PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

PROYECTO FINAL

PRESENTADO POR:

JOHN A. RODRIGUEZ – Cód. 15876326

IVAN DE JESUS TORRES – Cód.

GRUPO 256598_54

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

JUNIO – 2011

TABLA DE CONTENIDO

1. LISTA DE TABLAS Y GRAFICOS

2. INTRODUCCIÓN

3. OBJETIVOS

4. DESARROLLO DEL CASO

5. RECOMENDACIONES

6. CONCLUSIONES

7. BIBLIOGRAFIA

1. LISTA DE TABLAS Y GRAFICOS

Tabla

1 Tiempo de Procesamiento

2 Demanda Histórica – Plan Agregado

3 Demanda Pronosticada Cuatro Semanas

4 Costos por Departamento

5 Pronóstico de Demanda

6 Pronostico Demanda Consolidada

7 Producción por Unidad

8 Datos de Entrada

9 Contratación y Despido

Graficas

1 Demanda Productos

2 Contratación y Despido

2. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo hace parte del componente práctico del curso de Planeación y
Control de la Producción correspondiente al 40% del total del curso, el desarrollo de
esta actividad busca que a través del un ejercicio práctico “CASO: BF SWINGS”
abordemos las temáticas vistas durante el periodo académico.

El producto final pretende recoger y analizar toda la información disponible y brindar

las recomendaciones necesarias para que los propietarios de BF SWINGS y la empresa
en si pueda tomar las decisiones y las medidas pertinentes para establece sus procesos
de producción.

3. OBJETIVOS

Se pretende que a través del análisis y desarrollo de un caso de estudio los estudiantes
realicen una aplicación de los temas desarrollados en el curso de forma que se pueda
evidenciar la capacidad de análisis y de aplicación de las diferentes metodologías
propuestas para la solución de casos en contextos reales.

A través del trabajo de grupo y como parte final del proceso de aprendizaje a distancia,
se pretende que los integrantes del grupo podamos intercambiar conceptos, aclarar
dudas y fortalecer los conocimiento adquiridos durante el curso.

Cumplir con los parámetros de la guía para la solución del caso y poder dar las
respuestas más acertadas al cliente en aras de optimizar los recursos y mejorar la
operatividad de la empresa.

4. DESARROLLO DEL CASO

Caso: BF SWINGS

Ben Floyd disfrutó en grande el taller de carpintería en la secundaria, así que usó parte
de la herencia para comprar algunas herramientas básicas para trabajar la madera.
Comenzó haciendo trabajos especiales y un día hizo un sofá – columpio para el porche
de su casa. Varias personas lo vieron y le pidieron que les hiciera uno. Se corrió la voz y
llegaron muchos clientes. En junio de1991 se casó con Bobbie Ruth, graduada de
mercadotecnia. Bobbie Ruth vio la oportunidad de ampliar el negocio de columpios a
productos similares y eventualmente tener herramientas, material para construcciones y
tiendas de muebles. Así nació BF Swings. Por el amor a su trabajo y la habilidad
mercadológica de Bobbie Ruth, el negoció prosperó. Hoy fabrican bancos y cunas
además de columpios. La compañía tiene 35 empleados cinco días a la semana con
ventas cercanas a 1.4 millones de dólares.

Sin embargo, no todo es color de rosa en BFS. Debido al crecimiento y la falta de

conocimiento de Ben, piensan que se enfrenta a problemas serios. Para evitar esto han
decidido contratar a alguien con conocimientos en sistemas de producción para
ayudarlos. Después de entrevistar a muchos candidatos sobresalientes lo escogieron a
usted para el puesto.

Se atacaran varios problemas, pero inicialmente Ben está preocupado por la producción
del próximo mes. Lupe, la contadora, le dice que los costos del tiempo extra constituyen
una gran parte de sus costos de operación y que deben contratar más trabajadores para
reducirlo. Samir, el supervisor de la planta, les recuerda que con sólo agregar personal
no se aumenta la capacidad, ya que se puede necesitar equipo adicional. Ben está de
acuerdo, excepto que lijado, ensamble y terminado requieren muy poco o ningún
equipo.

La siguiente tabla da el tiempo estándar de procesamiento (en minutos) para cada

“operación” de los tres productos. Contiene el tiempo esperado disponible en cada
departamento por semana. Este tiempo está ajustado para permitir el mantenimiento
preventivo y el inesperado y al tiempo personal de los operadores. También se
proporciona el número de empleados que trabajan actualmente en el departamento.

Tabla No 1 – Tiempo de Procesamiento

Tiempo de Procesamiento (min) Disponibilidad

Departamento Banco Cuna Columpio Horas Personas

Perforado 7 10 11 70 2

Tornos 15 0 0 35 1

Sierra de Corte 3 16 10 105 3

Sierra Caladora 0 3 4 35 1

Ranurado 0 10 8 70 2

Cepillado 0 22 11 105 3

Ruteadora/Formadora 0 3 3 35 1

Nivelado 0 13 7 70 2

Lijado 5 25 35 145 4

Ensamble 12 30 45 150 4

Terminado 5 15 22 80 2
Bobbie Ruth ha guardado algunos registros de demanda. Se proporciona la demanda
histórica para los tres productos. La demanda está en unidades, por ejemplo, número de
bancos, cunas o columpios. Estos números incluyen los artículos vendidos y las órdenes
no satisfechas por faltantes. La semana 1 es la primera semana de enero de 2005 y 117
es la cuarta semana de marzo de 2007.

Tabla 2 Demanda Histórica –Plan Agregado

PLAN MAESTRO PLAN AGREGADO

Semana Banco Cuna Columpio Mes - Año Producción Banco Producción Cuna
Producción Culumpio Total Producción

1 105 234 18 ene-05 420 983 83 1486

2 101 248 21

3 106 276 28

4 108 225 16

5 91 228 29 feb-05 1494 1001 100 2595

6 101 247 25

7 100 275 22

8 101 251 24

9 109 251 27 mar-05 1501 982 114 2597

10 108 241 37

11 88 236 24

12 100 254 26

13 102 248 28 abr-05 1928 974 544 3446

14 99 229 139

15 100 243 161

16 109 254 216

17 102 272 112 may-05 1985 1071 504 3560

18 99 249 76

19 113 248 275

20 96 302 41

21 104 234 321 jun-05 2183 1036 736 3955

22 99 249 338

23 100 292 50

24 108 261 27

25 105 264 64 jul-05 1813 1046 360 3219

26 99 265 44

27 107 261 222

28 96 256 30

PLAN MAESTRO PLAN AGREGADO

Semana Banco Cuna Columpio Mes - Año Producción Banco Producción Cuna
Producción Culumpio Total Producción

29 96 254 200 ago-05 1837 1099 352 3288

30 107 304 30

31 98 279 33

32 85 262 89

33 86 261 198 sep-05 2124 1116 585 3825

34 116 265 34

35 126 299 278

36 95 291 75

37 99 321 168 oct-05 1938 1168 337 3443

38 111 295 104

39 115 277 41

40 108 275 24

41 95 299 22 nov-05 1624 1143 69 2836

42 106 266 15
43 98 305 18

44 113 273 14

45 90 292 27 dic-05 1604 1151 83 2838

46 80 326 15

47 100 277 19

48 100 256 22

49 75 246 27 ene-06 1636 1170 102 2908

50 106 312 22

51 88 320 32

52 95 292 21

53 132 277 29 feb-06 1705 1155 107 2967

54 100 275 18

55 109 295 32

56 102 308 28

57 106 262 23 mar-06 1721 1189 114 3024

58 100 318 24

59 105 306 29

60 107 303 38

PLAN MAESTRO PLAN AGREGADO

Semana Banco Cuna Columpio Mes - Año Producción Banco Producción Cuna
Producción Culumpio Total Producción

61 88 281 25 abr-06 1741 1227 93 3061

62 99 341 25

63 121 302 22

64 113 303 21

65 97 324 28 may-06 2210 1250 576 4036

66 86 344 198

67 101 311 177

68 100 271 173

69 96 320 65 jun-06 2388 1280 690 4358

70 116 305 295

71 104 332 264

72 102 323 66

73 99 293 204 jul-06 2225 1252 571 4048

74 114 324 56

75 101 311 44

76 88 324 267

77 94 328 300 ago-06 2621 1320 891 4832

78 100 355 311

79 110 317 236

80 106 320 44

81 105 312 42 sep-06 1986 1367 225 3578

82 86 341 111

83 99 350 35

84 104 364 37

85 113 310 185 oct-06 2149 1286 455 3890

86 100 289 139

87 95 356 81

88 100 331 50

89 103 342 161 nov-06 2100 1337 343 3780

90 115 308 133

91 107 335 29

92 95 352 20

PLAN MAESTRO PLAN AGREGADO

Semana Banco Cuna Columpio Mes - Año Producción Banco Producción Cuna
Producción Culumpio Total Producción

93 92 362 15 dic-06 1898 1385 93 3376

94 109 343 22

95 116 356 22

96 103 324 34

97 104 348 17 ene-07 1848 1339 85 3272

98 96 337 21

99 106 309 24

100 118 345 23

101 94 357 20 feb-07 1820 1337 92 3249

102 84 330 20

103 106 323 25

104 107 327 27

105 88 368 31 mar-07 1896 1377 112 3385

106 110 325 27

107 88 348 22

108 121 336 32

109 94 361 26 abr-07 1898 1410 94 3402

110 101 350 23

111 113 343 27

112 86 356 18

113 95 353 27 may-07 1847 1348 97 3292

114 101 308 22

115 103 345 27

116 103 342 21

Inicialmente se requiere que prepare un informe recomendándole los niveles de fuerza

de trabajo para las siguientes ochos semanas ¿Cuál es el nivel de error de sus
resultados?(1) Suponga que las demandas reales de los productos en las siguientes
cuatro semanas se dan en la siguiente tabla:

Tabla 3 Demanda Pronosticada Cuatro Semanas

Semana Banco Cuna Columpio

117 100 344 24

118 109 352 146

119 90 368 279

120 106 361 64

¿Cambia esto su recomendación para las semanas 121 a la 124? Explique (2)

Como segunda medida, ahora Ben está preocupado sobre su producción para los
siguientes meses, y le asigna el trabajo de obtener un plan de producción de cuatro
semanas. Parte de su motivación es que piensa que hay mucho inventario. Samir, el
capataz, alega que no puede ser cierto porque el área de almacenaje está limitada y que
en ningún momento puede haber más de 500 artículos completos en inventario. Otra
motivación es que Lupe, el contador, dice que los costos del tiempo extra forman una
gran parte de sus costos totales de operación. Chan, del departamento de personal,
piensa que deben contratar más trabajadores para disminuir el tiempo extra. Cuando se
le preguntó, Chan admitió que la capacitación le costaría $1000 por trabajador, y sus
salarios son de $400 semanales. Bobbie Ruth señala que por ley, cualquier trabajador
despedido debe recibir la paga de tres semanas, y que el tiempo extra cuesta 50% más.
Lupe indica que si se aumentan las prestaciones sociales y la depreciación del equipo, el
costo del tiempo extra será aproximadamente el doble del tiempo normal en cada
departamento, y que las horas extra no puede ser más de tres al día a menos que los
empleados trabajen los sábados. Samir sostiene que el aumento de empleados puede no
incrementar la capacidad ya que tal vez se necesite también más equipo. Ben está de
acuerdo en esto, excepto en el caso de lijado, ensamble y acabado que casi no requieren
equipo.

Gracias a las precauciones de Bobbie Ruth se dispone de algunos datos. La siguiente

tabla da el costo por hora, incluyendo mano de obra, del trabajo en cada departamento.
Los costos de inventario semanales son $0.30, $0.80 y $0.90 por unidad. Se tienen 70
bancos, 255 cunas y 110 columpios en inventario.

Tabla 4 Costos por Departamento

Departamento Costo en $/Hora

Perforado 12

Tornos 15

Sierra de Corte 12

Sierra Caladora 12

Ranurado 20

Cepillado 20

Ruteadora/Formadora 15

Nivelado 15

Lijado 10

Ensamble 10

Terminado 10

Total 151

Se solicita realizar un plan de producción para las siguientes cuatro semanas con la
información de la Tabla No. 4

PLANEACIÓN AGREGADA

Tasa de producción por día:

En la siguiente tabla se relaciona la demanda pronosticada para ocho semanas, se toma

como base la Tabla 2 Demanda Pronosticada Cuatro Semanas

Tabla 5 Pronóstico de Demanda

Tabla de demanda consolidada por 2 meses (8 semanas)

Tabla 6 Pronostico Demanda Consolidada

Mes Junio Julio

Días 21 21

Pronóstico Semanal de la Demanda (Ft) 2343 2343

Como se puede observar el total del Pronóstico Semanal de la Demanda (Ft) es igual, lo
anterior obedece a que se toma la Tabla 2 Demanda Pronosticada Cuatro Semanas como
base para la proyección de las 8 semanas.

A continuación se relacionan los datos de entrada que son necesarios para determinar
los niveles de fuerza de trabajo.

En la siguiente tabla se determina total de productos por unidades este registro se base
en la tabla de tiempo de procesamiento y la tabla de demanda histórica donde se
tomaros los 29 meses de producción y se calculo el promedio por año, de esta forma
obtenemos la producción

Es importante tener en cuenta que la descripción inicial de la BFS hace referencia a 35

empleados, esta cifra difiere del total relacionado en los la Disponibilidad de personas
descrita en la tabla de Tiempo de Procesamiento, para el desarrollo del caso
utilizaremos los 35 empleados de la empresa.

Tabla 7 Producción por Unidad

Banco Cuna Culumpio

Total por producción por año 4958 14643 3596

Total horas trabajadas 900 900 900

Total Producción / Total Horas 5.5 16.3 4.0

Trabajadores 35 35 35

Unidad de producción año = (Total Producción / Total Horas) * Trabajadores 192.8

569.4 139.9

Unidad de producción día = Unidad Producción año / 257 días 0.8 2.2 0.5

Total producción por Unidad 3.51

Para ampliar la información y conocer a modo general el comportamiento de ha tenido

la demanda histórica desde enero de 2005 hasta mayo de 2007, a continuación se
presenta una grafica que relaciona el total demandado producto.

Grafica 1 Demanda Productos

Tabla 8 Datos de Entrada

Datos de Entrada Valor

Inventario inicial Bancos 70

Inventario inicial Cunas 255

Inventario inicial Culumpios 110

Producción por Trabajador 3.51

Rendimiento por trabajar tiempo extra 100%

Costo de Contratación $ 1000 / trabajador / mes

Costo de Despido $ 1200 / Trabajador / mes

Costo de inventario Bancos $ 1.2 / unidad / mes

Costo de inventario Cunas $ 3.2/ unidad / mes

Costo de inventario Culumpios $ 3.6 / unidad / mes

Costo de mano de obra hora $151

horas día 8

Valor día $1208

días mes 21

Trabajadores producción 35

Total mes todos trabajadores $887880

Costo de penalización por orden atrasada $ 151 / unidad / mes

Costo de Subcontratación $ 170/ unidad

Costo Hora Diurno HD $ 151 / hora / hombre

Costo Hora Extra Diurno $ 1.25 HD

Costo Hora Extra Nocturno $ 1.75 HD

Número total de trabajadores 35

verificación de la contratación o despido:

Tasa de Producción por día = 2343 / 21

= 111.6

NESt = 111.6 / 3.51

= 32
Entonces la Diferencia entre los actuales 35 y los necesarios 32 es menor que 0, por lo
tanto habría que despedir para que 3 de los 35 que actualmente se tiene.

Ahora determinaremos la tasa de Producción Corregida, para el periodo, se entiende que

la capacidad está dada de la siguiente manera:

Capacidad = 35 * 3.51 * 21 = 2580

Para el periodo los 35 trabajadores pueden producir 3.51 productos por día entre bancos,
cunas y culumpios para un total de 2580 productos, sin embargo la demanda es de 2343
(demanda pronosticada), por lo tanto se debe producir esta última cantidad, las unidades
a producir va a estar dado por el mínimo valor entre la demanda y la capacidad.

Costo de Mano de Obra Directa:

CMO = 32 * 1208 * 21

= $811776

Costo de Contratación:

De acuerdo al ejercicio realizado para determinar el NES (número de empleados

necesarios) para el periodo no se requiere trabajadores adicionales.

Costo de Despido de personal:

CD = 3* $1200

= 3600

Costo de inventario para pedido:

Costo por Semana Costo Mes Cantidad en Inventario Total Mes

$ 0.3 $ 1.20 70 $ 84

$ 0.8 $ 3.20 255 $ 816

$ 0.9 $ 3.60 110 $ 396

Total $ 1296

Formula Presupuestal de Producción

=2343+435-2343

=435

Costo Total
CT=$811776+ 0 + $3600 +1296

CT=$816672

Tabla 9 Contratación y Despido

Mes Junio Julio Total

Días 21 21 42

Pronóstico de Demanda (Ft) 2343 2343 4686

Producción por trabajador día 3.51 3.51 7

Tasa de Producción por día 111.6 111.6 223

Trabajadores Necesarios 32 32 64

Trabajadores Disponibles 35 35 70

Trabajadores Contratados 0 0 0

Trabajadores Despedidos 3 3 6

Costos de Contratación $ - $ - $ -

Costos Despedidos $ 3600 $ 3600 $ 7200

Costo de Mano de Obra $ 811776 $ 811776 $ 1623552

Producción 2343 2343 4686

Inventario $ 1296 $ 1296 $ 2592

Costo de Inventario $ - $ - $ -

Costo Total $ 816672 $ 816672 $ 1630752

Gráfico 2 Contratación y Despido

5. RECOMENDACIONES

Señores Ben Floyd y Bobbie Ruth propietarios de la BF Swings a continuación se

brindan las recomendaciones frente al resultado de la planeación en el proceso de
producción de su compañía:

Los niveles de fuerza de trabajo

Para el área de Contabilidad:

Lupe: "Los costos extras constituyen gran parte de los costos de operación"

Análisis: El total de los costos de operación asciende a la suma de $816672, estos costos
no requieren de la aplicación de horas extras por cuanto la demanda pronosticada está
por debajo de la demanda histórica, por consiguiente no se requiere trabajar en jornadas
adicionales.

Lupe: " Deben contratar más trabajadores para disminuir tiempo extra"

Análisis: Por el contrario y de acuerdo a los resultados obtenidos al calcular el Número

de Empleados Necesario (NES) se pudo determinar que no se requiere contratar más
personal, por el contrario se hace necesario para garantizar la optimización de los
recursos el ajuste de 35 a 32 empleados.

Chan: "admitió que la capacitación cuesta 1000 por trabajador"

Análisis: Estos dineros no serán utilizados para realizar procesos de capacitación puesto
que no se requiere personal adicional.

Para el área de Producción:

Samir: "Si se aumenta la planta requiere equipos adicionales"

Análisis: Al no requerirse personal adicional no es necesario contar con equipos

adicionales, con la existencia actual se puede garantizar la demanda establecida para las
semanas requeridas.

Ben: "Lijado, ensamble y terminado Requieren poco tiempo o ningún equipo"

Análisis: Ben tiene razón en manifestar que estos procesos no requieren equipo
adicional, sin embargo es importante enfatizarle que de acuerdo a lo establecido en la
Tabla de Tiempo de Procesamiento el tiempo requerido para todas las áreas es de 350
minutos y de esos 194 minutos es decir el 55.43%. corresponde a los procesos de lijado,
ensamble y terminado.

Ben: "hay mucho inventario"

Análisis: Se cuenta con 70 bancos, 255 cunas y 110 columpios para un total de 435
productos y su costo mensual asciende a la suma de $1296 0.0016% del total de los
costos de operación.

¿Cuál es el nivel de error de sus resultados?

Podría estar dado a dos factores principalmente el primero es que el caso relaciona
inicialmente 35 empleados, sin embargo en la disponibilidad de la Tabla de Tiempo de
Procesamiento solo se cuenta con 25, el segundo margen de error puede estar dado en la
Demanda histórica de los productos fabricados, puesto la relación en años es de 29
meses, por tal motivo fue necesario hacer el cálculo respectivo para ajustar el promedio
a un año como establecido en la Tabla de Datos de Entrada.

¿Cambia esto su recomendación para las semanas 121 a la 124? Explique?

No, en la planeación para éstas semanas se tuvo en cuenta los mismo índices de
demanda de las semanas entre el 117 y 120, es de recordar que la capacidad actual de
producción con la fuerza de trabajo existente permite la producción de 2580 productos,
cifra superior a la demanda pronosticada para estas semanas de 2343 productos.

¿Qué decisiones importantes deben tomarse?

El 0.44% del total de los costos de operación es el porcentaje equivalente a gastos en los
que se incurriría si se despidieran 3 de los 35 empleados, por lo anterior se recomienda
revisar si se cuenta con la capacidad financiera que permita no afectar la utilidad de la
empresa si se mantuvieran los 35 empleados, es importante tener en cuenta que al contar
con personal adicional al requerido su puede disminuir los tiempos de terminación y de
entrega de los productos a los diferentes puntos y clientes.

No generar horarios adicionales a los establecidos, los tiempo de operación históricos

permiten generar el proceso de fabricación de los tres productos en los tiempos
establecidos para las ocho semanas.

Dar continuidad a los procesos de mantenimiento y tiempos establecidos en la operación

en cada una de las áreas o departamentos, estos permiten que situaciones imprevistas no
interrumpan los procesos de producción y se cumplan con los tiempos establecidos.

Se deben llevar los controles necesarios que permitan a todos los miembros de la
compañía a conocer los objetivos y el alcance de la Planeación realizada.

¿Qué nivel de detalle se necesita?

El que hasta ahora se está llevando, existe registro de tiempos de procesamientos por
áreas o departamentos, disponibilidad de trabajo en horas y de personal, se cuenta con la
relación de la demanda histórica de forma organizada y consecutiva en un periodo de 29
meses, se tiene un control de costos y unidades de inventario, de igual forma se tienen
los costos hora de fabricación por área o departamento, esta información permite que se
puedan establecer y organizar la planeación estratégica de la compañía.

Si se trata de un plan agregado, ¿Deben agregarse los productos o los procesos o

ambos?

Efectivamente se necesita un plan agregado, recordemos que los propietarios de BF

Swing “piensan que se enfrentan a problemas serios” y esto sucede porque no cuentan
con una planeación que les permita llegar un control adecuado sistemático de los
procesos de producción, planes que pueden mantener el equilibrio operativo y
financiero de la compañía, que lleven en este caso en un corto plazo a tomar las
decisiones correctas y basadas en información real, acertada y oportuna.

¿Qué método de solución parece ser el mejor?

La planeación agregada fue la estrategia de planeación de la producción más acertada
para poder tener los controles necesarios y tomar mas medidas pertinentes en aras de dar
un equilibrio operativo y financiero BFS, es decir es establecieron registros de
cantidades, costos y periodos que permitieron visualizar el estado actual de la compañía
y la proyección de la producción demandada.

6. CONCLUSIONES

Se logro establecer un plan agregado que permitió a la empresa BF Swings tomar las
medidas pertinentes para identificar su demanda histórica por año y los requerimientos
mínimos para los productos demandados.

Durante el desarrollo de caso fueron atendidas todas las variables atinentes al proceso
de planeación, estas fueron utilizadas de acuerdo a las diferentes ecuaciones
establecidas en el plan.

Con el proyecto pudimos reconocer de manera más amplia la aplicación de la

planeación y control de la producción dentro de un procesó, en el cual podemos
reconocer la ventajas que nos brinda la aplicación de las diferentes técnicas de
planeación y control.

También aprender a realizar análisis y aplicación de los caso que se estudiaron y a

manejar las diferentes metodologías tratadas en el modulo del curso de Planeación y
Control de la Producción.

Desafortunadamente hizo falta en el montaje de la planeación del caso la participación

oportuna y coherente de los demás miembros del grupo, esto hubiera permitido generar
espacios de retroalimentación y mejora para la asesoría brindada.

Se pudo identificar claramente como estos proyectos permiten a cualquier organización

establecer estrategias y mecanismos que viabilicen y mejoren los procesos de
producción de bancos, cunas y culumpios o de cualquier otro producto o servicio.

7. BIBLIOGRAFÍA

Modulo PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN - UNAD Enero 2010