N 205 Diciembre 2006

Alcanzar metas valiosas reclama tener en

cuenta fundamentalmente tres elementos:
1. Definir dnde queremos llegar a estar.
2. Conocer y aceptar el punto de partida.
3. Precisar y aplicar los medios para alcan-
zar la meta.
Como ya sealara Aristteles en tica a Nic-
maco (CIE Dossat 2000), la mera actividad no
es unificadora. Demasiadas organizaciones se
empean en ir demasiado deprisa sin saber
con precisin hacia dnde se dirigen. Gober-
nar es tomar decisiones sin contar con todos
los datos. Pero si falta la habilidad directiva de
la prudencia, corremos el riesgo de que las me-
ras buenas intenciones queden reducidas a
agua de borrajas. Realizar un buen diagnsti-
co inicial es un medio imprescindible para de-
finir si las cimas a las que se aspira sern o no
posibles. Para elaborar esa diagnosis es preci-
so contar con otro de los elementos propues-
tos por Aristteles, a saber, la causa ejemplar.
Todos, personas y organizaciones, toma-
mos decisiones en funcin de un paradig-
ma explcita o implcitamente aceptado.
Cuando una organizacin asume, por ejem-
plo, el modelo de prisin, la libertad ser
algo superfluo en las decisiones. Si opta por
el de psiquitrico desafortunadamente
no pocas organizaciones, pblicas y priva-
das, pareceran haber preferido ste!, los
desafueros sern continuos.
Hace algunos aos, al proponer el modelo
antropomrfico, es decir, al analizar las or-
ganizaciones bajo el paradigma de la perso-
na humana, trat de proponer los cimientos
de nuevos modos de conceptualizar las or-
ganizaciones, y tambin de entender a los
hombres y mujeres que en ellas trabajamos.
Patologias organizativas: una introduccin
Concebir las organizaciones como si de organismos humanos se trataran pasa tambin por buscar y detectar
sus patologas, con el fin de ponerles cura lo antes posible. El reconocimiento de las limitaciones de la
empresa nos pone en el camino correcto para superarlas y, sin embargo, pretender ignorarlas no sanar ni
solucionar problemas ni enfermedades organizacionales, puesto que la suma de ignorancias no genera
nunca el conocimiento.
JAVIER FERNNDEZ AGUADO, Presidente del Grupo MindValue
y coach de Alta Direccin
CULTURA CORPORATIVA Y CALIDAD
Capital Humano 38
Autor: FERNNDEZ AGUADO, Javier.
Ttulo: Patologias organizativas: una introduccin.
Fuente: Capital Humano, n 205, pag 38, Diciembre, 2006.
Resumen: En lnea con su original propuesta de entender a las personas segn un paradigma an-
tropomrfico, el autor analiza en las siguientes reflexiones que superan en muchos aspectos
las realizadas hace aos por De Vries- algunas enfermedades frecuentemente detectadas en
las organizaciones. En los prximos meses aparecer un libro que presenta aqu CAPITAL HUMA-
NO como primicia. En este artculo, el experto creador del modelo de gestin Will Management
alude tambin a patologas de tipo psiquitrico como la esquizofrenia o la depresin y explica
las causas y circunstancias que pueden crear empresas con este tipo de enfermedades.
Descriptores: Patologa/ Organizacin/ Terapia.
FICHA TCNICA
Capital Humano 39 N 205 Diciembre 2006
DIAGNSTICO
Cuando alguien acude al mdico, antes de
tomar ninguna medida, es preciso realizar
un diagnstico. Eso es, precisamente, lo
que se propone el mtodo denominado
Gestin de lo Imperfecto. Tras reacciones
violentas, actitudes vanidosas y decisiones
desacertadas se esconde algo tan simple
como la ignorancia acerca de lo que real-
mente somos, y sobre las coordenadas ade-
cuadas que podran conducirnos desde la
sima hacia la cumbre.
Pretendo que estas breves reflexiones tengan
un tono muy positivo, pero sin olvidar que
muchas veces nos corregimos mejor ante la
imagen ridcula de una dolencia no curada
que por el ejemplo de la salud. En cualquier
caso, realizar el diagnstico de mi organiza-
cin, e identificar las patologas a las que de-
ber enfrentarme, permite tomar posterior-
mente juiciosas decisiones. Quien no lo hace,
dar palos de ciego, y cuando acierte en sus
decisiones ser slo por casualidad.
La sabidura nos convierte, de algn modo,
en nios. De ese modo, somos capaces de
enfrentarnos con renovada energa a las re-
formas que necesita nuestra organizacin.
Que haya aspectos que nos cueste enten-
der nada significa, pues algo por ser ms o
menos abstruso no deja por eso de existir,
y de reclamarnos acciones de mejora.
El reconocimiento de las limitaciones organi-
zativas insisto nos pone en el sendero
correcto para encontrar soluciones. Ignorar
nuestras enfermedades no las cancela. La su-
ma de ignorancias no genera ningn tipo de
conocimiento. Al contemplar el modo de ac-
tuar de algunas organizaciones, estalla la ten-
tacin de identificarse con las reflexiones de
Sandor Marai en su obra La mujer justa (p.
399): se avecina un mundo en el que todo
Demasiadas organizaciones se empean
en ir demasiado deprisa sin saber con precisin hacia
dnde se dirigen. Si falta la habilidad directiva de la
prudencia, se corre el riesgo de que las buenas
intenciones se reduzcan a agua de borrajas
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el que sea bello ser sospechoso. Y todo el
que tenga talento. Y el que tenga carcter
().La belleza ser un insulto y el talento,
una provocacin. Y el carcter, un atenta-
do! Porque ahora llegan ellos, saldrn de to-
das partes cientos de millones de ellos. Y es-
tarn por todas partes. Los deformes. Los
faltos de talento. Los dbiles de carcter. Y
arrojarn vitriolo a la belleza, untarn con
brea y calumnia el talento, apualarn el ca-
rcter en el corazn. Ya estn aqu y sern
cada vez ms. Tenga cuidado!.
Gracias a Dios, muchas organizaciones, qui-
z la mayora, s aceptan la necesidad de re-
plantearse si algunas de sus costumbres no
son sino rutinas que sera preciso desapren-
der para proponerse nuevos retos, desafiantes
y posibles. De hecho, he tenido la oportuni-
dad de trabajar con organizaciones que tras
haber pasado por la UCI, en la actualidad se
encuentran en plena forma. Es ms, son re-
ferentes para muchas otras. Y esto tanto en
Espaa como en pases de diversos Conti-
nentes. Las personas y las organizaciones-
ms sanas no siempre son las que nunca han
padecido una enfermedad, sino las que han
desarrollado un poderoso sistema inmuno-
lgico tras superar infecciones y crisis.
Las organizaciones no se dividen entre per-
fectas e imperfectas, sino entre aquellas que
se afanan por no modificar sus imperfeccio-
nes y las que optan por delimitarlas y dismi-
nuirlas, dentro de lo humanamente posible.
En un reciente viaje por Amrica, con oca-
sin de la implantacin de los modelos de
Gestin organizativa en los que junto
con Jos Aguilar vengo trabajando en la
ltima dcada, charl con un directivo que,
ante la pregunta:
-Cul es su competencia?
Respondi:
-Nosotros no tenemos competencia! So-
mos los mejores!
Esa empresa, perteneciente a un proyecto
educativo de origen espaol, ha comenza-
do el declive tanto a nivel multinacional co-
mo nacional. Lo penoso es que sus directi-
vos an no son conscientes. Son los nicos
tanto en ese pas como en otros en no
reconocer una realidad evidente.
PATOLOGAS
Las enfermedades organizativas que suelen
descubrirse tras de la aplicacin del sistema
de diagnstico Gestin de lo Imperfecto traen
en s mismas los grmenes de su propia cu-
racin. Aceptar la propia debilidad es el pri-
mer paso para alcanzar la aorada fortale-
za, siempre, claro est, que se apueste por
los medios adecuados.
Entre las enfermedades ms frecuentes y
sin ningn afn de exhaustividad mencio-
no ahora las siguientes:
1.- Miopa, que se concreta en la falta de ca-
pacidad para reconocer los cambios en el
mercado, con la anticipacin suficiente.
Se ha dicho que los mediocres constatan,
mientras que los inteligentes prevn.
2.- Artrosis, que se propaga cuando una or-
ganizacin considera que lo que ayer fue
revolucionario tiene que seguir sindolo
hoy, y olvida que lo que ayer fue nove-
dad, hoy es obsolescencia y maana se-
r probablemente mentira.
3.- Obesidad: en los momentos de bonan-
za, algunas organizaciones con un tr-
mino que resulta excesivamente grfico,
pero que es de uso comn acumulan
grasa, que se convierte luego en peso da-
ino durante los perodos de mayor in-
certidumbre. Toda organizacin de me-
diano tamao acaba creando puestos de
dudosa utilidad. El exceso de los mismos
las condena a la ineficacia. Un ejemplo
real: una institucin que, en pleno decli-
ve, destina a casi un 30 por ciento de su
plantilla a servicios centrales. Esta grave
patologa slo resulta provisionalmente
viable gracias al patrimonio acumulado
en aos precedentes.
No faltan tampoco las patologas de carcter
psiquitrico. Entre ellas, destaco las siguientes:
4.- Esquizofrenia: organizaciones que tra-
tan a los clientes con guante blanco,
mientras maltratan a los propios
empleados. Y luego se sorprenden de
la alta rotacin de sus plantillas!
5.- Depresin. Esta enfermedad, que pue-
de tener origen endgeno o exgeno en
las personas, afecta a organizaciones que
han perdido la capacidad de motivar a
Capital Humano 42 N 205 Diciembre 2006
sus empleados. El tono vital se torna ln-
guido, y la organizacin como un todo
se siente incapaz de enfrentarse a nue-
vas aventuras. Pueden darse con cierta
frecuencia organizaciones deprimidas con
directivos miopes, incapaces de detectar
el porqu de la grave situacin por la que
atraviesan. Entre los motivos que se de-
tectan en la causa de esas organizacio-
nes deprimidas se encuentra la rigidez
cadavrica de normativas arcaicas y arti-
ficialmente mantenidas.
TERAPIAS
La brevedad del espacio disponible slo me
permite apuntar algunas terapias.
La primera quiz la ms difcil es la re-
cuperacin del sentido comn. Es ste el me-
nos comn de los sentidos. Para lograrlo, es
una manifestacin de buen sentido realizar-
se un chequeo, sea con el ya mencionado
sistema de Gestin de lo Imperfecto o con
cualquier otro que sea eficaz.
Hay organizaciones empeadas en no acep-
tar la realidad, repito. Recuerdo el caso de
una que, en momentos de grave crisis, con
porcentajes de rotacin que alcanzaban el 89
por ciento, en vez de analizar el problema,
promovi ante la perplejidad de propios y
extraos un seminario de motivacin para
los vendedores. Y se fue su nico foro de
reflexin interna en un lustro! En esa institu-
cin, como no poda ser menos, la hemorra-
gia de talento sigue siendo espeluznante.
Una segunda terapia suele ser la de acudir
a coaches profesionales, capaces de contri-
buir a la contemplacin objetiva y creativa
del propio entorno. Son perspicaces quie-
nes siguen buscando sabidura; mentecatos,
quienes consideran que nada tienen ya que
aprender. Recuerdo con gusto el caso de un
Director General que, tras acudir a los ser-
vicios de coaching, ha logrado no slo me-
jorar su organizacin, sino tambin su cali-
dad de vida. Su esposa me lo confirmaba en
cierta ocasin:
-Parece otro desde que ha alcanzado ms
perspectiva sobre el sentido de su trabajo y
de su vida!
Adoptar paradigmas globales valiosos. Este
tercer instrumento es muy relevante. En oca-
siones, las organizaciones quedan mareadas
por el nmero ingente de propuestas de for-
macin y/o motivacin que con poco orden
y escaso concierto son impuestas. Contar
con paradigmas globales y planes a medio
plazo que sean coherentes resulta una ne-
cesidad ineludible. En el caso de una orga-
nizacin deprimida, por ejemplo, nada me-
jor que adoptar un proceso de Feelings
Management.
Superar inercias, es decir, realizar un esfuer-
zo serio de desaprendizaje es el primer pa-
so para encontrarse en situacin de nuevas
enseanzas. Que no suceda como a aquel
piloto de la RAF a quien durante la Segun-
da Guerra Mundial- negaron 20 litros de ga-
solina para emplear en su coche camino a
casa, pero le proporcionaron 1.000 litros pa-
ra realizar el viaje en avin. Una normativa
rancia prohiba lo primero, pero consenta lo
segundo.
Controlar el fuego amigo, que es el que cau-
sa habitualmente las bajas que ms desmoti-
van. La guardia nacional britnica, y es una
muestra entre muchas, mat por impericia a
casi 700 britnicos e hiri a 16.000 durante la
Segunda Guerra Mundial. Cuntas organi-
zaciones tienen su particular guardia nacional!
CONCLUSIN
Vivimos tiempos apasionantes, en las que los
retos se multiplican y tambin la velocidad
con la que se nos presentan. La reaccin ha
de fundamentarse en un optimismo realista,
tan ajeno de ingenuidades como de cinismos.
Propongo para concluir unas reflexiones de
Walt Whitman que animan a enfrentarse
con optimismo a esas circunstancias que a
unos deshacen y a otros fortalecen: no de-
jes que termine el da sin haber crecido un
poco, sin haber sido feliz, sin haber au-
mentado tus sueos. No te dejes vencer por
el desaliento. (...). No abandones las ansias
de hacer de tu vida algo extraordinario. No
Realizar el diagnstico de mi organizacin e identificar
las patologas a las que enfrentarme, permite tomar
posteriormente juiciosas decisiones. Quien no lo hace, dar
palos de ciego, y cuando acierte ser slo por casualidad
dejes de creer que las palabras y las poes-
as s pueden cambiar el mundo (...). Somos
seres llenos de pasin. La vida es desierto y
oasis. Nos derriba, nos lastima, nos ensea,
nos convierte en protagonistas de nuestra
propia historia. Aunque el viento sople en
contra, la poderosa obra contina: t apor-
tas una estrofa. No dejes nunca de soar,
porque en sueos es libre el hombre.
Ojal aprendamos a soar con proyectos
ambiciosos, tan retadores como posibles!
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