Unidad IV- Sistemas de manufactura de clase mundial

mayo 27, 2009

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro
estrategias bsicas que son: administracin de la calidad total (TQM)= cero
defectos, justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, mantenimiento productivo total
(MPT)= cero fallas, procesos de mejoramiento continuo.
Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est
formado por cuatro estrategias bsicas como lo son:

1.- Administracin de la calidad total (TQM)=Cero defectos: Aqu cada persona
se encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer participe al
empleado de la filosofa de la organizacin. Para ello existen tres conceptos
bsicos dentro de la manufactura de clase mundial (Koening, 1997) que son los
siguientes:
Involucrar al empleado. Esta prctica se da mediante la participacin activa del empleado
dentro de las actividades de la organizacin
Conocimiento de las herramientas de TQM: Podemos decir que de lo mas utilizado
son las grficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y control
estadstico de procesos.
2.- Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios: El JIT es una estrategia para mejorar de
manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la
eliminacin de desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de
trabajo
La eliminacin del desperdicio se da en el momento que el personal tiene ciertas
restricciones para la colocacin de las piezas en el espacio diseado para el corte.
Entre mejor estn colocadas dichas piezas, se reduce el porcentaje de
desperdicio, y se ahorra tela.

3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) =Cero fallas: El MPT es el
mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa
para maximizar la efectividad del equipo (Gonzlez, 1994).
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4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC). PMC es un conjunto de
actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms
competitiva la organizacin (Gonzlez, 1994).
Existen tres puntos importantes dentro de la productividad que cabe destacar
tambin son indispensables dentro de la manufactura:
Mano de obra.- La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el
resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada, y mejor fomentada.
Capital.- Es importante porque los seres humanos utilizan herramientas que se
proveen mediante la inversin de capital.
Un pas no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda
calidad. Si se tiene personal poco capacitado, con tecnologa inadecuada, faltos
de capital, y una mala administracin es poco probable que se pueda sobresalir
dentro del mbito laboral, y mucho menos considerarse una empresa de clase
mundial. Para tener alta productividad y producto final de alta calidad es necesario
contar primero con insumos de alta calidad.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras reas funcionales
de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, es donde se puede lograr una
ventaja competitiva.
El lograr una ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja
nica sobre sus competidores. El personal de un empresa puede considerarse como una
ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa
contribuye en gran medida al crecimiento de sta.
4.1. One Piece Flow Flujo de una Sola Pieza; one touch (produccin de un
solo toque, a la primera, etc.).
One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn
cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.
Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:
1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos,
2) cortos tiempos de produccin,
3) reducir el material y costos de inventario y
4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->los clientes pueden recibir un flujo de
productos con menos retraso.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->los riesgos para el dao, la deterioracin, o
la obsolescencia se bajan.
<!--[if !supportLists]--> <!--[endif]-->permite el descubrimiento de otros
problemas para poderlos tratar.
4.2 (JIT) Justo a Tiempo.
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea
como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello,
uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que
supone la existencia del inventario.
OBJETIVOS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre /
Kanban se sacan los problemas a la luz.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stocks. Cero accidentes.
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la
base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio
en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de
todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima
recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos
del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de
proceso tienen tres formas principales: o Reducir el tiempo de preparacin de las
mquinas. o Mantenimiento preventivo. o Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de
preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin).
BENEFICIOS
Reduccin del inventario
II del tiempo de produccin
II de espacio
II de tiempos de entrega
II de cuellos de botella
II precios de material comprado
II costo de calidad
Aumenta la productividad
4.3 TPS Sistema de Produccin Toyota.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr
Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms
tarde aquel evolucion para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A
causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la
diversificacin. El sistema Toyota es muy elstico; se adapta bien a las
condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es porque fue concebido para
ello. (Coriat 1995)
El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos
variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la
estandarizacin y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos
principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la
autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de
procedimientos de instauracin.
Autonomatizacin y autoactivacin
Lo que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a
partir de la contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de
cierta autonoma a las mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin
que conciernen a la ejecucin del trabajo humano se los denomina procedimientos
de autoactivacin. Ohno no solo procede por importacin del principio de
automatizacin, sino tambin por extensin del concepto, al aplicarlo a
situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente
mquinas automticas. El afn de evitar los desperdicios y las fallas esta en el
meollo de los dispositivos de organizacin.
4.4 -FPS Sistema de Produccin Ford
En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez
a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el
primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal
responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran
expansin de la industria estadounidense.
A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad,
redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el
60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos
aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores. Ford super
esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar
dos dlares y medio a cinco dlares al da. El resultado neto fue una creciente
estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costes corrientes.
Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los nuevos
mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los
30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.
En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927,
fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica
produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en los siguientes
aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como mximo productor y
vendedor de automviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus
competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la prctica de crear un
nuevo modelo cada ao, que se haba generalizado en la industria. Durante la
dcada de los treinta Ford adopt la poltica de cambiar de modelo cada ao, pero
la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.
A principios de 1941 Ford firm contratos con el gobierno para, al principio,
fabricar distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad.
Inici entonces la construccin de una enorme fbrica en Willow Run, Michigan,
que empez a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades
tcnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fbrica ya haba producido ms de
8.000 aviones.
4.5 Dftd Demand Flow Tecnology
Todas las compaas en el mundo buscan siempre el mejoramiento
continuo en un proceso de produccin. Para ello requiere de nuevas herramientas
y nuevos niveles de manufactura para llegar al mximo nivel de excelencia.
QUE SIGNIFICA DFT?
Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos
de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de
modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.
METODOS DFT
Mejora Eliminacin de inventario. Balancear el proceso. Reduccin de
costos Competitividad. Contina.
REQUERIMIENTOS DEL DFT
Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de la empresa.
Empleados Flexibles
EJEMPLOS DEL USO DEL DFT
Grupo Chamberlain siempre a trabajado con determinados niveles de calidad,
con desempeo de productividad y eficiencia en la entrega del producto a los
clientes, por lo cual esta empresa decidi implementar el programa DFT.
QUE ALCANCE TENDRA EL DFT EN LA EMPRESA?
Ayudar a Se pretende mejorar el proceso de manufactura. Ser ms
competitivos en elcumplir eficientemente las demandas del cliente. Reducir
tiempos de Aumentar la calidad de los productos. Mercado. Menos inventarios y
mano de obra flexible. Produccin.
CUANDO INICIA LA UMPLEMENTACION DEL DFT EN CHAMBERLAIN
La implementacin de este programa se inicio el 24 de febrero del 2003 con el
entrenamiento de 30 personas de diferentes reas y diferentes funciones de la
compaa.
RESULTADOS
Con la implementacin del DFT en las diferentes reas de la empresa se han
logrado varios avances con respecto a:
Mejorar la productividad.
La calidad.
Control de materiales.
CONCLUSION
Es una Revolucin Tecnolgica formada por una serie de programas de
educacin e implementacin de herramientas para simplificar los procesos y
obtener mejores resultados.
4.6 Lean Manufacturing Manufactura Esbelta.
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador:
Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Sobreproduccin
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir
por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo
Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.