Monitoreo Estratégico en Organizaciones de Promoción Del Desarrollo Una Aplicación Práctica Del Balanced Scorecard

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo
Una aplicacin prctica del Balanced Scorecard

Walter Melgar Paz
2013
Escuela para el Desarrollo SdF PPM SPD. Per Sistema de Facilitacin PPM SPD. Per Jos Faustino Snchez Carrin 790. Lima 17. Telf. 462 3063 E-mail: jvela@escuela.org.pe; informe@escuela.org.pe Web: www.escuela.org.pe Primera edicin. Lima, julio del 2013. 500 ejemplares. Se complementa con CD: Tutorial y Cuadro de Mando Integral para realizar el monitoreo estratgico Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2013-09727 ISBN: 978-612-45211-7-1 Correccin de estilo y cuidado de la edicin: Annie Ordez Diagramacin y arte de cartula: Carmen Inga Impreso por Ediciones Nova Print S.A.C. Av. Ignacio Merino 1546. Lince. Lima. Per
Contenido
PRESENTACIN 7 I. CONTEXTOS ORGANIZACIONALES Y APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD 11 1.1 Los planes estratgicos de las organizaciones de promocin del desarrollo 11 1.2 Las prcticas de monitoreo 16 1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional 18 1.4 Supuestos para el uso del Balanced Scorecard 20 1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrece para la gestin de los planes estratgicos 26 II. EL MAPA ESTRATGICO: VISUALIZANDO LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN 33 2.1 Las dimensiones para el diseo del mapa estratgico 33 2.2 Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros clientes 37 2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional 42 2.4 La sustentabilidad financiera 44 2.5 Vista panormica de la estrategia de la organizacin 45 III. EL CUADRO DE MANDO Y EL MONITOREO ESTRATGICO 53 3.1 La matriz de diseo del sistema de monitoreo 53 3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratgicos 54
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3.3 Definicin de los parmetros de control: el semforo 62 3.4 Los inductores y las iniciativas estratgicas 64 3.5 Soporte para la gestin de la informacin 66 EPLOGO 73
BIBLIOGRAFA 75 ANEXO: Relacin de participantes en los talleres de Balanced Scorecard organizados por Escuela para el Desarrollo. 2009
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Presentacin
A partir de los aos noventa, el Balanced Scorecard (BSC) tambin conocido como Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral se ha instalado en el mundo de los negocios como una metodologa eficaz para medir su desempeo, siendo el mapa estratgico una de sus propuestas ms interesantes en tanto que herramienta de representacin grfica de la estrategia de desarrollo de la organizacin. Estos mapas se disean bajo una arquitectura de interrelacin de factores y sirven para ilustrar cmo interactan cuatro dimensiones propias de la gestin estratgica de una organizacin: los resultados financieros, la orientacin hacia los clientes, los procesos internos de produccin y los activos intangibles. Alinear los objetivos de estas cuatro dimensiones resulta de gran utilidad para la creacin de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratgicos son excelentes herramientas de comunicacin y movilizacin en torno al logro de la estrategia de la organizacin, as como elementos orientadores para el diseo de un sistema de monitoreo de dichos objetivos para un perodo determinado. Por otro lado, el cuadro de mando (matriz de monitoreo que se desprende del mapa estratgico) incorpora y articula dos tipos de indicadores en un solo razonamiento y representacin visual: i) indicadores que dan cuenta del cambio que se propone la organizacin; y ii) indicadores que dan cuenta de la accin necesaria y clave para generar el cambio (inductores). A ello le agrega una amigable forma de visualizar el progreso y los nudos crticos de nuestro sistema de indicadores y metas estratgicas: el semforo. El material que tienen en sus manos, es un esfuerzo de adaptacin metodolgica y aplicacin prctica del BSC a las organizaciones de promocin del desarrollo
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(OPD), as como del uso de sus diversas herramientas para la gestin estratgica de la organizacin, teniendo como elemento de referencia al plan estratgico institucional. Su lectura supone un acercamiento previo a las fuentes bibliogrficas sobre las cuales se sustenta (nos referimos especialmente a los trabajos de Robert S. Kaplan y David P. Norton1) y se recrea con casos y ejemplos propios de las organizaciones con las que hemos participado tanto en la facilitacin de talleres de capacitacin como parte de los servicios de Escuela para el Desarrollo, como en las consultoras para la construccin de sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de diversas OPD. En una primera parte, presentamos una discusin sobre la planificacin estratgica, los sistemas de monitoreo y las caractersticas de las OPD en tanto organizaciones que aprenden, como escenario de experimentacin del BSC. En la segunda parte introducimos el enfoque general de la propuesta y desarrollamos una de las primeras contribuciones a los sistemas de planificacin y gestin de organizaciones: los mapas estratgicos. En la tercera parte se desarrolla el sistema de monitoreo estratgico que se corresponde con un plan de igual jerarqua y naturaleza mediante el desarrollo del cuadro de mando y sus diversos componentes para la gestin de la informacin. Finalmente se presenta, a manera de eplogo, una serie de reflexiones finales sobre sus alcances y retos en los contextos culturales y organizativos de nuestras instituciones que trabajan en la promocin del desarrollo. Acompaa a este ejemplar un CD en el que hemos desarrollado una base de datos de nivel bsico para la administracin de la informacin (planificacin y monitoreo) de los objetivos e indicadores del plan institucional, organizado en las cuatro dimensiones que propone el BSC adaptadas a OPDs (beneficiarios, procesos internos, desarrollo y crecimiento organizacional, gestin financiera). La produccin de este mdulo se dio en el marco del taller de capacitacin con las contrapartes de la ex-EED en el Per (hoy Pan para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo), cuya realizacin fue encargada a Escuela para el Desarrollo. Entre los meses de febrero y julio del 2009, un total de 26 directores, directoras y/o encargados de las unidades de planificacin de 15 organizaciones, se reunieron en tres talleres de tres das cada uno para discutir la propuesta del BSC de cara a la naturaleza y las demandas propias de sus organizaciones. Una primera sistematizacin de esta experiencia colaborativa fue elaborada con la participacin de
Vase: KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestin 2000. Barcelona, 1997; y KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Gestin 2000. Barcelona, 2004.
Enrique Quedena, bajo el ttulo de Gestin Estratgica en las Organizaciones de Promocin del Desarrollo. Una aplicacin prctica del Balanced Scorecard con las contrapartes de EED en el Per. Agradecemos a todas y todos los miembros directivos de las organizaciones que participaron de los talleres por sus valiosos aportes, as como la colaboracin brindada por Escuela para el Desarrollo. A Pan Para el Mundo-Servicio Protestante para el Desarrollo, al Sistema de Facilitacin PPM-SPD Per, y en especial a Jaime Vela, por la confianza depositada en la realizacin de este producto.
Contextos organizacionales y aplicacin del balanced scorecard
I.
Emprender la aplicacin de un nuevo concepto o de una nueva herramienta en la gestin de nuestras organizaciones no es un asunto mecnico, ni resuelve los problemas de manera inmediata, automtica o mgica. De igual forma, el xito en su aplicacin no solo depende del dominio o entrenamiento que tengamos sobre dicha herramienta, sino que demanda condiciones propicias del entorno en el cual se va a desenvolver. Una de las tareas que debemos enfrentar, es observar nuestras organizaciones y establecer con claridad las condiciones o el ambiente existente, con la finalidad de detectar aquellos campos que se hace necesario adecuar para que las herramientas se desplieguen brindando sus mximos beneficios. El BSC no escapa a esta situacin. Al ser una herramienta de monitoreo estratgico, asegurar su utilidad exige determinadas caractersticas en las organizaciones. Por lo tanto, vamos a revisar brevemente tres dimensiones propias de las OPD, poniendo nfasis en los puntos crticos sobre los que deberamos reflexionar y actuar.
1.1 Los planes estratgicos de las organizaciones de promocin del desarrollo

A principios de los aos noventa se dio inicio a la introduccin y adopcin del mtodo de planificacin estratgica en las OPD de nuestro pas. Han pasado ms de 20 aos, as que muchos de sus conceptos y tcnicas se encuentran ampliamente difundidos en nuestro medio, la mayora de los organismos de la cooperacin privada los recomiendan y podramos afirmar que existen pocas organizaciones que no hayan aplicado la propuesta metodolgica y no cuenten con su respectivo plan estratgico institucional.
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Ello ha permitido que las organizaciones construyan y afirmen el concepto de misin que asumen y cumplen en la sociedad, as como un mejor posicionamiento y especializacin de sus servicios y productos; tambin ha contribuido con recursos metodolgicos al anlisis de los contextos y a su enfrentamiento en escenarios que se presentaron con alto grado de incertidumbre; permiti articular sus propuestas metodolgicas, as como en el mejor de los casos identificar campos de innovacin. Finalmente, las OPD encontraron una herramienta de articulacin analtica del propsito organizacional como parte de las dinmicas espaciales en las que se situaban sus intervenciones. Este desarrollo se corresponde con los aportes y logros significativos que alcanzaron las OPD en importantes coyunturas polticas de la sociedad peruana, en contraste con las contribuciones de los proyectos especficos que promueven y sus efectos sobre la calidad de vida de la poblacin.2 Sin embargo, tambin es cierto que en estos ltimos aos se advierte una suerte de debilitamiento de las organizaciones en la prctica de la planificacin estratgica y en la produccin de su razn de ser: concebir y establecer la estrategia para un perodo determinado, de cara al mandato imperativo en que se constituye su misin. Quisiramos comentar al menos tres aspectos referidos al estado de la planificacin estratgica en las OPD:
n Sobre el carcter y significado de la planificacin estratgica Una primera percepcin es que estaramos transitando de una situacin en la que los procesos de planificacin estratgica independientemente del grado de dominio del mtodo se constituan en un momento y espacio para la exposicin de concepciones, el debate poltico y la construccin creativa de rutas de accin, a otra (situacin) en que ms bien se trata de cumplir con un trmite, con el requerimiento de alguna agencia, o en el mejor de los casos con una rutina propia de la organizacin, perdiendo de esta forma el sentido, el carcter y la riqueza del proceso. Algunas manifestaciones:

2.
El reemplazo del proceso de planificacin por el de elaboracin del documento-plan; con una tendencia a la reduccin del tiempo destinado a los
Diversas contribuciones en la lucha contra la corrupcin y por la descentralizacin, la abogaca por los derechos humanos y derechos de la mujer, los derechos al territorio de las comunidades indgenas, son examinadas en El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de cambio.
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talleres de planificacin. De hecho, los procesos de preparacin de la informacin clave y las discusiones previas que se desarrollaban a lo largo de algunas semanas, han sido abreviados y se llevan a cabo en reuniones de dos o tres das. La actualizacin de los planes se lleva a cabo sin haber realizado un balance del grado de xito de la estrategia y el logro de los objetivos en el perodo que culmina, siendo una de las razones de ello el hecho de no contar con referentes y herramientas (indicadores, instrumentos de registro, informacin sistemtica, etc.) a partir de los cuales establecer apreciaciones objetivas sobre los factores que deben tomarse en cuenta en la fase siguiente. El anlisis de procesos, sus dinmicas y tendencias, es abordado de manera superficial y casi siempre sin sustentarse en una informacin que confiera consistencia a las proposiciones e hiptesis que se plantean en la fase de diagnstico estratgico. En consecuencia, la definicin de los horizontes temporales de los planes se lleva a cabo en funcin de criterios administrativo-financieros, antes que como consecuencia del anlisis de los escenarios futuros probables (en los mbitos regionales o nacionales en los que estn inmersas las organizaciones). El predominio de un cumplimiento (muchas veces de manera mecnica) de los pasos y secuencias del mtodo, antes que de la atencin y despliegue de energas en la produccin de informacin y pensamiento estratgico para la toma de decisiones; es decir, la formalidad de los procedimientos suele ganar terreno a las dinmicas de construccin de conceptos para la accin.
Estas y otras caractersticas de los actuales procesos de planificacin, abonan en contra del tratamiento y anlisis de la informacin de los procesos internos y del contexto inmediato, de sus tendencias y de los escenarios en los que se proyectan, as como de la consecuente construccin de la estrategia de la organizacin.
n Sobre la formulacin de la estrategia Y es que la estrategia es un concepto complejo relativo a la forma en que la organizacin debe insertarse en los procesos en curso (contexto externo), con la finalidad de cambiar la realidad y lograr as su objetivo (misin). Su construccin demanda cientos de datos, que en un esfuerzo de sntesis creativa da origen al curso de accin necesario para avanzar hacia el xito. La estrategia demanda, por lo tanto, el dominio de estructuras formales de pensamiento, pero tambin una gran capacidad de moverse en los terrenos de la intuicin. Ahora bien, el hecho de que los planes no expresen con claridad la estrategia de la organizacin, no se debe principalmente a la deficiencia del mtodo de planificacin utilizado, sino a las limitaciones de los propios integrantes de la organizacin para
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pensar estratgicamente y para sintetizar un alto grado de complejidad de componentes en un solo concepto, y a la vez construir una propuesta que sea fcil comunicar. Y es que, conceptos que en su momento aparecieron como novedosos, terminan anquilosndose como resultado del imperio de la rutina y el activismo, o cediendo a las exigencias y prioridades marcadas por el acceso a las fuentes de financiamiento. Algunos ejemplos de estas ideas, que emergieron desafiantes y que cumplieron un importante rol en los procesos de transformacin social e institucional en los contextos locales donde operan las OPD, son:
La mancomunidad como espacio de articulacin de dinmicas y decisiones El posicionamiento en la cadena de valor, como mecanismo para maximizar
orientadas al desarrollo territorial. beneficios y como forma de potenciar determinado sector de productores en una regin. El reforzamiento de la valoracin social de la acreditacin, como estrategia de expansin de una entidad de formacin no acadmica de profesionales de la promocin del desarrollo. La articulacin de iniciativas econmicas en torno al desarrollo del circuito gastronmico en determinado valle del sur del Per. Adems, para su operacin y evaluacin, estas construcciones exigen mayor grado de definicin de los conceptos que contienen y de sus manifestaciones empricas: cmo damos cuenta de la articulacin y del desarrollo del circuito?; qu significa y cmo se evidencia el reforzamiento de la valoracin social?; cmo demostramos que el desarrollo econmico local que ha sido logrado, se debe precisamente a la conformacin de la mancomunidad? Por lo tanto, un buen sistema de gestin de la informacin estratgica (basado en conceptos, indicadores y evidencias) no tendra mucho sentido si aquello que va a ser objeto de observacin y seguimiento adolece de deficiencias en su conceptualizacin, definicin y formulacin.
n Sobre la naturaleza de los objetivos que se formulan y sus relaciones Por lo general, los planes estratgicos consignan entre 4 a 7 objetivos estratgicos, que cumplen la funcin de desglosar la estrategia. Si bien estos objetivos suelen estar enfocados a los cambios que esperamos propiciar y obtener en los diferentes mbitos y beneficiarios de nuestra intervencin, no solemos desglosar analticamente los procesos que tenemos que desplegar, ni las competencias organizacionales que tenemos que adquirir o expandir para poder enfrentarlos de manera efectiva.
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En la elaboracin de la estructura de los objetivos estratgicos, reservamos el ltimo lugar para el tema genrico desarrollo interno, no abundamos en su definicin y contenido en los talleres desarrollados, y finalmente pasa al olvido. En algunos casos como el de las contrapartes del ex-EED se cuenta con un instrumento complementario denominado generalmente Plan de desarrollo organizativo y/o de fortalecimiento institucional, que organiza algunas de las tareas de gestin del desarrollo interno. Ahora bien, estos objetivos estratgicos sirven para determinar y organizar la dimensin operativa del trabajo de la organizacin, por lo que encabezan a otros dos o tres de menor jerarqua y configuran una estructura de dimensiones articuladas (variables co-relacionadas en un modelo de intervencin), ya sea de manera lineal o reflejando relaciones ms complejas.
GRFICO N 1
Tipo de relaciones entre varios componentes en el anlisis de los objetivos estratgicos
Relacin lineal
Relacin multidireccional Misin
Misin
Lo cierto es que en muchas oportunidades, estas estructuras no responden a la proyeccin de lo que se requiere para modificar la realidad, sino que se reproducen las formas en que los equipos se encuentran organizados de antemano. Por lo tanto, la estructura de los objetivos de un nuevo perodo termina sirviendo solo para consagrar las formas tradicionales de funcionar que tiene determinada organizacin.
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1.2 Las prcticas de monitoreo

En una ltima publicacin, y a propsito de dar cuenta de las contribuciones de las OPD contrapartes del ex-EED en el Per al incremento de la produccin de las familias campesinas y de los productores agrcolas de pequea escala, concluamos que siendo cierto que se ha logrado realizar contribuciones significativas (y que probablemente sin su concurso no hubiesen tenido lugar), resulta difcil dar cuenta de ello a travs de informacin sistematizada sobre los principales indicadores de impacto.3 Esta situacin nos llev a indagar sobre las formas de funcionamiento de los sistemas de monitoreo, y encontramos la siguiente situacin: i. Las organizaciones no cuentan con un sistema de gestin de la informacin de variables relevantes, estratgicas para el logro de su misin. Lo que predomina es el manejo fragmentado y compartimentarizado de los datos, en funcin de los proyectos a los que adscriben los equipos operativos, con el agravante de que cada uno de ellos suele exigir sus propias particularidades en la forma y manejo de la informacin. Ello torna difcil el acceso a cifras agregadas y en series de tiempo para una misma unidad de anlisis (espacio territorial, producto, fenmeno social, etc.). La forma habitual en que se resuelve la produccin de informacin compleja, es mediante las sistematizaciones substituyendo as su rol de reflexin y construccin colectiva de aprendizajes sobre las prcticas o como parte de las evaluaciones externas o de impacto, llevadas a cabo al finalizar los proyectos. ii. Al predominio del proyecto, se suma la preocupacin por el cumplimiento de actividades, coberturas y ejecucin presupuestal, antes que por poner la atencin en los procesos de transformacin que se generan en los entornos en los que se interviene. El correlato de ello es la abundancia de mecanismos y herramientas de control de las operaciones, antes que de sistemas de observacin de las dinmicas de cambio de la realidad. Los sistemas de monitoreo, as concebidos e instalados, sirven para dar cuenta de lo que se hace, antes de lo que se logra. iii. A pesar de que la gestin de la informacin es un asunto estratgico para el desarrollo de una organizacin, sta no es percibida ni atendida desde esa perspectiva por sus dirigentes. Por lo general, existe cierto grado de divorcio entre el pensamiento estratgico que desarrollan los lderes de la organizacin (sobre la base de la informacin que manejan), y la accin operativa y cotidiana de los equipos, que por el contrario suelen conducirse guiados por un pensamiento de sentido comn y rutinario.
MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO. La gestin de la informacin en contextos diversos y complejos. Sistema de Facilitacin EED, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2012.
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iv. Las exigencias de los proyectos, la presin por el cumplimiento de operaciones, la fragmentacin de la intervencin y las propias limitaciones de los equipos, lleva a una dirigir una mirada focalizada, reduciendo el potencial reflexivo y de aporte de la experiencia a la propuesta de estrategia y de poltica al interior de la organizacin. Uno de los aspectos que resulta afectado por esta prctica es el seguimiento de los contextos y el registro sistemtico del comportamiento de las principales variables que han sido identificadas como claves en el anlisis de procesos y tendencias, realizado en la fase de diagnstico estratgico que lleva a cabo la organizacin en el momento de elaborar su plan estratgico. v. Al exigir la utilizacin de sus propios trminos en la gestin de los proyectos que financian, las agencias de cooperacin abonan estos comportamientos, con el agravante de que no financian plazas ni recursos para el desarrollo de sistemas de gestin de la informacin. Por parte de las OPD, las urgencias por conseguir recursos financieros para la propia supervivencia de corto plazo relega la necesaria tarea de pensar y construir informacin y conocimiento para el mediano y largo plazo, asegurando as la vigencia y sostenibilidad de las propias organizaciones y de sus propuestas. A estos aspectos vinculados al monitoreo de intervenciones externas, se suman las dificultades para gestionar informacin sobre los procesos internos de desarrollo organizacional. En diversos estudios de lnea de base de los planes institucionales de OPD que hemos realizado, indagamos sobre el grado de utilidad de la informacin generada por los sistemas PME; los resultados suelen indicar que dicho nivel es bajo y que los campos de la gestin menos favorecidos son: i. La produccin de conceptos, ideas e innovaciones. ii. La produccin de documentos que den cuenta de los aprendizajes institucionales (informes, sistematizaciones, publicaciones, etc.). iii. La identificacin y anticipacin de los problemas en los procesos de trabajo. iv. El seguimiento y balance de coyuntura y de procesos externos. v. La produccin de conocimiento organizacional (estudios, sistematizaciones, jornadas de reflexin). vi. La realizacin de procesos de planificacin organizacional (estratgica y operativa). Como se puede apreciar, sigue pendiente el desarrollo de mecanismos tiles de planificacin, monitoreo y evaluacin que se orienten a atender las dimensiones estratgicas de la gestin organizacional, as como la produccin de informacin clave acerca de las contribuciones en las variables estratgicas, el conocimiento de los principales procesos del contexto, la produccin de conceptos para la intervencin, la generacin de innovaciones, la produccin de informacin que sustente los argumentos y las contribuciones al desarrollo. Estas son las dimensiones que aseguran la vigencia y sostenibilidad de una OPD, y sobre el desarrollo y fortalecimiento de los cuales se debe incidir.
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1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional

El concepto de organizaciones en aprendizaje surge a finales de los aos 80 como respuesta a las exigencias de adaptacin a los cambios de los contextos en los que las empresas se encontraban, y frente a la necesidad de adelantarse a probables ocurrencias en sus entornos inciertos, con el objeto de salir airosos de stas sin abandonar sus principios fundamentales, ni alejarse de su misin. Al hablar de aprendizaje en las organizaciones, no aludimos a la capacitacin o al entrenamiento que sus integrantes deben asimilar para ser eficientes en sus tareas. Nos referimos a un aprendizaje relacionado con una concepcin de organizacin, con una actitud, pero tambin con competencias que sus integrantes deben adquirir, as como con mecanismos y herramientas que los sistemas de gestin deben incorporar en el diseo de la gerencia global de la organizacin. Estas cualidades son pertinentes y necesarias para las OPD, en tanto estas ltimas se ven enfrentadas a la necesidad de incorporar nuevas miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre el trabajo de promocin del cambio social, como soporte para la generacin de innovaciones. Pero, adems, para ser capaces de examinar los contextos, interpretar sus dinmicas, comprender la racionalidad de los actores que las movilizan, y proyectar posibles desenlaces. Todo ello con el fin de ganar efectividad en el logro de su propsito. El Diagnstico de Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad (DOAD) es un instrumento que parte de la propuesta de organizaciones en aprendizaje de Bruce Britton del INTRAC, y que fue re-trabajada por el equipo de Escuela para el Desarrollo para su aplicacin en las OPD.4 Este modelo se estructura a partir de 8 dimensiones propias de los procesos de aprendizaje en las organizaciones (y 6 evidencias especficas por cada dimensin): i. la existencia de una cultura organizacional que brinde soporte al aprendizaje de sus miembros; ii. la capacidad de los propios integrantes de la organizacin para acumular experiencia interna; iii. el acceso al aprendizaje externo; iv. el desarrollo de sistemas de comunicacin; v. el desarrollo de mecanismos para elaborar conclusiones e identificar las lecciones aprendidas; vi. el desarrollo de una memoria organizacional;
4 MENDOZA GARCA, Rosa. Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la diversidad en ongs peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias N 2. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005.
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vii. la capacidad de integrar el aprendizaje en la estrategia y la poltica institucional; y viii. la habilidad para aplicar lo que se ha aprendido para optimizar la prctica. El DOA fue desarrollado con 20 OPD contrapartes de Lutheran World Relief, con la finalidad de disear las estrategias que permitan generar cambios en la vida organizacional y desplegar fortalezas en tanto que organizaciones en aprendizaje. Posteriormente realizamos algunas aplicaciones complementarias con organizaciones que conforman el colectivo internacional Programa de Reforzamiento de la Oferta de Formacin de Agentes de Desarrollo Local-PROFADEL.5 Ambas aplicaciones nos permitieron establecer tendencias en trminos de fortalezas y debilidades en tanto que organizaciones que aprenden de sus propios procesos internos y externos, funcin clave para asegurar el xito en el logro de la misin de las organizaciones de promocin del desarrollo.
GRAFICO N 2
Campos de fortalezas y debilidades en tanto que organizacin en aprendizaje
Acumulacin de experiencia Interna Integracin en la estrategia y en la politica Aplicacin del aprendizaje Aprendizaje de lo externo
Cultura de soporte al aprendizaje
Mecanismos para elaborar conclusiones Desarrollo de una memoria organizacional
Sistemas de comunicacin
Fortaleza
Debilidad
Intermedio
El resultado nos permite plantear como hiptesis de trabajo que las OPD han ido implementando procesos de aprendizaje organizacional basados en la intuicin, en las relaciones interpersonales y en mecanismos bsicamente informales. Siendo importante, esta situacin resulta insuficiente ante las exigencias de los contextos complejos en los que actan, as como de los compromisos de eficiencia y rendicin
MELGAR PAZ, Walter. Nivel de desarrollo como organizacin en aprendizaje de los centros integrantes del PROFADEL. (Documento de trabajo). Escuela para el Desarrollo. Lima, junio del 2008.
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de cuentas sobre el uso de los recursos que les encomienda la cooperacin internacional y (ltimamente) los fondos pblicos para la ejecucin de proyectos de alivio a la pobreza. Finalmente, resulta incapaz de satisfacer las expectativas de las poblaciones en cuyos nombres se accede a dichos recursos. En efecto, las principales fortalezas de tales organizaciones radican en la capacidad de aprender de situaciones externas y de aplicar estos conocimientos en la prctica. Los mrgenes de libertad que existen en las OPD para el ensayo-error y la capacidad de adaptacin de sus equipos, explican estas cualidades. Las limitaciones puestas de manifiesto se centran en la capacidad para trasformar tales fortalezas en decisiones y prcticas colectivas que se sustenten en sistemas institucionalizados. Las insuficiencias detectadas en la construccin de la memoria organizacional y en los flujos de comunicacin, inciden en la posibilidad de convertir el aprendizaje individual en mecanismos, herramientas, lineamientos y polticas institucionales. La escasa produccin de informacin escrita y sistematizada; los reducidos espacios de revisin, anlisis, reflexin y proyeccin de situaciones sobre dicha informacin; y la tendencia a la acumulacin individual del conocimiento, seran caractersticas presentes en las organizaciones, sobre las cuales se debe trabajar para mejorar las capacidades de gestin y ganar efectividad en el logro de la misin.
1.4
Supuestos para el uso del Balanced Scorecard
Como ya dijimos, el BSC se establece como herramienta complementaria del proceso de planificacin estratgica, orientado a la identificacin y seleccin de dimensiones e indicadores claves para monitorear la marcha de la organizacin y el logro de su misin. Ahora bien, vistas estas caractersticas de las OPD, resulta prudente sealar que su aplicacin descansa en algunos supuestos o condiciones mnimas que deben tenerse en cuenta:
n Que exista un plan estratgico de la organizacin De hecho, tal como sostienen sus creadores, el BSC es primordialmente un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, y no para la formulacin de la misma. Proponen transformar el sentido de la misin y la estrategia en un sistema de informacin til para todos los niveles de la organizacin, que agilice su gestin en un perodo de tiempo determinado. Para tal efecto, recupera el sistema de objetivos estratgicos (incluidos los de segundo y hasta los de tercer nivel que stos generan, independientemente de sus
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nomenclaturas)6 y sugiere un anlisis de consistencia y complementariedad entre los objetivos dirigidos a los beneficiarios y sus entornos (cambio externo), con aquellos objetivos de desarrollo organizacional (cambio interno) necesarios para enfrentar las exigencias y retos que nos hemos planteado como contribucin a la transformacin de la sociedad o en todo caso a la solucin de alguno de sus problemas. Si asumimos que los objetivos estratgicos suelen surgir luego de un proceso de diagnstico estratgico (conceptualizacin de la realidad, anlisis de procesos y sus dinmicas, proyeccin de tendencias, construccin de escenarios, identificacin de estrategia), y que el BSC se ocupa del diseo de mecanismos para la gestin de la estrategia (y no para su formulacin), tenemos que aceptar que cabe la posibilidad de que hagamos un buen instrumento de gestin y monitoreo de una estrategia poco eficiente (hacer correctamente lo incorrecto). En otras palabras, no reemplaza ni subsana de por s las debilidades o defectos que existan en el anlisis, identificacin y construccin de la estrategia (y su respectivo producto: el plan estratgico) de un equipo humano o de una organizacin.
n Convencimiento en el equipo (principalmente de direccin) de que es posible, til y necesario medir los objetivos estratgicos y monitorearlos Existe literatura respecto al planeamiento estratgico en la que se suscriben dos posiciones diferentes (si no opuestas). Por un lado, hay quienes sostienen que la misin, la estrategia y los objetivos estratgicos son conceptos orientadores de la accin organizacional y, por tanto, cumplen un papel de direccin filosfico-conceptual-poltica. Y, por otro lado, quienes plantean que estas mismas categoras deben ser expresadas en metas cuantificables y deben ser monitoreadas en su avance y cumplimiento, mediante el enfoque y la metodologa que conocemos (indicador, instrumentos de registro, reporte, temporalidad de generacin de la informacin, responsables, utilidad de la informacin, etc.). Los autores del BSC se ubican en la segunda perspectiva y afirman que una de las principales razones del escaso margen de cumplimiento de los planes estratgicos, radica en que no se gestionan; y no se gestionan porque no hay forma de medir el avance y evaluar los logros respectivos.
En la formulacin de los planes (y de los proyectos) solemos utilizar diversas nomenclaturas para sealar los objetivos en sus diferentes niveles, segn el modelo metodolgico, las agencias de cooperacin, o el consultor de referencia. En este caso, en un siguiente nivel de jerarqua, despus de los objetivos estratgicos se suele presentar los objetivos especficos, los resultados, las tcticas, etc., de acuerdo al gusto y costumbre de quien elabora el plan respectivo.
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En ese sentido, se constituye en una propuesta de gestin del plan estratgico a travs del desarrollo de un sistema de monitoreo de los indicadores claves (estratgicos) y el sealamiento anticipado de las medidas, decisiones o iniciativas que se deben movilizar para incidir en el cambio de valor de dichos indicadores claves. De manera ms especfica, se trata de una metodologa para traducir la misin y estrategia de una organizacin en un grupo de indicadores de desempeo que enlazan sus diversas dimensiones y funciones. Y, por lo tanto, que cuentan con indicadores que exhiban las condiciones necesarias y suficientes para constituirse en herramientas eficientes:
Pertinencia: su construccin debe expresar la naturaleza y definicin del concepto que tenemos sobre aquella dimensin de la realidad cuyo estado se quiere indicar o describir. Viabilidad: debe estar referida a una dimensin de la realidad a la que sea posible acceder mediante informacin emprica (capturar datos), independientemente de la laboriosidad del proceso. Alcance: debe abarcar el mayor nmero posible de condiciones o formas en que la dimensin observable se pone de manifiesto. Pero, sobre todo, supone que la organizacin (y en especial el equipo de direccin) cuente con una cultura, tradicin y competencias de gestin de la informacin cuantitativa y cualitativa sobre la marcha de los asuntos importantes y, sobre todo, sobre su uso oportuno y efectivo. O, en todo caso, que est dispuesta (la organizacin) a realizar esta incursin.7 A todo ello se le debe sumar la asignacin de recursos, la definicin de responsables y de compensaciones (incentivos), para emprender las tareas que se desprenden de la gestin de la informacin. Y uno de los principales recursos es el tiempo dedicado para el tratamiento conceptual-analtico de la informacin, as como el necesario para el desarrollo y control de los instrumentos que son requeridos (incluido el uso de soporte tecnolgico).
Dos trabajos que indagan sobre la cultura y las artes para enfrentar los sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de las organizaciones de promocin del desarrollo son: MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO. Los pasos perdidos de la planificacin. Escuela para el Desarrollo. Serie Cuadernos de Experiencias N 1. Lima, 2005. QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PREZ LEN. Anlisis de los sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de las contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwicklungsdienst, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2007.
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n Disposicin y habilidad para detectar y ocuparse de lo importante, antes que enfocarse en lo rutinario Un riesgo siempre presente en nuestras organizaciones, es la tendencia a ocuparse predominantemente de los asuntos operativos y de las actividades rutinarias del quehacer institucional, dejando de lado la necesaria gestin de los asuntos estratgicos, aquellos que van a asegurar el cumplimiento de la misin. La gestin de la informacin debe estar concebida como un sistema de importancia estratgica, de tal modo que los sistemas de monitoreo estn organizados bajo el principio de utilidad para la toma de decisiones. Es decir, en contextos rutinarios, el control de los procesos debe ser igualmente rutinario y, por tanto, realizado bajo mecanismos de funcionamiento automticos; mientras que contextos de incertidumbre y claves para el logro de la misin deben ser examinados, analizados y proyectados, bajo una perspectiva de produccin de escenarios futuros, construccin de aprendizajes y re-conceptualizacin de la prctica. Una propuesta en esta direccin fue elaborada como resultado de la sistematizacin del proyecto Desarrollo de sistemas de monitoreo y elaboracin de indicadores con las contrapartes de Novib en el Per, bajo el concepto de Centro de Lecciones Aprendidas, cuya principal funcin debera ser desarrollar una cultura institucional que valore el aprendizaje y lo construya naturalmente, sobre la base del principio de utilidad del mismo, para los equipos de operacin. En ese sentido, el Centro de Lecciones Aprendidas deba entender el control como una oportunidad para que las unidades de las organizaciones, y por tanto la propia organizacin, aprendan de su prctica, debiendo construir una plataforma de control y de anlisis que se distinga por su sencillez. Su rol central debe ser mediar en la reflexin, al mismo tiempo que desarrolla las habilidades del equipo de operacin que realiza el control. 8 Los autores del Cuadro de Mando en Accin sealan que uno de los principales retos que deben asumir las organizaciones que aplican esta herramienta, es propiciar la discusin constante de su lgica subyacente. Estipulan que cuando se percibe su objetivo como la simple medicin de resultados, se pueden dar todos los efectos negativos de la supervisin tradicional. Por esta razn, plantean que el reto es asumirlo como un proceso continuo de reflexin, anlisis y dilogo, sobre lo que merece la pena hacer y la relacin entre lo que hacemos y el progreso de la empresa. Es decir, discutir sobre el sentido de la intervencin y sus efectos, antes que sobre lo que hacemos cotidianamente.9
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MACHACUAY ROMERO, Samuel. Sistemas de planificacin y control enfocados en la calidad de la accin. Serie Aportes al Desarrollo N 7. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005. NILS-GRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Sofie ROY. El cuadro de mando en accin. Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto. Barcelona, 2004.
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Las condiciones actuales del financiamiento por parte de la cooperacin internacional, que privilegia los proyectos antes que los planes, la profusin de proyectos de pequeo y mediano monto como forma de asegurar el presupuesto anual, las mltiples ocupaciones de una misma persona dentro de la organizacin entre otros factores, vienen conduciendo a un activismo multifuncional en desmedro de la reflexin y el anlisis estratgico permanente y sistemtico. Siendo el pragmatismo y la intuicin elementos tiles en la gestin, no son suficientes cuando se requiere atender los asuntos importantes.
n Apertura a conceptos que provienen de la actividad empresarial y los negocios La construccin del BSC se sustenta en algunos conceptos importantes, que debemos asimilar y adaptar a nuestras concepciones, naturaleza y formas de operar:
Cliente: que para el caso de las OPD, se trata de la poblacin destinataria de sus acciones, denominada de diferentes modos: poblacin beneficiaria, poblacin meta, destinatarios, etc. Incluye tambin a todo aqul que deposita confianza en la accin de la organizacin: una agencia de cooperacin o el Estado, por ejemplo. Mercado: entendido como un concepto operativo; como el intercambio de servicios y productos (destinados a resolver un problema o atender una demanda) entre la OPD y la poblacin objetivo en un espacio y bajo condiciones especficas. Estrategia: como un concepto complejo que sintetiza: i) el conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto; ii) la eleccin de los segmentos de mercado y clientes que se busca atender; iii) los procesos crticos internos en los que se debe sobresalir para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes; iv) las capacidades individuales y de la organizacin requeridas. Objetivos estratgicos: recomiendan trabajar en primer trmino los objetivos orientados a los clientes y los financieros, luego los procesos internos, y finalmente los dirigidos al desarrollo del potencial humano de la organizacin. Sobre las relaciones causa-efecto: el sistema de medicin de una estrategia debe establecer de forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin (financiero, cliente, procesos internos, aprendizaje). Lectura de la estrategia: el BSC y en particular el mapa estratgico debe permitir narrar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto entre factores claves de la gestin. Debera identificar y hacer explcita la hiptesis central que sustenta nuestra intervencin global, adems de permitir establecer y seleccionar los indicadores claves para poder realizar el monitoreo estratgico de la gestin.
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Sobre la escala de la aplicacin en un inicio: se sugiere realizar un BSC parcial, por rea o por unidad estratgica de negocios, si se posee una estrategia bien definida y dimensiones de autonoma notorias. En cambio, cuando sta es corporativa se aconseja aplicarlo integrando a todas las unidades involucradas en la toma de decisiones de la organizacin. Diagrama de procesos: proponen que la gestin estratgica de una organizacin requiere identificar correctamente los procesos que es necesario desplegar para lograr un resultado determinado, mediante la organizacin de una serie de servicios, productos, actividades, recursos y tiempo. En las empresas, los anlisis de procesos cumplen una funcin vital, pues constituyen el soporte de los sistemas de informacin gerencial que emplean los directores para llevar a cabo el control de los procedimientos regulares establecidos, as como para visualizar puntos en los que es posible introducir mejoras e innovaciones, buscando acercar el producto final a las necesidades planteadas por las poblaciones beneficiarias de la accin.
GRFICO N 3
Diagrama de lgica de los procesos
PROCESOS PROCESOSPRIMARIOS PRIMARIOS

Obstculo al desarrollo
Diagrama del Proyecto Sectores/Nodos/ Regiones Resistencias CONFLICTO SOCIAL Y POLITICO CON EXPRESIONES ARMADAS PAZ con justicia social y de gnero Agenda mnima Agendas sectoriales y temticas
Resultado esperado
Estrategia social de paz
Polticas pblicas
INCIDENCIA - Organizaciones populares - Procesos nodales, - Centros de toma de internodales e decisiones interregionales - Procesos sectoriales e - Medios masivos de intersectoriales comunicacin - Internacional - Campaas - Investigacin
Movilizacin Formacin Comunicacin
Desarrollo de las capacidades humanas
Logstica
Gestin financiera, S&E, etc.
PROCESOS PROCESOSDE DEAPOYO APOYO
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1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrece para la gestin de los planes estratgicos
Pese a ser un instrumento surgido en el ambiente empresarial, el BSC no privilegia la utilizacin de indicadores financieros para dar cuenta del xito de la empresa; por el contrario, desde su origen ha sealado la necesidad e importancia de realizar la medicin de factores claves de otra naturaleza e integrados al concepto de gestin estratgica: i) los entornos, y en particular la situacin de los clientes y sus demandas; ii) el examen de los procesos internos de gestin y las innovaciones requeridas; y iii) el estado en que se encuentran los trabajadores y el despliegue de sus capacidades. En cuanto a los entornos, se reconoce que el marco local de las intervenciones no evita ni se mantiene al margen de las dinmicas o decisiones que operan en otras latitudes, ya sean stas favorables o desfavorables para el desarrollo de nuestros espacios especficos de actuacin. La necesidad de innovacin resulta de constatar que el ciclo de vida de los productos y los servicios se acorta cada vez ms. Esto es especialmente relevante para la promocin del desarrollo, pues implica un mayor dominio y renovacin de conceptos, mtodos y tecnologas que son puestos al servicio de la solucin de los problemas y/o demandas de los beneficiarios directos. Se podra decir que es uno de los factores que aseguran la vigencia y sostenibilidad de los proyectos de desarrollo en la sociedad. Pone nfasis en el hecho de que los resultados positivos se obtienen cuando el conocimiento de cada trabajador avanza conjuntamente con sus aspiraciones personales y las metas organizacionales. Se trata de activos y capacidades crticas que an no se ven reflejadas suficientemente por el modelo contable financiero ni por los sistemas de monitoreo tradicionales. Por esa razn es que Kaplan & Norton afirman que las organizaciones tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales, en la innovacin de sus procesos y en la mejora de sus productos y servicios. Para ello requieren de personal competente, de un sistema de gestin de la informacin y el conocimiento, y de procedimientos organizativos adaptados a las exigencias de su entorno. Por otro lado, este instrumento resulta til porque ayuda a visualizar y clarificar la estrategia y la concordancia que debe darse entre la misin de la organizacin, la estrategia y los objetivos estratgicos, de acuerdo a la filosofa de la organizacin (visin, misin y valores). Se trata de un importante auxiliar para la gestin, basado en la informacin: transforma la estrategia en un sistema de informacin til para todos los niveles
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de la organizacin, a travs de la conexin entre indicadores internos de la organizacin y las metas dirigidas a sus destinatarios finales (clientes, beneficiarios, poblacin meta, etc.). El cuadro de mando integral (instrumento que organiza los elementos del control estratgico de la gestin) combina indicadores de cambio externo y de accin estratgica interna, mediante conexiones analticas que permiten identificar y seleccionar aquellos factores que resulta imprescindible movilizar para el logro del objetivo mayor o de la misin. Finalmente, este instrumento recupera para el sistema de planificacin, monitoreo y evaluacin, el potencial humano en tanto que capacidad crtica. Permite que los trabajadores conozcan la forma en que contribuyen al xito de la organizacin. Igualmente, en la medida que logra transformar la visin general y las estrategias de la organizacin en un conjunto coherente de objetivos e indicadores, empleando cuatro dimensiones interrelacionadas, eleva el nivel de la reflexin estratgica y operativa. El mtodo se compone de tres grandes instrumentos:
n El mapa estratgico: Recurso que representa grfica y visualmente la estrategia central de la organizacin, a travs de un sistema de relaciones entre objetivos claves (o sus indicadores relevantes), que se desprenden y complementan los formulados en el plan estratgico. Este recurso permite a los equipos de las organizaciones: i. Recuperar los objetivos del plan estratgico (independientemente del nivel o jerarqua en que fueran formulados inicialmente). ii. Revisar crticamente la pertinencia y calidad de la formulacin de los objetivos del plan estratgico. iii. Identificar y formular objetivos claves ausentes, generalmente vinculados a dimensiones de la gestin organizacional que no suelen tomarse en cuenta y que el BSC permite organizar por dimensiones: beneficiario, procesos de produccin internos, aprendizaje y crecimiento de la organizacin. iv. Establecer los vnculos y relaciones sinrgicas entre los diversos objetivos claves, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas dimensiones de la gestin organizacional, para el cumplimiento de la misin. v. Identificar objetivos crticos, en la medida que constituyen en foco de concentracin de relaciones (de llegada o de salida).
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GRFICO N 4
Mapa estratgico tipo
Rentabilidad del capital
Perspectiva financiera
Nuevas fuentes de negocios
Flujo de caja
Rentabilidad del proyecto
Perspectiva del cliente Socios valor aadido Precios ms bajos
Perspectiva del proceso interno
Construir la franquicia Programa de ganancias compartidas
Incrementar el valor del cliente Gestin estratgica de cuentas Programa de sugerencias
Excelencia operativa Trabajo vuelto a hacer Seguridad Resultados del proyecto
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Habilidades estratgicas
Aliento y respaldo
Tecnologas estratgicas
vi. Visualizar bloques de intervencin institucional que articulan objetivos, dimensiones y relaciones, y dan cuenta de las estrategias significativas que el equipo planificador ha diseado. n El cuadro de mando: Matriz que permite organizar la informacin que resulta del anlisis y tratamiento de cada uno de los objetivos estratgicos ubicados en sus dimensiones correspondientes, desde una perspectiva del monitoreo de avance y cumplimiento. Este recurso permite: i. Volver a discutir y precisar conceptualmente el trmino central contenido en cada uno de los objetivos formulados, y que hace alusin al cambio que se pretende generar, tanto al interior de la organizacin (procesos internos, aprendizaje, finanzas) como en la sociedad (beneficiarios y sus entornos). Hace posible socializar y estandarizar el entendimiento de lo que se pretende lograr como contribucin sustantiva al cambio social.
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GRFICO N 5
Representacin de una matriz de un cuadro de mando tipo

Dimensin de la organizacin Objetivo estratgico Indicador Metas x perodo de tiempo Inductor Iniciativa estratgica Responsable / plazos
Beneficiarios Procesos internos de produccin
O.E. 1 O.E. 2 O.E. 3 O.E. 4
Aprendizaje y crecimiento O.E. 5 organizacional O.E. 6 Finanzas O.E. 7 O.E. 8
ii. Formular conceptual y tcnicamente el indicador pertinente para cada objetivo clave y su respectivo alcance, obteniendo de esta forma un conjunto de metas estratgicas para el perodo, pieza central del sistema en la medida que va a permitir controlar el avance alcanzado en el logro del objetivo estratgico. iii. Identificar la condicin, factor, situacin imprescindible y determinante para el logro del objetivo (a ello el modelo BSC le denomina inductor), proceso que puede darse por experiencia y sentido comn, o por aplicacin de tcnicas especficas (diagrama de procesos y definicin de ruta crtica). iv. Identificar y organizar la actividad que debemos implementar para asegurar que el inductor aparezca incidiendo sobre el cumplimiento del objetivo estratgico. El modelo BSC denomina iniciativa estratgica a este componente, que supone un espacio de decisiones que permite involucrar y participar al personal segn su grado de responsabilidad y competencias dentro de la organizacin.
n Bases de datos e instrumentos de gestin de la informacin: Instrumentalizacin del diseo del sistema de monitoreo del plan estratgico, mediante el desarrollo de las bases de datos necesarias y segn los recursos y capacidades propios de la organizacin. Pueden ser informatizados como el Strategic Enterprise Management (SAP), o menos sofisticados como las hojas de clculo. Los instrumentos de gestin de datos nos permiten: i. Registrar de manera sistemtica los datos a lo largo del tiempo, construyendo informacin histrica y contribuyendo de esta manera a enriquecer la memoria organizacional.
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GRFICO N 6
Imagen del monitoreo estratgico por BSC mediante el SAP (Strategic Enterprise Management)
ii. Independizar la informacin de la persona, reduciendo los riesgos que implica el hecho de que la informacin y el conocimiento radiquen en unos pocos individuos (que la generan) y no en los sistemas de la organizacin. De esta forma, adems, se sientan las bases para la democratizacin en el acceso y uso de la informacin. iii. Contar con informacin oportuna para tomar decisiones respecto a la validez o no de determinadas decisiones e iniciativas estratgicas orientadas a asegurar una gestin eficiente de la estrategia. iv. Construir conocimiento organizacional relativo a las formas y logros de gestionar adecuadamente la estrategia. Una organizacin que incursiona en la gestin de su plan estratgico a travs de la metodologa propuesta por el BSC podra encontrar las siguientes ventajas:
Traduce la estrategia en un conjunto de objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores de gestin y ligados a unos planes de accin que permi-
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ten poner en consonancia el comportamiento de los miembros de la organizacin con el logro de estos objetivos. Hace posible visualizar la estrategia y comunicarla de manera directa, clara y sencilla, tanto a los miembros de la organizacin, como a otras organizaciones que actan en un sentido colaborativo. Permite hacer evidente los objetivos de cambio y los impactos generados por la accin global de la organizacin, superando la lectura parcial que predomina desde la gestin de proyectos. Enfoca la atencin del equipo de direccin en los principales aspectos de la accin global de la organizacin, dejando la supervisin de los objetivos de segundo orden a los siguientes niveles de mando dentro de su estructura jerrquica de organizacin. Vincula los objetivos orientados a la creacin de valor en la sociedad (cambios en los beneficiarios y sus entornos) con los objetivos de desarrollo interno necesarios para enfrentar dichos retos. Reconoce el valor tangible y el intangible en tanto que componentes indispensables para el desarrollo organizacional y el cumplimiento de la misin.
El mapa estratgico: visualizando la estrategia de la organizacin
II.
2.1 Las dimensiones para el diseo del mapa estratgico

Uno de los principales aportes del BSC radica en reconocer que en la definicin de los objetivos estratgicos, se privilegia determinadas dimensiones en desmedro de otras que se constituyen en fundamentales para el logro de los propsitos de la organizacin. Si para el caso de las empresas privadas con fines de lucro, la prioridad es la determinacin de objetivos de carcter financiero, para el caso de las organizaciones de promocin del desarrollo se tiende a privilegiar la formulacin de objetivos de cambio social. Es decir, al definir la estructura de nuestra intervencin (luego de la elaboracin del diagnstico estratgico), solemos proyectar objetivos vinculados a la generacin de cambios positivos en los sujetos sociales de nuestro inters, as como en sus entornos inmediatos. En contraparte, descuidamos el anlisis y la formulacin de objetivos de desarrollo interno necesarios para enfrentar los retos que se desprenden del propsito de generar cambios sociales. En este punto, la propuesta es reconocer que existen por lo menos cuatro dimensiones interrelacionadas de la estrategia y la gestin organizacional que deberan ser tomadas en cuenta en un proceso de anlisis de consistencia de los objetivos estratgicos. De esta manera, al trasladar los objetivos estratgicos del plan (y los que de ellos se derivan en un segundo o tercer nivel), podemos identificar los que estn ausentes y que se hace necesario incluir en el sistema, generalmente ligados a los procesos internos y a los de aprendizaje y crecimiento organizacional.
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Walter Melgar Paz
GRFICO N 7
Dimensiones de la organizacin desde la perspectiva del BSC
Visin / misin de la organizacin
Perspectiva del cliente Qu objetivos debemos lograr en su beneficio?
Perspectiva financiera Cmo podemos contar con los recursos financieros necesarios para cumplir la misin y los objetivos estratgicos?
Perspectiva del proceso interno En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y cumplir con la misin?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Cmo debo aprender y mejorar la organizacin para alcanzar nuestros objetivos y la misin?
GRFICO N 8
Representacin de los objetivos estratgicos en las dimensiones de la organizacin

Beneficiarios Finanzas
MISIN MISIN MISIN
Procesos internos
Aprendizaje organizacional
Seguidamente se formulan y establecen los vnculos y relaciones sinrgicas entre todos ellos, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas dimensiones para cumplir con nuestro aporte de valor a la sociedad, es decir cumplir con nuestra misin.
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GRFICO N 9
Relaciones sinrgicas entre los objetivos estratgicos
Misin
Beneficiarios
Procesos internos
Aprendizajes organizacional
Finanzas
Al desarrollar el mtodo en empresas privadas con fines de lucro, los autores del BSC establecieron una jerarqua en las dimensiones y una serie de componentes que aparecen en forma recurrente en la mayora de los mapas estratgicos, siendo su objetivo mximo lograr mayor rentabilidad. En este esquema, la dimensin financiera (perspectiva financiera) de la gestin de la empresa, se constituye en la ms importante y aparece asociada a la creacin de valor (rentabilidad) para los dueos de la empresa. Sin embargo, reconocen otras dimensiones claves para el logro del xito empresarial. Asegurar los beneficios y mantener a un ritmo creciente la satisfaccin del cliente, es una segunda dimensin de la estrategia empresarial, a partir de la cual adems se preservan los niveles de rentabilidad esperados. El logro de los beneficios y la satisfaccin de los clientes exigen poner en marcha determinados procesos internos con altos ndices de eficiencia y calidad, procesos que para el caso empresarial estn bastante bien delimitados, a diferencia de las organizaciones de promocin del desarrollo donde estos campos de gestin son poco explorados. Finalmente, el grado de eficiencia y calidad de los procesos (y productos) de la empresa, va a depender de los procesos de innovacin y aprendizaje continuos
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Walter Melgar Paz
que est en posibilidad de mantener en el tiempo, tomando en cuenta un alto ritmo de transformaciones en la tecnologa, la informacin y el conocimiento.
GRFICO N 10
Componentes de la gestin estratgica por dimensiones en una empresa de negocios
Perspectiva financiera Productividad Perspectiva del cliente
Crecimiento del ingreso Relaciones con el cliente Regulaciones sociales
Atributos del producto Gestin de operaciones
Imagen y posicionamiento Gestin del cliente y fidelizacin
Perspectiva de los procesos internos
Innovacin
Capital humano
Capital de la informacin
Capital organizacional
Sin embargo, al desarrollar el mtodo con los equipos de direccin de las organizaciones de promocin del desarrollo contrapartes del EED, stos concordaron en formular otra estructura jerrquica y otros componentes de las dimensiones. Cosphere Consulting Group10 ha definido una serie de reglas para asegurar la constitucin de un buen mapa estratgico:
Definir primeramente el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la organizacin. Desarrollar el mapa de arriba hacia abajo; nunca al revs! Ir creando las relaciones causa-efecto conforme se van identificando (y formulando) los objetivos. Nunca escribir objetivos sueltos para, ms adelante o al final, vincularlos.
10 COSPHERE CONSULTING GROUP. Balanced Scorecard. Impulsando la transformacin estratgica de las universidades. En: http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_ Scorecard.pdf
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GRFICO N 11
Componentes de la gestin estratgica por dimensiones en una organizacin de promocin del desarrollo
Perspectiva del cliente
Satisfaccin de demandas Desarrollo de sistemas de gestin
Servicios y productos Desarrollo de metodologas de intervencin
Imagen y posicionamiento Desarrollo de servicios y productos
Relacin con agentes claves Propuestas de promocin del desarrollo
Perspectiva de los procesos internos
Desarrollo de competencias
Capitalizacin y produccin de conocimiento
Memoria e identidad
Ambiente favorable
Perspectiva financiera Eficiencia Sostenibilidad
No confundir objetivos con acciones, iniciativas, proyectos, indicadores o metas. Mantener siempre en mente el entorno (externo e interno). Incluir en el diseo del mapa a todo el personal clave; no hacer el ejercicio en privado. Tomarse el tiempo necesario para realizarlo (no hacerlo de prisa con la mera finalidad de generar un producto). Hacer uso de todos los conocimientos y experiencia del grupo. Dejar aflorar la creatividad y la inspiracin. Manejar un nmero relativamente pequeo de objetivos y de relaciones causa-efecto.
2.2 Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros clientes

Para Kaplan & Norton, recin en el segundo nivel de anlisis y definicin estratgica, y en funcin de la satisfaccin de los requerimientos y de la respuesta que obtengamos de nuestros clientes, es que vamos a ver incrementados los niveles de rentabilidad del negocio (dimensin financiera).
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Para el caso de las organizaciones de promocin del desarrollo que no tienen una finalidad lucrativa en el mercado de servicios, la dimensin o perspectiva que suele coronar la estructura del mapa estratgico es la del cliente, concepto que es enunciado preferentemente como beneficiarios, poblacin meta, destinatarios, etc. Ahora bien, desde el punto de vista comercial, el cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin. El cliente, por lo tanto, se constituye en el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios. Desde esta misma perspectiva, si una empresa no presta atencin a sus clientes, alguna otra lo har; por lo tanto, estos ltimos deben ser considerados como un activo que debe ser gestionado de manera eficiente. Finalmente, el reto radica en que los clientes como concepto duran ms que los productos y servicios que se brindan, lo que obliga a conocerlos de manera profunda (contexto, cultura, demandas, expectativas, preferencias, creencias, etc.) y ms all de los productos o servicios que en un determinado momento se les ofrezca. En ese sentido, el BSC considera algunos campos especficos para la construccin de objetivos en esta dimensin o perspectiva: participacin en el mercado, atributos (calidad) de los productos y/o servicios, imagen proyectada, relacin con otros agentes de la industria (cluster), entre los ms importantes. Para el caso de las OPD a las cuales no anima un objetivo lucrativo, el trmino cliente a veces genera algunas resistencias de naturaleza subjetiva o ideolgica. La principal objecin es que este tipo de organizacin no cobra por sus servicios (aunque en la prctica estn ingresando cada vez ms al sistema de compra-venta de servicios). En todo caso, se refieren a que no se cobra a la poblacin destinataria de sus proyectos que, por lo general, cuenta con escasos recursos y abundantes necesidades. Y eso es cierto: no se le cobra al consumidor final de nuestros servicios y/o productos. Pero eso no significa que no se pague por ellos. Y, ciertamente, alguien paga por nuestros servicios y productos. Lo que pasa es que dicha transaccin se desvanece a travs de un mecanismo complejo denominado cooperacin al desarrollo, en el cual el pago por los servicios y productos se difumina dentro del artefacto denominado proyecto y no adquiere la forma de compra-venta, sino de donacin. En otras palabras, las OPD venden proyectos, en un mercado interno o externo, en el que existen modas, precios estndar, relaciones comerciales y no comerciales, lobbys, demandas, ofertas, etc. Ciertamente reconocemos la existencia de causas morales y parmetros ticos que guan nuestra accin de manera enrgica y categrica, pero eso no elimina el hecho de que nuestra actividad (la promocin del desarrollo) se ubique en su propio y particular mercado. Lo que sucede (por lo general) es que son terceras personas (agencias, ongs) las que transan
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el servicio y/o producto que los beneficiarios deben consumir, sin que este consumo directo les signifique (necesariamente) pago alguno. Entonces, siguiendo esta lnea de argumentacin, las organizaciones de promocin del desarrollo interactan con dos tipos de clientes importantes: i) quienes consumen nuestros servicios y productos (aunque no paguen por ellos), es decir, los beneficiarios; y ii) quienes pagan por dichos servicios y productos, aunque no los consuman de manera directa, es decir las entidades donantes. Ambos sectores deben estar incluidos en el diseo de nuestra estrategia y en la dimensin respectiva; y respecto a ambos deberamos construir objetivos estratgicos y gestionarlos de manera eficiente. Ahora bien, producto del ejercicio realizado en el taller con las contrapartes del EED en el Per, se han identificado y sintetizado los siguientes campos prioritarios de atencin estratgica, desde el punto de vista de sus dirigentes:
TABLA N 1
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin de los beneficiarios

Perspectiva del beneficiario Campo de construccin de objetivos Resolucin de necesidades Atributo de los productos Definicin Nuestras intervenciones se enfocan en la generacin de cambios en determinados sujetos sociales o econmicos claves y sus entornos, desde nuestro particular marco conceptual del desarrollo y apuesta poltica. Resolucin de necesidades y requerimientos de los usuarios o beneficiarios Generalmente esbozamos objetivos que dan cuenta de estos cambios, que estn asociados a la adquisicin de nuevas condiciones o capacidades de diverso tipo, segn sea nuestra misin y tradicin de trabajo. Por lo tanto, ms que demandas explcitas, se trata de estados o situaciones que consideramos como necesarias para avanzar hacia la imagen o visin de sociedad que suscribimos. Este es el campo privilegiado por nuestros procesos de planeamiento estratgico, al que se le debe sumar objetivos vinculados a los donantes. Atributos de los servicios y productos que se ofrecen Imagen de la organizacin y posicionamiento Alianzas y relaciones con otros agentes claves de los procesos Hace alusin a la calidad, pertinencia y viabilidad de las propuestas que proyectamos en los espacios locales y en funcin de la evaluacin de lo que es necesario para generar cambios sociales significativos. No se trata, por tanto, de los productos o servicios cotidianos o rutinarios y que son parte de la organizacin del trabajo operativo (cursos, crditos, insumos, herramientas, etc.). Hace referencia a la valoracin social que se busca alcanzar, tanto en contenido como en magnitud, como resultado del reconocimiento de nuestra labor en un determinado espacio y tiempo. Parte del anlisis de actores en el espacio regional donde pretendemos generar el cambio y de la valoracin que conferimos a cada uno de ellos, en funcin de sus intereses, posiciones y campos de fuerza. Se refiere a objetivos orientados a capitalizar las fuerzas de actores estratgicos, para el logro de nuestra misin. Imagen Relacin con agentes
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Si bien los representantes de las OPD identificaron estos campos de construccin de objetivos estratgicos, lo cierto es que existe mayor destreza en la construccin de objetivos en lo relacionado con la resolucin de necesidades y requerimientos de los usuarios o beneficiarios. Estos se desprenden de la misin declarada por la mayora de ellas, y sintetizan una determinada concepcin de la realidad social, a la vez que orientan y organizan la accin institucional al interior de dicha realidad. Tal como se seala en La gestin de la informacin en contextos complejos y diversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural (pg. 112 y sgts.), a partir de la declaracin del objetivo, de las contribuciones y los roles que asumen las OPD (en este caso contrapartes de EED en el Per), se constituye un esquema complejo de intervencin estratgica que supone la construccin y administracin de indicadores, igualmente complejos, tal como podemos apreciar en el grfico N 12.
GRFICO N 12
Estructura de conceptos claves en la estrategia de intervencin global de las contrapartes de EED en el Per
Reduccin de la pobreza Satisfaccin de necesidades
Desarrollo humano
Calidad de vida Igualdad de oportunidades
Afianzamiento de la institucionalidad democrtica Legitimidad y gobernabilidad Participacin ciudadana Integracin mancomunitaria Inversin para el desarrollo local Ejercicio de derechos ciudadanos Concertacin social y poltica Gestin estratgica del desarrollo local Polticas pblicas inclusivas
Gestin responsable de los recursos naturales y el ambiente Oferta de recursos naturales Desarrollo de instrumentos de gestin ambiental Gestin eficiente de unidades ambientales Gestin social de recursos hdricos
Desarrollo econmico rural Competitividad local y regional Articulacin macrorregional Produccin y productividad Eficiencia y diversificacin productiva Innovacin tecnolgica Posicionamiento en cadena de valor Insercin ventajosa en el mercado Ventajas econmicas de la asociatividad Mercado laboral y puestos de trabajo
Capacidades para la incidencia poltica Prcticas de produccin
Uso de tecnologa para la gestin de RN y el ambiente Capacidades de planificacin y gestin estratgica
Produccin de conocimientos
Generacin de propuestas tcnicas y de polticas pblicas
Construccin de alianzas y asociaciones
Conciencia y ejercicio de derechos
Capacidad de transformacin y creacin de valor agregado
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n Los procesos de produccin al interior de la organizacin Kaplan & Norton hacen referencia al hecho de que cada negocio cuenta con un conjunto nico de procesos destinados a crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, sostienen que puede apreciarse un esquema ms o menos recurrente de esta cadena de valor y que da cuenta de dichos procesos: innovacin-operaciones-servicio posventa. El conocimiento, la organizacin, supervisin y control de estos procesos, tienen la finalidad de reducir tiempos y costos, aumentar los rendimientos y, por tanto, aumentar al mximo la satisfaccin del cliente y obtener mayores beneficios financieros. La innovacin tiene que ver con la investigacin de las necesidades de los clientes (actuales, manifiestas, latentes o emergentes) y el desarrollo de los conceptos de estos servicios y/o productos. El proceso operativo es el lugar donde se concreta la idea y se produce y entrega el servicio o producto al cliente (este ha sido histricamente el centro de atencin de la programacin y el control de los procesos productivos). El servicio posventa est destinado a verificar el grado de satisfaccin del cliente y ofrecer respuestas rpidas a fallas reales o potenciales, pero sobre todo busca asegurar la fidelidad de ste. Las organizaciones de promocin del desarrollo, por el contrario, tienen escaso grado de observacin, sistematizacin y organizacin en este campo de la gestin; por lo general, se tornan invisibles solamente en las diversas operaciones que se programan y para las que se asignan recursos y responsabilidades. Como hemos dicho, se suele identificar y formular los cambios que se espera generar en diversos sujetos sociales y sus entornos (en la dimensin estratgica de la planificacin), as como exponer la formulacin de actividades concretas, vinculadas a la prestacin del servicio o canalizacin del producto (en la dimensin operativa), pero no se identifican lo suficiente estos procesos de produccin de los conceptos, sistemas, medios, recursos, propuestas y tecnologa, destinados a dar soporte a los servicios y productos que son entregados a los beneficiarios. Esta situacin se debera a que, a diferencias de los productos fabriles, los servicios tienen como caracterstica que su produccin, venta y consumo generalmente coinciden en el mismo acto y son difciles de separar en fases que se encargue llevar a cabo a diferentes personas. Por lo tanto, quien est encargado de entregar el servicio asume, inconscientemente, y da por supuesto que su compromiso incluye las tareas de concepcin, diseo, desarrollo, empaquetamiento y validacin del mismo, pero esto no se evidencia ni plasma en el plan. En el ejercicio realizado con las organizaciones contrapartes de EED, se identific y formul una serie de objetivos correspondientes a esta dimensin o perspectiva,
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Walter Melgar Paz
los mismos que se concentraron en poner de manifiesto la importancia de los siguientes componentes:
TABLA N 2
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin de los procesos internos

Perspectiva de los procesos internos Campo de construccin de objetivos Desarrollo de sistemas de gestin Desarrollo de sistemas de gestin Desarrollo de metodologas Desarrollo de productos y servicios Propuestos de intervencin o de desarrollo
Definicin Se refiere a los objetivos destinados a desplegar capacidades de conduccin bsicas. Se refiere a objetivos claves orientados a la conceptualizacin y al desarrollo de los mtodos, procedimientos, tcnicas y mecanismos de evaluacin de los diversos servicios (externos e internos), as como a propuestas destinadas a cumplir con los objetivos referidos a la complejidad de los beneficiarios. Se hace referencia a las metodologas de generacin de aprendizajes, metodologa para la implementacin de incidencia poltica, metodologa de promocin de la participacin en la gestin y vigilancia del desarrollo local, etc. Se refiere a los objetivos orientados al estudio, concepcin, diseo y desarrollo de los diversos servicios y productos futuros, que son requeridos para satisfacer las demandas de los diversos actores locales a los cuales se dirige la accin de la organizacin. Se asocia a tareas de innovacin dentro de la organizacin y es el campo de produccin que asegura la vigencia y sostenibilidad de la organizacin en el largo plazo. Referidas a los objetivos de desarrollo de propuestas tcnicas, de polticas, de gestin y otras, orientadas a modificar las condiciones de los diversos beneficiarios y sus entornos.
Desarrollo de metodologas de intervencin
Desarrollo de productos y servicios
Propuestas de promocin del desarrollo
2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional

En las organizaciones, el aprendizaje est relacionado con la actitud que stas requieren desarrollar para responder acertadamente a contextos dinmicos, cambiantes y/o con un alto grado de incertidumbre, sin sacrificar los valores ni la misin que se han asignado. Esta actitud, adems, es pertinente para las organizaciones de promocin del desarrollo en tanto se ven enfrentadas a la necesidad de incorporar nuevas miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre el trabajo de promocin del cambio social, como soporte para la generacin de innovaciones. Eso implica dotarse de capacidades para adaptarse/adelantarse/generar tales cambios, en un proceso continuo y flexible de aprendizaje. Ahora bien, estrictamente hablando, las organizaciones no aprenden; lo hacen las personas que forman parte de ellas. Por este motivo, la capacidad de aprender de
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la organizacin tiene que ver con el aliento al aprendizaje de las personas que se encuentran dentro de ella, as como con la incorporacin de estos aprendizajes en sus prcticas, polticas y sistemas de gestin. Este concepto se diferencia de otros que reducen el aprendizaje a la capacitacin como el espacio y mecanismo exclusivo (y generalmente externo), que luego debe llevarse a la organizacin para su aplicacin. En este caso, se reconoce las mltiples oportunidades de aprendizaje que existen al interior de la organizacin y en la experiencia cotidiana, as como en los espacios o mecanismos de reflexin, socializacin y conversin de estos aprendizajes en nuevas maneras de actuar.11 En definitiva, el valor de una organizacin se sustenta en su capacidad de apropiarse colectivamente de las experiencias individuales de sus miembros, capacidad que le permite, a su vez, adaptarse a los cambios, aprender e innovar. Para Kaplan & Norton, en las organizaciones de servicios e industriales se ponen de relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: i) las capacidades de los empleados; ii) las capacidades de los sistemas de informacin; y iii) la motivacin, la delegacin de poder y la coherencia entre los objetivos personales y los de la organizacin. Es sobre estos tres campos que las empresas desarrollan objetivos estratgicos que permiten, a su vez, asegurar las capacidades necesarias para llevar adelante los procesos internos que permitan cumplir con sus objetivos frente a los clientes.
GRFICO N 13
Dimensin del aprendizaje y crecimiento de la organizacin
Resultado
Retencin del empleado Satisfaccin del empleado
Productividad del empleado
Competencias del personal
Infraestructura tecnolgica
Clima laboral
11 Un mayor desarrollo de este concepto y de un conjunto de indicadores se pueden revisar en la publicacin: Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la diversidad en ONGDs peruanas. Citado en el captulo anterior.
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Walter Melgar Paz
TABLA N 3
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin del aprendizaje y el crecimiento

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Campo de construccin de objetivos Desarrollo de competencias Desarrollo del conocimiento Memoria e identidad organizacional Ambiente favorable
Definicin Alinear los conocimientos, habilidades y actitudes con las exigencias propias de las funciones emanadas del plan, sobre todo ah donde se plantean retos estratgicos en la gestin. La aplicacin de diagnsticos de necesidades de desarrollo de capacidades, la implementacin de planes personales de formacin continua, el desarrollo de mecanismos formales y no formales de aprendizaje y comunicacin interna, son algunas de las tareas que se desprenden de este componente. Los entornos complejos y dinmicos en que se insertan las organizaciones de promocin del desarrollo, exigen un constante proceso de produccin de conocimiento, ya sea mediante la investigacin, la sistematizacin de experiencias o la capitalizacin de la prctica propia o de otras organizaciones similares. La asignacin de recursos para estas tareas, es una condicin fundamental. Si la memoria de la organizacin reside solamente en sus integrantes, el riesgo de perderla al dejar de trabajar sus miembros o al no compartirla con los dems, es muy alto y puede devenir fcilmente en una organizacin que olvida.
Desarrollo de competencias del personal
Desarrollo del conocimiento
Memoria organizacional
Por ello deben desarrollarse mecanismos para convertir las memorias individuales en memoria de la organizacin. Uno de ellos es la prctica de la elaboracin de documentos, para que los miembros jvenes aprendan de la experiencia de los antiguos, la elaboracin de polticas que sean consecuencia de lo que la organizacin ha aprendido de su experiencia en ciertos aspectos, tanto de procedimientos, como de un manejo temtico particular. Bajo esta perspectiva, la sistematizacin es tarea de todos y existen recursos institucionales para mantener la informacin actualizada. Tiene que ver con la generacin de condiciones que propicien un alto sentido de la produccin y la colaboracin mutua. Tiene que ver con asegurar que los objetivos personales se ajusten con los objetivos organizacionales, con la instalacin de estmulos y el reconocimiento de las contribuciones y logros, una cultura de responsabilidad compartida y, sobre todo, un sistema de distribucin razonable del poder al interior de la organizacin.
Ambiente favorable
2.4 La sustentabilidad financiera

En el caso de las organizaciones promotoras de desarrollo, que no se orientan por un nimo de lucro, lo que corresponde desde esta perspectiva es asegurar la supervivencia de la organizacin, as como la obtencin de los recursos econmicos suficientes como para poder realizar su misin.
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Las medidas universales en todo tipo de organizacin son las que tienen que ver con la preservacin de la supervivencia; en tal caso se deben considerar controles como el flujo de caja. Sin embargo, es igualmente relevante asegurar un control peridico de rendimientos, que determine si se estn consiguiendo los recursos necesarios para realizar las operaciones o si incluso han crecido dichos recursos. La perspectiva financiera sienta las bases para contar con una estrategia general realista, pues en caso de detectarse la existencia de problemas, genera recomendaciones para actuar de manera correctiva. Se trata de un enfoque bastante distinto al que emplean las empresas en este punto, donde interesa sobre todo la manera en que los accionistas interpretan las lecturas financieras y contables.
TABLA N 4
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin financiera

Perspectiva financiera Campo de construccin de objetivos Eficiencia Sostenibilidad Definicin Referida a la implementacin de medidas y procedimientos destinados a reducir los costos de operacin y maximizar los resultados. Eficiencia Tiene que ver con la optimizacin de los procedimientos administrativos, la reduccin de los tiempos perdidos, la implementacin de mecanismos y sistemas colaborativos entre los equipos y unidades operativas, con la finalidad de capitalizar y optimizar los conocimientos y recursos. Se refiere a los objetivos dirigidos a asegurar el funcionamiento de la organizacin a largo plazo, sobre la base del control de la existencia de recursos financieros suficientes para cubrir los costos de operacin, de inversin y desarrollo. Sostenibilidad Se asocian a este campo los objetivos de diversificacin de las fuentes, as como de los mecanismos de acceso y/o generacin de recursos financieros, buscando reducir la dependencia frente a la donacin como estrategia predominante de sustento.
2.5 Vista panormica de la estrategia de la organizacin

Luego de recuperar y complementar los objetivos estratgicos, desde el anlisis de las dimensiones de la gestin y estableciendo relaciones sinrgicas entre ellos, podemos establecer el sistema que representa la concepcin de la estrategia de la organizacin. Cada organizacin de promocin del desarrollo establece sus prioridades y formula sus objetivos (as como los indicadores a travs de los cuales va a controlarlos), no solo en funcin de su misin sino del contexto histrico en el que se ubica y en funcin del grado de desarrollo en que se encuentra. Por lo tanto, cada mapa estratgico resulta nico y significativo solamente para la organizacin que lo genera.
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Walter Melgar Paz
GRFICO N 14
Dimensiones y campos relevantes para la gestin estratgica desde la perspectiva de las organizaciones de promocin del desarrollo
Resolucin de necesidades
Servicios y productos
Imagen
Relaciones con agentes
Desarrollo de sistemas
Metodologas de intervencin
Desarrollo de productos y servicios
Promocin del desarrollo
Desarrollo de competencias
Capitalizacin y produccin de conocimiento
Memoria organizacional
Ambiente favorable
Eficiencia
Sostenibilidad
A continuacin podemos apreciar algunos ejemplos de mapas estratgicos que fueron generados en el marco del Taller, lo que sirve para ilustrar la forma en que sus dirigentes visualizan y representan la estrategia que su organizacin tiene previsto implementar para el perodo.
Caso I: El modelo de una organizacin educativa cuyas operaciones tienen un alcance de escala macroregional y que promueve el pensamiento crtico entre los pueblos indgenas quechuas del sur del Per. Su mapa estratgico da cuenta del fortalecimiento de capacidades como estrategia central de intervencin, la misma que exige principalmente el desarrollo de una metodologa para tal fin, la expansin de competencias de su personal en temas emergentes, la capitalizacin de experiencias y de conocimientos, y la gestin de un fondo especial que asegure las tareas de desarrollo de estos procesos internos y de la produccin de conocimiento.
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GRFICO N 15
Mapa estratgico de organizacin de promocin de comunidades indgenas quechuas del sur
Visin / Misin
Beneficiarios
Implementacin de Desarrollo de esquemas Participacin Construccin de Implementacin de polticas y prcticas de escenarios de produccin en espacios de de desarrollo EIB como estrategia planificacin, gestin gestin responsable de regional basados alternativos con en y poltica de mayor ventaja para el los recursos naturales y y vigilancia del mancomunidades desarrollo social y la biodiversidad productor local desarrollo local y cultural regional FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES A la comunidad educativa local y regional, para la gestin de educacin bilinge intercultural A lderes locales para la participacin e incidencia en la planificacin, vigilancia y gestin del desarrollo local A productores en alternativas de produccin, generacin de valor agregado, acceso a mercados A comuneros, productores, funcionarios gob. loc. en polticas/prcticas de gestin del territorio, los RRNN y la biodiversidad A funcionarios y autoridades municipales en gestin territorial y gestin de mancomunidades
Procesos internos
Metodologa de Metodologa de fortalecimiento identificacin de de capacidades oportunidades econmicas y productivas Formulacin de propuesta: la identidad cultural como Metodologa y componente de la calidad estrategia para la educativa incidencia poltica
Formulacin de propuesta: diseo curricular regional intercultural
Desarrollo de sistema PME, con nfasis en monitoreo de impacto
Mecanismos de informacin y comunicacin interna
Sistema de informacin de variables claves del desarrollo
Fortalecimiento del sistema administrativo: ROF, MOF, procedimientos Desarrollo de capacidades para la investigacin y la sistematizacin
Aprendizaje y conocimiento
Espacio de debate y reflexin sobre el contexto y temas claves
Sistematizacin de la experiencia de educacin bilinge intercultural
Desarrollo de capacidades en: cambio climtico; minera y ambiente; gestin del territorio; comunidades saludables
Financiero
Ampliacin de cartera de proyectos
Diversificacin de fuentes de cooperacin internacional
Participacin en fondos concursables
Definicin de polticas de generacin de ingresos por prestacin de servicios
Administracin de fondo para el desarrollo de capacidades y sistematizaciones
Se puede apreciar, adems, que la generacin de metodologas en tanto que componente de los procesos internos de produccin se constituye en el factor crtico de la estrategia, sin la cual se pone en riesgo el cumplimento de los objetivos de fortalecimientos de capacidades, y sus aportes fundamentales al desarrollo regional: educacin intercultural bilinge, gobernabilidad, alternativas productivas, gestin responsable de los recursos naturales y promocin de espacio regional articulado en mancomunidades. Caso II: En este caso, desde un enfoque territorial se apuesta por un esquema de desarrollo regional sustentado en la competitividad territorial e inclusin social,
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Walter Melgar Paz
donde los actores econmicos con mentalidad empresarial y actitud emprendedora (principalmente pequeos agricultores, agroindustriales, y empresarios de servicios tursticos) en alianza con el gobierno local, se constituyen en principales agentes de cambio. La estrategia de intervencin de la organizacin de promocin del desarrollo, se centra en la generacin de condiciones y recursos de conocimiento y tecnologa necesarios para asegurar la asociatividad pblico-privada, en funcin de acuerdos concertados para lograr el desarrollo socioeconmico regional.
GRFICO N 16
Mapa estratgico de organizacin de promocin de actores econmicos de la macrorregin norte
BENEFICIARIOS
Pequeos agricultores mejoran sus capacidades de gestin productiva y empresarial con base agroecolgica
Gobiernos locales, actores pblico-privados, y organizaciones sociales, desarrollan capacidades de gestin concertada para promover la competitividad territorial y la inclusin social
Emprendedores agroindustriales y ofertantes de servicios tursticos se articulan a cadenas de valor competitivas
Desarrollo de iniciativas productivas y microempresariales rentables
Gestin concertada del desarrollo local sostenible en asocio pblicoprivado
Incidencia en polticas de D.E. (Versin ajustada a mayo del 2012) L.
PROCESOS
Instrumentalizacin del enfoque de desarrollo territorial y nueva ruralidad
Desarrollo de programas de capacitacin, asistencia tcnica y facilitacin de procesos de interaprendizaje
Planificacin, evaluacin y soporte administrativo Fortalecimiento de imagen institucional y vinculacin a fuentes de financiacin
APRENDIZAJE
Desarrollo de competencias para brindar mejores servicios y generar conocimientos en base a su experiencia
Investigacin y sistematizacin
FINANCIERO
Identificacin y gestin de fondos de cooperacin internacional y programas nacionales con inters en el desarrollo rural
Incremento de recursos financieros de la cooperacin
Fortalecer y mejorar el diseo y gestin de proyectos
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Caso III: Una organizacin de comunicacin para el desarrollo, en la que se puede apreciar que su estrategia pasa por la implementacin de un modelo de gestin descentralizada y con equipos calificados. Ello supone la ampliacin de las capacidades y el manejo temtico de un ncleo de integrantes, que se harn cargo de las direcciones regionales, para lo cual debern asegurar una ampliacin de los niveles de financiamiento y su sostenimiento en el tiempo. Estos dos componentes se constituyen en puntos crticos, llamados a ser supervisados con especial atencin por parte de la direccin o la gerencia de la organizacin en cuestin.
GRFICO N 17
Mapa estratgico de organizacin de comunicacin para el desarrollo regional

UN PAS MS ARTICULADO, COMUNICADO, INCLUSIVO Y DEMOCRTICO
Beneficiarios y clientes
Agendas sociales provenientes de la poblacin inciden en la gestin y esfera pblica
Medios de comunicacin incluyen agenda de desarrollo social y son reconocidos por aporte al desarrollo
Instituciones pblicas y partidos polticos mejoran su comunicacin con la ciudadana y entre s
Las agencias de cooperacin cuentan con alianzas estratgicas que les permitan impacto con una gestin eficaz y tica
Procesos internos
Construccin de agendas sociales
Incidencia pblicopoltica
Formulacin de polticas de comunicacin
Implementacin de un sistema de gestin descentralizada con equipos calificados y financiamiento asegurado
Reforzamiento de los mecanismos de incidencia en la cooperacin respecto al rol estratgico de la comunicacin en el desarrollo
Generacin de nuevos liderazgos con capacidad de incidencia pblica Aprendizaje y desarrollo del conocimiento
Desarrollo de sistema de PME descentralizado
Desarrollo de publicaciones y socializacin del conocimiento producido Desarrollo de nuevos conocimientos a travs de estudios, investigaciones y sistematizaciones
Afianzamiento de una cultura institucional de trabajo sinrgico y en alianzas
Ampliacin de las competencias de los equipos para el trabajo en zonas rurales y el desarrollo de nuevos temas
Dimensin financiera
Gestin financiera articulada a la gestin programtica
Sostenimiento y ampliacin del financiamiento institucional
Poltica de financiamiento armoniza y complementa consultoras y proyectos
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Walter Melgar Paz
Como podemos apreciar, los mapas estratgicos permiten visualizar simultneamente los objetivos de cambio social a los que por naturaleza y opcin aspiramos de manera permanente, con otras dimensiones de la gestin de la organizacin, en una relacin dinmica y compleja de componentes. De esta manera, el equipo de direccin puede contar con una perspectiva integral de la intervencin, y por lo tanto superar las visiones parceladas e individualistas en las que suelen caer nuestras organizaciones. La lectura del mapa estratgico permite, adems, pasar de la enumeracin de un conjunto interminable de tareas rutinarias y operativas, a la identificacin y formulacin del concepto que subyace en la propuesta de intervencin, comunicarla y fijarla en el sentido comn del equipo de direccin y de los equipos ejecutivos, convirtindola en idea unificadora y orientadora de la prctica cotidiana. Revela con facilidad los nudos crticos de la gestin, es decir aquellos objetivos que, al constituirse en punto de llegada o de salida de mltiples procesos de mayor complejidad, inciden en gran medida sobre el logro de la misin. Son a su vez los inductores, las palancas y los recursos que van a asegurar gran parte del cumplimiento de los objetivos de cambio con nuestros beneficiarios y sus entornos inmediatos. De ah que exijan especial atencin de parte del equipo de direccin y que de hecho sean monitoreados junto con las principales variables del contexto, aunque generalmente de manera intuitiva e informal, poco sistemtica y con escasas evidencias (datos) que puedan dar cuenta de sus comportamientos. Para nuestros contextos y cultura, los mapas estratgicos permiten expresar dos asuntos de vital importancia: i) la posicin preponderante del aprendizaje organizacional y la produccin del conocimiento en la gestin de nuestras organizaciones, como factores claves de sustentabilidad; y ii) la alta dependencia de los recursos financieros que provienen principalmente de la cooperacin internacional. En resumen, el mapa estratgico se constituye en una herramienta que complementa y presenta de manera dinmica y articulada, la propuesta de intervencin contenida en el texto del plan estratgico institucional. De otro lado, y tal como lo sealan Nils-Gran y sus colaboradores, en la gestin de los mapas estratgicos se articulan, dialogan y dinamizan una serie de funciones, que suponen a la vez especialidades y liderazgos complementarios:
Direccin estratgica: el mapa estratgico debe servir como espacio y motivo para visualizar y discutir el futuro y el norte de la organizacin; la ruta que se debe seguir para el logro de la misin; los emprendimientos y compromisos que ello supone; la estructura, organizacin y los recursos necesarios para ello, entre otros asuntos. La direccin ejecutiva de la organizacin es la llamada a liderar esta funcin.
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GRFICO N 18
Relacin entre la formulacin textual y grfica de la estrategia de una organizacin

Objetivo Estratgico # 1 Propiciar un mayor y mejor posicionamiento de EDUVIDA como entidad que promueve formas alternativas de enfrentar la salud bucal en las comunidades locales. Objetivo Especfico # 1.1 Desarrollar las capacidades de liderazgo y el protagonismo de los integrantes de la comunidad educativa en la conduccin y ejecucin del Programa de Salud Bucal y Buen Trato, as como de otros vinculados a la mejora de la calidad de la salud que EDUVIDA promueva. Objetivo Especfico # 1.2 Propiciar el reconocimiento y la valoracin del Programa de Salud Bucal y Buen Trato, as como la adopcin de acuerdos e institucionalizacin de la propuesta por parte de los principales organismos pblicos con competencias polticas y funcionales, en especial en los sectores salud, educacin y gobiernos locales y regionales. Objetivo Especfico # 1.3 Hacer visible la propuesta y accin institucional en los crculos acadmicos y profesionales de Lima, mbitos regionales y de escala nacional, con los argumentos conceptuales, tcnicos y con la informacin relativa a impactos alcanzados. Objetivo Estratgico # 2 Ampliar los niveles de incidencia de los programas y servicios de prevencin y cuidado de la salud bucal en la sociedad, contando con el protagonismo y liderazgo de la comunidad local. Objetivo Especfico # 2.1 Ampliar las contribuciones en la salud bucal de la poblacin, consolidando las zonas originarias de trabajo y expandiendo la cobertura de los programas y servicios institucionales.
Flujo de caja
Perspectiva del proceso interno Construir la franquicia
Programa de ganancias compartidas
Aliento y respaldo
Diseo de sistemas: la propia construccin, instalacin y administracin del mapa estratgico (y el cuadro de mando) exigen la asimilacin de nuevos conceptos, definiciones y terminologas por el equipo operativo; formatos grficos y herramientas para la administracin de los insumos y productos que genera; soportes informticos; medios para la comunicacin de los contenidos; interfaces que permitan articularse con otros sistemas de gestin (programacin, finanzas, imagen y comunicacin, etc.). No se trata solamente de cuestiones prcticas, sino que pueden tener gran influencia en el modo de percibir y usar estas herramientas y en su grado de aceptacin o rechazo. Gestin de la informacin: funcin responsable de realizar las mediciones y poner los resultados a disposicin de todos. Ambas actividades demandan la instalacin y el uso de tecnologa informatizada; asegurar la calidad de la data que se suministra; propiciar el flujo de la informacin de manera amigable y oportuna; y, sobre todo, conseguir que la informacin sea utilizada en los mecanismos de toma de decisiones. Anlisis: operacin a travs de la cual se examina y transforma los datos suministrados en informacin que contribuye a la comprensin de las dinmicas y
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Walter Melgar Paz
alcances de los diversos factores que han sido seleccionados para dar cuenta de la estrategia de la organizacin; funcin orientada a ofrecer soluciones y anticiparse a los problemas de gestin estratgica.
Aprendizaje: funcin que asegura la vigencia y sostenibilidad de una organizacin. Es responsable de que la informacin y las decisiones que se generan desde el mapa estratgico, se usen para aprender de la propia experiencia. Est orientada a asimilar la validez (o no) de las hiptesis sobre las que est construida la estrategia; alimenta y facilita la reflexin colectiva sobre los significados de estas comprobaciones y los transfiere a la memoria organizacional.
Por consiguiente, la instalacin y el desarrollo del mapa estratgico, supone el compromiso y liderazgo de un equipo de gestin, antes que de una sola persona. Exige fuerzas impulsoras del proceso que no solo aseguren la dimensin material del sistema, sino que sobre todo transmitan y demuestren confianza en la utilidad de la herramienta.
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El cuadro de mando y el monitoreo estratgico
III.
Si el mapa estratgico permite graficar la estrategia y sus componentes, el cuadro de mando hace posible definir los instrumentos a partir de los cuales se podr observar de manera continua el grado en que se van consiguiendo los objetivos estratgicos y los medios para asegurarlos.
3.1 La matriz de diseo del sistema de monitoreo

Conocido tambin como tablero de comando, es el segundo instrumento clave del sistema de gestin estratgica por BSC y es complementario del mapa estratgico. Permite definir y organizar de manera lgica y secuencial los diversos componentes de un sistema de monitoreo; en este caso, con el propsito de observar el grado en que se van consiguiendo los objetivos estratgicos de la organizacin y las eventuales desviaciones que se produzcan respecto a una meta previamente establecida. Se basa en el concepto del marco lgico y monitoreo de proyectos, aplicado a la dimensin estratgica de la planificacin; y, como dijimos en la parte introductoria, parte del supuesto y la aceptacin de que es posible operacionalizar en indicadores cuantificables los objetivos estratgicos del plan, asegurando que stos sean viables y que la organizacin tenga las competencias necesarias para gestionar la informacin que se deriva del sistema de monitoreo. Partiendo de las dimensiones de la organizacin y de los objetivos estratgicos, la matriz requiere de la discusin y definicin conceptual y metodolgica de los indicadores pertinentes y viables que den cuenta del grado de avance y logro de dichos objetivos estratgicos, de acuerdo a metas previamente definidas. Asimismo, hace posible identificar aquellas condiciones fundamentales que van a contribuir al logro de los objetivos estratgicos (inductores), as como las acciones que se hace necesario impulsar (iniciativas estratgicas) para que dichas condiciones se cumplan y, adems, repercutan positivamente en nuestros objetivos.
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Walter Melgar Paz
GRFICO N 19
Matriz de planificacin del monitoreo estratgico

Dimensin de la organizacin Beneficiarios Procesos internos de produccin Aprendizaje y crecimiento organizacional Finanzas Objetivo estratgico O.E. 1 O.E. 2 O.E. 3 O.E. 4 O.E. 5 O.E. 6 O.E. 7 O.E. 8 Indicador Metas x perodo de tiempo Inductor Iniciativa estratgica Responsable / plazos
3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratgicos

La matriz o tablero de comando est conformada por dos elementos importantes: i. Las dimensiones claves de la gestin y sus respectivos objetivos estratgicos: van en las primeras dos columnas y organizan la matriz. ii. Los elementos del monitoreo: conforman las siguientes columnas de la matriz y adquieren la amplitud y complejidad que el equipo de direccin quiera y necesite suministrarle. El primer paso para la construccin de la matriz consiste en trasladar las dimensiones y objetivos estratgicos. Este primer paso, aparentemente mecnico, nos permite reparar en la frondosidad de nuestro sistema de objetivos (diagramado en el mapa estratgico) y realizar una discusin y seleccin respecto a los que resultan totalmente tiles y necesarios para el monitoreo de la estrategia. Apelando a un sentido de simplificacin, tenemos dos opciones: i) fusionar una serie de objetivos de similar naturaleza y construir uno de mayor jerarqua que los contenga; o ii) seleccionar aquellos que van a pasar del mapa estratgico al tablero de comando. Lo cierto es que se tienen que monitorear las cuatro dimensiones de la gestin organizacional. No olvidemos que, siendo el monitoreo una funcin que tiene cierto grado de exigencia tcnico-operativa y sus costos respectivos, es recomendable administrar un nmero reducido de objetivos estratgicos, ya que de ellos se van a derivar 1, 2 o 3 indicadores. Los indicadores son construcciones que realizamos para vincular el concepto central contenido en el objetivo estratgico (y que hace referencia a una situacin de cambio propuesto) con el dato emprico
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GRFICO N 20
Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de planificacin de monitoreo
Flujo de caja
Dimensin de la organizacin
Objetivo Estratgico O.E. 1
Indicador
Beneficiarios
O.E. 2 Procesos internos de produccin Aprendizaje y crecimiento organizacional O.E. 3 O.E. 4 O.E. 5 O.E. 6 O.E. 7 Finanzas
Habilidades estratgicas Aliento y respaldo Tecnologas estratgicas
O.E. 8
que nos otorgue las evidencias suficientes para dar cuenta de su ocurrencia en la realidad observada. Siendo obvio, es importante recalcar que el indicador debe expresar la naturaleza y los atributos del concepto que estamos declarando en el objetivo estratgico, y que requerimos observar en la realidad. Ahora bien, existen aspectos de la realidad cuya naturaleza es cuantitativa, y por lo tanto puede ser indicada en esos trminos (cuantitativos): los ingresos familiares, el rendimiento de un producto agrcola, la rentabilidad de un negocio, etc., los mismos que pueden ser observados, medidos y registrados de manera directa, aunque no necesariamente fcil. Pero existen otros cuya naturaleza es ms bien cualitativa, como la participacin ciudadana en la gestin local o la asociatividad para los emprendimientos empresariales o el empoderamiento de las mujeres. Estos ltimos requieren de procedimientos e instrumentos complementarios para ser captados, registrados y convertidos (artificialmente) en una representacin numrica para su operacin. El BSC asume como condicin que todos los objetivos de la gestin deben adquirir formas cuantificables, ya que su propsito es medir los progresos de un determinado componente de la organizacin. Por lo tanto, ser necesario convertir los objetivos en indicadores con valores cuantitativos, que puedan ser expresados en unidades, ndices, porcentajes, tasas, etc.
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Walter Melgar Paz
Para asegurar una mejor contribucin de los indicadores, se recomienda contar con una descripcin explicita de cada uno de ellos en lo que se refiere a las definiciones empleadas o subyacentes, trminos importantes, campos de observacin y formas de clculo o valoracin. Dicha descripcin puede realizarse tomando en cuenta los siguientes elementos:
TABLA N 5
Matriz de diseo de indicadores

ASPECTO Identificacin del indicador DESCRIPCIN Enunciado o cdigo del indicador, asociado a la dimensin estratgica a la que corresponde. Identificado el concepto central declarado en el objetivo estratgico (y que determina el sentido del cambio propuesto), fijar con precisin, claridad y exactitud la significacin del trmino central que expresa dicho concepto. En otras palabras, pasar de un sistema comunicacional discursivo y poltico (habitual en la formulacin de objetivos) a otro de orden tcnicoconceptual, para asegurar que quede explcito lo que se quiere y debe medir y verificar en la realidad, como expresin del objetivo. Define con claridad el sujeto, objeto o fenmeno sobre el cual vamos a observar y medir cambios esperados y propuestos en el objetivo. Identifica las reas o puntos complementarios de observacin y registro de datos y que van a permitir caracterizar mejor el sujeto u objeto observado, as como estructurar los instrumentos de recojo de informacin. Establece el procedimiento o la tcnica con que vamos a operar los datos que provienen del recojo de informacin y que van a expresar los valores que adquieran los indicadores en la realidad observada.
Definicin
Identificacin del sujeto
Informacin requerida
Forma de clculo o valoracin
Despus de este ejercicio de discusin y definicin conceptual del indicador, se formula y se registra en su celda respectiva. Una ficha tcnica de definicin de cada indicador ayuda significativamente a su discusin, consenso, definicin y posterior administracin. Ver ejemplo en la tabla N 6. Estos son algunos criterios universales para la construccin de un indicador, que resultan vlidos para cualquier dimensin de la planificacin y el monitoreo (plan estratgico, planes operativos, proyectos, etc.):
Participativo: debe ser diseado por quienes intervienen en las planificacin y gestin del plan. Claro: de fcil comprensin, tanto para quienes lo desarrollan como para aquellos que lo tomen como referencia.
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GRFICO N 21
Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de monitoreo

Flujo de caja
Dimensin de la organizacin Beneficiarios
Objetivo Estratgico O.E. 1 O.E. 2 O.E. 3 O.E. 4
Indicador # de xxx
Procesos internos de produccin
Aprendizaje O.E. 5 y crecimiento organizacional O.E. 6 Finanzas O.E. 7 O.E. 8 ndice Y
Aliento y respaldo
TABLA N 6
Ficha tcnica de indicador

Campos Cdigo del indicador Nombre del indicador Definicin Dimensin de la gestin estratgica de la organizacin Objetivo Unidad de medida Fuente de datos Forma de clculo Frecuencia de medicin Rango de calificacin Metas Responsables IND. 01 Definiciones Nombre abreviado Desempeo
Nivel de desempeo del personal. Produccin de cada integrante del equipo, de acuerdo a su funcin y compromisos en un tiempo determinado, teniendo como referencia parmetros de oportunidad, calidad, valor agregado y satisfaccin experimentada por el usuario del servicio y/o producto. Aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Mejorar las competencias del personal. Escala sobre 100 puntos. Evaluacin aplicada al 100% del personal. Calificacin de evaluaciones individuales. Semestral. Menos de 50 51 - 80 81 - 100
60 puntos en promedio a los 6 meses. 70 puntos en promedio al ao. 80 puntos en promedio al ao y medio. 85 a los dos aos.
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Walter Melgar Paz
Pertinente: debe corresponder y expresar efectivamente aquello que se quiere medir. Cuantificable: debe poder ser convertido en cifras, nmeros o estndares que hagan posible su medicin. Viable: su registro, clculo, interpretacin y comunicacin debe ser posible para el equipo que lo va a administrar. Oportuno: debe tener lugar en un lapso de tiempo que se corresponda con la existencia del objetivo.
Caso I:
Como se puede apreciar, los indicadores exhiben nuevamente dos dimensiones en su formulacin: de cobertura (% de familias, % de productores) y de cualidad (productividad, transformacin del producto, acceso al mercado, capacidades de los productores). Estos ltimos indicadores requieren un segundo nivel de definiciones operativas, que va a permitir entender mejor lo que se debe medir (monitorear), as como la forma de hacerlo. Son indicadores que demandan de los expertos en el
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GRFICO N 22
Caso I: Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de monitoreo
Visin / Misin
Beneficiarios
Desarrollo de esquemas Implementacin de Participacin Construccin de Implementacin de de produccin polticas y prcticas de en espacios de de desarrollo EIB como estrategia planificacin, gestin alternativos con gestin responsable de escenarios regional basados en y poltica de mayor ventaja para el los recursos naturales y y vigilancia del mancomunidades desarrollo social y productor local la biodiversidad desarrollo local y cultural regional FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES A la comunidad educativa local y regional, para la gestin de educacin bilinge intercultural A lderes locales para la participacin e incidencia en la planificacin, vigilancia y gestin del desarrollo local A productores en alternativas de produccin, generacin de valor agregado, acceso a mercados
A comuneros, productores, funcionarios gob. loc. en polticas/prcticas de gestin del territorio, los RRNN y la biodiversidad
A funcionarios y autoridades municipales en gestin territorial y gestin de mancomunidades
Procesos internos
Formulacin de propuesta: diseo curricular regional intercultural
Metodologa de Metodologa de fortalecimiento identificacin de de capacidades oportunidades econmicas y productivas Metodologa y estrategia para la incidencia poltica
Desarrollo de sistema PME, con nfasis en monitoreo de impacto
Mecanismos de informacin y comunicacin interna
Sistema de informacin de variables claves del desarrollo
Formulacin de propuesta: la identidad cultural como componente de la calidad educativa
Fortalecimiento del sistema administrativo: ROF, MOF, procedimientos
Desarrollo de esquemas de produccin alternativos con mayor ventaja para el productor local
Aprendizaje y conocimiento
Espacio de debate y reflexin sobre el contexto y temas claves
Sistematizacin de la experiencia de educacin bilinge intercultural
Desarrollo de capacidades para la investigacin y la sistematizacin
Desarrollo de capacidades en: cambio climtico; minera y ambiente; gestin del territorio; comunidades saludables
Financiero Ampliacin de cartera de proyectos
Diversificacin de fuentes de cooperacin internacional
Participacin en fondos concursables
Definicin de polticas de generacin de ingresos por prestacin de servicios
Administracin de fondo para el desarrollo de capacidades y sistematizaciones
Dimensin
Objetivos estratgicos
Indicadores estratgicos % de familias que incrementa la productividad y el nivel de transformacin de los productos actuales y potenciales.
Metas a tres aos
Beneficiarios
Desarrollo de esquemas de produccin alternativos que traigan mayores ventajas para el productor local
% de productores que a travs de frmulas asociativas acceden al mercado local, regional y nacional en mejores condiciones. % de productores que desarrollan capacidades: acceder al mercado, identificar oportunidades para la produccin y comercializacin, incrementar valor agregado a sus productos.
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Walter Melgar Paz
tema aquellos que por formacin y experiencia prctica puedan hacerlo precisar mejor los conceptos y los procedimientos de control de stos. Finalmente, un requisito para poder determinar de manera razonable los indicadores y las metas respectivas adems de tener conocimiento del tema es contar con informacin sobre el estado inicial de dichos indicadores (lnea de base, diagnstico de partida, etc.). En este caso, el instrumento de planificacin no presenta informacin sobre las metas esperadas en cada uno de los indicadores.
Caso II:
Como podemos apreciar, resulta relativamente sencillo asignar metas cuantitativas (6 integrantes, 2 proyectos, 10 instancias, etc.) que definan la cobertura o alcance de nuestros propsitos. Lo que aparece complicado es el desarrollo
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GRFICO N 23
Caso II: Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de monitoreo
UN PAS MS ARTICULADO, COMUNICADO, INCLUSIVO Y DEMOCRTICO
Beneficiarios y clientes
Agendas sociales provenientes de la poblacin inciden en la gestin y esfera pblica
Medios de comunicacin incluyen agenda de desarrollo social y son reconocidos por aporte al desarrollo
Instituciones pblicas y partidos polticos mejoran su comunicacin con la ciudadana y entre s
Las agencias de cooperacin cuentan con alianzas estratgicas que les permitan impacto con una gestin eficaz y tica
Procesos internos
Construccin de agendas sociales
Incidencia pblicopoltica
Formulacin de polticas de comunicacin
Implementacin de un sistema de gestin descentralizada con equipos calificados y financiamiento asegurado
Reforzamiento de los mecanismos de incidencia en la cooperacin respecto al rol estratgico de la comunicacin en el desarrollo
Generacin de nuevos liderazgos con capacidad de incidencia pblica Aprendizaje y desarrollo del conocimiento
Desarrollo de sistema de PME descentralizado
Desarrollo de publicaciones y socializacin del conocimiento producido Desarrollo de nuevos conocimientos a travs de estudios, investigaciones y sistematizaciones
Desarrollo de esquemas de produccin alternativos con mayor ventaja para el productor local
Afianzamiento de una cultura institucional de trabajo sinrgico y en alianzas
Ampliacin de las competencias de los equipos para el trabajo en zonas rurales y el desarrollo de nuevos temas
Dimensin financiera
Gestin financiera articulada a la gestin programtica
Sostenimiento y ampliacin del financiamiento institucional
Poltica de financiamiento armoniza y complementa consultoras y proyectos
Dimensin
Objetivos estratgicos
Indicadores estratgicos N de integrantes de los equipos que amplan sus competencias para asegurar la gestin descentralizada de la institucin y el manejo de enfoques territorial e intercultural.
Metas a dos aos 06 integrantes con altos niveles de competencia para conducir la gestin descentralizada de la institucin y aplicar enfoques territorial e intercultural a los proyectos que se implementen en Huancavelica y San Martn. 02 proyectos aprobados en salud sexual y reproductiva, desnutricin infantil, derechos y no discriminacin, en Huancavelica; y 02 proyectos aprobados en medio ambiente y cambio climtico, gobernabilidad y polticas de comunicacin en San Martn. Inclusin y participacin en 10 instancias locales (Mesa de Concertacin de Lucha contra la Pobreza, Consejos Regionales de la Mujer, equipos tcnicos, mesas de trabajo), liderando y propiciando la incorporacin en la agenda pblica local. Segn el ndice de autonoma y eficiencia, se espera pasar de un nivel bajo a un alto nivel, en los prximos tres aos.
Procesos internos
Implementacin de un sistema de gestin descentralizada con equipos calificados y financiamiento asegurado.
N de proyectos multianuales y sinrgicos aprobados para las 2 regiones prioritarias.
N de procesos y espacios temticos y de concertacin en las nuevas regiones prioritarias, en los que participa la institucin con relativa autonoma y mediante los equipos locales. Grado de autonoma y eficiencia que exhiben los procedimientos y mecanismos administrativos en las sedes regionales.
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Walter Melgar Paz
y posterior monitoreo de los indicadores referidos a dimensiones cualitativas, debido a su mayor grado de complejidad y/o abstraccin: competente en, participacin con liderazgo en, nivel de autonoma y eficiencia de, los mismos que exigen herramientas (test o similares) con una serie de proposiciones (tems) que, en funcin de su nmero, frecuencia o grado de ocurrencia, den cuenta del nivel de desarrollo de la dimensin observada y evaluada.
3.3 Definicin de los parmetros de control: el semforo

Una vez definidos conceptual y metodolgicamente los indicadores pertinentes a cada uno de los objetivos estratgicos, y establecidas las metas respectivas, se requiere precisar una serie de hitos a partir de los cuales construir una curva de comportamiento esperado de dichos indicadores, as como parmetros que nos permitan obtener una valoracin objetiva y basada en evidencias, sobre el grado de cercana o desviacin de los valores que se viene alcanzando respecto a los hitos establecidos.
GRFICO N 24
Periodizacin de las metas estratgicas
Valor inicial del indicador
Hito 1
Hito 2
Meta del indicador
Curva de comportamiento esperado del indicador
30 Indicador X 15 10 25
Perodo I Perodo II Periodo III 15 o ms 25 o ms 30 o ms 12 a 14 18 a 24 26 a 29 Menos de 12 Menos de 18 Menos de 26
Parmetros de valoracin del comportamiento del indicador
La definicin de los valores de los hitos (valores parciales del indicador en perodos de tiempo determinados), se lleva a cabo en funcin de los siguientes aspectos: i. Decisin poltica de los directivos de alcanzar dichas metas parciales. ii. Conocimiento del ritmo, la velocidad, intensidad, y otras formas de comportarse el indicador en condiciones normales.
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iii. Conocimiento de las condiciones internas (fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas) que pueden incidir en el comportamiento normal del indicador. iv. Decisin y capacidad de incidir sobre el comportamiento normal del indicador, mediante la inyeccin de recursos que lo movilicen hacia la direccin y velocidad predeterminada. v. Bajo grado de incertidumbre en el ambiente en el que se va a desenvolver el indicador o, dicho de otra forma, alto grado de control de otras variables intervinientes. En el sistema BSC, se puede aplicar el monitoreo visual de avances de resultados por medio del semforo, que permite tener una visualizacin y evaluacin rpida del estado de avance del indicador. Un ejemplo de diseo del control de un indicador estratgico correspondiente a la dimensin del beneficiario para el segundo perodo de tiempo de una organizacin que promueve las capacidades de microempresarios de la ciudad de Trujillo:
GRFICO N 25
Matriz de monitoreo con periodizacin de las metas estratgicas y definicin de hitos

PERODO QUE SE MONITOREA Objetivo estratgico

Meta por perodo 1 2 3
SEGUNDO PERODO Valor reportado en el perodo Criterio de valoracin para el perodo que se monitore 200 o ms: Verde
Indicador
Mejorar los ingresos de micro empresarios por emprendimientos asociativos
Ingresos promedio de los microempresarios (soles/mes.)
120
200
250
80
Entre 100 y 119: Amarillo Menor de 100: Rojo
% de comercializacin conjunta (soles comercializados en conjunto x 100/total comercializado).
25 o ms: Verde 15% 25% 30% 0% Entre 15 y 24: Amarillo Menor de 15: Rojo
La organizacin que trabaja en comunicacin para el desarrollo regional, cuya estrategia pasa por la descentralizacin de la gestin administrativa de dos de sus sedes regionales, tendra el siguiente cuadro de mando de su objetivo estratgico respectivo:
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Walter Melgar Paz
GRFICO N 26
Matriz de monitoreo con referente visual: semforo

Ind. Valor inicial 2 integrantes (1 de cada regin) con competencia media. 4 integrantes (2 de cada regin) con competencia baja. Meta para el perodo total Meta proyectadas
Semestre 1 Semestre 2 Semestre 4
Criterio de evaluacin para el perodo 2 nuevos integrantes que califican con altas competencias
01
06 integrantes con alto nivel de competencia para la gestin de las unidades regionales.
1 nuevo integrante que califica con altas competencias. Ningn nuevo integrante que califica con altas competencias. 2 nuevos proyectos por regin, segn temtica priorizada.
02
0 proyectos aprobados.
4 proyectos aprobados para la incursin y posicionamiento en las dos regiones seleccionadas.
1 nuevo proyecto por regin, segn temtica priorizada. Ningn nuevo proyecto aprobado. 9 o 10
03
Participacin relevante en 2 de las 10 instancias (local y/o regional) de participacin y concertacin. Nivel bajo de autonoma y eficiencia, segn ndice aplicado.
Participacin relevante en 10 instancias.
6a8 4 8 10 5 o menos.
04
Alto nivel de autonoma y eficiencia en dos sedes regionales.
Alto. Medio Medioalto Alto Medio o medio alto. Bajo o medio.
3.4 Los inductores y las iniciativas estratgicas

Todo objetivo es, en buena cuenta, la declaracin expresa de una situacin futura deseada e identificada por un colectivo como necesaria, en funcin de sus necesidades, intereses o de su propia misin en la sociedad. Su identificacin y declaracin supone, adems, una intencionalidad y compromiso de intervenir y dirigir el curso de los acontecimientos hacia ese horizonte. Por lo tanto, formular un objetivo no solo define el punto de llegada, sino adems el curso de accin, el proceso que debemos movilizar (o asegurar que se movilice) para que tal situacin (en un momento dado) ocurra.
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En el mapa estratgico hemos organizado una serie de objetivos relacionados con la gestin estratgica de las organizaciones, tomando en cuenta cuatro dimensiones claves: i) beneficiarios (o clientes), ii) procesos internos de produccin, iii) aprendizaje y crecimiento organizacional, iv) finanzas. Estos objetivos, en definitiva, son situaciones culminantes de un proceso ms o menos complejo de decisiones, acciones estratgicas, acciones rutinarias, movilizacin de recursos, asignacin y delegacin de responsabilidades, resultados parciales, y organizacin y uso del tiempo. Muchos de estos objetivos (la mayora, diramos) son administrados de manera intuitiva, informal y poco sistemtica. Por lo general, los objetivos dirigidos a los beneficiarios son los que nos merecen atencin en la fase de planeamiento, mientras que aquellos vinculados a las dimensiones internas (y que aseguran los logros en la dimensin externa), generalmente no son advertidos y gestionados de manera explcita. Al interior de cada uno de estos procesos y en funcin de su complejidad pueden darse varios subprocesos, los mismos que estn conformados por actividades estratgicas o no estratgicas. Este esquema o modelo de interpretacin puede ser representado de manera grfica para efectos del anlisis, de la organizacin de las tareas y de la comunicacin al equipo:
GRFICO N 27
Diagrama de procesos
Identificacin de fuentes de financiamiento Formulacin del Plan de Accin Trianual Elaboracin de cartera de proyectos Priorizar y formular proyectos
Buscar y negociar financiamiento
Obtener financiamiento Contratacin de personal, adquisicin de materiales y equipos Organizacin de las operaciones
Ejecucin del proyecto Cierre del proyecto Seguimiento y monitoreo del proyecto
INICIO
Elaboracin POA y presupuesto de proyecto Revisar proyectos formulados
Ahora bien, en estos procesos complejos que se ponen en movimiento para la consecucin de un objetivo estratgico, existen algunas pocas condiciones, estados, resultados o situaciones que van a asegurar su xito. Es decir, se constituyen en factores claves del xito, en palancas, en catalizadores, en inductores del objetivo estratgico. Su existencia, su ocurrencia, podr garantizar en gran medida el logro del objetivo respectivo. Estos inductores pueden ser reconocidos por dos cualidades: i) se constituyen en un nudo clave dentro del diagrama del proceso, en tanto punto de llegada y/o de
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Walter Melgar Paz
salida de un nmero importante de actividades; ii) inciden y movilizan de manera directa y significativa en el cambio de valor de los indicadores del objetivo estratgico (salida).
GRFICO N 28
Localizacin de puntos crticos: inductores
Inductores
Inicio Objetivos estratgicos
Identificadas estas condiciones o situaciones claves que tendramos que asegurar para alcanzar el objetivo estratgico, corresponde identificar la o las actividades o tareas que se requiere llevar a cabo para conseguir (esta vez) los inductores en cuestin. A estas actividades, en el sistema BSC se les conoce como iniciativas estratgicas (ver grfico N 29). Como se puede apreciar, entre el objetivo estratgico, los inductores y las iniciativas estratgicas, se establecen relaciones de causa-efecto. As como los primeros tienen sus indicadores y metas respectivos, las iniciativas estratgicas (actividades claves) tambin pueden ser expresadas en indicadores de cumplimientos y calidad en un plazo determinado, as como la designacin de responsables y recursos para tal efecto, de manera similar a un plan operativo, pero sobre actividades claves para la gestin organizacional.
3.5 Soporte para la gestin de la informacin

Gestores y empleados requieren contar con informacin oportuna y confiable sobre las necesidades y expectativas de los clientes o beneficiarios, as como informacin sobre los procesos internos y las consecuencias financieras de las decisiones que se van adoptando. Esta situacin alude a la necesidad de contar con capacidades internas de informacin, proporcionada por un sistema diseado expresamente para tal fin.
67
GRFICO N 29
Matriz de definicin de indicadores estratgicos de diferente nivel y en relacin de causalidad

Objetivos estratgicos Indicadores estratgicos Metas a dos aos Inductores Iniciativas estratgicas
N de integrantes de los equipos que amplan sus competencias para la gestin descentralizada de la institucin y el manejo de enfoques territorial e intercultural.
06 integrantes con altos niveles de competencia para conducir la gestin descentralizada de la institucin y aplicar enfoques territorial e intercultural a los proyectos que se implementen en Huancavelica y San Martn. 02 proyectos aprobados en salud sexual y reproductiva, desnutricin infantil, derechos y no discriminacin, en Huancavelica. 02 proyectos aprobados en medio ambiente y cambio climtico, gobernabilidad y polticas de comunicacin en San Martn. Inclusin y participacin en 10 instancias locales (Mesa de Concertacin de Lucha contra la Pobreza, Consejos Regionales de la Mujer, equipos tcnicos, mesas de trabajo), liderando y propiciando la incorporacin en la agenda pblica local.
Diseo e implementacin de un plan de desarrollo Plan de de competencias para desarrollo de el fortalecimiento y la competencias. gestin descentralizada de Calandria.
Implementacin de un sistema de gestin descentralizada con equipos calificados y financiamiento asegurado.
N de proyectos multianuales y sinrgicos aprobados para las 2 regiones prioritarias.
Equipo ad hoc de desarrollo de proyectos.
Conformacin de equipo poltico-tcnico - administrativo para la identificacin, formulacin y gestin de proyectos, con respaldo y bajo la supervisin de la Direccin Ejecutiva.
N de procesos y espacios temticos y de concertacin en las nuevas regiones prioritarias, en los que participa la institucin con relativa autonoma y sobre la base de los equipos locales. Grado de autonoma y eficiencia que exhiben los procedimientos y mecanismos administrativos en las sedes regionales.
Insercin en espacios claves.
Programa de desarrollo de propuestas tcnicas y de polticas para incursionar en los procesos y espacios temticos de concertacin en las regiones prioritarias. Conformacin y conduccin de equipo ad-hoc para el desarrollo de propuestas tcnicas y de polticas.
Diseo e implementacin de Segn el ndice de plan de desarrollo autonoma y eficiencia, Plan de de competencias del se espera pasar de un desarrollo equipo administrativo nivel bajo a un alto de gestin local. nivel, en los prximos administrativa. Agenda mnima de tres aos. fortalecimiento de procedimientos administrativos.
68
Walter Melgar Paz
El asunto tiene que ver con la necesidad de comprobar los avances, retrocesos o desviaciones que puede ir experimentando el plan estratgico; pero tambin con los ajustes que requieren las fases operativas, que se nutren de intensos intercambios entre equipos y reas, provocando una retroalimentacin constante. Es importante tomar en cuenta, adems, que se requiere sistematizar la informacin, construir reportes estructurados e informes ad hoc para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. Por todo ello, es necesario contar con un sistema de informacin gerencial y operativo general, que justamente proporciona el BSC Nos parece oportuno sealar que la informacin no est circunscrita a un solo proyecto o solamente a un rea de la organizacin, sino que se refiere al conjunto de la intervencin, comportndose estrictamente como un sistema. Esto permite que la informacin fluya ms all de las direcciones y gerencias, para retroalimentar todos los procesos de produccin de bienes y servicios. Como acertadamente sealan Kaplan & Norton, todas las personas involucradas en las operaciones de una empresa (en este caso de una organizacin), requieren de una retroalimentacin rpida, oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Solo si los empleados disponen de informacin, se podr esperar mejoras sistemticas en los procesos de produccin.
GRFICO N 30
Matriz de planificacin de indicadores estratgicos

Objetivo Estratgico Indicador Meta por perodo 1 2 3 Valor reportado en el perodo Criterio de valoracin II perodo 200 o ms: Verde 120 200 250 80 Entre 100 y 119: Amarillo Menor de 100: Rojo 25 o ms: Verde 15% 25% 30% 0% Entre 15 y 24: Amarillo Menor de 15: Rojo
Mejorar los ingresos de micro empresarios por emprendimientos asociativos
(Indicador 1) Ingresos promedio de los microempresarios (soles/mes). (Indicador 2) % de comercializacin conjunta (soles comercializados en conjunto x 100/total comercializado).
Las formas de acumulacin de los datos y su conversin en informacin pueden tener muchas alternativas, como es posible apreciar en los grficos anteriores. La gestin de la informacin para la evaluacin y toma de decisin correspondiente,
69
GRFICO N 31
Matriz de seguimiento de indicadores estratgicos

Perodo que se reporta: Perspectiva: O. estratgico: Meta II perodo (junio 2009 a diciembre 2009) Beneficiario 1 Metas planificadas por perodo I Ingresos promedio de los microempresarios (soles/mes) % de comercializacin conjunta (soles comercializados en conjunto x 100/total comercializado). II III Metas logradas por perodo I II III Saldo de meta I II III Evaluacin
Indicadores
250
120
200
250
105
125
--
15
75
--
30
15
25
30
12
14
--
10
--
GRFICO N 32
Representacin grfica de los avances de indicadores estratgicos
Ingreso mensual promedio 300 250 200 150 100 50 0 I II III Planificado 120 105 125 200 250 35 30 25 20 15 10 0 5 0
Comercializacin en asociatividad (%) 30 25
15 12
15
0 I Ejecutado II III
puede ser informatizada mediante bases de datos que existen en el mercado, especialmente diseadas para el BSC, tales como el Strategic Performance Management.12
12 http://www.sas.com/solutions/bsc/
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Walter Melgar Paz
GRFICO N 33
Imagen del monitoreo realizado mediante hoja de clculo
GRFICO N 34
Imagen del monitoreo realizado mediante programa especial
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Existen otras ofertas de herramientas para Balanced Scorecard, tales como Business Object, Panorama Business Views, Pilot Software, Procos, proDacapo, QPR, SAP, entre los ms conocidos.
GRFICO N 35
Mapa estratgico con representacin grfica del estado de avances de los objetivos
Beneficiarios
Pequeos agricultores mejoran sus capacidades de gestin productiva y empresarial con base agroecolgica.
Gobiernos locales, actores pblico-privados, y organizaciones sociales, desarrollan capacidades de gestin concertada para promover la competitividad territorial y la inclusin social
Emprendedores agroindustriales y ofertantes de servicios tursticos se articulan a cadenas de valor competitivas.
Desarrollo de Iniciativas productivas y microempresariales rentables.
Gestin concertada del desarrollo local sostenible en asocio pblico privado.
Incidencia en polticas de DEL.
Procesos
Instrumentalizacin del enfoque de desarrollo territorial y nueva ruralidad.
Desarrollo de programas de capacitacin, asistencia tcnica y facilitacin de procesos de inter aprendizaje.
Planificacin, evaluacin y soporte administrativo.
Aprendizaje
Desarrollo de competencias para brindar mejores servicios y generar conocimientos en base a su experiencia.
Fortalecimiento de imagen institucional y vinculacin a fuentes de financiacin. Investigacin y sistematizacin.
Financiero
Identificacin y gestin de fondos de cooperacin internacional y programas nacionales con inters en el desarrollo rural.
Incremento de recursos financieros de la cooperacin.
Fortalecer y mejorar el diseo y gestin de proyectos.
72
Walter Melgar Paz
Finalmente, debe tomarse en cuenta que es el conjunto de los trabajadores incluyendo a los directivos el que puede favorecer la evolucin de la organizacin, al hacer sugerencias y recomendaciones respecto al desempeo del plan, identificando los factores explicativos y asumiendo compromisos de mejora. Un buen sistema de informacin interno no depende de su grado de sofisticacin ni de su complejidad, sino de la oportunidad y claridad con la que muestra el estado del desarrollo de la organizacion, identificando aquellos puntos que se constituyen en crticos y que demandan decisiones inteligentes.
Eplogo
1. El BSC es una propuesta metodolgica dirigida a monitorear la estrategia de una organizacin. Se sustenta en la existencia de una estructura de intervencin institucional (misin, objetivos estratgicos, servicios, etc.), que generalmente se encuentra plasmada en el plan estratgico institucional. As como la sola existencia de un plan estratgico no asegura el xito en el cumplimiento de la misin de una organizacin, la sola instalacin del BSC como parte de los sistemas de gestin no asegura que el plan se gestione eficientemente. Lo fundamental es contar con claridad conceptual y poltica de lo que se quiere y se debe hacer, y tener un dominio de la informacin suficiente sobre el entorno, como para conducir a la organizacin por los senderos pertinentes y necesarios. Por lo tanto, siendo el timn un instrumento importante en el navo, lo es ms contar con un buen timonel y una mejor tripulacin.
2. Toda incorporacin de nuevos instrumentos en los procesos de trabajo demanda decisin, voluntad y nuevas competencias, de tal forma que se apliquen con el rigor necesario y se maximice su utilidad. Por lo tanto, supone una inversin de recursos y algunos cambios en los sistemas y en las personas que integran la organizacin. La asimilacin de este modelo exige claros liderazgos en su instalacin y puesta en funcionamiento, sobre todo en su aplicacin como elemento para afianzar la visin y direccin estratgica de la organizacin. Pero, adems, exige desarrollar y articular capacidades para el diseo del sistema, anlisis y gestin de la informacin (interna y del entorno), y la toma de decisiones estratgicas para transformar la experiencia en aprendizaje e integrarlo a los lineamientos y polticas de la organizacin.
74
Walter Melgar Paz
3. La confluencia de estas condiciones debe ser puesta en la agenda de los equipos de direccin, de tal modo que sean explcitas las tareas colaterales y los recursos requeridos. Siendo obvio, es necesario subrayarlo, ms ahora en que las urgencias por lo inmediato vienen desplazando los asuntos importantes de la gestin de las organizaciones. La competencia por el acceso a recursos de corto plazo provenientes de fondos pblicos o de las empresas privadas (especialmente mineras) mediante concursos y/o asociaciones, y la reduccin del financiamiento de la cooperacin internacional al desarrollo institucional de las OPD, afectan de manera importante la posibilidad de consolidar la experiencia en planificacin estratgica y la incorporacin de instrumental de soporte para el monitoreo estratgico, tales como el BSC. A estos retos nos enfrentamos.
Bibliografa consultada
COSPHERE CONSULTING GROUP 2008 Balanced Scorecard. Impulsando la transformacin estratgica de las universidades. [Diapositiva]. Lima. <http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_ Scorecard.pdf> DAZ-ALBERTINI FIGUERAS, Javier y Walter MELGAR PAZ 2012 El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de cambio. Sistema de Facilitacin EED, Escuela para el Desarrollo. Lima. KAPLAN, Robert S. y David P. NORTON 1997 Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Gestin. Barcelona. 2004 Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Gestin. Barcelona.
MACHACUAY ROMERO, Samuel 2005 Sistemas de planificacin y control enfocados en la calidad de la accin. Serie Aportes al Desarrollo N 7. Escuela para el Desarrollo. Lima. MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO 2005 Los pasos perdidos de la planificacin. Serie Cuadernos de Experiencias N 1. Escuela para el Desarrollo. Lima. MELGAR PAZ, Walter 2008 Nivel de desarrollo como organizacin en aprendizaje de los centros integrantes del PROFADEL. (Documento de trabajo). Escuela para el Desarrollo. Lima.
76
Walter Melgar Paz
MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO 2012 La gestin de la informacin en contextos diversos y complejos. Sistema de Facilitacin EED. Escuela para el Desarrollo. Lima. MENDOZA GARCA, Rosa 2005 Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la diversidad en ONGDs peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias # 2. Escuela para el Desarrollo. Lima. NILS-GRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Sofie ROY. 2004 El cuadro de mando en accin. Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto. Barcelona. QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PREZ LEN 2007 Anlisis de los sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de las contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwicklungsdienst, Escuela para el Desarrollo. Lima.
Anexo
Relacin de participantes en los talleres de Balanced Scorecard organizados por Escuela para el Desarrollo. 2009.
N Nombre y apellido Institucin contrapartes Regin de procedencia Cargo / Area
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Sonia Rodrguez Rodolfo Alva Francisco Cueva
Alternativa Alternativa Arariwa
Lima Lima Cusco Cusco
Directora ejecutiva Representante Director ejecutivo Unidad de Planeamiento y Proyectos Coordinador de proyecto rea financiera Directora ejecutiva Directora del Programa Desarrollo Local Coordinador de Unidad de Gestin Estratgica-UGE Director Oficina Piura Coordinador Director general Miembro del Consejo Directivo Director ejecutivo Miembro del Consejo Directivo Responsable de Planificacin - Unidad de Desarrollo Institucional
Edward Daz Velazco Arariwa Luis Villalta Yuliana Morn Mirtha Correa Tatiana Acurio Segundo Ramrez Carlos Silva Andrs Loaiza Marco Zeisser Noem Marmanillo Marco Vera Juan Snchez Walter Abramonte
CADEP Jos Mara Cusco Arguedas CADEP Jos Mara Cusco Arguedas ACS Calandria ACS Calandria CEDEPAS Norte CEDEPAS Norte CEDEP Ayllu CBC CIED CIED CIED CIPCA Lima Lima La Libertad Piura Cusco Cusco Lima Lima Lima Piura
78
Walter Melgar Paz
Nombre y apellido
Institucin contrapartes
Regin de procedencia
Cargo / Area
17 18 19
Ricardo Chuqun Milagros Gonzales Liliana Zamalloa
Coordinadora Rural Coordinadora Rural DESCO
Lima Lima Lima
Director ejecutivo Responsable rea Desarrollo Econmico Asistente Unidad de Planificacin y Desarrollo Estratgico-Lima Planificador del Programa Regional Sur Asistente Programa Regional Sur Coordinadora Proyecto Primera Infancia Directora ejecutiva Directora de reas rea de Planificacin Presidente
20 21 22 23 24 25 26
Rodolfo Marquina Henry Crdenas Ruth Cspedes Martha Cuentas Ana Mara Acevedo Rosa Sueiro Julio del Valle
DESCO DESCO Escuela para el Desarrollo FOVIDA FOVIDA ILLA TAREA
Arequipa Arequipa Lima Lima Lima Lima Lima

Monitoreo Estratégico en Organizaciones de Promoción Del Desarrollo Una Aplicación Práctica Del Balanced Scorecard

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Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Una aplicacin prctica del Balanced Scorecard

Walter Melgar Paz

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Contextos organizacionales y aplicacin del balanced scorecard

1.1 Los planes estratgicos de las organizaciones de promocin del desarrollo

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Tipo de relaciones entre varios componentes en el anlisis de los objetivos estratgicos

Relacin multidireccional Misin

Walter Melgar Paz

1.2 Las prcticas de monitoreo

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Walter Melgar Paz

1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Campos de fortalezas y debilidades en tanto que organizacin en aprendizaje

Cultura de soporte al aprendizaje

Mecanismos para elaborar conclusiones Desarrollo de una memoria organizacional

Walter Melgar Paz

Supuestos para el uso del Balanced Scorecard

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Diagrama de lgica de los procesos

PROCESOS PROCESOSPRIMARIOS PRIMARIOS

Estrategia social de paz

Movilizacin Formacin Comunicacin

Desarrollo de las capacidades humanas

Gestin financiera, S&E, etc.

PROCESOS PROCESOSDE DEAPOYO APOYO

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Walter Melgar Paz

Mapa estratgico tipo

Rentabilidad del capital

Nuevas fuentes de negocios

Rentabilidad del proyecto

Perspectiva del cliente Socios valor aadido Precios ms bajos

Perspectiva del proceso interno

Construir la franquicia Programa de ganancias compartidas

Incrementar el valor del cliente Gestin estratgica de cuentas Programa de sugerencias

Excelencia operativa Trabajo vuelto a hacer Seguridad Resultados del proyecto

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

Representacin de una matriz de un cuadro de mando tipo

Beneficiarios Procesos internos de produccin

O.E. 1 O.E. 2 O.E. 3 O.E. 4

Aprendizaje y crecimiento O.E. 5 organizacional O.E. 6 Finanzas O.E. 7 O.E. 8

Walter Melgar Paz

Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo

El mapa estratgico: visualizando la estrategia de la organizacin

2.1 Las dimensiones para el diseo del mapa estratgico

Walter Melgar Paz

Dimensiones de la organizacin desde la perspectiva del BSC

Visin / misin de la organizacin

Perspectiva del cliente Qu objetivos debemos lograr en su beneficio?

Representacin de los objetivos estratgicos en las dimensiones de la organizacin