PLANIACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

EVALUACION FINAL PROYECTO APLICADO

Integrantes:
JOSE ANTONIO MORON VILLAMIZAR
COD: 12435997
GRUPO
256598_12
TUTOR:
EDWIN GIOVANNY SUELTA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERIA
INGENIERIA DE ALIMENTOS
COLOMBIA
2012
Departamento Banco Cuna Columpio Horas
Perforada 7 10 11 70
Tornos 15 0 0 35
Sierra de corte 3 16 10 105
Sierra caladora 0 3 4 35
Ranurado 0 10 8 70
Cepillado 0 22 11 105
Ruteadora/Formadora 0 3 3 35
Nivelado 0 13 7 70
Lijado 0 25 35 145
Ensamble 12 30 45 150
Terminado 5 15 22 80
CASO BF SWINGS1
Ben Floyd disfrut en grande el taller de carpintera en la secundaria, as que us parte de la herencia para comprar algunas herramientas bsicas
para trabajar la madera. Comenz haciendo trabajos especiales y un da hizo un sof columpio para el porche de su casa. Varias personas lo
vieron y le pidieron que les hiciera uno. Se corri la voz y llegaron muchos clientes. En junio de1991 se cas con Bobbie Ruth, graduada de
mercadotecnia. Bobbie Ruth vio la oportunidad de ampliar el negocio de columpios a productos similares y eventualmente tener herramientas,
material para construcciones y tiendas de muebles. As naci BF Swings. Por el amor a su trabajo y la habilidad mercadolgica de Bobbie Ruth, el
negoci prosper. Hoy fabrican bancos y cunas adems de columpios. La compaa tiene 35 empleados cinco das a la semana con ventas
cercanas a 1.4 millones de dlares.
Sin embargo, no todo es color de rosa en BFS. Debido al crecimiento y la falta de conocimiento de Ben, piensan que se enfrenta a problemas
serios. Para evitar esto han decidido contratar a alguien con conocimientos en sistemas de produccin para ayudarlos. Despus de entrevistar a
muchos candidatos sobresalientes lo escogieron a usted para el puesto.
Se atacaran varios problemas, pero inicialmente Ben est preocupado por la produccin del prximo mes. Lupe, la contadora, le dice que los
costos del tiempo extra constituyen una gran parte de sus costos de operacin y que deben contratar ms trabajadores para reducirlo. Samir, el
supervisor de la planta, les recuerda que con slo agregar personal no se aumenta la capacidad, ya que se puede necesitar equipo adicional. Ben
est de acuerdo, excepto que lijado, ensamble y terminado requieren muy poco o ningn equipo.
La siguiente tabla da el tiempo estndar de procesamiento (en minutos) para cada operacin de los tres productos. Contiene el tiempo esperado
disponible en cada departamento por semana. Este tiempo est ajustado para permitir el mantenimiento preventivo y el inesperado y al tiempo
personal de los operadores. Tambin se proporciona el nmero de empleados que trabajan actualmente en el departamento.
Tiempo de procesamiento (min) Disponibilidad
Bobbie Ruth ha guardado algunos registros de demanda. Se proporciona la demanda histrica para los tres productos. La demanda est en
unidades, por ejemplo, nmero de bancos, cunas o columpios. Estos nmeros incluyen los artculos vendidos y las rdenes no satisfechas por
faltantes. La semana 1 es la primera semana de enero de 2005 y 117 es la cuarta semana de marzo de 2007.
Tabla 1. Demanda Historica
Semana Banco Cuna Columpio Semana
1 105 234 18 21
2 101 248 21 22
3 106 276 28 23
4 108 225 16 24
5 91 228 29 25
6 101 248 25 26
7 100 275 22 27
8 101 251 24 28
9 109 251 27 29
10 108 241 37 30
11 88 236 24 31
12 100 254 26 32
13 102 248 28 33
14 99 229 139 34
15 100 243 161 35
16 109 254 216 36
17 102 272 112 37
18 99 249 76 38
19 113 248 275 39
20 96 302 41 40
Semana Banco Cuna Columpio Semana
41 95 299 22 61
42 106 266 15 62
43 98 305 18 63
44 113 273 14 64
45 90 292 27 65
46 80 326 15 66
47 100 277 19 67
48 100 256 22 68
49 75 246 27 69
50 106 312 22 70
51 88 320 32 71
52 95 292 21 72
53 132 277 29 73
54 100 275 18 74
55 109 295 32 75
56 102 308 28 76
57 106 262 23 77
58 100 318 24 78
59 105 306 29 79
60 107 303 38 80
Semana Banco Cuna Columpio Semana
81 105 312 42 101
82 86 341 111 102
83 99 350 35 103
84 104 364 37 104
85 113 310 185 105
86 100 289 139 106
87 95 356 81 107
88 100 331 50 108
89 103 342 161 109
90 115 308 133 110
91 107 335 29 111
92 95 352 20 112
93 92 362 15 113
94 109 343 22 14
95 116 356 22 115
96 103 324 34 116
97 104 348 17
98 96 337 21
99 106 309 24
100 118 345 23
Tabla 2. Demanda pronosticada Cuatro Semanas
Semana Banco Cuna Columpio
117 100 344 24
118 109 352 146
119 90 368 279
120 106 361 64
Inicialmente se requiere que prepare un informe recomendndole los niveles de fuerza de trabajo para las siguientes ochos semanas
Cul es el nivel de error de sus resultados? (1)2 Suponga que las demandas reales de los productos en las siguientes cuatro semanas se
dan en la siguiente tabla:
Cambia esto su recomendacin para las semanas 121 a la 124? Explique (2)
3
.
Como segunda medida, ahora Ben est preocupado sobre su produccin para los siguientes meses, y le asigna el trabajo de obtener un plan de
produccin de cuatro semanas. Parte de su motivacin es que piensa que hay mucho inventario. Samir, el capataz, alega que no puede ser cierto
porque el rea de almacenaje est limitada y que en ningn momento puede haber ms de 500 artculos completos en inventario. Otra motivacin
es que Lupe, el contador, dice que los costos del tiempo extra forman una gran parte de sus costos totales de operacin. Chan, del departamento
de personal, piensa que deben contratar ms trabajadores para disminuir el tiempo extra. Cuando se le pregunt, Chan admiti que la
capacitacin le costara $1000 por trabajador, y sus salarios son de $400 semanales. Bobbie Ruth seala que por ley, cualquier trabajador
despedido debe recibir la paga de tres semanas, y que el tiempo extra cuesta 50% ms. Lupe indica que si se aumentan las prestaciones sociales
y la depreciacin del equipo, el costo del tiempo extra ser aproximadamente el doble del tiempo normal en cada departamento, y que las horas
extra no puede ser ms de tres al da a menos que los empleados trabajen los sbados. Samir sostiene que el aumento de empleados puede no
incrementar la capacidad ya que tal vez se necesite tambin ms equipo. Ben est de acuerdo en esto, excepto en el caso de lijado, ensamble y
acabado que casi no requieren equipo.
Gracias a las precauciones de Bobbie Ruth se dispone de algunos datos. La siguiente tabla da el costo por hora, incluyendo mano de obra, del
trabajo en cada departamento. Los costos de inventario semanales son $0.30, $0.80 y $0.90 por unidad. Se tienen 70 bancos, 255 cunas y 110
columpios en inventario.
Tabla 3, Tabla de Costos por Departamento
Departamento
Perforado
Tornos
Sierra de corte
Sierra caladora
Ranurado
Cepillado
Ruteadora/Formadora
Nivelado
Lijado
Ensamble
Terminado 10
Se solicita realizar un plan de produccin para las siguientes cuatro semanas con la informacin de la Tabla No. 2. (3)
4
Preguntas (4)
5
:
1. Qu decisiones importantes deben tomarse?
2. Qu nivel de detalle se necesita?
3. Si se trata de un plan agregado, Deben agregarse los productos o los procesos o ambos?
4. Qu mtodo de solucin parece ser el mejor?
20
20
15
15
10
10
12
Cambia esto su recomendacin para las semanas 121 a la 124? Explique (2)
3
.
Como segunda medida, ahora Ben est preocupado sobre su produccin para los siguientes meses, y le asigna el trabajo de obtener un plan de
produccin de cuatro semanas. Parte de su motivacin es que piensa que hay mucho inventario. Samir, el capataz, alega que no puede ser cierto
porque el rea de almacenaje est limitada y que en ningn momento puede haber ms de 500 artculos completos en inventario. Otra motivacin
es que Lupe, el contador, dice que los costos del tiempo extra forman una gran parte de sus costos totales de operacin. Chan, del departamento
de personal, piensa que deben contratar ms trabajadores para disminuir el tiempo extra. Cuando se le pregunt, Chan admiti que la
capacitacin le costara $1000 por trabajador, y sus salarios son de $400 semanales. Bobbie Ruth seala que por ley, cualquier trabajador
despedido debe recibir la paga de tres semanas, y que el tiempo extra cuesta 50% ms. Lupe indica que si se aumentan las prestaciones sociales
y la depreciacin del equipo, el costo del tiempo extra ser aproximadamente el doble del tiempo normal en cada departamento, y que las horas
extra no puede ser ms de tres al da a menos que los empleados trabajen los sbados. Samir sostiene que el aumento de empleados puede no
incrementar la capacidad ya que tal vez se necesite tambin ms equipo. Ben est de acuerdo en esto, excepto en el caso de lijado, ensamble y
acabado que casi no requieren equipo.
Gracias a las precauciones de Bobbie Ruth se dispone de algunos datos. La siguiente tabla da el costo por hora, incluyendo mano de obra, del
trabajo en cada departamento. Los costos de inventario semanales son $0.30, $0.80 y $0.90 por unidad. Se tienen 70 bancos, 255 cunas y 110
columpios en inventario.
Costo en $/Hora
12
15
12
Personas
2
1
3
1
2
3
1
2
4
4
2
CASO BF SWINGS1
Ben Floyd disfrut en grande el taller de carpintera en la secundaria, as que us parte de la herencia para comprar algunas herramientas bsicas
para trabajar la madera. Comenz haciendo trabajos especiales y un da hizo un sof columpio para el porche de su casa. Varias personas lo
vieron y le pidieron que les hiciera uno. Se corri la voz y llegaron muchos clientes. En junio de1991 se cas con Bobbie Ruth, graduada de
mercadotecnia. Bobbie Ruth vio la oportunidad de ampliar el negocio de columpios a productos similares y eventualmente tener herramientas,
material para construcciones y tiendas de muebles. As naci BF Swings. Por el amor a su trabajo y la habilidad mercadolgica de Bobbie Ruth, el
negoci prosper. Hoy fabrican bancos y cunas adems de columpios. La compaa tiene 35 empleados cinco das a la semana con ventas
cercanas a 1.4 millones de dlares.
Sin embargo, no todo es color de rosa en BFS. Debido al crecimiento y la falta de conocimiento de Ben, piensan que se enfrenta a problemas
serios. Para evitar esto han decidido contratar a alguien con conocimientos en sistemas de produccin para ayudarlos. Despus de entrevistar a
muchos candidatos sobresalientes lo escogieron a usted para el puesto.
Se atacaran varios problemas, pero inicialmente Ben est preocupado por la produccin del prximo mes. Lupe, la contadora, le dice que los
costos del tiempo extra constituyen una gran parte de sus costos de operacin y que deben contratar ms trabajadores para reducirlo. Samir, el
supervisor de la planta, les recuerda que con slo agregar personal no se aumenta la capacidad, ya que se puede necesitar equipo adicional. Ben
est de acuerdo, excepto que lijado, ensamble y terminado requieren muy poco o ningn equipo.
La siguiente tabla da el tiempo estndar de procesamiento (en minutos) para cada operacin de los tres productos. Contiene el tiempo esperado
disponible en cada departamento por semana. Este tiempo est ajustado para permitir el mantenimiento preventivo y el inesperado y al tiempo
personal de los operadores. Tambin se proporciona el nmero de empleados que trabajan actualmente en el departamento.
Disponibilidad
Bobbie Ruth ha guardado algunos registros de demanda. Se proporciona la demanda histrica para los tres productos. La demanda est en
unidades, por ejemplo, nmero de bancos, cunas o columpios. Estos nmeros incluyen los artculos vendidos y las rdenes no satisfechas por
faltantes. La semana 1 es la primera semana de enero de 2005 y 117 es la cuarta semana de marzo de 2007.
Banco Cuna Columpio
104 234 321
99 249 338
100 292 50
108 261 27
105 264 64
99 265 44
107 261 222
96 256 30
96 254 200
107 304 30
98 279 33
85 262 89
86 261 198
116 265 34
126 299 278
95 291 75
99 321 168
111 295 104
115 277 41
108 275 24
Banco Cuna Columpio
88 281 25
89 341 25
121 302 22
113 303 21
97 324 28
86 344 198
101 311 177
100 371 173
96 320 65
116 305 295
104 332 264
102 323 66
99 293 204
114 324 56
101 311 44
88 324 267
94 328 300
100 355 311
110 317 236
106 320 44
Banco Cuna Columpio
94 357 20
84 330 20
106 323 25
107 327 27
88 368 31
110 325 27
88 348 22
121 336 32
94 361 26
101 350 23
113 343 27
86 356 18
95 353 27
101 308 22
103 345 27
103 342 21
Inicialmente se requiere que prepare un informe recomendndole los niveles de fuerza de trabajo para las siguientes ochos semanas
Cul es el nivel de error de sus resultados? (1)2 Suponga que las demandas reales de los productos en las siguientes cuatro semanas se
dan en la siguiente tabla:
Cambia esto su recomendacin para las semanas 121 a la 124? Explique (2)
3
.
Como segunda medida, ahora Ben est preocupado sobre su produccin para los siguientes meses, y le asigna el trabajo de obtener un plan de
produccin de cuatro semanas. Parte de su motivacin es que piensa que hay mucho inventario. Samir, el capataz, alega que no puede ser cierto
porque el rea de almacenaje est limitada y que en ningn momento puede haber ms de 500 artculos completos en inventario. Otra motivacin
es que Lupe, el contador, dice que los costos del tiempo extra forman una gran parte de sus costos totales de operacin. Chan, del departamento
de personal, piensa que deben contratar ms trabajadores para disminuir el tiempo extra. Cuando se le pregunt, Chan admiti que la
capacitacin le costara $1000 por trabajador, y sus salarios son de $400 semanales. Bobbie Ruth seala que por ley, cualquier trabajador
despedido debe recibir la paga de tres semanas, y que el tiempo extra cuesta 50% ms. Lupe indica que si se aumentan las prestaciones sociales
y la depreciacin del equipo, el costo del tiempo extra ser aproximadamente el doble del tiempo normal en cada departamento, y que las horas
extra no puede ser ms de tres al da a menos que los empleados trabajen los sbados. Samir sostiene que el aumento de empleados puede no
incrementar la capacidad ya que tal vez se necesite tambin ms equipo. Ben est de acuerdo en esto, excepto en el caso de lijado, ensamble y
acabado que casi no requieren equipo.
Gracias a las precauciones de Bobbie Ruth se dispone de algunos datos. La siguiente tabla da el costo por hora, incluyendo mano de obra, del
trabajo en cada departamento. Los costos de inventario semanales son $0.30, $0.80 y $0.90 por unidad. Se tienen 70 bancos, 255 cunas y 110
columpios en inventario.
Se solicita realizar un plan de produccin para las siguientes cuatro semanas con la informacin de la Tabla No. 2. (3)
4
Preguntas (4)
5
:
1. Qu decisiones importantes deben tomarse?
2. Qu nivel de detalle se necesita?
3. Si se trata de un plan agregado, Deben agregarse los productos o los procesos o ambos?
4. Qu mtodo de solucin parece ser el mejor?
Cambia esto su recomendacin para las semanas 121 a la 124? Explique (2)
3
.
Como segunda medida, ahora Ben est preocupado sobre su produccin para los siguientes meses, y le asigna el trabajo de obtener un plan de
produccin de cuatro semanas. Parte de su motivacin es que piensa que hay mucho inventario. Samir, el capataz, alega que no puede ser cierto
porque el rea de almacenaje est limitada y que en ningn momento puede haber ms de 500 artculos completos en inventario. Otra motivacin
es que Lupe, el contador, dice que los costos del tiempo extra forman una gran parte de sus costos totales de operacin. Chan, del departamento
de personal, piensa que deben contratar ms trabajadores para disminuir el tiempo extra. Cuando se le pregunt, Chan admiti que la
capacitacin le costara $1000 por trabajador, y sus salarios son de $400 semanales. Bobbie Ruth seala que por ley, cualquier trabajador
despedido debe recibir la paga de tres semanas, y que el tiempo extra cuesta 50% ms. Lupe indica que si se aumentan las prestaciones sociales
y la depreciacin del equipo, el costo del tiempo extra ser aproximadamente el doble del tiempo normal en cada departamento, y que las horas
extra no puede ser ms de tres al da a menos que los empleados trabajen los sbados. Samir sostiene que el aumento de empleados puede no
incrementar la capacidad ya que tal vez se necesite tambin ms equipo. Ben est de acuerdo en esto, excepto en el caso de lijado, ensamble y
acabado que casi no requieren equipo.
Gracias a las precauciones de Bobbie Ruth se dispone de algunos datos. La siguiente tabla da el costo por hora, incluyendo mano de obra, del
trabajo en cada departamento. Los costos de inventario semanales son $0.30, $0.80 y $0.90 por unidad. Se tienen 70 bancos, 255 cunas y 110
columpios en inventario.
PROGRAMACIN DE LA SECUENCIACIN
Departamento Banco Cuna Columpio
Perforado 7 10 11
Tornos 15 0 0
Sierra de Corte 3 16 10
Sierra Caladora 0 3 4
Ranurado 0 10 8
Cepillado 0 22 11
Ruteadora/formadora 0 3 3
Nivelado 0 13 7
Lijado 5 25 35
Ensamble 12 30 45
Terminado 5 15 22
Departamento Banco Cuna Columpio P1 + P2 P2 + P3
Perforado 7 10 11 17 21
Tornos 15 0 0 15 0
Sierra de Corte 3 16 10 19 26
Sierra Caladora 0 3 4 3 7
Ranurado 0 10 8 10 18
Cepillado 0 22 11 22 33
Ruteadora/formadora 0 3 3 3 6
Nivelado 0 13 7 13 20
Lijado 5 25 35 30 60
Ensamble 12 30 45 42 75
Terminado 5 15 22 20 37
La secuencia de los departamentos para producir los artculos es as:
Tornos
Sierra Caladora
Ruteadora/formadora
Ranurado
Nivelado
Perforado
Sierra de Corte
Terminado
Cepillado
Lijado
Ensamble
Departamento
Tpi TFi Tpi TFi Tpi
Banco Cuna Columpio
Tornos 15 15 0 0 0
Sierra Caladora 0 15 3 3 4
Ruteadora/formadora 0 15 3 6 3
Ranurado 0 15 10 16 8
Nivelado 0 15 13 29 7
Perforado 7 22 10 39 11
Sierra de Corte 3 25 16 55 10
Terminado 5 30 15 70 22
Cepillado 0 30 22 92 11
Lijado 5 35 25 117 35
Ensamble 12 47 30 147 45
Promedios: 24.00 52.18
El lapso de fabricacin (makespan) es de 197 unidades de tiempo
El tiempo de flujo total es de: 124.55 unidades de tiempo
Mnimo ei si Secuencia
17 1 0.0588 6
0 -1 0.0000 1
19 1 0.0526 7
3 1 0.3333 2
10 1 0.1000 4
22 1 0.0455 9
3 1 0.3333 3
13 1 0.0769 5
30 1 0.0333 10
42 1 0.0238 11
20 1 0.0500 8
Grfica de Gantt
TFi
Columpio
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 124 128 132 136 140 144 148 152 156 160 164 168 172 176 180 184 188 192 196
Banco Tornos
Cuna
Columpio
Perforado
Sierra
de
Corte
Terminado
Lijado
Ensamble
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Lijado Ensamble
Sierra
Caladora
Sierra
Caladora
Ruteadora/
formadora
Ruteadora/
formadora
Ranurado
Ranurado
Nivelado
Nivelado
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Ensamble Lijado
0
4
7
15
22
33
43
65
76
111
156
48.36
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 124 128 132 136 140 144 148 152 156 160 164 168 172 176 180 184 188 192 196
Banco Tornos
Cuna
Columpio
Perforado
Sierra
de
Corte
Terminado
Lijado
Ensamble
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Lijado Ensamble
Sierra
Caladora
Sierra
Caladora
Ruteadora/
formadora
Ruteadora/
formadora
Ranurado
Ranurado
Nivelado
Nivelado
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Ensamble Lijado
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 124 128 132 136 140 144 148 152 156 160 164 168 172 176 180 184 188 192 196
Banco Tornos
Cuna
Columpio
Perforado
Sierra
de
Corte
Terminado
Lijado
Ensamble
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Lijado Ensamble
Sierra
Caladora
Sierra
Caladora
Ruteadora/
formadora
Ruteadora/
formadora
Ranurado
Ranurado
Nivelado
Nivelado
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Ensamble Lijado
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 124 128 132 136 140 144 148 152 156 160 164 168 172 176 180 184 188 192 196
Banco Tornos
Cuna
Columpio
Perforado
Sierra
de
Corte
Terminado
Lijado
Ensamble
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Lijado Ensamble
Sierra
Caladora
Sierra
Caladora
Ruteadora/
formadora
Ruteadora/
formadora
Ranurado
Ranurado
Nivelado
Nivelado
Perforado Sierra de Corte Terminado Cepillado Ensamble Lijado