1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA
PLANEACIN,
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE OBRAS DE
INGENIERA

I UNIDAD

Ing. Jaime Amors Delgado
Departamento Acadmico de Ciencias de la Ingeniera




CONCEPTOS
BSICOS




EL SECTOR
CONSTRUCCIN
El Sector Construccin
El sector econmico de la construccin (sector
secundario, transforma materias primas en
productos terminados o semielaborados) es uno de
los ms importantes en la contribucin al PBI de un
pas.

5
ESTRUCUTRA PORCENTUAL DE PBI POR ACTIVIDADES ECONMICAS

6
2
BRECHA
INFRA-
ESTRUCTURA
PER

2008

IPE

7
PRESENCIA DE EMPRESAS EXTRANJERAS
8
Resumiendo:
El sector de la construccin es uno los de mayor
actividad e importancia dentro del desarrollo
econmico del un pas.
A travs de la construccin, se satisface las
necesidades de infraestructura y vivienda.
La construccin demanda importantes recursos
pblicos y privados para la ejecucin de las obras.
Constituye una fuente importante de trabajo, ya que
utiliza mano de obra en forma intensiva.
Genera una importante actividad indirecta en muchas
otras reas de la economa de un pas.


9




EL MERCADO DE LA
CONSTRUCCIN
Consideraciones econmicas
La definicin del mercado de la construccin es
muy compleja. No se puede hablar de un nico
mercado, ms bien hay que considerar varios
mercados y numerosos mercados secundarios.
Podemos considerar dos grandes lneas de
mercados: la primera es relativa a las
empresas de construccin y la segunda,
aquella que se interesa de las empresas que
producen los bienes necesarios a las primeras,
para poder realizar sus actividades.
Consideraciones econmicas
Las empresas de la primera lnea se diferencian
entre ellas en base al objeto de su
produccin, por tanto el mercado de la
primera lnea abarca una amplia lnea de tipos
de construccin :
Construcciones de edificios
Obras hidrulicas
Servicio elctrico
Puentes, tneles, obras de arte
Deportivas
Obras viales
Minera
Obras portuarias

Residenciales
Industriales
Comerciales

3
Consideraciones econmicas
La segunda lnea de mercado incluye:
El mercado de los productos:
Fabricante (Cemento, acero, etc,.)

El mercado de los servicios
Consultora
Empresas ingeniera en general

Consideraciones econmicas
Adems, el mercado puede ser
catalogado en funcin del
tamao y de la
especializacin de la empresa;
tenemos as un mercado para las
empresas generales y uno
para las empresas especializadas
o subcontratistas.

Consideraciones econmicas
Una demanda fuerte en la
construccin tiene efectos
profundos sobre la
ocupacin.
De acuerdo con estudios realizados por la Corporacin
Financiera Internacional (brazo financiero del Banco
Mundial), en el sector construccin por cada puesto de
trabajo directo que crea se generan cuatro puestos de
trabajo colaterales en la economa.
Debemos tener presente que este rubro representa a
una cadena que arrastra a muchos otros sectores en
diferentes niveles.
Caractersticas
y debilidades
de la Construccin
Caractersticas y debilidades de la construccin

La industria de la construccin es una
paradoja. A pesar de ser uno de los
mayores sectores industriales, la
mayora de sus participantes est
compuesta por pequeas empresas.

Segn el Bureau of Labor Statistics americano, el 80% de
las empresas del sector emplea menos de 10 personas.

Otra caracterstica de la industria es la exigidad del
capital cuando se compara con otras industrias como la del
petrleo, del transporte o de la minera. La tabla siguiente
ilustra claramente esta situacin.
Capital de Empresas Constructoras -
Comparado con otro tipo de Empresas


Empresa Pas
Facturacin
anual/utilidad
Millones de US $
Wal-Mart Stores
(2007/2010)
USA
378,800
421,849/16,389
Exxon Mobil (2007
/2010)
USA
372,800
354,674/30.460
AT&T(2010) USA 124,629/19,864
. . .
Bechtel (2007
/2010)
USA
20,000
27,900
4

CONSTRUCTORAS MAS GRANDES DEL MUNDO
19
EMPRESA PAIS Facturacin 2009
Millones US$
China Railway Construction
Corporation
China 53.990
China Railway Group China 52.869,7
Vinci Francia 45.247
Bouygues Francia 34.271
China Com. Construction China 33.462,
China State Construction
ENG`G Corporation
China 33.196,3
Hochtief Ag. Alemania 26.068,8
China Metallurgical Group
Corporation
China 25.531,7
Bechtel USA 22.637
Grupo ACS Espaa 22.496,3

20

CONSTRUCTORAS MAS GRANDES DEL PER
21
EMPRESA Facturacin/utilidad
Millones US$ 2007
GYM - Grupo Graa Montero 475,1/23,5
JyJ Contratistas Generales
Cosapi
IIRSA norte
San Martin Contratistas Generales
HV Contratistas
Techint
CBI Peruana
Construccin y administracin
Constructores interamericanos
La nota distintiva de las empresas
de construccin es la manera de
llevar a cabo la produccin, la
cual a diferencia de otros
sectores, no puede ser
efectuada en lugares
estables, es decir en fbrica.

Debido a la naturaleza del
producto, la produccin se
ejecuta en la obra.

La obra tiene una duracin
temporal; empieza una vez
conseguido el contrato y acaba
con la entrega de la obra.
Caractersticas y debilidades de la construccin
Caractersticas y debilidades de la construccin
Para gestionar el trabajo, hay
que crear organizaciones
descentralizadas que se
encargan de la gestin de
cada proyecto, dejando a la
casa matriz la coordinacin,
la gestin financiera y
comercial.
Actualmente la obra se
administra mediante
tcnicas de Project
Management,
Es por tanto evidente como la estructura organizativa de
las empresas de construccin se distingue de las empresas
manufactureras.
Restricciones en la ejecucin de obras
La lluvia que no causa
grandes problemas a los
trabajos de acabados de un
edificio, puede parar por
varios das la construccin de
una carretera.
Una restriccin tpica de una
empresa de construccin es la
influencia del clima. No pudiendo
la empresa operar en lugares
estables, es fuertemente sensible a
las variaciones climticas.
La accin del clima vara en
relacin a las reas geogrficas
y su influencia vara segn el tipo
de trabajo ejecutado.
5
Caractersticas y debilidades de la construccin
En los Estados Unidos, las
estadsticas confirman una
reduccin de la fuerza laboral del
25% en los perodos invernales
respecto a los meses de verano.

En los pases rabes o del
Golfo Prsico a causa de las
altas temperaturas, el concreto
debe ser refrigerado, obligando
as la empresa a predisponer
plantas para la produccin de
hielo.
Caractersticas y debilidades de la construccin
Todo esto hace que el costo total de la obra pueda ser
conocido slo al trmino de la misma.
La industria de la construccin est
caracterizada por un alto grado de
riesgo, desconocido en otros
sectores industriales.
El resultado de un proyecto de
construccin no puede ser
exactamente determinado a
priori, aunque se realicen anlisis
detallados.
Siendo la construccin una de las actividades ms
riesgosas, un nmero considerable de empresas estn
obligadas a cerrar su actividad, causando prdidas
considerables.

En general, el sector de la construccin puede contar
con la ms alta tasa de quiebras, precedida slo por el
sector de los restaurantes.

Caractersticas y debilidades de la construccin
Las causas de estos fracasos no se deben slo a factores
externos, si no tambin a la calidad de la gestin.
Caractersticas y debilidades de la construccin
Estudios recientes han demostrado que las principales
debilidades de gestin, listadas en orden decrecientes, son:
1. Incompetencia
2. Falta de experiencia en finanzas,
compras y marketing
3. Falta de experiencia de gestin
4. Falta de experiencia en el sector
5. Fraude, negligencia y otros

Dentro de los factores que producen el cierre de la actividad
tenemos:

1. Costos operativos considerables
2. Bajas utilidades
3. Dificultades de flujo de caja
4. Baja productividad
5. Los atrasos en el trabajo
Otras Caractersticas del sector construccin
Adems de todo lo sealada anteriormente, tenemos
Otras Caractersticas del sector construccin

1. Mano de obra no capacitada
2. Rotacin de la mano de obra
3. Cambio de lugares de trabajo
4. Cambio de Sistemas de trabajo
5. Infraestructura de la Empresa
6. Alta competencia
Es evidente que los efectos de estas manifestaciones, aunque
no siempre imputables a la organizacin, pueden ser evitados
o reducidos mediante una gestin adecuada.
6
El Management
en la Construccin
En general, las empresas de construccin,
a diferencia de las empresas de otros
sectores, han sido lentas en aplicar mtodos
experimentados de management a la gestin
de las actividades.
El management en la construccin
Esto no significa que todas las compaas sean
administradas ineficientemente.

Sin embargo, las estadsticas confirman que las empresas
de construccin tiene el porcentaje ms alto de
quiebras y sin duda una de las causas es la falta de
experiencia de gestin.
Hay varias razones para justificar esta lentitud en la
aplicacin de estos procedimientos, que han demostrado su
eficacia en otros sectores industriales.
El management en la construccin
1. Los proyectos de construccin son de naturaleza nica;
sin embargo debe buscarse la estandarizacin.
2. Las operaciones de construccin requieren diferentes
tipos y grados de especializacin; debe identificarse
las tareas repetitivas.
3. Los proyectos se realizan en condiciones climticas,
topogrficas y de transporte a las cuales el contratista
debe someterse.
El management en la
construccin
4. La actividad de la construccin es una
actividad estacional y cclica con altas y
bajas.
5. Las empresas de construccin son
generalmente pequeas organizaciones,
donde el poder de decisin es delegado a una
o dos personas.

Estas dificultades causan sin duda
problemas de gestin.
El management en la
construccin

De cualquier modo, un management
descuidado no puede ser considerado el
resultado inevitable de las presiones y
condiciones tpicas de este tipo de industria.
Al contrario, la presencia de estas presiones
y condiciones debera promover la necesidad
de una gestin ms eficiente.
Hoy en da, ha sido demostrado que slo un
buen management permite sobrevivir en el
difcil mundo de la construccin.

Desafortunadamente, esta mxima no ha sido
todava aceptada por todas las empresas, como
lo prueba la alta incidencia de fracasos
financieros en el sector.
El management en la
construccin
7
Los resultados de un
Management descuidado






A continuacin mostramos algunos proyectos, que
muestran cuan diferente ha sido el resultado final en relacin
al planeamiento inicial.
El management en la
construccin
Proyecto: Canal de Suez Egipto - Sobre costo: 200%
(17000,000)- Construccin Diez aos (1859-1869)

Ferdinand de Lesseps
Este destino de unir ambos
mares no era nuevo,
histricamente Egipto
posea un antiguo canal
que una el delta del
Nilo con el Mar Rojo desde
tiempos faranicos, pero
que en el siglo VIII fue
cerrado y abandonado.
39

Durante la expedicin de
Egipto, en 1799, Bonaparte
pide a J.M. Le Pre,
ingeniero principal de
Puentes y Calzadas, hacer
una relacin detallada del
istmo. Le Pre concluye
errneamente a una
diferencia de nivel de cerca
de 10 metros entre el Mar
Rojo y el Mar Mediterrneo.
40
Canal de Suez Egipto
En 1854, con fuerte oposicin de los
ingleses, Fernando de Lesseps
obtiene, gracias al apoyo de la
emperatriz de Francia Eugenia de
Montijo, esposa de Napolen III,
concesin por 99 aos para construir
y operar el canal, que inicia en 1859
con fondos aportados por franceses y
egipcios y se terminar en 1869 con
gran boato (22 m de ancho en el
fondo, y 58 m. en la superficie, con 8
m. de calado). Diariamente laboraron
25,000 trabajadores en tres turnos.
41
proyecto del
ingeniero
austriaco Alos
Negrelli
Canal de
Panam

Los Barcos
son elevados
26 m.s.n.m.
1879- 1914


42
8
Proyecto: Canal de Panam Panam - Sobre costo: 200%
$375,000,000 Construccin - Diez aos Estados Unidos.
25,000 fatalidades

44

45
Proyecto: Sdney Opera House Australia - Sobre costo:
1,400% Aust. $ 100000,000 - catorce aos de
construccin (Presupuesto Aut. $ 7) (1959- 1973)
Joern Utzon, ganador del concurso de
diseo para la Opera de Sydney a
mediados de los aos 50, abandon el
proyecto en 1966 cuando el presupuesto
se agot y despus de un desacuerdo,
prometiendo nunca ms regresar.
La construccin que se inici en 1959 y
se esperaba que finalizara en cuatro
aos, con un presupuesto de 7 millones
de dlares australianos; pero realmente
tom cerca de 14 aos para concluirla y
un costo de 100 millones de dlares
australianos.

47
Sdney Opera House Australia
En el ao 2003 se le
otorg el
prestigioso premio
Pritzker de
arquitectura por el
diseo de este
emblemtico
edificio declarado
Patrimonio de la
Humanidad.
Proyecto: Boston Big Dig Estados Unidos - Sobre costo: 560%
$ 14,600000,00)
9
Boston
Big Dig
El "Big Dig" de Boston es un caso
aleccionador:
En 1985, las cifras ofrecidas al pblico
indicaban que el "Big Dig" costara 2 mil
millones 600 mil dlares.
En 1990, el costo estimado ya iba por 5 mil
millones.
En 1994, antes de iniciarse la construccin,
el administrador del proyecto, James
Kerasiotes, asegur que no costara ms
que 7 mil millones 700 mil dlares. Pero las
cifras eran fraudulentas.
En 1994, Kerasiotes ya saba que el
proyecto costara ms de 8 mil millones y
estaba tratando desesperadamente de
encubrir el costo real.
49
Boston Big Dig
En 1999, con la
construccin a ms de
medio camino, el costo
estimado que se divulgaba
pblicamente iba por ms
de 10 mil millones, pero
Kerasiotes todava estaba
tratando de esconder el
hecho de que el costo
verdadero sobrepasara
los 12 mil millones.
50
Boston Big Dig
El estado de Massachusetts
se vio obligado a emitir
bonos para cubrir el costo
adicional, pero lo hizo
basado en las cifras
fraudulentas proporcionadas
por el administrador (que era
un funcionario, pero que
trabajaba muy
estrechamente segn se
acusa con las empresas a
cargo del proyecto).
51
Proyecto: Euro tnel Reino Unido Francia - Sobre costo:
200% ($ 17,000000.,000) . Construccin Siete aos- Inicio
de construccin 1987 -Puesta en funcionamiento 6 de
mayo de 1994 primeros beneficios econmicos2007
EURO
TNEL
En 1751 se
plante por
primera vez la
posibilidad de
construir un
tnel, aunque
no hubo planes
serios hasta
principios del
siglo XX.
53
EURO
TNEL
8, 000
trabajadores.
12 Tuneladoras
(200 m de largo,
11,000 Tn. c/u, 15
Mill. Euros c/u).
TBM Tunnel
Boring Machine
Excavan 10 Tn.
en cada giro.
11 fallecidos.
54
10
Puente Brooklyn, $ 18millones, sobrecosto 200 %
Su construccin comenz all por
1869 y se pudo acabar tan slo
catorce aos ms tarde,
habilitndose para el uso a partir
del 24 de mayo de 1883. El da de
la inauguracin pasaron por ella un
total de 1.800 vehculos y 150.300
paseantes. 27 personas dejaron su
vida por el puente en su
construccin
55
Puente Brooklyn
Una semana despus de que
el puente se abriera, una
estampida inducida por el
pnico en el puente mat al
menos a 12 personas. Los
cables del puente
aparentemente asustaron a
la multitud como su fueran
cabezas de ganado, de
acuerdo a la Global
Architecture Encyclopedia.

56
Puente Brooklyn
Hasta casi 70 aos despus de que el puente fuese
acabado, no se realizaban pruebas aerodinmicas en
tneles de viento sobre nuevas construcciones. De
hecho la falta de este tipo de pruebas fueron los que
ocasionaron el derrumbamiento del puente de
Tacoma en 1940. Afortunadamente, Roebling acab
57
construyendo una estructura seis
veces ms fuerte de lo que se
necesitaba y gracias a esto el
puente de Brooklyn todava est
operativo cuando muchos otros
construidos en la misma poca se
han derrumbado o han sido
reemplazados.
Puente Brooklyn
El 24 de Marzo de 1983 el puente fue declarado
Monumento Histrico Nacional de la Ingeniera.
Tiempo atrs por el puente circulaban coches de
caballos y tranvas. Hoy en da cuenta con 6 carriles
para automviles, una lnea de Subway y un carril
superior para peatones y bicicletas.
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PUENTE GOLDEN GATE
Fecha de construccin: Finalizado en 1937
Altura: 227 mts sobre el agua
Largo: 2.737 mts
Peso: 80.470 toneladas
Mano de obra: Desconocida, pero
11 obreros murieron durante la construccin.
Escala de tiempo del proyecto: 4 aos.
Material: Acero
Nmero de remaches: Aproximadamente 600.000 en
cada torre.
Capacidad: Para 2002, 1700 millones de vehculos
haban cruzado el puente.
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OTROS CASOS
Descripcin Sobrecosto
METRO DE MIAMI 30%
TGV TREN PARS 25%
METRO CIUDAD DE MXICO 175%
60
11
CONCLUYENDO
Es necesario conocer los detalles de la
ejecucin de grandes obras, como por
ejemplo la mano de obra utilizada y el
plazo de ejecucin, los mtodos
constructivos utilizados, etc. que permita
extrapolar esta informacin a futuros
trabajos, as como optimizar el uso de los
recursos utilizados.
61
Los tiempos han cambiado. Se necesita una
nueva filosofa de empresa; es necesario
aprender nuevas herramientas y tcnicas de
gestin.
El management en la
construccin

Gerencia de proyectos
Ciencia o arte?

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La teora sin la prctica es
manca,
y la prctica sin la teora es ciega
Leonardo Da Vinci
12
FIN