INDICE

UNIDAD V. MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN ADMINISTRACIN.
INTRODUCCIN
5.1. TEORA DE LA DECISIN.
5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.
5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS
CONTINUAMENTE.
5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIN.
5.2. CPM/PERT.
5.2.1. INTRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT.
5.2.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM.
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCION
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica
la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin.
Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo
contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente.
UNIDAD V
MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
ADMINISTRACIN.
5.1. TEORA DE LA DECISIN.
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,
que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora
descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilian la l!ica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos
estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando
los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisin es tambi"n un proceso durante el cual la persona debe
esco!er entre dos o ms alternativas. #odos y cada uno de nosotros pasamos
los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. $l!unas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son !ravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una or!aniacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. %ebemos empear por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de !ran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son al!o as como el motor de los
ne!ocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
!ran parte el "xito de cualquier or!aniacin.
&na decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su traba'o
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
qui"n ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. (in
embar!o, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapide y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.
C!"#!$%& (abemos con se!uridad cules son los efectos de las acciones.
R'!()*) *o sabemos qu" ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu" puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
I+,!"#'-./0"! !(#".,#."%-%& *o sabemos qu" ocurrir tomando
determinadas decisiones, pero s sabemos qu" puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
I+,!"#'-./0"! +* !(#".,#."%-%& En este caso no sabemos qu" puede ocurrir
ni tampoco qu" probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qu" puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una or!aniacin invade cuatro funciones
administrativas que son) planeacin, or!aniacin, direccin y control.
+unciones administrativas dentro de la or!aniacin al tomar decisiones)
P1%+!%,'2+&
,rocedimientos
,resupuestos
,ro!ramas
,olticas
Estrate!ias
-b'etivos
,ropsitos
O")%+'$%,'2+&
%ivisin del traba'o %escripcin de +unciones
%epartamentaliacin
.erarquiacin
D'"!,,'2+ * !3!,.,'2+&
(upervisin
Comunicacin
/otivacin
0nte!racin
C*+#"*1&
1etroalimentacin
Correccin
/edicin
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN
PROBLEMA
2. 0dentificacin y dia!nostico del problema
3. 4eneracin de soluciones alternativas
5. (eleccin de la me'or manera
6. Evaluacin de alternativas
7. Evaluacin de la decisin
8. 0mplantacin de la decisin
COMPONENTES DE LA DECISIN
La t"cnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco
componentes primordiales)
1. Informacin:
Estas se reco!en tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
2. Conocimientos:
(i quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utiliarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
3. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
4. Anlisis:
*o puede hablarse de un m"todo en particular para analiar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplao de los otros in!redientes. En
ausencia de un m"todo para analiar matemticamente un problema es
posible estudiarlo con otros m"todos diferentes. (i estos otros m"todos
tambi"n fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
5. Juicio:
El 'uicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
*o existen substitutos para el buen 'uicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para ele!ir el me'or camino a se!uir se!9n las diferentes
alternativas y operaciones.
#ambi"n es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del !rupo, y por ende su eficiencia.
En la #oma de %ecisiones, podemos considerar un problema y lle!ar a una
conclusin vlida, si!nifica que se han examinado todas las alternativas y que
la eleccin ha sido correcta. &no de los enfoques ms competitivos de
investi!acin y anlisis para la toma de las decisiones es la investi!acin de
operaciones. ,uesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el n9cleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualiar de
la si!uiente manera)
2. Elaboracin de premisas.
3. 0dentificacin de alternativas.
5. Evaluacin de alternativas en t"rminos de la meta deseada.
6. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.
&na clase importante de problemas de decisin incluye aquellos en los cuales
cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que
pueden ser conocidos previamente con certidumbre. $ tales problemas se le
llama toma de decisiones ba'o condiciones de certidumbre.
La toma de decisiones ba'o certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de
las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin ba'o certidumbre
identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar :el
me'or acto; involucra el uso de la teora de la pro!ramacin lineal.
Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son
realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos
buscando sus propios ob'etivos, qui a expensas de quien toma la decisin.
Este tipo de problema ha sido analiado extensamente por los economistas y
los tericos en el campo de las decisiones, para ello se utilian la teora de
'ue!os.
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn ba'o
el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o nin!una informacin sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones ba'o incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse fcilmente el futuro sobre la base de experiencias
pasadas. $ menudo se presentan muchas variables incontrolables. $l!unas
veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en
t"rminos de su distribucin de probabilidad.
La toma de decisiones ba'o incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevaleca uno u otro de los estados de resultado.
+recuentemente sin embar!o, quienes toman decisiones cuentan con
informacin acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado,
aun cuando no sepan con certea el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto n9mero de estados de resultados
posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades recibe el
nombre de toma de decisiones ba'o ries!o.
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
2. A+41'('( D! R'!()* prcticamente cada decisin se basa en al
interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quis un !rado bastante alto de
probabilidad. por lo tanto, la sensate de lanar un nuevo producto
podra desprender de varias variables crticas) el costo de producto, la
inversin del capital, el precio que se puede fi'ar, el tama<o del mercado
potencial y la participacin del mercado total.
3. "0*1!( -! D!,'('2+ presentan los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podran se!uir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
E'emplo) Los !erentes tambi"n pueden comprender la verdadera probabilidad
de una decisin que conduca a los resultados deseados.
&na cosa es cierta los rboles de decisin y t"cnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de raonamiento mediante el cual se toman
las decisiones ba'o incertidumbre.
5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS
CONTINUAMENTE.
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones
de probabilidad. ,ara obtener el valor esperado de una variable aleatoria
discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la
probabilidad de presentacin de ese valor y lue!o se suman esos productos. Es
un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro.
El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con
que se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones ms
comunes tienen asi!nadas un peso mayor que las menos comunes. El valor
esperado tambi"n puede ser obtenido a partir de estimaciones sub'etivas. En
ese caso, el valor esperado no es ms que la representacin de las
convicciones personales acerca del resultado posible.
En muchas situaciones, encontraremos que es ms conveniente, en t"rminos
de los clculos que se deben hacer, representar la distribucin de probabilidad
de una variable aleatoria de una manera al!ebraica. $l hacer esto, podemos
llevar a cabo clculos de probabilidad mediante la sustitucin de valores
num"ricos directamente en una frmula al!ebraica.
5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIN.
La fi!ura si!uiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de ries!o,
tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisin se consi!ue
obtener ms utilidad de un !ran ries!o y altsimo potencial de pa!o. $s como
el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad
se incrementa a una tasa incrementada. &na persona que es indiferente al
ries!o tiene una curva de utilidad que va en lnea recta.
La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisin
especfica siendo considerada, al cuadro psicol!ico de la persona, y como la
persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de
utilidad por al!unas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas
diferentes por otras.
%espu"s de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de
la curva son usados en la toma de decisiones. 1esultados monetarios son
reemplaados con los valores apropiados de utilidad y despu"s el anlisis de
decisin es puesto en marcha como es usual. /iremos un e'emplo donde un
rbol de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados
en la seleccin de la me'or alternativa.
PREFERENCIAS POR EL RIESGO.
/arco /rque ama el ries!o. El decide 'u!ar un extra<o 'ue!o nuevo que
supone tirar chinches en el aire. (i el punto sobre el chinche cae hacia arriba,
/arco !ana =2>.>>>.(i el punto del chinche cae hacia aba'o, /arco pierde
=2>.>>>.%ebe /arco 'u!ar el 'ue!o, alternativa 2; ?o debe no 'u!arlo,
alternativa 3@
La alternativa 2 y 3 son mostradas en el rbol de la fi!ura 8.2> como puede ser
visto la alternativa 2 es 'u!ar el 'ue!o, /arco cree que hay un 67A de chance
de !anar los =2>.>>> y un 77A de chance de tener una p"rdida de = 2>.>>>.
La alternativa 3 es no arries!arse. ?Bu" debe hacer /arco@ ,or supuesto, esto
depende de la utilidad de /arco por el dinero. Como un estado previo a "l le
!usta el ries!o. &sando el procedimiento 'usto traado, /arco fue capa de
construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero. Esta
curva aparece en la fi!ura si!uiente. Cemos que la utilidad de /arco por los D
=2>.>>> es >.>7, su utilidad por no 'u!ar E=>F es >.27 y su utilidad por los
=2>.>>> es >.5>. Estos valores pueden ahora ser usados en el rbol de
decisin. El ob'etivo de /arco es maximiar su utilidad esperada. Esto puede
ser dado como si!ue)

PASO 1&
& ED=2>.>>>F G >.>7
& E=>F G >.27
& E=2>.>>>F G >.5>

PASO 2&
1eemplaar los valores monetarios con valores de utilidad .1eferidos en la
fi!ura si!uiente. $qu estn las utilidades para las alternativas 2,3.
D!#!"/'+%+-* 1% .#'1'-%- !(5!"%-%.
E E alternativa 2, 'u!ar el
'ue!o F
G

E>.67F E>.5>F H
E>.77FE>.>7F
G>.257 H >.>3I
G>.2837
E E alternativa 3, no 'u!ar F G>.27
,or lo tanto, la alternativa 2 es la me'or estrate!ia usando la utilidad como un
criterio de decisin. (i E/C ha sido usado, la alternativa 3 sera la me'or
estrate!ia. La curva de utilidad es un buen buscador de ries!o de la curva de
utilidad, y la esco!encia de 'u!ar el 'ue!o realmente refle'a su preferencia por
el ries!o.
USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES
Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisin,
tambi"n puede ser ilustrado !rficamente en un rbol de decisin.
1etomemos el caso de la compa<a la Cafetera, recordamos que $maonas
estaba tratando de tomar una decisin para expandir sus operaciones
construyendo una planta nueva de almacenamiento. &n rbol de decisin
simple para representar la decisin de la Cafetera se muestra en la fi!ura
si!uiente. -bs"rvese que en el rbol se presenta la decisin y resultados en un
orden secuencial.
,rimero la Cafetera decide si construye una planta !rande, peque<a o no la
construye. &na ve que la decisin es tomada, los posibles resultados
Efavorable y desfavorable mercadoF podrn ocurrir.
#odos los rboles de decisin son similares en que ellos contienen puntos de
decisin y puntos donde el rbol de divide. Estos smbolos son)
$naliando problemas con rboles de decisin envuelven 7 pasos)

%efinir el problema.
%ise<ar el rbol de decisin.
$si!nar probabilidades a las condiciones naturales.
Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas y
condiciones naturales.
1esolver el problema computando los valores monetarios esperados
para cada punto de condiciones naturales. Esto se realia traba'ando
hacia atrs, esto es, empeando a la derecha del rbol e ir avanando
hacia atrasen los puntos de decisin en la iquierda.
,or medio del rbol de decisin completo y resuelto para la Cafetera se puede
observar que los !astos estn ubicados al lado derecho de las ramas del rbol.
Las probabilidades Eusadas por la CafeteraF son ubicadas en par"ntesis al lado
de cada condicin natural. Los valores monetarios esperados para cada
condicin natural son despu"s calculados y ubicados en sus respectivos
puntos. El valor monetario esperado para el primer punto es =2>.>>>.
Estos representan las ramas de los puntos de decisin para construir una
planta !rande. El valor monetario esperado, para construir una planta peque<a
=6>.>>>. *o construir una planta o no hacer nada, por supuesto el !asto es >.El
brao que tiene el punto con el ms alto valor monetario esperado debera ser
esco!ido. En el caso de la Cafetera, a una planta peque<a debe ser construida.
5.2. CPM/PERT.
El C,/J,E1# fue dise<ado para proporcionar diversos elementos 9tiles de
informacin para los administradores del proyecto. ,rimero, el C,/J,E1#
expone la Kruta crticaK de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto. En otras palabras, para lo!rar que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realiarse pronto. ,or otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
hol!ura; esto es, pueden empearse ms tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se manten!a en pro!rama. El C,/J,E1# identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT 6 CPM.
La principal diferencia entre los m"todos es la manera en que se realian los
estimativos de tiempo.
PERT.
,robabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finaliacin de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
(uponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, Euna suposicin fuertemente cuestionableF, la variana
del proyecto es la suma de las varianas de las actividades en la ruta
crtica.
Considera tres estimativos de tiempos) el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
CPM.
%eterminstico. La que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utiliados.
$ medida que el proyecto avana, estos estimados se utilian para
controlar y monitorear el pro!reso. (i ocurre al!9n retardo en el
proyecto,
se hacen esfueros por lo!rar que el proyecto quede de nuevo en
pro!rama cambiando la asi!nacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, si!uen
un orden cronol!ico y ofrece parmetros del momento oportuno del
inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
se!9n la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de accin de este m"todo es muy amplio, dada su !ran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto !rande o peque<o. ,ara obtener los me'ores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las si!uientes
caractersticas)
2. Bue el proyecto sea 9nico, no repetitivo, en al!unas partes o en su
totalidad.
3. Bue se deba e'ecutar todo el proyecto o parte de "l, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
5. Bue se desee el costo de operacin ms ba'o posible dentro de un
tiempo disponible.
%entro del mbito aplicacin, el m"todo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,
reparacin de barcos, investi!acin de mercados, movimientos de coloniacin,
estudios econmicos re!ionales, auditorias, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.
VENTAJAS PERT 7 CPM.
2. Ense<a una disciplina l!ica para planificar y or!aniar un pro!rama
detallado de lar!o alcance.
3. ,roporciona una metodolo!a (tandard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones Etiempo, personal;
costoF.
5. 0dentifica los elementos Ese!mentosF ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan per'udicar el cumplimiento del pro!rama
propuesto.
6. -frece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plaos de cumplimiento de los
pro!ramas.
7. $porta la probabilidad de cumplir exitosamente los plaos propuestos.
8. En otras palabras) C,/ es un sistema dinmico, que se mueve con el
pro!reso del proyecto, refle'ando en cualquier momento el (#$#&(
presente del plan de accin.
5.2.1. INTRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT.
El -'%)"%/% -! G%+## o ,%"#% G%+## es una 5*5.1%" herramienta !rfica
cuyo ob'etivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes
tareas o actividades a lo lar!o de un tiempo total determinado. $ pesar de que,
en principio, el dia!rama de 4antt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posicin de cada tarea a lo lar!o del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
En !estin de proyectos, el dia!rama de 4antt muestra el ori!en y el final de
las diferentes unidades mnimas de traba'o y los !rupos de tareas Ellamados
summary elements en la ima!enF o las dependencias entre unidades mnimas
de traba'o Eno mostradas en la ima!enF.
%esde su introduccin los dia!ramas de 4antt se han convertido en una
herramienta bsica en la !estin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades pro!ramadas como parte
de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el m"todo ms eficiente.
VENTAJAS 6 DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.
La venta'a principal del !rfico de 4antt radica en que su traado requiere un
nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha
de representarse en forma de !rfico.
Los !rficos de 4antt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. (in embar!o, despu"s de iniciada la e'ecucin de la actividad y
cuando comiena a efectuarse modificaciones, el !rfico tiende a volverse
confuso. ,or eso se utilia mucho la representacin !rfica del plan, en tanto
que los a'ustes Ere planificacinF requieren por lo !eneral de la formulacin de
un nuevo !rfico. ,ara superar esa deficiencia se crearon dispositivos
mecnicos, tales como cuadros ma!n"ticos, fichas, cuerdas, etc., que permite
una mayor flexibilidad en las actualiaciones. $9n en t"rminos de planificacin,
existe todava una limitacin bastante !rande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta comple'idad.
El 4rfico de 4antt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma
en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una t"cnica de
pruebas y errores. *o permite, tampoco, la visualiacin de la relacin entre las
actividades cuando el n9mero de "stas es !rande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el
!rfico de 4antt representa un instrumento de ba'o costo y extrema
simplicidad en su utiliacin. ,ara proyectos comple'os, sus limitaciones son
bastantes serias, y fueron "stas las que llevaron a ensayos que dieron como
resultado el desarrollo del C,/, el ,E1# y otras t"cnicas conexas. Estas
t"cnicas introdu'eron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los
!rficos de 4antt, dieron ori!en a las denominadas :redesDcrono!ramas;.
5.2.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM.
El /8#*-* -! 1% ".#% ,"9#',% fue inventado por la corporacin %u,ont y es
com9nmente abreviado como CPM por las si!las en in!l"s de Critical Pat
!eto". En administracin y !estin de proyectos, una ruta crtica es la
secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor
duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el
proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de
t"rmino planeada del proyecto, y se dice que no hay hol!ura en la ruta crtica.
&n proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. &na ruta paralela
adicional a trav"s de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta
crtica es llamada una subDruta crtica.
-ri!inalmente, el m"todo de la ruta crtica consider solamente dependencias
entre los elementos terminales. &n concepto relacionado es la cadena crtica,
la cual a!re!a dependencias de recursos. Cada recurso depende del mane'ador
en el momento donde la ruta crtica se presente.
$ diferencia de la t"cnica de revisin y evaluacin de pro!ramas E,E1#F, el
m"todo de la ruta crtica usa tiempos ciertos Ereales o determinsticosF. (in
embar!o, la elaboracin de un proyecto en base a redes C,/ y ,E1# son
similares y consisten en)
I-!+#':',%" #*-%( 1%( %,#';'-%-!( que involucra el proyecto, lo que
si!nifica, determinar relaciones de precedencia, tiempos t"cnicos para
cada una de las actividades.
C*+(#".'" .+% "!- con base en nodos y actividades Eo arcos, se!9n el
m"todo ms usadoF, que implican el proyecto.
A+%1'$%" los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las
hol!uras de los proyectos.
En t"rminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima
que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crtica, se denominan tiempos de hol!ura.
CONCLUSIN
En esta unidad se visualian los m"todos necesarios para poder tomar una
decisin de manera correcta; la vida del hombre est llena de decisiones y
factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisin tiene
que tener en cuenta el porqu" de las cosas, para que le van a servir, pero si
tiene una contraparte que "l no porque no, tienen que darse raones para
tomar una decisin, correcta o errada.
En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral
constantemente tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus
empresa y tienen que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se
dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por
eso se tiene en este articulo muchas formas de tomar decisiones y como
aplicarlas en la vida social y la vida laboral.
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