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INDICE

El gerente.2
Visin omnipotente.2
Visin Simblica.2
Cultura organizacional2
Temas Actuales de la cultura organizacional.4
Aprendizaje de los empleados en la cultura...6
El entorno...7



















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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
ENTORNO

EL GERENTE

A. VISIN OMNIPOTENTE
En este tipo de visin el desempeo de una organizacin se debe a las decisiones y acciones
de sus gerentes. Los buenos gerentes se anticipan al cambio, aprovechan oportunidades,
corrigen desempeos deficientes y dirigen sus organizaciones. Los gerentes son los
responsables del xito o fracaso de la organizacin.
B. VISIN SIMBLICA
Esta visin dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados est influenciada y
restringida por factores externos. El desempeo se ve influenciado por factores que los
gerentes no controlan, como la economa, los clientes, las polticas gubernamentales, las
acciones de los competidores, condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes
anteriores. A esta visin se le conoce como simblica debido a que se basa en la creencia
de que los gerentes simbolizan el control y la influencia.
CAPITULO I: CULTURA ORANIZACIONAL
1) CONCEPTO
La cultura organizacional es descrita como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin.
Estos valores y prcticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran
medida cmo se hacen las cosas en la organizacin. La cultura se enfatiza ms que en otras
y bsicamente forma la personalidad de la compaa y cmo trabajan sus miembros. Esto
implica tres cosas:
La cultura organizacional es una percepcin, los empleados la perciben segn lo
que experimentan dentro de la organizacin
La cultura organizacional es descriptiva, tiene que ver cmo perciben los miembros
la cultura.
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La cultura organizacional es compartida, los empleados describen la cultura de la
organizacin en trminos similares, aunque pueden tener experiencias distintas.



2) CULTURAS FUERTES:
Son aquellas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son
muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas dbiles.
Cuanto ms fuerte se vuelve una cultura, ms influye en la forma en que los gerentes
planean, organizan, dirigen y controlan. Los empleados son ms leales a la organizacin, la
desventaja es que una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados busquen
nuevos enfoques.
3) NACIMIENTO Y MANTENCION
La cultura forma una imagen de lo que quieren que sea la organizacin por parte de sus
gerentes o fundadores. Cuando la cultura est establecida, ciertas prcticas organizacionales
ayudan a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de seleccin de empleados. A travs
de lo que dicen y de cmo se comportan, los gerentes de nivel alto establecen normas que
se filtran hacia los niveles de debajo de la organizacin y pueden tener un efecto positivo
sobre el comportamiento de los empleados. Los empleados deben adaptarse a la
socializacin, que es un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en
que la empresa hace las cosas.
4) CMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES
Dado que la cultura de una organizacin limita lo que pueden y no pueden hacer, es
particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explcitas; no
estn escritas y es poco probable que sean habladas, pero ah estn y todos los gerentes
aprenden rpidamente qu hacer y qu no hacer en su organizacin. La cultura de una
organizacin, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes
planean, organizan, dirigen y controlan.

I TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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1) CREACIN DE UNA CULTURA TICA
Andrew Fastow es un nombre que siempre ser vinculado con el escndalo de tica de
Enron. El ex director de finanzas de Enron Corporation (fue encontrado culpable y se le
sentenci a seis aos de prisin por transferencia y fraude de valores) tena un cubo de
acrlico sobre su escritorio que mostraba los valores de la compaa. Este inclua la
siguiente inscripcin: "Cuando Enron dice que te va a arrancar la cara, te la va a arrancar".
Otros empleados de Enron describieron una cultura en la que la ambicin personal se
valoraba ms que el trabajo en equipo, la juventud por encima de la sabidura, y que las
ganancias aumentaran a cualquier costo.
El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y en el
comportamiento tico de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estndares ticos
elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del
personal. Por ejemplo, Alfred P. West, fundador y presidente de la empresa de servicios
financieros SEI Investments Company, invierte mucho tiempo en enfatizar su visin de la
compaa ante los empleados; una cultura abierta de integridad, pertenencia y
responsabilidad. Seala: "Le decimos a nuestros empleados muchas cosas sobre hacia
dnde se dirige la compaa. Repetimos mucho la visin y estrategia, y continuamente
reforzamos la cultura".
Una cultura organizacional que tiene ms posibilidades de establecer estndares ticos
elevados es aquella que es ms tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad
y se enfoca tanto en medios como en resultados. Los gerentes de tales culturas son
alentados a tomar riesgos e innovar, no se les apoya cuando se trata de competir
desenfrenadamente, y se presta atencin a cmo se logran los objetivos as como a qu
metas se alcanzaron.

2) CREACIN DE UNA CULTURA DE INNOVACIN
Tal vez no reconozca el nombre IDEO, pero probablemente ha utilizado varios de sus
productos.
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Como una compaa de diseo de productos, sta toma las ideas que las corporaciones le
llevan y las vuelve realidad. Algunas de sus creaciones van desde el primer ratn comercial
(para Apple Computer), el primer tubo rgido de pasta dental (para Procter & amble), hasta
el organizador personal de mano (para Palm). Resulta crucial que la cultura de IDEO apoye
la creatividad y la innovacin. Otra organizacin innovadora es Cirque du Soleil, creador
del espectculo circense con sede en Montreal. Sus gerentes afirman que la cultura se basa
en la participacin, comunicacin, creatividad y diversidad, lo que se considera clave para
la innovacin. Aunque estas dos compaas pertenecen a industrias donde la innovacin es
importante (diseo de productos y entretenimiento), el hecho es que cualquier organizacin
exitosa necesita una cultura que apoye la innovacin. Qu tan importante es la cultura para
la innovacin? En una encuesta reciente a ejecutivos de nivel alto, ms de la mitad dijo que
para las empresas el medio ms importante para la innovacin era una cultura corporativa
de apoyo.
3) CREACIN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE
Harrah's Entertainment, la empresa de juegos ms grande del mundo, es fantica del
servicio al cliente, y por una buena razn. Una investigacin de la empresa mostr que los
clientes satisfechos con el servicio recibido en el casino de Harrah aumentaban sus gastos
de juego en 10 por ciento, y aquellos que quedaban extremadamente satisfechos
aumentaban sus gastos en 24 por ciento. Cuando el servicio al cliente se traduce en este tipo
de resultados, por supuesto que los gerentes quieren crear una cultura sensible al cliente!.
4) CREACIN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDAD
Las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una
fuerza que es heterognea en trminos de gnero, raza, etnia, edad y otras caractersticas
que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar mucho y reflexivamente su cultura
para ver si los propsitos y creencias compartidos que fueron adecuados para un centro de
trabajo homogneo aceptarn y promovern otros puntos de vista. Las organizaciones ahora
reconocen que las culturas que apoyan la diversidad son buenas para los negocios. Entre
otras cosas, la diversidad contribuye a soluciones ms creativas y mejora el nimo de los
empleados.
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II APRENDENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS LA CULTURA
1) HISTORIAS
Las historias sobre la organizacin ligan el presente con el pasado, proporcionan
explicaciones y legitiman las prcticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la
organizacin y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos
2) RITUALES
Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores importantes y objetivos de la organizacin. Este ritual transmite al personal de
ventas de la compaa que alcanzar sus objetivos de ventases importante y que a travs del
trabajo duro y determinacin tambin pueden lograr xito
3) SMBOLOS MATERIALES
Los smbolos materiales transmiten a los empleados quines importante y el tipode
comportamiento apropiado y qu se espera de ellos
4) LENGUAJE
Es una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura y su disposicin para
conservarla. El lenguaje acta como un comn denominador que une a los miembros
III ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Es una caracterstica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven
un sentido del propsito a travs del trabajo significativo realizado en el contexto de la
comunidad. Los empleados buscan formas para manejar el estrs y las presiones de unavida
turbulenta. Tienen cinco caractersticas culturales.
Fuerte Sentido del Propsito.-Una organizacin espiritual construye su cultura
alrededor de un propsito significativo.
Enfoque en el Desarrollo Individual.-Reconocen la riqueza y el valor de los individuos.
No simplemente generan empleos; buscan crear culturas en las cuales los empleados
puedan crecer y aprender continuamente.
Confianza y Sinceridad.-Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza
mutua, honestidad y sinceridad. Los gerentes no temen admitir errores y tienden a ser
sinceros con los empleados, clientes y proveedores.
Otorgamiento de Facultades de Decisin a los Empleados.-Los gerentes confan en que
sus empleados tomen decisiones bien pensadas y consientes.
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Tolerancia Frente a la Expresin de los Empleados.-Permiten que las personas sean
ellas mismas, que expresen sus estados de nimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a
ser reprendidas.
CAPITULO II: EL ENTORNO
El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en la
empresa y condicionan su actividad.
ste incluye dos componentes: el entorno especfico y el entrono general.
I El ENTORNO ESPECFICO
Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes
y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organizacin. Las
principales fuerzas que conforman son:
Clientes
Representan cierta incertidumbre para una organizacin debido a que sus gustos pueden
cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organizacin.

Proveedores
Los proveedores brindan recursos financieros y laborales.
Competidores
Todas las organizaciones tienen competidores, por lo que los gerentes no pueden ignorar la
competencia.
Grupos de presin
Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influiren las
acciones de las organizaciones.

II El ENTORNO GENERAL
Son las amplias condiciones econmicas, poltico-legales, socioculturales, demogrficas,
tecnolgicas y globales.
Condiciones Econmicas
Las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en
el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores econmicos que
pueden afectar la prctica gerencial de una organizacin.
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Condiciones Poltico-Legales
Las leyes federales, estatales y locales, as como las normas globales y las leyes y
reglamentos de otros pases, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden
hacer. Los gerentes deben estar conscientes de los cambios polticos en los pases que
trabajan, ya que estos cambios pueden afectar sus decisiones y acciones.
Condiciones Socioculturales
Los gerentes deben adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en la
que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los gerentes tambin
deben cambiar.
Condiciones Demogrficas
Abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin como gnero, edad, nivel de
educacin, ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar.
Condiciones Tecnolgicas
La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn estructuradas
y las formas en que los gerentes dirigen.
Condiciones Globales
Los gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y mercados globales
como parte del ambiente externo.



III CMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES
Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: a travs del grado de
incertidumbre ambiental presente, y a travs de las relaciones entre la organizacin y sus
partes interesadas externas.
Evaluacin de la Incertidumbre Ambiental.-Es el grado de cambio y complejidad del
entorno de la organizacin. Si los componentes del entorno de una organizacin
cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinmico. Si el cambio es mnimo, lo
llamamos entorno estable. La otra dimensin de incertidumbre describe el grado de
complejidad ambiental, la cual refiere al nmero de componentes en el entorno de
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una organizacin y el grado de conocimiento que la organizacin tiene sobre dichos
componentes.
Administracin de las Relaciones entre las Partes Interesadas.- La naturaleza de las
relaciones entre las partes interesadas es otra forma en la que el entorno influye a los
gerentes. Cuanto ms abiertas y seguras sean estas relaciones, ms influencia tendrn
los gerentes sobre los resultados organizacionales. Las partes interesadas son todos
los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus
decisiones y acciones.
Una organizacin depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y
como receptores de resultados (bienes y servicios), los gerentes deben considerar sus
intereses cuando tomen decisiones. Cuanto ms importante sea una parte interesada y ms
incierto el entorno, ms tendrn que confiarlos gerentes en establecer sociedades con esa
parte, y no slo reconocer su existencia.

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