin, pudimos obtener las mejores prcticas
y tambin las peores, analizamos si haba patrones
y de hecho stos existan. Tambin hubo reuniones
con los equipos directivos para compartir la visin.
Fue un trabajo donde la lnea trabaj muy de la mano
con el rea de formacin, pero adems en mucha
sintona con el negocio. A su juicio, el modelo
aplicado tiene gran efectividad. Identicamos muy
bien al grupo objetivo, por lo que se focalizaron bien
los recursos, pero adems nos comunicamos en su
mismo idioma y desde su propia realidad. Hemos
realizado evaluaciones para medir los impactos y
as aprender de la experiencia.
Parte de los resultados estn a la vista: en enero el
promedio de venta por ejecutivo era de $20 millones,
en agosto esta cifra lleg a $60 millones. Si bien no es
la nica accin, reeja que el modelo aplicado funciona.
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Progr
Grupo
formac
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CARLOS AGUILERA, DIRECTOR GERENTE GESTAR BLANCHARD Y JURADO PREMIO RHMCEO 2011:
El premio es relevante porque est poniendo el foco en una de las reas de gestin que es necesario
modernizar y buscar la sintona con lo que est sucediendo en el mundo en este minuto, como es el respeto
a las personas, al medioambiente, a las comunidades, etc. El benecio que tiene levantar una suerte de
evaluacin en el mbito de gestin RH, es hacer un rescate tico de los temas que son valricamente ms
relevantes en este momento.
CARLOS PORTALES, DIRECTOR DEL MAGSTER EN DIRECCIN ESTRATGICA DE RH Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, PUC Y JURADO PREMIO RHMCEO 2011:
Lo que puede diferenciar a este premio es que apunta a las buenas prcticas y a los liderazgos. Tema muy
importante, ya que nuestro pas debe incrementar su productividad y ser ms competitivo. Sabemos que las
personas son el elemento diferenciador y clave para alcanzar esto. Pero esa competitividad no la podemos
lograr por imposicin, sino que con las personas y en ese sentido, no basta con tener buenas prcticas y
polticas, debe haber un lder que las impulse.
RUBN SEPLVEDA, GERENTE PERSONAS RIPLEY Y
PRESIDENTE DIRECTORIO PREMIO RHMCEO 2011:
Si uno quiere modicar la cultura y la forma en la cual se hacen las cosas, no slo a nivel
de la organizacin sino que a nivel de pas, el liderazgo es tremendamente importante.
Por lo tanto, destacremos al N 1 de las organizaciones que estn sensibilizadas con
el tema de personas y cmo stas entienden el rol de los colaboradores como palanca
para mover la gestin de negocios.
CHRISTIAN GILCHRIST, GERENTE RH BATA CORP Y
DIRECTOR PREMIO RHMCEO 2011:
El foco de este premio busca destacar al mejor gerente general desde el punto de
vista de dos variables: alcanzar los resultados econmicos y la rentabilidad de la
compaa, pero a travs de prcticas RH comprobadas y reconocidas: buenas polticas
de reclutamiento y seleccin, procesos de evaluacin de desempeo, compensaciones,
benecios, incentivos, etc..
EDUARDO ABARZA, DIRECTOR MAGSTER EN GESTIN DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES, UAH Y
JURADO PREMIO RHMCEO 2011:
Lo interesante del premio es que por la va del anlisis detallado de la gestin global de una empresa,
en su modelo de negocios y modelo organizacional, se establecen los vnculos con los modelos RH que
desarrollan, buscando un factor de transferencia alto, que sobrepase la casustica de la moda.
Por qu postular al
premio rhmceo 2011?
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Libros imprescindibles para RH
Recomendado por Elas Arze, gerente general Ara WorleyParsons
EL ARTE DE LA DIRECCIN
Ricardo Nanjar, Ediciones Universidad Alberto Hurtado.
E
RHM RHM RHM RHM RHM RRHM HM RHM RHM M RRHM R M HMM RHM RHM RHM M HMMMMMMM HMMMMM HM HMMM HMM RHM MM HMMMMM HMOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO201 201 201 201 01 0011 01 201 0 201 20 201 0 201 200000 201 201 2000 201 201 201 20 201 0 20 201 0 201 201 0 201 20 201 20 201 201 22000 201 01 201 001 2201 220 200000 2011 20011 2220 2 000000000000000000000000000000000000000000000000000
32 32 32 32 332 32 32 3332 32 32 3222 32 32
l autor muestra cmo la poesa puede constituirse en un vehculo inspirador para los
lderes. A travs del modelo de gestin elegido, el Modelo Europeo de Gestin para la Excelencia,
nos invita a hacer un viaje y nos desafa preguntndonos si es posible llevar a una empresa a
niveles de excelencia siguiendo slo un modelo como gua. Tambin invita a considerar la poesa
para, a travs del lenguaje, realizar la conexin con aquellas reas desconocidas de la mente,
que pueden transformar el ejercicio de anlisis en accin creativa. Ricardo emprende un largo
y entretenido viaje, abordando aspectos del modelo de gestin que invitan a la conversacin y
a pensar en los desafos ms complejos como son los del liderazgo, el manejo del lenguaje, el
fomento de la creatividad, el compromiso asumido o el profundo sentido social de la empresa. Y
para ello usa la poesa. Cada prrafo de este libro nos ensea que, en la vida, es tan importante
como necesario extraer del ingenio, un poema; de una conversacin, un puente y lazos de
conanza; de un proyecto, una construccin fuerte en materiales y sentimientos.
cia,
sa
Y
te
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