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Este documento describe diferentes tipos de cambio organizacional y cómo Yellow Freight System implementó un cambio exitoso centrado en el cliente. El resumen es:
1. El documento describe cuatro tipos de cambio organizacional: grado de cambio, oportunidad de cambio, desarrollo organizacional y combinación de métodos de cambio.
2. Yellow Freight System experimentó un cambio significativo de una cultura centrada en la eficiencia a una enfocada en el cliente bajo la dirección de Bill Zollars.
3. Zollars recorrió el país durante 18 meses para
Este documento describe diferentes tipos de cambio organizacional y cómo Yellow Freight System implementó un cambio exitoso centrado en el cliente. El resumen es:
1. El documento describe cuatro tipos de cambio organizacional: grado de cambio, oportunidad de cambio, desarrollo organizacional y combinación de métodos de cambio.
2. Yellow Freight System experimentó un cambio significativo de una cultura centrada en la eficiencia a una enfocada en el cliente bajo la dirección de Bill Zollars.
3. Zollars recorrió el país durante 18 meses para
Este documento describe diferentes tipos de cambio organizacional y cómo Yellow Freight System implementó un cambio exitoso centrado en el cliente. El resumen es:
1. El documento describe cuatro tipos de cambio organizacional: grado de cambio, oportunidad de cambio, desarrollo organizacional y combinación de métodos de cambio.
2. Yellow Freight System experimentó un cambio significativo de una cultura centrada en la eficiencia a una enfocada en el cliente bajo la dirección de Bill Zollars.
3. Zollars recorrió el país durante 18 meses para
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PONER EN PRACTICA EL CAMBIO FUNCION DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 2 Tabla de Contenido TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL......................................................................... 5 Grado de cambio................................................................................................................. 5 Oportunidad del cambio ................................................................................................... 10 PLANEACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACINAL............................................. 16 Evaluar el medio ambiente ............................................................................................... 17 Determinar la brecha de desempeo................................................................................. 17 Diagnosticar problemas organizacionales ........................................................................ 18 Articular y comunicar una visin para el futuro............................................................... 19 Desarrollar y poner en prctica un plan de accin............................................................ 19 Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla .................................................. 24 Vigilar los cambios........................................................................................................... 27 PONER EN PRACTICA EL CAMBIO............................................................................... 30 Desarrollo de la organizacin........................................................................................... 36 Combinacin de mtodos de cambio................................................................................ 39 FUNCIN DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACINAL................... 42 Importancia estratgica de la innovacin ......................................................................... 43 Tipos de innovacin ......................................................................................................... 44 Arquitectura para la innovacin ....................................................................................... 46 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN........................................................................... 47 Fuerza laboral resistente ................................................................................................... 48 Apoyo para la innovacin................................................................................................. 49 Liderazgo compartido....................................................................................................... 49 Cultura de Innovacin ...................................................................................................... 51 Comunidad. ...................................................................................................................... 51 Estrategia enfocada en el cliente ...................................................................................... 53 Diseo de organizacin orgnica........................................................................................... 54 Uso intensivo de informacin........................................................................................... 55 RESUMEN DEL CAPITULO ............................................................................................. 57 TERMINOS CLAVE ........................................................................................................... 59 PREGUNTAS Y DEBATE.................................................................................................. 60 Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 3 A Cambiar para sobrevivir en Yellow Freight System Casi todos han visto uno de los 13 000 camiones color naranja de Yellow Freight System. Manejan casi 70 000 pedidos cada da. Bill Zollars encabez un esfuerzo de cambio importante en Yellow Freight System. Los empleados solan decir a los clientes aproximadamente cundo se entregara su pedido y se dejaba que los clientes planearan sus calendarios de trabajo alrededor de esa estimacin. Mientras un pedido llegara aproximadamente cuando se le haba dicho al cliente que lo esperara, Yellow afirmaba que cumpli lo acordado. Antes del cambio de cultura organizacional, la entrega eficiente de bienes era el objetivo ms importante de Yellow. En la actualidad cuando los clientes llaman, le dicen al empleado de Yellow qu servicios necesitan, y Yellow hace todo lo posible por satisfacer sus necesidades. Las entregas pueden programarse para llegar en horas, das o semanas, y los clientes pueden especificar los tiempos de llegada deseados. De acuerdo con Zollars: "Pasamos de ser una compaa que pensaba que estaba en el negocio de los transportes a una que se da cuenta que est en el negocio del servicio". Cuando Zollars fue contratado como el nuevo director general de Yellow Freight System en 1999, la compaa acababa de terminar con uno de sus peores aos en su historia de 70 aos. La compaa sufri prdidas de 30 millones de dlares, dos rondas de desempleo temporal por falta de trabajo y una huelga importante de los choferes. Zollars fue contratado para ayudar a salvar a la compaa, pero saba que no poda salvar a la compaa por s solo. Necesitaba la ayuda de todos los 25 000 empleados de Yellow. Para obtener su compromiso con el cambio, Zollars emprendi un viaje por carretera que dur 18 meses. Visit las terminales en todo el pas y habl con miles CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAP 12 Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 4 de estibadores, personal de ventas y empleados de oficina. Zollars us las reuniones en las ciudades para transmitir el mensaje y explicar por qu era necesario el cambio. Las reuniones tuvieron lugar en cualquier lugar en que estuvieran trabajando las personas. Tomaron la forma de conversaciones personales uno a uno entre el director general y los empleados en el sitio. Cuando Zollars se dispona a convencer a los empleados de la necesidad del cambio, usaba un estilo de comunicacin que de manera intencional era bajo en tecnicismos y alto en contacto. Pero las tecnologas complejas eran centrales para poner en prctica la nueva estrategia enfocada en el cliente de Yellow. Los clientes pueden hacer sus pedidos en lnea, dar seguimiento a sus pedidos y revisar sus cuentas. Los estibadores y conductores pueden comunicarse de manera instantnea entre s y tener un fcil acceso a informacin de programas y entregas usando terminales de datos mviles inalmbricas. Un sistema de informacin complejo tambin permite a los representantes de ventas saber en forma instantnea acerca de la compaa de un cliente, el tipo de andn de carga que tiene y quin necesita firmar las entregas, entre otras cosas. Armados con toda la informacin que necesitan, y apoyados por lderes que confan en ellos para tomar decisiones por su cuenta, los empleados de Yellow ahora son capaces de descubrir y resolver problemas rpido mientras se esfuerzan por satisfacer a los clientes. Al leer el boletn semanal de la compaa, los empleados obtienen evaluaciones honestas de cmo se est desempeando Yellow, y tambin aprenden sobre las tendencias en la industria. "Nosotros no slo hablamos sobre victorias", dice Zollars. "Hablamos sobre negocios perdidos, sobre problemas de reclamaciones. Deseamos dar un panorama claro." En Yellow Freight System, cambiar la compaa para satisfacer las necesidades de los clientes ahora es una forma de vida. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 5 TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. Describir cuatro tipos de cambio organizacional. El cambio organizacional se refiere a cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una organizacin. Los gerentes efectivos entienden cundo es necesario el cambio y son capaces de guiar a sus organizaciones a travs del proceso de cambio. Con frecuencia, aprenden observando lo que estn haciendo otras organizaciones. Por ejemplo, despus de ver cmo la administracin de la calidad total (ACT) mejor la efectividad de las compaas manufactureras, los ejecutivos en la Veterans Health Administration comenzaron a adoptar principios de la ACT en sus hospitales. Otras veces, el ambiente sacude a la organizacin para hacer cambios importantes. Si se encuentra disponible un mtodo de produccin considerablemente nuevo y mejor, es probable que adoptar el nuevo mtodo requiera un cambio organizacional importante. En la industria siderrgica, el nuevo mtodo de produccin de minihornos reduce el tiempo requerido para hacer una tonelada de acero en alrededor de 60%. Los productores de acero como Nucor Steel gastaron millones de dlares en construir nuevas plantas. Pero adoptar el mtodo de produccin de minihornos tambin supuso que los empleos de los fundidores y sus gerentes cambiaron de manera significativa, al igual que las capacidades necesarias para desempear esos trabajos. En fechas ms recientes, el desarrollo de Internet ha requerido que los gerentes en casi todas las industrias vuelvan a pensar y cambien en forma radical la manera en que funcionan sus organizaciones. Grado de cambio Los cambios masivos en la forma en que opera una organizacin ocurren de manera ocasional, pero con ms frecuencia el cambio ocurre en pasos pequeos. El deseo de Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 6 mejorar el desempeo de manera continua a fin de permanecer delante de los competidores es una razn comn para los cambios organizacionales ms pequeos. Cuando Procter & Gamble (P&G) cre un nuevo pao para la limpieza, slo se requirieron modificaciones menores en las actividades de produccin y ventas. Aunque pequeos en magnitud, esos cambios eran esenciales para la aceptacin del nuevo producto por los clientes. Las organizaciones exitosas son igual de expertas en hacer cambios tanto radicales como progresivos. Radical. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones importantes en las formas en que hacen negocios. Adoptar un nuevo diseo organizacional, fusionarse con otra organizacin o cambiar de una compaa privada a una pblica son todos ejemplos de cambio radical. El cambio radical es relativamente poco frecuente y por lo general requiere de un largo tiempo para completarse. Puede ser estimulado por cambios en el ambiente, por disminuciones persistentes en el desempeo, por cambios significativos en el personal o por una combinacin de los tres factores. En Knight-Ridder, Inc., una de las cadenas de peridicos ms grandes en Estados Unidos, la disminucin en los lectores estimul el cambio. Para recuperar a sus lectores, la compaa lanz un proyecto llamado 25/43, llamado as porque la meta era aumentar la cantidad de lectores entre las personas con edades entre 25 y 43 aos. Con base en los extensos insumos de los lectores, este proyecto llev a cambios considerables en el formato y contenido de los peridicos de la compaa. Los artculos se volvieron ms cortos, los temas se seleccionaban en parte debido a su inters potencial para los lectores y se redisearon los formatos de las pginas. De igual significancia fue el cambio de una cultura que daba prioridad a las preferencias de los editores y periodistas a una Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 7 que reconoca que el xito requera responder a las preferencias de los lectores. La figura 12.1 ilustra una estructura comn para describir el cambio organizacional radical. Aunque se introdujo hace ms de 50 aos, la mayor parte de los recuentos modernos de cambio organizacional reflejan las ideas bsicas que se muestran. Elaborada por el cientfico social Kurt Lewin, la estructura divide el proceso de cambio ms o menos en tres etapas. En la etapa 1. Descongelamiento, la administracin planea y prepara a los miembros de la organizacin para una transformacin importante. Un objetivo primario en esta etapa es convencer a los miembros de la organizacin de la necesidad del cambio y para reducir su tendencia a resistirse al cambio. En la etapa 2. Transicin, ocurre la mayor parte del cambio real. Con frecuencia esta etapa se describe como el proceso de puesta en prctica. Por ltimo, en la etapa 3, recongelamiento, el cambio se solidifica. De manera ideal, los cambios permanecen en su lugar una vez que se han hecho. Pero las personas tienden a ser criaturas de hbito, y los hbitos son difciles de cambiar. Durante el recongelamiento, por consiguiente, vigilar los resultados pretendidos y proporcionar apoyo para los nuevos comportamientos es esencial para minimizar las recadas a la forma antigua de hacer las cosas. Progresivo. El cambio radical sugiere que un "gran estallido" puede transformar una organizacin en algo nuevo. En contraste, el cambio progresivo es un proceso de evolucin continuo en el tiempo, durante el cual ocurren muchos ajustes pequeos de manera rutinaria. Despus que ha pasado suficiente tiempo, el efecto acumulativo de estos ajustes puede transformar la organizacin por completo. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 8 Figura 12.1 Tres etapas de cambio radical Pero mientras estn ocurriendo, los ajustes parecen ser slo un aspecto normal de la revisin y mejora de la forma en que se hace el trabajo. Como se expuso en el captulo 2, la administracin de calidad total es un enfoque que se basa en gran medida en el cambio organizacional progresivo. Los empleados buscan formas de mejorar productos y servicios en forma rutinaria, y hacen sugerencias para cambios da tras da. El Mercado de Desarrollo del Banco Mundial es otro ejemplo de la forma en que se puede fomentar el cambio progresivo. En el primer mercado, docenas de equipos exhibieron ideas y respondieron preguntas de gerentes y ejecutivos que tomaron decisiones all mismo acerca de cules ideas financiar. Al final del da, se haban otorgado 3 millones de dlares en financiamiento a 11 nuevos proyectos. En el segundo mercado, el cual se llev a cabo dos aos despus, se concedieron 5 millones de dlares para financiar 52 nuevos proyectos. Conforme cada evento se hace ms grande, el efecto total de los muchos cambios pequeos que se han hecho se ha convertido en considerable. Este enfoque para crear un cambio importante emprendiendo muchos Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 9 pasos pequeos en nuevas direcciones parece funcionar bien en organizaciones burocrticas, donde los gerentes de mandos medios pueden sentirse amenazados por el cambio radical y tratar de bloquearlo. Las personas que se esfuerzan por crear un cambio radical pero lo hacen estimulando a una organizacin para que haga muchos cambios pequeos progresivos se llaman radicales templados. Sus ideas son radicales, pero su enfoque es templado. Los radicales templados entienden que pueden conseguir hacer ms trabajando desde adentro en el sistema que desean cambiar. Robert Redford, el conocido actor y director de cine, es un ejemplo de un radical templado. Durante dos dcadas, ha trabajado para incrementar la diversidad de pelculas producidas al apoyar a cineastas independientes en el Sundance Institute, una comunidad de artistas y estudio de produccin de pelculas localizado en Utah. Redford siente que ha aprendido mucho sobre la creacin de cambio. Sus consejos sobre cmo pueden tener xito otros radicales templados en la creacin de cambio se resumen en la tabla 12.1.1 TABLA 12.1.1 Trabajar desde adentro para crear el cambio: Consejos para radicales templados Elaborar iniciativas de base; mellar en forma paulatina los procedimientos operativos estndar a lo largo del tiempo hasta que logre el xito real. Ganar primero credibilidad, y luego influir una vez que la tiene; si nadie escucha sus ideas, ser imposible cambiar el sistema. Desarrollar su capacidad para comprometerse al igual que para persuadir, aceptar cambios pequeos conforme se progresa. Reunir y aceptar apoyo de otros en el camino; las personas que lo ven teniendo xito desearn unirse a usted; est dispuesto a compartir el escenario con sus partidarios y no los rechace. Sea persistente; conforme tiene xito al hacer cambios pequeos, establezca nuevas metas y contine esforzndose por otras mejoras. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 10 Oportunidad del cambio Adems de las diferencias en la magnitud del cambio hay diferencias en la oportunidad del cambio. Las organizaciones pueden hacer cambios radicales en respuesta a una crisis o debido a que los lderes tienen una nueva visin de cmo podra ser el futuro. Del mismo modo, las organizaciones pueden hacer cambios progresivos como una reaccin a eventos pasados o en anticipacin de las tendencias que apenas comenzaron a desarrollarse. La figura 12.2 ilustra cmo el grado y oportunidad del cambio se combinan para formar diferentes tipos de cambio. Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organizacin es obligada a cambiar en respuesta a algn acontecimiento en el ambiente externo o interno. Los nuevos movimientos estratgicos hechos por competidores y nuevos descubrimientos cientficos o tecnolgicos son razones comunes para el cambio reactivo. Cuando un negocio tiene un deterioro grave con frecuencia se contrata un nuevo equipo de administracin de primer nivel para elaborar y poner en prctica un cambio completo. El cambio reactivo puede ser progresivo o radical. Si una organizacin se adapta a un cambio en el ambiente sin experimentar una reorientacin considerable en su estrategia o valores, el cambio es reactivo y progresivo. En General Electric, los gerentes son alentados a hacer cambios reactivos progresivos a travs de un proceso llamado Solucin. En una sesin de Solucin, grupos de gerentes y empleados de toda la compaa trabajan juntos en equipos pequeos para abordar problemas. Con frecuencia los equipos se enfocan en la forma de reducir el trabajo innecesario. Es decir, tratan de encontrar formas de sacar trabajo del sistema, por ejemplo, reduciendo el papeleo y encontrando formas de ser ms eficientes. Los equipos pequeos trabajan para encontrar soluciones a los problemas, Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 11 y luego presentan sus ideas en una Reunin de Ciudad. A la Reunin de Ciudad asisten otros equipos pequeos y un gerente de primer nivel con la autoridad necesaria para acordar la puesta en prctica de las sugerencias. Durante la Reunin de Ciudad, el gerente discute las ideas con todos y toma una decisin en el acto respecto a si se acepta cada solucin que se recomienda. Si tiene que hacerse un cambio, se les dan tareas a voluntarios de inmediato y se espera que se aseguren de que se ponen en prctica los cambios. En ocasiones, el cambio reactivo adopta la forma de un nuevo desafo organizacional. Cuando Dirk Jager se volvi director general de P&G, trato de recrear esa compaa mejorando su desempeo que estaba decayendo. Su meta era sacudir la cultura conservadora y seria de la compaa y convertirla en una empresa ms emprendedora. Jager cambio los procesos de la compaa para desarrollar productos nuevos, realizar pruebas de mercado y tomar decisiones acerca de cules productos promover. Cerro varias plantas y redujo miles de empleos. Muchos sobrevivieron fueron cambiados a empleos nuevos. Se adoptaron nuevas medidas financieras para evaluar el progreso de la compaa. Por desgracia, el intento reactivo de Jager para hacer un cambio radical no tuvo xito, Un ao despus que comenz a hacer cambios, el precio de las acciones de la compaa cay en picada, bajando 50% en seis meses, y Jager fue reemplazado. Los gerentes en P&G creen que el mayor error de Jager fue tratar de cambiar todo al mismo tiempo. Al parecer no se dio cuenta cuanto deben planear y con cuanto cuidado deben poner en prctica las organizaciones dichas transformaciones radicales. Cambio anticipatorio. Como lo sugiere el termino, el cambio anticipatorio ocurre cuando Los gerentes hacen modificaciones organizacionales con base en pronsticos de Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 12 acontecimientos prximos o al principio del ciclo de una nueva tendencia. La organizacin bien dirigida siempre busca mejores formas de hacer las cosas a fin de mantenerse delante de la competencia. En forma constante afinan sus polticas y prcticas, introducen mejoras tecnolgicas y establecen nuevos estndares para la satisfaccin del cliente. Con frecuencia, el cambio anticipatorio es progresivo y resulta de arreglos y mejoras constantes. Figura 12.2 Tipos de cambio organizacional Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 13 Sin embargo, de manera ocasional, el cambio anticipatorio es radical. Los lderes visionarios dentro de la organizacin se convencen de que son necesarios cambios importantes aun cuando no hay una crisis evidente. Debido a que no hay crisis, el cambio puede planearse en forma meticulosa y ponerse en prctica en forma gradual. Cul es su reaccin al cambio? Algunas personas prosperan durante el cambio e incluso 10 buscan; otros encuentran que el cambio les produce tensin emocional y prefieren evitarlo." Antes de continuar, tomaremos un momento para responder las preguntas planteadas en la siguiente seccin Competencia para el manejo personal. Dichas preguntas estn diseadas para proporcionarle una idea sobre la forma en que usted responde al cambio. Despus de que haya ca1culado su calificacin, disctala con otros miembros de su clase. Todos reaccionan ante el cambio del mismo modo que usted? COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL El cambio es su amigo o su enemigo? Instrucciones Para cada punto, encierre en un crculo la "V" si el enunciado es verdadero o encierre en un crculo la "F" si el enunciado es falso. No hay respuestas correctas o incorrectas. Ms bien, "la intencin es ayudarle a explorar sus actitudes respecto al cambio. Enunciado V F 1. Entre mis amigos, por lo general soy la primera persona en probar una nueva idea o mtodo, V F 2. Cuando tomo vacaciones, prefiero regresar a lugares en los que ya he estado y s que me gustaran, Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 14 V F 3. Comparado con otras personas, tiendo a cambiar la forma en que luzco (cabello, ropa) con bastante frecuencia. V F 4. Disfruto probar comidas nuevas, aun si no estoy seguro de los ingredientes en que se hacen las cosas. V F 5. Preferira trabajar para muchas compaas diferentes en lugar de unas cuantas durante el transcurso de mi carrera. V F 6. Soy ms feliz cuando trabajo en problemas que estoy bastante seguro que puedo resolver. V F 7. En el trabajo me molestan las personas que parecen tener siempre sugerencias sobre como cambiar la forma en que se hacen las cosas. V F 8. Rara vez sigo las reglas que considero ridculas o ineficaces. V F 9. Creo que es irresponsable correr riesgos innecesarios. V F 10. Preferira un empleo que pueda dominar y en el que pueda convertirme en un experto real, en lugar de uno donde siempre estoy haciendo algo nuevo. V F 11. La mayora de mis amigos son bastante parecidos a m en sus intereses y antecedentes generales. V F 12. En cinco aos, es probable que est trabajando en algo que es tan diferente que ni siquiera puedo imaginarme hacindolo hoy. V F 13. Si estoy trabajando en algo nuevo y tropiezo con un problema, prefiero seguir tratando de resolver el problema por mi cuenta en lugar de pedirle ayuda a alguien ms. Calificacin A. Para los siguientes puntos, encierre en un crculo aquellos a los que haya contestado "Verdadero". Luego otrguese un Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 15 punto por cada reactivo que haya encerrado en un crculo. 1 3 4 5 8 12 Total de puntos para la parte A: ____________ B. Para los siguientes puntos, encierre en un crculo aquellos a los que respondi6 "Falso". Luego otrguese un punto por cada reactivo que haya encerrado en un crculo. 2 6 7 9 10 11 13 Total de puntos para la parte B: _______ C. Sume sus puntos de las partes A y B para obtener su puntuacin total: ___+ ___ = ___ (Total de puntos) Interpretacin Entre mayor sea su calificacin, mas disfruta del cambio y la incertidumbre asociada con el cambio. Si obtuvo una calificacin de 10 0 superior, disfrutara trabajar en una organizacin que ofrece productos o servicios de punta. El cambio radical 10 impulsa. Si obtuvo una calificacin de 4 a 9, usted le da la bienvenida a los cambios progresivos que no trastornan su vida. Disfrutara organizaciones que recompensan correr riesgos calculados y preferira mejorar productos en lugar de disear productos nuevos. Si obtuvo una calificacin de 3 o menos, usted reacciona ante el cambio como una carga y trata de evitar cambios que le causaran frustracin. Disfrutara mas trabajar para organizaciones que proporcionan medidas de desempeo y lineamientos claros de carrera. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 16 PLANEACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACINAL Explicar el proceso de planeacin para el cambio organizacional. El cambio organizacional puede ser algo no planeado y un poco catico o planeado y relativamente tranquilo. Por su misma naturaleza, el cambio catico es difcil de manejar. No obstante, los cambios organizacionales a gran escala rara vez ocurren sin un poco de caos. Las organizaciones por lo general se esfuerzan por minimizarlo imponiendo algo de orden en el proceso de cambio. Es ms probable que el cambio sea ordenado cuando ha sido planeado. El proceso de planeacin en s puede ayudar a descongelar a la organizacin al convencer a las personas de su necesidad y hacerles participar en las decisiones acerca de cmo cambiar. Figura 12.3 El proceso de cambio organizacional Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 17 Los pasos involucrados en la planeacin para el cambio organizacional se muestran en la figura 12.3. Aunque los cambios planeados no siempre proceden exactamente como se muestran, la planeacin por lo general precede a la puesta en prctica de iniciativas de cambio importantes. Evaluar el medio ambiente Como lo describimos en el captulo 3, tanto el grado como la velocidad del cambio en el medio ambiente tienen implicaciones para las organizaciones. Los cuatro factores ambientales ms responsables de estimular el cambio organizacional son los clientes, la tecnologa, los competidores y la fuerza de trabajo. Otros factores que pueden presionar a las organizaciones para cambiar incluyen la globalizacin, los cambios tecnolgicos y las acciones de participantes importantes, como accionistas, reglamentaciones gubernamentales, sindicatos y grupos de accin poltica. Las actividades de exploracin ambiental aseguran que las organizaciones se percaten de los cambios cuando ocurren. Marriott Hotels y Bank of Amrica, entre otras empresas, usan encuestas de satisfaccin del cliente y otras formas de investigacin de mercados para evaluar las preferencias cambiantes de los clientes. Del mismo modo, las encuestas a los empleados son un mtodo para explorar el medio ambiente interno para evaluar las inquietudes de la fuerza laboral. Determinar la brecha de desempeo Una brecha de desempeo es la diferencia entre lo que desea hacer la organizacin y lo que hace en realidad. Al determinar la brecha de desempeo, los gerentes proporcionan respuestas claras a la pregunta "Qu est mal?". La evaluacin del medio ambiente de Bill Zollars de Yellow Freight System, lo llev a concluir que Yellow necesitaba abordar una brecha de desempeo importante: de manera Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 18 fundamental, era una compaa de servicios que haba fallado en mantener el ritmo de los cambios en los deseos de los clientes. Mucho despus que los competidores haban cambiado a un enfoque centrado en el cliente del pedido y la entrega, Yellow continuaba enfocndose en la eficiencia interna de la compaa. Mientras tanto, los competidores descubrieron que podran ser ms rentables al responder a los clientes que deseaban tiempos de entrega ms rpidos y ms predecibles. Diagnosticar problemas organizacionales El objetivo del diagnstico organizacional es identificar la naturaleza y extensin de los problemas antes de tomar accin con el fin de desarrollar una comprensin de las razones detrs de las brechas en el desempeo. Responde a la pregunta "Por tenemos brechas de desempeo?" La idea de que el diagnstico debera preceder a la accin puede parecer obvia, pero su importancia se subestima con frecuencia. Con demasiada frecuencia los gerentes orientados a los resultados comienzan el proceso de cambio de manera prematura y presionan con impaciencia por soluciones antes de que est clara la naturaleza misma del problema. Con frecuencia las organizaciones contratan asesores externos para asistir con el diagnstico del problema. Por ejemplo, los problemas interpersonales con frecuencia requieren que los gerentes recopilen informacin sensible de los empleados. Los asesores externos pueden estar ms capacitados para llevar a cabo entrevistas e interpretar datos sin prejuicios que el personal interno. Adems, los asesores con frecuencia tienen la habilidad de la que carece la organizacin para llevar a cabo y analizar de manera apropiada encuestas de actitud. Tom Hawley, director de recursos humanos en Food Ingredient Specialties, acudi a los empleados para que ayudaran a diagnosticar los problemas organizacionales. Para Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 19 lograr que participaran las personas, contrat una banda de blues para que actuaran durante una reunin fuera de las oficinas. Luego hizo que los empleados pasaran algn tiempo escribiendo y ejecutando sus propias canciones de blues, describiendo problemas en la compaa. Articular y comunicar una visin para el futuro Los esfuerzos de cambio exitosos son guiados por una visin clara del futuro. Hasta que los lderes formulen una visin clara y persuadan a otros de unirse a ellos en la dedicacin a esa visin, no sern capaces de generar el entusiasmo y los recursos necesarios para un cambio de cultura organizacional a gran escala. Para comunicar la visin del lder, fuentes crebles deben enviar mensajes en forma consistente y repetida a travs de variados canales de la organizacin. Comunicar su visin en Yellow Freight System fue uno de los puntos ms importantes en la agenda de Bill Zollars durante su primer ao como director general. Sali de gira y visit sitios en todo el pas. Zollars us la comunicacin frente a frente porque crea que los empleados necesitaban escuchar en forma directa de l sobre su visin. Debido a que la compaa era bastante grande, pas 18 meses viajando a diferentes lugares y sostuvo pequeas reuniones en el sitio para explicar su nueva visin a los empleados. Desarrollar y poner en prctica un plan de accin Aunque las inversiones que se hacen en la planeacin con frecuencia producen mejoras significativas en la productividad, la mayor parte de las compaas comienzan esfuerzos de cambio considerables con un plan minucioso de accin integrado. Un plan de accin articula las metas para el cambio y describe las medidas especficas que se usarn para vigilar y evaluar el progreso hacia esas metas. Para esfuerzos de cambio importantes, el plan de accin de la organizacin Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 20 puede ser bastante complejo y no ser comprendido con facilidad por la mayora de los empleados debido a que incluye propuestas para todos los niveles y todas las unidades involucradas en el esfuerzo de cambio. Sin embargo, en una organizacin estructurada por departamento funcional, cada departamento deber elaborar un plan de accin ms enfocado basado en el plan general. En una organizacin estructurada por regin, deben elaborarse planes ms detallados para cada regin, y as en forma sucesiva. Sin importar el enfoque usado, el plan de accin deber ser adoptado slo despus de considerar la gama completa de mtodos alternativos para fomentar el cambio, los cuales describimos ms adelante con ms detalle en este captulo. Por ltimo, el plan de accin proporciona un programa para la puesta en prctica y la evaluacin. Considerar alternativas. Cuando elabore un plan de accin, la administracin deber considerar todas las alternativas factibles, junto con sus ventajas y desventajas. En aos recientes, por ejemplo, muchas compaas estadounidenses han tenido que afrontar la declinacin de los negocios debido a una dbil economa. Para reducir costos, muchas compaas despidieron a sus empleados. Pero algunas compaas entienden que los efectos a largo plazo de despedir a las personas pueden ser muy negativos, as que han usado otros mtodos para reducir costos. Algunas alternativas para los despidos incluyen: reducir las horas en una semana laboral estndar, de modo que todos trabajan y ganan un poco menos, alentar a los empleados a tomar licencias temporales, no renovar los contratos para trabajadores temporales y de medio tiempo, compartir empleos y reducir los salarios y bonos de los ejecutivos. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 21 Estas alternativas para los despidos pueden reducir los costos sin imponer prdida de empleos para los trabajadores. Participacin desde el principio. Para que un plan sea efectivo, aquellos que sern afectados deben participar. La mejor manera de asegurar esto es por medio de la participacin desde el principio. Que los empleados deberan participar en la planeacin del cambio parece obvio, pero incluso los gerentes experimentados con frecuencia olvidan este principio. Comisiones de investigacin, grupos enfocados, encuestas, lneas telefnicas directas y conversaciones informales son slo unas cuantas de las formas en que los gerentes pueden hacer participar a los empleados y a otros participantes en la evaluacin de las alternativas para el cambio. Hay poco desacuerdo entre los expertos en el cambio respecto a la importancia de la participacin. La forma de conseguir que las personas participen es menos importante que hacerlo. El uso de equipos como una forma de hacer participar a los empleados en los esfuerzos de cambio se describe en la siguiente seccin Competencia en el trabajo en equipo. COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO Hacer participar a los empleados en Royal Dutch/Shell Con 101 000 empleados y 128 000 millones de dlares en ingresos anuales, Royal Dutch/Shell (conocida por muchas personas simplemente como "Shell") es una de las compaas ms grandes en el mundo. Tiene ms de 47 000 puntos de venta de menudeo en todo el mundo, los cuales atienden diario a ms de 1 milln de clientes. Pero el tamao de Shell no pudo protegerla de la intensa competencia creada por los hipermercados europeos, los nuevos competidores en todo el mundo y clientes de negocios que necesitaban un proveedor en verdad global. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 22 Reconociendo la necesidad del cambio, Shell comenz una iniciativa para transformar la compaa. Comenzando en el primer nivel y trabajando en forma descendente, los gerentes en cada nivel asistieron a talleres que explicaban los cambios necesarios. A lo largo de un periodo de dos aos, la compaa se reorganiz y se contrajo, pero el cambio ms fundamental an era necesario. Steve Miller, el director administrativo de Shell, concluy que los empleados autorizados ayudaran a la compaa a encontrar su camino hacia el futuro. De acuerdo con l: "Una vez que la gente en las bases se enteran que el problema es suyo, tambin encuentran que poseen la respuesta, y mejoran las cosas muy rpido". Uno de los desafos que enfrentaba Shell era averiguar cmo usar mejor sus 47 000 puntos de venta al menudeo para aumentar la ventas de todos los productos de la compaa. Para comenzar a abordar el problema, Miller estableci un "campamento de cabina de menudeo" de cinco das. Equipos transfuncionales (por ejemplo, un camionero, un distribuidor y un empleado de mercadotecnia) acudan al "campamento" y luego regresaban a casa a elaborar un nuevo plan de negocios para sus puntos de venta al menudeo. Luego regresaban al campamento y reciban retroalimentacin sobre sus planes de sus compaeros. Despus de otro ciclo de revisar sus planes y obtener ms retroalimentacin, regresaban a casa para poner en accin sus planes. Despus de dos meses ms, regresaban al campamento para una sesin de seguimiento que se enfocaba en lo que se haba trabajado, qu haba fallado y lo que haban aprendido. "Los empleados en las bases entraron en contacto con la nueva Shell, y participan en una cultura de concesiones mutuas", explic Miller. "La energa de nuestros empleados se extendi a los gerentes. Estos empleados de primera lnea nos ensearon a creer de nuevo en nosotros mismos." Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 23 Miller est convencido que crear el cambio es una tarea de abajo hacia arriba. "Conforme ascienden las personas, se alejan del trabajo que ocurre en el campo, y como resultado tienden a devaluarlo. Las personas quedan atrapadas en amplias cuestiones estratgicas, en cuestiones legales, en cuestiones de participantes. Pero lo que en realidad impulsa al negocio es el trabajo que se hace en la mina de carbn [la primera lnea]." Establecer metas. Para que el cambio sea efectivo, deben establecerse metas antes de iniciar el esfuerzo de cambio. Si es posible, las metas deben: 1) plantearse en trminos claros y medibles, 2) ser consistentes con las metas y polticas generales de la organizacin y 3) ser alcanzables de manera realista. Por ejemplo, cuando un negocio de pizzas a domicilio en Virginia decidi que necesitaba mejorar la seguridad de los repartidores, comenz a recolectar informacin sistemtica sobre comportamientos (por ejemplo, el grado en que los conductores se detenan por completo en las intersecciones). La administracin comparti la informacin con los empleados y les pidi que establecieran metas especficas para mejorar. Durante los meses siguientes, el comportamiento de los conductores fue vigilado y se usaron grficas para informar a los empleados de su progreso hacia el cumplimiento de esas metas. Los empleados que participaron en el establecimiento de metas mostraron mejora en varias reas de comportamiento, incluyendo algunas para las que no se haban establecido metas especficas. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 24 Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla Pocos esfuerzos de cambio organizacional planeados avanzan en forma tan uniforme como les gustara a los gerentes. Como ya hemos notado, la mayor parte encuentra algo de resistencia. Para tratar con xito la resistencia, los gerentes deben aprender a anticiparla y luego cortarle el paso, si es posible. Los gerentes experimentados estn demasiado conscientes de las diversas formas que puede adoptar la resistencia: crtica inmediata, obediencia maliciosa, sabotaje, acuerdo poco sincero, silencio, desviacin y desafo en su cara, huelgas y restricciones en la produccin son slo unos cuantos ejemplos. Algunos gerentes ni siquiera inician los cambios necesarios porque se sienten incapaces de superar la resistencia esperada. Los gerentes exitosos entienden por qu las personas se resisten al cambio y qu pueden hacer para superar dicha resistencia. Alguna resistencia al cambio puede ser til. Los empleados pueden operar como un mecanismo de control y equilibrio para asegurar que la administracin planea y pone en prctica el cambio en forma apropiada. La resistencia justificable que causa que la administracin reflexione con ms cuidado sobre sus cambios planeados puede producir una mejor toma de decisiones. Los esfuerzos efectivos de cambio descansan en la capacidad de los gerentes para superar la resistencia. Los mtodos usados por lo comn son la educacin, la participacin y los incentivos. En general, los individuos, y en ocasiones incluso organizaciones enteras, tienden a resistirse al cambio por cuatro razones: miedo, intereses creados, malentendidos y escepticismo. Miedo. Para poder reducir la resistencia al cambio, antes que nada los gerentes no deben temerle a la resistencia, y luego Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 25 ayudar a los empleados a no tener miedo al cambio o a sus consecuencias. Algunas personas se resisten al cambio debido a que temen ser incapaces de desarrollar las competencias requeridas para ser efectivas en la nueva situacin. Un obstculo comn para el cambio organizacional es el desgano de gerentes y empleados a cambiar sus actitudes y aprender los comportamientos nuevos que requiere la organizacin. Aun cuando los empleados entienden y aceptan que necesitan cambiar, con frecuencia hacerlo es difcil debido a que temen las consecuencias. Cuando Mercedes-Benz Credit Corporation se dispuso a reestructurar sus operaciones en Estados Unidos, el director general Georg Bauer saba que el miedo poda ser un problema debido a que reestructurar con frecuencia significa contraerse. "Era esencial establecer un elemento de no miedo en este proceso de cambio completo", dijo. En lugar de resistirse al cambio, deseaba que los empleados ayudaran a crear una organizacin nueva ms eficiente expresando sus ideas acerca de don de recortar y como hacer el trabajo en forma diferente. Intereses creados. El miedo con frecuencia va de la mano con los intereses creados. Las personas que tienen intereses creados en mantener las cosas como estn con frecuencia se resisten al cambio. Este comportamiento parece ocurrir incluso cuando estas personas reconocen la necesidad del cambio. Convencer a las personas que es necesario el cambio por el bien de la organizacin no necesariamente reduce su resistencia a l. Es probable que continen resistindose al cambio si creen que est en conflicto con sus propios intereses. Algunos gerentes inician el cambio creyendo que cualquiera con la misma informacin tomara la misma decisin. Esta suposicin no siempre es correcta. Con frecuencia los gerentes de primer nivel ven el cambio como una forma de mejorar la organizacin. Tambin pueden creer que el cambio les ofrecer nuevas oportunidades para desarrollar sus Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 26 propias capacidades conforme abordan los nuevos retos. En contraste, los empleados pueden ver los cambios propuestos como un trastorno a los acuerdos entre ellos mismos y su patrn. En particular, pueden esperar aumentos en las cargas de trabajo y horarios mayores como las nicas recompensas por ayudar a poner en prctica un cambio organizacional importante. Autorizar a los trabajadores dndoles algn control sobre el proceso de cambio es una forma efectiva de reducir la tensin emocional que experimentan los empleados durante un esfuerzo de cambio. Para alinear los intereses propios de los empleados con las metas de Mercedes-Benz, Georg Bauer ofreci la seguridad de un nuevo empleo, y tal vez mejor, a cualquiera lo bastante audaz como para eliminar su puesto actual. En este esfuerzo de cambio exitoso, cuatro capas enteras de administracin se desvanecieron como sugerencia de los mismos gerentes. Malentendidos. Las personas se resisten al cambio cuando no entienden sus implicaciones. A menos que se aborden con rapidez, los malentendidos y la falta de confianza aumentan la resistencia. Los gerentes de primer nivel deben estar presentes durante el proceso de cambio para explicar con todo detalle y claridad la nueva direccin para la organizacin y lo que significar para todos los que participan. Hacer que los empleados discutan sus problemas en forma abierta es crucial para vencer la resistencia al cambio. Cuando se planean cambios de gran alcance, los gerentes deben anticipar que se presentarn malentendidos y dar pasos para minimizarlos. En Prudential Insurance, se us un juego de mesa diseado en forma especial (parecido a Monopolio) para ayudar a los empleados a entender las implicaciones del cambio inminente de la compaa de una asociacin mutua a una compaa pblica. Grupos pequeos de empleados en todos los niveles y en todos los tipos de empleos en toda la compaa fueron reunidos para que Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 27 participaran en el juego, el cual era informativo a la vez que divertido. La administracin de primer nivel estaba convencida de que este enfoque para informar a la fuerza laboral acerca de las implicaciones del cambio que estaban a punto de experimentar permitira que el proceso de cambio se diera con tranquilidad, lo cual as sucedi. Escepticismo. En algunas organizaciones, iniciar esfuerzos de cambio se ve tan slo como algo que hacen los nuevos gerentes para dejar su huella. Con el tiempo, los empleados ven venir e irse a los esfuerzos de cambio del mismo modo que las estaciones del ao, mientras los gerentes ponen en prctica una moda tras otra. Al final, se establece el escepticismo y los empleados se rehsan a apoyar otro "programa" de cambio. Sin el apoyo de los empleados los esfuerzos de cambio fracasan, lo cual contribuye ms al escepticismo. Una forma de reducir el escepticismo es hacer del cambio exitoso una parte normal de la vida diaria en la organizacin. Los empleados que estn ms acostumbrados a ver cambios que ocurren a su alrededor se vuelven ms abiertos a las nuevas iniciativas de cambio. Otra forma de reducir el escepticismo es haciendo participar a los empleados en todo el proceso de La investigacin muestra que la participacin, en especial cuando es voluntaria, por lo conduce al compromiso. Vigilar los cambios Conforme se desarrolla el proceso de cambio, los gerentes necesitan vigilar las reacciones de los empleados al igual que los resultados. Deber darse seguimiento a medidas de tensin emocional de los empleados, satisfaccin de los clientes, desarrollo de nuevos productos, participacin en el mercado, rentabilidad y otros resultados para evaluar las consecuencias tanto a corto como a largo plazo. La velocidad, grado y duracin de la mejora debern vigilarse. De manera Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 28 ideal, las medidas usadas para vigilar deberan estar vinculadas en forma estrecha a las metas y programas establecidos en el plan de accin. Debido a que la vigilancia continua del cambio es costosa y requiere de mucho tiempo, generalmente las evaluaciones se hacen a intervalos predeterminados. De ser posible, la primera evaluacin deber hacerse antes de que se haya puesto en prctica el cambio. Si esto no es posible, deber hacerse tan pronto como comience el proceso de cambio. Para evitar saltar a conclusiones prematuras, la administracin deber hacer varias evaluaciones de seguimiento. En ocasiones una evaluacin posterior revela que los efectos positivos del cambio han desaparecido. Por otra parte, podra revelar efectos positivos demorados. Juzgar mal la cantidad de tiempo necesario para ver los resultados positivos de un proceso de cambio quiz es el error ms comn que cometen los gerentes. En Alberto-Culver, se les dio seguimiento a las medidas de ventas y ganancias antes de impuestos a fin de medir si sus intentos de cambiar fueron efectivos. La experiencia de la compaa se describe en la siguiente seccin Competencia para la planeacin y la administracin. COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION Transformacin de Alberto-Culver Alberto-Culver Company puede ser ms conocida por sus productos para el cuidado del cabello VO5, pero la compaa tambin fabrica y comercializa muchos otros productos para el cuidado personal, especialidades de supermercado y artculos para el hogar en todo el mundo. Cuando Carol Lavin Bernick y su esposo asumieron los papeles de liderazgo en la compaa fundada por los padres de ella, la compaa necesitaba una transformacin. Las ventas eran planas, los mrgenes estaban decayendo y el ambiente competitivo se Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 29 estaba haciendo ms duro debido al surgimiento de minoristas poderosos (como WalMart). Bernick crea que la mejor forma de cambiar el desempeo de la compaa era cambiar su cultura. Como otras compaas, la mayora de sus empleados entenda poco acerca de la forma en que la compaa haca dinero o cmo sus empleos afectaban a las ventas y las ganancias. Para cambiar esto, la compaa nombr 70 lderes de desarrollo del crecimiento (LDC) y les encarg la creacin del cambio cultural en un nivel de grupos pequeos. Cada LDC funga como tutor de alrededor de una docena de personas. Como tutores, los LDC ayudaban a los empleados a entender cmo se relacionaba su trabajo con el logro de las metas de la compaa, participaban en revisiones del desempeo y se aseguraban que los empleados entendan y sacaban ventaja de los beneficios de la compaa para la familia. Los LDC tambin se renen con el director general cada seis semanas ms o menos. Los LDC llevan las preguntas de su gente a la reunin y trabajan con el equipo de administracin de primer nivel para encontrar soluciones. Cuatro aos despus que se establecieron los LDC, la compaa introdujo un premio para reconocer a aquellos que tuvieran ms xito. Un ao despus, se introdujeron otras dos iniciativas de cambio: se public una declaracin formal de los valores culturales de la compaa y se elaboraron nuevas medidas del desempeo de los empleados. Para evaluar si funcionan los cambios, Bernick examina los efectos de las ventas y las ganancias antes de impuestos. Sus anlisis de estos datos a han convencido que los cambios culturales que se han hecho durante los aos anteriores son responsables e gran aumento en las ventas y las ganancias antes de impuestos que se acumularon durante los pasados ocho aos. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 30 PONER EN PRACTICA EL CAMBIO Identificar cuatro mtodos de cambio organizacional Tras haber decidido que el cambio es necesario, los gerentes disponen de muchos mtodos que pueden usar para hacer que suceda. Aqu exponemos los cuatro mtodos principales descritos en la figura 12.4. Aunque describimos cada mtodo por separado, alguna combinacin de estos enfoques est implicada en la mayor parte de los grandes esfuerzos de cambio organizacional. Rara vez puede basarse el cambio significativo en uno solo de estos enfoques. Figura 12.4 Mtodos para crear cambios Cambio tecnolgico. El cambio tecnolgico implica ajustes progresivos o innovaciones radicales que afectan a los flujos de trabajo, mtodos de produccin, materiales y sistemas de informacin. En 1908, Henry Ford cambi el lugar de trabajo al demostrar lo efectivas que podan ser las tecnologas de la lnea de montaje cuando lanz la produccin en serie de automviles. En esa nueva era del consumo masivo, la Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 31 tecnologa revolucionaria de la lnea de montaje era ideal para hacer bienes idnticos en volumen. En la actualidad, las organizaciones modernas usan la tecnologa de la informacin para lograr un cambio igual de dramtico, la tecnologa de la informacin (Tl) comprende complejas redes de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y dispositivos controlados en forma remota. Conforme continua evolucionando la tecnologa de la informacin, se est volviendo cada vez ms fcil para las organizaciones formar vnculos entre proveedores, productores, distribuidores y clientes. En WalMart, la caja registradora electr6nica vigila los bienes vendidos, sus precios y las cantidades que les quedan (inventario). Si el sistema reconoce que una tienda tiene poco detergente Tide, por ejemplo, se enva un pedido al centro de distribucin ms cercano para que enve ms Tide a esa tienda. Cuando el suministro de Tide en el centro de distribucin es bajo, el sistema lo reordena en forma automtica a P&G. La TI tambin proporciona un mtodo eficiente para comunicarse con los clientes. Adems de proveer comentarios y retroalimentacin a las compaas, los sitios web pueden usarse para informar a los clientes de cambios en los productos y servicios de una organizacin. En el sitio web de Yahoo!, los empleados y clientes sostienen una conversacin electrnica continua acerca de los cambios que solicitan los clientes y las acciones que Yahoo! emprende en respuesta. Rediseo de la organizacin. El rediseo de la organizacin implica ajustes progresivos o innovaciones radicales enfocadas en la realineacin de departamentos, en el cambio de quien toma decisiones y en fusionar o reorganizar los departamentos que venden los productos de la organizacin. Recordara nuestra exposicin de los fundamentos del diseo organizacional en el captulo 11. El enfoque del rediseo de la Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 32 organizacin puede significar pasar de una forma de organizacin a otras; por ejemplo, de funcional a la departamentalizacin de los productos. En ocasiones la necesidad de rediseo surge en forma directa de la puesta en prctica de nuevas tecnologas, conforme los clientes de Mellon Bank se sentan ms cmodos usando los cajeros automticos, el banco encontr que necesitaba 30% menos sucursales. Las sucursales restantes fueron rediseadas para enfocarse ms en vender nuevos productos y ofrecer nuevos servicios que en cambiar cheques. Dos enfoques bsicos para el rediseo de la organizacin son cambiar la estructura de la organizacin y cambiar los procesos de la organizacin. Sin importar el rediseo elegido, la intencin por lo general es aclarar que le da a la organizacin su posicin de liderazgo con sus clientes. En otras palabras, los cambios de diseo deberan capitalizar las capacidades que diferencian a la organizacin de sus competidores. Negocios, bienes 0 servicios que no contribuyen a esta meta son candidatos para su eliminacin 0 venta. Rediseo estructural. La reestructuracin significa generalmente reconfigurar la distribucin de la autoridad, la responsabilidad y el control en una organizacin. La autoridad, responsabilidad y control cambian de manera radical cuando negocios enteros 0 divisiones se combinan o se convierten en otra cosa. Por tanto, cuando Hewlett-Packard cambio por completo su negocio medico y de instrumental, creando Agilent, uso rediseo estructural para crear un cambio organizacional radical. La contraccin es otro enfoque familiar para el rediseo estructural La contraccin por lo general es una respuesta reactiva al mal desempeo organizacional, pero este mtodo de cambio usado con frecuencia no necesariamente funciona. Aunque la contraccin puede mejorar el desempeo financiero a corto plazo, varios estudios han indicado que las empresas Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 33 que se han contrado terminan en un estado financiero peor. Sin embargo, nadie sabe si esas empresas habran sobrevivido siquiera sin los cambios emprendidos. Sin importar cum efectivo pueda ser a la larga, la contraccin es una experiencia dolorosa tanto para aquellos que tienen que ser despedidos como para los que sobreviven a los recortes. Los sobrevivientes con frecuencia se sienten culpables debido a que, de alguna manera, han sido perdonados, pero tambin estn ansiosos debido a que podran ser los siguientes. Los sobrevivientes con frecuencia tienen problemas para mantener un compromiso con una organizacin cuando podran "hacer tiempo" hasta que se anuncie la siguiente ronda de despidos. Reingeniera. Cuando las organizaciones desean mejorar su eficiencia y la calidad de sus productos y servicios, con frecuencia examinan sus procesos de produccin internos. Si deciden cambiar esos procesos, pueden crear el cambio a travs de la reingeniera, la cual se enfoca en crear nuevas formas de hacer el trabajo. Con frecuencia implica el rediseo de procesos relacionados con la logstica, manufactura y distribucin. La meta es disear el proceso ms efectivo para hacer y distribuir un producto. Los procesos efectivos son aquellos que cuestan menos mientras al mismo tiempo producen con rapidez bienes y proporcionan servicios de excelente calidad. Por tanto el punto de partida es evaluar los procesos actuales desde el punto de vista de los clientes. Con frecuencia, la reingeniera esta interrelacionada con otras actividades clave. Recuerde que muchas organizaciones estn estructuradas por funcin y que las reacciones de los empleados al cambio generalmente se basan, en su efecto, en sus departamentos. La reingeniera requiere que los empleados piensen a travs de las funciones. La reingeniera puede reducir la cantidad de "tramites" entre departamentos al incrementar la cantidad de recursos reunidos de manera simultnea para satisfacer las Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 34 necesidades de los clientes. Los beneficios pueden incluir un tiempo de entrega ms rpido, una facturacin ms precisa y menos productos defectuosos que deban ser devueltos. Al hacer la reingeniera de sus procesos de reclamaciones de seguros, National Grange Mutual fue capaz de reducir su tiempo de respuesta en 55%. Esto significa que los clientes reciben su dinero ms rpido y con menos molestias. Despus de la reingeniera, la satisfaccin de los clientes mejoro al igual que la tasa de crecimiento general de la compaa. Rediseo del empleo. El rediseo del empleo implica modificar las responsabilidades y tareas del puesto especfico del empleado. Siempre que se modifica un puesto, ya sea por una tecnologa nueva o por un rediseo organizacional, tambin cambian los diseos de los puestos. Dos formas diferentes de cambiar considerablemente los diseos de los puestos son la simplificacin del puesto y el enriquecimiento del puesto. El enfoque ms antiguo para el rediseo del puesto es la simplificacin del puesto. La simplificacin del puesto implica el anlisis cientfico de las tareas realizadas por Los empleados a fin de descubrir procedimientos que produzcan la mxima cantidad de producto con el mnimo de insumos. La simplificacin del puesto puede implicar cambiar las tare as que se van a realizar, los mtodos de trabajo que se van a usar y el flujo de trabajo. Como la reingeniera, la simplificacin del puesto se funda en conceptos de ingeniera. Recuerde que las tcnicas de la administracin cientfica elaboradas por Frederick Taylor definieron los puestos y disearon tareas con base en estudios de tiempos y movimientos (vase el capitulo 2). Pero hay una gran diferencia entre estos dos enfoques del cambio. La reingeniera se enfoca en un proceso total, el cual puede involucrar a muchos empleados que trabajan en muchas partes de la organizacin. En contraste, el enfoque de la Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 35 simplificacin del puesto es el trabajo hecho por los empleados en un puesto particular. Por ejemplo, si los restaurantes McDonald's hicieran reingeniera en sus instalaciones, redisearan sus tiendas por completo, incluyendo la tecnologa para el levantamiento de pedidos, el diseo de la cocina y las reas de consumo de alimentos. Sin embargo, si el puesto de cajero necesitara cambiarse, la compaa podra emprender tan solo una simplificacin del puesto. El lado malo de la simplificacin del puesto es que conduce a un bajo compromiso del empleado y una rotacin alta de personal. Los retos competitivos actuales requieren una fuerza laboral comprometida y participativa que sea capaz de tomar decisiones y experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. Muchas personas buscan empleos que les permitan una mayor discrecin y que ofrezcan algo ms que un reto. Por tanto, disear puestos con las necesidades del empleado en mente requiere un enfoque diferente. Cambiar las especificaciones del puesto para ampliarlo y agregar desafos a las tareas requeridas y para incrementar la productividad se llama enriquecimiento del puesto. El enriquecimiento del puesto tiene cuatro aspectos nicos. Primero, cambia las relaciones bsicas entre los empleados y su trabajo. El enriquecimiento se basa en la suposicin de que el trabajo interesante y desafiante puede ser una fuente de satisfaccin y participacin del empleado. Segundo, el enriquecimiento del puesto cambia en forma directa los comportamientos del empleado en una forma que conduzca de manera gradual a actitudes ms positivas respecto a la organizacin y a una mejor autoimagen. Debido a que los puestos enriquecidos por lo general aumentan los sentimientos de autonoma y libertad personal, es probable que los empleados desarrollen actitudes que apoyen a los nuevos comportamientos relacionados con el puesto. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 36 Tercero, el enriquecimiento del puesto ofrece numerosas oportunidades para iniciar otros tipos de cambio organizacional. Es probable que se presenten problemas tcnicos cuando se cambian los puestos, lo cual le ofrece a la administracin una oportunidad para refinar la tecnologa usada. De manera casi inevitable surgen problemas interpersonales entre los gerentes y los subordinados y en ocasiones entre compaeros de trabajo que tienen que relacionarse entre s en formas diferentes. Estas situaciones ofrecen oportunidades para desarrollar las competencias de trabajo en equipo y comunicacin. Por ltimo, el enriquecimiento del puesto puede humanizar a una organizacin. Los individuos pueden experimentar el estmulo psicolgico que proviene de desarrollar nuevas competencias y hacer bien un trabajo. Los individuos son alentados a crecer e impulsarse a s mismos. Desarrollo de la organizacin Muchos mtodos orientados a las personas para cambiar a las organizaciones son agrupados por lo comn bajo la amplia etiqueta de desarrollo de la organizacin. El desarrollo de la organizacin (DO) es una estrategia planeada y de largo alcance que se deriva de las ciencias conductuales y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una organizacin con el fin de mejorar su efectividad. Aunque los mtodos de DO con frecuencia incluyen cambios de diseo, tecnolgicos y de tarea, su enfoque principal es cambiar a las personas. De los muchos mtodos de DO disponibles, tres de los ms usados son los grupos focales, la retroalimentacin por encuestas y la formacin de equipos. Grupos focales. Cuando se usan los grupos focales para el desarrollo organizacional, por lo general el objetivo es aprender acerca de la forma en que sienten los empleados respecto a la situacin actual en su organizacin. Es importante comprender la perspectiva de los empleados Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 37 cuando se disean los esfuerzos de cambio. Una discusin de grupo focal es una discusin planeada con cuidado entre varios empleados acerca de un tema especfico o asunto de inters, la cual es conducida por un facilitador entrenado. Las funciones del facilitador son crear un ambiente abierto, no amenazador, y mantener la discusin por buen camino. Debido a que el objetivo es recolectar informacin en forma sistemtica, se llevan a cabo varios grupos focales en toda la organizacin, y se toman notas en cada reunin del grupo focal. La figura 12.5 muestra una configuracin tpica para una discusin de grupo focal. Retroalimentacin por encuestas. Los grupos focales pueden revelar mucho sobre la forma en que piensan y sienten los empleados, pero no son prcticos para recopilar datos de una gran cantidad de empleados. Cuando los gerentes desean or de varios cientos o incluso miles de empleados, pueden encontrar que es ms prctico usar retroalimentacin por encuestas como un mtodo para el desarrollo de la organizacin. La retroalimentacin por encuestas es un proceso que permite a los gerentes y empleados reportar sus pensamientos y sentimientos sobre la organizacin y enterarse de cmo piensan y sienten otros acerca de sus propios comportamientos. Dicha informacin se vuelve la base para la discusin de grupo y el estmulo para el cambio. La retroalimentacin precisa de otros acerca de los comportamientos y desempeo laboral es una de las bases principales del DO. La retroalimentacin se obtiene por medio de un cuestionario elaborado y distribuido a todos los empleados, quienes lo completan y lo regresan en forma annima. El contenido del cuestionario depende de las reas de ms inters para la organizacin. De manera general, sin embargo, las encuestas a los empleados exploran los sentimientos de compromiso y satisfaccin de stos, sus evaluaciones del clima para la Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 38 innovacin, el grado en que sienten que la organizacin est orientada al cliente y sus actitudes hacia las prcticas de supervisin y administracin. Cuando las encuestas a los empleados se disean para abordar asuntos de importancia estratgica, pueden usarse para mejorar la ventaja competitiva ele la organizacin. Cuando hace poco Intel llev a cabo una encuesta a los empleados, los 85.000 empleados de la compaa podan responder la encuesta por la Web, o podan llenar una versin en papel de la encuesta. Los resultados de la encuesta se reportaron por separado para cada una de las 36 unidades de negocios de la compaa en todo el mundo. Despus de estudiar y discutir sus resultados, y hacer comparaciones con otras unidades, se espera que los gerentes elaboren places de accin para mejoras dentro de sus unidades. Formacin de equipos. Conforme las organizaciones se vuelven ms planas y dependen ms de los equipos para hacer el trabajo, la importancia de la formacin de equipos tambin ha aumentado. La formacin de equipos es un proceso que desarrolla la capacidad de los miembros del equipo para colaborar de manera efectiva de modo que puedan realizar las tareas que se les asignen. Las actividades para la formacin de equipos con frecuencia resaltan la importancia de desarrollar un clima de grupo que sea seguro, donde las personas confen entre s y se sientan libres de expresar sus sentimientos y compartir sus percepciones acerca de las experiencias y vicisitudes diarias. Las aventuras al aire libre y varios tipos de juegos son enfoques populares para la formacin de equipos. Ocultar los sentimientos o no ser aceptado por el grupo disminuye la disposicin del individuo para trabajar de modo constructivo hacia la solucin de los problemas. La apertura puede ser arriesgada, pero tambin promueve la creatividad y por lo general puede ayudar a las personas a planear en forma efectiva soluciones para los problemas y llevarlas a cabo. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 39 Figura 12.5 Cmo configurar una discusin de grupo focal Combinacin de mtodos de cambio El cambio organizacional es una tarea compleja. Por lo general, los esfuerzos de cambio a gran escala implican el uso de una combinacin de mtodos. Debido a que la informacin es integral para el funcionamiento de la mayor parte de las organizaciones, es probable que cualquier esfuerzo de reestructuracin tenga implicaciones para el diseo y uso de sistemas de informacin. De hecho se ha sugerido en fechas recientes un nuevo trmino, ingeniera de medios electrnicos, como una descripcin de las iniciativas de reingeniera que usan tecnologas basadas en la Web como el mtodo principal para manejar los procesos de negocio a Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 40 negocio (por ejemplo, la administracin de compras y de cuentas). Despus que se fusion con Allied Signal, Honneywell International us la ingeniera de medios electrnicos para mejorar el funcionamiento de los ingenieros que trabajaban en el desarrollo de productos. Usando la Web, ingenieros lo- calizados en todo Estados Unidos pueden trabajar como un equipo virtual para disear todo desde cabinas para avin hasta microscopios electrnicos. Comprar e instalar software de planeacin de recursos para la empresa (PRE) es otra decisin administrativa que con frecuencia implica muchas formas de cambio organizacional. El software PRE est diseado para ser una solucin que abarca toda la empresa para todas las necesidades de tecnologa de la informacin que podra tener una compaa. Puede reunir informacin acerca del desempeo financiero, relaciones con los clientes, recursos humanos, manufactura, distribucin, entre otros, de la compaa. Por lo general, es costoso en extremo y tambin puede ser difcil de poner en prctica. Cambiar a un sistema PRE implica ms que hacer que los empleados aprendan un nuevo programa de software. Con frecuencia tambin deben aprender a hacer una variedad de nuevas tareas administrativas. Por ejemplo, puede pedrsele a la gente de ventas que registren informacin sobre la fuente de todos los nuevos clientes y las razones por las que los clientes cancelan sus pedidos. La informacin no ayuda a los vendedores en forma directa, pero mercadotecnia la usa para evaluar la productividad de las campaas publicitarias. Cuando los gerentes deciden comprar software PRE, pueden pensar que tan slo estn haciendo un cambio en el sistema de TI de la compaa. Pero eso es un error. Como se describe en la siguiente seccin Competencia en la comunicacin, instalar software PRE es un Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 41 cambio radical que puede afectar el diseo organizacional, las tareas que realizan las personas y la forma en que los empleados sienten con respecto a sus patrones. COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN Fairchild Semiconductor fue creada como una consecuencia no planeada de National Semiconductor. Despus de su nacimiento, una de sus primeras metas fue hacer la transicin del sistema de administracin de datos de National a uno propio. Se eligi una aplicacin PRE de Peoplesoft, y luego se propusieron adaptar sus procesos para satisfacer los requerimientos del software. El primer paso fue formar equipos de empleados de todo el mundo para volver a trabajar los procesos de negocios de la compaa en finanzas, manufactura, logstica y recursos humanos. La meta era reemplazar todos los procesos de negocios personalizados a lo largo de la compaa con procesos "ordinarios" que se adaptan al sistema de software genrico. Una vez que fueron diseados los nuevos procesos, fue necesaria una extensa capacitacin antes y despus de la introduccin del nuevo sistema. Adems de ensear a los empleados las nuevas tareas que se esperara que ejecutaran, las sesiones de capacitacin explicaban por qu eran importantes estas nuevas tareas. La meta era asegurar que los empleados entendieran cmo su propio trabajo se relacionaba con los procesos de negocios generales. La compaa senta que sera menos probable que los empleados tomaran atajos para reducir sus propias cargas de trabajo si entendan cmo sus propias contribuciones afectaban a otras personas en la compaa y al balance entre prdidas y ganancias. De acuerdo con los expertos, este es un paso clave para las compaas que instalan software PRE nuevo. Para muchas compaas, ensear a los empleados acerca de cmo sus tareas estn conectadas con procesos de negocios bsicos Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 42 conduce con el tiempo a un cambio cultural ms profundo en la organizacin. Para forjar la confianza de los empleados en su capacidad para usar el nuevo sistema y reducir sus temores, las sesiones de capacitacin proporcionaron mucho tiempo para que las personas practicaran usando el software y recibieran retroalimentacin. En Fairchild, instalar software PRE nuevo fue un cambio que produjo que los empleados estuvieran ms al corriente sobre el negocio y ms emocionados respecto a sus propias funciones dentro de la compaa. FUNCIN DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACINAL Describir cmo la innovacin se relaciona con el cambio organizacional. Innovacin es el proceso de crear y poner en prctica una idea nueva. Cuando Jeff Bezos fundo Arnan.com, invento una nueva forma para que las personas compraran libros, a travs de Internet. Aunque no son lo mismo, el cambio y la innovacin se relacionan en forma estrecha. El cambio con frecuencia implica nuevas ideas que conducen a la innovacin pueden provenir de adentro de la compaa, pero con frecuencia provienen de alguna otra parte. Por ejemplo, muchas compaas copiaron el nuevo invento de Bezos y comenzaron a vender productos distintos a los libros por Internet. Aunque no son lo mismo, el cambio y la innovacin se relacionan en forma estrecha. El cambio con frecuencia implica nuevas ideas de alguna clase. La nueva idea puede ser la creacin de un producto o nuevo proceso, o puede ser una idea acerca de como cambiar por completo la forma en que se hacen los negocios. Pero las nuevas ideas no son la nica razn para crear el cambio organizacional. Por ejemplo, un director general puede decidir que la cultura organizacional necesita cambiar con el fin de adaptarse a su estrategia global, pero la nueva cultura que se crea en la compaa no Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 43 depende de un nuevo invento. Las organizaciones exitosas entienden que se requieren tanto la innovacin como el cambio para satisfacer a sus participantes ms importantes. Importancia estratgica de la innovacin Un ambiente dinmico y cambiante hace la innovacin y el cambio tan importantes, si no es que ms importantes, para las organizaciones establecidas como lo son para las organizaciones nuevas. Las organizaciones exitosas no pueden descansar en sus xitos anteriores. Si se vuelven satisfechas de s mismas, es seguro que los competidores cortejarn y se llevarn a los clientes. Puede seguir la declinacin e incluso la extincin de la organizacin. Cuando una compaa deja de innovar y cambiar cuando es necesario, los clientes, empleados e incluso la comunidad en su conjunto pueden sufrir. Eastman Kodak, con sede en Rochester, Nueva York, era el empleador ms grande en la regin y el nombre ms conocido en el pas en fotografa. Pero cuando su principal competidor, Fuji con base en Tokio, redujo el precio de su pelcula de color hasta un 30%, las ganancias de Kodak cayeron en picada. Para reducir costos, Kodak anunci que reducira su fuerza laboral en ms de 10.000 personas en todo el mundo. Preocupados por la seguridad del trabajo, algunos de los 34.000 empleados locales disminuyeron sus almuerzos en los restaurantes locales, y cuando iban a almorzar llevaban consigo menos sonrisas. George Fisher, quien era el director general en esa poca, reconoci el dolor: "La ansiedad que creamos cuando hacemos cosas como las que estamos haciendo es inmensa, y no puedes evitar generar algn grado de rencor". Con el tiempo, el mismo Fisher se convirti en vctima de la falta de innovacin y esfuerzos de cambio apropiados de Kodak cuando se le pidi que renunciara para dar paso a un nuevo director general. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 44 Tipos de innovacin Debido a que las nuevas ideas pueden adoptar muchas formas, son posibles muchos tipos de innovacin. Tres tipos bsicos de innovacin son tcnica, de proceso y administrativa. Tcnica. La creacin de nuevos bienes y servicios es un tipo principal de innovacin que con frecuencia se conoce como innovacin tcnica. Muchas innovaciones tcnicas ocurren a travs de esfuerzos bsicos de investigacin y desarrollo que pretenden satisfacer a clientes demandantes que siempre buscan productos nuevos, mejores, ms rpidos o ms baratos, o todo lo anterior. Por ejemplo, numerosas innovaciones tcnicas han estimulado el cambio a los sistemas de comunicaciones inalmbricas. Sin embargo, aun en ausencia de un nuevo producto an puede ocurrir la innovacin. Proceso. La innovacin de proceso implica crear una forma nueva de producir, vender o distribuir km bien o servicio existente. La introduccin del mercado de valores hgalo usted mismo en lnea representa una innovacin de proceso. En Toyota, Oobeya fue una innovacin de proceso que permiti a la compaa disminuir en forma considerable el costo de producir automviles. En japons, Oobeya significa "gran oficina abierta". En Toyota, Oobeya es un proceso para reunir grandes equipos de personas involucradas en todos los aspectos del negocio para discutir cmo reducir costos de los procesos de diseo, produccin y ventas. Antes de que se introdujera Oobeya, a cada unidad se le daba un presupuesto. Todo lo que se esperaba que hicieran era no salirse de su presupuesto. Con Oobeya, la cual se us para disear el nuevo Matriz, reducir costos sin reducir la calidad se volvi la meta. Al animar a Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 45 todos a trabajar juntos para reducir costos, Toyota tuvo xito en producir automviles de alta calidad que cuestan considerablemente menos que modelos similares ofrecidos por los competidores. Administrativa. La innovacin administrativa ocurre cuando la creacin de un nuevo diseo de organizacin apoya mejora creacin, produccin y entrega de bienes y servicios. En la dcada de 1980, muchas organizaciones comenzaron a experimentar con horarios de trabajo flexibles y trabajar en casa enlazados con la oficina central por medios electrnicos. Aunque estas ideas haban rondado por algn tiempo, el uso extendido de computadoras personales abri nuevas posibilidades para ponerlas en prctica a gran escala. Adoptar una poltica de horarios de trabajo flexibles o trabajar en casa con frecuencia significa que una organizacin debe encontrar formas innovadoras de supervisar y coordinar el trabajo en forma efectiva. Las organizaciones en red y virtuales (vase el captulo 11) son ejemplos de innovaciones administrativas ms recientes. Convergencia de formas. Con frecuencia varios tipos de innovacin van de la mano. Por ejemplo, el desarrollo rpido del comercio electrnico de negocio a negocio representa una innovacin de proceso. Este nuevo proceso requiri numerosas innovaciones tcnicas en el hardware y software de cmputo. Conforme las organizaciones comenzaron a usar el comercio electrnico de negocio a negocio, pronto le siguieron las innovaciones administrativas. La puesta en prctica de innovaciones de proceso requiri un cambio organizacional. Por necesidad, hacer algo nuevo significa hacer las cosas en forma diferente. Por tanto la innovacin y el cambio organizacional van de la mano. La tabla 12.2 ilustra cmo la nueva tecnologa para hacer papel condujo a numerosos tipos de cambio en Champion International, un fabricante de papel. En ocasiones, la convergencia de muchos tipos de innovacin Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 46 puede alterar fundamentalmente la base de la competencia dentro de una industria. sta es la clase de reto que atrae a Ted Waitt, fundador y presidente de Gateway, Inc., la compaa de computadoras. En su visin del futuro, Waitt imagina que las computadoras sern tan emocionantes y rentables, como los telfonos. Las oportunidades para la creacin de valor y riqueza estarn "ms all de la caja", no en el hardware de la computadora sino en dispositivos relacionados y en los servicios a los que proporciona acceso la computadora. Arquitectura para la innovacin Debido a que la innovacin es tan importante para el xito en una variedad de industrias, se espera que los gerentes en todo tipo de organizaciones ayuden a construir infraestructuras que alienten y apoyen la innovacin y el cambio. Si la infraestructura bsica de una organizacin est en su sitio antes de que se planeen iniciativas de cambio especficas, la organizacin estar preparada para transformarse a s misma segn sea necesario. Una de las preocupaciones principales de la administracin deber ser asegurar que la organizacin mantiene un estado de disponibilidad de modo que pueda moverse con rapidez y efectividad cuando se necesite la innovacin. Formar una infraestructura y mantener un estado de disponibilidad requiere una arquitectura para la innovacin. Tabla 12.2 Cambios organizacionales que siguieron a las innovaciones tcnicas en la manufactura de papel en Champion International Cambios clave realizados en Champion International Nueva tecnologa y reestructuracin de 10 de sus 11 fbricas de papel. Empleos rediseados para 7500 de los 24 000 empleados. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 47 Estructura de administracin jerrquica cambiada a una estructura basada en equipos, reduciendo los niveles administrativos de cinco a dos. Grupos de apoyo funcionales (contabilidad, compra, mercadotecnia, entre otros.) reestructurados en forma horizontal para apoyar los procesos de negocios. Cambio a un enfoque administrativo de alta participacin que significa que ahora los empleados trabajan con los gerentes y los clientes para mejorar la calidad del producto y el servicio. Los empleados participan en el proceso de contratacin, en la evaluacin del desempeo de sus compaeros y en las decisiones de ascenso. Se hicieron inversiones en capacitacin para mejorar el conocimiento de los negocios, las habilidades tcnicas, la solucin de problemas y las habilidades de operacin en equipo. Se introdujeron pagos y reparto de utilidades basados en el desempeo. El nuevo enfoque ms cooperativo para las negociaciones con los sindicatos produjo ms "acuerdos de socios" y menos contratos laborales tradicionales. . . . y los resultados La compaa ascendi en la lista de las Compaas ms admiradas de Fortune seis aos seguidos. Redujo costos administrativos. La produccin de las fbricas aument 32 por ciento. La productividad aument 47 por ciento. La tabla 12.3 resume varias caractersticas clave de esa arquitectura. En sntesis, los gerentes deberan: desarrollar un ambiente de aprendizaje y una orientacin hacia el aprendizaje entre empleados, fomentar la resistencia de la fuerza laboral y proporcionar un sistema de apoyo para la innovacin. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Exponer cmo fomenta los cambios las organizaciones que aprenden Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 48 Una organizacin que aprende tiene tanto el impulso como las capacidades para modificarse o transformarse a s misma y mejorar su desempeo en forma continua. Aprende las experiencias pasadas, aprende de los clientes, aprende de varias partes de la compaa y aprende de otras compaas. En las organizaciones que aprenden, la innovacin y el cambio exitosos no son sucesos con un principio y un final bien definido. Ms bien, son procesos interminables que se han vuelto parte de la rutina diaria. La innovacin y el cambio no son infrecuentes y especiales, tan slo son una forma de vida de la organizacin. Como observ un gerente, esta forma de vida ayuda a una organizacin que aprende a evitar la estupidez organizacional. Cuando el ambiente de una organizacin es inestable, el aprendizaje puede requerir mucha exploracin y experimentacin. Los fracasos pueden ser frecuentes, pero tambin lo son los logros inesperados. Cuando el ambiente de una organizacin es ms estable, es ms probable que el aprendizaje ocurra a travs de un proceso sistemtico de prueba de enfoques alternativos. Tabla 12.3 Arquitectura para la Innovacin Orientacin al aprendizaje Los gerentes permiten a los empleados identificar y resolver problemas importantes. Los gerentes discuten en forma abierta los xitos y fracasos de la organizacin con los empleados. Sistemas formales e informales mantienen a los empleados informados de las preferencias de los clientes y sus evaluaciones sobre los servicios y productos ofrecidos por la organizacin. Se usan experimentos a pequea escala para resolver los problemas que surgen antes de que alcancen una etapa de crisis. Fuerza laboral resistente Se usan las decisiones de contratacin y ascenso para suprimir a las personas que se resisten al cambio. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 49 Los empleados son capacitados en los fundamentos del cambio y la innovacin organizacional. Debido a que se celebran los esfuerzos exitosos, los empleados tienen confianza en la capacidad de la organizacin para la innovacin y el cambio. Apoyo para la innovacin Sistemas formales e informales facilitan el libre flujo de conocimiento a lo largo de toda la organizacin. Sistemas de recompensa y reconocimiento alientan el desarrollo de las competencias necesarias para la innovacin, incluyendo el conocimiento tcnico, el trabajo en equipo y la comunicacin. Medidas clave son supervisadas para evaluar la efectividad del proceso de innovacin y los resultados de sta. En cualquier situacin, sin embargo, las organizaciones que aprenden cambian a una velocidad al menos tan rpida, o incluso ms rpida, que la velocidad del cambio en sus ambientes. Es ms, el proceso de aprendizaje se maneja en forma sistemtica y profesional, no ocurre al azar. Por medio de la innovacin y el cambio continuos, una organizacin que aprende crea una ventaja competitiva sostenible en su industria. En la figura 12.6 se ilustran cinco caractersticas distintivas de las organizaciones que aprenden: liderazgo compartido, cultura de innovacin, estrategia enfocada en el cliente, diseo de organizacin orgnica y uso intensivo de informacin. Liderazgo compartido En las organizaciones que aprenden, la responsabilidad por la toma de decisiones, la direccin de operaciones y el logro de metas organizacionales es compartida entre todos los Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 50 empleados. Estas tareas de liderazgo no slo son responsabilidad de los gerentes de primer nivel. Todos son alentados a encontrar maneras de mejorar la organizacin y sus productos. La autorizacin proporciona una forma de integrar las tareas y permitir a los empleados creer en las metas de la organizacin. En Nantucket Nectars, un estilo de liderazgo participativo fomenta que los empleados aprendan permitindoles cometer sus propios errores. Los fundadores de esta compaa adoptaron este enfoque porque creyeron que producira bebidas de mejor calidad. Cuando las personas descubren mejores formas de hacer sus trabajos, ven que sus esfuerzos hacen una diferencia. Este descubrimiento a su vez fortalece su participacin en hacer un mejor producto y mejorar la satisfaccin del cliente. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 51 Figura 12.6 Caractersticas de una organizacin que aprende Cultura de Innovacin El liderazgo compartido va de la mano con una cultura de innovacin. Para las organizaciones que aprenden, la innovacin exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina diaria. En lugar de ser un evento infrecuente y especial que aleja la atencin de las personas central de la organizacin, es el trabajo central de la organizacin. En Southwest Airlines, los empleados siempre estn buscando mejores formas para satisfacer las necesidades de los clientes para viajes areos confiables de bajo costo. Cuando los empleados de oficina suprimir los boletos, el cofundador Herb Kelleher, quien era el director general en esa poca, los alent a experimentar con esta idea innovadora en rutas seleccionadas. Mucho antes que otras aerolneas adoptaran la idea del boletaje electrnico, los pasajeros de Southwest Airlines hacan reservaciones por telfono y slo reciban un nmero NIP, no se emita ningn boleto. En la puerta, el nmero NIP se intercambiaba por un pase de abordar. Los pasajeros que necesitaban un recibo obtenan uno con rapidez por correo. Comunidad. Las organizaciones que aprenden nutren una seguridad y confianza. Todos trabajan juntos, se respetan entre si y son capaces de comunicarse en forma abierta y honesta. Los problemas no pueden evitarse o manejarse con slo pasarlos a otro departamento o hacia arriba en la jerarqua. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 52 El conflicto y el debate se aceptan como formas responsables de comunicacin. Las personas comparten de buena gana la informacin y conocimientos que tienen de modo que otros puedan beneficiarse de ellos. Una sensacin de comunidad tambin les da a los empleados el sentimiento que son importantes y que son tratados en forma justa. Los empleados cooperan debido a que desean hacerlo, no porque tengan que hacerlo. Cuando las personas sienten que son parte de una comunidad estn ms dispuestas a hacer el esfuerzo extra necesario para encontrar y arreglar pero tambin es ms probable que compartan soluciones con sus compaeros de trabajo. Como se explic antes en este captulo, Toyota usa Oobeya como un medio para crear una sensacin de comunidad entre los empleados que trabajan en diferentes partes de la compaa. Aprendizaje contino. Una organizacin que aprende no puede tener xito sin empleados que estn dispuestos a aprender y cambiar. Por consiguiente las organizaciones que aprenden alientan el aprendizaje individual en numerosas formas. Una de las formas ms exitosas es por medio de la autorizacin, la cual pone en los empleados la responsabilidad de encontrar y resolver problemas.62 La autorizacin requiere ms participacin y aprendizaje que tan slo tener a alguien ms que tome todas las decisiones. La estructura plana basada en equipos que se encuentra en las organizaciones que aprenden facilita el aprendizaje debido a que los empleados estn involucrados en una amplia gama de actividades y trabajan con otros de quienes pueden aprender. La capacitacin formal es otra forma de asegurar el aprendizaje continuo. Para los gerentes, en particular, el aprendizaje continuo es esencial para desarrollar las competencias necesarias para los de cultura general amplia que son eruditos en varias reas, en oposicin a los especialistas que slo entienden de finanzas, produccin, mercadotecnia o alguna otra funcin. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 53 Estrategia enfocada en el cliente Las organizaciones que aprenden agregan valor para los clientes al identificar necesidades, en algunos casos, incluso antes de que los clientes las identifiquen, y luego encuentran formas de satisfacer esas necesidades. Las estrategias enfocadas en el cliente reflejan una comprensin clara de lo importantes que son los clientes para el xito a largo plazo de la organizacin y sirven como base para alinear todas sus actividades importantes. En una poca en que muchas organizaciones y accionistas no ven ms all del siguiente informe financiero trimestral, la aceptacin de la necesidad de una perspectiva a largo plazo es crucial para una organizacin que aprende: Los procesos de aprendizaje y cambio simplemente toman tiempo. En Knight-Ridder, por ejemplo, la disminucin de la circulacin del peridico fue anticipada mucho antes de que se convirtiera en realidad. Ya en la dcada de 1970, la compaa comenz a experimentar con otras formas de entregar noticias, incluyendo transmisiones de televisin, pero al final las abandon como fracasos. Durante la dcada de 1980, la compaa experiment con servicios de negocios en lnea y de nuevo tuvo poco xito. A final de cuentas, el aprendizaje reditu. Con varios aos de experiencia detrs de ella, la compaa compr Dialog Information Services, la cual era el servicio de informacin en lnea de texto completo ms grande del mundo. Con esta adquisicin, Knight-Ridder fue transformada de una compaa periodstica tradicional en un lder en el suministro de informacin de negocios en lnea. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 54 Diseo de organizacin orgnica El diseo de las organizaciones que aprenden con frecuencia refleja su nfasis en sistemas orgnicos en lugar de mecanicistas. En particular, resaltan el uso de equipos, alianzas estratgicas y redes sin fronteras. Equipos. En las organizaciones que aprenden, los empleados con distintas habilidades forman equipos multidisciplinarios. Para fomentar el libre flujo de ideas, estos equipos pueden formarse slo cuando es necesario, en una base proyecto por proyecto. Los "jefes" son prcticamente inexistentes. Los miembros del equipo tienen una autonoma considerable para tomar decisiones clave y pueden emprender la accin sin esperar que las solicitudes se arrastren a travs de un proceso de toma de decisiones burocrtico. Comparadas con las estructuras funcionales, las estructuras basadas en equipos son ms flexibles y fluidas. El conocimiento fluye con ms facilidad entre los miembros de una organizacin, lo cual contribuye al aprendizaje y crea oportunidades para la innovacin. Alianzas estratgicas. Adems de experimentar por su cuenta, muchas organizaciones que aprenden usan alianzas estratgicas con proveedores, clientes e incluso competidores como un mtodo de aprendizaje. En Japn, Amgen, una compaa de biotecnologa, form una alianza con Kirin Brewery. De Kirin, Amgen aprendi sobre procesos de fermentacin, los cuales son cruciales para producir protenas sintticas coagulantes de la sangre. De Amgen, Kirin aprendi acerca de las combinaciones de aminocidos y protenas que pueden actuar como catalizadores para acelerar el proceso de elaboracin de cervezas. Redes sin fronteras. Las estructuras de red, que se describieron en el captulo 11, maximizan los vnculos entre organizaciones. Dichos vnculos a su vez proporcionan oportunidades de aprendizaje y generan innovacin en bienes Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 55 y servicios. Las estructuras de red parecen funcionar en parte debido a que crean una sensacin de comunidad entre una reserva de gente ms grande que comparte su conocimiento y diversas habilidades, usndolos para encontrar soluciones creativas a problemas difciles. Uso intensivo de informacin La informacin es la parte vital de las organizaciones que aprenden. Para ser efectivas deben emprender una exploracin extensa, estar orientadas a la medicin y fomentar que se compartan los problemas y las soluciones. Explorar el ambiente. En organizaciones que aprenden, los gerentes se esfuerzan por ser creadores de cambio. Estar a tono con las tendencias que surgen es su pasin. Para asegurar que no pierden una tendencia o cambio importante, las organizaciones que aprenden exploran en forma agresiva tanto los ambientes externos como internos en busca de informacin. Como resultado, se obtienen gran des cantidades de informacin del ambiente externo acerca de la forma en que los clientes reaccionan a los bienes y servicios actuales, la forma en que los clientes los comparan con los de los competidores, y si puede haber nuevos competidores en el entorno. Dicha informacin es esencial para los juicios concernientes a la necesidad de crear nuevos productos para satisfacer la demanda de los clientes. La informacin obtenida del ambiente interno indica como sienten los empleados respecto a la organizacin, si su atencin est enfocada en los clientes, si se sienten con vigor para solucionar problemas difciles y si es probable que los empleados clave deserten para irse con los competidores. Orientada a la medicin. Las organizaciones aprenden a fin de mejorar. Para juzgar las mejoras, una organizacin necesita saber donde estaba antes y donde est ahora. La medicin sistemtica hace posible la evaluacin de las mejoras. En organizaciones que aprenden, los empleados Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 56 tienen acceso a datos acerca de la satisfaccin de los clientes, prdidas y ganancias, participacion en el mercado, compromiso con los empleados y estrategias de los competidores, entre otras cosas. Los datos se recopilan, vigilan, diseminan y usan en toda la organizacin. Las compaas farmacuticas son buenos ejemplos de organizaciones que aprenden, debido a que sin un aprendizaje continuo no tendran nuevos productos que ofrecer al pblico. Adems, el proceso de desarrollo de nuevos productos y llevarlos al mercado toma alrededor de ocho aos, en promedio. A lo largo de este tiempo, las compaas farmacuticas generalmente miden su progreso en el aprendizaje en una variedad de formas. Por ejemplo, le dan seguimiento a la habilidad de sus cientficos e ingenieros, el nmero de artculos cientficos publicados por sus cientficos, solicitudes de patentes y aprobaciones de frmacos por la FDA, entre muchas otras cosas. Al vigilar medidas como estas, las empresas farmacuticas pueden predecir mejor con anticipacin cuantos nuevos productos es probable que sean capaces de introducir en aos futuros. Comunicacin. Los datos numricos (mediciones) no son el nico tipo de informacin que se considera importante en las organizaciones que aprenden. La informacin "suave", en ocasiones llamada conocimiento tacite o cotilleo, tambin es valorada. Los empleados que sirven a los clientes da con da pueden no necesitar leer los resultados de las encuestas mensuales de satisfaccin de los clientes para conocer dnde se encuentran los problemas. La evidencia anecdtica que renen a travs de docenas de encuentros de servicio puede ser suficiente para comenzar a ver un patrn de piezas que parecen encajar, darles sentido y sugerir mejoras necesarias. Cuando Xerox deseaba mejorar su servicio a los clientes, contrato a un antroplogo para que estudiara como hacan su trabajo los representantes de servicio. El antroplogo concluyo que las narraciones y conversaciones informales alrededor del enfriador de agua eran actividades importantes para compartir problemas y soluciones" Al compartir Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 57 informacin sobre los problemas que enfrentan y las soluciones que descubren, los empleados minimizan el nmero de veces que reinventan la rueda y aceleran el proceso de aprendizaje de la organizacin. Esta afirmacin sobre la importancia de la comunicacin es tan verdadera para los ejecutivos como para los trabajadores de primera lnea. RESUMEN DEL CAPITULO Ya sea que estn recin establecidas o sean maduras, organizaciones de todo tipo mantienen su vitalidad innovando, cambiando y aprendiendo de sus experiencias. Conforme sus ambientes internos se vuelven cada vez ms competitivos y turbulentos, las organizaciones ms efectivas sern aquellas que incorporan el cambio, la innovacin y el aprendizaje en sus operaciones normales. 1. Describir cuatro tipos de cambio organizacional. Los cambios organizacionales varan tanto en grado como en oportunidad. Desde el punto de vista del grado, el cambio puede ser radical o progresivo. En cuanto a la oportunidad, el cambio puede ser reactivo o anticipatorio. Como se mostr antes en la figura 12.2, las combinaciones de estas posibilidades crean cuatro tipos bsicos de cambio: cambio reactivo radical, cambio anticipatorio radical, cambio reactivo progresivo y cambio anticipatorio progresivo. 2. Explicar el proceso de planeacin para el cambio organizacional. Aunque el cambio con frecuencia implica un poco de caos, las organizaciones por lo general reducen su cantidad e impacto al planear en forma minuciosa para un cambio importante. A travs de la planeacin, la organizacin comienza a descongelarse y se prepara para el cambio. Las actividades de planeacin clave son 1) evaluar el ambiente, 2) determinar si existe una brecha de desempeo y, de ser as, su naturaleza Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 58 y magnitud, 3) diagnosticar problemas organizacionales, 4) articular y comunicar una visin para el futuro, 5) elaborar y poner en prctica un plan de accin para el cambio, 6) anticipar y hacer planes para reducir la resistencia y 7) desarrollar una forma de vigilar el cambio despus de que se han puesto en prctica las principales iniciativas. 3. Identificar cuatro mtodos de cambio organizacional. Son posibles muchos enfoques para poner en prctica el cambio. Cuatro mtodos generales son el cambio tecnolgico, el rediseo de la organizacin, el rediseo del empleo y el desarrollo de la organizacin. El cambio tecnolgico con frecuencia implica cambiar la forma en que se hace el trabajo adoptando nuevas tecnologas de la informacin. El mtodo de rediseo de la organizacin puede implicar cambiar la estructura de la organizacin o los procesos organizacionales, o ambos. Por lo normal afecta a grandes porciones de una organizacin. La contraccin y la reingeniera son ejemplos de este mtodo. El rediseo del puesto implica cambiar las funciones de los trabajadores ya sea simplificndolos o enriquecindolos. El desarrollo de la organizacin puede usarse para cambiar las actitudes y comportamientos de los empleados. Los grupos focales y la retroalimentacin por encuestas permiten a los gerentes y empleados proporcionar informacin acerca de una gama de temas, incluyendo satisfaccin en el empleo, compromiso con la organizacin y percepciones de los comportamientos de supervisin y gerenciales. La formacin de equipos se usa para mejorar el funcionamiento de personas que deben trabajar juntas para lograr las tareas asignadas. Los esfuerzos de cambio con frecuencia implican una combinacin de estos mtodos. 4. Describir cmo la innovacin se relaciona con el cambio organizacional. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 59 La innovacin es el proceso de crear y poner en prctica una idea nueva. Tres tipos bsicos de innovacin son tcnica, de proceso y administrativa. El cambio organizacional se refiere a cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una organizacin. En general, las innovaciones requieren cambio organizacional. La innovacin y el cambio son importantes tanto para las nuevas organizaciones como para las establecidas, debido a la naturaleza dinmica de los ambientes externos de la mayor parte de las organizaciones. 5. Exponer cmo fomentan el cambio las organizaciones que aprenden. Las organizaciones se estn rediseando a s mismas para volverse organizaciones que aprenden, capaces de adaptar con rapidez sus prcticas para satisfacer las necesidades de sus clientes. Las caractersticas bsicas de dichas organizaciones son liderazgo que es compartido, una cultura que apoya la innovacin, una estrategia enfocada en los clientes, un diseo de organizacin orgnica y un uso intensivo de la informacin. En una organizacin que aprende, el cambio no es un acontecimiento especial; es una parte natural de los intentos continuos de la organizacin para satisfacer a los clientes. TERMINOS CLAVE Brecha en el desempeo Cambio anticipatorio Cambio organizacional Cambio progresivo Cambio radical Cambio reactivo Cambio tecnolgico Desarrollo de la organizacin Diagnostico organizacional Discusin de grupo focal Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 60 Enriquecimiento del puesto Formacin de equipos Innovacin Innovacin administrativa Innovacin de proceso Innovacin tcnica Organizacin que aprende Plan de accin Radicales templados Rediseo de la organizacin Rediseo del empleo Reestructuracin Reingeniera Retroalimentacin por encuestas Simplificacin del puesto Tecnologa de la informacin PREGUNTAS Y DEBATE DESARROLLO DE COMPETENCIAS 1. Cules aspectos del ambiente de una organizacin es ms probable que conduzcan a un cambio radical en lugar de a uno progresivo? Explique. 2. Seleccione uno de los cuatro mtodos de cambio descritos en este captulo. El mtodo que seleccion es ms adecuado para el cambio anticipatorio o reactivo? Explique. 3. Evale el siguiente enunciado: "Entrenamos duro, pero parece que cada vez que comenzbamos a formar equipos, nos reorganizbamos. Tendamos a enfrentar cualquier nueva situacin reorganizando, y que mtodo maravilloso puede ser para crear la ilusin de progreso mientras produce confusin, ineficiencia y desmoralizacin" (Petronio, 210 a.C.). La forma Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 61 en que reacciona a la innovacin y el cambio es un aspecto fijo de su personalidad? Piensa que puede desarrollar las competencias necesarias para ser efectivo en organizaciones que experimentan el cambio? Explique. 4. Un gerente coment una vez: "Sin importar cuanta planeacin haga, el proceso de cambio organizacional siempre est lleno de sorpresas". Es probable que esto sea cierto, as que, por qu molestarse en planear? Describa cmo puede ser til planear aun cuando es imposible anticipar todo lo que suceder durante un cambio organizacional. 5. Se supone que las escuelas y colegios son lugares de aprendizaje, pero muchos se quedan cortos en ser organizaciones que aprenden. Elija una escuela o colegio con el que est familiarizado y explique cmo podra usar uno o ms de los cuatro mtodos de cambio bsicos descritos en este captulo para volverse una organizacin que aprende ms efectiva. 6. El proceso de cambio organizacional requiere una coordinacin extensa entre todas las partes de una organizacin. Para organizaciones globales, la coordinacin puede ser desafiante en particular. Describa cmo puede usarse la tecnologa de la informacin para abordar esta cuesti6n. 7. El tiempo es un recurso precioso para los gerentes, en especial cuando estn en el proceso de un cambio organizacional importante. A saber que la comunicacin es importante en ese momento, muchos dependen en gran medida de salidas formales como los discursos y los mensajes de correo electrnico masivos. Describa las ventajas y desventajas principales de usar canales de comunicacin formales (frente a los informales) durante momentos de cambio. Debera resaltarse la comunicacin informal sobre la comunicacin formal en ciertas etapas del proceso de cambio? Explique. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 62 CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS CAMBIO EN HEWLETT-PACKARD En Silicon Valley, Hewlett-Packard (HP) ha sido venerada por mucho tiempo como la primera "iniciada en una cochera" del rea. Fundada en la dcada de 1930, creci en forma constante hasta convertirse en una compaa global compleja. De hecho, para fines del siglo XX, HP se haba vuelto tan compleja que la administraci6n de primer nivel decidi dividir la compaa en partes ms manejables. Como un reflejo de lo mucho que haba cambiado la compaa, la divisin separ el negocio central mdico y de instrumentos con los que se haba fundado la compaa, lo cual ahora es Agilent Technologies, del lado del cmputo del negocio. Mas o menos al mismo tiempo, el entonces director general, Lew Platt, anuncio que dejara HP, para ser reemplazado por Carleton (Carly) Fiorina. Antes ejecutiva en Lucent, Fiorina inici su nueva funcin como la primera persona externa en servir como directora general de HP. Adems de poner en prctica la separacin de Agilent Technologies, se esperaba que condujera a HP a una transformacin radical. Al principio de su ejercicio como directora general, uno de los aspectos ms radicales de la transformacin de la compaa fue adquirir Compaq, otra compaa de computacin. Una compaa exitosa bajo muchos estndares, no obstante HP haba experimentado problemas significativos. Mientras el resto de la industria se enfocaba en el "tiempo en Internet" de los clientes, el proceso de desarrollo de productos de HP daba ms peso a las preferencias de los ingenieros de la compaa que a las preferencias de los clientes potenciales. Y mientras otros competidores estaban funcionando con el "tiempo en Internet" y experimentando un rpido crecimiento, tanto los procesos de toma de decisiones como el ndice de crecimiento de HP se arrastraban demasiado despacio. Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 63 De acuerdo con Fiorina, la necesidad de cambio en HP era urgente. "El tiempo no significa lo que sola significar. En la Era de Internet, las cosas se mueven muy, pero muy rpido. Y tenemos que movernos lo bastante rpido para seguir ese paso", explic. La visin de Fiorina para el cambio en HP era conservar las mejores partes de la compaa y reinventar el resto. Como parte de la reinvencin de HP, ha entrado en varias nuevas alianzas estratgicas, una empresa conjunta con Kodak, sociedades con Ford y Delta Air Lines, y una variedad de relaciones estratgicas con compaas como Yahoo!, Cisco y Amazon.com. Tambin reorganiz sus negocios existentes en menos unidades, enfocadas con ms claridad. En el centro de todo ello estaban los laboratorios HP. Para Fiorina, las mejores partes de la compaa son sus conocimientos tecnolgicos y su cultura, la cual valora el respeto, la integridad, el trabajo en equipo y la contribucin. La cultura de HP est arraigada con fuerza en los primeros das de cochera de la compaa. En la actualidad, un cartel de las "Reglas de la cochera" recuerda a los empleados que Bill Hewlett y Dave Packard crean que la burocracia y las polticas de una compaa eran estpidas y destructivas. Inventar algo significativo era la meta. En un esfuerzo por evitar los problemas de la burocracia, los lderes anteriores de HP alentaron la descentralizacin. Para evitar las polticas, usaron un enfoque de gran participacin en la toma de decisiones y buscaron alcanzar un consenso acerca de los asuntos importantes. Pero para una compaa grande que opera en la era de Internet, este enfoque se considera ahora demasiado lento. Para acelerar las cosas en HP, Fiorina adopt un estilo de hacerse cargo de ritmo rpido. Cuando toma decisiones, obtiene informacin pero luego deja claro que ella decidir lo que se har y sigue adelante con ello. Este estilo fue evidente cuando Fiorina orden seguir adelante con su plan de adquirir Compaq, la archirrival de HP, a pesar de las dudas entre otros ejecutivos y los analistas de Wall Street. Ella explica su Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 64 enfoque de esta manera: "Si deseas que las personas se aceleren, acelrate t. No hables al respecto, hazlo. Si no pasas del dicho al hecho, nada le importar al contrario. De hecho, peor an, el resultado ser el escepticismo, y eso sera devastador". Preguntas 1. Remtase a la figura 12.2 y la exposicin relacionada. Qu tipo de cambio estaba experimentando HP? 2,Qu parece haber desencadenado que la compaa se haya percatado que era necesario el cambio? 3, Por qu el cambio y la innovacin son importantes para HP? 4. Suponga que usted es gerente en HP. Qu seales de resistencia buscara entre sus empleados? Cmo podra decir si sus empleados eran entusiastas o reacios para hacer los cambios necesarios en su unidad?