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GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGÍA DE TRABAJO
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
Universidad de Cundinamarca
Este mismo año el Ing. OSCAR VASQUEZ BERNAL, tutor del CEAD sede
Mutis - Bogotá, apoyó el proceso de revisión de estilo del módulo y dio aportes
disciplinares, didácticos y pedagógicos en el proceso de acreditación de
material didáctico desarrollado en el mes de JULIO de 2009.
FICHA TECNICA
Autor(es) del
Protocolo Jairo Orozco Torres
Académico:
Año: 2009
Área del
Ciencias Humanas o Sociales
conocimiento:
Créditos
Dos (2)
académicos:
Tecnología e Ingenierías.
Metodología de
A distancia
oferta:
Formato de
Campus virtual
circulación:
UNIDADES DIDÁCTICAS:
CONTEXTO TEÓRICO:
DEFINICIÓN Y CONCEPTUALIZACION
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS MARGINAL
PUNTO DE EQUILIBRIO
FUNCION DE UTILIDAD
ANALISIS VECTORIAL
INDICE DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
LISTADO DE TABLAS
FUENTES DOCUMENTALES:
Bibliografía
Webgrafía
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm -
―Repensando la estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de
estrategia, reside en su propia definición, que históricamente ha significado
una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión
de largo plazo y de éxito perdurable.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm -
―El arte de pensar estratégicamente‖ – En los negocios como en la guerra, el
objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm -
Las escuelas de estrategia corporativa: La escuela de diseño, La escuela
de planeación, La escuela de posicionamiento, La escuela de
1
Drucker, Peter Ferdinand. “La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas”; el Ateneo (Argentina)
2002 - En ese año recibió la Medalla Presidencial de la Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor
y catedrático de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.
LECCIÓN 1:
1.1.- INTRODUCCIÓN
LECCIÓN 2:
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
2.1. ESTRATEGIA
LECCIÓN 3:
¿QUÉ ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA?
2
Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión 2000. Barcelona.
3
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan
Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
LECCIÓN 4:
4.1. TAREAS BASICAS DEL GERENTE ESTRATEGA
LECCIÓN 5:
MODELO GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
5.1. FORMULACION, EJECUCION Y CONTROL
4
Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖, Editor : Prentice Hall;
lanzamiento marzo 27 de 2006
5
Fig. No. 2 - Modelo de Gerencia Estratégica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación Estratégica Aplicada - Modelos de
Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en las
organizaciones – Mc Graw Hill.
Cultura organizacional.
Búsqueda de valores.
Análisis de Brechas (Gap)
La integración de los planes de negocios con los planes funcionales.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm ―Repensando la
estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de estrategia, reside en
su propia definición, que históricamente ha significado una victoria de corto
plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión de largo plazo y
de éxito perdurable.
1
Drucker, Peter F. ―La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas‖; el
Ateneo (Argentina) 2002 - En ese año recibió la Medalla Presidencial de la
Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor y catedrático de la Peter F.
Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.
2
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters",
MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
3
Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión
2000. Barcelona.
4
Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖,
Editor : Prentice Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación
Estratégica Aplicada - Modelos de Planificación Estratégica como
herramientas metodológicas para la administración del cambio en las
organizaciones – Mc Graw Hill.
A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu —un general
chino que vivió en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quién se le atribuye
la autoría del más antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra"—,
la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el ámbito
empresarial, habiéndose iniciado en los años '60 con Alfred D. Chandler,
continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael
Porter en los '80 y '90.
4. Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta
gerencia, éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en
LECCIÓN 7:
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Dichos análisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las
clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la
operación interna que son más cruciales. Son la piedra angular para construir
la estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que
la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.
Los tres análisis anteriores proporcionan los elementos para definir las
Estrategias de Negocio. El Análisis del Cliente, para identificar sus
requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la
empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de
Satisfacción del Cliente.
LECCIÓN 8:
8.1. FILOSOFÍA CORPORATIVA:
a) La misión corporativa
b) La visión corporativa
c) Los valores corporativos
d) Objetivos Generales
e) Objetivos Operacionales o Metas
Es decir, que los ―objetivos generales‖ son resultados a largo plazo que una
organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben
ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Prof: Jairo Orozco T. Pag.32
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
Claros,
Específicos,
Realistas y
Medibles.
LECCIÓN 9:
9.1. FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Investigación,
Análisis y
Formulación de estrategias.
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo
fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas
todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía
oportunidades?
LECCIÓN 10:
MODELO
6
―Dinámica de la Empresa Familiar Pyme‖ - Fundes Colombia y VA Consultores, con el
apoyo del Banco de Bogotá, estudio exploratorio para las pequeñas y medianas empresas.
10.2. CONCLUSIONES
http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica
LECCIÓN 11:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el análisis
FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
Es necesario considerar:
LECCIÓN 12:
AUDITORÍA INTERNA
El análisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
LECCIÓN 13:
MATRICES DE EVALUACION
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Competitividad de
precios 15 1 0.15 4 0.60 1 0.15
Participación en el
mercado 30 2 0.60 1 0.30 4 1.20
Servicio posventa
10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
- Para simplificar sólo se incluyen cinco factores críticos para el éxito; pero,
realmente deben ser muchos más.
LECCIÓN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO - EFE
5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. Es decir, que las estrategias de la empresa están aprovechando las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE – Prof.: J. Orozco
PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la
0.08 3 0.24
Unión Europea está fomentando el crecimiento
2- Las inversiones de capital son estables 0.06 2 0.12
3- El ingreso percápita está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11
4- Los consumidores están dispuestos a pagar un 10%
0.14 4 0.56
más por empaques biodegradables
5- Las nuevas tecnologías pueden acortar el ciclo de vida
0.09 4 0.36
del producto
AMENAZAS
1- Los mercados asiáticos están cerrados para muchos
0.10 2 0.20
productos de Estados Unidos
2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48
3- La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21
4- El apoyo federal y estatal para las empresas está
0.13 2 0.26
disminuyendo
5- Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10
TOTALES 1.00 2.64
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor:
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la denominada ―Matriz de Gran Estrategia‖. Tal
como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas:
Posición competitiva de la empresa
Crecimiento del mercado en el que se desempeña.
Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de
importancia en cada cuadrante de la matriz.
Fig. No. 8 – Matriz de la Gran Estrategia
LECCIÓN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI (Evaluación del Factor Interno). Los pesos asignados por factor,
que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna
contigua, a la derecha de los factores internos y externos críticos para el éxito.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PRIMERA SERIE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FACTORES CLAVE Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
PESO CA CAT CA CAT CA CAT
Factores Externos
Economía
Políticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores Internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computarizados
impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos
y externos.
El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compañía que está
pensando abrir operaciones en otro continente. Aquí se ilustran todos los
componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratégicas, los
pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el
total de la suma de calificaciones del atractivo.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EMPRESA DE RIESGO EMPRESA DE RIESGO
COMPARTIDO EN EUROPA COMPARTIDO EN ASIA
OPORTUNIDADES PESO CA CAT CA CAT
1. Unificación de Europa Occidental 0.10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 .45 3. .45
3. Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 .20 4 .40
4. Demanda de alimentos aumenta 6% al año 0.15 3 .45 3 .60
5. TLC México - EUA 0.05 0 0 0 0
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 .30 3 .30
2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado
0.05 0 0 0 0
con participación del 20 %
3. Economías inestables en Asia 0.10 4 .40 1 .10
4. Envases de latón no son biodegradables 0.05 0 0 0 0
5. Valor bajo del dólar 0.15 4 .60 2 .30
FORTALEZAS
1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 .30 3 .30
2. Nueva división para América del Norte 0.05 0 0 0 0
3. Nuevos productos alimenticios saludables
0.10 4 .40 2 .20
tienen éxito
4. Participación del mercado de los alimentos
0.05 3 .15 3 .15
enlatados ha subido a 15%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
0.05 0 0 0 0
se basan en los resultados finales
6. Aprovechamiento de la capacidad instalada
0.15 3 .45 3 .45
pasó de 60% a 70%
DEBILIDADES
1. Ventas de tetra pack han caído 5% 0.05 0 0 0 0
2. Costo de reestructuración de la planta $400
0.05 0 0 0 0
millones
3. La operación de la compañía en Europa
0.15 2 .30 3 -45
decreció un 3% el año anterior
4. La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 .60 3 .45
5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos
0.10 3 .30 3 .30
es sólo la mitad del promedio de la industria
TOTALES 2.0 5.30 4.65
ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la elección que se está
considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un
factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección
que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo
donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la
tabla, indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una
estrategia más atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido
en Asia.
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se
asignen. En la tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera
hilera es que la unificación de Europa Occidental produce condiciones más
estables en Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de
riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en
Asia indica que la empresa europea es "la más aceptable" y que la empresa
asiática es "posiblemente aceptable‖ considerando sólo el primer factor crítico
para el éxito.
http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz IE y
LECCIÓN 17:
LA EVALUACION INTERNA
Los gerentes deben poder distribuir los recursos de la empresa de tal manera
que logren satisfacer las metas organizacionales. Debido a que los recursos
son limitados, los administradores deben basarse en los parámetros de costo
– beneficio, a fin de decidir qué acciones son prioritarias y cuales
proporcionarán rendimientos óptimos para la compañía. Al sobrevenir estas
decisiones, pueden usar la información de la administración de costos para
dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentación que
permita evaluar y controlar el desempeño.
Prof: Jairo Orozco T. Pag.59
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ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
D- Según su comportamiento:
Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nómina de fábrica.
Precio de venta
Volumen de producción
• ¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de
un producto?
U Utilidad Bruta
PV Precio de venta
Q Cantidad vendida
CVu Costos fijos totales
i Mg = U.Mg / PV
LECCIÓN 18:
LA AUDITORÍA GERENCIAL
LECCIÓN 19:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
19.1. ANÁLISIS Y SELECCIÓN ESTRATÉGICOS
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias
deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la
visión.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que
deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de
Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque), las
7
estrategias para la internacionalización de George Yip, para tomar una
decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos para que la
decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el
concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se
va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el
pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente
valoración de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar
la estrategia más apropiada.
El concepto de estrategia está generalmente asociado a un plan de acción
para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y
desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben
desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o
7
George Yip - especialista en la investigación mundial de la estrategia y la
comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de la
Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un enfoque
integrado‖.
LECCIÓN 20:
EL MARCO DE LAS POLITICAS
8
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección estratégica -
análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate Strategy‖.
Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a
convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una
estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un
conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el
diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada
por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad
impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las
personas y de los procesos de negocios.
http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamico-
el_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1
LECCIÓN 21:
MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA
Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del
personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución
inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la
indecisión y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos
directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es
suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta.
LECCIÓN 22:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
9
FRED, DAVID R - ―Conceptos de Administración Estratégica‖, Editorial: PEARSON - 2008
LECCIÓN 23:
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es por ello, que la puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una
ciencia. Donde se conjugan un sinnúmero de elementos, tales como las
prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las
culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas
de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado
según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basándose en
las situaciones y circunstancias individuales de las compañías, en el mejor
criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las
técnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:.
Algunas de estas tareas por lo común son más decisivas o requieren más
tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los
cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones
financieras y las capacidades competitivas de la organización, de nuevas
competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía
sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una
ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta
arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y
organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr
resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros
factores importantes.
LECCIÓN 24:
POLITICA EMPRESARIAL
24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS
El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para
alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen:
a) Los lineamientos,
b) Las reglas y
c) Los procedimientos
Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de
políticas empresariales son:
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para
implantar las estrategias porque esbozan lo que la organización espera de sus
empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la
coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.
LECCIÓN 25:
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Recursos Financieros.
Recursos Humanos.
Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los
objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las
diferentes áreas y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de
esta manera obtener alta calidad al interior de la organización.
Recursos Materiales.
http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm
LECCIÓN 26:
CONTROL ESTRATEGICO
Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck
entre otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy
estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluación,
produce problemas que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la
empresa en tres de sus actividades fundamentales:
LECCIÓN 27:
QUE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA
11
Glueck, William F. - ―Business Policy: Strategy, Formation and Management
Action‖ (McGraw-Hill series in management).
Control del entorno: Tiene como misión escrutar el medio ambiente a fin de
detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los
factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar
modificaciones en la estrategia actual.
12
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vínculo comercio-medio ambiente", en Sela-Unctad,
Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva
Sociedad.
o Niveles de Producción
o Niveles de Inventario
De Calidad:
Especificaciones Técnicas
De Tiempo:
Estándar de Rendimiento
De Costos:
Costos unitarios
Costo de almacenamiento
LECCIÓN 28:
EVALUACION FUNDAMENTAL
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que
no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión inicial, pues
también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su
avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a
una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
a. Finanzas,
b. Clientes,
c. Procesos internos y
Prof: Jairo Orozco T. Pag.91
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ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
d. Formación y crecimiento.
1- Aspecto Financiero
a) Rentabilidad de la empresa
2- Los Clientes
3- Procesos Internos
a) Reducción de costes
b) Aumento de productividad
a) Desarrollo de competencias
b) Motivación/implicación de trabajadores
LECCIÓN 29:
MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
29.1. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS
29.3. AUDITORÌA
Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuación
en el CMI:
Tabla No 9 - Ilustración del Análisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)
―El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo, que las
empresas innovadoras están utilizando como un ―Sistema de Gestión
Estratégica‖, para evaluar sus estrategias a largo plazo‖. El énfasis sobre la
causa – efecto a la hora de construirlo, introduce sistemas de pensamiento
dinámico, y permite que individuos de diversas partes de una organización y
aún de distintas organizaciones, comprendan la forma en que encajan las
piezas y la forma en que su papel influye en los demás.
LECCIÓN 30:
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO
Como resultado de ello, los líderes deben manejar este proceso de cambio de
manera que facilite el éxito competitivo, lo cual requiere algo más que una
solución bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicación de
soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organización.
Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que
necesita utilizarse entre sí como recursos. Al trabajar más allá de las fronteras
internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a
trabajar juntos para encontrar soluciones.
13
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena.‖ Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el
logro empresarial. México, Editorial Limusa. (2003).
futuro no puede reducirse a una sola opción determinada, asumir una posición
activa frente a él nos obliga a explorar entre futuros múltiples y alternativos
entre sí, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos
eventos.
1. Proyeccionista:
Este enfoque, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y
por métodos matemáticos, estadísticos y cualitativos extrapolarlos hacia el
futuro. Se parte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los
eventos, asumiendo un patrón histórico, para brindar una imagen futurista,
conlleva una probabilidad. Se considera que el máximo extrapolable no debe
ser mayor a 5 años. Un ejemplo clásico son los estudios demográficos o de
crecimiento de la población que proyectan datos de un país a unos años y las
tasas de crecimiento anual.
2. Predictivo:
3. Previsionario:
4. Estocástico:
Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder
al futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atención en el
futuro y a partir de éste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para
14
construido. Godet ha considerado importante diferenciar la previsión de la
prospectiva.
5. Prospectivo-Exploratorio:
14
Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios como
instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios building as a
strategic management tool / (2001)
COROLARIO
Hoy más que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede
construirse sobre análisis o información poco confiable y por lo tanto el
verdadero estratega no puede depender únicamente de las cifras y
estadísticas. La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes,
donde los competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si así
fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es
porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.