Comunicacion 2

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGA
TALLER DE HABILIDADES GERENCIALES

Docente: Evelyn Prez Oyarzn

TEMA I: COMUNICACIN

1. COMUNICACIN DE LOS EMPLEADOS

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, puesto que los
empleados sin ella no pueden saber lo que sus compaeros estn haciendo, la
Gerencia no puede recibir informacin sobre lo que sucede, y los supervisores no
pueden girar instrucciones. As mismo, la colaboracin en el trabajo resulta
imposible y la organizacin desaparece. La colaboracin tambin se convierte en
algo inexistente porque las personas no pueden comunicar sus necesidades ni
sentimientos a otros. Podemos decir con certeza que todo acto de comunicacin
influye a la organizacin en algn sentido.

Desde el punto de vista de la Gerencia, todo acto en este nivel debe pasar a
travs del cuello de botella (Figura 1) de la comunicacin. Las grandes ideas en la
Alta Direccin son estrictamente pensamientos hasta que el Gerente las pone a
caminar a travs de la comunicacin. Los planes de un Gerente pueden ser los
mejores en el mundo, pero hasta que los comunique a otros no tienen ningn valor.

Cuando la comunicacin es eficiente tiende a estimular el mejor desempeo y
una mayor satisfaccin en el empleo. Las personas comprenden sus trabajos mejor y
se sienten mas comprometidos. En algunas ocasiones inclusive estn dispuestas a
sacrificar privilegios tradicionales porque consideran que stos son necesarios.

Figura 1.

Planeacin
Gerente Organizacin
Asesora
Direccin
Control
Comunicacin
Grupo de Trabajo Ejecucin
No es exagerado decir que la funcin de la comunicacin es el medio de
unificar la actividad organizada. Se puede considerar como el medio por el cual se
alimentan los recursos sociales de los sistemas sociales. Es tambin un medio de
modificar la conducta, de efectuar cambios, de hacer productiva la informacin y de
lograr metas.

En su sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin dentro de una
empresa es realizar cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar de la
misma. Por ejemplo, los negocios requieren informacin acerca de precios,
competencia, tecnologa y finanzas, as como tambin acerca del ciclo de negocios y
de la actividad gubernamental. Estos conocimientos son la base para las desiciones
que afectan a las lneas de productos, a las razones financieras sobre produccin,
calidad, estrategia de mercadotecnia, mezcla de factores de produccin y flujo
interno de produccin. La comunicacin es esencial para el funcionamiento Interno
de las empresas debido a que integra las funciones de administracin. En especfico,
la comunicacin se requiere para:

1.- Establecer y diseminar las metas de la empresa

2.- Elaborar planes para su logro

3.- Organizar los recursos humanos y de otro tipo en la forma mas efectiva y
eficiente

4.- Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin

5.- Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que las personas deseen
Contribuir

6.- Controlar el desempeo

Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases administrativas es de
particular importancia en la funcin de direccin. Generalmente se acepta la
necesidad de una comunicacin efectiva, pero an as, no existe un completo
acuerdo en cuanto a la definicin exacta. Se define Comunicacin como la
transferencia de informacin del emisor al receptor, de manera que este la
comprenda. Esta definicin se convierte en la base del modelo del proceso de
comunicacin, la transmisin del mensaje al receptor. El modelo tambin concentra
su atencin en el ruido que interfiere con la buena comunicacin y en la
retroalimentacin, que la facilita.

En la Figura 2 se muestra de forma grfica que la comunicacin no solo
facilita las funciones de administracin sino que tambin relaciona a la empresa con
su medio ambiente Externo. es a travs del intercambio de informacin como los
administradores se dan cuenta de las necesidades de los clientes, de la disponibilidad
de los proveedores, de las demandas de los accionistas, de los reglamentos
gubernamentales y de las preocupaciones de una comunidad. Es a travs de la
comunicacin como una organizacin cualquiera se convierte en un sistema abierto
que interacta con su medio ambiente.

Figura 2.

EL PROCESO DE COMUNICACIN

El proceso de comunicacin es el mtodo por el cual un Emisor transmite un
Mensaje al Receptor. Se requieren seis pasos, bien sea que las dos partes hablen,
Comunicacin
Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control
del
Personal
El Proceso Administrativo
Medio Ambiente Externo

Clientes
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros
utilicen seales manuales, o empleen cualquier otro medio de comunicacin. Los
pasos se muestran en la figura 3.

Desarrollo de una idea: El paso 1 consiste en desarrollar una idea que el
emisor desea transmitir. Este es el paso clave, porque a menos que exista un
mensaje importante, los pasos siguientes son hasta cierto punto innecesarios.
Est representado por una seal que en algunas ocasiones puede verse en las
paredes de las oficinas y fbricas que dice: Asegrese de conectar el cerebro
antes de hablar.

Codificacin: El paso 2 consiste en la codificacin de una idea en palabras
adecuadas, grficas u otros smbolos de transmisin. En este momento el
emisor determina el mtodo de transmisin para que las palabras y los
smbolos pueden organizarse de manera apropiada para el tipo de dicha
transmisin. Por ejemplo, la conversacin entre dos personas por lo general
no est organizada en igual forma que un memorndum escrito.

Transmisin: Cuando finalmente se desarrolla el mensaje, el paso 3 consiste
en transmitirlo por el mtodo definido, por ejemplo, el memorndum, la
llamada telefnica, o la vista personal. Los emisores tambin optan por
ciertos canales, tales como el de ignorar al superintendente y se comunican
considerando la oportunidad de su mensaje. Hoy puede no ser el da
apropiado para hablar con el gerente sobre un aumento de sueldo. Los
emisores tambin tratan de mantener su canal de comunicacin libre de
barreras o interferencias, segn lo muestra la figura 3, para que sus mensajes
lleguen a los receptores y capten su atencin. En una entrevista, por
ejemplo, es deseable evitar las distracciones.

Recepcin: La transmisin permite que la otra persona reciba un mensaje, lo
que constituye el paso 4. En este paso la iniciativa se transfiere a los
receptores, quienes estn dispuestos a recibir el mensaje. Si es oralmente,
necesitarn saber escuchar, segn se explica ms adelante, y en caso que el
receptor no lo haga, el mensaje se pierde.

Decodificacin: El paso 5 es la decodificacin del mensaje para que pueda
comprenderse. El emisor desea que el receptor comprenda el mensaje
exactamente como fue enviado. Por ejemplo, si el emisor transmite el
equivalente de un cuadro y el paso de decodificacin produce un crculo,
quiere decir que el mensaje ha sido enviado pero no comprendido

An cuando algunos receptores pueden mostrarse poco colaboradores
o tratar de malinterpretar el mensaje, por lo general intentan genuinamente
comprender el mensaje enviado. Aun con la mejor de las intenciones, un
receptor puede no comprender exactamente lo que el emisor intenta
transmitir, porque las percepciones de las dos partes son diferentes. El
objetivo en la mayora de las situaciones es obtener una comprensin lo
suficientemente fiel para que pueda decirse que la comunicacin tuvo xito.

La comunicacin puede presentarse solamente en la mente del
receptor. Un comunicador puede hacer que otros escuchen, pero no hay
manera de hacerles entender. El receptor toma la decisin de comprender o
no. Y muchos empleadores subestiman este aspecto cuando dan instrucciones
o explicaciones, pues ciertamente no est completa hasta que se comprende.
Esto se llama llegar a la persona, y los comunicadores deben preguntrselo
da a da: Estoy realmente llegando a los dems?.

Uso: En ltimo paso en el proceso de comunicacin corresponde al receptor
utilizar el mensaje. Puede ignorarlo, desempear la tarea asignada,
almacenar la informacin provista o hacer alguna otra cosa.

Los emisores siempre necesitan comunicarse con cuidado, porque la
comunicacin es una potente forma de autorrevelacin a otros. Manifiesta
qu tipo de persona es el comunicador, cmo piensa, y cules son sus
valores. Es, por tanto, un factor bsico en toda relacin interpersonal y de
grupo.

Figura 3.

COMUNICACIN BILATERAL

Cuando un emisor transmite un mensaje y el receptor corresponde al emisor
con retroalimentacin, existe una eficiente comunicacin bilateral. Y se dice que
existe un circuito completo de comunicacin, porque el mensaje fluye del emisor y
nuevamente al emisor, segn se muestra en la figura 3 del proceso de comunicacin.
Este flujo bilateral de informacin tambin se denomina lazo de retroalimentacin o
lazo de comunicacin.

La comunicacin bilateral tiene un patrn de ida y vuelta semejante al juego
de tenis. El que habla enva un mensaje, y las respuestas del receptor regresan al
primero. El resultado consiste en una situacin que se va desarrollando jugada por
jugada, en donde el emisor puede ajustar su siguiente mensaje de acuerdo con las
anteriores respuestas del receptor. La oportunidad de ajustarse al receptor es una de
las grandes ventajas de la comunicacin bilateral, en comparacin con la
comunicacin unilateral. Proporciona una mejor comprensin para ambas partes.
Asimismo, existen otros beneficios de la comunicacin bilateral eficiente. La
Elaboracin
de ideas
Codificacin Transmisin
Puente de

Entendimiento
Barreras
Decodificacin Uso
Pasos: 1 2 3 4 5 6
Retroalimentacin de la comunicacin bilateral
Recepcin
E
m
i
s
o
r
Mensaje
R
e
c
e
p
t
o
r

frustracin disminuye, y normalmente se generan sentimientos favorables. Tambin
se mejora considerablemente la exactitud en el trabajo.

La comunicacin bilateral no es absolutamente positiva. Tambin puede
provocar dificultades. Dos personas pueden discrepar notablemente sobre un
mismo asunto, y no percatarse de ello hasta establecer la comunicacin bilateral.
Cuando ambos presentan opiniones diferente, stas pueden polarizarse ms todava,
pero cuando menos la comunicacin les ha ayudado a comprender la naturaleza de
sus discrepancias.

Otra dificultad que puede presentarse es la disonancia cognitiva. Esta consiste
en un conflicto interno y en la ansiedad que se provoca cuando las personas reciben
informacin incompatible con sus sistemas de valores, desiciones previas, u otra
informacin que pudiera tener. Debido a que la disonancia provoca molestias, las
personas tratan de evitarla o disminuirla. Posiblemente tratarn de lograr otro tipo
de comunicacin, o de cambiar su interpretacin, o su desicin, o an cambiar sus
valores. Pueden tambin rehusarse a creer en la informacin disonante, o
racionalizarla totalmente.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Quizs no resulte sorprendente la frecuencia con la que los administradores citan las
fallas en la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes, pero
muchas veces los problemas de comunicacin son sntomas de problemas con races
ms profundas. Por ejemplo, una mala planeacin puede ser la causa de
incertidumbre con respecto a la direccin de la empresa. De manera similar, una
estructura de organizacin mal diseada puede ser la causa de incertidumbre con
respecto a la direccin de la empresa. De manera similar, una estructura de
organizacin mal diseada puede no permitir una comunicacin clara de las
relaciones de la organizacin. Uno de los estndares vagos de desempeo pueden
ocasionar incertidumbre en los administradores respecto a lo que se espera de ellos.
De esta manera, los administradores perceptivos buscan primero las causas de los
problemas en la comunicacin, en vez de slo manejar los sntomas.

Adems de los problemas que se mencionaron en el anlisis de la sobrecarga
de informacin en los sistemas sociales, existen barreras adicionales para la
comunicacin que es necesario considerar. Estas barreras pueden existir en el
emisor, en la transmisin del mensaje o en el receptor.

La buena comunicacin rara vez sucede al azar. Es muy comn que las
personas comiencen a hablar y a escribir sin haber primero pensado, planeado y
planteado el propsito del mensaje. An as, establecer las razones en que se basa
una instruccin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento oportuno
pueden mejorar en gran medida la comprensin y reducir la oposicin al cambio.

Los supuestos tcitos en los que se basan determinados mensajes con
frecuencia se pasan por alto y, no obstante, suelen ser muy importantes. Un cliente
puede enviar una nota avisando que visitar la planta de un vendedor; de ah,
puede suponer que el vendedor lo recibir en el aeropuerto, le reservar una
habitacin en un hotel, har los arreglos de transporte y har planes para hacer una
revisin completa del programa de la planta. Pero el vendedor puede creer que el
cliente va a llegar a la ciudad principalmente para asistir a una boda y slo har una
llamada de rutina a la planta. Estos supuestos que no han sido esclarecidos por
ambas partes pueden dar como resultado confusiones y la prdida de la buena
voluntad.

Otra barrera para la comunicacin efectiva puede atribuirse a la distorsin
semntica, que puede ser deliberada o accidental. Un anuncio que dice: vendemos
ms barato es deliberadamente ambiguo; da lugar a la pregunta: ms barato que
quin?. La palabras pueden evocar respuestas distintas. Para algunas personas, la
palabra gobierno puede significar interferencia o causa de dficits; para otros, la
misma palabra puede significar ayuda, tendencias a la igualdad y justicia.

Aunque la idea sea muy clara en la mente del emisor del mensaje existe la
posibilidad de que la comunicacin adolezca de palabras mal seleccionadas,
omisiones, falta de coherencia, mala organizacin de ideas, estructura deficiente de
las oraciones, trivialidades, jerga innecesaria y falta de aclaracin de las
implicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa,
puede evitarse a travs de un mayor cuidado en la codificacin del mensaje.

En una serie de transmisiones de una persona a otra el mensaje se vuelve
cada vez menos preciso. La mala retencin de la informacin es otro problema
serio. En un estudio se encontr, por ejemplo, que los empleados retienen slo el
50% de la informacin que reciben y los supervisores slo el 60%. Este
descubrimiento hace que resulte bastante evidente la necesidad de repetir los
mensajes y de utilizar los diversos canales. En consecuencia, es frecuente que las
compaas utilicen ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Hay muchas personas que hablan pero son pocos los que saben escuchar. Es
probable que todo el mundo haya observado a personas que participan en una
discusin con comentarios que no tienen ninguna relacin con el tema. Una razn
puede ser que esas personas ponderan sus propios problemas en vez de escuchar la
conversacin.

Escuchar exige una atencin completa y una autodisciplina. Tambin implica
evitar una evaluacin prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Existe
una tendencia comn a juzgar, a aprobar o desaprobar lo que se dice, en vez de
intentar comprender la estructura de referencia de quien habla. De todas maneras,
escuchar sin juzgar apresuradamente puede hacer que la empresa total sea ms
efectiva y eficiente. Escuchar con atencin puede, por ejemplo, dar como resultado
mejores relaciones obrero .- patronales y una mayor comprensin entre
administradores; en especfico, el personal de ventas podra comprender mejor los
problemas de quienes trabajan en produccin y el gerente de crdito podra
percatarse de que una poltica de crdito restrictiva en exceso podra conducir a
prdidas desproporcionadas en ventas. En pocas palabras, escuchar colocndose en
la posicin de quien habla puede reducir algunas de las frustraciones cotidianas que
se presentan en la vida organizada y as permitir una mejor comunicacin.

La comunicacin efectiva es algo ms que simplemente transmitir informacin
a los empleados. Se requiere una comunicacin cara a cara en un medio ambiente
de apertura y confianza.

La falta de confianza, las amenazas y el temor minan la comunicacin. En un
clima en el que existen estas condiciones los mensajes se consideran con
escepticismo. La falta de confianza puede ser resultado de una conducta
inconsistente del superior o puede deberse a experiencias anteriores en las que se
hayan castigado a los subordinados por presentar al jefe, honestamente,
informaciones desfavorables, pero ciertas. De manera similar, cuando se observan
amenazas (ya sea reales o imaginarias), las personas tienden a cerrarse, defenderse y
distorsionar la informacin. Lo que se requiere es un clima de confianza que facilite
una comunicacin abierta y honesta.

El propsito de la comunicacin es efectuar cambios y stos pueden
preocupar en forma seria a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y
orden del trabajo o cambios en los grupos o tcnicas que deben utilizarse. Algunas
comunicaciones sealan la necesidad de una mayor capacitacin, de ajustes de
carreras o de cambios en posiciones. Los cambios afectan a las personas en diversas
formas y ellas pueden necesitar tiempo para captar ampliamente el significado total
del mensaje. En consecuencia, es importante para la eficiencia no imponer los
cambios antes de que las personas se puedan ajustar a sus implicaciones.
PALABRAS, IMGENES, ACCIN

Las palabras son el instrumento ms importante de la comunicacin en el
empleo. Muchos empleados utilizan ms de 50% de su tiempo en la comunicacin
verbal.

Significados mltiples: una dificultad importante es que casi todas las palabras
comunes tienen diferentes significados. Los significados mltiples son necesarios
porque tratamos de hablar acerca de un mundo infinitamente complejo mientras
utilizamos solamente un limitado nmero de palabras. En un sentido, una palabra
puede ser denigratoria; pero cuando se utiliza en otra forma puede ser aceptable.

Si en realidad las palabras no tienen determinado significado, cmo
podemos darles sentido?, cmo no podemos comunicar con las personas? La
respuesta es el contexto. Se utiliza una palabra en un determinado ambiente,
rodeamos la palabra con otras ms y con smbolos hasta ir acercando el significado
el significado a determinados lmites. Las palabras aisladas tienen una gran cantidad
de significados que causan confusin hasta que son puestas en su contexto.
Consecuentemente los comunicadores se concentran ms en las ideas que en las
palabras. Ellos saben que son las personas y no las palabras las que encierran el
significado.

Un segundo tipo de smbolos son las imgenes. stas se utilizan
especialmente para clarificar la comunicacin verbal. Las organizaciones utilizan
extensamente las imgenes; por ejemplo, los planos, grficas, mapas, filmes,
modelos en tercera dimensin y otros elementos similares.

Las imgenes generalmente son muy eficientes cuando se utilizan con palabras
y acciones bien seleccionadas que complementan el significado. Por esta razn con
frecuencia se denomina ayudas visuales.

Un tercer tipo de comunicacin es la accin (comunicacin no verbal). Con
frecuencia nos olvidamos de que lo que hacemos tiene un significado en la
comunicacin, hasta el punto en que puede ser interpretado por otros, por ejemplo,
un apretn de manos y una sonrisa tienen significado. Un aumento de sueldo o una
llegada tarde a una cita tambin tiene su significado.

HACIA UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

Existen diversas tcnicas que pueden utilizarse para mejorar la comunicacin. La
primera de ellas es la auditoria de la comunicacin. Los descubrimientos
procedentes de sta se convierten despus en una base para cambios en los sistemas
de la organizacin. El segundo mtodo consiste en aplicar tcnicas de
comunicacin, haciendo hincapi en las relaciones interpersonales en la recepcin de
los mensajes.

Una forma de mejorar la comunicacin de una empresa, el enfoque a nivel
macro, es la auditoria de comunicacin. Es una herramienta para auditar las
polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin en la organizacin
se considera como un grupo de factores relacionados con las metas de la empresa,
como se muestra en la figura 4.

Figura 4.

Lo que resulta interesante de este modelo es que no se considera la
comunicacin en s misma, sino como un medio para lograr las metas de la
organizacin, hecho que en ocasiones olvidan las personas que slo se ocupan de
lograrlas relaciones interpersonales. Este modelo es consistente con el modelo de
Metas de la
Organizacin
Objetivos de
la red de
comunicacin
Polticas de
Comunicacin
Actividades de
Comunicacin
Conducta
relacionada
con las metas
sistemas que se ha propuesto para el anlisis operativo de la administracin. En
este modelo, el sistema de comunicacin est formado por las funciones y control.
Adems, es importante recordar que el sistema de comunicacin tiene una funcin
ms: la de enlazar a la empresa con su medio ambiente.

Las cuatro principales redes de comunicacin que es necesario auditar son:
1. La red reguladora, u orientada a tareas, que se refiere a polticas, procedimientos,
reglas y relaciones entre superiores y subordinados.

2. La red de innovacin que incluye solucin de problemas, reuniones y sugerencias
de cambios.

3. La red de integracin, que consiste en elogios recompensas, promociones y
aquellos aspectos que relacionan las metas de la empresa con las necesidades
personales.

4. La red de informaciones e instrucciones, que incluyen las publicaciones de la
compaa, tableros de boletines y los rumores.

As pues, la auditoria de la comunicacin es una herramienta para analizar la
comunicacin en lo relativo a muchas actividades administrativas clave. Se le utiliza
no slo cuando ocurren problemas sino en primer lugar con la intencin de
evitarlos.

El formato de la auditoria puede asumir muchas formas y puede incluir
observaciones, cuestionarios, entrevistas y anlisis de documentos escritos. Aunque
es muy deseable la auditoria inicial del sistema de comunicacin, debe ser seguida
de reportes peridicos.

Una comprensin elemental del modelo del proceso de comunicacin ayuda
a identificar los elementos crticos del proceso de comunicacin. Pueden ocurrir
fallas en cada etapa (en la codificacin del mensaje por parte del emisor, en la
transmisin y en el momento en que el receptor decodifica y comprende el
mensaje), o puede haber interferencias en cualquier parte del proceso.

Como se haca notar en el modelo del proceso de comunicacin, la
efectividad de sta exige que la codificacin y la decodificacin se realicen con
smbolos que sean familiares tanto para el emisor como para el receptor del
mensaje. De esta manera, el administrador debe evitar la jerga tcnica que resulta
entendible slo para los expertos de ese campo especfico.

CMO ESCUCHAR

Los administradores apresurados y que nunca escuchan rara vez obtienen un
panorama del funcionamiento de la organizacin. Son prerrequisitos para la
comprensin, el tiempo, la colocacin de quien escucha en el lugar de quien
comunica y la concentracin en el mensaje del emisor. Las personas desean que se
les escuche, que se les tome en serio y que se les comprenda. Por ello, los
administradores deben evitar interrumpir a los subordinados y ponerlos a la
defensiva. Tambin resulta inteligente proporcionar y solicitar mensaje o no. Para
facilitar una retroalimentacin honesta, es deseable una atmsfera de confianza y un
estilo de apoyo en el liderazgo que haga poco hincapi en la posicin (en lugar de
protegerse detrs de un escritorio ejecutivo muy grande).

Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse. Keith Davis propone diez
lineamientos para mejorar la capacidad de escuchar: (1) deje de hablar; (2) haga que
quien habla se sienta cmodo; (3) muestre a quien habla que desea escucharlo; (4)
elimine las distracciones; (5) colquese en el lugar de quien habla; (6) sea paciente;
(7) mantenga la calma; (8) sea prudente con sus argumentos y crticas; (9) haga
preguntas, y (10) deje de hablar!. El primero y el ltimo consejo son los ms
importantes; hay que dejar de hablar para poder escuchar.

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