Profesional

Reporte
Nombre: Nineth Alejandra Rosique Cadena Matrcula: 2649913
Nombre del curso:
Administracin del talento !umano
en la empresa"
Nombre del profesor:
A#R$RA %&%NA CA'P#(AN$
)$&$R(AN$
Mdulo:
Planeacin estrat*+ica de recursos
!umanos"
Actividad:
,nte+radora ,
Fecha: 16 de enero del 2-14
Bibliografa:
http:..///"rrhhdi+ital"com.ampliada"php0sec1423id163921
4ohlander5 6" 72--89" Administracin de recursos humanos" 714a:a" %d"9
'*;ico: Cen+a+e &earnin+"
,)4N: 92892-6862124
Cap<tulo 1" %l reto de la administracin de Recursos !umanos
$=jeti:o:
Conocer e identificar el modelo de administracin que se lle:a a ca=o por parte
del departamento de Recursos !umanos5 en cualquier or+ani>acin5 as< como
las funciones primordiales del mismo"
Procedimiento:
1" )e procedi a leer los apo?os del mdulo 1"
2" )e leen cada una de las situaciones planteadas"
3" )e consulta el li=ro de te;to5 ? al+unas li+as en internet
4" )e in:esti+an en las p@+inas principales de al+unas empresas"
A" )e muestran los resultados"
6" )e da una conclusin"
Resultados:
Con la informacin re:isada e in:esti+ada5 desarrolla los si+uientes puntos:
1" Bescri=e cinco acti:idades trascendentales que de=e cumplir un
departamento de Recursos !umanos para poder participar en la planeacin
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estrat*+ica de una or+ani>acin"
%l departamento de Recursos !umanos 7R!95 sin lu+ar a dudas es el primer
filtro para poder in+resar a una or+ani>acin ? sin duda jue+a un papel mu?
importante en el desarrollo ? *;ito de la misma5 tiene =astantes funciones
dentro de las que podemos resaltar las si+uientes:
Reclutamiento ? seleccin"C Consiste en =uscar a la +ente adecuada para el
puesto que se le requiere
Contrataciones" Consiste en esta=lecer un contrato ? mencionar las funciones
que de=e desempeDar en el puesto para el que fue contratado"
Capacitacin ? desarrollo"C %s el =rindar la capacitacin al personal para el
funcionamiento de sus acti:idades ? el poder desarrollarla dentro de la
or+ani>acin para =eneficio de la misma"
Planes de carrera"C %s ofrecer un crecimiento en =ase a las capacidades de
cada persona ? al desarrollo ? capacitacin de la misma5 para otor+arle m@s
:alor a su tra=ajo5 ? moti:arlos a su continua preparacin de los mismos"
%:aluacin de desempeDo" Consiste en poder medir como se desempeDa el
tra=ajador para o=tener el rendimiento"
1" Bescri=e cinco acti:idades trascendentales que de=e cumplir un
departamento de Recursos !umanos para poder participar en la planeacin
estrat*+ica de una or+ani>acin"
E Reclutamiento ? seleccin" Atraer a las personas indicadas para hacer crecer
la empresa" Planificar con anticipacin las necesidades de recursos humanos"
Permite tam=i*n :er a :arios candidatos ? ponerlos a prue=a a tra:*s de un
proceso de seleccin ordenado"
E ,nduccin" Para que los empleados que se incorporen a la empresa se
sientan =ien:enidos ? puedan rendir en sus puestos" )atisfacer sus dudas5 es
una tarea cla:e"
E Capacitacin" &as personas que son parte de la or+ani>acin pueden requerir
formacin adicional para desempeDar mejor sus funciones" Con el paso del
tiempo5 adem@s5 es necesario ofrecerles espacios que los manten+an
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moti:ados ? actuali>ados"
E Remuneraciones" )ueldos ? su liquidacin se+Fn los con:enios ? normas
correspondientes5 esta funcin de=er<a contemplar que las compensaciones se
manten+an equitati:as5 reflejen resultados ? a?uden a mantener la moti:acin"
E 'oti:acin ? clima la=oral" #n =uen clima de tra=ajo a?uda a mejorar la
producti:idad5 reducir el ausentismo5 retener al personal5 reducir los conflictos ?
aumentar la satisfaccin de todos" 4eneficios5 comunicacin5 e:entos ?
pro?ectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que la empresa
necesita"
2" Bescri=e las caracter<sticas de las empresas sanas ? enfermasG desde el
enfoque del Besarrollo or+ani>acional5 permitiendo as< que el administrador de
Recursos !umanos las pueda identificar en su pr@ctica la=oral"
Enfermas Sanas
1" Poca in:ersin personal en los
o=jeti:os or+ani>acionales e;cepto
en los altos ni:eles"
1" &os o=jeti:os son ampliamente
compartidos por los miem=ros ? ha?
un flujo de ener+<a fuerte ?
consistente hacia esos o=jeti:os"
2" &as personas en la or+ani>acin
:en que las cosas :an mal ? no
hacen nada por corre+irlas" Nadie se
ofrece como :oluntario para nada"
&os errores ? pro=lemas
ha=itualmente se esconden" &as
personas ha=lan de los pro=lemas de
la oficina5 ?a sea en sus casas o en
los pasillos5 pero no con aquellos
in:olucrados en los pro=lemas"
2" &as personas se sienten li=res de
mostrar que se dan cuenta de las
dificultades5 pues esperan que los
pro=lemas sean manejados
a=iertamente ? se sienten optimistas
de que podr@n resol:erse"
3" Hactores e;traDos complican la
solucin de los pro=lemas" %l status ?
la situacin en el or+ani+rama son
m@s importantes que la solucin del
pro=lema" !a? un inter*s e;cesi:o
por la +erencia como si *sta fuera un
cliente 7inter*s ma?or que el que se
tiene en el cliente real9 &as personas
tratan a los dem@s5 especialmente a
los jefes5 en una forma cort*s ?
formal5 que encu=re los asuntos" &a
inconformidad es mal :ista"
3" &a solucin de pro=lemas es
altamente pra+m@tica" Al atacar los
pro=lemas las personas tra=ajan
informalmente5 no se preocupan por
el status5 por su territorio5 no por
pre+untarse qu* :a a pensar la alta
+erencias" Al jefe frecuentemente se
le confronta" )e tolera =astante el
comportamiento no conformista"
4" &as personas en los altos ni:eles
tratan de controlar el ma?or nFmero
4" &a responsa=ilidad en la toma de
decisiones est@ determinada por
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posi=le de decisiones" )e con:ierten
en cuellos de =otella ? toman
decisiones sin la informacin ?
consejo adecuados" &as personas se
quejan de las decisiones irracionales
de la +erencia"
factores tales como ha=ilidad5
sentido de responsa=ilidad5
disponi=ilidad de informacin5 car+a
de tra=ajo5 tiempo ? requerimientos
de desarrollo profesional ? +erencial"
%l ni:el or+ani>acional como tal no
es considerado un factor
determinante"
A" &os +erentes se sienten solos al
tratar de hacer las cosas" Por al+una
circunstancia5 las rdenes5 las
pol<ticas ? los procedimientos no se
lle:an a ca=o como se supon<a"
A" !a? un nota=le sentido de tra=ajo
de equipo en la planeacin5 en la
ejecucin ? en la disciplinaG en
resumen5 la responsa=ilidad se
comparte"
6" &as opiniones de las personas en
los ni:eles =ajos de la or+ani>acin
no se respetan fuera de los estrechos
l<mites de sus tra=ajos"
6" &as opiniones de las personas en
los ni:eles =ajos de la or+ani>acin
son respetadas"
2" &as necesidades ? sentimientos
personales son asuntos secundarios"
2" %l ran+o de pro=lemas tratados
inclu?e las necesidades personales
? las relaciones humanas"
8" &as personas discuten cuando se
requiere que cola=oren" )on mu?
recelosas de su @rea de
responsa=ilidad" 4uscar o aceptar
a?uda es :isto como una seDal de
de=ilidad" I$frecer a?uda0 JNi
pensarloK Besconf<an de los moti:os
de cada uno de los dem@s ? ha=lan
mal unos de otros" %l +erente tolera
esto"
8" !a? una li=re cola=oracin" &as
personas piden a?uda a los dem@s ?
est@n dispuestas a darla tam=i*n"
&os medios de a?uda est@n
altamente desarrollados" &os
indi:iduos ? los +rupos compiten con
los dem@s pero lo hacen de una
manera justa ? diri+ida hacia una
meta compartida"
9" Cuando ha? una crisis las
personas retroceden o empie>an a
culparse unas a otras"
9" Cuando ha? una crisis las
personas se reFnen r@pidamente
para tra=ajar juntas hasta que la
crisis pase"
1-" %l conflicto +eneralmente est@
Lpor de=ajo del a+uaM ? es manejado
por pol<ticas =urocr@ticas de oficina o
=ien a tra:*s de discusiones
intermina=les e irracionales"
1-" &os conflictos se consideran
importantes para la toma de
decisiones ? el crecimiento personal"
)e manejan con efecti:idad5
a=iertamente" &as personas dicen lo
que quieren ? esperan que los
dem@s ha+an lo mismo"
11" Aprender es dif<cil5 las personas
no se acercan a sus compaDeros
11" !a? una +ran cantidad de
aprendi>aje en el tra=ajo5 por la
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para aprender de ellos5 sino que
de=en aprender de sus propios
erroresG recha>an la e;periencia de
los dem@s" $=tienen mu? poca retroC
informacin so=re sus actuacin ? la
ma?or<a no es Ftil"
disponi=ilidad de dar5 =uscar ? usar
retroCinformacin ? consejo" &as
personas se :en a s< mismas ? a los
dem@s como capaces de un
crecimiento ? desarrollo personal
si+nificati:o"
12" )e e:ita la retroCinformacin" 12" la cr<tica conjunta acerca del
pro+reso es peridica"
13" &as relaciones est@n
contaminadas por la hipocres<a ? por
el a+i+antamiento de la propia
ima+en" &as personas se sienten
solas ? sin inter*s por los dem@sG ha?
una corriente de temor"
13" &as relaciones son honestas"
&as personas se preocupan por los
dem@s ? no se sienten solas"
14" &as personas se sienten atadas a
sus puestos5 se sienten a=urridas
pero restrin+idas por las necesidades
de se+uridad" )u comportamiento en
juntas de personal5 por ejemplo5 es
dcil ? desinteresado" No ha? mucha
ale+r<a" )us =uenos ratos los pasan
en otros lu+ares"
14" &as personas muestran =uena
disposicin ? deseo de participar
porque as< lo desean" )on
optimistas" %l lu+ar de tra=ajo es
importante ? placentero 7IPor qu*
no09"
1A" %l +erente es un Lpap@M que da
recetas a la or+ani>acin"
1A" %l lidera>+o es fle;i=le5
cam=iando de estilo ? de personas
de acuerdo con la situacin"
16" %l +erente controla fuertemente
los +astos pequeDos ? demanda una
e;cesi:a justificacin" Permite mu?
pocos errores"
16" !a? un alto +rado de confian>a
entre las personas ? un sentido de
li=ertad ? de responsa=ilidad
mutuas" &as personas +eneralmente
sa=en que es importante para la
or+ani>acin ? que no lo es"
12" 'inimi>ar el ries+o tiene un alto
:alor"
12" %l ries+o es aceptado como una
condicin del crecimiento ? del
cam=io"
18" L#n error ? :as para afueraM 18" LINu* podemos aprender de
cada error0M
19" &a mala actuacin pasa
desaperci=ida o se maneja
ar=itrariamente"
19" &a mala actuacin es
confrontada ? se =usca una solucin
conjunta"
2-" &a estructura5 las pol<ticas ? los
procedimientos de la or+ani>acin
2-" &a estructura5 los procedimientos
? las pol<ticas de la or+ani>acin
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a=ruman a la misma" &as personas
se refu+ian en ellos ? jue+an con las
estructuras de la or+ani>acin"
est@n diseDadas para a?udar a las
personas a lle:ar a ca=o su tra=ajo ?
para prote+er la salud or+ani>acional
a lar+o pla>oG no para asi+nar
de=eres a cada =urcrata" Adem@s
es posi=le modificar con facilidad
tales pol<ticas5 procedimientos ?
estructura"
21" Oradicin 21" !a? un +ran sentido del orden ?5
sin em=ar+o5 tam=i*n ha? un alto
+rado de inno:acin" )e re:isan los
:iejos m*todos ?5 +eneralmente5 si
as< es necesario5 se hacen a un
lado"
22" &a inno:acin no est@
+enerali>ada dentro de la
or+ani>acin sino en las manos de
unos cuantos"
22" &a or+ani>acin misma se
adapta r@pidamente a las
oportunidades u otros cam=ios en su
mercado5 de=ido a que cada par de
ojos est@ o=ser:ando ? cada ca=e>a
est@ anticipando el futuro"
23" &a +ente se tra+a sus
frustraciones: LNo puedo hacer nada"
%s su responsa=ilidad sal:ar el
=arcoM"
23" &as frustraciones son un llamado
para la accin" L%s mi.nuestra
responsa=ilidad sal:ar el =arcoM"
3"C ,n:esti+a ? descri=e un m*todo que de=a utili>ar un departamento de
Recursos !umanos para pronosticar la calidad de la oferta de los recursos
humanos disponi=les en el mercado"
%n el campo de los recursos humanos consisten en di:ersas practicas que
orientan a determinar cu@les ser@n las futuras necesidades de personal"
Basadas en la experiencia:
Becisiones formales a car+o de e;pertos en el @rea: )e =asan en las opiniones
que emite un +rupo de personas ampliamente familiari>adas con las
necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la or+ani>acin"
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P 'uestre: %n or+ani>aciones de ma?ores dimensiones el m*todo m@s sencillo
consiste en efectuar un muestreo de los +erentes que constitu?en una
autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los
departamentos"
P O*cnica de +rupo nominal: %n esta din@mica se presenta a un +rupo de
+erentes un tema =@sico5 por ejemplo: ICu@les ser@n los factores que m@s
incidir@n en nuestra demanda de los recursos humanos para el aDo entrante0
Cada uno de los participantes 7entre A ? 1A9 procede a poner por escrito las
respuestas que estime pertinentes"
P O*cnica de Belfos o Belphi : %s una t*cnica de sondeo de opiniones5 en esta
din@mica se solicitan estimados espec<ficos de un +rupo de e;pertos5 por lo
+eneral a ni:el +erencial"
Basadas en tendencias
%s pro=a=le que es la t*cnica mas e;pedita se la pro?eccin de las tendencias
de la or+ani>acin durante el pasado" A continuacin se presentan:
P %;trapolacin" Por medio de la e;trapolacin se requiere prolon+ar las
tendencias del pasado a fases futuras"
P ,nde;acin: %s un m*todo Ftil para el calculo de las necesidades futuras5
mediante el cual se esta=lece una comparacin entre el incremento en los
ni:eles de empleo con un <ndice determinado5 como la relacin entre el numero
de tra=ajadores de los departamentos de produccin ? las cifras de :entas de
la compaD<a"
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P An@lisis estad<sticos: Be ma?or complejidad5 utili>an modelos por
computadora que inclu?en factores como las :ariantes en la demanda e;terna
de producto"
4"CBescri=e tres efectos psicol+icos ne+ati:os a causa de que los empleados
no sepan con e;actitud las responsa=ilidades principales de su puesto"
Besmoti:acin
4ajo desempeDo
%str*s
Conclusin
%l @rea de Oalento !umano de=e direccionar su accin hacia la implementacin
de un Plan %strat*+ico que ase+ure la :ia=ilidad de los procesos de manera
continua5 =uscando comprometer a todas las @reas de la empresa en el
desarrollo de los mismos"
%s importante consolidar con car@cter definiti:o un espacio que +arantice una
respuesta oportuna a las necesidades de los empleados de acuerdo con las
pol<ticas de la or+ani>acin5 recordando que cada indi:iduo como sistema
independiente requiere de un tratamiento ? atencin adecuada que contri=u?a
no solo a su crecimiento la=oral sino tam=i*n humano"