EL CAMINO DEL LIDER

CAPITULO 1:
AUTOESTIMA
Autoestima es ser conscientes de nuestros actos, es despertar y darnos
cuenta de nuestros comportamientos subconscientes. El autoestima
implica conocerse a si mismo y as darnos un tiempo para reflexionar. Si
somos conscientes y conocemos nuestras fortalezas y debilidades
tendremos la capacidad de llegar al destino que escojamos. Si estamos
despiertos y nos conocemos tendremos la capacidad de decidir lo mejor
para nosotros. Si una persona no tiene autoestima, sera muy difcil que
tome el camino del liderazgo.




1.1 AUTOESTIMA: LA BASE DE LIDERAZGO

La comunicacin distorsionada de un gerente con sus subordinados
genera obediencia posesiva esto a su vez deteriora la motivacin y baja la
productividad de la empresa; en la cual se nota la baja autoestima siendo
nada completas y segura con una capacidad de valorarse respetndose a s
mismo, por ende es bueno tratar de elevar la autoestima a toda costa
buscando ser competentes .Hoy en da la moderna gerencia consiste en
entregar mayor poder y responsabilidades a los subordinados buscando
las cualidades e innovacin en el trabajo del equipo ,para ello
necesitamos subir la autoestima con un proceso de conducta elevada de
forma real con una terapia psicolgica para lo cual se
recomendable quitar el tab en las empresas sobre el estilo de liderazgo.






1.2 SOMOS CREADORES DE PROFECAS

En un experimento conducido por ROSENTHAL y JACOBSON de la
universidad HARVAND se entiende que el rendimiento acadmico de
los estudiantes era bastante influenciado por el pensar de los
docentes , hacindonos ver que muchas veces actuamos como
creemos y pensamos , si pensamos que la economa est en mal
estado pues ser mal ya que actuaremos como tal.




1.3 HAY QUE SACARSE LA VENDA
PARA COMPETIR

En una gerencia autoritaria se trabaja sin ser consciente de las
conductas; debemos dar a quienes nos rodean la oportunidad de
ayudarnos a despertar con aspectos positivas trados a la superficie,
cuanto ms conscientes somos de nuestros actos mejor ser el
manejo interpersonal pero siempre aceptando crticas y sugerencias
que nos ayudan a mejorar. Los gerentes que permanecen dormidos
causan dao al clima organizacional de su empresa y desmotivan al
personal; ayudmonos a despertar como lderes y as mejorar la
relacin que nos motivara a crecer como personas.







1.4 DESACTIVANDO LOS BOTONES DE
LA MENTE

Tambin nos cuenta el autor que en una ocasin por un mal
entendido y no escuchar a uno de sus empleados de recursos
humanos le grito horrendamente arrepintindose al final de sus
actos.; cuantas veces reaccionamos desproporcionadamente como la
historia del autor causando dao quienes estn a nuestro
alrededor y esto muchas veces se produce por dos causas
importantes
- Tener una niez traumtica
- El estrs en el trabajo
Para poder mejorar todo ello, un antdoto es pensar ms en los
dems, no permanecer a la defensiva tomar una actitud de servicio
para comprender y aceptar a los dems, otro antdoto es la reparacin
ya que este cambia la fisiologa de nuestro cuerpo y la relaja


.

1.5 LA CULTURA DE LA EXCUSA
Algunas veces nos quedamos esperando que los xitos en la vida nos
vengan de pura suerte o buscamos excusas para encubrir nuestra
responsabilidad; reduciendo el trabajo generando un clima de
desconfianza e hipocresa en la empresa de esta
manera engandonos a nosotros mismos; por eso las excusas no
son favorables para nuestro desempeo, por ello se debe cambiar la
valoracin negativa de la palabra error y correr el riesgo para
desplazar a la competencia.



1.6 PEQUEAS METAS GRANDES
LOGROS

En una ocasin Winston Churchill trasmiti su verdadero secreto de
su xito siendo la perseverancia.
Muchas veces el xito deseamos de forma inmediata y al no obtener
esto hace empecemos a desmotivarnos rpido sin ni siquiera buscar
la perseverancia perdiendo as el xito
Nunca darnos por vencidos es un secreto del xito, tomando como
actividad la perseverancia en la lucha contra los obstculos y las
gratificaciones no encontradas que no son nada malas ,porque si son
aceptadas ayudan a mejora el proceso de la vida mejorando
positivamente la perseverancia en busca de objetivos finales.
Confiemos en nosotros mismos para salir adelante por nuestro propio
esfuerzo en el estudio o trabajo para as superarnos.




CAPITULO 2: VISION

Sentirse valorado y competente para seguir adelante y listo para alcanzar la visin,
descubriendo el camino como propsito orientando todas tus energas para
lograrlo; considerando que el liderazgo no es un destino sino un viaje y la visin
solo nos traza la direccin para alcanzar una felicidad interior al margen de la
circunstancias. Pero a veces nos enganchamos a los deseos y necesidades de
nuestro ego; para ello se debe de encaminar nuestras acciones hacia nuestra
visin disfrutando y viviendo el presente con desapego.
Nuestra pasin debe convertirse en nuestra accin. Todos tenemos algo que nos
apasiona, muchas veces escondido, y que generalmente no tiene nada que ver
con el trabajo. La pasin lo llevamos dentro y depende solo de nosotros saber
acceder a ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. Tenemos que
conocernos, explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasionaba de nios,
entender nuestro presente, y saber lo que realmente valoramos y por lo que
estamos dispuestos a luchar. Definamos nuestra visin encontremos algo que nos
fascine hacer y as nunca tendremos que trabajar un da ms en la vida.





2.1COMO LOGRAR PASIN EN ACCIN


Muchas veces la pasin est dado por lo que ms nos gusta hacer en la vida y ello
concede el conocernos primero a uno mismo e identificando que es lo que nos
apasiona
Y sobre ello es lo que verdaderamente trazamos una verdadera visin, la visin
debe ser una imagen del futuro inspiradora, pero alcanzable. La visin es una
fotografa del futuro de lo que realmente valemos en busca de lo que deseamos;
tratar de alinear la visin con una propia visin buscando lo que nos apasiona con
el punto de unin entre los valores y objetivos comunes, investigando y siendo
creativos para realizar nuestro sueos, encontrando algo que nos fascine y lograr
adelantar a la competencia.






2.2PACIENCIA Y PERSEVERANCIA CON
EL AGUA CALIENTE

Para alcanzar nuestras metas trazadas es necesario muchas veces de
mucha paciencia y perseverancia as como en el texto se observa
como una mujer con paciencia y perseverancia logro obtener un pelo
de un tigre feroz .pues hoy en da la paciencia es una cualidad
olvidada debido todo al cambio de la tecnologa quienes nos hacen la
vida.





2.3 POR UN PUADO DE GARBANZOS

nos cuenta acerca de una forma de actuar de los monos en la
india de que cuando cogen algo no lo sueltan como la botella de
garbanzos sin importarles ser men , igual hoy en da muchas
personas deciden perseguir sus sueos , metas sin importarle
perjudicar su familia o su salud ya que muchas veces creemos que
la felicidad en las cosas materiales , pero pesto de que no est mal
perseguir nuestros sueos pero en ello no debe verse perjudicado
nuestra salud , ni a quienes nos rodean ya que ello nos podra
llevar a la desventaja.






CAPITULO 3:
CREATIVIDAD


En el camino a la visin existen muchas dificultades y obstculos y para
superarlos se requiere de creatividad. En el mundo empresarial no podemos
caminar por las huellas de los competidores, tenemos que encontrar nuevos
caminos que nos permitan alcanzar la cima ms rpido que la competencia.
Si queremos avanzar en el camino del lder tenemos que romper
nuestros hbitos y estar abiertos a nuevas posibilidades
para alczar nuestra visin.




3.1CREATIVIDAD: PRIMER PASO DEL
LIDERAZGO

Para poder llevarse por el camino del liderazgo es necesario muchas
veces romper con los esquemas que nos atan a situaciones que nos
perturban, por ello es necesario innovar y mejorar en nuestro vida
qu hacer para empezar a romper esquemas? , empiece y
cuestionas sus propios hbitos, cambie su rutina.




3.2CAMBIAR O MORIR

Para obtener un cambio de los hbitos hay que hacer un gran esfuerzo de lo contrario este no
ser suficiente volvindose a lo mismo, para ello en primer lugar debemos tomar una actitud de
toma de riesgos y ruptura de esquema.



3.3ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA
MENTE


La existencia de "lentes mentales", no nos hace ver la realidad como
es, sino como creemos que es. Nuestra mente tiene casilleros de
vidrio con candado, el cual acta en funcin de sus contenidos,
cuando percibe estmulos externos. Nadie puede juzgar o tachar a una
persona solo por lo que percibe de sus actos, no tenemos toda
la informacin para formarnos un juicio correcto. Seamos lo
suficientemente flexibles para cuestionar y destruir los canales
mentales, de esa forma tendremos los lentes claros.



CAPITULO 4. EQUILIBRIO

Muchos de nosotros tenemos un fuego interno maravilloso pero con
frecuencia pasamos de momentos de turbulencia y dificultad que lo
consumen , para recuperarlo y lograr nuestra equilibrio necesitamos
ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable d
energa que todos llevamos dentro .
El equilibrio tambin significa estar en paz con uno mismo,
entender y aceptar nuestras emociones.



4.1SALIENDO DEL OJO DEL HURACN

Nosotros muchas veces buscamos la paz y la felicidad fuera en vez
de mirar a nuestro interior as como ejemplo el animal
almizclero busca un aroma sin saber que proviene de el mismo .
Nosotros buscamos la felicidad en metas y retos externos o del
reconocimiento y todo ello lleva a que tengamos una
menor capacidad de tomar decisiones.



4.2 EL HBITO DE GOLPEARSE LA
CABEZA CONTRA LA PARED

El habito de golpearse la cabeza contra la pared muchas veces se da
y tras tener un problema que nos preocupa pero todo ello de la
preocupacin hace que se produzca nuestra capacidad de
pensamiento y adems daa a nuestro cuerpo pero muchas veces
la razn por la que tenemos ese mal habito es porque buscamos
tener la razn en lo que est mal, la preocupacin hace que no
veamos objetivamente los problema llevndonos esto al fracaso.





4.3REACCIN O CREACIN

Muchas veces en nuestra vida que recurrimos al habito de la
reaccin , reaccionamos negativamente cuando las cosas no
salen como queremos , la conducta de la reaccin nos llena de
pensamientos y emociones negativas que bloquean nuestra
capacidad de anlisis y raciocinio y afectan nuestro metas y ms an
la salud Son nuestra percepcin y voluntad las que finalmente
define la reaccin y creacin de nuestro futuro.





CAPITULO 5:
APRENDIZAJE
Las conocimientos que se adquieren estudiando, una carrera curso,
maestra, etc., si estas no son aplicadas en la vida diaria, se van
perdiendo hoy en da contamos con ms medios para llenarnos de
conocimientos como tambin se van desarrollando mejores
habilidades en los estudiantes de hoy en da.





5.1EL LIDERAZGO NO SE ENSEA, SE
APRENDE
La mente del alumno es como un vaso en el que se llena de
conocimientos como tambin otros como preocupaciones, tensiones,
problemas todo esto hace que el estudiante no asimile bien lo que
verdaderamente debera aprender
El liderazgo tiene un componente de conocimientos, habilidades, y
actitudes y de ello se aprende y esta se aprende practicndola
diariamente
El liderazgo requiera reemplazar hbitos anticuados.




5.2REPRESANDO CONOCIMIENTOS

As como el agua que no se usa se pierde yndose al mar de igual
manera en una empresa se invierte capacitando a los trabajadores
pero muchos de estos conocimientos no se utilizan dejndose
perderse, para ello tenemos que percibir el conocimiento como un
activo tan importante como los equipos y crear un sistema para lo,
cuidarlo y difundirlo
Estos conocimientos deben ser renovados cada da mediante
investigacin, entreteniendo con preguntas, pero para ello tambin es
necesario que el quien nos ensee o cuando enseemos tengamos
los conocimientos necesarios y verdaderos para su enseanza.



5.3EL VERDADERO TESORO

El verdadero tesoro est en el saber, la sabidura as como las sabias palabras que le dijo el
hombre a sus hijos antes de morir para que ellos rompieran sus hbitos de flojera y pereza y
remplazarlos por nuevos hbitos de trabajo
Los hbitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento, el aspecto
positivo de los hbitos es que facilitan la vida rutinaria, lo negativo de los hbitos es que nos
encadenan con lo que limitan el aprendizaje de conductas mejores. El primer paso para cambiar
un hbito es salir de la inconciencia de la incompetencia a la conciencia de la incompetencia
Para ello implica de mucha fuerza energa ya que no es tan fcil salir de un hbito ya
acostumbrado
Pero muchas veces seguir un mismo habito ase que perdamos muchas oportunidades en la vida.













CAPITULO 6: COMUNICACION
EFECTIVA.
En la empresa, la cortada de un lder es la comunicacin con su
personal, no existe una buena comunicacin en momentos difciles el
lder no tendr en quien apoyarse para salir adelante y esto se logra
cuando se sabe escuchar y expresarse asertivamente; esto puede ser
til o peligroso porque ayuda a generar un clima de confianza y unin
de lder con su personal; pero mal usada, puede generar dolor, rabia y
crear un clima destructivo en la organizacin. Por eso un lder no debe
tener miedo de comunicar pblicamente sus ideas, pues es la nica
forma de trasmitir su visin de una manera asertiva.







6.1 SABEMOS ESCUCHAR
Cuando la mente est llena de ideas del conocimiento ingresan y se
derrama, pero si la mente est vaca y quiere realmente escuchar
necesita de diversos factores de atencin ; por eso existen diversos
niveles de escuchar: uno de ellos es escuchar desconectado, el
cuerpo est pero la mente no ; el siguiente es la escucha
competitiva escuchar y esto es solo a medias ; el tercero es la
escucha verbal, consiste escucha las palabras pero no distingue las
informacin valiosa por ultimo esta es la escucha emptica es
escuchar la partes verbales y las no verbales como son las
emociones mostrando siempre actitud de servicio. La capacidad de
escuchar empticamente a los dems es dejando de escucharnos
solo a nosotros mismos, logrando mejores resultados y contribuiremos
al bienestar de la empresa.




6.2 EL RESPETO EN LA COMUNICACIN.
En el mundo empresarial se muestra dos estilos de comunicacin: el
agresivo y pasivo. La persona con estilo agresivo explotan ante los
problemas y suelen menospreciar el trabajo de los dems , piensan
que tienen la razn y son dominantes e invaden el espacio de
atencin, el agresivo es como un auto con el radiador bloqueado,
camina un poquito se calienta y explota en cada esquina daando
mucho a las personas; pero las personas que tienen estilo pasivo no
explotan pero agreden en forma ms sutil y ms dainas ; suelen ser
sujetos inseguros y temerosos, el pasivo hace perder el aire a la
cultura organizacional hablando a espaldas de terceros generando
clima de desconfianza. Ambos estilos presenta un dficit de respeto a
los dems y as mismo como es el caso del agresivo; el estilo asertivo
es donde la persona asume la responsabilidad de su vida expresa
respeto y es ms amable, ahora la respuesta est en nuestras manos
para identificar a que lodo nos inclinamos.



6.3 EL PODER DE LA PALABRA.
Los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus
compaeros envenenan la cultura organizacional con desconfianza y
ellos tratan de elevar su ego menospreciando a los dems y esto es
causa principal de la destruccin raje del equipo esto hace que se
pierda la coordinacin y cada una se va por su lado quedando como
ganador el adversario. Este habito crea en la organizacin climas de
desconfianza, miedo y competencia desleal disminuyendo la
capacidad de competencia; algunas sugerencias para evitar este
problema son: instituya la regla de las cartas abierta , dejando de
conversar a espaldas para evitar lo explosin de ira; otra es dar el
ejemplo, esto funciona cuando damos el ejemplo primero pensando
antes de hablar usando palabras para construir y no para destruir, esta
actitud beneficiara el clima organizacional e incrementara nuestra
propia paz y tranquilidad.



6.4 HABLANDO DEL MIEDO DE
HABLAR.
Hoy en da cuando nos paramos al frente de un auditorio sentimos una
respuesta de pelea y fuga, para ello existen diversos antdotos como los
siguientes: pierde en servir y o en pedir, el pedir algo a una persona que tiene
autoridad sobre nosotros genera situacin de miedo, pero cundo cuando
servimos con amor y desinteresadamente se pierde el miedo, en este caso
nuestro ego tiene mucho que perder, sintindose poco querido y aceptado;
pero si nos paramos frente al pblico con una actitud de entregarle lo mejor
que podemos ofrecer el miedo no tiene cabida; otro antdoto es prepararse,
para reducir el miedo es conocer anticipadamente a nuestra audiencia y por
ultimo otra sugerencia es no perder la perspectiva, una presentacin lo vemos
como un problema enorme ,por eso para vencer el miedo tenemos que
arriesgarnos y enfrentarlos aprovechando todas las oportunidades por ello no
tenemos nada que temer excepto el temor de uno mismo


CAPITULO 7: ENTREGA
PODER
Cada uno es responsable del poder que maneja, por eso nadie manda a nadie,
todos tienen el mismo poder. Tener control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud
.cuando ms distribuyamos poder y la toma de decisiones en la organizacin, ms velocidad
tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes, adems aumentaremos su
confianza en la institucin.


7.1 CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL
EMPOWERMENT
El empowermentno es ceder poder es liberar el poder positivo para
mejorar la calidad, conseguir los resultados del empowermentse debe
definir para luego ampliar los lmites de la autoridad y del poder
-conocer la misin de la empresa; la misin es una frontera saludable
del poder y debe ser conocida y compartida por la organizacin
-autonoma para utilizar recursos; cuando los empleados manejan y
controlan su propio presupuesto se preocupan mucho ms por
optimizar sus compras y ahorrar recursos ellos se convierten en
pequeos empresarios ,lo que aumenta su motivacin y eficiencia.
Autonoma en la toma de decisiones, es el lmite ms importante del
poder de organizacin si queremos servir mejor al cliente se necesita
una mejora continua e innovadora; es por eso que los gerentes deben
motivar a su personal para obtener resultados favorables de mximo
potencial.
-flexibilizar normas y polticas; son necesarias para el manejo
ordenado de una organizacin .ellos saben que normas y polticas de
gradan a los clientes y cuales hay que flexibilizar
-informacin conocida; cuando tenemos la informacin completa
sentimos que las cosas estn bajo control, que tenemos el poder, la
informacin es poder nuestra competencia est afuera no adentro.





7.2 LOS TORNILLOS NO SE PONEN
CONMARTILLOS
Los tornillos son tiles pero no para todos los trabajos, el estilo de
liderazgo no tiene por qu ser fijo sino variar de acuerdo con el
desarrollo del subordinado, un error comn es dar poder a un
subordinado cuando no est listo los pasos para modificar los estilos
de liderazgo:
-definir las funciones ms importantes del subordinado y evaluar su
nivel de desarrollo
-las reglas son claras se evitan problemas de expectativas incumplidas
-trazar un plan de entrenamiento, lograr el crecimiento de su personal
-recuerde que equivocarse es la regla ms rpida de aprender
Siendo ms directo para evitar errores evitando as problemas de
expectativas incumplidas. Trazar un plan de entrenamiento, delegar al
personal funciones que traern tiempo para desarrollar labores ms
creativas que tienen ms visibilidad en la organizacin.



7.3 LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE
LAVAN
Si un lder quiere tener seguidores con la capacidad de
autolidararse debe tratar de que estos asuman ms responsabilidades
.El auto liderazgo es la capacidad de liderarse as mismo deben tratar
de que asuman cada vez ms responsabilidades y autonoma en la
toma de decisiones .lder significa dejar de ser hroe, el que tiene todo
el poder, los pasos para promover el auto liderazgo
-una persona no se puede liderar as mismo sino tiene las
competencias profesionales
-retroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo, implica
un cambio de conducta, la nica forma de lograr formar personas que
lideren as misma es hacindole tomar responsabilidades y propiedad
sobre su trabajo
-el auto liderazgo motiva y hace crecer al personal y genera un clima
optimo, cuando el mejor lder termina su trabajo dice lo hicimos
nosotros





7.4 PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS
SI SEOR
El lder dictador y autoritario se engancha neurticamente con el
subordinado si seor el hecho de que se haga lo que el jefe
quiere implica que si sale mal la responsabilidad no es suya sino del
jefe .se crea una cultura de miedo las personas no dicen lo que
piensan pero critican destructivamente, se necesitan personas que
cuestionen que no acepten las directivas como ordenes, que analicen
y tengan la capacidad de discrepar que tengan la valenta y la
integridad para vivir sobre la base. Personas que salgan de buscar la
aprobacin y pasen al negocio de servir al cliente




.
CAPITULO 8: TRABAJO EN EQUIPO
Como se sentir si lo invitan a almorzar y le sirven de entrada un riqusimo plato de gusanos vivos,
lo que ha ocurrido es un choche cultural, lo mismo ocurre hoy en da con el trabajo en equipo .El
trabajo en equipo hoy en da no lo conocemos ni lo valoramos, el primero es el dbil , viene con su
equipo , l no sabe nada. El segundo si sabe no necesita a nadie para gobernar .Esto demuestra el
carcter individualista de nuestros valores
El trabajo en equipo aumenta el desempeo e incrementa su motivacin, implica adquirir una serie
de habilidades, valorar la diversidad de estilos de las personas




8.1 TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPO
En las pocas de las cavernas para poder sobrevivir era teniendo que trabajar en equipo.El
aumento de la competencia y la velocidad estn cuestionando e individualismo repartirnos en
grupo), responsabilidad de aprender y actualizarnos las personas pueden trabajar en conjunto de
dos formas en grupos o en equipos. la responsabilidad y el compromiso es por todas las reas y
metas, en equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados incrementa
sustancialmente trabajar en equipos requiere dejar hbitos ,tomar el riesgo de comprometernos
con el resultado del equipo ,trabajar en equipo es cooperar debemos eliminar las barreras
individualistas y deshacer los territorios. Descubra el gusto de trabajar en equipo y dejar de trabajar
por el resto de su vida.





8.2MEJORANDO LAS REUNIONES
Las reuniones cuestan a la empresa un promedio de 10% de su plantilla, las
reuniones mal manejadas todos quieren hablar no se avanza nada y el tiempo
vuela .Con el trabajo en equipo las personas estn trabajando cada vez ms en
reuniones
-justifique a reunin; la reunin es necesaria cuando se debe tomar decisiones en
un conjunto se requiere motivar
-planifique la reunin; las reuniones se deben hacer con agenda, las personas
interviene sin ninguna orientacin clara
-manejo el proceso; es preferible que las funciones del moderador son planificar
la reunin con el apoyo del lder y cuidando los tiempos
-Evalu; al finalizar la reunin vienen las preguntas finales, tenga pocas reuniones
pero que sean bien dirigidas a su personal.




8.3VALORANDO LAS DIFERENCIA
-extroversin/introversin; el extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodean, e encanta el
trabajo en equipo, el introvertido obtiene su energa estando consigo mismo, disfruta trabajando
individualmente
-sensorial/intuitivo; sensorial se interesa por los detalles, se centra en el presente , al intuitivo le
interesa todo se gua por corazonadas ,tiene un razonamiento abstracto.
-racional/emotivo; el racional es objetivo piensa con la cabeza, toma decisiones complejas, el
emotivo es subjetivo piensa con el corazn toma decisiones considerando a las personas
-perceptor/juzgador; al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones
.El juzgador la toma rpidamente y una vez decidido no hay marcha atrs, para trabajar en equipo
debemos conocernos, valorar nuestras diferencias.









CAPITULO 9: SERVICIO
De nios todos pasamos por una etapa egocntrica .es parte de nuestro desarrollo
y de la formacin, el problema es que muchos se quedan en esta etapa y no
crecen ni maduran. Cuando estamos centrados solo en nosotros mismos nos
perdemos de muchas oportunidades para ser felices, importancia de dar y recibir, si uno da
tambin recibe. El servicio es bueno para la salud. El servicio del ego, hacer cosas por los dems y
no por nosotros .pero el servicio tambin existe en la empresa ayudando y apoyando a colegas en
el trabajo.
















9.1 LIDERAZGO UNA FORMA DE SERVIR
Es un comn en nuestro medio encontrar personas con posiciones gerenciales que lideran
basndose en el poder formal, un poder que se basa en el miedo de las represalias
-liderazgo egosta; es de corto plazo no motiva, ni genera compromiso
-liderazgo servidor; obtiene el poder del respeto gratitud y admiracin de los seguidores, lo que
genera un compromiso a largo plazo
Cuando el lder solo quiere ascender pone sus intereses por encima, cuando un lder es soberbio
se preocupa por alabarse, se aleja de su realidad, tenemos que olvidar los viejos paradigmas
soberbios y autoritarios de liderazgo .Tengamos coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde
servidor que todos llevamos dentro




9.2ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO
Hoy en da se necesitan que los lideres deleguen ms a sus subordinados, quienes tienen una
baja autoestima poseen un fuerte ego, una personalidad inferior que quiere subir la autoestima de
forma ficticia, los lderes que tienen un fuerte ego buscan errores para sentirse superior,
competente y valorado. El ego esta disuelto en nuestra personalidad, razn por la cual es difcil
extraerlo. Como lderes tenemos que despertar y entender que somos ms que egos.





















9.3 LA VERDADERA EVOLUCIN
Los adelantos tecnolgicos han revolucionado la forma de vida de los seres humanos .El futuro de
tecnologa es impredecible, la desigualdad en el mundo, la globalizacin, cuando se trata se
sobrevivir es difcil mirar ms all .La evolucin no radica en la tecnologa, sino su nivel de
conciencia, el servicio es una fuente de salud inagotable de paz y felicidad, la nica forma de
cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero y dando el ejemplo ,para cambiar el mundo se
necesita primero de uno mismo.





EPILOGO
En un mundo cambiante donde hay poca visibilidad y hay que tomar decisiones a cada instante
necesitamos tener nuestros principios para guiarnos ,la caracterstica ms importante que debe
tener un lder es la integridad, para evitar malos entendidos el lder debe hacer explcito lo que es
importante para l, debe manifestar cules son sus valores y actuar sobre la base de ellos ,los
valores relativos son como el mapa, los valores absolutos como la brjula ,los principios sealan
siempre el verdadero norte
Vivir basndonos en nuestros principios difcilmente se ven en el corto plazo, tambin hay lderes
que fueron ntegros, pero que hicieron mucho dao .Lo que decimos no es importante sino lo que
hacemos lo que realmente cuenta, hagamos lo que decimos y digamos lo que hacemos vivamos
sobre la base de nuestros principios solo as tendremos el poder para liderar Lo que se dice no
importa tanto sino lo que ms importa es lo que uno hace porque eso es lo que queda y se
demuestra.