1

Jaime Pinaud,
gerente RH Microsoft:
Vida personal y laboral.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 301009

Jorge Mancilla,
gerente RH Cementos Bo Bo.
Outplacement hoy. 16.
13.
18.19
Fabricio Moy,
director RH Hewlett Packard Chile:
Participacin sin miedo.

COLUMNISTAS: ABARZA, CABROL, FUCHS, GMEZ, I. FERNNDEZ.

06.08
05
Lucia Snchez,
gerente RH de
Prosegur, junto a
otros ejecutivos,
refexiona sobre
productividad en
tiempos de crisis.
12.
14.15
ACHS: Consumo de
drogas sube 6%
EL BICENTENARIO?
CMO VIENE LA AGENDA RH PARA
Jorge Atton, gerente
general Telefnica
del Sur, seala
que su modelo se
apoya en un estilo
de liderazgo muy
defnido, un sistema
de desempeo claro y
alineado.
Un grupo de ejecutivos RH de distintintos rubros
econmicos conversaron con RH Management acerca
de los temas que marcarn la agenda en sus respectivas
gerencias. Sepa qu es lo que trae el 2010.
2
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05.
16.
06.08
Octubre 2009
:
Sugerencias y comentarios:
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.

Patrocinadores:
editores@rhmanagement.cl
RHM Eventos 2009
N32 Made in Chile
SUSCRIPCIONES: (562) 203 7700
suscripciones@rhmanagement.cl
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OPINIONES
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A
Consejo Consultivo:
Carlos Gmez, director programa administracin y direccin de RH.
Carlos Portales, director magster en direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, acadmico UDD y consultor.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente general Polytex.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general CONPAX.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, ex presidente de FIDAGH.
Roberto Jana, director RH Oracle Chile.
Rodrigo Glvez, director de gestin del cambio Grupo Telefnica.
Rubn Seplveda, director de personas Movistar.
Sara Smok, gerente general Manpower.
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic
(nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Magdalena Grant. Product manager: Francisco Valds.
Diseo: CG Group. Fotografa: Aldo Fontana y Gisella Reveco. Ilustraciones: Soledad Sebastin
y Francisco Valds. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresin: Maval Chile.
Representante legal: Patricio Rifo.
EMPRESAS ASOCIADAS A RH MANAGEMENT
(562) 203 7700
Direccin y produccin de eventos
corporativos internos:
Consultora en comunicaciones
estratgicas internas:
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Posee
incentivos a largo plazo?
No
47%
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53%
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Stock
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Phanton share
option
Bono largo
plazo
Otros
Tipo de
incentivo a largo plazo
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FE DE ERRATAS
En la edicin 32 de septiembre del 2009, en la pgina 14, cometimos un error en las cifras de nuestros
grficos y que ilustran el reportaje sobre los incentivos a largo plazo. Lo correcto es lo siguiente:
Por Carlos Gmez
Ph.D y director magster en administracin y
direccin de RH, Universidad de Santiago.
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06.08
11.
16.
17.
18.19
18.19
gradezco el trabajo de Carlos Vignolo, por la oportunidad de dialogar en un
mbito donde muchas ms veces reina el silencio.
1. Vivimos tiempos de gran dinamismo innovador, quizs lo nico destacable se
refere a las TIC, lo dems, al menos en materia de gestin organizacional, est muy
lejos. Lo que quizs valdra ms hacer, es llevar a la prctica aquellas propuestas
que basadas en buenos y slidos fundamentos cientfcos, nos lleven a producir una
mejora sustantiva en los resultados.
2. No se puede tener divergencias con Vignolo en que el uso de paradigmas
sobresimplifcados e ingenuos acerca de lo humano y acerca de las organizaciones
son sufciente causa para explicar el fracaso de los muchos. Sin embargo, nuestras
divergencias surgen al prrafo siguiente donde tiene la pretensin de que existen
patologas organizacionales: el slo enunciado ya sugiere una humanizacin muy
particular del fenmeno organizacional. Nuestras miradas siempre refejan parte al
menos del lugar desde donde observamos.

3. La propuesta de la sociotecnologa de Vignolo se parece demasiado a las ideas que
rondaban por la cabeza de Auguste Comte en los inicios de la refexin sociolgica
sistemtica. Sugiero volver a lo importante en relacin a la empresa. No le pidamos ms
de lo que su naturaleza puede: la empresa como fenmeno sociocultural centroeuropeo
es una construccin extraordinaria para la acumulacin de capital, destinado a la
realizacin de obras cuya magnitud y complejidad seran imposibles sin sta.
4. Me parece necesario utilizar un lenguaje ms preciso, si queremos hablar
de organizaciones, pero no confundamos lo que a ellas corresponde con las
particularidades que afectan a un caso tan especfco como son las empresas. Ms
an, no se puede pretender meter en un mismo discurso la organizacin, la empresa
y los negocios, usando estos trminos como sinnimos.
5. Me parece reduccionista el tratamiento que le da a los fenmenos socioculturales
y la propuesta de solucin. La terapia psicolgica esta bien para las personas pero su
traslado metonmico a las organizaciones es abusiva.
6. Una ltima observacin, es innecesaria tanta adjetivacin respecto de otros que ni
siquiera leern estos textos, quizs ella deriva de la propia lucha que ha librado Carlos
Vignolo con sus demonios.
A propsito del ensayo de
Carlos Vignolo
14.15
3
C
Por Ignacio Fernndez
Director Magster en Psicologa de
las Organizaciones
Universidad Adolfo Ibez
ignacio.fernandez@uai.cl
uando estudiamos sobre
organizaciones y liderazgo,
inevitablemente construimos
creencias sobre cmo deben ser las
cosas en una empresa. A medida que uno
avanza en su carrera laboral se da cuenta
que muchas de esas creencias tienen poco
sustento en la realidad, por ejemplo, las
organizaciones planas y bien coordinadas
son escasas; los lderes inspiradores e
ntegros brillan por su ausencia; los equipos
sobresalientes son poco frecuentes; y
la comunicacin, el involucramiento y la
participacin de los trabajadores se declara
y no se ejecuta. Es decir, los ideales
organizacionales comienzan a tambalear,
mostrando una distancia grande entre lo
que mucha gente cree, quiere y hace en
espacios de infuencia reducidos, y lo que
parece ser lo ms frecuente y extendido en
el mundo de las empresas.

Tuve el privilegio de vivir una experiencia
inolvidable. Fui invitado a dar una charla
a la Jornada de Integracin 2009 de
BancoEstado Microempresas (BEME), un
evento de 3 das al que asisten todos los
trabajadores. Tena un par de informaciones:
haba escuchado varios comentarios
de que BEME implementaba acciones
innovadoras en gestin organizacional y
de personas, y saba que en 2008 obtuvo
el premio a la mejor empresa para trabajar
en Chile, con la caracterstica de ser la
primera empresa pblica en obtenerlo. Iba
con la expectativa de ser un observador
sociolgico, aprender, ver qu dinmicas
ocurran y qu resultados se lograban.

Qued impactado de entrada. Al ingresar al lugar
para el inicio de la Jornada, haba grupos organizados
temticamente (mapuches, payasos, Pelotn).
Despus entend que se organizaron espontneamente
por regiones y por gerencias, para mostrar la identidad
y sello propio. Mi cuerpo palp una efervescencia
increble, gritos, alegra y msica. Era todo energa
positiva y vibracin. Y tuve un instante de duda. Esto no
puede ser posible, me dije. Aunque me dur un par de
segundos la suspicacia. La evidencia era contundente.
Nada de eso era obligado. Cientos de personas felices,
involucradas, alegres y palpitando algo importante
que se vena. Era voluntario y libre. Impresionante.

Los 2 das siguientes fueron una vorgine de sorpresas
BancoEstado Microempresas:
una empresa encarnada
y de actividades. Sera largo contarlas y, aunque hiciera
mi mejor descripcin vvida, no podra transmitir la pasin,
conviccin, trascendencia, positividad, entusiasmo, gratitud
y sentido compartido esencial que observ y me atrap.
Me pill varias veces muy emocionado, luchando con
mis lgrimas. Me impactaron muchas cosas. La pasin y
compromiso de los trabajadores por mejorar la calidad de
vida de los microempresarios chilenos. Ese sentido social
les da trascendencia en su trabajo diario y pone a BEME
como un generador de valor pblico y social de primer
nivel.

El liderazgo integrado y poderoso de Soledad Ovando,
su gerente general, con una alquimia de inteligencia,
foco en resultados, afectividad, sensibilidad y sueos
que nunca haba visto. El cario con que la abrazaron
cientos de personas, sus lgrimas al ser reconocida por
sus compaeros por su espritu BEME, su
energa existencial para convocarlos en
el sueo de hacer de Chile una potencia
microempresaria y su cercana, hacen
que las personas de BEME la admiren,
sintindola una ms. Cuanta credibilidad y
cuanta humildad en Soledad. Sobresaliente.
Simplemente sobresaliente.

BEME debe ser una de las empresas ms
innovadoras del pas y, paradjicamente, el
foco de la Jornada fue instalar el tema de la
innovacin. Es decir, invitaron a innovar a los
innovadores. Notable. La charla de Carlos
Osorio, Director de Master de Innovacin
de la Universidad Adolfo Ibez, dio el
contexto tcnico y organizacional sobre
cmo avanzar en este proceso. Estuvo
de primer nivel. Mi charla de Innovacin
Personal sirvi para cerrar el tema que
abri Carlos a nivel organizacional. Yo
contribu con bajarlo a nivel de los equipos
y mostrar que se ancla en la innovacin
personal, siendo protagonista de la vida e
irradiando la propia luz desde adentro hacia
afuera.Que capacidad de crear sentido, que
capacidad de vibrar juntos, que alegra para
celebrar sus logros, que manera de sentirse
orgullosos de su trabajo y su empresa, que
capacidad para distinguir sus errores y sus
focos de aprendizaje, sin autocomplacencia.
Conmovedor.

BEME encarna lo que dice. En su gente,
en sus compromisos, en sus clientes, en
su gerente general, en su inspiracin,
en sus resultados, en sus programas
de mejoramiento. Fue una experiencia
inolvidable. Vi que eso que aprendimos sobre lderes
sobresalientes, culturas con sueos compartidos,
equilibrio entre resultados econmicos y sociales, equipos
de alto desempeo y personas satisfechas, s es posible.

Muchas gracias a quienes construyeron esta jornada.
Gracias a cada una de las personas de BEME por su
energa, por su esperanza, por su entrega y por hacerme
sentir parte de sus sueos trascendentes desde el trabajo,
siendo un invitado de afuera y un primerizo en esta
jornada. Como bellamente dijo Rodrigo Rojas, el gerente
de personas, estaban en el escenario todas las frmas
individuales que mostraban los cientos de GPS interiores
que crean ese GPS organizacional de BEME, que es
digno de admiracin, imitacin y respeto. Doy gracias a la
vida por haber estado ah.
4
RH EN MOVIMIENTO
Ejecutivos RH
A
partir del 22 de agosto, Pablo Pino Daz asume como socio de negocio rea operaciones y compensaciones
corporativas del BCI. Psiclogo, diplomado en gestin de RH, en competencias directivas genricas (CDG) y
creacin de equipos de alto desempeo (CEAD), adems cuenta con un coach ontolgico certifcado por Newfeld
Consulting. Su desempeo previo lo realiz en Empresas Andrmaco, donde desarroll programa de consolidacin
cultural para toda la compaa, tambin lider el desarrollo y ejecucin del programa de gestin por objetivos para nivel
gerencial, asegurando el alineamiento de objetivos personales con los del negocio, junto con el programa de evaluacin del
desempeo. En su posicin actual se encarga de gerenciar la gestin de RH para el rea de operaciones de BCI, que cuenta
con una dotacin aproximada de 2.900 personas y est a cargo adems de la gerencia de compensaciones corporativa.
Pablo Pino
BCI tiene nuevo gerente en operaciones
y compensaciones corporativa
Cambio de giro
Rene Scholem, se sum hace meses al equipo de
Supermercados del Sur, liderando la gerencia RH.
Durante los ltimos 5 aos estuvo a cargo de la
gerencia RH en Aguas Andinas S.A.
Cultivando la excelencia
Agrosuper tiene a partir de este ao nuevo gerente
RH. Fernando Morelli ingres en enero de 2005,
primero como subgerente de servicios RH y luego
como subgerente de compensaciones y estudios.
5
Cules son sus motivaciones?
-La innovacin continua, la creacin de frmulas
que nos permitan agregar valor permanente a
nuestra empresa, la generacin apropiada de
ventajas competitivas y la capacidad de orientar una
organizacin en constante adaptacin a los cambios,
dotada de talentos y alineada a las estrategias de la
empresa.
Jorge Atton Palma, gerente general Telefnica del Sur
Claridad
organizacional
Nuestro modelo se apalanca elmente en
un estilo de liderazgo denido, un sistema
de gestin de desempeo claro y alineado a
los objetivos de la empresa, desde el cual se
alimentan todas las acciones en la gestin RH
necesarios para mover a la accin a nuestra
compaa
Cmo han enfrentado la gestin de personas en
los escenarios turbulentos actuales?
-El haber mantenido la constancia y rigurosidad de
nuestras acciones en directa relacin con los pilares
valricos que nos mueven, ha permitido enfrentar este
escenario por la va de una comunicacin directa,
transparente, oportuna y, por sobre todo, honesta; valor
que las personas y organizaciones sindicales aprecian
y que nos permite ejecutar las acciones estratgicas
defnidas, sin fugas mentales.
Cul es el talento que su empresa busca?
-Procuramos atraer personas capaces de sobrepasar
consistentemente lo esperado, innovadores y
creativos, con un elevado compromiso intelectual
y emocional con la compaa. Cuando los
atraemos, ese nivel de compromiso lo alineamos
a un ambiente de trabajo propicio para exhibirlo,
con compensaciones competitivas y equitativas
e incentivos que resuelven los resultados de
la empresa conjugados a los desempeos
individuales, lo anterior adems de contribuir
con beneficios altamente atractivos para quienes
forman parte de la empresa. Adems, la claridad
de la organizacin, los cargos que la constituyen
y las competencias que imponen, basados en un
sistema de gestin de desempeo, define con
mayor claridad aquellas inversiones que generen
una vertiente interna de desarrollo de las personas
en la empresa, potenciando sus capacidades y
recogiendo toda la curva de aprendizaje adquirida
en la compaa.
6
M
PRIMERA PLANA
ltiples iniciativas y lneas estratgicas estn
infuyendo las agendas de los gerentes RH
para el ao 2010. Dependiendo de su mbito
de accin, diversos sectores productivos muestran
cules son sus focos ms importantes mirando el ao
del bicentenario.
Estructuras ms planas y fexibles
Francisco Murillo, director corporativo RH Grupo
Santander: En primer lugar, hay que decir que
nuestra misin es construir al Grupo Santander en
el mejor lugar para trabajar y ese es un proceso de
largo aliento que no hemos detenido ni siquiera el
2009. En ese sentido, seguiremos potenciando el
proceso de gestin del desempeo, tan importante
para el establecimiento de la meritocracia. Tambin,
mantendremos un trabajo fuerte con los supervisores
que son una gran palanca para la implementacin
de estrategia, gestin de personas y transmisin de
cultura. Continuaremos los procesos de valoracin
y feedback de este grupo, la gestin a partir de los
resultados de encuestas ascendentes y un fuerte
plan de formacin. Asimismo, seguir las iniciativas
en marcha en materia de conciliacin como jornadas
fexibles, tele trabajo, horarios de trabajo y actividades
Un grupo de ejecutivos RH convers con RH Management acerca
de los temas que marcarn agenda en sus respectivas gerencias.
Sepa qu es lo que trae el 2010.
AGENDA RH
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deportivas, culturales y de esparcimiento para los
empleados y sus familias. Otro tema para el 2010, es
el foco en revisar las estructuras para hacerlas mas
planas y fexibles, elemento fundamental para poder
afrontar de mejor forma los tiempos difciles.
Fortalecimiento de competencias
Alberto Lungenstras, gerente RH Banco Ita:
El 2010 alinearemos nuestros mecanismos de
gestin de la performance regionalmente (Brasil,
Argentina y Uruguay), con el propsito de generar
una aproximacin transcultural a este tema clave
para la sustentabilidad de cualquier estrategia futura
del banco en la regin. Esto debe permitirnos alinear
nuestras prioridades y focos, facilitar sinergias en la
operacin regional, transitar a la estandarizacin de
las exigencias de calidad en la ejecucin y fnalmente
facilitar la homologacin de los mecanismos de
recompensa para los desempeos esperados y
superiores. Junto a una estrategia de mejora continua,
profundizaremos e invertiremos en el fortalecimiento
de las competencias de nuestros supervisores y
gerentes. Las relaciones laborales, estn en nuestra
agenda 2010, trabajar con la directiva sindical de
nuestro banco en la bsqueda de convergencias y
acuerdos, que faciliten el trnsito a una negociacin
colectiva prevista para el 2011".
Creacin en innovacin en procesos RH
Julio Moyano, gerente RH Masisa: "Para el ao
2010, comenzaremos un proceso de transformacin
de cultura, el cual implica la creacin e innovacin en
procesos y sistemas de capital humano, de modo que
fomenten el desarrollo de colaboradores altamente
califcados, fexibles y autnomos, logrando a travs
de nuestra gestin, una fuerza laboral que permita
aumentar considerablemente la calidad de nuestros
productos y la productividad en nuestros procesos
7
productivos. Se trabajar fuertemente en la alineacin
del ciclo de capital humano en funcin de nuestra
propuesta de valor, innovando en los procesos de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo,
gestin de talentos, desvinculacin, y creando nuevas
estructuras que permitan orientar a la organizacin
hacia el logro de sus objetivos econmicos, a travs
de la productividad y calidad, en marco de tica y
responsabilidad social y ambiental.
Retencin de talentos y compensaciones
Francesca Di Girlamo, gerente RH Ricoh/IBM:
Revisar la situacin de la compensacin total en los
pases de Latinoamrica y, en base a los resultados
2009 y los esperados 2010, poner nfasis en alinear
a nuestros top talent con el mercado. Como la crisis
est concluyendo, el mercado comenzar a moverse
en algunos pases y debemos ser proactivos para
retener a nuestros mejores recursos. Otro desafo
es potenciar an ms las competencias de venta
consultiva de nuestra gente de ventas. A pesar que
hemos avanzado mucho, debemos continuar con
foco en ello pues el mercado se pondr mucho ms
competitivo ya que las empresas querrn recuperar
terreno perdido.
Cultura de alto desempeo
Juan Esteban Dulcic, gerente RH Nestl:
Nos estamos enfocando en lograr una cultura
de alto desempeo, lo que implica enfocarse en
dos procesos RH: la gestin del desempeo que
distinga el desempeo sobresaliente del resultado
promedio o del mal desempeo. Asociado a estos
resultados, planes de accin para incentivar a los
high performers y oportunidades de mejoramiento
para los low performers. La gestin del talento,
donde estamos invirtiendo bastante tiempo, es hacer
assessment del talento, con cada gerente divisional
y line manager, para poder obtener los grid de
talento donde categorizamos los talentos, en base al
desempeo sostenido y el potencial de cada persona.
Asociado a esto tambin estamos haciendo procesos
especiales de desarrollo para los talentos assets,
donde ponemos especiales recursos de capacitacin
y desarrollo.

Calibrar evaluaciones de desempeo
Gabriel Riffo, gerente RH Henkel: "Contamos con
una nutrida estrategia global de RH, la cual se traduce
en una serie de lineamientos que son aplicados, con
algunos matices, en todos los pases donde Henkel
opera. Una de las herramientas ms innovadoras que
el equipo de RH de Henkel Chile est implementando
desde este ao es la llamada DRT (por sus siglas en
ingls Development Round Table). Consiste en una
reunin anual que busca calibrar las evaluaciones
de desempeo de los funcionarios otorgadas por sus
superiores directos, contrastndolas con los puntos
de vista de otros directivos. As, el jefe directo con
un representante del comit ejecutivo constituye un
grupo evaluador que defne en conjunto un plan de
desarrollo de carrera para el empleado, buscando
minimizar al mximo el nivel de subjetividad en las
evaluaciones por parte de los jefes. Sin embargo, para
que los lderes estn capacitados para reconocer las
potencialidades de sus dirigidos, es fundamental que
estn entrenados para ello. Para ello, realizaremos
un curso de liderazgo orientado al coaching. Este
entrenamiento estar dirigido a los gerentes y jefes
con cargos de supervisin, y ser aplicado en dos
fases.
Liderazgo y calidad de vida
Jorge Maldonado, gerente RH Superintendencia
de Salud: "Logramos instalar el modelo de gestin
por competencias, por lo tanto los objetivos por
incorporar talento y retenerlo es un esfuerzo mayor
que est dando sus frutos y que el prximo 2010 se
consolidar an ms. Otro tema que trabajamos es el
liderazgo y la calidad de vida, es ms, tenemos dentro
de RH una estructura que se ocupa de ver estos temas
en especfco. Del mismo modo, logramos habilitar
un horario fexible y jornada protegida, para dar las
facilidades a las personas para que puedan cumplir
con sus responsabilidades personales y parentales.
Coaching, eneagrama y efectividad
Ronald Mayne-Nicholls, gerente RH para
Latinoamrica MetLife: Nuestra gestin en el
2010 estar focalizada en seguir contribuyendo
al desarrollo de una cultura de crecimiento y alto
desempeo en MetLife a travs de tres frentes
principales: la consolidacin del coaching como
prctica fundamental del liderazgo, en donde
combinamos la aplicacin sistemtica del coaching
y el uso del eneagrama para entender las dinmicas
individuales y de equipos. El segundo gran desafo
est en continuar fortaleciendo la conexin entre
8
PRIMERA PLANA
las defniciones estratgicas de la compaa y la
gestin del talento, pues desde el ao pasado
estamos trabajando en un programa que nos obliga
a que la gestin del talento la hagamos en funcin
de los objetivos estratgicos y la ventaja competitiva
buscada. Y en tercer lugar, la bsqueda permanente
de la efectividad organizacional, es decir, continuar
mejorando el balance y alineamiento entre los
objetivos de negocios, la estructura organizacional y
el uso efectivo de los recursos.
Programas de induccin fuertes y talentos
Cecilia Baquedano, gerente RH Echeverra
Izquierdo Ingeniera y Construccin: "Por un lado
reorganizar y conformar nuevos equipos de trabajo y
consolidarlos para ser efectivos. Se debern aplicar
programas de induccin bastante acotados e intensos.
Creo que tambin habr mucho talento dando
vueltas y un trabajo fuerte estar en encontrarlos
e incorporarlos de forma rpida a la organizacin.
Igualmente cuidar y retener a los nuestros, ya que
con el repunte todas las empresas comenzarn
buscarn RH califcados y capacitados. Otro tema
fuerte, es volver a empoderar a los trabajadores
que de alguna forma se han visto tensionados
producto de la situacin econmica global, con
la idea de cohesionarlos y darles tranquilidad. En
todos estos temas el liderazgo se confgura como
un pilar fundamental. Adems, incursionaremos en
mercados nuevos, con obras de mayor envergadura
y complejidades tcnicas, esto va a signifcar que las
reas de prevencin de riesgos se debern fortalecer
y trabajaremos esto de manera conjunta".
Empresa efciente y productiva
Claudia Yurac, gerente RH Laboratorios Davis:
"Nos encontramos en un proceso importante de
modernizacin de la gestin RH, por lo que los
temas
en carpeta para el ao 2010, tienen relacin con
potenciar el desarrollo de nuestro capital humano, y
de esta manera, aportar al objetivo de lograr ser una
empresa an ms efciente y productiva, a modo de
enfrentar de la mejor manera, las demandas crecientes
de un mercado competitivo. Implementaremos un
modelo de gestin por competencias, que nos dar
las bases para estructurar las polticas y prcticas
relacionadas con reclutamiento y seleccin de
personal, gestin de desempeo, planes de
entrenamiento y desarrollo de habilidades y estructura
de remuneraciones. Tendremos disponibles los
resultados de encuesta de clima, que nos guiarn la
agenda de DO, en la que evidentemente trabajaremos
con las jefaturas de cada rea. Para el 2010, tambin
trabajaremos sobre los valores y principios defnidos
para nuestra organizacin, que dicen relacin con la
pasin por nuestro trabajo, la innovacin, el trabajo
en equipo, la orientacin hacia el consumidor y cliente
y los ms importante, la austeridad e integridad en
cada una de nuestras acciones".
Anlisis salarial competitivo
Ernesto Estivill, gerente RH Siemens: En el mes
de septiembre hicimos una feria interna por rea,
donde las personas de Siemens Chile pudieron
informarse y plantear dudas e inquietudes respecto a
compensaciones, benefcios, seleccin, etc.. En base
a esa informacin establecimos un plan de accin para
2010: nos concentraremos en un proyecto regional
que se llama Capri: estructura de cargos, porque a
nivel Amricas queremos llamar los cargos de la
misma forma, es decir, tener catlogos mundiales.
Otro desafo 2010 es el anlisis salarial competitivo,
donde contratamos a dos consultoras a nivel regional
para establecer la curva de mercado. Adems, todo
lo que tiene que ver con desarrollo de talentos,
estamos coordinando la evaluacin de las personas,
a nivel regional, para luego vaciar estas evaluaciones
y establecer los planes de accin para los top talent,
high potencial y el resto de la organizacin. Otro tema
importante, se refere a la tecnologizacin del rea
RH, donde todo proceso administrativo lo llevaremos
a tecnologa, para que RH gestione y se concentre ms
en temas estratgicos que operativos. Finalmente,
nos concentraremos en el balance trabajo y familia.
Desarrollaremos una serie de programas: culturales,
sociales, deportivos y de fexibilidad horaria, que nos
permitirn ser ms productivos y con un enfoque en
la familia, propendiendo a que el clima organizacional
sea el mejor".
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9
S
egn un Estudio de Manpower el sector
pblico y privado proyectan la manera en
que sus propias organizaciones enfrentarn
las necesidades de talento en los prximos aos.
La modernizacin del Estado, con todo lo que ello
conlleva, requiere que el sector pblico asuma
nuevos roles y responsabilidades. Por lo que tendr
que invertir en capital humano para lograr la serie
de objetivos ambiciosos que se ha propuesto.
Adicional a esto, la nueva fuerza laboral es cada
vez ms diversa cultural y generacionalmente. El
cmo, dnde y qu del trabajo sern las claves en
torno a la contratacin y retencin. Tambin ser
fundamental el liderazgo en crear una cultura
organizacional, la flexibilidad de los lugares de
trabajo, el desarrollo de carrera.
Principalmente vendrn desde la perspectiva del
reclutamiento y capacitacin para necesidades
especiales, crear una cultura de participacin,
identificar, evaluar y desarrollar el talento,
manteniendo una fuerza laboral dinmica. Es
Estudio Manpower para el sector
pblico:
muy importante aprovechar:
1. Nuevas oportunidades de desarrollo profesional.
2. No olvidar que el talento califcado que desea atraer
tiene familia.
3. Aprovechar las nuevas tecnologas para atraer a
una generacin ms joven de trabajadores.
4. Una estructura dinmica de la fuerza laboral a
travs del desarrollo del liderazgo efectivo.
Hasta la fecha, los organismos pblicos (en EE.UU.)
Unidos) se han basado en sus propios recursos
internos para planifcar y ejecutar sus estrategias de
capital humano. Para Manpower hoy el desafo que
enfrenta el sector pblico en ese pas requiere de una
nueva perspectiva. Dotacin de personal, mano de
obra califcada y estratgica, son las necesidades que
enfrenta tanto el sector pblico. Por ltimo, no olvidar,
que tanto el sector privado como el pblico compiten
por encontrar al mejor talento.
Este sector tiene un gran desafo:
encontrar formas novedosas para
gestionar su fuerza laboral.
Mltiples desafos
ESTUDIOS INTERNACIONALES RH
10
as empresas para volver o seguir siendo exitosas y ganadoras en esta fase de
recuperacin de la economa, deben ser muy rigurosas en la bsqueda y seleccin de
sus colaboradores.
Un enfoque apreciativo y el uso de mtodos que se focalizan en discriminar por factores
positivos, les darn una gran ventaja. Cuando se trata de reclutar y seleccionar personal nuevo
o de reemplazo, las difcultades para adoptar un enfoque positivo no son pocas. Frente a un
propsito loable como es el de seleccionar a los mejores y as contar con personas felices,
logrando con ello productividad y desempeo superior, las empresas se enfrentan usualmente
con la realidad de una tradicin donde cultural y tcnicamente se discrimina negativamente a
las personas. Peligroso incluso en relacin a la creciente legislacin laboral.
La seleccin se lleva a cabo mediante fltros que desde el anlisis curricular a las entrevistas,
test psicolgicos y otras pruebas, y se buscan el dfcit, el error, la falla: por qu est buscando
trabajo? por qu se cambi? qu errores cometi? por qu tuvo problemas con su jefe? por
qu se demor tanto en graduarse? qu hizo el ao 2006 que no aparece en su C.V.? etc El
fltraje lo realizan los ejecutivos con o sin apoyo de especialistas internos o externos de RH. Un
enfoque positivo implica que se valore a la persona del candidato respetando y cuidndolo, lo
que pasa por una rigurosa bsqueda que es le eje central del hunting, para luego auscultar lo
bueno que traen las personas, sus fortalezas y cualidades en ves de sus fallas y debilidades.
Conocer y evaluar fortalezas y potencialidades es distinto a evaluar defciencias y debilidades.
Referencias y experiencias auscultadas mediante entrevistas apreciativas junto a mtodos
y herramientas no convencionales, assessment centers y algunas nada de comunes, como
por ejemplo lo que se cuenta que se utiliz en la seleccin del equipo de ingenieros y nios
maravilla que disearon el Macintosh hace ya ms de tres dcadas: Cada candidato reclutado
de las mejores universidades y centros de formacin, era entrevistado por seis a ocho miembros
del grupo fundador de Apple, a veces dos y tres veces, para considerarlo como apto. Recin
cuando Steve Jobs vea que le brillaban los ojos al mostrarle el prototipo del nuevo computador,
pasaba a formar parte del equipo.
Mtodos no convencionales como estos y los descritos por Gladwell en su best seller Blink
(que signifca pestaazo o el poder de pensar con intuicin) permiten acercarnos a este enfoque
positivo a la seleccin. El llamado mtodo de Corte Fino (thin slice) descubierto en los aos
80 por John Gottman y detallado en su libro Las matemticas del divorcio, le permita en
tres minutos predecir si una pareja se divorciara en los prximos 15 aos, con un ndice de
confanza de 0.95. Fue desarrollado estudiando a 3000 parejas, observando solo las emociones
que aparecen y se hacen visibles en su expresin facial a travs de una breve conversacin.
El mismo mtodo fue adaptado para producir el ajuste de una persona a un cargo y empresa a
la que postula mediante una simple visita breve a su casa u ofcina, sin que incluso se conozca
al candidato. Solo tiene que haber un buen observador entrenado. Observar detalles que
permitan predecir, sin las desagradables y negativas preguntas descalifcantes de los procesos
tradicionales de seleccin.
L
Lo apreciativo en
reclutamiento y seleccin
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores S.A., ingeniero
comercial, M,Sc. (Comell U.) y profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
11
REFLEXIN RH
na observacin comn de los gerentes de RH
es que estn absorbidos por la contingencia.
Es evidente que la tensin entre la dedicacin
a lo operativo en oposicin a lo estratgico es una
preocupacin cotidiana. Ms an, en muchos casos se
observa que lo operativo es el nico foco de atencin
de la GRH, o que las preocupaciones tienen ms que
ver con cmo se instalan los sistemas de moda.
En el intento de explicar o describir estas tensiones
es iluminador el modelo de roles de Dave Ulrich. Sin
embargo, ste no permite analizar la temporalidad de
los impactos y la contribucin de la GRH en la gestin
global de la organizacin.
En GRH es posible proponer tres horizontes
U
Gestin de recursos humanos:
falso dilema entre contingencia o estrategia
Ph.D. en ciencias del trabajo, U. Catlica de Lovaina. Director magster en gestin de personas en organizaciones, U. Alberto Hurtado.
Por Eduardo Abarza
temporales de gestin, los cuales fjan desafos y
permiten sistematizar las preocupaciones cotidianas
de los gerentes.
El corto plazo, marcado por el desafo de
alineamiento entre los objetivos organizacionales y
los objetivos asignados a personas y equipos; siendo
all relevantes los sistemas de planifcacin, medicin
del desempeo, recompensas y entrenamiento; la
duracin de esta temporalidad se vincula a ciclos
contables y normalmente no supera los doce
meses.
Por otro lado, el largo plazo es una temporalidad
relevante y sita a la GRH en la discusin estratgica
de la empresa y los requerimientos a nivel del diseo
organizacional, la tecnologa, las dotaciones, la
cultura; dependiendo del tipo de industria se trata
de horizontes superiores a los tres aos. Articulando
estos dos horizontes temporales, hablamos del ciclo
de mediano plazo o de gestin de desarrollo, dnde
los desafos se originan en el largo plazo antes
descrito y, por lo mismo, la temtica son los sistemas
de gestin del cuerpo ejecutivo requerido (liderazgo),
la gestin del talento y el potencial, la administracin
de las transiciones organizacionales necesarias.
Con esta perspectiva el dilema no es la polaridad entre
lo estratgico versus lo operativo. Por el contrario,
el desafo es lograr el alineamiento estratgico de
estas tres temporalidades y los sistemas de GRH
asociados en la accin cotidiana.
12
CALIDAD DE VIDA
12
a Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS)
dio a conocer los resultados del tercer estudio
sobre Prevalencia de consumo de alcohol y
otras drogas en trabajadores chilenos, investigacin
dej en evidencia el aumento de bebedores problemas,
de 30,8% a 34.0%, comparado al ao 2007.
El objetivo de la investigacin fue dimensionar el
consumo de drogas lcitas e ilcitas en el mbito laboral
por sector productivo y compararlo con la realidad del
2007. Para ello, ACHS desarroll el proyecto entre
agosto y diciembre del 2008 en empresas afliadas con
ACHS investig la prevalencia de consumo de alcohol
y otras drogas en trabajadores chilenos, lo que devel
aumentos de bebedores problema y consumo de
drogas ilcitas.
50 o ms trabajadores, pertenecientes a cinco sectores
de la actividad econmica: minera, agrcola/forestal,
comercio/transporte, industria y servicios, alcanzando
un universo de 1.354.137 trabajadores.
El consumo de medicamentos psicotrpicos disminuy
de 12.5% a 10.0%, siendo los sectores servicios
(14.1%) y comercio/transporte (12.1%) los que acusan
mayor porcentaje de consumo. En comparacin al ao
2007 existe un aumento del porcentaje de consumo en
los sectores agrcola/forestal (3.3% a 8.2%) y minera
(7.1% a 7.4%). Asimismo, una disminucin importante
del consumo en los sectores servicios (18.2% a 14.1%)
e industria (14.1% a 10.7%).
Por otro lado, el consumo de alcohol baj de 74.1% a
73.5%. El mayor porcentaje de consumo se muestra
en los sectores minera (79.3%) y servicios, 79.2%.
Si bien en general se observa una disminucin en el
porcentaje de consumo de alcohol, en esta oportunidad
aument el de bebedores problema de 30.8% a 34.0%.
Los sectores con mayores porcentajes son minera
(39.2%), y servicios (34.3%), en tanto que el menor es
industria, con 29.3%.
En comparacin al ao 2007, aument la cantidad de
bebedores problema, especialmente en servicios (de
23.1% a 34.3%) y comercio/transporte (de 30.1% a
33.9%).
El consumo de medicamentos psicotrpicos disminuy
de 12.5% a 10.0%, siendo los sectores servicios
(14.1%) y comercio/transporte (12.1%) los que acusan
mayor porcentaje de consumo.
Finalmente, en cuanto a drogas ilcitas, los que
presentan mayores porcentajes de aumento, respecto al
estudio anterior, son comercio/transporte (3.2%/9.3%),
agrcola /forestal (6.1%/6.8%) y el sector servicio de
5.1% a 6.0%.
Consumo de drogas
ilcitas en trabajadores
chilenos sube a un 6%
Resultados generales 2007/2008
Consumo drogas
Medicamentos
psicotrpicos
Tabaco
Bebedores
problema
12,5% 10% 48,5%48,2% 30,8% 34%
2007
2008
Fuente: ACHS
L
13
El ao pasado, en un el estudio realizado en
Chile respecto a la vinculacin de las personas
con el trabajo*, aparece el hecho de que el
trabajo sea compatible con la vida personal y
familiar en un relevante cuarto lugar entre las
motivaciones en el trabajo.
En relacin a los llamados trabajadores del
conocimiento, un grupo creciente dada
la evolucin natural hacia trabajos ms
califcados en nuestro pas dado nuestro actual
nivel de desarrollo, este tema toma cada vez
mayor relevancia como variable a considerar
en la atraccin y retencin de talento junto
con otros aspectos que ya conocemos, como
las perspectivas de desarrollo profesional y el
disear trabajos desafantes para ellos.
Este tipo de trabajadores habitualmente opera
con bastante autonoma, con algn modelo de
gestin por objetivos y utilizan intensivamente
la tecnologa especialmente las tecnologas de
informacin.
A partir de mi experiencia en numerosas
entrevistas y conversaciones, he llegado a
ciertas conclusiones al respecto que quisiera
compartir a modo de refexin:
No existe una nica defnicin contra la cual
se evala el adecuado balance vida personal/
trabajo. Esta es una defnicin personal que
adems puede ir modifcndose en el tiempo.
Esto hace difcil de reglamentar el tema y exige
soluciones de mayor complejidad para su
abordaje desde la implementacin de polticas,
hasta el manejo muy individualizado.
En un entorno cada vez ms competitivo
y exigente en trminos de productividad
personal y colectiva, la valoracin explcita
de este balance puede chocar con la nocin
El balance entre la vida
personal y laboral en los
trabajadores del conocimiento
Por Jaime Pinaud,
gerente RH Microsoft
de compromiso con el trabajo. Tambin se
enfrenta a prcticas muy arraigadas como
el considerar las largas permanencias en la
ofcina como sinnimo de productividad y
compromiso.
Las tecnologas de informacin pueden ser un
factor facilitador o entorpecedor en el logro de
este balance dependiendo de su manejo.
Las TI nos permiten incrementar notablemente
nuestra productividad personal y colectiva
y dejarnos mayor tiempo libre; asimismo nos
posibilitan cada vez ms el trabajo virtual que
puede ser realizado desde la casa u otro lugar
(aportando de paso a disminuir la inmanejable
y creciente congestin vehicular que impacta
nuestra calidad de vida).
Muy relacionado con lo anterior, el trabajo
virtual permite lgicamente reducir el nmero
de viajes, que tambin es un aspecto que de
manera frecuente es considerado por este tipo
de trabajadores en su ecuacin de balance.
En el lado oscuro, la sobrecarga de canales
de comunicacin instantnea a toda hora, si
no se administra de forma apropiada a travs
de un mtodo de manejo y priorizacin
de la informacin y se establecen lmites,
es un aspecto que puede llegar a afectar
negativamente.
Como profesionales de RH tenemos la tarea
de dar respuesta a esta problemtica que creo
ir adquiriendo cada vez mayor relevancia en
la jerarqua motivacional y por tanto ser una
variable crtica en la atraccin y retencin de
talento.
Referencia* Estudio Zoom al trabajo realizado por Visin
Humana y UAI.
14
Coimbra 110 of. 802 (Av. Apoquindo altura 5.100), Las Condes, Santiago. (562) 2124748
w w w. p r o t a l e n t o . c l
u Desarrollamos capacidades
u Generamos compromiso
u Motivamos a la accin
TALENTO
=
capacidades + compromiso + accin
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l foro fue moderado por Nicols Fernndez,
gerente general Orbi Grupo Psicosoft, quien
enfatiz la importancia de la productividad en
la actual situacin de crisis y reactivacin.
Productividad y crisis
Pursima Diez, gerente contralor Tur Bus: Creo
que la diferencia entre empresas grandes y pequeas,
es que en las primeras hay movimientos aislados y
muchas veces cuesta ver el cambio, porque es ms
difcil coordinar. Hoy da nosotros estamos iniciando,
con el objeto de tener mejoras en la productividad, un
proceso de capacitacin fuerte a 150 jefaturas y 700
funcionarios administrativos y operativos".
Lucia Snchez, gerente RH Prosegur: El tema
de la productividad est adquiriendo un valor superior
a partir de la crisis econmica. En Espaa pudimos
ver que las polticas laborales son proteccionistas del
empleo, que este nuevo escenario los ha obligado
a revisar hasta dnde es benefciosa incluso para
el propio trabajador. En algunas empresas la
productividad an no es una urgencia, ni tampoco una
prctica diaria. Creo que la gran difcultad es generar
productividad en empresas masivas, en trabajadores
con niveles educacionales ms bajos porque ah esto
no es natural.
Sylvia Kramp, jefe de desarrollo y conocimiento
Banco CrediChile: "En el viaje hubo temas muy
interesantes, pero no estuvo 100% orientado a la
productividad, sino que se mezcl con el tema sindical.
Sin embargo, lamento que en Chile no aprendamos
de experiencias de otros pases. Pienso que el tema
de productividad se exacerba ms con la crisis, pero
depende de cmo est conformada la composicin de
las rentas, cul es la cultura organizacional y cul es
el negocio".
Juan Carlos Mundaca, ex gerente RH Endesa:
"Si RH no conoce el negocio est equivocado.
A medida que la empresa empieza a crecer, los
ejecutivos debieran crear espacios de conversacin
para que no se pierda la visin global y las personas
puedan innovar. La cantidad de ideas que aumentan
el ingreso del negocio en forma directa es tremenda.
Productividad en tiempos de crisis
RH Management se reuni con grupo un gerentes ligados a la gestin
de personas, con el objeto de intercambiar ideas respecto del seminario
productividad en tiempos de crisis, realizado en la U. de Sevilla,
promovido por la Cmara Espaola de Comercio de Chile, el patrocinio
de la Otic Proforma y la activa participacin de Orbi Grupo Psicosoft.
E
Pursima Diez, Tur Bus. Lucia Snchez, Prosegur. Sylvia Kramp, Banco CrediChile. Michel Faure, Proforma. Nicols Fernndez, Grupo Psicosoft. Juan Carlos Mundaca, ex Endesa.
15
FOROS RH
Nosotros tuvimos muchas de estas experiencias en
Endesa. Pero no se mide. Pero lo fundamental es que
los lderes deben ser capaces de crear espacio de
conversacin".
Cmo se mide?
Lucia Snchez, gerente RH Prosegur: "Hay
una responsabilidad nuestra como administradores.
En algunas empresas grandes no hay una identidad
laboral slida, un espacio donde las personas puedan
desarrollarse y ser ms felices. Cuando pasa lo
contrario, la relacin con las personas se transforma
en una transaccin permanente. Esa es una lgica
natural dado el escenario legal en el que estamos, pero
se puede cambiar".
Michel Faure, gerente general Proforma:
"El tema de productividad es bastante ambigo en
trminos de la defnicin en la inversin en capital
humano. Porque, cmo se mide la productividad en la
inversin de capital humano, no hay defniciones".
Sylvia Kramp, jefe de desarrollo y
conocimiento Banco CrediChile: "Productividad
en defnitiva tiene que ver con mover algn indicador.
Nosotros trabajamos el proceso para llegar a eso. Me
parece que ese indicador sirve para medir cualquier
inversin que se haga. Creo que hay que segmentar
a la gente as como segmentamos a los clientes. El
problema es que se trata a todos por igual y se capacita
a todos por igual, cuando todos estn en niveles
distintos. Debe haber una combinatoria de incentivos
individuales y grupales. Parte de la productividad
es clima, es calidad, pero lamentablemente los
indicadores no se integran".
Comunicacin y capacitacin
Lucia Snchez, gerente RH Prosegur: "Uno de
los problemas que nosotros tenemos es el tema de la
participacin y la comunicacin, en el sentido de foco.
Y pienso que como pas tenemos una caracterstica
en la manera de administrar que no nos trae muy
buenos dividendos: hay una brecha muy grande entre
los administradores y el resto de las personas".
Michel Faure, gerente general Proforma: "Lo
que valora o valida la gente es que haya una suerte
de pasin y compromiso, en esas condiciones las
gente mejora la productividad. La pasin y conviccin
de quien lidera es fundamental, es ah cuando las
personas se suman y hacen el esfuerzo adicional".
Sylvia Kramp, jefe de desarrollo y
conocimiento Banco CrediChile: "Hay mucha
gente que despus de la capacitacin mejora su
productividad, pero si lo miras en el tiempo decae,
normalmente al tercer mes. Para generar largo plazo,
el rol del liderazgo es fundamental, pero debe ser un
lder entrenador. Uno tiene que hacer que los lderes
aprendan a hacer buenos planes de accin con su
gente sobre conductas concretas. Nosotros medimos
a los lderes y uno de los indicadores de productividad
de los lderes es que el 70% de su equipo tiene que
cumplir indicadores mnimos, eso obliga a que se
preocupe y ocupe de su gente".
16
n 15 aos de presencia en el pas, este
servicio ha evolucionado desde una asesora
ms operativa hasta una estratgica de
gestin de carrera. Hace algunos aos, los ejecutivos
que tomaban este servicio probablemente no haban
tenido experiencias previas de desempleo, por lo que
requeran una orientacin del tipo operacional, pero
adems contencin y apoyo. Hoy, es ms comn que
quienes acuden al outplacement s hayan pasado por
periodos de su vida sin trabajo.
De acuerdo a DBM, en promedio, desde el 2005 hasta
hoy el mercado ha crecido casi en un 50%. Cada vez
son ms las empresas que apoyan a sus ejecutivos y
empleados de forma concreta al momento de tomar una
decisin tan difcil como despedir, encontrando en el
servicio de outplacement una forma prctica de aplicar
avanzadas polticas de RH y RSE. En comparacin a
la crisis asitica las empresas que han contratado
este servicio aumentaron aproximadamente al doble.
De las compaas que han contratado a DBM entre
octubre y marzo, el 45% de stas nunca antes haban
demandado outplacement.
El nuevo outplacement
Andrs Freudenberg, gerente general y consultor
senior de DBM Chile, indica que como el mercado ha
evolucionado, y ya ninguna empresa puede ofrecer
empleo para siempre, la mayora de las personas que
hoy estn en proceso de transicin laboral ya han
En qu est el
outplacement en Chile?
Ya no slo es requerido por quienes estn sin trabajo, sino tambin
por personas que necesitan consejos para proyectos, pues ha
tomado el perfl de una asesora en administracin de carrera.
E
tenido experiencias previas de desempleo. Si bien las
asesoras continan incorporando estos dos elementos
en forma fuerte, lo que marca la diferencia es el nuevo
foco del programa outplacement que ofrece DBM, el
cual entrega una mirada de cmo gestionar una carrera:
cmo planteo mi carrera en el prximos periodos de
acuerdo a mis habilidades y al conocimiento profundo
de mis aspiraciones personales, a dnde quiero llegar y
planifcar acciones concretas para lograr estos objetivos.
Adems la tendencia es dar una visin de los cambios
que ha enfrentado el mercado laboral y las herramientas
para desenvolverse con xito en l. Como hoy el servicio
est ms masifcado, hay ejecutivos que solicitan
programas de outplacement al momento de negociar
sus salidas, entendiendo el valor que estos programas
tendrn en sus decisiones de carrera futura.
Visin prctica
Jorge Mancilla, gerente corporativo RH Cementos
Bo Bo, cree que si bien en los ltimos 10 aos,
efectivamente el outplacement ha tenido un desarrollo,
an es insufciente para la realidad socioeconmica
y laboral del pas. Cabe destacar que est muy
concentrado o circunscrito hacia los niveles ejecutivos
y el costo del servicio no es bajo. Es necesario
desarrollar el outplacement para otros sectores o
niveles del mercado laboral, sobre todo considerando la
dinmica que hoy tiene el desarrollo del conocimiento,
las estructuras y procesos organizacionales.
Karin Becker, gerente de cultura corporativa
del Grupo Security, afrma que en las empresas
que existe un respeto ntegro por las personas, el
outplacement es un requisito. Siento que es un deber
acompaar a las personas en su reinsercin laboral
cuando su salida obedece a temas estructurales de
la compaa, a reestructurciones, etc. En el Security
es un tema muy relevante. Para nosotros es tan
importante como la contratacin. En Chile a mediano y
alto nivel est ms posicionado, pero lamentablemente
no es un tema institucionalizado, ya que tiene un alto
costo, pero sin duda, para que funcione debe haber
voluntad de parte de las empresas. En el Grupo
Security, el outplacement existe desde siempre. Por
ejemplo, cuando hicimos la compra del Dresdner,
hicimos outplacement para los 100 empleados
que se fueron. A esas personas las capacitamos,
incluso en tareas distintas para entregarles mayores
herramientas y empleabilidad, hicimos charlas a la
familia, acompaamiento psicolgico, les ayudamos a
ver qu hacer con su tiempo libre, es decir, todo lo que
pueda enriquecer de manera integral a las personas".
Karin Becker,
Grupo Security.
Jorge Mancilla,
Cementos Bo Bo.
17
VOCES EXPERTAS
En los ltimos aos, la gestin de recursos humanos ha
dejado de ser una actividad operativa para convertirse
en un factor estratgico. Esta transformacin ha
hecho que muchas empresas evolucionen - o estn
considerando hacerlo- hacia una estructura en la que
la gestin de las personas adquiere mucha mayor
preponderancia.
Ello implica asumir el desafo de planifcar y pronosticar
necesidades de mediano y largo plazo, identifcar
problemas potenciales y sus soluciones, prevenir
futuras crisis y contar con profesionales capacitados
para realizar valoraciones en situaciones de riesgos.
OPTIMIZANDO LOS RECURSOS HUMANOS
Servicios actuariales:
Por Juan Carlos Cabrol
Socio Audit
Deloitte
En este escenario, los servicios actuariales se han
convertido en una efcaz herramienta para evaluar
estadsticamente las diferentes aristas de riesgos en
la administracin del recurso humano.
Por ejemplo, la valoracin actuarial de la prima por
antigedad permite calcular este pasivo y optimizar
su manejo fnanciero. Lo mismo ocurre, con las
indemnizaciones legales y los planes de pensiones:
con la implantacin de un correcto plan, las empresas
podrn garantizar a sus empleados un benefcio que les
permita llegar a la edad de retiro y recibir un ingreso-
ya sea mensual o de pago nico- que, sumado a los
benefcios garantizados por los planes de pensiones
de las AFP, calce con sus expectativas de jubilacin.
De esta forma, los clculos actuariales, que
tradicionalmente estaban asociados a la gestin
fnanciera, hoy se han convertido en un aliado de
recursos humanos para la gestin estratgica,
por lo que algunas empresas han desarrollado
estas capacidades internamente, aunque dada la
especializacin que esta actividad requiere, la mayora
est externalizando estos servicios, contratando
empresas consultoras que cuentan con profesionales
expertos en ciencias estadsticas.
18
CASOS RH
n trminos de participacin, para la OIT hay
aspectos fundamentales: reconocer o no
el derecho a la informacin, el derecho a la
consulta e incluso llegar al reconocimiento de un
derecho de participacin en la toma de cierto tipo
de decisiones. Adicionalmente, se debe promover
la negociacin colectiva, a efecto de no slo defnir
las condiciones de trabajo, sino como una forma
de autorregulacin para el establecimiento de
mecanismos de consulta o participacin para el
desarrollo de las relaciones laborales. Por otro lado,
est el dilogo social, que se refere a la consulta,
participacin y comunicacin que se debe dar en los
centros de trabajo.
Eduardo Rodrguez, especialista principal en
actividades para los trabajadores de la OIT para
el Cono Sur, estima que en Chile la tasa de
sindicalizacin es muy baja, para el nivel de desarrollo
econmico del pas, incluso comparado con pases de
la regin. Aqu hay un espacio para el avance. Otros
espacios que hacen diferencia es el establecimiento
de comisiones que pueden ser sobre formacin
profesional, reparto de utilidades, seguridad y salud
en el trabajo, etc..
De acuerdo con Jos Luis Ugarte, acadmico de
derecho laboral UDP, el modelo chileno de relaciones
laborales se parece ms a lo que se llama modelo de
intervencin legal, donde empleado y trabajador se
entienden desde la intervencin del Estado por la ley
o la Inspeccin del Trabajo y por lo tanto las relaciones
laborales pasan por aspectos de regulacin legal.
INICIATIVAS DE PARTICIPACIN

RH puso en marcha una iniciativa popular por
la construccin de comunidades internas para
promover el compromiso, la implicacin y el
orgullo de trabajar:
Consejo de recursos humanos.
Consejo de madres y padres trabajadores.
Consejo de accin social.
Consejo de mujeres lderes.
Consejo de comunicacin y compromiso.
Consejo de RSE.
Consejo balance work-life.
Consejo de jvenes.
Consejo de integracin de culturas.

Todos estos consejos reportan a la gerencia
RH. Los empleados que integran estas
comunidades participan en el diagnstico,
diseo e implementacin de iniciativas que
son presentadas a la gerencia general para
ser aprobadas y recibir el soporte necesario
para la adecuada implementacin. Principales
iniciativas que nacieron de estos grupos:

Implementacin de un programa de
modalidades de trabajos fexibles.

Campaa de MKT interno de promocin de

una cultura de alto desempeo.

Campaa para promover el trabajo fexible.

Campaa para promover el empoderamiento

de los empleados.
Qu tanto promueven las empresas chilenas la participacin
de sus colaboradores? La tasa de sindicalizacin de casi el 11%
pone en evidencia el rezago en el que nos encontramos en
relacin a pases de OCDE que tienen cerca del 60%.
Sin miedo a democratizar
la empresa!
Modelos de participacin: la experiencia de HP,
cuando los otros s importan de verdad.
El modelo de las sociedades ms desarrolladas es
el de las relaciones colectivas. A su juicio en Chile
nos faltan dos cosas: romper el esquema legal que
restringe groseramente la negociacin colectiva,
debido a que es la nica manera de entendimiento.
En nuestro pas, las cifras de sindicalizacin son
muy bajas, slo bordean el 11%, pero lo que ms me
preocupa es lo bajo de la cobertura de la negociacin
colectiva, que llega al 6%. Por ejemplo, la afliacin
sindical en Francia es del 14%, pero la cobertura de la
negociacin alcanza casi al 85% de los trabajadores.
En esa materia, los pases de la OCDE estn en una
tasa del 60%.
Por su parte, Carlos Gmez director magster
administracin y direccin de RH, USACH, cree que
en la medida que los responsables de la direccin son
menos fexibles y modernos, hay menos participacin
y los colaboradores no son ms que fuerza laboral.
Creo que hay que mirar modelos exitosos dentro
del marco de la cultura europea y regional. Un buen
ejemplo local, es Minera Los Pelambres, por lo tanto
se puede inferir que el xito de la empresa, tiene que
ver con los grados de participacin de los distintos
actores y la vigilancia que se hace de los terceros que
son parte de su operacin. Es un modelo de gestin
de personas del cual se debe aprender.
Carlos Aguilera, director gerente Gestar Blanchard,
piensa que detrs de los modelos de participacin
que promueven las empresas hay en general una
bsqueda de mayor creatividad en la generacin
de propuestas, soluciones o mejoras y mayor
E
Growing & Winning at HP
19
CASOS RH
compromiso con procesos y objetivos. En el primero
de los casos, la participacin abierta estimula la
sinerga, que es bsica para la generacin de nuevas
ideas; la innovacin se ve favorablemente impactada
por la participacin. En relacin al compromiso, tanto
la literatura como las investigaciones y la prctica
demuestran que las personas se sienten mucho ms
comprometidas con aquellos procesos en los que
participan. Es realista tambin reconocer que en
algunas organizaciones la participacin simulada,
una estrategia que intenta obtener los benefcios de
la participacin pero no validan el proceso como la
instancia generadora de los resultados positivos,
lo que se traduce en ltimo trmino en una accin
cosmtica, sin valoracin de los contenidos aportados
por las personas que participan, disminuyendo
con ello la calidad fnal de los resultados. Creo
indispensable abrir espacios de participacin en la
medida en que sea benefcioso para las personas y
las organizaciones, pero no como una solucin fnal a
todos los problemas.

El modelo HP
El ao 2005 HP lanz Growing & Winning at HP
Chile. Este modelo busca construir iniciativas
que permitan, a travs de la participacin de los
empleados, construir una compaa que permita
promover pertenencia, orgullo y compromiso en los
empleados generando mejores resultados. La mayor
ventaja de la implementacin de este modelo ha sido
crear una cultura de alto desempeo y de efciencia
que permite a travs del involucramiento de los
empleados, ser parte de un proyecto de subsidiaria
ganador. Este modelo ha permitido aumentar el
compromiso de los empleados hacia su trabajo y la
compaa, incrementando la productividad en un
20% y desarrollando nuevas habilidades dado el
escenario econmico mundial, seala Fabricio Moy,
director RH Hewlett Packard.

Para el ejecutivo, el desafo de la participacin est
en generar una cultura basada en el respeto y la
confanza que forme parte de la plataforma sobre
la que se construyen instancias de participacin
e involucramiento de empleados, con gerencias
generales y mandos medios alineados, de manera
de reforzar y permitir que este modelo sea viable y
creble dentro de la organizacin.
Fabricio Moy, director RH Hewlett Packard.
20
Recomendado por Carlos Gmez (Ph.D.). Director magster en administracin y direccin de Recursos Humanos, Usach.
La mente de para en par:
160 aos
Como especialista en hacer accesible al lector no iniciado en complejos sistemas explicativos, Steven Johnson rene
armoniosa y fuidamente reportaje de investigacin, experiencia personal y los descubrimientos cientfcos ms recientes
en neurociencia para mostrarnos de forma convincente cmo funciona nuestro cerebro: su qumica, su estructura, su
rutina. Durante aos, dice el autor, "hemos asumido que el camino ms poderoso hacia el autoconocimiento pasa
por un divn y habla de nuestra vida". Este libro muestra que existe otro camino, en el que aprender cmo funciona
nuestra mente, puede contribuir al conocimiento de nosotros mismos, de formas ms poderosas que la meditacin, la
psicoterapia o las drogas. Este libro es una desafante invitacin a descubrir lo que la neurociencia puede ensearnos
sobre nuestras aptitudes, estados de nimo, emociones y comportamientos. Desde hace ya algn tiempo han aparecido
en nuestro discurso sobre gestin organizacional y de negocios, neologismos asociados a la enorme penetracin
que tienen los avances en la investigacin en neurociencia, que nos obligan a informarnos acerca de que se esta
hablando cuando se dice neuromarketing o neurofnanzas o se utiliza la analoga de las redes neuronales para explicar
fenmenos del mercado. Tanto si se utiliza la neurociencia como explicacin sustantiva de nuestro comportamiento
como si se la utiliza metonimicamente, estamos compelidos a conocer acerca de esta rea del saber humano que
nos ofrece asombrosas explicaciones.En mi opinin las ideas que encontramos en este libro nos ayudan a delimitar
nuestras expectativas de lo que es esperable que ocurra con el comportamiento de las personas en el mbito de
nuestras organizaciones y en los negocios.
Steven Johnson Nuestro cerebro y la neurociencia en la vida cotidiana,