""Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico"

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

TEMA:
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
ESPECIALIDAD:
Administracin
CURSO:
Administracin de Operaciones
PROFESOR:
Del Castillo Villacorta Henry Joseph
TURNO/ SECCION:
Tarde, 1
ALUMNA:

Aguirre Ortiz Gabriela
Cuevas Delgado Miguel Humberto
Garca Velsquez Claudia Milagros
Ramos Albarrn Jefferson Juan
Pea Ambrosio Celfa
Villanueva Bolo Jocelyn Nagumi
Villanueva Zamora Hilda Celia

2014








































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ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Es un conjunto de actividades finitas que por lo general se realiza una sola vez y
tiene objetivos bien definidos. La administracin de proyectos consiste en planear
y controlar un proyecto y tiene como objetivo es lograr todos sus objetivos en un
tiempo previsto y con el presupuesto asignado.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO:
Consta de cuatro de 4 faces que son
FASE DE CONSEPCION: esta fase se estudia la idea a realizar un proyecto. Si es
beneficioso, factible la idea se trasforma en un proyecto y luego se toma la
decisin de realizarlo o no realizarlo
FASE DE FORMACION: En esta fase se define con claridad cules van ser los
objetivos del proyecto a seguir es aqu donde se seleccin la organizacin y un
administrador de proyecto.
FASE DE OPERACION: En esta fase es cuando se comienza a trabajar el
proyecto la cual debe estar conformada por un equipo de proyecto.
FASE DE TERMINACION: Aqu se da la culminacin del proyecto durante esta
fase se analizan los xitos y fracasos de la misma incluida la estructura
organizativa y es aqu donde se prepara informes detallados pralos equipos
futuros.
ORGANIZACIONES DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO:
Lo que busca es identificar actividades que deben terminarse y las relaciones que
existen entre estas este dato es muy importante porque los errores que se
cometan pueden repercutir en la escasa asignacin de recursos presupuestos y
programacin.
ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DE TRABAJO (E: D: T)
Se separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se
aslan componentes ms pequeos.
PAQUETES DE TRABAJO:
Es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas, los
paquetes de trabajo no solo describen el trabajo por hacer sino que tambin
incluyen la duracin estimada de las tareas y los recurso (personas, equipos y
fondos) necesarios para realizar un trabajo en el tiempo previsto
DIAGRAMA DE REDES
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado
los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Es necesario establecer las relaciones de procedencia entre las
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actividades del proyecto. Las relaciones indican que actividades deben
completarse de comenzar otras y cuales deben ejecutarse al mismo tiempo.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador,
redactarse el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento.
En los pequeos proyectos, las relaciones de precedencia pueden tomarse
complejos; elaborar un diagrama de red ayuda a que los administradores del
proyecto separen y comprendan estas relaciones.
En un diagrama de red de actividad cada actividad se representa mediante un
crculo. Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades.
PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
Este artculo forma parte de una serie de artculos en los que se describe una
amplia gama de actividades de administracin de proyectos. Denominamos estas
actividades "objetivos" ya que estn organizadas en torno al ciclo de vida de la
administracin de proyectos: elaborar un plan, realizar un seguimiento del
proyecto y administrarlo, y cerrar el proyecto. El ciclo de vida de los proyectos se
describe en Mapa del proyecto, donde se incluye un vnculo a un artculo sobre
cada objetivo de la administracin de proyectos.
PROGRAMACIN DE LOS RECURSOS RESTRINGIDOS
Sucede cuando se les pide a las personas que den un estimado de tiempo para
las actividades del proyecto que tienen q realizar.
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No solo se tiende a limitar los recursos, sino que su disponibilidad tambin vara
con el tiempo.
Los administradores de proyectos deben programar y reprogramar si es necesario
teniendo en cuenta sus limitaciones.
La nivelacin de recursos: consiste en reprogramar actividades para minimizar
el efecto de los requerimientos de los recursos tratando de dilatar el tiempo.
Reglas de decisin del tiempo mnimo de holgura:
- Asignar recursos periodo por periodo
- Se elabora una lista de actividades que se disputan para seguir un orden
- El recurso se asigna a la actividad que tenga menor tiempo de holgura
- La empresa debe tratar de reprogramar da a da y as tener un plan
ordenado y eficaz
CONTROL PRESUPUESTAL
Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad,
sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por
medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el
fin de que obtenga el mximo rendimiento con el mnimo de esfuerzo.
Estn importante porque: La primera utilidad que nos reportan los presupuestos,
es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas
investigaciones, estudios y estadsticas disponibles.
Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y
los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos.
MONITOREO DEL FLUJO DE EFECTIVO
En el proceso deben irse monitoreando los costos y cotejarlos con el presupuesto.
Deben verse los costos variables en comparacin con el presupuesto para
tomarlos en cuenta.
















































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Preguntas:
1. Por qu los proyectos sern tan importantes en el futuro? cul ser
la tendencia probable de duracin del proyecto?
Los proyectos son importantes en el fututo porque ayudan a planear a
controlar y su objetivo principal es que logren sus objetivos con el tiempo
previsto y con el presupuesto asignado y de esa manera ofrecer nuevas
alternativas de organizacin as mismo ayuda a realizar acciones concisas
y efectivas para obtener el mximo beneficio.
Para saber cul ser la tendencia probable del proyecto primero tiene que
pasar por cuatro etapas que son concepcin, formacin, operacin y
terminacin y en base a esta cuatro etapas nos daremos cuenta que tiempo
dura un proyecto como bien sabemos un proyecto tiene un inicio y un fin.

2. Dos personas que comienzan un negocio de comidas pregunta qu
importancia podra tener para ellos la planeacin por red Qu se les
podra responder?
La importancia es que les ayudara mejorar su productividad, reducir
costos, tiempo y permitir el intercambio de informacin y de esa manear
poder tener un mximo benfico.

3. Al conocer la respuesta, las personas afirman que solo necesitan un
paquete de planeacin en red para que todo sea fcil Qu se podra
responder a esta afirmacin?
Bueno desde mi punto de vista pienso que una planeacin de red les
facilitara porque les ayudara a reducir sus costos y les tendra ms cerca
de los clientes.

4. Los proyectos tienen un punto de iniciacin y un punto de finalizacin.
en qu condiciones podran alterarse estas reglas? Si se hace esto,
Qu repercusiones tendra para la administracin?
Esto se podra alterar siempre en cuando los objetivos del proyecto no
estn bien definidos todos no compartan la mima visin y misin en otras
palabras todos no sigan la misma direccin del proyecto y esto podra
repercutir en la administracin de una manera muy negativa porque no se
estaran cumpliendo las reglas de la administracin.



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5.- Cul de las dos tcnicas de red es mejor CPM o PERT? Cmo se llega a
esta conclusin?
Son dos mtodos para la determinacin de la ruta crtica de las actividades de un
proyecto. La idea general es mostrar un proyecto en forma grfica y relacionar sus
componentes en tal forma que permita determinar cules actividades son cruciales
para la finalizacin del proyecto.
Para lograr tal fin los proyectos deben tener las siguientes caractersticas:
1. Se deben tener actividades bien definidas y su completacin debe marcar
la finalizacin del proyecto.
2. Separadamente dentro de una secuencia dada. Las actividades deben
ser independientes en el sentido en que deben comenzar, detenerse y conducirse
3. Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que una siga a otra
en una secuencia dada.
La conclusin es que ambas tcnicas son semejantes, en si la diferencia mayor
radica en que la PERT emplea tres estimados probables de tiempo para cada
actividad mientras que el CPM solo utiliza uno.

6.- Es posible administrar un proyecto empleando diagramas de redes PERT
y CPM? Cules son las limitaciones, si las tienen, de los diagramas de red
desde el punto de vista administrativo?

Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el
control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto
debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales
puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse
las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada
actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real.
En la prctica, actividades que no estn en una ruta crtica con frecuencia obligan
a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores deben
seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no crticas.

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7.- En cualquier trabajo, Qu factores limitan la cantidad de niveles en la
estructura de desglose del trabajo (EDT)? Es importante la profundidad de
la EDT?

Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de
proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con
simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. As mismo, es difcil descubrir
que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los
recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor,
puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y, eventualmente,
puede fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto.

Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la
planeacin y administracin de las actividades que deban ejecutarse. Aqu slo se
analizar como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.

8.- Qu se entiende por ruta crtica en una red? Cmo se identifica?
Cmo se identifican las rutas que estn cerca de ser crticas?
La ruta crtica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para recorrer la red.
El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta crtica es
cero.
Relacin que existe entre un diagrama de flujo o proceso y un diagrama de red.
Los diagramas de flujo del proceso representan el trabajo realizado para elaborar
un producto y la secuencia como se ejecuta, los ayudan a que las personas
comprendan y mejoren los procesos mediante la combinacin, simplificacin,
reordenamiento o eliminacin de tareas. Las actividades que no aaden valor se
pueden detectar con facilidad.
En cada proyecto, no importa lo complicado que sea, siempre hay algunas
actividades que pueden ser iniciadas antes o completadas despus sin poner en
peligro la fecha final de terminacin del proyecto. Esta flexibilidad entre el
momento anticipado en que una actividad puede ser completada y el momento
ms tardo en que sta deba ser completada se le llama flotacin. Existe una
flotacin similar si la actividad tiene flexibilidad entre el momento anticipado en que
puede iniciar y el momento ms tardo en que debe iniciar. Por definicin, si una
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actividad tiene flexibilidad, o flotamiento, en relacin con su fecha de inicio y de
terminacin, entonces NO EST en la ruta crtica.
9. Una vez identificadas las rutas cercanas a ser crticas. Qu se debera
hacer con ellas? Por qu?
Se deberan de tomar en cuenta para la toma de decisiones, ya que las rutas
criticas sern nuestra mayor holgura con respecto a duracin de tiempos para que
o se vea afectado el proyecto
10. Por qu los costos directos de fabricacin tienden a ser menores
cuando existen pocas rutas crticas?
Porque existe menor tendencia a caer en falta de tiempo lo que nos da como
resultado la minimizacin de costos directos.
11. En un proyecto de I&D en que dos enfoques diferentes se aplican
paralelamente, Cmo se asignaran los recursos insuficientes; por ejemplo,
personal tcnico?

12. Qu recursos son los que, con ms frecuencia estn ms restringidos
en un proyecto? Cmo se pueden superar estas restricciones?
Las personas, los equipos, el capital, se debe reprogramar teniendo en cuenta sus
limitaciones
13. Qu es exactamente una estructura de desglose de trabajo? Cmo se
organiza? Qu mtodo de organizacin es menos adecuado para una EDT?
Es aquella que separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que
a su vez se aslan cada vez en componentes ms pequeos
14. Si existe incertidumbre en cualquier proyecto, Cmo podra una
empresa minimizar mejor el riesgo?
Evaluando el proyecto a travs de una matriz de redes
15. Qu relacin existe entre un diagrama de flujo de proceso y un
diagrama de red? Qu puede aprenderse de uno que pueda aplicarse al
otro? Por qu se torna muy importante este aspecto?
Un diagrama de flujo de proceso ayudara a realizar un diagrama de red, y que el
anterior los ordena y el ltimo los posiciona, este aspecto es importante para
realizar la evolucin en redes.
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17. Qu tipo de equipo de proyecto conformara para desarrollar las
actividades siguientes?
a. Organizar un almuerzo campestre de la empresa
b. Seleccionar una nueva mquina para una fbrica de papel
c. Disear una represa que se construir en otro pas
d. Construir la represa
e. Trabajar en un proyecto de reingeniera de procesos comerciales
f. Ensamblar un automvil
18.- Cules son las diferentes primordiales entre los equipos de proyecto
liviano y pesado? Cul es mejor?

Cuando hablamos de equipos de proyecto liviano o pesado, nos referimos a los
diversos mbitos de proyecto, como podemos ver un ejemplo esto se observara
mayormente en proyectos de obras y construcciones; en la cual la diferencia
primordial entre un proyecto liviano y pesado; se relaciona mucho en el costo y
tiempo del proyecto requerido y los requerimientos que se utilizarn para dicha
funcin.
EQUIPOS LIVIANOS EQUIPOS PESADO
Menores costos de
administrativos de IT.
Menos consumo de energa.
Informacin centralizada.
La trayectoria y ejecucin del
proyecto es ms factible y eficaz.
Seguridad de datos y la mejora
del proyecto en cuanto algn
error se cometa.
Operable en ambientes hostiles.
Uso ms eficiente de los recursos
de computacin.

Mejor desempeo multimedia y de
largo alcance.
Ms fcil de reorientar en el proyecto.
Ms flexibilidad en el proyecto
establecida.
Mayor experiencia adquirida.
La economa y las utilidades son ms
altas.



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19.- En cules aspectos se preocupan los administradores? Por qu?
Influye el tipo proyecto en la importancia de los asunto?
Un administrador de proyectos, se preocupa en planear, controlar y dirigir un
proyecto de la organizacin, y su objetivo principal es garantizar que se logren
todos los objetivos primordiales del proyecto en el tiempo previsto y con el
presupuesto asignado.
Los administradores de operaciones deben enfrentar cualquier tipo de retos a
medida que organizan, controlan y dirigen los proyectos individuales y la buena
capacidad de poder trazar situaciones que se nos presentan y por ltimo la toma
de decisiones para la organizacin.

20.- Cules deben ser las caractersticas de un buen administrador de
proyectos?
CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS:
Inspirar una visin en comn:
Se describe muchas veces a un administrador de proyectos eficiente como
aquel que tiene una visin de hacia donde ir y la capacidad de articularla,
es decir, son visionarios y capaces de trazar nuevas fronteras. En la cual
un lder nos hace levantar, nos da una razn de ser y brinda la visin y el
espritu de cambio. Y lo ms importante es que los administradores de
proyectos permiten que las personas sientan que tienen una participacin
real en el proyecto.
Bueno cada uno de estos equipos tienen muchas ventajas diferentes y muy primordiales; pero cuando
hablamos del mejor nos referiramos a los equipos de Proyectos Pesados; en donde hay ms tiempo
y gasto; y por ltimo nos referimos a la realidad los proyectos pesados son los que ms se distinguen
por muchos caractersticas por la utilidad obtenida, los desempeos y el esfuerzo que se proporciona
en ese proyecto y la buena decisin dentro de la empresa.

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Buen Comunicador:

La capacidad de comunicarse bien con las personas en todos los niveles,
casi siempre es sealada por los administradores de proyectos y los
miembros del equipo como la segunda habilidad ms importante. La gestin
de un proyecto requiere una comunicacin clara sobre los objetivos,
responsabilidades, desempeo, confianza y feedback. El administrador
debe tener la capacidad de negociar efectivamente y usar la persuasin,
siempre que sea necesario, para garantizar el xito del equipo y del
proyecto.


Integridad:

Una de las cosas ms importantes que un administrador de proyectos debe
recordar es que son sus actos, y no las palabras, los que definen el modus
operandi del equipo. Un buen liderazgo requiere comprometimiento y
demostracin de actitudes ticas. Liderazgo basado en integridad
representa nada menos que un comportamiento compatible con valores de
honestidad y dedicacin a los miembros del equipo y a la empresa como un
todo.

Entusiasmo:

Esto es algo simple, a las personas no les gustan los administradores
negativos que nos tiran para abajo. El equipo quiere creer que forma parte
de un viaje revitalizante: quieren sentirse vivos. Los administradores
entusiasmados se comprometen con sus objetivos y expresan este
compromiso por medio del optimismo. El entusiasmo contagia y los
administradores eficientes lo saben.
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21. Los administradores de proyecto no se hacen, nacen. Explica
Nos dice que los administradores de proyecto no se hacen en el campo si no que
nacen, es decir son formados para ello desde las universidades.
22. En este captulo se describi como se conforman los equipos de
proyecto. De qu manera podran constituirse? Debera existir siempre
alguien que administre los equipos de proyecto?
Se podran constituir de manera aleatoria teniendo en cuenta las necesidades que
va a cubrir el equipo, y si debe existir siempre alguien que administre los equipos
de proyecto para que los valla guiando siempre hacia los objetivos comunes de la
empresa
23. Si un escenario posible tiene la mayor parte de los negocios futuros
organizados en lneas de proyecto. Qu repercusiones tendra esto para la
educacin de los estudiantes en facultades de administracin y escuela de
negocios?
Podra estandarizar la enseanza y por lo tanto aprendizaje de los alumnos, ya
que ya no se estudiara de manera aleatoria distintos escenarios si no se
estudiara escenarios de negocios futuros organizados.