ONGDs Como Organizaciones en Aprendizaje de La Diversidad - Aportes para El Desarrollo #6

Aportes para el Desarrollo 6
ONGDS COMO ORGANIZACIONES

EN APRENDIZAJE DE LA DIVERSIDAD
ROSA MENDOZA GARCÍA

ELA PÉREZ ALVA
EDITORAS
Escuela para el Desarrollo agradece a Lutheran World Relief y
Canadian Lutheran World Relief su contribución para la presente
publicación que forma parte del Proyecto «Género y
fortalecimiento de capacidades en copartes de LWR y CLWR»
© Escuela para el Desarrollo

Miguel Soto Valle 247, Magdalena.
Lima 17, Perú
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Impresión: SINCO Editores

ISBN 9972-9959-0-9
Hecho el depósito legal Nº 150 105 2004 - 7191
Lima, agosto de 2004
CONTENIDO
5 Presentación
11 Panel 1:
¿POR QUÉ LAS ONGDS NECESITAN SER
ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE DE L A
DIVERSIDAD?
17 Del aprendizaje personal al saber
institucional / Rosa Mendoza
24 En cada grupo humano está presente la
diversidad / Eduardo León
31 Cambios organizacionales frente a las
nuevas exigencias / Raquel Gargatte
37 Comentarios y debates
47 Panel 2:
EL DIAGNÓSTICO DE LAS ORGANIZACIONES EN
APRENDIZAJE DE LA DIVERSIDAD (DOAD) Y SUS
RESULTADOS EN 21 ONGDS
53 El DOAD: fortalezas y debilidades en las
capacidades de aprendizaje de las
organizaciones / Ela Pérez
62 La diversidad como una forma de ser y hacer
eficiente a las organizaciones / Miguel
Rentería
67 Acercarnos más a la población con la cual
trabajamos / Martín Blum
83 Panel 3:
LOS PROYECTOS DE CAMBIO COMO ESTRATEGIA
HACIA UNA ORGANIZACIÓN EN APRENDIZAJE DE LA
DIVERSIDAD
89 Los proyectos no deben violentar la
dinámica de los procesos / Arnaldo Serna
98 Reuniones eficientes y eficaces / María Gloria
Quispe
101 Romper la lógica jerárquica / Gladys Laguna
123 Panel 4:
P ERSPECTIVAS EN EL FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONAL EN LAS ONGDS
129 ¿Cómo aprendemos de nosotros y de los
otros? / Walter Melgar
142 Internalizar lecciones y ajustar estrategias /
Cathy Ross
150 Conocimiento es poder: valorar la
experimentación / Martín Beaumont
173 Anexo: Asistentes al seminario ONGDs
como organizaciones en aprendizaje de la
diversidad
PRESENTACIÓN
El recordado educador Paulo Freire se cuenta entre

quienes consideran a la experiencia como punto de partida
del conocimiento, por lo cual ella debe recuperarse en todo
aprendizaje, especialmente si este aprendizaje busca ser
un proceso liberador.
Precisamente, el aprender desde la experiencia fue un
enfoque central en el proyecto «Género y fortalecimiento
de capacidades en copartes de LWR y CLWR». Este
proyecto surgió tras constatarse las limitadas capacidades
que las organizaciones tenían tanto para transferir los
aprendizajes individuales al aprendizaje organizacional,
como para incorporar tales aprendizajes en su accionar. La
visión del proyecto era que las organizaciones participantes
se desarrollen como organizaciones que aprenden, y como
tales sean capaces de generar cambios, tanto en sus vidas
organizacionales como en sus prácticas de intervención para
el desarrollo; especialmente en la consolidación de un
enfoque participativo, intercultural y de equidad de género
en sus quehaceres institucional y personal.
El proyecto «Género y fortalecimiento de capacidades
en copartes de LWR y CLWR» se ejecutó entre julio de
2002 y junio de 2004 e involucró a dos agencias de
cooperación (Lutheran World Relief y Canadian Lutheran
World Relief), a la Escuela para el Desarrollo, como ONGD
ejecutora y 20 ONGDs de diversas zonas de nuestro país:
AEDES Cotahuasi en Arequipa, CES Solidaridad-Chota y
centro IDEAS-San Marcos, EDAC-CIED, AMF, CEDEPAS,
ADEA y ECOVIDA en Cajamarca, DESCO y CEPES en
Escuela para el Desarrollo
Huancavelica, SEPAR en Huancayo, DETEC en Trujillo,

CAPER en Huacho y CIED, Servicios Integrales y CEPIDP
en Puno, SEPEC, Noticias Aliadas, ILEP y Diaconía.
En coherencia con el enfoque del proyecto, buscamos
como equipo ejecutor aprender de nuestra experiencia y
comunicar tales aprendizajes. Por ello, el proyecto concluyó
con un Seminario de Síntesis, donde se presentaron los
resultados obtenidos. El evento se realizó los días 3 y 4 de
junio de 2004, en el Hotel Boulevard (Miraflores, Lima).
Presentamos en este documento las ideas expuestas y
discutidas en los cuatro paneles del Seminario, el cual llevó
por título «ONGDs como organizaciones en aprendizaje
de la diversidad», el cual publicamos organizado en cuatro
capítulos, correspondientes cada uno a los paneles
presentados. Cada panel incluyó momentos para la
participación del público, a manera de preguntas e
inquietudes; aflorando un interesante diálogo que enriqueció
aún más el aprendizaje logrado y que está registrado en
cada capítulo.
En el primer panel se presentó el concepto de
organizaciones en aprendizaje de la diversidad, como
propuesta del Proyecto a las ONGDs ante los desafíos del
contexto actual. El enfoque a la base de la propuesta, apunta
a recuperar al aprendizaje como proceso crucial en la vida
de las ONGDs, de modo tal que sus formas de organizarse
y funcionar, permitan extraer lecciones desde las propias
experiencias. Según esto, el aprendizaje ha de incorporarse
a la cultura de la organización, como parte del conjunto de
procesos, valores, ideologías y supuestos que guían y
moldean el comportamiento esperado desde la organización
hacia sus integrantes. En este marco se entiende a la
diversidad como el reconocimiento de las diferencias
especialmente de género y cultura y la necesidad de
establecer puentes de entendimiento para crear consensos,
en una nueva manera de entender al poder en la
organización. Se plantea así una alternativa para aprovechar
la diversidad como fortaleza. Los comentarios a la propuesta
6
presentada versaron sobre los retos planteados a las ONGDs

desde este enfoque. Esto considerando que, en los últimos
años, las ONGDs han aumentado su influencia y manejo
presupuestal; mientras han disminuido paulatinamente sus
capacidades para responder de manera creativa a los nuevos
desafíos.
El segundo panel tuvo como tema el diagnóstico
organizacional realizado según el modelo de las
organizaciones en aprendizaje de la diversidad. Dicho
modelo enfoca un grupo de funciones organizacionales
directamente vinculadas a la construcción colectiva y
orgánica del conocimiento. Fueron las y los propios
integrantes de las ONGDs quienes se involucraron en la
recolección de los datos pertinentes, para posteriormente
discutirlos una vez ordenados y confrontados con el modelo.
En este panel, se presentaron tanto la herramienta empleada
para el diagnóstico como los resultados obtenidos en este
proceso. Para complementar la exposición, se relatan los
efectos que la información resultante, una vez conocida,
tuvo en las organizaciones.
Un tercer panel fue espacio para exponer la estrategia
de proyectos de cambio implementada en las ONGDs, para
facilitar la concreción de la propuesta. Desde las propias
organizaciones, se diseñaron procesos que les permitían
fortalecerse como organizaciones en aprendizaje, capaces
de generar cambios tanto en su vida institucional como en
sus prácticas de intervención para el desarrollo. La dinámica
de los proyectos de cambio consideró tres momentos:
descongelamiento, movimiento y reconocimiento. Al
identificarse las distintas percepciones individuales sobre
la organización, expresarse tales percepciones en un marco
de comunicación asertiva, y generarse nuevas percepciones
individuales ampliadas y enriquecidas surgen elementos
para generar nuevos consensos organizacionales. Las
opiniones sobre la exposición trataron sobre la viabilidad
de esta estrategia, y las experiencias de su puesta en
práctica.
7
Finalmente, en el cuarto panel, se esbozaron

perspectivas en el campo del fortalecimiento organizacional
de las ONGDs; enfatizando en su pertinencia ante el actual
escenario de la cooperación para el desarrollo. Los retos a
estas organizaciones son cada vez mayores, más aún si
consideramos las crecientes crisis que atraviesan en su
legitimidad (como interlocutoras con el estado y el mercado)
sostenibilidad (en su necesidad de recursos) e identidad
(como representantes de la sociedad civil). Considerando
la diversidad de «actores del desarrollo» involucrados:
ONGDs, organizaciones sociales de base, agencias de
cooperación internacional y entidades estatales, el debate
central sobre este tópico planteó el tránsito entre dos
preguntas: de ¿cómo aprendemos unos de otros? a ¿cómo
aprendemos unos con otros?
Como muchas veces nos pasa cuando planificamos
proyectos, no habíamos considerado inicialmente la
publicación de los productos del seminario. En el camino,
nos fuimos entusiasmando a compartir estos resultados para
que lleguen a una audiencia mayor que la que había podido
asistir al mismo. Cuando finalmente decidimos hacerlo, no
nos percatamos del tiempo y esfuerzo que nos iba a tomar
convertirlo en el documento que ahora tienen en sus manos,
al límite del cierre del proyecto. Para poder lograrlo, cada
persona en Escuela para el Desarrollo ha contribuido desde
su función, y queremos nombrar ahora a algunas de ellas
en especial. Lía Flores hizo una primera transcripción de
las ponencias y el debate. Rosario Gutiérrez nos dio valiosas
sugerencias para mejorar la edición y tanto ella como Miguel
Miní se encargaron de los últimos detalles de la publicación.
Agradecemos también a cada ponente por revisar el texto
correspondiente a su presentación.
Escuela para el Desarrollo cumple así con aportar a la
discusión y propuestas en temas vinculados al desarrollo
de las ONGDs y espera que la lectura de este documento
anime a sus integrantes a ensayar mejoras en sus dinámicas
organizacionales, orientadas a incorporar el aprendizaje
8
para que así las intervenciones obtengan cada vez mejores

resultados en el cumplimiento de su compromiso con la
sociedad.
Lima, 11 de setiembre del 2004
9
PANEL 1:
¿POR QUÉ LAS ONGDS NECESITAN SER
ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
DE LA DIVERSIDAD?
PANEL 1:
¿PORQUÉ LAS ONGDs NECESITAN SER

ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE DE LA
DIVERSIDAD?
Moderador
José Suárez
ADEA Cajamarca
Expositores:
Rosa Mendoza
Eduardo León Zamora

Centro de Empoderamiento de
Personas con Discapacidad
Raquel Gargatte
Noticias Aliadas
¿POR QUÉ LAS ONGDS NECESITAN SER ORGANIZACIONES EN
APRENDIZAJE DE LA DIVERSIDAD?
Desde hace 40 años las organizaciones no

gubernamentales vienen jugando un rol importante, frente a
la ausencia de los gobiernos de turno. En este aspecto, ha
surgido el concepto Organizaciones en Aprendizaje, como
una propuesta novedosa para recuperar el aprendizaje dentro
de la organización e incorporarlo como parte de su cultura.
José Suárez
ADEA Cajamarca
16
«DEL APRENDIZAJE PERSONAL AL SABER INSTITUCIONAL»

ROSA MENDOZA GARCÍA1
El Proyecto
El proyecto Género y fortalecimiento de capacidades
en copartes de LWR y CLWR se propuso fortalecer las
capacidades de las ONGDs y las OSBs copartes de Lutheran
World Relief (LWR) y Canadian Lutheran World Relief (CLWR),
de modo que estas puedan desarrollarse como organizaciones
que aprenden y, como tales, sean capaces de generar cambios
en la vida de su organización y también en sus practicas de
intervención para el desarrollo, en especial en la consolidación
de un enfoque participativo, intercultural, de equidad de
genero, en su quehacer institucional y personal.
Ese es un propósito bonito, grande y difícil. Orientados
por esa línea, tratamos de establecer algunos objetivos
centrales del proyecto que son cinco. El primero era elaborar
diagnósticos de género y capacidades organizacionales. En
la práctica esos diagnósticos de género y capacidades
organizacionales, a los cuales pusimos ese nombre al inicio
del proyecto se convirtieron en lo que son los DOAD, los
Diagnosticos de Organizaciones en Aprendizaje de la
Diversidad.
El segundo objetivo era desarrollar mecanismos de gestión
que incorporen el enfoque de género en las ONGDs. Fíjense
que aquí el enfoque no era enfoque de género en los
proyectos sino en la gestión de las Organizaciones. Ambos
1
Rosa Mendoza García, Coordinadora Académica de Escuela para el
Desarrollo, especialista en género, desarrollo organizacional e
interculturalidad.
17
objetivos se trabajaban a través de lo que sería una de las

estrategias del proyecto que era la estrategia de capacitación
- acción.
Un tercer objetivo era incidir en las ONGDs acompañadas
para que sean organizaciones en aprendizaje amigables al
género. Aquí, voy hacer una aclaración, de las 21
organizaciones que participan en el proyecto sólo 12
siguieron los dos años y de las doce sólo cuatro tuvieron, no
sé si, el gusto o la desgracia de ser acompañadas por nosotros;
quiere decir, que estuvimos visitándolas constantemente
durante estos dos años, entonces la estrategia con ellas es el
acompañamiento. Las cuatro ONGDs copartes eran: SEPAR
ubicada en Huancayo y Huancavelica, AEDES en Cotahuasi
Arequipa, CESS Solidaridad, con su equipo de Chota y
SEPEC en Lima.
El siguiente objetivo era capacitar a líderes de
organizaciones sociales de base (OSBs) para que fomenten
relaciones equitativas de género en sus prácticas y en su
relación con las ONGDs. Para ello, las cuatro ONGDs
acompañadas eligieron una OSB cada una. Si bien este trabajo
ha sido muy interesante, de eso no vamos a hablar en este
seminario, porque no podíamos hablar de todo; así que
decidimos dejar la parte de OSBs para otro momento, quizás
para ser escrita y compartida con ustedes, pero no lo vamos
a tomar como eje central en este momento.
El último objetivo era sistematizar y socializar procesos
de desarrollo organizacional y para eso tenemos dos
estrategias más: las pasantías y la sistematización; de las
cuales, las pasantías ya se han realizado y las sistematizaciones
ya se están terminando; estos temas tampoco son materia
de este seminario.
Por qué empezamos este proyecto

En primer lugar, todos sabemos que las ONGDs tienen
un trabajo súper importante, muy valioso para el desarrollo
del Perú, pero al mismo tiempo las ONGDs ya vienen
18
trabajando desde hace tiempo, y han podido identificarse

algunas crisis en su proceso de crecimiento y desarrollo
organizacional. Anthony Bebbington, un estudioso de las
ONGDs, sobre todo de las ONGDs de desarrollo rural
peruano, identificó las tres crisis más importantes por las
que pasaban las ONGDs: estas son las crisis de legitimidad,
identidad y sustentabilidad. En el caso de la crisis de identidad
nos estamos refiriendo al hecho de que los modelos de
desarrollo que inicialmente las ONGDs tenían, no quedan
tan claros ahora y hay una especie de indecisión sobre en
base a qué modelo trabajar. La crisis de legitimidad, tiene
que ver con la responsabilidad que tienen las ONGDs frente
a los demás actores de la sociedad tanto públicos como
privados, tanto poblaciones como gobiernos. Y por otro lado,
la de sustentabilidad que tiene que ver con la posibilidad de
mantenerse y obtener recursos para hacer su trabajo a largo
plazo.
Estos tres elementos, desde nuestro punto de vista, tienen
efectos en las capacidades de aprender que tienen las
ONGDs. Además de eso, sentimos, y eso lo hemos
experimentado a través de los proyectos anteriores, que las
ONGDs tienen dificultades para convertir las experiencias
personales, que son tan valiosas y que nosotros podemos
recoger cuando conversamos con cada trabajador de ONGD,
en saberes institucionales. La misma dificultad existe para
poder incorporar conceptos nuevos. Tenemos conceptos muy
interesantes que están apareciendo en la discusión, pero que
nos cuesta incorporarlos en nuestra práctica, en nuestra
acción cotidiana, lo cogemos sólo como nombre.
Conversábamos con Walter en algún momento que a veces
nuestros modelos de desarrollo empezaban a parecerse a
largos trenes con una locomotora llamada desarrollo humano
y muchos vagones (que pueden ponerse y sacarse, a
discreción), cada uno con nombres como desarrollo
sustentable, medio ambiente, equidad de género,
interculturalidad, derechos humanos, entre otros; a la hora
de ponerlos en la práctica nos cuesta.
19
Por otro lado, otra cosa que nos damos cuenta, es que
las personas cuando son enfrentadas a procesos de formación,
de capacitación, pero también cuando son enfrentadas al
trabajo cotidiano directo, aprenden, aprenden muchísimo.
El problema es que cuesta incorporar estos aprendizajes a la
práctica de la organización en su conjunto, es decir, las
personas nos convertimos en expertas en algo, pero el que
las personas seamos expertas en ese algo no permite que la
organización, como colectivo, se apropie de esa experticia
como saber institucional.
Estos hechos eran constataciones de inicio para nuestro
proyecto. Y por eso, es que en este dialogo con LWR y CLWR
discutíamos la necesidad de mirar el tema del fortalecimiento
y el desarrollo de capacidades en las ONGDs, y ver cómo
encontramos una nueva manera de enfrentarlo. En primer
lugar, encontramos que hay una diversidad de propuesta de
fortalecimiento de capacidades; ahora bien, esa diversidad
es muy rica en instrumentos como cuestionarios, listas de
cotejo y otras herramientas parecidas, pero hay poca discusión
sobre los enfoques teóricos que están a la base de esas
diferentes herramientas de diagnóstico. En segundo lugar,
encontrábamos que hay muchos modelos que son más
cercanos y que vienen de un contexto empresarial, y que
podrían no ser tan validos para ser incorporados en nuestro
trabajo como organizaciones no gubernamentales. Sin
embargo, entendíamos que este concepto que vincula el
aprendizaje con las organizaciones nos parecía que se
acercaba mucho a lo que es una preocupación histórica de
las ONGDs, el tema de cómo aprenden las organizaciones
no gubernamentales, de cómo el aprendizaje es también una
fuente de conocimiento.
Aprendizaje en las organizaciones

Ya como parte del proyecto hemos seguido buscando
material conceptual, marcos teóricos y hemos encontrado
que hay básicamente tres enfoques sobre aprendizaje en
organizaciones. El enfoque más antiguo es el de «aprendizaje
organizacional», un enfoque, que surge en los años 80 más
20
o menos y quienes lo lideran son Kurt Lewin y Chris Argyris.

Después aparece el otro concepto que es el de «organización
que aprende» o algunos lo han traducido al castellano como
«organización inteligente» popularizado por Peter Senge. Y
por ultimo, hay un enfoque que es muy pero muy nuevo,
difundido por una italiana que se llama Silvia Gherardi, que
habla de los «estudios basados en la prácticas».
En el primer caso, en el de aprendizaje organizacional,
básicamente lo que quiero decirles es que tiene un énfasis
más académico, más exploratorio y no brinda herramientas
para la acción. El segundo, se va al lado contrario, tiene un
enfoque mas pragmático, mas normativo, pero también
inspirador, porque su literatura es muy inspiradora, que nos
alienta a buscar nuevas formas de hacer las cosas en las
organizaciones, reta la cultura, la estructura y la ética actual
de las organizaciones; pero por otro lado, se le ha criticado
por el hecho de que no responde directamente a los temas
de poder y discriminación que existen en las organizaciones.
En discusión con esos dos enfoques, aparece el tercero, que
es un esfuerzo por el dialogo entre académicos, y gerentes y
lideres, y que usando un análisis critico, etnográfico y reflexivo
plantean básicamente acercarse a experiencias directas e ir
haciendo esta combinación de asesoría y aprendizaje de lo
que viven las organizaciones tratando de aprender y en ese
proceso, ir creando con las organizaciones.
Frente a esos tres enfoques no nos quisimos quedar con
uno. El de «estudios basados en las prácticas» nos parecía
interesante pero no lo llegábamos a comprender tanto.
Entonces dijimos que el problema con el concepto de
«organización que aprende» y que se ha identificado está en
el mismo nombre, pues pone énfasis en un ideal, más
normativo. Pensamos por qué no le cambiamos el termino y
pensamos más en «organización en aprendizaje», es decir,
resaltar la idea del movimiento y, entonces por eso es que el
nombre de nuestro enfoque es de «organización en
aprendizaje»; enfoque que recoge muchas de las
características de Senge, pero que plantea que esto es como
21
un ideal, como un asunto que plantea un movimiento hacia

el cual ir. Este tipo de organizaciones plantean básicamente
que tienen sistemas establecidos para convertir las
experiencias en aprendizajes, para que los aprendizajes de
las personas se conviertan en aprendizajes institucionales y
para que al mismo tiempo la organización aliente el
aprendizaje de manera permanente.
Diversidad en las organizaciones

Ahora bien, nosotros no nos queríamos quedar con eso,
porque sentíamos que había un tema, que era un tema muy
importante y que había ido atravesando la discusión en las
organizaciones, en las ONGDs en particular, por la vocación
de justicia de las ONGDs, que era el tema de la diversidad.
Entonces planteamos el reto del aprendizaje de la diversidad.
Nos interesa, en primer lugar entender la diversidad de las
organizaciones, es decir, el hecho que haya gente diversa y
maneras diversas de ver las cosas, como una riqueza en vez
de un problema. En ese sentido, cuando hablamos del tema
de diversidad de género en una organización, nos referimos
a reconocer que las experiencias diferentes de hombres y
mujeres por socialización, implican necesidades distintas y
diferentes perspectivas sobre la organización. Para nosotros,
traer el enfoque de género significa que el aporte de ambos
pueda ser reconocido y pueda moldear la vida de la
organización.
Pero por otro lado, también hablábamos de la diversidad
cultural y, por lo tanto de la interculturalidad. Desde nuestro
punto de vista una organización como una ONGD tiene que
ver con la relación entre grupos diversos. La ONGD tiene
una cultura, la agencia de cooperación tiene otra, la población
con la que se relacionan tiene otra, por lo tanto, una ONGD
tiene que tener habilidades para poder conocerse a sí misma,
conocer su propia cultura, descubrir sus propios prejuicios y
fortalezas, y también para poder establecer vínculos con
personas y organizaciones de otras culturas.
22
Eso, desde nuestro punto de vista, tenía que ver con un

elemento que era clave, con un entendimiento diferente del
tema del poder, porque cuando nosotros hablamos de
diversidad sin tener en cuenta el poder, podemos tener una
visión muy ingenua, de que todos somos hermanos y que
nos queremos mucho.
Entendíamos que en general en la sociedad hay un
dominio de lo que es el poder visto como un bien finito. Esta
concepción de poder se refiere a la habilidad para hacer que
las otras personas puedan comportarse como yo quiero,
donde siempre hay un ganador y un perdedor. Lo que
nosotros planteábamos era la idea de poder infinito, es decir
la posibilidad de generar poder en base a las relaciones entre
las personas, porque mi poder no existe sin el poder del
otro. El poder basado en la interrelación y eso lo realizábamos
en un diagrama conceptual donde se combinan el género y
la interculturalidad pasando de experiencias de poder finito
a infinito. Ambos eran dos expresiones de la diversidad,
entendiendo que la diversidad tiene también otras
expresiones, pues podríamos hablar de diversidad de
habilidades, de opción sexual, en fin de una serie de cosas
más.
Ahora bien, eso no lo podíamos hacer así no mas, así

que decidimos vincularlo con un enfoque sobre aprendizaje,
que no voy a poder presentar en extenso pero del que sólo
voy a enumerar las ocho variables que están relacionadas
entre ellas: 1) La cultura de soporte al aprendizaje, que es la
que da el marco para que la gente en la organización aprenda;
2) La acumulación de la experiencia interna; 3) El aprendizaje
23
de lo externo; 4) Un sistema de comunicaciones, que permita

que el aprendizaje pase de las personas a las organizaciones
y que actúe como una especie de sistema circulatorio, para
alimentarla; 5) Los mecanismos para elaborar las
conclusiones; 6) El desarrollo de la memoria organizacional;
7) La integración del aprendizaje en la estrategia y la política
y; 8) La aplicación del aprendizaje. Estas ocho características
las hemos tomado de un modelo elaborado por Bruce Britton,
del INTRAC y que propone organizar estas características y
adaptarlas a la vida de las ONGDs2. Pero lo hemos adaptado
incorporando estos tres elementos de género,
interculturalidad y poder y esto es lo que hemos elaborado
para después ser trabajado en el proyecto LWR-CLWR.
«EN CADA GRUPO HUMANO ESTÁ PRESENTE LA DIVERSIDAD»

EDUARDO LEÓN ZAMORA3
Muy buenas tardes con todos, agradezco la dedicación

de Escuela para el Desarrollo en la organización de este
compartir.
La pregunta es: ¿Por qué las ONGDs deben ser
organizaciones en aprendizaje de la diversidad?
Muchos de ustedes tienen una respuesta: porque las
ONGs vienen trabajando durante muchos años en el Perú, y
tal vez han sido de las primeras instituciones en darse cuenta
que la realidad era menos homogénea de lo que generalmente
se planteaba y han venido teniendo contacto directo con las
comunidades, lo que les ha permitido ir conociendo que
2
Estas ocho características se presentan en detalle en el Cuaderno de
Experiencias 1.
3
Jefe de proyectos del Centro de Empoderamiento de Personas con
Discapacidad, con experiencia en el campo de educación ciudadana y
pedagogía de género, en el campo de la educación formal.
24
dentro de cada grupo humano hay una diversidad de sujetos

con los que generalmente no hemos podido trabajar
directamente.
¿Por qué se plantea esta cuestión del aprendizaje de la
diversidad?
Una cuestión muy simple, es que la realidad misma nos
presenta un contexto donde interactúan diferentes hombres
y mujeres que vienen de diferentes culturas, de diferentes
etnias, de diferente orientación sexual, personas con
discapacidad, personas adultas, personas mayores, niños,
niñas. A lo largo de los años las instituciones han ido
diversificando su quehacer, su intervención en la comunidad,
justamente, al descubrir que existían muchos individuos,
muchas comunidades, muchos grupos que estaban siendo
excluidos desde una perspectiva, que como bien señalaba
Rosa, busca la equidad, busca la justicia, busca el respeto.
En este contacto con las comunidades, fuimos descubriendo
la necesidad de ir respondiendo a esta diversidad, porque
poco a poco nos hemos dado cuenta que existían distintos
grupos humanos.
En todo esto, una función muy importante la han cumplido
las hipótesis, los enfoques académicos, que se han ido
desarrollando tanto en el hemisferio norte como en el
hemisferio sur y que nos han permitido identificar diversas
realidades, no solamente en la presencia física, sino en el
significado de la inclusión de estos grupos en las propuestas
de desarrollo.
Al entrar a trabajar con la diversidad, las ONGDs se
enfrentan a un reto muy importante que conlleva a tres
preguntas centrales.
Una primera es: ¿A qué grupo debo responder?
Vemos que existen ONGDs que están especializadas en
determinados grupos humanos, algunas ONGDs trabajan con
niños y niñas, otras que han optado por trabajar con grupos
indígenas, otras con campesinos, otras en el área de la defensa
25
de la educación ambiental, entonces como que hay un

conjunto de grupos a los que hay que atender o con los que
queremos trabajar, esto es una primera pregunta en las
instituciones: ¿Con qué grupo trabajar?. Y yo creo que es,
en cierta forma, una pregunta engañosa porque al elegir a
los grupos con quien queremos trabajar, a veces perdemos
de vista que en cada grupo humano está presente la
diversidad. Es decir, hay instituciones que cuando deciden
trabajar con grupos de mujeres, definen los sujetos con los
cuales trabajar, pero de pronto después de muchos años, se
dan cuenta que ese grupo de mujeres estaba formado
también, por grupos mujeres de diferentes razas, que venían
de diferentes regiones del país o que en ese grupo de mujeres
habían niñas o ancianas o mujeres con discapacidad. Y
entonces, el hecho de responder con qué grupo trabajo
siempre nos va plantear el reto de decir que existe la
diversidad en cada grupo con el que trabajemos, o sea no
vamos a poder eximirnos de la necesidad de responder a las
diversas demandas y aspiraciones de los diferentes grupos
que conforman cada comunidad. La realidad nos debe obligar
a buscar justamente esta diversidad de la que estaba hablando
Rosa, es decir, ¿a qué necesidades estamos respondiendo,
de cuál de los grupos que se encuentran en aquel grupo con
el que decidimos trabajar y a qué grupos menores,
inevitablemente, estamos dejando de lado?
Otra pregunta que me parece importante, también para
reflexionar, es: ¿Qué utilizar cuando nos enfrentamos a la
diversidad?
Si decidimos, por ejemplo, trabajar dentro de una línea,
dentro de algún enfoque, o dentro de algún grupo humano
específico, nos encontramos con que no existe solo una
perspectiva, por ejemplo, si queremos trabajar la cuestión
de la interculturalidad nos vamos a encontrar con diferentes
perspectivas. Algunas le ponen énfasis a lo que es la
construcción y el consenso, el dialogo, la comprensión , el
respeto a la diversidad y también nos encontramos con otras
perspectivas que hablan de la importancia de reconocer el
26
disenso, la diferencia, la dificultad del encuentro, del

obstáculo fundamental ante grupos que son realmente
diferentes, y encuentran medios adecuados para un dialogo
de respeto cuando hay diferencias de cosmovisiones, cuando
hay diferencias de tradiciones que generan un tipo de
opacidad en ese encuentro, entonces ahí también vamos a
tener que definir, decidir con que enfoque queremos trabajar.
Muchas veces, por ejemplo, cuando trabajan desde una
perspectiva de género hay una tendencia muy grande a
centralizar el trabajo, pero, desde esta perspectiva, en el
trabajo con mujeres, ya desde hace varios años,
afortunadamente, se ha reconocido el carácter relacional de
la categoría de género y la importancia del trabajar tanto
con hombres como con mujeres, pero cuando trabajamos
en la cuestión de género también surgen muchas preguntas
y muchas criticas: por ejemplo, nos dicen: ¿Cómo están
trabajando el aspecto relacional?, ¿no están trabajando el
aspecto de la identidad de género? También nos pueden decir
ustedes están trabajando sólo la cuestión de identidad -
cuestiones de identidad masculina o la identidad femenina-
pero no están trabajando la cuestión simbólica, es decir, cómo
todos los conocimientos, los valores, las cuestiones de poder
que giran en torno al ser hombre o mujer están consolidados
en una cultura; también nos pueden decir, ustedes están
trabajando toda la parte relacional, toda la parte simbólica y
no están trabajando la cuestión estructural, la cuestión
vinculada a las instituciones, es decir, cómo las desigualdades
de género están totalmente petrificadas en las instituciones
que van desde la familia hasta los sistemas judiciales y político,
por qué se centran en un trabajo que esta ligado a la
convivencia y no esta ligado a la trasformación política - que
era justamente lo que nos decía Rosa en la parte final.
Hay que llamar la atención sobre cómo al tratar de trabajar
la diversidad podemos quedarnos en un nivel de celebración
de la diferencia y no pasar a un nivel de transformación de la
realidad, y, la mayoría de instituciones que están
comprometidas en los tipos de proyectos en los que estamos
27
y la mayoría de personas que están acá buscan una

transformación. Los indicadores de interculturalidad en
algunas oportunidades cuando no son trabajados
adecuadamente aparecen como apéndices de los proyectos
y no implican realmente cambios fundamentales en estos
sistemas de poder con los que queremos trabajar.
Yo creo que acá en esta cuestión de los enfoques, hay
diferentes maneras de plantear nuestra elección, pero en los
últimos años ha habido un avance muy importante en tratar
de pasar de enfoques particulares, específicos, que están
centrados en determinados sistemas de poder a un enfoque
mas amplio, llamado enfoque inclusivo. Las personas que
han trabajado en diferentes proyectos de desarrollo y en
diferentes temas vinculados a los sistemas de poder, ya sean
de género o ya sean de interculturalidad o de discapacidad,
como es el caso mío, nos vamos dando cuenta que hay una
serie de conexiones y enlaces entre todos los sistemas de
poder. Hay muchas personas que han estado trabajando
durante muchos años en este tema, sobre todo en los
primeros años de las ONGDs, en los cuales se trabajaba
mucho desde una perspectiva clasista, (años 70´s) con una
apuesta por los sectores populares y nuestro enfoque iba
por una transformación social profunda. Después cuando
comenzamos a trabajar en relación a género, nos dábamos
cuenta que hay cosas que se comparten, hay ideas
fundamentales, lecturas básicas que dialogan y de pronto
entrábamos a trabajar otro tema y decíamos también en este
tema de la discriminación cultural, hay conexiones, entonces,
poco a poco nos vamos dando cuenta que en todos los
sistemas de opresión en nuestra sociedad hay una serie de
estructuras compartidas que no necesariamente tienen que
ser trabajadas de manera aislada.
Una opción que es muy interesante es la opción de
trabajar desde un enfoque inclusivo, que hace estas
conexiones y nos permite una intervención para no trabajar
solo con un grupo humano, sino con todos los grupos
humanos que forman parte de nuestra sociedad, y de esa
28
manera evitarnos exclusiones de las que acusamos a nuestra

sociedad y que muchas a veces también nosotros
compartimos o creamos a través de nuestros proyectos,
dejando de lado a uno u otro sector de grupo humano. Un
enfoque inclusivo, un enfoque que realmente toma la
diversidad en su dimensión digamos más rica y más amplia
nos permite hacer sinergias, nos permite una intervención
que realmente dialoga y responde a la naturaleza diversa de
la sociedad.
Pero hay una pregunta que queda: ¿Cómo en nuestras
instituciones y en nuestras ONGDs y también en nuestras
agencias de cooperación sucede lo mismo? ¿Vamos
construyendo un soporte institucional para aprender a trabajar
en la diversidad? Yo creo que si bien ahora estamos poniendo
énfasis en que nuestras organizaciones deben convertirse en
organizaciones que aprenden permanentemente, ha sido una
preocupación de los organismos no gubernamentales
aprender de la experiencia y creo que se han tenido algunos
procesos que han permitido acumular conocimiento y han
permitido producir propuestas que respondan mejor a nuestra
realidad. Parte de la tradición de las ONGDs por ejemplo,
ha sido la sistematización como una forma de volver a
reflexionar sobre los procesos vividos y poder sacar lecciones
aprendidas que nos permiten inter venciones más
provechosas, intervenciones con mejores resultados.
Hemos tenido también, como parte de este proceso de
construcción de aprendizajes, las evaluaciones, cuando no
han sido tomadas solamente como evaluaciones que sirven
para poner, para que se nos mire frente a la presencia de
cooperación que contribuye con nosotros, sino como una
forma de valorar, de enjuiciar lo que hemos logrado hasta
determinado momento del proyecto. Las evaluaciones han
sido procesos interesantes, procesos importantes que han
servido a las ONGDs para crecer.
Otro proceso que ha sido muy importante en la vida de
nuestra institución ha sido el proceso de auto-capacitación.
Las ONGDs al entrar permanentemente a nuevos temas, a
29
debatir nuevos aspectos de la realidad que íbamos

descubriendo, hemos sentido la necesidad de entrar a
procesos de capacitación que nos permitieran responder de
mejor manera a los desafíos que iban surgiendo, pero a la
vez al ser parte de ONGDs sabemos que estos procesos no
siempre han cumplido esta función, o sea el sistematizar, el
evaluar, el auto-capacitarnos no siempre ha permitido que
lo nuevo o la experiencia vivida se convierta realmente en un
aprendizaje y han habido algunos obstáculos, que voy a
señalar para terminar, porque creo que hay que reflexionar
sobre ellos y discutir.
Uno de los obstáculos que habido para este proceso ha
sido la estructura de poder que existe dentro de las ONGDs.
Muchas veces estas estructuras se han mostrado reacias a la
innovación, y muchas veces las innovaciones pueden venir
de gente nueva que ingresa a las ONGDs que puede plantear
una nueva dinámica, que no esta planteada, nuevos retos y
que son atendidos por una estructura de poder que no
permite una innovación creciente, una innovación progresiva.
Otra dificultad que habido es que no han habido los
mecanismos para hacer de los procesos de sistematización,
de evaluación, de auto-capacitación procesos de acumulación
de conocimiento. Hay mucha gente a la que escucho decir,
nosotros tenemos trabajando muchos años en el campo de
los DD.HH., por ejemplo, pero hay instituciones que tienen
mucho tiempo pero no han construido experiencia; y esto
creo que hay que reflexionarlo mucho, la experiencia no se
construye solamente haciendo las cosas, la experiencia se
construye haciéndolas y reflexionándolas.
Muchas veces, y este es el tercer obstáculo que
encontramos en nuestras instituciones, es la mala
administración del tiempo la que no permite integrar una
reflexión sistemática al trabajo cotidiano que hay alrededor
del desarrollo de los proyectos. Y esta es una limitación que
sentimos muy fuertemente los trabajadores en los organismos
no gubernamentales, sentimos que hay que hacer muchas
cosas, que tenemos mucho trabajo y creemos que la reflexión
30
es un aditamento, que si no hay tiempo qué vamos a hacer,

lo importante es cumplir con las actividades - creo que esto
es lo central- y muchas instituciones que quieren crecer - y
logran crecer- comprenden que la reflexión es una inversión
fundamental para el crecimiento de las instituciones.
Y para terminar, en la medida que instituciones como las
ONGDs entablen relaciones positivas, abiertas, horizontales
con las agencias de cooperación, pueden incorporar con
éxito lo que son los procesos de aprendizaje a su vida
institucional, porque si nosotros consideramos a las agencias
de cooperación como socios y no como financieras, ambos
estamos interesadas en poder hacer que el aprendizaje pueda
iluminar las practicas que pueden contribuir al desarrollo de
nuestras instituciones. Gracias.
«CAMBIOS ORGANIZACIONALES FRENTE A LAS NUEVAS

EXIGENCIAS»
RAQUEL GARGATTE4
Quiero agradecer a la Escuela para el Desarrollo por

habernos invitado y poder así compartir nuestra experiencia.
Actualmente dirijo Noticias Aliadas, una organización
especializada en la producción de información y análisis sobre
América Latina y el Caribe. Tenemos ya 40 años de existencia,
y a propósito de lo que decía Eduardo, me sentí un poco
aludida, pues nuestra institución tiene tantos años de
existencia y en todo este tiempo casi no hemos registrado
esa experiencia acumulada a lo largo de tantos años.
4
Periodista de profesión, Directora de Noticias Aliadas, especialista en
producción de programas radiales en derechos humanos y capacitadora en
temas de comunicación e incidencia.
31
Esta propuesta de ser organizaciones en aprendizaje de

la diversidad, llegó a nosotros cuando atravesábamos por
una situación difícil. Nos enfrentábamos a crisis de
sostenibilidad y un poco también a una crisis de identidad.
Nos preguntábamos si después de 40 años de existencia
todavía nuestro proyecto informativo comunicativo, era
vigente y si debíamos seguir haciéndolo o no. En este contexto
fue que empezamos a conocer la propuesta de ser
organizaciones en aprendizaje de la diversidad y entendimos
básicamente que esta era una propuesta de cambio, una
propuesta de adecuación a los nuevos tiempos. Esta
propuesta de cambio nos llegó en un momento oportuno,
porque estábamos buscando respuestas a varias preguntas,
estábamos pensando en cómo solucionar nuestros problemas
financieros, nuestros problemas de identidad y encontrar una
orientación hacia donde ir. Pero esta valoración de la
propuesta no fue desde el inicio, la fuimos comprendiendo
recién en el proceso. Recuerdo que al principio, cuando
participamos de la experiencia, no vimos con buenos ojos la
propuesta del DOAD; porque pensábamos que hacer un
diagnostico a partir de percepciones del equipo de trabajo
no era suficiente para dar cuenta de todo lo que pudiera
estar ocurriendo en nuestra organización, en todos los niveles
planteados. Entonces, tuvimos una cierta decepción al
comienzo. Hubiésemos esperado que esta propuesta se
complemente con otros instrumentos para permitirnos un
diagnóstico más completo del estado de nuestra organización.
Sin embargo a medida que fuimos conociendo más esta
propuesta en los siguientes talleres, fuimos encontrando
también cosas que nos parecieron muy valiosas y
comenzamos a implementarlas en nuestra organización.
Sobre la implementación de la propuesta en

nuestra organización:
Un primer paso importante para implementar esta
propuesta en nuestra organización fue compartirla con todos
los compañeros y compañeras de la organización. Esto nos
permitió un primer acercamiento mas analítico, a la situación
32
por la que atravesaba nuestra organización lo que nos sirvió

para comprender mejor en que proceso estábamos. La actitud
de búsqueda de nuevos horizontes, de respuestas a los
problemas que teníamos en esos momentos, ayudó mucho a
ver qué es lo que estaba marchando bien y que había qué
superar en la organización.
No es que hayamos implementado toda la propuesta,
hemos logrado aplicar algunos aspectos de la misma. Por
ejemplo, hemos avanzado en reforzar la acumulación de
experiencia interna, a partir de las evaluaciones del monitoreo
de actividades y por supuesto del registro de todos los
documentos; cosa que no hacíamos o hacíamos muy poco
en nuestra organización. Nos dimos cuenta que ese era un
problema serio, tanto así, que cuando nos preguntábamos
sobre la fecha de aniversario de Noticias Aliadas, las opiniones
eran diversas; unos decían en mayo, otros decían en julio,
no habían documentos, no habían registros a la mano. No
contábamos con una memoria institucional. También nos
preguntamos si alguna vez se había realizado una evaluación
del proyecto de Noticias Aliadas, y por ahí alguien recordaba
que sí, pero ni idea de dónde estaría el documento. Entonces
a partir de esta propuesta íbamos descubriendo todas las
debilidades que teníamos como organización y empezamos
a buscar, a recopilar y a encontrar estas memorias pasadas y
registrar todo en adelante: reuniones, evaluaciones y
obviamente a definir cual era nuestro día de aniversario, que
es en julio, y el que por cierto vamos a celebrar espero.
Otro aspecto, en el que también estamos trabajando
mucho es en mejorar nuestros sistemas de comunicación,
propiciando espacios y canales de comunicación dentro del
equipo, al interior de cada área, entre las áreas y entre todo
el equipo; esto nos planteó un desafío muy grande: «aprender
a trabajar en equipo». «Durante muchos años habíamos
trabajado como islas, siempre en función de lo urgente y
teníamos buenos argumentos para justificar el trabajo aislado
«No hay tiempo para reunirnos porque hay mucho por
hacer» Había que hacer los boletines, había que hacer los
33
programas de radio, los informes especiales, etc. Es en este

contexto que empezamos a implementar todo un sistema
de comunicación interna, fuimos robándole tiempo a lo
urgente para que podamos empezar a coordinar y trabajar
en equipo. Esto fue todo un aprendizaje muy rico y sigue
siendo un aprendizaje. No ha sido fácil pues en el proceso,
aparecían pequeños problemas, algunas resistencias, porque
a lo mejor no estamos acostumbrados a que nos cuestionen
el trabajo, o a que nuestro trabajo se vea afectado con las
opiniones de otros, pero poco a poco se han ido superando,
creo yo bastante bien.
Otro componente que hemos trabajado está orientado a
impulsar nuestra vinculación con otras organizaciones, no
trabajar aisladamente. Hicimos un sondeo en algunas
organizaciones y vimos que no éramos conocidos y algunos
de repente pensaban que ya ni existíamos, entonces
comenzamos a programar actividades que nos vinculen con
otras ONGDs, que nos permitan darnos a conocer o que
sepan que existimos. Nos integramos a redes, impulsamos
convenios con otras organizaciones estratégicas para nuestro
quehacer y también hemos creado espacios para el
aprendizaje de lo externo, tenemos espacios de análisis de
coyuntura, espacios periódicos para reflexionar y compartir
todos los enfoques temáticos que incorporamos en nuestras
informaciones y en nuestro trabajo, como por ejemplo el
enfoque de género, de interculturalidad y una serie de
enfoques que estamos conversando y discutiendo con ayuda
externa de gente especializada y también con participación
de todo el equipo.
Otro aspecto importante en el que estamos avanzando
es en la integración de los aprendizajes a las políticas
institucionales, hemos elaborado políticas para varios campos
de nuestro trabajo, para no estar tomando decisiones cada
vez que se presente una situación, pues eso nos pasaba.
Algunas veces, nos escribían de algún medio, por ejemplo
de Alemania, pidiendo reproducir nuestra información y no
sabíamos como establecer los acuerdos, y cada vez que lo
34
solicitaban, nos reuníamos para ver cómo hacíamos, qué

condiciones poníamos para que nos reproduzcan, igual
pasaba con los programas de radio, etc. Ahora contamos
con: políticas de reproducción, de difusión y varias más. Ya
las hemos establecido y funcionan. También hemos avanzado
en la elaboración de manuales de funciones y procedimientos
donde se definen mejor las funciones. Además hemos creado
una serie de instrumentos que nos están ayudando a trabajar
mejor como institución.
Estas son algunas de las cosas que hemos implementado.
Todavía nos queda mucho por implementar, pero sentimos
que en todo este camino hemos crecido, nos hemos
fortalecido. La propuesta de ser una organización en
aprendizaje nos abrió puertas para comenzar a cambiar, para
comenzar a adaptarnos a las nuevas exigencias como
institución, de hecho esta propuesta nos permitió tratar
permanentemente de respondernos a esta pregunta: ¿Qué
más podemos hacer? ¿Qué más tenemos que cambiar? Cabe
señalar también que la propuesta de ser organizaciones en
aprendizajes no fue la única que aplicamos, pues nos nutrimos
también de otros enfoques, otras propuestas, para ello hemos
leído mucho, hemos buscado todo lo que nos sirva, incluso
nos hemos apoyado en la experiencia de otras instituciones
y así hemos podido incorporar todo lo que nos parecía válido
para crecer como organización. Lo importante es que a partir
de esta experiencia, de ser organizaciones en aprendizaje,
se nos han ido abriendo más interrogantes, más preguntas
para seguir avanzando.
Desafíos, condiciones y riesgos:

Nos pidieron hablar sobre los desafíos que plantea, para
una organización como la nuestra, la incorporación de esta
propuesta de ser organización en aprendizaje de la diversidad.
En esta oportunidad no sólo voy a hablar de desafíos, sino
también de condiciones y algunos riesgos que nos plantea
esta propuesta.
35
Una primera cosa que considero como condición, es

que tiene que haber una voluntad política de la organización,
de quienes la dirigen, para poder implementar esta propuesta,
para que ésta forme parte de los planes y de las estrategias
de fortalecimiento organizacional.
Un segundo aspecto, creo que tiene que ver, con estar
dispuestos al cambio, a la innovación. Como decía Eduardo.
Muchas veces nos resistimos al cambio, estamos
acostumbrados a funcionar por inercia a lo que viene, a lo
que se va presentando o a caer en el activismo pues muchas
veces lo que tenemos que hacer hoy era para ayer. Entonces
se requiere estar dispuestos a cambiar, al mismo ritmo que
ocurren también los cambios en la sociedad y al ritmo en
que cambian todos los nuevos enfoques y tendencias que
van saliendo. Ahora bien, tenemos que adecuarnos a esos
cambios sin perder la identidad, porque no se trata de cambiar
siempre y cambiar por cambiar.
Un desafío importante para la aplicación de esta
propuesta, creo que tiene que ver con convencer al equipo
de una organización, a todo el equipo, sobre la necesidad
de convertirse en una organización en aprendizaje; es decir,
no basta con que la dirección o la administración o los jefes
de área sean conscientes de la importancia de incorporar
una propuesta de cambio sino que también el equipo asuma
la importancia de este cambio. Y en este sentido, a nosotros
nos ha ayudado mucho la existencia de un equipo
dinamizador. Contamos con un comité de coordinación que
esta integrado por los responsables de áreas y con quienes
hemos trabajado en la implementación de esta propuesta; y
de hecho, también ayudó el haber participado dos personas
y hasta tres personas de la institución en algún momento en
los talleres.
Otro desafío que me parece importante, es lograr encarnar
y hacer propios los conceptos que esta propuesta plantea,
en el aspecto de la diversidad, del género y el nuevo concepto
del poder infinito que no se concentra en una persona, sino
que busca empoderar a otras y compartir el poder. Este
36
aspecto también hay que reflexionarlo, hay que enriquecerlo

con aportes externos y también con aportes de la institución
y unificar los criterios sobre estos enfoques.
Un tercer desafió, que creo importante también es que
necesitamos ser más receptivos y estar más atentos a los
problemas que se presentan en el proceso de cambio. Todo
cambio va generando crisis, problemas y hay que estar
atentos, saber escuchar, saber percibir los problemas que
puedan ir surgiendo y atenderlos a tiempo. Es necesario que
la organización esté dispuesta a abrirse hacia otras
instituciones, lo que muchas veces no resulta tan fácil.
Y finalmente, una ultima cosa, que tiene que ver con los
riesgos y dificultades que se nos presentan en el camino al
implementar una propuesta nueva y que hay que tener muy
presente es que al identificar los aspectos débiles de una
organización, como fue nuestro caso, suelen comenzar a
salir muchas cosas más de las que suponíamos y que a veces
pueden aplastarnos si queremos resolver todo a la vez y no
podemos; hay que ser consciente de que esto puede ocurrir.
Otro aspecto a considerar en un proceso de cambio es
que la gente suele entrar en un ritmo y una dinámica de
trabajo que exige mucho a la dirección o al equipo de gestión;
esto también agota, por tanto hay que priorizar. Y bueno,
cuando nos abrimos al mundo externo también nos genera
muchas veces mayores compromisos, mayor tiempo y
dedicación y también hay que priorizar lo urgente y lo
importante.
COMENTARIOS Y DEBATE
Gonzalo Betalleluz
SEPAR
Quería hacer unos comentarios adicionales resaltando la
importancia del tema. Organizaciones en Aprendizaje, de
37
algún modo, es un tema sumamente vigente ahora y lo va

seguir siendo, porque ¿cómo se accede al cambio?,
precisamente mediante el aprendizaje de nuevas prácticas,
de nuevas conductas y conocimientos. Incluso, a nivel
institucional, reflexionábamos sobre cómo ahora los
conocimientos tienen fecha de vencimiento, entonces, si no
tenemos esa capacidad de aprendizaje, posiblemente
quedemos desfasados en nuestras prácticas.
Yo quisiera plantear algunas inquietudes con respecto al
tema. Las ONGDs tienen algunas dificultades de origen para
acumular el aprendizaje, por ejemplo, algunos proyectos
tienen periodos de vigencia concretos, hecho que deviene
en que el personal que ha participado de estos proyectos,
salga al finalizar el mismo. Entonces, el aprendizaje
acumulado hasta ese momento por las personas dentro de la
institución, se vería perdido cuando el proyecto concluya.
Mi pregunta sería, ¿Pueden darnos algunas alternativas
de cómo hacer que el aprendizaje se institucionalice, se quede
en la organización, y no solamente en el ámbito individual
del personal de determinado proyecto?
Michael Bohler
Sucede que a veces, por ser parte de la propia experiencia,
decimos las cosas en forma muy light.
No conozco, a pesar de haber leído mucha literatura de
las ONGD, sistematizaciones, publicaciones sobre el error.
Cuando uno hace evaluaciones independientes, tiene una
cantidad de conceptos y de errores que son impresionantes,
y que, en el contexto, inclusive político, en cierto momento,
uno se niega a publicar, porque sería «echarle leña al fuego».
Creo que hay una dificultad en esos procesos de
aprendizaje, para aprender en común, compartiendo las
experiencias, hay una gran dificultad para publicar, o por lo
menos contar, experiencias negativas. Y perdemos mucho,
porque vamos repitiendo y repitiendo el error por 15, 20
años, en forma «crónica» y sin capacidad de superarlo, porque
38
a veces nos faltan criterios muy básicos. Por ejemplo, un

contagio del neoliberalismo es la diversificación del trabajo,
entonces, hay ONGDs que tienen hasta tres o cuatro «capos»
de dirigentes y una cantidad de soldados, que se turnan cada
cierto tiempo (dos, tres cuatro, seis meses) según las obras
de inversión, y que se condenan a nunca capitalizar su
experiencia, y a no admitir error.
Entonces, tendríamos que ver cómo sistematizar algunos
errores y cómo publicar, sobre todo para que sea una
referencia para los que empiezan a trabajar, seria una buena
transferencia de experiencia. Muchas gracias.
Rosa Mendoza
Gracias, bueno, en primer lugar, los comentarios que
han hecho, son muy interesantes, porque plantean cosas que
nosotros también hemos venido pensado durante el proyecto.
Para contarles una anécdota, ustedes tienen en sus materiales
un documento de tres páginas donde están escritos los
objetivos del proyecto, las estrategias y el cronograma. Ahora
en la mañana estábamos mirándolo y decíamos: «¿Lo
compartimos o no lo compartimos? Van a leerlo y se van a
dar cuenta que en muchas cosas este proyecto es un fracaso
porque no hemos logrado las cosas así como estaban
planteadas».
Esa sensación que plantea Michael Bohler de que no
queremos compartir nuestros errores, está muy fuertemente
enraizada en nuestra cultura. Tiene que ver tanto con el
sistema de cooperación como con las actitudes personales.
Una de las preguntas que tenía el cuestionario DOAD, y
que tiene que ver con la cultura de soporte al aprendizaje,
era justamente esa, el permiso para equivocarse. En qué
medida la institución alienta la experimentación y nos plantea
explícitamente que nos podemos equivocar, porque el error
puede ser una fuente de aprendizaje. En el proceso de
aplicación y discusión del cuestionario, nos dábamos cuenta
que a pesar de que esa idea se aceptaba formalmente, en el
momento de soltar las anécdotas, aparecía una realidad
39
distinta. El tema es que en nuestro trabajo como miembros

de un sistema de cooperación, tampoco se acepta el error,
porque la idea de «vender» nuestros proyectos, de «vender»
nuestra institución, está vinculada al hecho de haber tenido
proyectos totalmente exitosos anteriormente y por eso
reconocer los errores nos parece peligroso. Ahora, lo cierto
es que las agencias no se creen totalmente esto, y
seguramente aceptan como verdad la mitad de las cosas que
les decimos.
A nivel de las actitudes personales, este asunto viene de
nuestra cultura escolar, donde no hemos sido orientados en
la experimentación, y ha sido mantenido también en la
formación universitaria. Hay una sensación de fracaso
personal cuando encuentro que no logré lo que estaba
planteado en el proyecto y tratamos de evitarlo porque nos
resulta difícil.
Es justamente por esto que una de las cosas que nos
interesa en este seminario es ver también nuestros errores
en el proyecto que estamos presentando. Y ustedes van a
descubrir por ejemplo que a pesar de nuestro interés en
trabajar el tema de género, y a pesar de la convicción por el
tema de género de los tres miembros del proyecto, la
integración transversal del enfoque de género, creemos que
sólo se ha logrado parcialmente y en una parte importante
se ha difuminado. A lo largo de la presentación del proyecto
iremos viendo que pasó en los DOAD, qué resultado
pudieron alentar que eso suceda, y qué pasó en los proyectos
de cambio.
Uno de los logros en los procesos de socialización del
DOAD es el darnos cuenta que hay diferentes miradas. Por
ejemplo, en una de las ONGDs a las que visité, la gente
estaba sorprendida de descubrir cómo los diferentes grupos
generacionales tenían diferentes maneras de percibir el manejo
institucional. El proceso logró que sean capaces de ampliar
su punto de vista, al reconocer que había una mirada diferente
a la suya, y reconocer la validez de esa mirada diferente.
Todo ese proceso no es fácil, porque tenemos interiorizado
40
que nuestra mirada es la mirada correcta. Entonces ahí

también se produce una posibilidad de dialogo, de darnos
cuenta, y en ese proceso creo que hay un avance hacia ese
asunto de mirar el marco más general, y tener un panorama
mayor sobre nuestra realidad.
Y finalmente, cómo hacer para facilitar los sistemas de
ayuda y cooperación. Tendríamos que hacer un proceso
colectivo de sinceramiento sobre la actitud ante el error, lograr
un avance en eso sería ya una maravilla. Creo también que
como ha dicho Eduardo, las ONGDs tenemos que hacer
alianzas con las agencias de cooperación, con las
organizaciones sociales de base, dejarnos de vernos
mutuamente como extraños y empezar a vernos realmente
como socios de los cuales aprendemos. En ese proceso,
tratar de revisar cómo son los sistemas que ponemos en
práctica para administrar los proyectos, porque los sistemas,
pueden ser una limitación o una ayuda al aprendizaje sobre
el desarrollo.
EDUARDO LEÓN
Iba a empezar con la reflexión sobre todas las
intervenciones que han habido y comencé a recordar que
hace dos semanas estuve en Washington DC en un Forum
de ONGDs de Estados Unidos y uno de los talleres trabajaba
cómo incorporar la cuestión de la diversidad en los proyectos,
es decir, una reflexión común como la que podemos tener
acá, una reflexión que muestra las limitaciones que pueden
haber en otros países, en esta intención de incorporar dentro
de sus proyectos, en este caso, indicadores que tengan que
ver con la inclusión de las mujeres, indicadores que tenga
que ver con la inclusión de personas con discapacidad,
indicadores que se hacen, que se estandarizan y que
finalmente, como acaba de mencionar Rosa, se difuminan en
los proyectos, pues, se pierde la perspectiva de lo que es
intervenir con la diversidad.
Una primera cosa que quería comentar era lo que dijo el
primer amigo, sobre este tema, que ya, a veces, nos parece
41
como un disco rayado, sobre esta increíble tensión que

sentimos, de estar muy acelerados para responder al cambio,
vivimos en una sociedad que esta en un ritmo aparte y sino
vamos a una velocidad de un rayo láser nos quedamos atrás.
En realidad, siento mucha distancia de estas ideas, en
que hay que subir en un tren, que marcha a mil por hora. Yo
creo que los aprendizajes tienen un ritmo. No hay ritmos
eternos, pero hay ritmos, y tenemos que respetar los ritmos
siempre y cuando tengamos la perspectiva clara de hacia
donde queremos llegar con nuestro aprendizaje. No hay que
estar alarmados por no ir respondiendo a los nuevos
enfoques, a las nuevas propuestas, que nuestra institución
se esta quedando atrás, nos quedamos atrás cuando no nos
apoyamos en nuestras experiencias.
Ahora, cómo hacer para que el aprendizaje se
institucionalice, no voy a dar respuestas, pero creo, que una
cosa muy importante es establecer algún tipo de mecanismo
de vigilancia institucional, es decir, un mecanismo que
garantice por un lado, la conservación de la memoria, es
decir, que nos ponga, siempre sobre la mesa: en qué fallamos,
en qué acertamos, qué tenemos que incorporar esta vez,
qué dejamos de hacer la vez anterior, por qué en este proyecto
no se está introduciendo esta lección que aprendimos del
proyecto tal, por qué en este proyecto nos está tomando el
tema referido a niños y niñas. Es decir, algún tipo de
mecanismo que ejerza esta función de vigilancia institucional,
que permita que las instituciones realmente adquieran las
lecciones aprendidas.
Ahora, preguntaba otro compañero, si todo lo que había
que aprender, había que aprenderlo de los enfoques
académicos, de las experiencias que puedan venir, tal vez de
otros países, y, si no hay espacio para la creatividad. Por
supuesto que hay espacio para la creatividad, yo creo que en
las instituciones que trabajan tantos años en diferentes campos
de nuestra realidad, comprenden que hay espacio para la
creatividad. Pero no hay creatividad si es que realmente no
pasamos de la actividad a la experiencia. Cuando las
42
instituciones se convierten en organizaciones auténticas, es

decir, capaces de generar experiencias, es allí donde podemos
demostrar capacidades para innovar, capacidades para recrear
otras experiencias que se puedan haber dado, pero que
respondan a características específicas de nuestro contexto.
La posición de aprender de los errores, es muy común
en el campo de la educación formal. La escuela, te da la
visión que todo se aprende del error, pero este es un eslogan
que nadie cumple. Pero, creo que hay que tomarla más, como
mecanismo preventivo del error, porque esta bien que
digamos me parecen bien, estoy de acuerdo que aprendamos
del error, pero creo, que nuestras instituciones tienen que
identificar cuáles son las condiciones que perpetúan los
errores, ese es el problema, es decir, cuales son las
condiciones que ya de antemano dicen que algo no va a salir
bien; tal vez indicadores demasiados ambiciosos, resultados
a los que nunca vamos a llegar, tiempos, etc; no es que antes
de lanzarnos en un proyecto, y antes de responder a tensiones
podamos identificar cuáles son esas condiciones claves que
nos aseguran que nuestro proyecto va a fracasar, porque
creo que aprendemos del error, pero que también
aprendemos previniendo el error que podamos cometer, y
una de las formas de hacerlo es identificar con claridad las
condiciones que generan el error.
Por último, y en este tema también, creo que sería
interesante dentro de las lógicas de las evaluaciones,
garantizar un rubro en el que tendríamos la obligación de
identificar los errores y las debilidades que hemos encontrado
en nuestro trabajo; para ponernos un poco rígidos, decir,
que si una evaluación no tiene incorporado en el informe sus
errores y sus debilidades, no la aceptamos, nosotros, como
institución, y no lo aceptará la agencia de cooperación,
porque no es creíble. Pero, creo que hay que buscar, hacer
las reflexiones de fondo, para encontrar los mecanismos
pequeñitos, que incluso puedan parecer, «no, eso no sirve»,
es tan sencillo; pero creo que las cosas sencillas, simples,
que las adoptamos como un objetivo claro, pueden jugar un
43
papel más importante que una gran reflexión o una gran

propuesta.
Raquel Gargatte
Ahora que hablábamos del «error» y de la «calidad», me
acordaba de algo que leía hace poco, lo voy a contar porque
creo que puede ayudar a entender como es que muchas
veces cometemos los mismos errores:
« Había una vez dos cazadores que alquilaron un
avión para ir a cazar a la región de los bosques. Dos semanas
más tarde, el piloto regresó para recogerlos y llevarlos de
vuelta. Pero al ver los animales que habían cazado les dijo:
- ¡Señores, este avión no puede cargar más de un búfalo.
Tendrán que dejar aquí el otro!
- ¡Pero si el año pasado el piloto nos dejó llevar dos
búfalos en un avión exactamente igual a este!-
protestaron los cazadores. El piloto no sabía que hacer,
pero acabó cediendo Está bien, supongo que si lo
hicieron el año pasado, podemos hacerlo ahora
De modo que el avión despegó cargando con tres
hombres y dos búfalos, pero no pudo ganar altura y se estrelló
contra la montaña cercana. Afortunadamente el accidente
no fue tan grave; los hombres quedaron muy golpeados con
el choque, pero apenas levemente heridos. Los cazadores
salieron a rastras, e inspeccionaron en torno suyo.
Uno de ellos le preguntó al otro:
- ¿Dónde crees que estamos?
Arrastrándose con esfuerzo, el otro llegó hasta un
pequeño alto para mirar los alrededores. Luego regresó no
sin menos esfuerzo, y les respondió a su compañero:
- Me parece que unas dos millas a la izquierda de donde
nos estrellamos el año pasado.
44
Muchas veces cometemos errores y no aprendemos,

seguimos cometiéndolos y si no aprendemos de ellos, algo
está pasando: hay que reflexionar de nuestros errores para
no volverlos a cometer o al menos no volverlos a cometer en
la misma dimensión, creo que es importante darle una nueva
mirada a los errores, valorar también la importancia de los
errores, capitalizar los errores como decía Michael Bohler
en su intervención, sacarles el jugo para aprender de ellos y
que nos sirvan para mejorar en nuestras organizaciones.
Han preguntado también sobre si esta propuesta alienta
la creatividad. Y creo que sí, la creatividad no es más que
buscar nuevas soluciones a viejos problemas, creo que esta
propuesta nos exige eso, buscar nuevas soluciones, innovar
en nuestras organizaciones para lograr nuestro
fortalecimiento.
Finalmente, también, comparto la idea que hay que
involucrar un poco a las financieras en estos procesos de
aprendizaje, en estos modelos de evaluaciones conjuntas,
etc. Creo que cada vez, hay más interés de las financieras y
hay que aprovechar este interés para involucrarlos más y poder
lograr un mejor aporte de ellos, que no se limite sólo al
financiero, sino también que abarque el fortalecimiento
organizacional que finalmente será de beneficio mutuo.
45
PANEL 2:
EL DIAGNÓSTICO DE LAS
DIVERSIDAD (DOAD) Y SUS RESULTADOS
EN 21 ONGDS
PANEL 2:
EL DIAGNOSTICO DE LAS
DIVERSIDAD (DOAD) Y SUS RESULTADOS EN 21
ONGDs.
Moderadora
Marcela Condorí
AEDES - Arequipa
Expositores:
Ela Pérez
Miguel Rentería
Centro IDEAS Cajamarca
Martín Blum
LWR
EL DIAGNOSTICO DE LAS ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
DE LA DIVERSIDAD (DOAD) Y SUS RESULTADOS EN 21
ONGDS.
Con el panel anterior, hemos podido establecer un marco

referencial sobre la propuesta. Ahora nos centraremos en
los resultados de los diagnósticos, donde están las relevancias
del aprendizaje de la diversidad, ubicando espacios, grandes
metas y limitaciones.
Marcela Condori
AEDES
52
«EL DOAD: FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LAS

CAPACIDADES DE APRENDIZAJE DE LAS ORGANIZACIONES»
ELA PEREZ5
Muy buenas noches con todos y con todas, voy a

presentar los resultados del Diagnostico de las
Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad, un
diagnostico que nosotros hemos trabajado en el marco de
este proyecto, y que de alguna manera marca el inicio del
proyecto actual.
Este Diagnostico de Organizaciones en Aprendizaje de
la Diversidad (DOAD), toma la forma de un instrumento y
como mencionó Marcela es una propuesta que, en un primer
momento, surge desde el INTRAC de Bruce Britton. Nuestro
aporte radica en incorporarle los tres elementos que
mencionó Rosa en el panel anterior: la diversidad de género,
la interculturalidad y el poder.
Para reforzar un poquito, hace un rato se hablaba de
ocho características, estas ocho características tienen que
ver con: el aprendizaje de lo externo, la acumulación de la
experiencia interna, los sistemas de comunicación, la cultura
de soporte al aprendizaje, el desarrollo de una memoria
organizacional, los mecanismos para elaborar conclusiones,
la integración del aprendizaje en la estrategia y en la política
y la aplicación del aprendizaje.
Estas características están interrelacionadas con una
propuesta de aprendizaje organizacional y, justamente, es
esto lo que hemos explorado en este diagnóstico.
5
Trabajadora Social. Actualmente integra el equipo de Escuela para el
Desarrollo que conduce el proyecto Género y Fortalecimiento de
Capacidades en copartes de LWR y CLWR.
53
¿Que permitió el DOAD?

El DOAD ha permitido identificar el estado del
aprendizaje como institución en cada una de las
organizaciones que participan en este proyecto. Vale la pena
agregar que la exploración se hizo a partir de 48 indicadores;
6 para cada una de las 8 características y desde las
percepciones individuales.
¿Cuáles han sido los momentos que organizaron la
aplicación del instrumento?
El primer momento fue la elaboración del instrumento
para el diagnóstico. Rosa mencionaba, que hay distintas
entradas para abordar el tema del fortalecimiento de las
capacidades para el desarrollo organizacional, pensamos que
la entrada desde el aprendizaje era la más conveniente, y en
base a eso, presentamos el marco teórico correspondiente a
la misma.
Un punto previo que quiero anotar como importante para
la ejecución de las actividades, fue la conformación del grupo
impulsor. El grupo impulsor estaba conformado por tres
personas, estas fueron designadas por su organización para
incorporarse a nuestro trabajo durante los dos años que
duraría el proyecto; con ellos hemos revisado la propuesta y
compartido los talleres realizados.
El segundo momento fue la validación participante del
instrumento.
La validación dio a luz el DOAD como instrumento. El
instrumento tiene 48 preguntas, 24 de ellas tienen como
contenido el tema de género, 11 el tema de la
interculturalidad y todas tienen el tema del poder infinito.
El instrumento fue validado participativamente en tres
zonas: Lima, Puno y Cajamarca, mediante talleres.
El tercer momento, fue la organización y aplicación del
cuestionario. Las formas en que se ha aplicado el cuestionario
han sido diversas, desde hacer la réplica del primer taller,
54
para que los miembros de la institución sepan de que se

trata, hasta dejar el cuestionario en el escritorio con una
nota, para que los miembros de la organización simplemente
lo llenen.
La fortaleza de la primera formula radicó en que todas
las personas de la organización se enteraron del instrumento;
pues suele pasar muchas veces que los documentos llegan al
escritorio y no sabemos de que tratan.
Durante este momento muchas veces debimos romper
una serie de prejuicios surgidos de procesos de
fortalecimiento anteriores: resistencias a los cuestionarios,
cuestionamiento a los objetivos, la utilidad, la finalidad
institucional, etc. Además, dado que el DOAD esboza una
imagen de la auto percepción de cada una de las personas
(aparecen la subjetividad, la identidad, las desconfianzas, etc.)
también se lidió con el temor de «no saber quien leerá sus
respuestas».
Como ven hay una serie de puntos críticos y puntos a
favor, en la aplicación de este instrumento, que es necesario
conocer y tener en cuenta al leer los resultados.
Finalmente, el cuarto momento fue de elaboración de las
conclusiones y del informe final.
La forma para procesar la información, ha sido
inicialmente un proceso estadístico, es lo que denominamos
«información fría», y sobre esta base se exploró en mayor
detalle obteniendo lo que llamamos «información caliente».
Este último tipo de información surgió en un proceso de
reuniones con cada equipo institucional y en la medida de lo
posible haciendo participar a la mayor cantidad de integrantes
de la institución.
Con ambos insumos, se pasó a la redacción del informe
final que contiene resultados generales de las 21
organizaciones.
55
Pero, antes de contarles acerca de los resultados, deseo

hacer referencia a cómo se organizó la muestra. Inicialmente
se pensó en aplicar el DOAD al integro del personal de todas
las instituciones, un total de 327 personas, pero finalmente
por varios inconvenientes en el curso del proceso de
aplicación, se optó por aplicar el DOAD solo a 270 personas.
La aplicación generó 270 cuestionarios de los cuales, por
cuestiones técnico-estadísticas, 19 fueron anulados.
Finalmente, la muestra sobre la que presentamos los
resultados es de 251 cuestionarios.
Las características de la muestra:
Sexo 56.6% hombres y 42.6% mujeres

Edad Hasta los 25 años (13.1%)
De 26 a 35 años (32.3%)
De 36 a 45 años (31.1%)
Más de 45 años (23.1%)
Cargo 28.7% cargos directivos
50% equipo promotor
18.7% personal administrativo
Antigüedad Menos de 2 años (35.5%)
De 2 a 5 años (26.3%)
Entre 5 y 10 años, (19.9%) y
Más de 10 años (17.9%)
Y ahora, ¿qué hemos encontrado en este acercamiento?

En general hemos encontrado las fortalezas y debilidades
más resaltantes en la capacidad de aprender de las
organizaciones como tales, observando desde la diversidad
de género, interculturalidad y poder.
La variables que denotan mayor fortaleza en la capacidad
de aprender de la organización son:
56
Aprendizaje de lo externo
El aprendizaje de lo externo es la fortaleza de la mayoría
de ONGDs. La dinámica de las ONGD s permiten e incluso
«obliga» a estar en constante vínculo con el entorno mediante
alianzas, mesas temáticas, redes, etc. Esto es apreciado como
una fortaleza institucional, sin embargo, también existe una
mirada en negativo de este hecho.
La mirada en negativo se caracteriza por resaltar el
desgaste en la organización, porque:
- La participación llega en algunos casos a verse como
obligación.
- La participación llega a saturar a las personas por la
gran cantidad de espacios a los cuales deben acudir, sin
lograr avances significativos, teniendo que exponerse a
conflictos, choques de intereses particulares, etc.
- También está el señalamiento que la participación en redes
y coaliciones, es aprovechada individualmente y no por la
organización, aquí el foco es el señalamiento de inequidad
en la salida a eventos de capacitación, participación en
redes, etc. por no existir criterios equitativos: «la
participación se concentra en unos pocos».
Finalmente otro aspecto que las personas señalan con
énfasis es que el aprendizaje viene de fuera y se valora poco
los aprendizajes generados en la propia experiencia interna.
Justo, lo que se hablaba hace un rato, las capacitaciones se
encargan siempre a «expertos» que vienen de fuera de la
organización.
Aplicación del aprendizaje

Esta es la segunda variable con mayor puntaje.
Las personas hacen referencia al constante vínculo con
la experiencia, esto genera que lo que se aprende,
rápidamente se ponga en práctica. Recordemos que el 50%
de los encuestados eran miembros del equipo promotor, y
57
justamente una característica de este grupo, es su estilo

acomodador de aprendizaje, es decir, aplicar en lo práctico
todo lo que van aprendiendo. Esto sumado a la flexibilidad
e interés por innovar de las ONGDs trae consigo una
aplicación directa del aprendizaje.
Sin embargo, un riesgo que se corre, es que la aplicación
directa a la práctica, muchas veces no es sistemática, esto
es, no existen procesos de reflexión, de análisis al interior
de la organización, de extraer lecciones, de relación con las
políticas institucionales, etc. Más aún si sabemos que dentro
de las ONGDs el activismo nos gana mucho.
Por otro lado, las mayores debilidades, se ubican en:
Sistemas de comunicación
Esta es la variable más débil incluso para los equipos
más pequeños.
La comunicación aparece como un sistema circulatorio
obstruido en varios puntos, sobretodo por que a veces no
solo depende de los mecanismos más sofisticados, sino de
las personas integrantes de la institución, que debilitan los
canales de comunicación. La información se controla porque
implica poder, por ello esta se concentra en unas pocas
personas, llegando incluso a ocultarse.
Por otro lado, se señala que no hay tiempo para reuniones
de socialización y discusión, porque siempre es más
importante «hacer» las cosas. Las reuniones son percibidas
como desorganizadas y de poco provecho, pues este espacio
se avoca a la «catarsis», o bien a la narración de anécdotas
de trabajo, lo que genera un sentimiento de haber «perdido
el tiempo». Se suma a ello el hecho de no tener agendas o
tenerlas sin un tiempo para la preparación previa de los
asistentes a la reunión.
Otro punto débil dentro de la variable comunicación esta
relacionado con la poca costumbre de escribir y hacer síntesis.
Por tanto el trabajo de campo no se logra registrar
adecuadamente, y el ordenamiento de la información se hace
58
tedioso al momento de informar tanto verbalmente, como

por escrito. Además, que en ocasiones los instrumentos que
deberían ayudar a este fin son inexistentes o poco funcionales.
Finalmente hemos encontrado también, que la
comunicación muchas veces queda identificada con la
tecnología de la comunicación, y entonces aparece como
argumento una mala comunicación por falta de acceso a
recursos tecnológicos. En este sentido las organizaciones
piensan que teniendo equipos y mecanismos sofisticados de
comunicación se soluciona todo, y con esta forma de pensar
limitan su organización en términos comunicacionales.
Desarrollo de una memoria organizacional y

mecanismos para elaborar conclusiones.
Hemos encontrado que existe poca capacidad para
escribir, registrar aspectos valiosos de lo cotidiano, sintetizar
y pensar sobre la propia práctica. Esto hace que valiosa
información, que está en la «cabeza de quienes van al campo»,
se pierda.
Como consecuencia de lo anterior; la sistematización es
vista como un «gran dolor de cabeza» por los miembros de
la organización, y entonces, es encargada a «expertos». Esta
situación se agudiza aun más porque no existen instrumentos
que permitan recoger la información que las personas están
acumulando en el exterior y tampoco en el interior, además,
porque la información sólo se va acumulando en las personas,
mas no en la organización en su conjunto y, también, por las
diferentes formas de entender la sistematización dentro de
una misma organización.
Así mismo, los sistemas PME que deberían servir como
referentes, son poco funcionales al trabajo, y son vistos como
formas de «controlar lo que haces» y no como instrumentos
para aprender.
Finalmente hay que destacar que el no registro de la
memoria organizacional, trae consigo un grave problema de
transmisión de información a las personas que ingresan a la
59
institución y vacíos, luego de las salidas de personas antiguas,

pues no hay forma de condensar su experiencia y ésta
simplemente se fuga. Pese a todo esto, las organizaciones sí
consideran útil el registrar y pensar su experiencia, pero no
logran encontrar su propia fórmula.
Además de las variables que muestran fortalezas y
debilidades existen otras que muestran las discrepancias en
los miembros de la organización. Estas son:
Acumulación de la experiencia interna

Lo primero que quiero anotar sobre esta variable es su
carácter contradictorio, pues los argumentos con que se
sustenta reconocen la experiencia institucional: «mi institución
tiene experiencia» pero a la vez no explicitan en que consiste
la experiencia, o si lo intentan hacer, la explicitación es poco
clara.
Por otro lado, en las instituciones hay muy poca capacidad
para sintetizar y registrar su «vida institucional», esto hace
que se pierda la experiencia interna como una forma de
fortalecer y desarrollar la motivación inicial con la que fue
creada la institución. Incluso esta carencia genera en algunos
casos un sentimiento de pérdida o crisis de identidad; la cual
se ve agudizada por que en ocasiones el trabajo de la
institución se organiza en función a temas coyunturales o
por encargo de financieras.
Cultura de soporte al aprendizaje

Encontramos que la mayor parte de las ONGDs
encuestadas funcionan con una cultura de tipo «partitura»,
es decir, todo está ceñido por la rutina, todos saben lo que
les toca hacer y las iniciativas quedan limitadas. Esto genera
en las personas un sentimiento de no valoración de las
iniciativas: «no se valora mi trabajo y doy más de mi tiempo».
Otros puntos que deseo resaltar en esta variable son: la
no-equidad en el acceso y oportunidades; la visión del «error»
como ignorancia; el castigo que desalienta la experimentación
60
y, el poco reconocimiento del aporte de distintas culturas, si

bien se las respeta.
Integración del aprendizaje en la estrategia y

en la política
Por lo general las políticas no son producto de los
aprendizajes, en general son los directivos quienes las
elaboran.
Además, en su mayoría estas no son escritas, y si están
escritas, no logran socializarse y por tanto son poco
conocidas, se tergiversan o se entienden con poca claridad
por los miembros de la organización.
Finalmente, quiero compartir con ustedes una apreciación
de los resultados desde las diversas miradas que hemos
involucrado en este estudio.
Variable: Género
Es importante decir que el género no es una variable
explicativa de las diferencias de percepción al interior de las
ONGs, al menos no por sí sola. Las mujeres toman más
tiempo para discutir y los hombres tienden a ser más objetivos
y a no «involucrarse» con la información, esto denota las
diferencias en la comunicación de género.
Sin embargo, no hay patrones claros que identifiquen la
percepción de hombres y mujeres con relación a la presencia
del enfoque de género.
Variable: Interculturalidad
Su introducción es más débil que la del género. Se observa
abiertamente las ventajas y dificultades de un trabajo en el
que coexisten diversas culturas, con distintos tipos de poder.
Hacia adentro de la ONGD el paradigma predominante es
«todos somos iguales» pero en relación a la población se
usa el paradigma de «corregir el error».
61
Encontramos también que existen sub-culturas dentro de

la organización, que si bien son vistas como diferentes, no
son reconocidas, ni valoradas como tal, no trabajan
complementariamente en la organización y por el contrario
crean distancias. Menos aún se llega a ubicar las limitaciones
de interacción de cada cual.
Variable: Poder
El paradigma predominante es el poder finito, el cual lo
encontramos conviviendo con espacios de poder infinito.
El poder finito, es el poder que se agota, es el poder que
esta concentrado en unos pocos. Las organizaciones que
viven este tipo de poder, a pesar de tener un discurso más
horizontal y más compartido, sienten que a través de una
serie de acciones se cortan sus iniciativas.
Desde el poder es posible observar cómo los directivos
manejan un discurso que brinda opciones de desarrollo y
crecimiento para todos y cómo los promotores, si bien
aportan y desarrollan iniciativas en lo referido a sus propias
funciones, tienen poca iniciativa para proponer cambios más
allá de sus pequeños dominios.
Gracias
«LA DIVERSIDAD COMO UNA FORMA DE SER Y HACER

EFICIENTE A LAS ORGANIZACIONES»
MIGUEL RENTERIA6
Muy buenas noches a todos. Primeramente quiero

agradecer a Escuela para el Desarrollo y a LWR por hacernos
partícipes de esta experiencia de casi dos años.
6
Ingeniero Agrícola. Director de Programa Cajamarca. Miembro del Consejo
Directivo Centro IDEAS.
62
En la medida que he vivido la experiencia entiendo que

el objetivo de este proceso es aportar, desde el enfoque
utilizado, «el aprendizaje», tratando siempre de sistematizar
¿cómo convertimos el aprendizaje en políticas, en sistemas y
en prácticas que hagan más eficiente nuestras intervenciones
y mejoren nuestras relaciones interpersonales al interior de
nuestras instituciones? En este sentido, incluimos la diversidad
también como una forma de ser y hacer eficiente a las
organizaciones en la medida que se pueden tener diferentes
miradas, y producir sinergias; que en el caso del enfoque de
género, apuntan también a tener una visión compartida tanto
de hombres como de mujeres.
Yo, más que de los resultados quiero centrar mi
comentario en los factores que influyen en estas ocho variables
de las organizaciones en aprendizaje.
Estos factores los he podido recoger durante la
experiencia y los comentarios con los otros participantes del
proyecto, pues cada vez que veníamos y trabajábamos en
los talleres que era parte de la diversidad del trabajo-, he
podido conocer las diferentes formas de ver el desarrollo de
estas 21 organizaciones participantes. De alguna manera,
siempre en algún momento me encontraba con una u otra
persona con la que compartía esto.
Entonces, algunos factores que influyen dentro de estas
ocho características son:
El primero tiene que ver con los estilos de dirección que
fue expresado en los talleres, ¿en qué medida o cómo influye?
Porque los directores o gerentes, son los que generalmente,
definen los principios, las normas que se tienen que cumplir
y que contribuyen a la cultura que se forma dentro de la
organización. Se daban casos donde se hablaba del grupo
poderoso, de los gerentes, los máximos directivos como los
que ponen las normas y el resto escucha.
Se hablaba también del valor del trabajo, o de esa cultura
de valorar el trabajo sin importar las piedras que había en el
camino. Había otras expresiones dirigidas a esta racionalidad,
63
a esa equidad en los procedimientos de cómo se hacen las

cosas, qué se hace y por qué. También había otro enfoque
donde los individuos son los más importantes, estilo que
apuntaba más a objetivos de corto plazo. En ese sentido,
hay una relación directa con el estilo de gestión.
Un segundo punto, y creo que es el más fuerte, es la
cultura organizacional, ¿hasta qué punto la cultura
organizacional de cada una de las instituciones, contribuye
de alguna manera a ver las variaciones en estas variables?.
Y aquí, entiendo esta cultura organizacional como ese
conjunto de valores, de principios que tiene el personal y
que lo expresa a través de diferentes formas de
comportamientos, entonces: ¿cómo hacer que la cultura
organizacional se convierta en una cultura corporativa que
ayude a mejorar los rendimientos en las instituciones y que
sea en realidad una herramienta de gestión?.
Y un tercer factor, era cómo se elaboraban las políticas
dentro de las instituciones, cómo se incorpora el aporte de
las personas en las políticas para que puedan ser asumida
por las mismas. En ese sentido se hablaba de ¿cómo se dan
estas políticas o normas, a partir de qué? Y bueno, se llegaba
al consenso de que debía de hacerse de manera participativa,
construir desde abajo, desde las bases con políticas que sean
claras y que sean socializadas. Entonces, el liderazgo en las
organizaciones es importante desde el punto de vista en que
la persona que está a cargo de la dirección dé la oportunidad
a las bases de hacer participativos todos los procesos en los
que se embarca la institución.
En cuanto a los cambios, a cómo lo hemos asumido
nosotros como institución, podemos decir que también
hemos estado inmersos en esas dos variables que han
calificado con el puntaje más bajo, y que son el desarrollo de
la memoria organizacional y el sistema de comunicaciones.
Creo que eso se ha repetido en todas las instituciones, en
ese sentido, nosotros hemos ido tomando algunas medidas
que han sido orientadas hacia las personas.
64
Particularmente creemos que en nuestra institución,

Centro IDEAS, una de las riquezas o una de las
preocupaciones es el capital humano. Apuesta por las
personas porque ellas son las encargadas de cambiar desde
la institución, el sentido de la intervención de la misma
organización. En este sentido el capital humano es lo más
importante.
Por ello que nuestras medidas han sido orientadas a las
personas, porque creemos que son las actitudes, los
comportamientos en una cultura organizacional, las que
deben ser el centro de las medidas.
Algunos de los cambios que se han mostrado en este
proceso:
Hemos participado tres personas, el que habla y dos
compañeras, que a pesar de no estar directamente
relacionadas con actividades de promoción, -porque son
administrativas-, han logrado mejorar su capacidad de análisis
en los temas de diversidad, interculturalidad, género, lo que
ha podido ser evidente en las reuniones de programa. Es
decir, llegar a hablar de pares con las personas que tienen
cierta experiencia en los temas.
Les contaré que en IDEAS uno de los enfoques de nuestra
intervención es el de género y que a sido asumido por los
programas (porque la institución es de carácter nacional) de
manera gradual, unos más adelante que otros. En este caso
el Programa Regional Piura, nos llevaba ventaja en la
incorporación de género en sus proyectos, el tema de salud
reproductiva fue una de las experiencias importantes para el
Centro IDEAS, por el aprendizaje que se obtuvo. Nosotros
como Cajamarca, hemos logrado entender lo que es género,
pero a partir de la práctica y no desde lo conceptual, aquí,
creo que se han juntado procesos importantes:
Uno de ellos ha sido el proceso de capacitación que se
tuvo con Lutheran World Relief (LWR), en una primera fase
que fue «Género y Desarrollo», donde participaron tres
compañeros de la institución; y ahora, en esta segunda etapa
65
la oportunidad ha sido para otros tres, -prácticamente hemos

participado seis de los ocho que estamos en el tema- , de allí
que el análisis y reflexiones sobre el tema en la reuniones,
son prácticamente de pares. Otro ha sido el acompañamiento
que hemos tenido con una cooperante especialista en el tema.
El propiciar el dialogo a través de la comunicación asertiva,
también es otra de las medidas que hemos venido
implementando. En el trabajo de sensibilización y concientización
de las personas, ha tenido resultados importantes a partir de
entender que los resultados del DOAD, fue una expresión de lo
que estaba pasando en la institución.
Otra cosa, que también he podido darme cuenta, es que
cuando nos entregaban los resultados del DOAD, en febrero
del año pasado, nosotros salíamos de una evaluación institucional
que hacemos todos los años. Entonces lo que hizo la herramienta
DOAD, fue justamente ratificar algunas cosas que ya se habían
dado en la evaluación. En este sentido, pensamos que hemos
validado la herramienta. Creemos que la combinación de estos
factores, siempre y cuando se tomen medidas para tratar de
mejorar, darán competitividad a las instituciones. Las instituciones
que ahora no aprenden, efectivamente, se van a quedar en el
camino. Entonces, es un reto para las instituciones que han
estado comprometidas, que después de este proceso, que
supuestamente debe terminar hoy, asuman la responsabilidad.
Creo que la estrategia de combinar personal de planta con
los directivos en los talleres, ha sido importante para lograr que
los compromisos que se asumen sean cumplidos. Entonces creo
que, el análisis, la reflexión, el autodiagnóstico que hemos hecho
durante estos dos años, nos va llevar a ser mucho más eficientes
y estar en el camino de las organizaciones en aprendizaje. Muchas
gracias
66
«ACERCARNOS MÁS A LA POBLACIÓN CON LA CUAL

TRABAJAMOS»
MARTIN BLUM7
Muchas gracias y buenas noches con todos. Es un gusto

y un placer compartir algunas ideas y experiencias con ustedes
esta noche.
Realmente voy a sobrepasar un poco el marco del DOAD
e inclusive algunos proyectos que hemos apoyado a
ESCUELA. Quisiera primero empezar con el contexto, desde
la visión de la agencia, la agencia de cooperación, que co-
financió este proyecto, para centrarnos en el marco en donde
nos ubicamos nosotros como agencia.
En 1993, hace más de 10 años ya, nosotros encargamos
aquí en la oficina regional que abarca a Colombia, Perú y
Bolivia, un Diagnostico-Estudio «Genero-Actores y Cambio»,
un estudio bastante amplio con bastantes contrapartes
nuestras de la región. Como producto salió este libro, llamado
«El lado oculto de la Luna» del cual quiero solamente citar
lo que veo en la presentación-: «Con este documento se
abre el debate, en la interacción de ejecutivas y ejecutivos
de las ONGDs, promotoras y promotores y líderes y lideresas
de base en el contexto de la promoción social de desarrollo».
Esto es lo que significa para LWR un primer conocimiento
del estado «Mujer y Género» en nuestras copartes en la
región.
En 1996 a raíz de un Planeamiento Estratégico
institucional- LWR adopta la «Equidad de Género» y el
«Fortalecimiento Institucional» como enfoques institucionales
transversales. En el 1997 asumimos «Lineamientos de Política
Institucional para la Afirmación de Equidad de Género: LWR
avanzando hacia la Equidad de Género». Además, LWR en
7
Ingeniero Textil. Gerente de Programa LWR en el Perú
67
la Región Andina, adopta la interculturalidad como un

enfoque transversal regional.
Ahora bien, nosotros como agencia de cooperación
internacional no implementamos proyectos directamente
sino que lo hacemos a través de copartes ONGDs en el
Perú, Bolivia y Colombia.
Cuando hablamos de equidad de género, muchas veces
aquí la crítica es que el concepto viene del norte y que las
ONGDs tienen que cumplir este mandato de las agencias.
En el primer semestre del año 1999, el equipo de la Oficina
Regional de LWR en el Perú, trabaja el tema de equidad de
género durante seis meses, internamente, para asumirlo como
enfoque institucional e iniciar cambios en nuestras propias
actitudes y cultura organizacional.
En el segundo semestre de 1999, decidimos trabajar el
enfoque con nuestras copartes y solicitamos a ESCUELA
implementar el primer proyecto «Proceso de Género con
Copartes Peruanas» hasta mediados de 2002. Esta primera
fase de 3 años es compartida y cofinanciada por Canadian
Lutheran World Relief (CLWR) y la Iglesia Sueca (IS).
Las lecciones aprendidas de esta primera fase son: hay
avances en las ONGDs referidas al marco teórico y la
capacitación sobre enfoque de género sin embargo en la
mayoría de los casos este conocimiento aún no se traduce
en practicas internas y externas en las ONGDs. Estas
capacitaciones y aprendizajes son mayormente individuales,
pero no se traducen en un cambio colectivo, ni en una
memoria y conocimiento acumulado a nivel institucional.
Esto se debe a tres tipos de crisis que la mayoría de las
ONGDs latinoamericanas están pasando: crisis de legitimidad,
crisis de sustentabilidad y crisis de identidad. No es tanto
una cuestión de recursos sino de cultura organizacional.
Entre los años de 2002 a 2004, ESCUELA implementa
un segundo proyecto de dos años: «Proceso de Género y
Fortalecimiento Institucional de ONGDs y OSBs Peruanas»,
68
el cual estamos concluyendo este mes con estos paneles.

Esta segunda fase es compartida y cofinanciada con CLWR y
pone énfasis en el aprendizaje.
Tomando en cuenta los aprendizajes de la primera fase,
los cambios en esta segunda fase son:
Enfatizamos en organizaciones en aprendizaje e incluimos
además de 20 ONGDs y una Agencia, a cuatro OSBs copartes
de cuatro ONGDs copartes nuestras. Aunque estrictamente
hablando no son las instituciones que aprenden, sino que
aprenden las personas que la integran, y es importante que
los aprendizajes de ellas, resulten en prácticas, políticas y
sistemas de la organización.
Entonces, ¿qué es el DOAD (Diagnostico de
Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad)? Es un
instrumento que se enmarca en la propuesta de
organizaciones en aprendizaje el cual fue re-trabajado por el
equipo de ESCUEL A, incorporando los enfoques
transversales de genero, interculturalidad y poder, para ser
aplicado en el marco de la segunda fase del proyecto de
LWR y CLWR.
Permite además, recoger información de manera
participativa, sobre percepciones de todas las personas
miembros de cada ONGD, acerca de su organización en el
marco de organizaciones en aprendizaje.
El DOAD es el punto de partida para la elaboración de
estrategias y proyectos de cambio en las ONGDs y tiene 8
características o variables y cada una de ellas cuenta con
indicadores.
El análisis del DOAD permite al equipo de una ONGD
reconocer claramente a partir de las percepciones
individuales de cada integrante de la organización- dónde se
encuentran las fortalezas, debilidades y el poder de decisión
de su propia organización, para luego debatir entre todos,
cómo cambiar las estructuras y la cultura interna para llegar
a ser una Organización en Aprendizaje.
69
Personalmente pienso que lo central del DOAD, es el

tema del PODER y los otros temas que cruzan, intervienen
por la composición etárea y étnica del equipo.
Yo quise preguntar en uno de los viajes de
acompañamiento, a las propias personas que participaron
del proceso: ¿qué efectos tuvo el análisis en una de nuestras
copartes? Se trata de una ONGD con una Oficina Principal y
una Oficina Regional, sin embargo en el DOAD solamente
participó la Oficina Regional. Y sus respuestas fueron:
El DOAD ayudó a reflexionar sobre enfoque de género,
interculturalidad y poder.
El DOAD centró su análisis en el poder al interior del
equipo (jerarquía) y de la institución (entre la Oficina
Principal y la Oficina Regional).
El análisis indica debilidades en: limitado acceso a
información y escasa sistematización.
El análisis del DOAD ha abierto un espacio de diálogo
en el propio equipo.
Este diálogo ha fortalecido la relación de trabajo en el
equipo -anteriormente cada uno trabajaba por su lado-
, ahora se sabe lo que hace el otro y se trabaja más en
equipo.
La Oficina Regional, propone alternativas de relación
en el equipo y hay mayor flexibilidad en la toma de
decisiones de la Oficina Principal.
Los conflictos internos en el equipo se resuelven más
fácilmente.
Una integrante del equipo me contó:

«Soy probablemente la persona que mas se ha beneficiado
de los Talleres en ESCUELA y de los cambios internos en mi
institución. No sabía mucho de Equidad de Género e
Interculturalidad y ahora tengo algo de conocimiento. En el
equipo cada uno trabajaba por su lado. Ahora intercambiamos
70
y trabajamos en equipo. Lo aprendido me sirve para mi trabajo

con los Bancos Comunales. Puedo observar cambios:
anteriormente las mujeres casi no podían asumir cargos,
ahora ellas conversan con sus esposos y asumen cargos en
los Bancos Comunales y participan en reuniones».
El coordinador de la Oficina Regional me

cuenta:
Este proyecto con ESCUELA es novedoso. Sólo LWR
nos ha apoyado en la Oficina Regional con capacitación y
este es un buen aporte para fortalecer a las copartes con el
buen acompañamiento por parte de LWR.
A raíz de las dos mayores debilidades identificadas,
estamos cambiando: en la implementación de acceso a
Internet para cada persona del equipo y ahora que nos
iniciamos en sistematizar nuestro trabajo para acumular
conocimiento institucional.
Impacto del proyecto en las OSB.

Aunque las OSBs no han participado en el DOAD, ellas
han recibido un aporte temático, conocer sobre el enfoque
de género, con una visión de desarrollo y un pensamiento
sistémico, respetando y teniendo en cuenta la forma cíclica
del pensamiento de la OSB.
También nosotros, como oficina hemos llenado el DOAD,
así que puedo decir que efectos tuvo el análisis en nuestra
propia organización, LWR-ARO (Oficina Regional Andina en
sus siglas en inglés), y puedo decir qué el DOAD ha
coincidido en que nos hizo ver dónde tenemos fortalezas y
dónde debilidades, nos ha hecho entender nuestro propio
estado, y darnos cuenta de las diferentes miradas que
tenemos, aún siendo un equipo pequeño.
La Oficina de la Región Andina de LWR es pequeña: al
momento de llenar el DOAD éramos 6 personas. LWR se
identifica como un «Institución en Aprendizaje», además,
no implementamos proyectos directamente, sino a través de
71
nuestras copartes ONGDs, lo que indica que no contamos

con promotores de campo. Esto puede haber significado
una diferente percepción al llenar el DOAD, de la que tienen
nuestras copartes ONGDs.
Además del DOAD también hemos trabajado el tema
con dos consultores externos, y los hallazgos y debilidades
que encontraron en el análisis con los consultores coincidían.
Hemos encontrado que ARO tiene debilidades en los
mecanismos existentes en elaborar conclusiones, que no son
muy desarrollados; una débil integración del aprendizaje en
la estrategia y política institucional y en sistemas de
comunicación internas no muy desarrollados, lo que resultaba
una brecha entre el personal más administrativo y el personal
del programa.
Por otro lado, el enfoque de género es bastante
desarrollado al interior del equipo, y, hombres y mujeres
tienen iguales oportunidades y aportan igual al aprendizaje
organizacional. En cuanto a interculturalidad, es un punto a
profundizar para incorporarlo en las prácticas cotidianas. Sin
embargo, el análisis indica que tenemos similares fuerzas y
debilidades que nuestras copartes.
Hemos empezado nosotros también con nuestro proyecto
de cambio, aunque solamente hemos elaborado el DOAD y
no hemos continuado con formular nuestro proyecto de
cambio a ESCUELA; sin embargo, al interior del equipo ARO,
hemos implementado algunos cambios a nivel interno:
Hemos integrado la parte operativa y la parte
programática, que era una debilidad para nosotros. Hemos
cambiado este sistema y ahora somos un equipo mucho más
chico y más empático.
Hemos establecido algunos desafíos personales, en
términos de un proyecto personal a desarrollar durante el
año, que debería ayudar a explicitar los aportes de cada
persona del equipo y mejorar el aprendizaje institucional.
72
Para el proceso de desarrollo organizacional, que

iniciamos en el mes de mayo, hemos invitado a personas
ajenas a LWR a fin de brindarnos percepciones desde afuera
sobre nosotros mismos. Tenemos que respetar el proceso
de desarrollo organizacional que la institución ha iniciado a
nivel mundial de LWR. En este sentido en el mes de mayo
hemos elaborado con la participación de todo el equipo,
inclusive personas de Centro América y de los EE.UU., un
instrumento de autodiagnóstico sobre ARO. Este
autodiagnóstico será debatido con el consultor en el mes de
septiembre, que es cuando se podrán detectar las fortalezas
y debilidades de ARO.
Hemos facilitado un acercamiento, una coordinación entre
ESCUELA y el Secretariado Rural, del cual somos miembro
y al cual están asociados unas 40 ONGDs de Bolivia y Perú,
para que puedan conocer el instrumento DOAD.
En el año 2002 hemos trabajado un tema, mediante un
ciclo de capacitaciones sobre «Masculinidad» e inclusive se
han formado formadores en este tema, esto lo hicimos con
la Iglesia Sueca.
Nuestra oficina descentralizada de Bolivia, al igual que
nosotros aquí en el Perú, está implementando un proceso
parecido para la incorporación del enfoque de género en sus
copartes Bolivianas a través de la ONGD Casa de la Mujer
de Santa Cruz.
A manera de resumen, podemos decir que hemos pasado
a un gran tema, desde el año 93 cuando iniciamos nuestra
preocupación por la Mujer y Genero, han pasado 10 años.
Y ahora, de una mirada externa del estado de nuestras
copartes en cuanto al tema de género, hemos pasado a una
mirada interna. El DOAD es un instrumento de
autodiagnóstico que recoge las percepciones de cada uno/a
de los integrantes del equipo de una ONGD.
En estos años hemos aprendido que existen muchísimos
marcos referenciales y literatura conceptual sobre estos temas,
73
sin embargo esto no es suficiente, sino que se requiere
considerar que:
- La implementación del enfoque de género e
interculturalidad supone un cambio en la actitud de cada
uno/a de nosotros. Es asumir el tema de manera personal
y luego institucional.
- Esto toca la cultura organizacional y los mecanismos
de poder y decisión al interior de cada ONGD.
- Estos temas tienen que ver con equidad, justicia,
igualdad de oportunidades, transparencia, rendición de
cuentas y formas democraticas de organizarnos y operar.
- En este camino, el DOAD es un instrumento que nos
hace ver, analizar y cuestionar claramente dónde está el
poder en nuestras instituciones y dónde están las
fortalezas y debilidades desde una percepción interna.
- Nos ayuda a entender desde nuestra cultura
organizacional y nuestra propia percepción, qué cambios
tenemos que introducir en nuestra cultura
organizacional, para ser una institución moderna y en
constante aprendizaje.
- En un mundo globalizado pero a la vez cada vez más
heterogéneo y diverso, y además de brechas y
exclusiones crecientes, nuestro mandato como ONGD
es ser incluyentes en la diversidad.
- El DOAD nos ayuda a analizar, reflexionar y debatir al
interior de nuestros equipos para hacer los ajustes y
cambios desde nuestra propia voluntad y según lo que
nosotros entendemos como un ideal para nuestras
organizaciones.
- Esto finalmente nos ayuda a mejorar nuestro trabajo y
acercarnos más a la población con la cual trabajamos
de manera horizontal y en igualdad y con justicia.
74
COMENTARIOS Y DEBATES
Moderadora (Marcela Condori)

Bueno, ya conocemos los resultados que ha tenido el DOAD
presentado por Ela y también los retos que han tenido las
instituciones para llevarlo a cabo, ahora es el turno de ustedes,
pueden hacer preguntas, o comentarios sobre el tema.
Rosa Mendoza
Yo quería agregar un dato importante en este proceso del
DOAD, una de las cosas que nosotros queríamos con esta
herramienta, cuando captábamos percepciones, era no solamente
captar unanimidades, esas que Ela se ha referido, cuando dijo
los puntajes mas bajos están aquí, los puntajes mas altos están
allá, sino también captar cuáles eran las variables en las cuales
había mas diferencia de opinión dentro de las mismas
organizaciones.
Y nos encontramos con que básicamente eran dos variables
las que tenían, lo que se llama la mayor desviación estándar,
tanta que desde el punto de vista de un estadístico se convertían
en variables que ya no servían, porque era demasiado grande la
desviación estándar, pero desde nuestra lectura, era mas bien,
la explicitación de cuán diferente miramos a la organización
dependiendo de dónde estamos.
Entonces, esas dos variables fueron: una, el hecho de ver a
la cultura organizacional como una cultura de soporte al
aprendizaje de sus miembros o no verla, habían opiniones muy
extremas, en ocasiones dentro de las mismas organizaciones;
para algunos era una maravilla y para otros, tenia un motón de
problemas.
Y la siguiente era la integración del aprendizaje en la estrategia
y la política. Esta segunda, se refería a cómo en realidad las
estrategias y las políticas eran vistas como el resultado de un
75
proceso de reflexión sobre la vida de las organizaciones o eran

vistas como imposiciones de arriba. Encontramos que las
diferencias sobre esas dos variables, y en general sobre todas
las demás variables, tenían que ver básicamente con dos
elementos: antigüedad y posición en la organización.
Es decir, las personas más antiguas y con mejor posición
directiva, dentro de la organización, tenían una mirada bastante
positiva sobre la organización, mientras que las más nuevas y
sin cargos de dirección, estaban en el otro lado. A nosotros eso
nos preocupó, porque lo que esperábamos de género era que
las mujeres miren a la organización desde un lado y los hombres
desde otro, y eso en una primera mirada no resultaba así, al
menos exclusivamente. Lo que vimos es que la variable de género
tenia significado en asociación con alguna otra variable, en este
caso más claramente con la posición en la organización y con la
antigüedad.
Esto era más significativo para las mujeres, que para los
hombres, es decir, los hombres solían tener opiniones mas
semejantes, no importaba mucho su posición, no importaba
mucho su antigüedad en la organización, pero las mujeres solían
tener opiniones mas diferentes entre ellas mismas, una mujer
antigua pensaba muy diferente a una mujer nueva en la
organización, e igualmente en la posición, entonces era un
elemento que también era importante y, en realidad como el
proceso era un proceso de dialogo a partir de las percepciones,
lo que logramos era que la gente pueda cambiar su propia
percepción, mirando como los otros miraban a la organización
y de ayudar un poco a reflexionar sobre ese otro lado que no
veían.
Jenny Menacho
CARE
Es interesante reflexionar frente a las actitudes, porque de
alguna manera eso es lo que hace la organización. Estaba leyendo
sobre cultura organizacional y aprendizaje, compartiendo esa
reflexión y el reconocimiento como persona, como seres únicos
en la diversidad, y entiendo que el aporte que ustedes están
76
haciendo es bastante significativo, porque enmarca una época

de cambio, una época donde realmente necesitamos que hagan
entrar a un mundo globalizado, a un mundo donde es interesante
reconocer a las organizaciones como organizaciones en
aprendizaje. Felicito a la organización por todo este proceso.
Es muy importante realizar el cambio, sobre todo en las
organizaciones.
Lena Hookerman
DIACONIA
En DIACONIA hemos participado en el proceso como
institución con diferentes personas, pero no con mucha
continuidad pese a la gran distancia de nuestros proyectos.
Pero al escuchar las ponencias, hay algunas reflexiones que
quería compartir con ustedes, sobre el mismo contexto donde
vivimos las ONGDs; algunos «cuellos de botellas» que todos
como organizaciones sentimos.
El proceso de aprendizaje que planteamos es a partir de la
sistematización de experiencias, que se pone por escrito; que
en si es un proceso complejo, creo que todos sufrimos la
dificultad de cómo hacer la sistematización, en una cultura que
principalmente es oral. Nuestra cultura tradicional es una cultura
oral, y la sistematización de por si es un proceso lineal, ordenado,
mientras muchos todavía tenemos pensamientos mas
«circulares», procesos mentales diferentes. Entonces los procesos
de sistematización respecto a proyectos, nos cuestan mucho y
pienso, que de repente a partir de la interculturalidad, a los
procesos diferentes, podríamos encontrar formas diferentes de
acumular el aprendizaje.
El otro factor que corta mucho los procesos de aprendizaje,
tiene que ver con leyes laborales, por ejemplo, usted solo puede
renunciar a su puesto de trabajo de un día a otro, quiere decir,
hay una entrega de cargo pero por ley lo pudo hacer mañana y
no quiero el proceso de transferencia, ni los documentos. Y en
este mismo aspecto laboral, es el tiempo de permanencia; porque
las leyes dicen que el trabajador solo puedo estar cinco años,
porque si tiene más de ese tiempo, se vuelve estable en la
77
institución, y si terminan los proyectos, «la institución no me

puede despedir sin grandes pagos».
Esto para las instituciones es una carga muy fuerte, que trae
consigo una política de personal de muchos cambios, «hay que
cambiar a ese tipo antes que pasen los cinco años», salvo que
tenga como institución reservas muy especiales, que muy pocos
lo tienen.
Entonces ese es el contexto donde estamos inmersos en el
proceso de aprendizaje, sin embargo el reto es que tenemos
que ser siempre, cada vez mejores, más creativos y en este
sentido también quisiera felicitar a Lutheran y al equipo de Escuela
para el Desarrollo que nos están dando herramientas como
trabajar esto temas . Y también quisiera invocar a todos que
busquemos de repente sistemas o formas más fáciles de
sistematización, de cómo acumular nuestra experiencia.
Gladys Laguna
SEPAR
Solamente para complementar, a propósito del tema del
DOAD. Mi institución fue una de las que participó del proyecto,
y es interesante comentar nuestra propia experiencia, cuando
recibimos los resultados del DOAD.
La sensación que producía en la institución esa disparidad
de miradas, que ya Rosa comentó, tenía que ver con el cargo, o
con el género: hombres y mujeres como percibíamos nuestras
propias percepciones en los resultados. Muchos decían «así nos
miramos», «eso pensamos de nosotros», «quién puso eso».
En un inicio fue un poco incomodo, el darte cuenta: «Así
funciona la comunicación en la organización.. no lo puedo creer»,
incluso algunos buscaban un culpable «quién fue, quién puso..».
Y luego, empezamos a reflexionar que efectivamente, existían
una variedad de miradas dentro de la propia organización, que
uno desde el cargo en que está, sea como promotor o como
directivo, no lo percibe en relación al otro.
Para nosotros fue un aprendizaje muy rico y es importante
poner en el debate o en la mesa un asunto, que es el tema del
78
poder, yo tengo muy poca experiencia en las ONGDs; si conozco

el testimonio de otras personas que tienen experiencia de 15 a
20 años trabajando en estas organizaciones, y se que es un
tema que no se puede evadir. Las instituciones que tenemos
muchísimos años, -no todas por favor, no estoy generalizando,
pero si creo que hay una gran mayoría-, tienen una élite de
poder en su interior, algunas con cargos más complejos que
otras, y que en algún momento era indiscutible, incuestionable;
en otros casos no visible pero estaba, etc. Y pasa a cambiar esta
modalidad cuando procesos como estos, te hacen dar cuenta
que los estilos de gestión cambian, que nadie es dueño de la
verdad, que hay muchas miradas y que en el proceso de ir
mejorando, uno aprende a compartir y a recibir y a tener que
meditarlas y aceptarlas.
Otro tema, parte también de la vida de una organización, y
que para nosotros ha sido motivo de discusión, es el tema de lo
«intergeneracional», porque la organización esta compuesta por
personas que somos más jóvenes, más nuevas, o mayores que a
veces piensan que tiene la razón absoluta de lo que pase y
respecto a todo.
Lo que vemos aquí, es que quizá uno se hace una imagen
desde la experiencia, por ejemplo, del tema de rotación de
personal, creo que es vital, la organización siente que ha
acumulado experiencia y muchas veces es reconocida por su
experiencia en diversos temas: género, derechos humanos, etc.
no lo sé, y cuando se mira hacia dentro, se da cuenta que ya no
lo es, porque viene fallando su propio circuito de cómo funcionan
estas relaciones al interior de la organización y en algún momento
nos analizamos; somos defensores de derechos humanos y al
final los derechos que son vulnerados son los nuestros, los de
las madres, de los hijos, de los trabajadores y en todos los
sentidos. y el otro aspecto que en el género es igual, como se
relacionan los directivos con el equipos, entre mujeres, entre
hombre en fin, nos damos cuenta que el tiempo pasa y en esta
vorágine, las cosas cambian y las organizaciones también.
Era interesante compartir, esas otras miradas y la sorpresa
que internamente uno se va dando cuenta que existen.
Muchas gracias
79
Miguel Renteria
Creo que también hay que pensar en muchos otros temas
relacionados con la mejora de nuestras organizaciones. Por
ejemplo: ¿cómo incorporar herramientas para la gestión
financiera, que hagan más eficientes el uso de los fondos que
manejamos?; asimismo incorporar herramientas de mercadeo
social, para que nuestros productos sean más eficaces en la
solución de los problemas; cómo realizar una gestión del
potencial humano, que permita el desarrollo de capacidades de
las personas. Finalmente, creo que el desafío que llevamos es
implementar todas estas medidas que contribuyan al cambio y
a la eficiencia de nuestras instituciones.
Ela Perez
Bien, la mayor ganancia en la aplicación del DOAD, es el
hecho de haber logrado que las personas se expresen libremente
en un espacio donde convergió el personal de distintos cargos,
distintas posiciones y distintas edades. Fue muy positivo, porque
se vieron marcadas diferencias, pero también se sintió que todos
podían ser escuchados y que las «distancias» se podían vencer.
Se ha iniciado un proceso de ruptura de una gran barrera,
el miedo, el temor de decir lo que se piensa o el decirlo con
ciertas reservas. Siento que hablar de nuestras percepciones
mueve actitudes, sentimientos, identidades, muchas personas
se sintieron directamente aludidos, pero lo procesaron
afirmativamente, por ejemplo alguien dijo: «bueno, si los sistemas
de comunicación no funcionan y a mí que me tocaba pasar
información será que yo no funciono».
Pero también ha sido importante comprender que se necesita
generar espacios dentro de las organizaciones para decir las
cosas, para poder empezar a actuar. Porque si no se visibilizan
estas situaciones y no nos damos cuenta que están sucediendo
estas abismales diferencias entre algunos que ven su organización
como lo mejor y otros que la ven como lo peor, y que son
porque tenemos distintas miradas, por qué hombres y mujeres,
antiguos y nuevos, piensan y actúan laboralmente de manera
80
diferente. Todo esto es fundamental pues nos ayuda a llevar el

pulso de la organización y a conducirla y conducirnos mejor.
Existen muchos otros nudos por desatar. Por ejemplo, los
límites entre la vida laboral y la privada. Así como también el
asunto de la inestabilidad laboral, en relación al reconocimiento,
a la valoración por lo que hacemos, creo que todavía hay que
batallar mucho más, porque si ya vivimos toda esa situación
inestable y tensión en el contexto socio económico actual,
nuestras organizaciones deberían ser espacios donde poder
construirnos personalmente y aportar al desarrollo.
Martin Blum
Voy a decir algo muy corto no más. Había leído una serie de
medidas a lo largo de diez años, y creo algo que compete a una
agencia como nosotros es abrir el debate, no es imponer algo,
creo que todos estamos aprendiendo y creo que eso es lo
importante. Que tengamos a 50 personas, o que tengamos dos
o tres que vayamos pensando en todo esto que hasta ahora
hemos mencionado, los cambios, cambios personales y los
cambios en la cultura organizacional. Esto se dará, en la medida
que avancemos, que vayamos entrando y creyendo en que si
podemos cambiar.
Lo de la sistematización y lo del pensamiento circular, eso si
es un problema bastante complejo, pero creo que finalmente
sabemos que es así, por lo menos. Quizá los profesionales
pensamos de manera lineal y un campesino piensa mucho mas
simple y de manera circular, mucho mas cíclico (el ciclo agrario
o algún ciclo así); y allí, el elemento de la interculturalidad, el
tipo de apoyo que se le pueda dar, quizá algunas pistas, quizá
una forma de acercarnos más a la relación, de hacer escuchar su
propia voz y no pensar desde mí. Y allí se verá seguramente un
círculo más pensando.
81
PANEL 3:
LOS PROYECTOS DE CAMBIO COMO
ESTRATEGIA HACIA UNA ORGANIZACIÓN
EN APRENDIZAJE DE LA DIVERSIDAD
PANEL 3:
LOS PROYECTOS DE CAMBIO COMO ESTRATEGIA

HACIA UNA ORGANIZACIÓN EN APRENDIZAJE DE LA
DIVERSIDAD
Moderador
Pedro Núñez
SEPEC
Expositores:
Arnaldo Serna
María Gloria Quispe

AEDES - Arequipa
Gladys Laguna
SEPAR - Huancayo
LOS PROYECTOS DE CAMBIO COMO ESTRATEGIA HACIA UNA
ORGANIZACIÓN EN APRENDIZAJE DE LA DIVERSIDAD
Buenas tardes, hoy se estará abriendo este panel con la

ponencia de Arnaldo y el tema ¿qué tan viable es esta
estrategia? Luego, se abrirá paso a dos intervenciones, desde
el lado de las copartes participantes de este proyecto.
Las experiencias corresponden, en primer lugar, a María
Gloria Quispe, de AEDES Cotahuasi- Arequipa, institución
que viene trabajando en el desarrollo institucional y la
transformación de productos agrarios, haciendo una reflexión
desde el mismo tema. Y luego, SEPAR Huancayo.
La pregunta a responder será ¿cómo se concretizaron
los proyectos de cambio en la ONGDs?
Pedro Núñez
SEPEC
88
«LOS PROYECTOS NO DEBEN VIOLENTAR LA DINÁMICA DE

LOS PROCESOS»
ARNALDO SERNA8
Buenas tardes, me toca conversar con ustedes sobre lo

que son los proyectos de cambio, en el proyecto de «Género
y Fortalecimiento de Capacidades» propuesto a las copartes
de LWR y CLWR. Quisiera empezar presentándoles el modelo
que seguimos nosotros cuando hablamos de cambio en la
organización, porque hay muchas formas de enfrentar el
cambio organizacional con miras al fortalecimiento de
capacidades. Este modelo es llamado socio-técnico porque
considera básicamente dos elementos: el elemento técnico,
digamos funcional, operativo en la organización; y el elemento
social. Muchas veces los procesos de fortalecimiento de
capacidades se quedan en colocar cambios de tipo funcional,
de tipo técnico, pero si no se considera a las personas,
probablemente sean lo que llamamos «saludos a la bandera»,
políticas impuestas que no se llegan a realizar. Entonces, el
modelo socio-técnico trata de considerar la parte social, la
parte interpersonal vinculada a la propuesta de cambio.
Cuando se quiere hacer un cambio organizacional se
puede tener una serie de errores de los cuales este modelo
nos alerta. Uno de los errores más comunes, por ejemplo,
es el hecho de querer impulsar el cambio sin pensar en las
consecuencias, «ya hay que cambiar eso», o bien, plantearse
el cambio muy rápido, colocar grandes retos y luego tener
grandes decepciones, querer cambiar todo a la vez o bien
imponerlo a la fuerza.
8
Educador. Responsable del Programa de Formación de Formadores de la
Escuela para el Desarrollo. Miembro del equipo del Proyecto Género y
fortalecimiento de capacidades en copartes de LWR y CLWR.
89
Al reconocer este tipo de errores en el cambio

organizacional, el modelo socio-técnico nos plantea la idea
de proceso. Un proceso que pasa como por tres fases o
momentos: descongelamiento, movimiento y reconocimiento.
La fase de descongelamiento, parte de la imagen de que
algo está congelado y hay que descongelarlo, y uno cuando
descongela lo hace progresivamente. Hay unas fuerzas
opuestas que probablemente no van a querer el cambio, y
por otro lado, se plantean fuerzas impulsoras que poco a
poco van a ir instaurando el cambio. Las fuerzas impulsoras,
en la figura, están debajo de la línea y es menor el área, al
inicio del proceso. Mientras vamos avanzando, la idea es
que vayan creciendo las fuerzas impulsoras y vayan
disminuyendo las fuerzas opositoras.
Los cambios pueden ser grandes o mas bien pequeños.
Este modelo plantea ir de a pocos, de proyectos de cambio
pequeños, que se van sumando, hacia los grandes cambios
en la organización. Asímismo, en cada proyecto de cambio,
se produce el mismo ciclo de descongelamiento, movimiento
y reconocimiento.
La fase de descongelamiento es la parte exploratoria, es
una fase inicial de informar a la organización acerca del
cambio, y ahí nosotros utilizamos el diagnóstico, el DOAD
(Diagnóstico de Organizaciones en Aprendizaje de la
Diversidad), del cual hablábamos en el segundo panel de
este seminario. El DOAD nos permitió trabajar, con datos
que salían de las percepciones de quienes contestaron el
cuestionario. Esta información fue el tema de conversación,
más allá del resultado estadístico que decía tal característica9
está con un puntaje alto o con un puntaje bajo, la idea era
preguntarnos ¿por qué? El dato estadístico es información
fría, y de lo que se trata es de trabajar con la información
caliente, las interpretaciones y percepciones10, es decir ¿por
9
El DOAD evalúa las ocho características de las organizaciones en
aprendizaje de la diversidad, propuestas por Bruce Britton del INTRAC.
10
Una percepción es la interpretación de una sensación. Por ello una misma
experiencia puede ser percibida de distintas maneras.
90
qué la gente cree eso?, ¿por qué unos perciben una cosa y
los otros perciben otra cosa totalmente distinta? Esto último
debido a que habíamos hallado diferencias de percepciones
en los resultados del DOAD.
Esta conversación es parte del descongelamiento, es un
espacio para compartir y decir sus opiniones y sobre todo
para llegar al acuerdo de que es necesario el cambio. Quizás
esto no se logra en la realidad tanto como quisiéramos, pero
basta con que se plantee el asunto, y esto fue lo que tratamos
de hacer en los casos que estuvimos acompañando11. Dentro
de esto hay que reconocer que hay fuerzas opositoras, de
las que hablamos anteriormente, y hay que identificarlas. Este
modelo nos ha ayudado porque ha sido clave reconocer esta
composición de escenarios, en donde hay, incluso de manera
inconsciente, resistencias que hay que identificar, que hay
que conversar para tratar de reconocerlas y luego superarlas.
¿Qué otros medios o herramientas usamos nosotros en
este proceso de descongelamiento? Usamos el análisis de
los resultados del DOAD, pero lo hacíamos en cada caso en
particular, con cada ONGD. Entonces en las reuniones de
entrega de resultados DOAD las personas decían: «pero
quién ha dicho», «cómo ha dicho eso», etc.,en suma, se
reconocía que hay distintas percepciones, y la gente
conversaba de lo que había estado pendiente y de sus distintas
percepciones. Eso es lo que hacíamos en las reuniones de
entrega de resultados DOAD, y que creemos ha contribuido
al descongelamiento.
En el camino, también fuimos dándonos cuenta que una
de las cosas fundamentales es la comunicación. Y nosotros
tratamos de lograr una comunicación empática, que va más
allá de los textos y se conecta con la persona y con lo que
quiere12.
11
El proyecto tenía como estrategia el acompañamiento a 4 ONGDs copartes,
en su proceso de fortalecimiento de capacidades.
12
Con las ONGDs acompañadas se trabajó, adicionalmente, una propuesta
de Stone Douglas, Patton Bruce, Heen Sheila, «Conversaciones difíciles:
cómo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir», Cap. I : Distinga entre
tres conversaciones, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1999.
91
Finalmente, en estas reuniones, tratábamos de identificar,

con distintas técnicas los problemas y ver cuáles eran los
prioritarios, cuáles eran los más sentidos, cuáles eran los
que la gente creía que eran necesarios; porque recordemos
que en esta parte lo importante era crear la necesidad del
cambio. Entonces, después de la revisión colectiva de
resultados y priorización de problemas, estaban esbozados
los primeros proyectos de cambio. Esto se hizo con todas
las organizaciones con las cuales hemos podido hablar. Luego,
la idea era que los grupos impulsores siguieran y avanzaran
a la fase de movimiento.
La fase del movimiento, es un proceso interactivo de ir
pensando y haciendo las cosas en colectivo. Es en esta parte
donde se producen los planes para los proyectos de cambio
y se ejecutan. Si antes, en la fase de descongelamiento,
hablábamos de proyectos de cambio estos estaban orientados
a reconocer la necesidad de cambio, y eran responsabilidad
del grupo impulsor y del equipo del proyecto.
Los proyectos de cambio en la fase de movimiento son
más estructurados, porque ubican un problema y además
crean un flujo de tareas o plan de acción, es decir, personas
que se van a comprometer a sacar adelante el proyecto o la
tarea, lo que implica, que este flujo de tareas se plantee.
Los proyectos de cambio en esta fase están en manos de los
grupos de tarea, monitoreados por el grupo impulsor.
Los cambios son posibles y reales a corto plazo, se trata
de ponerse metas y de ir sintiendo que las vamos logrando.
Es como cuando uno quiere bajar de peso, digamos que 10
kilos, primero tendrá que bajar medio kilo y cuando esto se
logra uno se siente bien. Entonces, se sigue avanzando con
medio kilo la siguiente semana y después de un tiempo se
llega a la meta. El cambio es posible si es importante para la
organización, pero además implica ir trabajando con la
resistencia. Por ello, la idea del modelo es ir empezando con
los cambios que tengan menos resistencia, para ir avanzando,
para que los logros sean la motivación para los siguientes
cambios.
92
¿Qué usamos en el proyecto para la fase de movimiento?

Diseñamos una herramienta que ayudaba a los líderes a
formular el plan de acción de los proyectos de cambio. Este
diseño del plan de acción implicaba mirar nuevamente el
problema pero de una manera distinta 13, también era
necesario saber donde están los actores14. Además, en esta
fase hay que controlar el proceso, lo cual nos lleva al tema
del monitoreo, para identificar los ajustes necesarios. En el
monitoreo ha sido probablemente, la etapa más débil en la
ejecución de los proyectos de cambio.
La siguiente es la fase de reconocimiento, es decir, ya
estamos insertos en la nueva rutina. Esto implica sistematizar
el proceso, celebrar lo que se ha logrado, y probablemente
identificar nuevos problemas, ya con la experiencia de haber
realmente cambiado algo y haberlo sentido. En esta parte
es fundamental mantener los canales de comunicación
abiertos. A pesar de que no hemos llegado del todo a esta
fase en el proyecto, en algunos casos se ha dado la evaluación
para ver los resultados, qué productos se han logrado e
integrado en la vida institucional, esto, con la idea de sostener
estos cambios en el tiempo.
Por otro lado, un proyecto de cambio tiene distintos
elementos, los cuales se grafican en el esquema tipo hormiga:
13
Para mirar los problemas se utilizó la técnica de «voltear supuestos» que
implica identificar los supuestos que están a la base del problema, y luego
pensar en supuesto diferentes, revirtiendo los identificados. Con estos
nuevos supuestos se podría crear una nueva forma de hacer las cosas, un
cambio.
14
Para el análisis de actores se utilizó el mapa de actores, en el cual se
identifican los intereses y posiciones de los distintos actores frente al cambio,
ubicando así las posibles resistencias.
93
Fuente: Tomado de Arthur Zimmerman, Gestión de cambio organizacional.

Caminos y herramientas, pág. 77. Ediciones Abya-Yala, Ecuador.
La tarea, que ya decía, tiene que ser clara; los

participantes; sus capacidades; las fuentes de poder que se
analizan mucho para hacer frente a las resistencias; los
recursos; el tiempo que se pone a disposición del proceso; y
finalmente las antenas: la comunicación, y la relación con los
otros proyectos de cambio, que permitirán la interacción con
el medio.
En el proyecto, identificamos algunos problemas y los
priorizamos a partir del DOAD. Esto tenía que ver con los
sistemas de comunicación, sobre todo las coordinaciones
internas; también se vieron las relaciones interpersonales, ya
que es un punto muy importante para el funcionamiento de
la organización. Otra debilidad que veíamos en los resultados
del DOAD estaba en el desarrollo de la memoria
organizacional. Ante estas grandes dificultades es que se han
planteado distintos proyectos.
Cada organización planteó sus proyectos de cambio. Al
menos, en las organizaciones que nosotros hemos
acompañado, se plantearon al principio dos proyectos de
cambio. En general, asumimos proyectos que tenían que ver
con crear espacios y herramientas para el interaprendizaje,
para aprender unos de otros. Otros proyectos fomentaban
el pasar del aprendizaje individual al aprendizaje
94
organizacional, por ejemplo, ante el problema: «yo voy a

esta capacitación y ¿cómo puedo hacer para compartir este
aprendizaje en mi organización?»; otro proyecto tenia que
ver con las reuniones, decían: «hay menos reuniones porque
sentimos que no sirven», entonces ¿cómo hacemos que estas
reuniones sean eficientes?, ¿cómo las utilizamos para poder
compartir con los otros? También había un proyecto que
tenía que ver con el tema de la socialización de experiencias
y de aprendizajes formales; y otro proyecto de cambio sobre
el descanso, el juego, el compartir juntos como amigos en la
organización.
Nosotros, el equipo del proyecto, hicimos un proceso de
acompañamiento, en el cual primero, tratamos de clarificar
los conceptos claves del proyecto: género, interculturalidad,
poder y organización en aprendizaje de la diversidad.
En un segundo momento, revisamos los resultados del
DOAD con la gente, hicimos nuestro análisis de información
fría y caliente, identificamos problemas y de ahí surgieron los
proyectos de cambio y los grupos de tareas. Ahora, en este
punto, hubo un problema serio, nosotros íbamos al
acompañamiento y decíamos: «ya tienen el proyecto y ahora
hagan el plan y empezamos», y hacer el plan en la mayoría
de casos tomó mucho tiempo, tanto así, que a veces la
siguiente visita de acompañamiento teníamos que utilizarla
para hacer el plan. En un tercer momento, seguimos con el
monitoreo y finalmente, con la evaluación. Ese es el proceso
que hemos seguido.
¿Qué resultados hemos encontrado en los proyectos de
cambio? En la parte de descongelamiento, los resultados
encontrados son el reconocimiento de diferencias en las
percepciones, y la valoración del modelo de las organizaciones
en aprendizaje. También, hemos encontrado resultados, al
menos a los que hemos seguido de cerca por el
acompañamiento, en la fase del movimiento: la socialización
de las experiencias de aprendizaje dentro de los distintos
equipos de la organización que a veces no se da; la mejora
de las participaciones en las reuniones de equipo, la gente
95
sentía que podía participar y opinar más; la mejora en el

procedimiento de coordinación, algunos equipos mejoraron
sus coordinaciones administrativas; la mejora de los estilos
de comunicación en los equipos promotores, la gente en la
evaluación nos decía: «hemos empezado a mejorar lo que es
trabajo en equipo».
En este proceso hemos encontrado barreras y palancas.
Las barreras que hemos identificado son las siguientes: el
tema de la información incompleta, deficiente, nosotros
mandamos información y eso no llegaba, había un problema
de flujo de información. Las percepciones de cambio eran:
«ya no se va poder, ya lo hemos intentado, no vamos a
lograrlo». La limitada participación, porque siempre hay cosas
que hacer (activismo), la pasividad, la indiferencia, la
desconfianza ante quienes estaban poniendo el tema o ante
los directivos, «no seguramente es porque Escuela viene»,
entonces esto era el principio de la desconfianza, de
conflictos interpersonales, «no creo que salga porque viene
esta persona». Y también está el tema de alianzas o grupos
que pueden haber en las organizaciones.
Pero, así como hay barreras, también hay palancas, hay
cosas que nos permiten remontar e ir avanzando en el
proceso. Una de ellas es la percepción compartida frente al
problema, cuando todos sentían que era un malestar y sentían
que tenia que cambiar, entonces bajaba la resistencia. La
sensación de confianza, hay aquí un concepto que es el de
«locus de control» que es, lo que yo estoy en capacidad de
hacer y si siento que puedo hacer, lo cual va a hacer que se
reduzca el temor al fracaso. Hay otro punto que es el estilo
de liderazgo que apoyó a los grupos de tareas y que repercute
en lo que se llama el compartir el poder. También hay mucho
que depende de las herramientas de apoyo, porque tenerlas
incrementa la seguridad; y finalmente, la comunicación
empática que nosotros la adaptamos y que es uno de los
puntos que ha ayudado a crear un clima emocional favorable
y constructivo para el cambio.
96
El género también ha estado presente y está presente en

los procesos de cambio, se evidencia más cuando surge como
conflicto, como barrera y generalmente esta vinculado al tema
del poder, solo no se da el poder, sino en vínculo con otras
variables, como el género. El tema del espacio dual, es decir,
el espacio donde hombres y mujeres tienen variedad de
oportunidades, ha sido evidenciado al momento de trabajar
los proyectos de cambio. Se evidenciaba no sólo problemas
de género entre hombres y mujeres, sino también problemas
de género entre mujeres, entre hombres. También, está la
disyuntiva entre lo interpersonal y lo profesional, al mismo
tiempo que la disyuntiva de lo personal y lo laboral. Ayer
decíamos que el género como enfoque transversal, a veces
se diluye y eso ha pasado en cierta medida en el proyecto.
Cabe señalar que nadie se ha opuesto a trabajar estos temas,
sin embargo, la resistencia viene por el lado de la inercia, de
seguir haciendo las cosas como se hacen.
Nosotros en este proceso hemos aprendido muchas cosas
y queremos resumir algunas de ellas, ya para terminar. Una
de las cosas que creemos es que el modelo de organizaciones
en aprendizaje de la diversidad es útil para fortalecer las
capacidades organizacionales; otro punto importante es la
participación porque eso hace que la gente se apropie de los
procesos; el asunto del poder y la diversidad son palancas
para aprender; y algo más que hemos aprendido es que el
cambio implica aprendizaje pero también desaprendizaje,
porque hay que desaprender cosas para poder cambiar. Y
finalmente, una idea, que se ha involucrado, y que se ha
reafirmado en este proyecto, es la «claridad en los objetivos,
y flexibilidad en la acción» en la búsqueda de lo creativo,
sobre todo cuando se trata de acompañar procesos.
También, hay cosas que no nos salieron bien, y de eso
también hemos aprendido. Una de ellas, es lo que decía
antes, los enfoques transversales se diluyen fácilmente,
además el proceso de acompañamiento requiere mayor
interacción con los equipos, ahí realmente fue un poco
diverso; otra lección es que los grupos impulsores requieren
potenciar su capacidad y ser reconocidos y valorados para
97
poder sacar adelante sus proyectos de cambio. Además

aprendimos que tenemos que estar constantemente
cuestionando nuestros propios supuestos. Finalmente, los
proyectos no deben violentar la dinámica de los procesos,
sino adaptarse a ellos.
Bueno, esta es nuestra propuesta. Y eso es lo que hemos
aprendido.
Muchas gracias
«REUNIONES EFICIENTES Y EFICACES»

MARÍA GLORIA QUISPE15
Gracias, buenas tardes con todos. Como un preámbulo

permítanme decirles que la ONGD AEDES, busca el
desarrollo innovador y creativo de cada uno de sus
integrantes, tanto en su formación como profesional y como
persona. Además busca que la institución forme parte de su
vida, así como que ésta le ayude a alcanzar sus objetivos.
Como resultado del DOAD aplicado a la ONGD AEDES,
encontramos debilidades en el sistema de comunicación y
en la memoria organizacional y para mejorar esto, nos hemos
propuesto trabajar dos proyectos: uno, que tiene que ver
con la estructura de las reuniones y otro, que tiene que ver
con la recreación.
El objetivo del primer proyecto de cambio, que tiene
que ver con las reuniones, es elaborar una estructura que
permita conseguir la integración y participación de los
integrantes del equipo de AEDES para el logro de reuniones
eficientes y eficaces. Como resultados de este proyecto nos
hemos propuesto tener una guía para las reuniones y contar
15
Coordinadora del equipo de AEDES Cotahuasi. Coordinadora del Área de
Agricultura Sostenible para la Exportación.
98
con instrumentos validados para las reuniones eficientes y

eficaces, y para esto hemos desarrollado cinco actividades.
La primera actividad es una reunión con cada uno de los
integrantes, para que expresen su opinión al respecto, y así
permita elaborar el o los instrumentos necesarios. La segunda
actividad fue elaborar un instrumento de recojo de
información sobre cómo deben ser las reuniones en el que
participen todos los integrantes. La tercera actividad que se
ha desarrollado es sistematizar la información recabada. La
cuarta, elaborar una guía de reuniones y la quinta, validar
los instrumentos en las reuniones.
También el proyecto de cambio nos ayudó a diferenciar
entre los distintos tipos de reuniones que tenemos en AEDES.
La primera reunión es la reunión mensual de equipo, en la
cual nos reunimos todos los que trabajamos en el equipo de
Cotahuasi, los días 15 de cada mes. Hay una segunda reunión,
que es la reunión de coordinadores, en la ONGD trabajamos
tres áreas y cada semana nos reunimos los tres coordinadores.
Y finalmente una tercera reunión, en la que se reúnen el
coordinador y sus integrantes de área. Esos son los tres tipos
de reuniones, que tienen cada una su propia guía. Para cada
tipo de reunión se han trazado objetivos, porque antes se
confundía el objetivo de cada reunión, entonces, para
ordenarnos, se ha definido los objetivos de cada reunión.
Así mismo, en las guías se puede encontrar las estructuras
de cada reunión, y en esa estructura lo que queremos rescatar
es quiénes son los actores y cuáles son sus funciones y al
final en la guía de reunión se termina con un acta.
De esta guía de reuniones lo mas resaltante son los
actores. Entre los actores tenemos un director de debate, el
cual es rotativo entre todos los miembros. Allí nos olvidamos
quiénes son los coordinadores, quiénes son los integrantes
de los equipos, todos participamos en cumplir este rol de
director de debates. Un segundo actor viene a ser el secretario
que también es rotativo y un tercer actor es el comité de
preparación, que también es rotativo, pero siempre deben
ser dos personas de diferentes áreas, y finalmente, el cuarto
99
actor son los participantes.

Las funciones del director de debate, tienen que ver con
dirigir la reunión. Para ello tiene que involucrar a los
participantes en las discusiones que se plantean, moderar el
tiempo, guiar la reunión y enviar el informe de la reunión a
todo el personal por medio del correo electrónico.
El secretario está tomando nota de las reuniones y del
informe de la reunión y le entrega el informe a la coordinadora
de equipo, para que ella tenga la posibilidad de agregar
algunas cosas que se hayan olvidado en la reunión.
El comité de preparación con una semana de anticipación
envía la agenda de la reunión a todos los integrantes, esto lo
hace vía correo electrónico, para que ellos puedan saber
con anticipación cuáles son los temas que se van a tratar, y si
ellos quieren incorporar algún tema en la agenda, deben
enviar su sugerencia vía correo electrónico para que se
incorpore. Por ejemplo, en cada reunión de equipo nosotros
aprovechamos para hacer las réplicas; porque casi siempre
hay capacitaciones recibidas durante el mes por algún
integrante del equipo técnico y se aprovecha esta reunión de
los 15 para hacer la replica a todo el equipo. El comité de
preparación recibe diferentes temas, diferentes propuestas y
se escoge un tema, - porque no se podría replicar mas de
dos por el tiempo-. Luego, el rol de los participantes es leer
los documentos recibidos, llevar sus anotaciones y preguntas
a la reunión y participar activamente en el desarrollo de la
misma.
Existen también reglas de las reuniones, y al final, después
de haber desarrollado toda esa guía de reuniones, lo que se
quiere es que todo el equipo se integre y dejen de ser solo
oyentes o informantes.
Este proyecto ya lo estamos llevando a cabo por tres
meses y se esta cumpliendo tal cual se ha planteado, con
ligeras modificaciones. Además, el proyecto de cambio no
solamente se ha quedado con el equipo técnico; se está
100
llevando también a los grupos con quienes nosotros

trabajamos. Por ejemplo, una asociación de productores que
necesitaba también aprender un poco de cómo ordenarse
en las reuniones. Entonces sentimos que este proyecto de
cambio no solamente ha sido validado, sino que se está
transmitiendo ya a otro tipo de organización y con ellos
prácticamente se ha validado nuevamente esta experiencia.
El proyecto de recreación complementa al proyecto de
reestructuración de las reuniones, integrando aún más al
equipo, formándose para cada mes un comité de recreación
a veces llamado refrigerio, conformado por dos integrantes
del equipo técnico pero de diferentes áreas de trabajo.
Gracias por su atención
«ROMPER LA LÓGICA JERÁRQUICA»

GLADYS LAGUNA16
Buenas tardes, la verdad es un placer tener la oportunidad

de poder compartir los aprendizajes de esta propuesta en
un espacio tan familiar, tan nuestro.
SEPAR es una organización que tiene 27 años de trabajo
y tiene una propuesta de desarrollo rural sostenible; digo
esto en la medida que la temática que maneja la institución
es algo amplia.
Como resultados de la aplicación del DOAD en nuestra
organización identificamos que la percepción interna de los
integrantes de la organización, con respecto a las diferentes
variables, mostraba en algunos aspectos inequidad; en el
sentido que sentían que en la variable «integración del
16
Licenciada en Administración con estudios en Maestría en Gerencia Social.
Directora Ejecutiva de SEPAR-Huancayo. Presidenta de la Filial COPEME
Junín.
101
aprendizaje en la estrategia y en la política», ya en la institución

no habían los mecanismos para el aprendizaje.
Es decir, que como resultado de la renovación de los
equipos, estábamos perdiendo progresivamente la capacidad
de incorporar los aprendizajes internos y externos en el diseño
e implementación de las estrategias y políticas institucionales.
Prácticamente durante siete años o algo más, la institución
tuvo la oportunidad de generar un espacio de calificación de
equipos, que pretendía precisamente trabajar ambas
posibilidades, lo externo e interno, en eventos que llevábamos
a cabo durante una semana. Durante esa semana el equipo
se internaba fuera de la oficina, fuera del espacio de trabajo,
exclusivamente a trabajar los temas de la organización; esto
se hacían los fines de año, en la medida que se trataba de
compartir con gente especializada en el tema, a quienes se
les invitaba a la reunión para ser parte de los paneles, y
luego los integrantes de la institución eran los que compartían
la experiencia. Así, lo interno tratábamos de intercambiarlo
con la opinión de lo externo. Este espacio, por cuestiones
de coyuntura y de recursos, dejó de trabajarse en la
organización hace más de 5 años y, la sensación real y
concreta que generó, era que ya se estaba perdiendo esa
posibilidad.
Para efectos de este proyecto, nosotros decidimos trabajar
precisamente en esta variable, e identificamos que algunas
de las condiciones que facilitaban el aprendizaje en la
institución eran: el nivel de relacionamiento que teníamos
con la población, con las instituciones locales; que
contábamos con oportunidades de participar en eventos y
en redes temáticas, que el equipo tiene acceso a convocatorias
de capacitación externa; que existían apertura y sensibilidad
para que la gente aplique los conocimientos que va
adquiriendo en las propuestas de los proyectos y programas,
que estaban en proceso de políticas de implementación
institucional, orientadas a la creación de espacios para el
aprendizaje colectivo, pero que no lograron consolidarse;
que se cuenta con un centro de documentación que
102
proporciona información especializada; que también teníamos

todavía en el equipo, compañeros con mucha experiencia y
reconocimiento; que parte de nuestras experiencias estaban
sistematizadas y la existencia de un equipo multidisciplinario,
como parte de las condiciones que favorecían al aprendizaje.
Dentro de las dificultades que se identificaban, estaban:
la reducción de personal, que ya lo había comentado antes,
y que estaba dificultando el aprendizaje que ya habíamos
logrado acumular durante varios años; que no existían foros
y reuniones de interaprendizaje interno por la sobrecarga de
actividades de los equipos; que no había suficientes espacios
de reflexión, ni el compromiso del equipo por participar, una
baja motivación hacia el aprendizaje. Se percibía que no había
un acceso equitativo a las capacitaciones externas, en la
medida en que se derivaba por áreas de especialidad; sin
embargo, algunos coordinadores de proyectos eran los que
estaban acaparando la capacitación. No desarrollábamos las
suficientes réplicas y teníamos un pequeño sistema de
compartir información cuando la persona salía, esto era un
formato para concretar qué cosa habíamos aprendido, e
inmediatamente entregarlo junto con el material al centro de
documentación, esto tampoco se hacía, hasta ahora se ha
dejado de hacer. Sentíamos que por esta pérdida de
posibilidad de compartir, el equipo entraba a un proceso de
poca reflexión sobre el trabajo que estaba haciendo, y a esto
se adicionaba la formación universitaria, que pareciera que
también era insuficiente para estos procesos de reflexión y
entonces el equipo, en los espacios que teníamos que discutir
y compartir, aportaba poco y se discutía poco, en
comparación a los 5 años o 6 años anteriores, en los que
las discusiones eran muy fuertes; entonces la pregunta era
¿Qué pasa, en qué estamos fallando?.
Con respecto a esta variable decidimos implementar dos
proyectos de cambio, uno que tratara de recuperar el
aprendizaje de lo externo y el otro de lo interno. En el primer
caso, el proyecto de cambio de aprendizaje de lo externo,
buscaba proponer mecanismos que propicien procesos de
103
interaprendizaje institucional a partir de la capacitación

externa, reformular instrumentos para compartir el
aprendizaje externo y buscamos aplicar también variables e
instrumentos diseñados para compartir este aprendizaje.
Y en el caso del aprendizaje interno, planteamos generar
una nueva y mejorada propuesta institucional de aprendizaje
interno, institucionalizar el nuevo espacio de interaprendizaje
y desarrollar las capacidades del equipo institucional.
Voy a empezar con la propuesta que avanzó más, fue el
aprendizaje de lo interno. Cuando llega el equipo de
acompañamiento a la institución, nos hace reflexionar mucho
sobre estos problemas que teníamos y nos dimos cuenta
que no conocíamos en realidad, cuál era el modo en que el
equipo quería aprender. Nosotros pensábamos que la
capacitación externa expositiva o que el taller era el único
medio por el que se podía aprender. Entonces realizamos
un sondeo de opinión, para determinar qué tipo de espacios
de interaprendizaje eran los más adecuados desde la
percepción de los integrantes del equipo. Estos sondeos
nos permitieron conocer qué niveles de interés temático tenía
el equipo, las preferencias metodológicas, el tiempo
disponible para participar en este interaprendizaje (porque a
veces poníamos fechas y nunca tenían tiempo), y establecer
la información apropiada para la construcción del mapa de
actores. Todo esto ayudó para elaborar a propuesta.
El equipo llegó a la conclusión de que el espacio que
más le interesaba era el «Círculo de Estudio» Nosotros antes
de empezar esta propuesta, habíamos establecido por
mandato en realidad, no lo habíamos consultado, un día de
reflexión a la semana, pero ellos decidieron que fuera un
círculo de estudio.
Entendíamos por círculo de estudio un espacio
conformado por todo los trabajadores quienes se reunían
voluntaria y periódicamente para identificar temas de interés
común, relacionados con su desempeño, con la idea de
estudiar, de abordar un tema y compartir conocimientos para
104
mejorar sus prácticas. El objetivo era promover el desarrollo

de las competencias del equipo, mediante la participación
en estos procesos de interaprendizaje. Los equipos que
nosotros conformamos, eran grupos que oscilaban entre 6 a
14 participantes, multidisciplinarios y equitativos en hombres
y mujeres; la participación era libre, voluntaria y democrática;
el rol del facilitador del tema era rotativo para cada fecha; y
tenían reuniones cortas pero eficientes, de una hora por
semana; ellos también determinaron el tiempo y el día.
En cuanto al funcionamiento de estos círculos de estudio,
inicialmente se conformaron tres grupos de trabajo, sobre
los temas de interés: «Desarrollo local y desarrollo humano»,
«Gestión empresarial y Pymes», que es otra área que
trabajamos, y «Liderazgo, relaciones humanas y recursos
humanos», en la medida que el tema de comunicación
también era un problema de la organización.
Los resultados que obtuvimos, fueron once reuniones,
en los tres grupos, con niveles de avance diferentes. En un
caso el grupo funcionó condicionado por la presencia de
esas personas, que se supone son los líderes del conocimiento
y que impidieron que los otros compañeros tuvieran opinión;
es decir, siempre había alguien en el grupo que sabía más,
entonces los otros se abstenían de compartir. En los grupos
con mayor frecuencia de reuniones, por el contrario, se
generó un ambiente tan grato, que inclusive quisieron
establecerlo como un desayuno y organizaron adicionalmente
otras cosas también.
Estadísticamente las reuniones programadas fueron
quince, las realizadas fueron once, no se realizaron cuatro,
con ese grupo que manifesté anteriormente, que tuvo
problemas por tener algunos miembros que tenían este estilo
de siempre dominar en la reunión, siempre imponer, ese
equipo no funcionó. Sobre los participantes, debe decirse,
que hubo personas que se inscribieron en dos grupos y
asistieron normalmente, este es el grupo que en porcentaje
avanzó más.
105
¿Cuáles han sido los aprendizajes de esta experiencia?

Precisamente con el tema de estas fuentes de poder, romper
la lógica jerárquica y propiciar niveles de equidad y
horizontalidad. Efectivamente como en el caso de AEDES,
allí no interesaba si era el director o el coordinador a quien
le tocaba el rol del facilitador del tema. Lo planteamos como
un espacio de relacionamiento inter-programático para los
equipos y conducido como un espacio donde se respetaran
las diferentes opiniones. Y aquí, se ejercitaba el error, porque
como no todos tenían claridad sobre determinado tema,
tenían la posibilidad de discutir y la persona que exponía así
estuviera equivocada, era escuchada, y luego, los otros
complementaban o aclaraban ese tema luego; lo que no
sucedería, si en el equipo hubiera siempre alguien que tenía
la razón, el resto no tiene mucho que decir.
¿Cuáles fueron nuestros desaciertos?; en algunos casos
los temas elegidos resultaron,- en el periodo de validación,
ya que esto fue un piloto-, muy generales y extensos, lo cual
no permitía que se tratara con profundidad. No había una
secuencia apropiada entre un tema y el siguiente, porque los
temas habían sido escogidos según interés, mas que
secuenciados.
Luego, en la evaluación institucional a la experiencia, se
cuenta con indicadores cuantitativos y todavía no cualitativos,
que muestren cuanto es que realmente se esta aprendiendo.
Para este año 2004, se han hecho ajustes a esta
propuesta, estamos incorporando el enfoque de formación
por competencias como marco teórico, se está incorporando
una lógica de capacitación orientada a cubrir brechas
existentes entre el desempeño real del trabajador y el
desempeño deseado por la institución, vale decir, que cubra
la capacitación orientada al trabajador. Se ha diseñado una
estrategia de diagnóstico de necesidades de capacitación,
para detectar problemas de desempeño, esto está en
implementación. Se ha desarrollado en este semestre temas
mucho más específicos, que tienen que ver con los temas de
los enfoques transversales institucionales, hemos incorporado
106
además, módulos impresos para cada tema, con el objetivo

de tener la memoria del aprendizaje.
Un segundo proyecto de cambio, estaba en relación al
aprendizaje de lo externo. Empezamos de igual manera,
realizando un sondeo de cómo estaba funcionando el sistema
de presentación de los informes de capacitación externa, que
arrojó como resultados que muy pocos trabajadores estaban
elaborando sus informes, y que no tenían tiempo, que el
formato era complejo, que habían diferencias en los distintos
eventos y el formato no se adecuaba cuando era una actividad
mucho más extensa.
Por otro lado, estos documentos, no cumplían con
socializar el aprendizaje; pues llegaban con un informe al
coordinador o al director y luego se guardaba. Lo que
estamos pretendiendo ahora, es que se modifique ese circuito
de distribución de los informes, para que todos tengan acceso
de información. Este es un documento que debe plantear las
lecciones del evento, para que las personas que tuvieran
interés en el tema puedan encontrarlo en el centro de
documentación. Además junto con el, se entrega el material
trabajado y temas adicionales, así se está logrando un archivo
especial para estos documentos.
Con los resultados de este sondeo, reformulamos el
modelo de informe usando un enfoque más simple, ya con
los últimos ajustes. La versión final de este documento ha
tenido ensayos, en la medida que se quería comprobar la
calidad y utilidad práctica del mismo, de tal forma que
resultara mucho más simple para todos los trabajadores que
asistían a los eventos. En este proceso de prueba se encuentra.
Adicionalmente, evidenciamos la necesidad de actualizar
nuestras políticas de capacitación, porque cuando hicimos
el análisis del DOAD, salieron varios temas de incomodidad
que tenía el equipo frente a las políticas de capacitación de
la institución. Como les comentaba, sentían que no eran las
más equitativas, que había personas que se estaban
beneficiando más que otras.
107
Finalmente, yo quería compartir, que a futuro el interés

de aplicar estas propuestas de cambio en la organización, es
permitir que la información fluya entre las diversas áreas de
la organización, pensamos que con esas formas podemos
avanzar en esta tarea, que hombres y mujeres compartan
sus conocimientos en estos espacios que estamos tratando
de generar en la organización, que los informes y las memorias
que trasmiten lecciones aprendidas puedan circular; y que
estos espacios, llamados círculos de estudio, se conviertan
en espacios de relación inter-programática, que ya lo están
siendo, donde se pueda dar este respeto a la diversidad de
opiniones, a la posibilidad de equivocarse, de compartir
aprendizajes y de aprender de otros.
Bueno, adicionalmente también nos hemos planteado un
proyecto de cambio respecto al tema de comunicación, es
una propuesta en la medida de que sentimos que es un
aspecto sumamente delicado y que al no manejarse de manera
adecuada en la organización, puede generar cierto nivel de
malentendidos, y distanciamientos, sobre todo con el poco
espacio que le damos en la organización a las reuniones
para propiciar relaciones interpersonales más adecuadas.
Esta experiencia para nosotros ha sido bastante
interesante, como les comento, era pasar de un proceso al
que la institución había estado acostumbrada, a uno nuevo,
con un equipo nuevo, donde no encontrábamos las formas
de poder abordarlo, dadas las restricciones que teníamos de
recursos y las posibilidades de generar un espacio que en
algún tiempo no resultaba y que hoy no sabíamos si podía
ser.
Voy a agradecer a ESCUELA, por permitirme compartir
con ustedes esta experiencia nuestra. Muchas gracias.
108
Moderador (Pedro Núñez)

Bien, ahora tenemos un tiempo prudente para poder hacer
preguntas a los panelistas desde nuestra propia experiencia,
dándonos cuenta que este trabajo, no solamente ha
estimulado cambios en las organizaciones, sino que en
muchas ha movido los «cimientos», generado conocimientos
y abierto aprendizajes. Unos en climas más calmados, y otras
en un ambiente de conflictos estimulantes. Ustedes tienen la
palabra.
Luisa Zarpán
ECOVIDA
Me gustaría que pudieran ampliar un poquito más acerca
de la función del equipo impulsor, como vencieron las
dificultades del proceso o como hicieron para vencer esas
resistencias. Y sobre todo que otros proyectos o propuestas,
podrían estarse implementando para seguir fortaleciendo
estas instituciones.
Jenny Menacho
CARE Perú.
Mi pregunta va para la compañera del SEPAR. La primera
es, dentro de este proyecto de cambio que tuvieron como
proceso de aprendizaje tanto de lo interno y externo, ¿Por
qué seleccionaron la capacitación?
La segunda cosa, es que si bien se contemplaba muchos
criterios para elegir temas y espacio de capacitación que
ustedes eligieron, no se si se valieron del famoso Diagnostico
de diversidad, que les proveyeron la consultora, para ver los
grupos sociales y sus intereses específicos. Me refiero con
esto, a la complejidad de personal que hay en una ONGD o
una organización como la nuestra, que tiene que ver con su
109
interés por edad, tiene que ver con carga familiar, con muchos
otros elementos más finos, que pensando en un enfoque de
diversidad no sé como eso los hizo ver las posibilidades o
las barreras para llevar a cabo procesos de capacitación, un
poco mas formales de lo que nos han planteado.
Arnaldo Serna
Con respecto al tema de la función del grupo impulsor,
yo quiero hacer una aclaración que la hacíamos en el proyecto.
El grupo impulsor ha sido un grupo de personas, tres por
institución, la idea era que al menos uno tuviera poder de
decisión, y que participaran del proyecto más activamente,
por ejemplo, ellos venían a las capacitaciones, luego, eran
los encargados de aplicar el DOAD, de recogerlo, de
devolverlo y coordinar con nosotros. Pero además ya en el
proceso, cuando se empezaban a formular los proyectos de
cambio, se hicieron grupos de tarea y los grupos de tarea
tenían que ver con los proyectos de cambio específicos.
Entonces, puede que una persona sea del grupo impulsor y
que esté animando un proyecto de cambio, pero también
puede ser que, se hace un proyecto de cambio sobre cómo
hacer las réplicas y ahí no está la persona del grupo impulsor,
pero si están otras personas motivadas y de esta manera se
va ampliando la participación.
Podría haber muchos o pocos proyectos de cambios
paralelos, dependiendo de la organización, entonces ahí la
importancia del grupo impulsor es mantener el proceso.
Dentro de la lógica de los proyectos de cambio entran a
funcionar los grupos de tarea, que es donde yo siento que
puedo aportar y me comprometo y voy recogiendo la
diversidad de otro compañero y puedo aprender.
110
Con respecto a los temas de los proyectos de cambio,

justamente como parte del proceso en lo que es el
descongelamiento, lo que se buscaba era explorar las
diferencias de las percepciones, y esto frente a la diversidad,
o sea era justamente ver, cuáles eran las distintas percepciones
frente a los problemas que se consideraban importantes. Y
en estas percepciones distintas, cada persona podía identificar
que el tema estaba en sus distintos campos de reacción.
Y aquí hablamos de tres tipos de campos de reacción.
Un campo de aceptación donde lo que se dice, lo que se
quiere hacer, «yo estoy totalmente de acuerdo». El campo
de indiferencia: «mira la verdad puede ser», o «no me lo he
planteado antes», «no digo no, pero tampoco digo si»,
«puede ser»; y el campo de rechazo: «no de ninguna
manera», «no puede ser», «esto no funciona», «están locos».
Entonces lo que dice el modelo socio-técnico, es que no
empieces por donde está el campo de rechazo, entonces si
vez que mucha gente tiene este tema en su campo de rechazo,
no empieces por ahí. Empieza por el campo de aceptación,
entonces tienes la sensación de logro y avanza con el campo
de indiferentes, donde la gente no se lo ha planteado mucho
y entonces avanzas, ojo que siempre van haber resistencias
pero van a ser menos.
111
¿Qué otros proyectos de cambio van a haber?, eso

depende; ¿de qué depende?, de la propia organización,
depende de cómo identifique el problema, el DOAD es un
instrumento justamente para ver cómo estamos. El DOAD
pone sobre la mesa una serie de elementos de distintas
percepciones pero que definitivamente van a ir dinamizándose
en el proceso. Entonces el grupo impulsor, nuevamente juega
un papel muy importante.
Con respecto al tema de pensar en los temas, sería cómo
definir los temas, que hay diversidad de interés y todo lo
demás y es cierto hay diversidad de intereses, pero también
no olvidemos que estamos hablando de aprendizajes en la
organización o mejor dicho, estamos hablando de la
organización en aprendizaje, entonces estamos hablando de
la organización y la organización tiene un tema, la
organización tiene sus ejes, sus campos de acción priorizados,
y esos hay que compartirlos, hay que verlos desde las distintas
miradas, entonces hay que priorizar como podemos colocar
temas que son claves, para poder ver las distintas personas,
las diversas personas que quieren ese tema.
Para nosotros ha sido una constatación frecuente, el hecho
de que en una organización esta el tema de género en su
misión y entonces dice «nosotros trabajamos con enfoque
de género» y en todos los espacios y todos de acuerdo. La
pregunta acá es qué cosa es género, y cada uno decía una
cosa distinta, entonces eso no tiene mucho que ver con la
diversidad sino que no se han puesto de acuerdo, entonces
se puede tener distintos puntos de vista pero la idea es que
finalmente, como institución deberían tener claro sus
conceptos clave; y es una de las cosas que se puede ir
haciendo cuando se socializa, cuando hay espacios de
compartir.
María Gloria Quispe
Todos estos proyectos se están implementando para el
fortalecimiento de la institución. A raíz de este primer
proyecto de cambio, han surgido otras iniciativas como lo
112
mencioné antes, pues antes no estaban bien diferenciadas

los tipos de reuniones, en cambio ahora, ya se definió mejor
los objetivos y las funciones de cada uno en las diferentes
reuniones. Como consecuencia, se ha visto la necesidad de
implementar o de establecer una reunión de programación
conjunta de nuestras actividades de campo, con todos los
que trabajan en AEDES, que es un equipo multidisciplinario
de diferentes profesiones, como en todas las instituciones.
Nuestro objetivo es que las capacitaciones que se viene
realizando en el campo con la población fueran integrales.
Es decir, ya no solamente del área de agricultura orgánica
separada del equipo de presupuesto participativo. Eso se
ha logrado, pues ahora, además de las tres reuniones que he
presentado, se está implementando un cuarto tipo que viene
a ser reuniones de programación, donde nosotros podemos,
según los compromisos que se han adquirido, programar en
forma conjunta y salir a una capacitación, ya no uno, sino
tres compañeros. Así, los beneficiarios van a ser los propios
productores con quienes trabajamos y nosotros como
profesionales: la compañera que está encargada del
presupuesto participativo o del área de transformación, va a
aprender algo de los otros temas y va a apoyar el trabajo de
los otros miembros. Eso es un cambio también para nosotros.
Gladys Laguna
Bueno, con respecto a la pregunta sobre el grupo
impulsor de nuestra institución, como en todas las
experiencias, el grupo impulsor estuvo integrado por un
directivo, que era yo, y dos compañeros, de dos programas
diferentes. Haciendo una evaluación de este grupo, considero
que su aporte ha sido importante. Tuvimos el retiro de una
compañera, -por un tema muy personal, accedió a otro
empleo similar y más ventajoso para la persona-, y nos
quedamos dos del grupo inicial. Incorporamos luego a un
compañero más, quien realmente jugó un papel
preponderante en el éxito de esta aplicación de los proyectos
de cambio.
113
Yo creo que el grupo impulsor, por el caso de uno de los

compañeros que tenía trabajo de campo y el caso mío, con
muchas tareas en esos momentos, pudo también delegar
tareas. Armamos comisiones para cada trabajo, no solamente
estaba el equipo impulsor, sino que para cada proyecto de
cambio organizamos un equipo de trabajo incorporando a
compañeros de los diferentes programas, cada proyecto de
cambio tenía cinco miembros que trabajaban con este
compañero del grupo impulsor, y yo que tenía más
permanencia en la oficina, y el otro compañero, cada vez
que venía, se incorporaba a la discusión.
Les comenté también que tenemos un nuevo proyecto
sobre los sistemas de comunicación. Este recién se ha
empezado y es para establecer un piso común de lo que
estamos entendiendo sobre conceptos, porque cuando
lográbamos o intentábamos conversar, cada uno tenía su
propia percepción con respecto a cierto conceptos; entonces,
el asunto es ponerse un poco de acuerdo sobre lo que vamos
a conversar. En eso estamos ahora, en hacer un piso común
sobre algunos temas, para implementar este proceso del
nuevo PC.
Sobre la otra pregunta: ¿Por qué hemos seleccionado la
capacitación? En realidad no hemos seleccionado la
capacitación, habíamos perdido mecanismos de acumulación
de nuestro aprendizaje interno y externo. En el aprendizaje
externo, el tema era como podían hacer llegar sus
aprendizajes los compañeros que habían participado en un
evento o a un taller muy importante; y en realidad, en algún
momento lo conversamos, la réplica era así como una
capacitación de segunda mano. Se sentaban a compartir
por la tarde, prácticamente por mandato para hoy tal tema,
y tenían que exponerlo y los compañeros no venían, y el que
iba se sentía muy comprometido, porque a veces uno recibe
temas que no son de su dominio, y lo único que uno puede
dar hasta cierto tema etc. Es decir, una serie de
complicaciones, de las cuales se pudo sacar como lección,
que no se podía seguir presionando por la fuerza, pues no
estaba funcionando.
114
Entonces se optó por tener simplemente un instrumento

que pudiera recoger las lecciones de lo que había aprendido
y que el interesado, -porque este material pasa al centro de
documentación-, a través de la alerta que nosotros circulamos,
se enterara del evento al que había asistido tal o cual
compañero; y, si el tema le interesaba, podía encontrar el
material en el Centro de Documentación.
Y en el caso interno, el tema era de la acumulación interna.
Lo que se pretendió primero fue hacer un piloto, para generar,
para concitar la atención de los compañeros, que si podíamos
tener un espacio de reflexión interno, en un inicio con temas
de su interés básicamente. Temas que tienen que ver con el
área temática institucional, pero de su interés; es decir, ellos
son los que pusieron los temas y como les dije, sí se generó
el interés.
Y en este segundo momento, ya empezamos a compartir,
porque así como hay alguien que facilita el tema, inicia con
una introducción corta, para luego generar la discusión de
lo que estamos haciendo en los programas, como lo estamos
abordando, cual fue la experiencia de ayer y cosas de ese
estilo. Y previo a ello, hay un pequeño espacio que pertenece
al rol del facilitador, donde se presenta el tema general, lo
que se va a discutir, con tales ideas fuerza y empezamos la
discusión.
Queremos integrar tanto lo académico, como lo que
estamos haciendo. Es un espacio muy corto, de una hora,
así que debemos tocar cosas concretas. Sale al final una
pequeña memoria de las ideas más interesantes que han salido
de la reflexión. No es un proceso muy sencillo.
Y con respecto al tema, de si tuvimos o no en cuenta
todas estas variables de la diversidad de los compañeros;
efectivamente, como lo explique, nosotros sentíamos, desde
la unidad a la que corresponde el tema de calificación de
equipos, que se debía establecer una forma, y precisamente
esa era ubicar los días de reflexión, por ejemplo nosotros
decir ya el jueves nos reunimos y reflexionamos, pero eso no
funcionaba.
115
Entonces en el sondeo, cuando ellos dicen, nos interesa

un círculo de estudio, ellos dicen que se llama así, un espacio
donde nos podemos sentar y no haya un expositor que es el
sabio y todos tenemos oportunidad de opinar. Yo creo que
eso tiene que ver con las fuentes de poder. El grupo que
tuvo, lo vuelvo a repetir, ese estilo de pensar que lo saben
todo, no funcionó, porque la gente iba y se abstenía de hablar,
porque tenía miedo a equivocarse, o que contaran alguna
cosa que estaba pasando en su experiencia, y se le buscaba
una explicación científica o no se le escuchaba.
Entonces, nosotros sentimos que la riqueza del proceso
esta allí, en ir generando estas posibilidades, ir cambiado
entre nosotros estos estilos, porque creo que tiene que ver
con estilos personales y esto pasa en todas las organizaciones.
Y en seguir apostando por este espacio que nos iba a permitir
seguir reflexionando sobre lo que íbamos aprendiendo y cómo
conseguíamos ir mejorando. Se iba generando más confianza,
para poder comentar lo que hago y si lo hago mal, como
hago para arreglarlo, a diferencia de «mejor no lo digo,
porque si lo hago voy a ser sancionado... mejor lo proceso
de una manera muy particular».
Así, las variables estas de diversidad, entraban en juego
cuando se tenía que definir a qué hora es, cómo es. Porque
si decíamos a una hora, las mujeres llegaban tarde porque
tenían que dejar a los hijos en el colegio, y si era a las dos,
no se podía, porque tenían que correr a su casa, etc.
Finalmente, se pensó que fuera mejor en horario de trabajo,
a una hora que ellos mismos han convenido y han puesto su
código de disciplina, -en algunos casos, el que llega tarde
no entra, en otro caso, se deja libre, el que quiere llega,
cada grupo ha establecido sus reglas de convivencia y bueno
estamos avanzando por ahí.
¡Gracias!
Participante
Hay una pregunta que me vengo haciendo y fue mi
motivación al venir a este evento, ¡qué privilegio hablar de
116
este tema!, y ¡quién como las ONGs que han participado del
proyecto! Esto me lleva a pensar en lo que significa la
sostenibilidad de los proyectos de cambio, por un lado y por
otro, las posibilidades reales de hacerlo.
Tengo entendido por la exposición de ayer, que esta
propuesta tiene un fuerte apoyo, en este caso, la fuente
donante y que se convierte no digamos en una política a
«rajatabla», pero tiene un peso crucial y definitivo. Porque
en nuestras organizaciones tal como están ahorita, y en este
rol de querer cambios y cambios, vemos que lo que más
permanece es el cambio. Por tanto, el espacio para lo más
importante, para temas claves y estratégicos, cada vez son
menos; nos gana el día a día, esto es lo que pasa en mi
experiencia personal.
Hace cinco años, planteamos la idea de proyecto de
cambio y en la experiencia que traigo, los grupos, que les
podía llamar como dicen ustedes «grupos impulsores», tenía
que ver muy fuerte con el peso político, de puesto, de
posición y con la visión política de dirección. Si había eso
fuerte, entonces si había la posibilidad de convertirlo en parte
de la estructura formal dentro de los planes de la institución,
mientras tanto no, era un adicional y terminaba en la
motivación de quienes más querían y más podían, por que
también allí estaba la diferencia. Y lo segundo, es que si bien
son dos años riquísimos, pero ¿cómo se puede asegurar que
se convierta en un estilo de gestión de las organizaciones?. Y
no solo una iniciativa, que creo que si va tener un gran
impacto, por haberlo aprobado, porque no hay peor cosa
que no haberlo probado y tiene sus resultados, para mas
adelante. Yo quisiera saber si han pensado un poco en eso.
Rosa Mendoza
Me dan ganas de hacer un comentario respecto a las
inquietudes de la intervención anterior. Respondiendo a tus
inquietudes. Hoy en la mañana estábamos almorzando con
el equipo que ha trabajado el proyecto, los que han podido
venir de los grupos impulsores, y sacaron la cuenta que nos
117
habíamos reunido 20 días en estos dos años, entre los

miembros de los grupos impulsores y el equipo de ESCUELA;
nos habíamos reunido en cuatro talleres y esta era nuestra
quinta reunión. Bueno en realidad habíamos sacado la cuenta
seguramente debe ser esos 20 días!.
Entonces, es un mes, en días laborales, que hemos
trabajado juntos y eso si es un lujo, en el sentido que hemos
tenido un soporte para poder hacerlo. Pero en realidad los
resultados que yo estoy viendo ahora, en lo que cuenta tanto
María Gloria, como Gladys en lo que hemos compartido el
día de ayer, lo que me dan cuenta es de una inversión de
tiempo significativo, de los mismos equipos en cada lado y
que van mas allá de nuestro propio conocimiento estricto.
Es decir, nosotros no éramos sabios, en nada de lo que ellos
querían cambiar, ni teníamos el manejo del detalle de la
información sobre lo que ellos querían hacer, eso era un
dominio totalmente de los mismos equipos y eso creo te
permite la posibilidad de esta sostenibilidad del proceso,
porque de alguna manera han cogido la técnica, pero la
técnica esta en manos de ellos y ahora ellos lo pueden seguir
haciendo en la medida que consideren que el proceso de
cambio y los costos del cambio valen la pena para los logros
institucionales, para la sensación de satisfacción de que ahora
las reuniones me resultan mejor, de que podemos aprender
mejor de las réplicas, de que en fin.
Ahora, al principio Arnaldo presentaba el modelo y
las fases: descongelamiento, movimiento y reconocimiento.
Los proyectos de cambio se dan en los tres momentos. Y en
realidad, creo que la mayoría de proyectos de cambio que se
han podido hacer, porque en la mayoría estamos hablando
de dos o quizás hasta tres proyectos de cambio, son todavía
como los proyectos de cambio iniciales, que todavía no cogen
algunas cosas que pueden ser medulares, que pueden tener
muchas resistencias y eso va ser, espero, que en la
comunicación nos mantengamos informados de frutos de
otros procesos más, que la misma organización decida y
entonces eso sale del proyecto mismo. Creemos en el sentido
118
y de algunas herramientas para trabajarlo, eso esta en manos

de los equipos.
Arnaldo Sena
Hay otra cosa que tiene que ver con la concepción del
proyecto y ayer de alguna manera lo presentaba Rosa (primer
panel del seminario) y es que, el hecho de ser una
organización en aprendizaje, es una forma, es un modelo de
desarrollo organizacional, no es el único, hay otros. Nosotros
hablábamos al inicio del proyecto que hay distintas formas
de ver la organización17, unos ven a la organización como
una máquina, cada pieza tiene su lugar y todo tiene que ser
muy eficiente. Y hay otras que ven la organización como un
cerebro, la que nos lleva a poner el énfasis en el aprendizaje.
Definitivamente si una ONGD sigue pensando que debiera
actuar como una máquina, por más que tenga este taller de
organizaciones en aprendizaje va seguir funcionando como
una máquina. Cuando realmente descubra o encuentre en el
modelo de las organizaciones en aprendizaje cosas
interesantes, es que va empezar a entenderlo. Y ese cambio
de ver a su organización puede iniciarse, si es que se pone
en la balanza todos aquellos costos que trae el no aprender
de nuestra práctica, de nuestra experiencia. Ayer por ejemplo
decían; una persona que está haciendo las cosas, que va
aprendiendo pero se acabo su contrato, entonces se va y se
va con todo su conocimiento, con toda su experiencia; y la
organización pierde, y eso no lo controlamos. La organización
pierde cuando mandamos a una persona a capacitarse y esa
persona después es la especialista y experta, y única en hacer
esas cosas y los demás no pueden avanzar o no pueden
seguir en ese punto. Por ejemplo, estoy pensando en
sistematización y en una ONGD (que no ha participado en
el proyecto), que nos decía, hay una persona que esta
capacitada en sistematización, pero es la única y la institución
17
En el proyecto presentamos la propuesta de Morgan y las ocho metáforas
de la organización.
119
no maneja, y nosotros también queremos hacer

sistematización y no podemos, porque ella es la especialista
y entonces ¿qué hacemos ahí?, eso también es perdida para
la organización, y en estos tiempos en que las ONGD como
organizaciones están con una serie de crisis encima; no
podemos seguir así. De repente cuando se den cuenta de
que es alto el costo de no ser una organización en aprendizaje,
cambiarán. Finalmente, es una apuesta. Nosotros tenemos
como Escuela esa apuesta, que coincide con la apuesta que
tiene LWR, que también busca ser una organización en
aprendizaje y fortalecer por ahí otras organizaciones.
Entonces quien asuma el modelo, puede encontrar cosas
valiosas en esta propuesta, sin embargo, a pesar de todo
puede ser que muchas sigan funcionando como máquinas.
Gladys Laguna
En realidad, durante estos años hemos sentido el interés muy
marcado de la fuente cooperante, para que sus copartes logren
un nivel de gestión más participativa, más democrática, este es un
interés particular. También, hemos sentido que no todas las
organizaciones tienen la disposición de adoptar esos estilos de
gestión.
En el caso nuestro, yo considero, por ejemplo, que en estos
espacios, cuando había un problema en la organización y que no
son ajenos al día a día, sino que han sido incorporado en nuestro
plan, en la Unidad de Desarrollo Institucional, Y entonces para
este año, parte de las actividades de esta área, es monitorear y
que funcionen estos espacios y estos mecanismos que estamos
incorporando, que son sencillos pero que sentimos que nos ayuda.
También hemos podido darnos cuenta, -y creo que en diferente
medida hemos podido ir avanzando-, que nuestro sistema de
captación de personal estaba obsoleto, no estábamos teniendo el
cuidado de captar a las personas adecuadas, para las nuevas
exigencias que cada vez eran más grandes; entonces ese es otro
tema que ha entrado a ser trabajado, a mejorar nuestro sistema
chiquito, pero informatizado, que contenga lo necesario para cada
perfil.
120
La reflexión, a partir de ver las fallas es importante, no todo se

va a poder avanzar; pero hay temas que son cruciales, y en el caso
nuestro, provoca mucha desazón el hecho de no seguir discutiendo
y no seguir aprendiendo de lo que estamos haciendo, que cada
grupo esté aislado. Creo que para nosotros ha sido una
oportunidad, y los miembros directivos, políticos de la organización
lo han entendido así y la esperanza es que se siga manteniendo en
nuestros planes, por lo menos estos trabajos iniciales que hemos
hecho. Luego la manifestación expresa de los directivos para que
se acepte y se legitime como proceso válido.
Por ahí podríamos ir avanzando, efectivamente no sabemos
cuanto tenemos por hacer, pero al menos siento que hemos
iniciado, creo que ya tienen un centro, el local por lo menos para
los próximos tres años. Gracias
121
PANEL 4:
PERSPECTIVAS EN EL FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONAL EN LAS ONGDS
PANEL 4:
PERSPECTIVAS EN EL FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONA EN LAS
ONGDs
Moderadora
Luisa Zarpán
ECOVIDA - Cajamarca
Expositores:
Walter Melgar
Cathy Ross
OXFAM AMERICA
Martín Beaumont
OXFAM GB
PERSPECTIVAS EN EL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL EN
LAS ONGDS
Existen muchos retos que tienen las ONGDs después de

haber optado por este proceso de organizaciones en
aprendizaje y la pregunta que nos hacemos es: ¿cómo
aprender unos de otros?.
En primer lugar vamos a tener la exposición de 15 minutos
de Walter Melgar Paz, responsable del programa de
Planificación y Gestión de Proyectos en Escuela para el
Desarrollo. Seguidamente, con igual tiempo para sus
exposiciones, contaremos con la presencia de Cathy Ross y
Martín Beaumont.
Luisa Zarpán
ECOVIDA
128
«¿CÓMO APRENDEMOS DE NOSOTROS Y DE LOS OTROS?

WALTER MELGAR18
Es una ventaja el hecho de hablar al final de un evento,

ya que podemos recoger las buenas ideas que otros han
mencionado, las organizamos y listo. Pero también hay una
desventaja, ya que el auditorio espera que uno diga algo
adicional, otorgue un valor agregado, proponga algo nuevo.
Bajo esas consideraciones es que he organizado mi
presentación.
Durante los días de ayer y hoy se han planteado algunos
temas que los he registrado y organizado en cinco áreas de
reflexión. Ese va ser más o menos el esquema de mi exposición
sobre cómo es que aprendemos de los otros. Y en particular
cómo las ONGs aprenden de los demás en una situación de
crisis que, como nos recordaba Rosa en su exposición de
ayer, se expresa en una crisis de identidad (misión), de
legitimidad (cómo es que los otros agentes nos están creyendo
o no) y de sustentabilidad (cómo es que el asunto financiero
está determinando nuestro quehacer cotidiano). Es entonces
en este contexto particular en el que nos hacemos esta
pregunta: ¿Cómo aprendemos de nosotros y de los otros?
De la diversidad en la promoción del desarrollo

La primera reflexión -que ayer la mencionaron y que es
parte del concepto fundamental de esta experiencia, de este
proyecto que se ha implementado con las contrapartes de
Lutheran- es el relacionado con la diversidad.
18
Sociólogo. Miembro del Consejo Directivo de Escuela para el Desarrollo.
Responsable y docente de los programas de Desarrollo Local y Regional, y
de Planificación y Gestión de Proyectos de Desarrollo
129
Estaba revisando mis notas y apuntaba que una primera

cuestión es el reconocer que la promoción del desarrollo, en
la práctica cotidiana, no es otra cosa que el establecimiento
de relaciones sociales entre sujetos sociales múltiples, diversos
y complejos. Ahora bien, a esta palabra (diversidad) hay que
dotarla de contenido más concreto.
Un primer elemento tiene que ver con reconocer que
tenemos historias diversas. Las agencias de cooperación, las
ONGs, las organizaciones de base, el Estado, la iglesia, los
dirigentes, etc., tenemos, cada quien, una historia particular.
Y es en esa historia en que hemos forjado nuestra identidad,
nuestra razón de ser, nuestra cultura, nuestra práctica,
nuestras utopías.
Un segundo elemento tiene que ver con los imaginarios
diversos que cada quien construye como una forma particular
de ver el mundo; de enfocar las diversas dimensiones de
esta realidad social en la que interactuamos; de observar,
comprender y apreciar las cosas. Entonces hay que reconocer
también que el proyecto o la acción de promoción de
desarrollo no es otra cosa que un encuentro entre estos
diversos imaginarios y que esos encuentros pueden ser felices
o manifestarse bajo formas de tensión.
Un tercer elemento, que me parece importante resaltar,
es que somos portadores de diversos horizontes temporales.
Cada quien tiene una posibilidad particular y distinta de
establecer un horizonte temporal, en donde el mayor o menor
alcance en su proyección está en función de la cantidad y
calidad de los recursos con que cuenta (información,
conocimientos, tecnología, etc.). Este tema adquiere
importancia en el proceso de elaboración de planes o
proyectos que pretenden ser resultados de esfuerzos de
concertación. Quienes nos hemos enfrentado a la tarea de
construir visiones de futuro de manera concertada (para una
determinada organización o ámbito territorial), nos damos
cuenta que cada quien proyecta un horizonte temporal de
diverso alcance y contenido. Surgen entonces las preguntas
130
¿Cuál es el horizonte válido? ¿Quién determina finalmente-

dicho horizonte?
Un cuarto elemento tiene que ver con las racionalidades
distintas, particulares, propias, de cada sujeto social. Ayer
comentaban el hecho de que no se sistematizan las
experiencias fallidas. Efectivamente. Hace unos días
conversábamos con Jaime Vela al respecto y le hacia recordar
de una tesis que trabajó Enrique Larrea (hace ya varios años),
cuando trabajaba en El Agustino, en donde justamente aborda
el tema de las racionalidades de los dirigentes barriales. Se
trata de una experiencia de remodelación urbana que empezó
con bombos y platillos y terminó también, con una bulliciosa
expulsión del equipo promotor y de la ONGD que auspiciaba
el proyecto. La tesis nos cuenta la experiencia y explica cómo
es que el proyecto no tomó en cuenta el tema de las
racionalidades que subyacen en las relaciones sociales que
se establecen en la promoción del desarrollo; nos hace
referencia a ese mundo que fluye de manera subterránea o
en paralelo a lo que son las relaciones formales, abiertas,
declaradas. Y advierte que es necesario saber cómo
identificarlas, explicitarlas para reducir los riesgos y
desencuentros en este tipo de relaciones sociales.
Finalmente están los intereses y prioridades que se
presentan también de manera diferenciada entre los diversos
agentes que actúan en la promoción del desarrollo: las
agencias de cooperación, las ONGDs, los «beneficiarios»,
etc, situación que hace compleja la posibilidad de establecer
sintonía y acuerdos que satisfagan a todos.
El asunto es quién y cómo se determina el centro de
intersección de estas aproximaciones diversas, a partir del
cual se establece un orden y una lógica a la intervención en
la promoción del desarrollo, y cómo a partir de este centro
es posible empezar a establecer relaciones más o menos
respetuosas entre los integrantes de este acuerdo social. En
otras palabras, cómo es que soy capaz de desprenderme del
«yo centro del mundo» para poder ver «desde el otro», que
131
está delante mío. Es un asunto sospecho-muy difícil de

resolver.
El conocimiento y manejo adecuado de

conceptos
Una segunda reflexión tiene que ver con las formas en
que las ONGDs vienen generando conocimiento
organizacional. Nosotros actuamos en realidades complejas
y dinámicas; realidades cuyos cambios se producen con
velocidades superiores a nuestros propios ritmos de
obser vación, registro, procesamiento, comprensión y
aprendizaje. Entonces, al parecer, el reto no va solamente
por el lado de desarrollar formas de aprender. Nuestras
organizaciones requieren entrenarse en formas adecuadas
de desaprender.
Ahora bien, resulta que la realidad la observamos,
comprendemos, interpretamos y reconstruimos a través de
conceptos. A mayor grado de complejidad de la realidad
observada, exige mayor nivel de abstracción del concepto
necesario para tal observación.
El asunto es que nuestras apuestas y propuestas en la
promoción del desarrollo, generalmente se orientan sobre
realidades complejísimas (queremos resolver el mundo pues,
esa es nuestra razón de ser), las mismas que, por consiguiente,
exigen a los equipos la construcción y uso de conceptos
complejos, conceptos con altos niveles de abstracción para
poder hacer generalizaciones, conceptuar sobre la práctica,
hacer síntesis comprensivas, obtener conclusiones y proyectar
hipótesis. En suma, aprender. Sino, revisemos la formulación
de muchos de los proyectos que organizan nuestro quehacer
cotidiano y encontraremos formulaciones que dan cuenta de
nuestros propósitos de promover «desarrollo sustentable»,
«institucionalidad democrática», «empoderamiento de
sectores sociales excluidos», «prácticas sociales con equidad
de género», «cultura de paz», «ejercicio de derechos», etc.
La pregunta entonces es: ¿cómo es que las ONGDs
conocen, cómo es que construyen conceptos y qué
132
mecanismos utilizan para socializarlos al interior de la

organización?
Hace un par de años en el marco de la ejecución de un
proyecto con las contrapartes de Novib- empecé a explorar
los mecanismos a partir de los cuales los equipos de
promoción construyen conocimiento y fui encontrando que
en las ONGDs conviven dos formas de construir el
conocimiento: una por sentido común. Los equipos nos
relacionamos con la realidad y vamos construyendo el
conocimiento por experiencia directa, vívida, sentida. De otro
lado, están lo que denomino las «élites del conocimiento
organizacional», que son generalmente los directores o
integrantes que exhiben una posición de mayor privilegio
frente a los demás y que han accedido a mayores
oportunidades y recursos para desarrollar marcos
conceptuales sobre la práctica organizacional. De tal suerte
que al interior de las organizaciones se da una diferenciación
entre aquellos que construyen el conocimiento por sentido
común y aquellos que lo hacen mediante una
conceptualización abstracta de dicha práctica. Lo cual está
bien. El problema es ver qué pasa entre ambas dinámicas.
Existe ahí el reto de construir un puente entre estas dos
valiosas formas de construir conocimiento y aprendizaje al
interior de la organización.
En las instituciones que hemos explorado, constatamos
que no existen, no se propician estos espacios, estos
mecanismos, estos procedimientos de intercambio que
permitan acercar estas dos formas de conocer, de tal suerte
que permita robustecer la base conceptual de la organización,
pero sobretodo, las capacidades de sus integrantes para
establecer sintonía, conexiones, alineamientos entre la
producción del conocimiento que se produce desde la
práctica con aquellos que se producen desde la re-
construcción abstracta de dicha práctica.
Una de las expresiones de estas limitaciones internas de
las organizaciones, es que generalmente aprendemos
discursos y no conceptos. Ayer Rosa mencionaba esta suerte
133
de «vagones» que se van sumando uno tras otro de la

construcción de nuestra misión, haciendo alusión a cómo
vamos incorporando «términos» en nuestras formulaciones.
Aprendemos rápidamente a incorporar en nuestro lenguaje
una serie de palabras, de términos que generalmente son
generados en algún centro de producción de políticas que
son acogidas por gobiernos y entidades privadas de
promoción del desarrollo, pero no incorporamos los
conceptos y sus significados que están detrás de dichos
términos. Entonces ocurre que al querer observar y dar cuenta
aquello que con esos términos declaramos como contribución
al desarrollo, no nos es posible captar las evidencias empíricas
y menos mostrarlas a terceros. Por lo tanto, nos es difícil
incidir sobre ellas de manera clara y concreta, transformando
de esta forma el elemento de la realidad sobre la cual
actuamos.
Otra expresión de esta dificultad que tenemos en la
construcción de conceptos como parte del conocimiento
organizacional, está asociado a la construcción de indicadores
útiles para nuestros sistemas de gestión. Útiles como
expresión de la posición conceptual y política frente a los
asuntos del desarrollo, así como también como herramienta
de orientación de la acción, como instrumentos de
comunicación, negociación y acercamiento de acuerdos entre
las partes involucradas en la conducción de proyectos de
promoción del desarrollo. Al respecto podemos observar
cómo es que en la formulación de los planes institucionales
uno suele declarar un enfoque conceptual particular sobre
el desarrollo, pero si uno revisa y compara dichos postulados
con los indicadores de los proyectos, puede encontrar muchas
divergencias y hasta contradicciones entre ambas dimensiones
de la planificación del quehacer institucional.
Convivencia de dimensiones for males e

informales en la organización
Una tercera reflexión está referida a esta aparente tensión
entre lo formal y lo informal en los procesos de producción
134
de conocimiento y aprendizaje al interior de las

organizaciones.
Nuestra cultura peruana es predominantemente oral.
Nuestras organizaciones, al ser parte de una tradición
histórica y cultural particular, reproducen y recrean formas
de comunicación predominantemente orales, exhaustivas en
detalles, descriptivas, que involucran al locutor en la
descripción del hecho, que privilegia el proceso y los
acontecimientos frente al señalamiento del hecho en sí.
Cuando nos enfrentamos a una evaluación, uno suele
interrogar sobre los logros del proyecto. Lo que generalmente
se obtiene como respuesta es una larga pero rica descripción
de lo que el equipo ha hecho desde el primer día. De ahí
uno tiene que extraer, sintetizar, concluir «el logro». No
vamos directamente al hecho: «he logrado esto». Nosotros
somos orales, descriptivos, observamos procesos, somos
finos observadores de procesos, valoramos la dimensión
emocional que se establece en esta práctica de promoción
del desarrollo, valoramos las dimensiones cualitativas de los
hechos, discurrimos a través de estructuras informales al
interior de nuestras organizaciones, lo cual no significa
desorden porque no es igual ser informal a ser desordenado
(aunque a veces sí).
Entonces aquí se presenta un problema. Los asuntos sobre
los que intervenimos en la acción de promoción del desarrollo
son de una alto dinamismo (con el agravante de que se dan
en contextos de alta incertidumbre), por lo que se requiere
de instrumentos de planificación y registro que soporten estos
altos grados de movilidad de dicha realidad observada. De
otro lado nuestra práctica de aprendizaje, de producción,
registro y transmisión de esos aprendizajes, se da bajo formas
predominantemente orales, descriptivos e informales; formas
que exigen amplitud y márgenes flexibles para su aprehensión.
Sin embargo lo que tenemos como soporte son estructuras
formales, instrumentos rigidos, matriciales, de celdas, en
donde se privilegia lo cuantitativo, los estandarizado, lo
estático y predictivo.
135
Se da pues una tensión entre el «cómo somos» y los

instrumentos de gestión que utilizamos habitualmente y que,
por lo general hemos importado o adquirido adosado a los
recursos financieros o a las múltiples ofertas de consultores
privados. Pero que no hemos ido adecuado y perfeccionando
a la medida de nuestras formas particulares de ser como
organizaciones. Situación que se agrava si consideramos que
en algunos espacios se da una valoración diferencial entre
las dimensiones formales e informales, en perjuicio de las
segundas. Entendidas más como polos opuestos, cuando en
realidad podemos asumir que son parte de un continuo que
puede ser armonioso, que se trata más bien de formas
complementarias, que son igualmente necesarias para dar
forma a nuestros instrumentos de gestión al interior de
nuestras organizaciones.
Dinámicas temporales en la promoción del

desarrollo
Una cuarta reflexión tienen que ver con el hecho de que
los procesos diversos que enfrentamos, exigen tiempos y
ritmos igualmente diversos para discurrir y materializarse.
Sin embargo nosotros vivimos angustiados en colocarlos en
un mismo esquema temporal de hacer las cosas.
La planificación desde una organización tiene su propia
lógica de establecimiento de los tiempos; nosotros sabemos
cómo organizar nuestra acción en un plan; proponemos una
serie de acciones y logros en que tienen que ser materializados
bajo un determinado ritmo y en un determinado tiempo; sin
embargo su concreción en la practica muchas veces difiere
de la que nosotros proyectamos (por eso es que es frecuente
que informemos a las agencias cosas no hechas, lo logros no
conseguidos).
Y es que la participación de «los otros» en «nuestro»
plan también tiene sus propias dinámicas temporales que,
generalmente, se mueven en ritmos totalmente distintos a lo
que nosotros proyectamos como deseables.
136
Así, de manera cotidiana nos enfrentamos a procesos

múltiples con diversas y variadas dinámicas temporales u
organización diferentes de los calendarios de ocurrencias:
existe un calendario agrícola en el cual ocurre el proceso
productivo, el mismo que a su vez varía entre producto y
producto; tenemos el calendario propio de la educación
formal, que habitualmente va de marzo a diciembre; está el
calendario religioso-cultural de los pueblos andinos, los
mismos que colisionan muchas veces con nuestro sesudo
plan operativo; existe el tiempo político, en donde se
manifiestan un conjunto de hechos como las elecciones. Así
como estos procesos se mueven en dinámicas temporales
propias y particulares, el aprendizaje en la organización tiene
su propio ritmo, dinámica y duración.
La pregunta es: ¿cuál de los esquemas temporales es el
que predomina en los procesos de promoción del desarrollo?
Desde nuestro punto de vista el esquema temporal que
predomina es el tiempo administrativo de la planificación. Es
éste el que viene organizando nuestro quehacer, el que viene
determinando las decisiones fundamentales en los procesos
de planificación. Y el problema es que la determinación de
los tiempos administrativos está asociada, generalmente, a
los cronogramas de presentación, gestión y administración
de los proyectos que van fijando las agencias de cooperación.
El pensamiento deliberado como requisito para

el aprendizaje
Un quinto elemento de reflexión tiene que ver con el
tiempo que la organización le otorga al pensamiento
deliberado. Es decir, en qué tiempo pensamos sobre nuestra
experiencia y producimos aprendizaje organizacional. Ustedes
mismos ayer mencionaron que «no hay tiempo» para
reflexionar sobre la práctica, y eso es un problema para el
aprendizaje.
En el estudio sobre sistemas PME que aplicamos con las
contrapartes de Novib, indagamos sobre cuántas horas a la
semana se le dedica -en conjunto- a pensar deliberadamente
137
sobre su práctica. Y ahí la respuesta era cero. Preguntamos

cuánto tiempo se reúnen para conversar sobre lo que han
hecho. Sí, eso sí funciona. Los equipos se reúnen para
informarse sobre las cosas que han hecho o dejado de hacer
y sobre las cosas que han salido mal. Pero reunirse para
pensar y reflexionar sobre esa experiencia, es una práctica
muy limitada.
Indudablemente esto tiene que ver con una situación real
y muy concreta: las estrategias que se aplican para asegurar el
financiamiento de las ONGDs -y eso hay que aceptarlo-, llevan
a que una misma persona termina responsabilizándose y
asumiendo compromisos que, de manera razonable, deberían
ser cubiertos por varias. Hay un proyecto que financia medio
tiempo, pero no contrato a nadie sino que le encargo la tarea
a alguien del equipo, le cargo la tarea a alguien que ya tiene
otras actividades que realizar y logros que obtener. Entonces
se van acumulando las tareas diversas en las personas, las
mismas que a su vez van incrementando el tiempo necesario
para su ejecución. Con lo que se configura una situación en
que el trabajador termina subsidiando con su tiempo parte
de los costos del proyecto.
Entonces, con la presión por cumplir con los diversos
compromisos con diversas agentes, es que el tiempo que se
requiere para el pensamiento deliberado y su transformación
en aprendizaje organizacional, se va reduciendo
progresivamente.
La cadena de la cooperación o el eslabón

perdido
Finalmente, tenía un punto para compartir que lo había
titulado: La cadena de la cooperación o el eslabón perdido.
La cadena de la cooperación es un término que en Escuela
para el Desarrollo estamos empezando a usar. La pregunta
es: ¿qué forma tiene la cadena?; ¿es una cadena circular o si
todavía no se ha logrado juntar los extremos?; ¿mantiene
relaciones jerárquicas entre sus eslabones o son de igual peso
e importancia?
138
Nuestra hipótesis es que no. Que efectivamente no está

cerrada y que hay jerarquías y que éstas se establecen en
función de las relaciones de poder. Señalo rápidamente
algunas manifestaciones que abonan hacia esta hipótesis.
En este estudio que hemos mencionado, encontramos
que el sentido de utilidad que los integrantes de las ONGDs
le encuentran a las evaluaciones es, en primer lugar, para
hacer los informes para las agencias financieras y en ultimo
lugar, para aprender de ellas. El sólo hecho de usar el termino
«financiera» o «agencia financiera» ya está evidenciando la
connotación, la imagen que tenemos de este agente que
integra la cadena de la cooperación.
En otro estudio que realizamos para otra agencia de
cooperación, encontramos que solo una de cada diez
evaluaciones externas realizadas, fueron compartidas con los
propios integrantes de los equipos ejecutores; y en ningún
caso fue compartida con los «beneficiarios» del proyecto.
Entonces tenemos que, por un lado se privilegia las
evaluaciones para mostrarlas a las agencias, por otro lado
no se comparten con los beneficiarios de los proyectos y
casi los equipos ejecutores ni siquiera saben que pasó con
los resultados de la evaluación. Es decir, no se convierten en
instrumentos de aprendizaje y/o de socialización del
aprendizaje para los directamente involucrados.
De otro lado, los conceptos nuevos, los temas nuevos,
suelen ingresar a las instituciones -y ésta es también una
comprobación nuestra- con el financiamiento que se otorga
para la ejecución de los proyectos. La pregunta que surge es
quiénes son las instituciones o instancias que vienen
determinando la agenda del desarrollo para nuestros países;
dónde vienen discutiéndose y determinándose los contenidos
de dichas agendas; bajo qué mecanismos es que se traslada
no solo la agenda, sino el enfoque, las estrategias, la
asignación de recursos para la promoción del desarrollo. Es
decir cuáles son aquellos centros de poder del conocimiento
que no solo nos dicen qué debemos hacer, sino con que
conceptos debemos pensar el desarrollo.
139
En un trabajo de sistematización, revisamos cifras sobre

la cooperación del desarrollo en el Perú y encontramos
para sorpresa nuestra, tenemos que confesarlo- que un 10%
de las ONGDs en el Perú controlaban cerca del 80% del
financiamiento que ingresaba por la cooperación, y que cinco
agencias era las que controlaban casi el 70% de todos estos
recursos. Es decir, una suerte de concentración de los
recursos financieros en un grupo selecto de entidades que
son los que finalmente colocan la agenda, son los que colocan
los nuevos conceptos, los indicadores de desarrollo, los
instrumentos de gestión, etc., en el Perú.
Finalmente, ¿se trata de los canales de cooperación de la
promoción del desarrollo o se trata mas bien de un mercado
del desarrollo? Hace unos meses nos invitaron unos amigos
de ONGDs a una reunión para discutir el tema de
planificación de desarrollo local y regional (algo que nosotros
también hacemos en la Escuela). Todos éramos conocidos.
Yo llegué unos minutos tarde y me presenté en dos minutos.
Y me sorprendió que el resto se iba presentando en media
hora, cuarenta minutos y diciendo todo lo que hacían sus
instituciones. Entonces yo me preguntaba, por qué se
presentan tanto si ya nos conocemos. Bueno, al cabo de
unas dos horas de presentaciones y en el café, me percaté
que estaba presente el representante de un nuevo Fondo
que venía a instalarse en el Perú. Caí en cuenta, entonces,
que lo que en realidad se estaba presentando en aquella
ocasión, eran ofertas de servicios al ilustre visitante.
Y es que tenemos que reconocer también que nos
encontramos inmersos en una suerte de mercado de recursos
financieros para la cooperación y que, muchas veces esta
condición determina nuestro comportamiento al interior de
la cadena de cooperación. Y -como señalamos al principio
de esta presentación- es parte de la crisis de las ONGDs:
una crisis financiera que está determinando los otros factores:
la crisis de misión y también el tema de la legitimidad y
pérdida de credibilidad frente a nuestros interlocutores.
140
Para terminar quisiera ilustrar estas reflexiones sobre los

nuevos retos para el desarrollo de las organizaciones que
aprenden en diversidad, compartiendo un relato al cual
accedimos en el marco de una consultoría sobre sistemas de
monitoreo que realizamos para el gobierno holandés hace
unos meses:
Una de las ONGDs del sur del Perú, logró negociar un
proyecto de un año de duración, el mismo que fue formulado
respetando los intereses particulares y parámetros de la
agencia de cooperación. En general se trataba de propiciar
un plan de desarrollo estratégico y participativo con una
comunidad de una de las microcuencas, a partir del cual se
desprendieran e implementaran proyectos de desarrollo que
mejoren la calidad de vida de la población. El equipo de
promotores se esforzó en aplicar los enfoques y metodologías
de planificación estratégica y en particular la construcción
concertada de la «visión de futuro». El hecho es que los
integrantes de la comunidad no pudieron proyectar una
«visión positiva de futuro» bajo las técnicas propias de dicha
metodología. La experiencia, la versatilidad y los rápidos
reflejos del equipo los llevó a aplicar el famoso «árbol de
problemas». El resultado fue un frondoso análisis negativo
de la situación de la comunidad, a partir del cual sin
embargo- se pudo proyectar una serie de actividades, tareas
concretas, inmediatas y elaborar así un plan para la
comunidad.
El proceso duró un año, al final del cual solo se podía
exhibir a la financiera un plan de trabajo, más no la
implementación de proyecto alguno y menos la mejora de
algún componente de la calidad de vida de la población. A
pesar de ello, el equipo hizo una habitual evaluación con los
participantes del proyecto para elaborar el informe a la
financiera. Lo que descubrieron fue de lo más interesante y
aleccionador. Los participantes recordaron que al inicio de
la intervención no podían pensar en un «futuro positivo».
Veían solo desgracias pasadas y presentes. Lo único que
esperaban era que la ciudad crezca hacia su zona, de tal
141
forma que puedan vender sus parcelas a urbanizadoras y

trasladarse a la ciudad a iniciarse como vendedores
ambulantes. No tenían más futuro que ese. Sin embargo,
luego del proceso de planificación descubrieron que sí tenían
posibilidad de futuro en su comunidad. Cuál era, aún no lo
sabían. Pero tenían la esperanza en él. La conclusión a que
llegó el taller fue que para la comunidad, la contribución del
proyecto había sido «recuperar la esperanza». «Formidable»,
se dijeron los compañeros de la ONGD. Pero inmediatamente
se preguntaron: ¿y ahora cómo diablos hacemos para informar
que se recuperó la esperanza, si el marco lógico en ninguna
de sus celdas la menciona como indicador objetivamente
verificable? Entonces lo que hicieron fue escribir en el informe
lo que los jefes y la agencia de cooperación esperaban que
pusieran, restringiendo así toda la riqueza de la experiencia
que partía de estas diversas historias, imaginarios, horizontes
temporales, sensibilidades, intereses, prioridades,
concepciones, relaciones de poder, etc. ¿Cómo enfrentar
esta diversidad en la promoción del desarrollo? Esa es la
gran pregunta que reta nuestra creatividad.
INTERNALIZAR LECCIONES Y AJUSTAR ESTRATEGIAS

CATHY ROSS19
Buenas noches con todos.

Walter ha mencionado, al iniciar sus comentarios, el reto
de dar un valor agregado a lo que se ha dicho antes. Entonces,
mientras que se sigue con diferentes expositores, este reto
se vuelve todavía más grande. El que sigue tiene el reto más
grande, esto sería para Martín, pero para mí ya es un reto.
Temo que podría repetir algunos esquemas que ustedes ya
han estado discutiendo hoy y ayer.
19
Oficial del Programa de Amazonía en el Programa Regional de América,
OXFAM-América, Lima-Perú
142
Uno de los comentarios que quería hacer inicialmente,

es que el trabajo de las ONGDs generalmente está enfocado
en los problemas externos que se quiere cambiar a través de
las inter venciones. En varios momentos, tenemos la
oportunidad de explicar estas problemáticas y las estrategias
desarrolladas para encaminar soluciones, pero realmente
tenemos menos oportunidades para virar el enfoque hacia
los retos internos. Esto es un enfoque realmente cada vez
más importante, por ello quería felicitar la iniciativa y a todos
los que han participado en este proyecto.
Puedo comentar sobre algunos de los retos internos que
yo veo desde mi perspectiva, trabajando en el Perú desde
OXFAM América:
Un primer reto, es el de la demanda por conocer mejor
los efectos en las intervenciones, es decir los resultados, la
medición de impacto. Esto no es un tema nuevo para ninguno
de ustedes, pero podría ser interesante mirar hacia donde
viene la presión de este reto. Creo que tiene dos avenidas,
una externa y otra interna. Desde el lado externo, ustedes ya
habrán discutido también el tema de la legitimidad de las
ONGDs, es un tema que actualmente se viene discutiendo
mucho en el mundo de la cooperación. Quizás ustedes habrán
escuchado de una nueva instancia, una nueva organización
que se ha creado en Estados Unidos que se llama ONGD
WATCH20. La idea de este grupo, que es un proyecto del
American Entreprise Institute, que es una institución de
política conservadora en Estados Unidos, es examinar el
trabajo de las ONGDs y buscar que haya mayor transparencia
en lo que hacen. Lo que dice en su sitio web, -entré para
mirar cuando estaba preparando mis comentarios- es que
notan que ha crecido rápidamente el poder y la influencia
del sector de ONGDs, en niveles de toma de decisiones, a
nivel de política mundial. Entonces se preguntan ¿A quiénes
representan las ONGD, a quiénes rinden cuentas, y cuáles
son los intereses de quienes están detrás de sus agendas?
20
NGO Watch: http://www.ngowatch.org/
143
Una de las cosas que he podido notar, mirando este sitio

web, es que no había mayor problema, mientras que las
ONGDs se contentaban con trabajar dentro de las reglas o
dentro de la estructura de un mundo inequitativo; pero
cuando las ONGDs salen para buscar cambiar las reglas de
juego o cambiar las estructuras de poder, esto es lo que ha
causado alarma. El sitio web da la impresión de que si las
ONGDs se limitan a repartir frazadas y sacos de arroz a los
necesitados, esta bien, es aceptable, pero se menciona en
tres diferentes partes del sitio web la campaña mundial
liderada por una ONGD en Estados Unidos, RainForest
Action Network, en coordinación con diferentes grupos
alrededor del mundo para presionar a Citibank y Citigroup a
cambiar sus políticas de inversión, e impedir que Citibank
siga invirtiendo en proyectos que destrozan los bosques
tropicales. En respuesta a esta presión, Citibank ha cambiado
sus políticas, y obviamente este hecho ha causado una
reacción importante.
Esa preocupación se ha trasladado a los nuevos
requerimientos por parte del gobierno de Estados Unidos,
sobretodo para las instituciones que tienen su sede allí. Yo
trabajo para Oxfam America, que tiene su sede en Estados
Unidos y, aunque Oxfam America no recibe, ni acepta, fondos
gubernamentales de los Estados Unidos, para mantener
nuestro estatus como una Organización exonerada de
impuestos en Estados Unidos (una organización non profit
como dicen), tenemos, a partir de este año, que llenar un
formato anual, que informa cuales son las diferentes
actividades de lobby y cabildeo, que estamos apoyando con
nuestro presupuesto de proyectos. El lobby puede ser un
lobby directo, por ejemplo: Si Oxfam America en Washington
va al Congreso para convencer a los congresistas de votar
por una cierta legislación, pero también puede ser si nosotros
estamos apoyando a una ONGD o una organización de base,
que está haciendo una capacitación a las comunidades sobre
sus derechos para incluir en un proyecto de ley. Ambas se
cuentan, son registradas.
144
Estas son parte de una mirada externa y de desconfianza,

pero también hay una mirada externa que simpatiza con las
agendas de las ONGDs. Estoy pensando en los donantes
que financian a Oxfam America en Estados Unidos. Todas
nuestras fuentes son privadas, y el 75% del presupuesto de
Oxfam America viene de donaciones pequeñas de 100 dólares
o menos de una determinada cantidad de gente. Esta gente
¿qué esta buscando? Está buscando apoyar a una organización
que comparte sus valores, su sentido de misión, de vida, de
cambio.
Otra cosa que realmente motiva la cooperación son los
resultados: que los donantes puedan tener una idea de que
lo que ellos están contribuyendo o se están sacrificando para
aportar tiene algún resultado, algún efecto. Entonces es
muy importante tener la posibilidad de describir con mayor
facilidad cuáles son estos efectos. Creo que es mucho más
motivante pensar en esta presión positiva que en lo que están
mirando los que cuestionan la legitimidad de las ONGDs.
También tenemos otra motivación interna, que realmente
nos conviene a nosotros como agencia de cooperación y
también a las ONGDs; esto es pensar: ¿cuál es el impacto,
cuál es el efecto de nuestro trabajo?, ¿estamos usando
estrategias acertadas o equivocadas?, y ¿cómo vamos a saber?
Es muy importante entrar con mayor fuerza al tema de los
resultados, de medición de los impactos, de desarrollo de
indicadores, de monitoreo. Eso implica la necesidad de estar
preparados, tener claridad conceptual sobre los efectos y
resultados, pero también tener claridad conceptual sobre que
es lo que se busca. Sería útil si pudiera estar vinculado a un
análisis político más amplio. Este es otro tipo de reto: retomar
este análisis político, el análisis del contexto, una de las cosas
que hemos notado es que hay varias ONGDs que han hecho
un brillante análisis del contexto, quizás hace siete o diez
años, y después se quedan en eso, tienden a ser fosilizados,
mientras no se renueve su análisis o no renueven la formación
de sus equipos.
145
Ello requiere además, de prácticas y herramientas de

monitoreo interno y externo, tener definidos los objetivos de
cambio, que es lo que realmente se quiere lograr. En algunos
momentos hemos visto a ONGDs que presentan proyectos
para responder a lo que perciben que las agencias quieren,
pero que falta una claridad en lo que se quiere lograr a través
de los mismos. Quizá no todas las agencias son así, pero
muchas están interesadas en que los proyectos apoyen un
proceso, que no sea sólo un proyecto suelto, sino que esté
vinculado a una visión más grande. Entonces, este primer
reto contiene diferentes «sub-retos» internos.
Un segundo reto que quería señalar es el tema de roles y
claridad en los roles. Generalmente pensamos en las ONGDs
como el actor que ejecuta proyectos a favor de una población
desfavorecida, entonces: ¿cuál es el rol de la ONGD frente
a la población y el rol de la población misma? Es importante
saber también cuál es el rol de la población misma. Si lo que
estamos buscando es la construcción de una sociedad más
democrática y justa, entonces se busca que la población
misma sea capaz de conocer, defender y ejercer sus propios
derechos como un agente en su propio desarrollo.
¿Hasta qué punto deben las ONGDs simplemente
ejecutar, y en qué grado deberían repensar su rol como uno
de facilitación para ayudar a que organizaciones de base u
otros actores sociales aclaren sus ideas, sus prioridades, y
acompañar para que ellos mismos las llevan a cabo?
Realmente es una nueva formulación del antiguo tema de
capacitación y empoderamiento con que todos ustedes están
familiarizados.
No siempre encontramos a ONGDs quienes quieren
facilitar en vez de implementar, ser el actor, resolver los
problemas, controlar el cumplimiento de actividades. Hay
esquemas de capacitación, acompañamiento que faltan
renovar, muchas ONGDs tienen su esquema y de allí no se
van a mover.
146
Quizás el reto de pensar con mayor claridad sobre los

objetivos de cambio e indicadores para medir el impacto
pueda dar nueva vida a este tema, en donde hay mucho
trabajo conceptual y metodológico por desarrollarse.
Un tercer reto que tiene que ver con niveles de
intervención es el de la incidencia política. Después de años
trabajando en proyectos de desarrollo, de empoderamiento,
de capacitación, en el alivio a la pobreza, muchas instituciones
han llegado a preguntarse si es suficiente trabajar a este nivel,
si es que la población meta sigue sujeto a estructuras
discriminatorias o injustas que no permita crear reales cambios
en su situación. Cómo dicen acá, El que no cae resbala. Y
así, algunos, sin querer, han visto la necesidad de trabajar
este tema. Algunas ONGDs han vuelto a priorizar un análisis
político que conduce a un trabajo más formal y explícito de
buscar cambios en políticas y prácticas de gobiernos y
empresas privadas, mediante la incidencia política.
Esto también tiene una serie de «sub-retos» para
desarrollar: nuevas y distintas formas de trabajo, herramientas,
tipos de planificación; hay que tener también claridad
excepcional en los principios y definir quienes son los
protagonistas, etc.; pensar con anticipación sobre la
posibilidad de una contracampaña de desinformación, como
hemos visto por ejemplo en el caso de Tambogrande.
Un cuarto reto, -realmente todos están relacionados-,
es el tema de alianzas. En el mundo globalizado, la naturaleza
de los problemas que enfrentamos y por ende las soluciones
que hay que encaminar, rebasan totalmente la capacidad de
cualquier actor de trabajar solito. Ya no es posible trabajar
solo como era antes cuando el ámbito de trabajo era mucho
mas aislado. ¿Cómo desarrollar relaciones fructíferas y
mutuamente beneficiosas? Hay un nivel muy alto de
desconfianza, de celos entre instituciones, una especie de
competencia. Habrá entonces que buscar nuevas prácticas
para encaminar procesos mas compartidos, más democráticos
para buscar un cambio mayor. Construir alianzas cuesta
tiempo, esfuerzo, nuevas prácticas.
147
Un ejemplo sobre esto: Oxfam América ha venido

acompañando un proceso de varias ONGDs y de
organizaciones indígenas trabajando sobre el tema del
proyecto del gas de Camisea. Eso públicamente se conoce
como un gran proyecto de mucha importancia para el Perú,
pero que en el camino ha tenido graves y significativas
desventajas. Hasta ahora una de las cosas que se ha hecho a
través de la coordinación es crear un espacio para que estas
instituciones se reúnan, así, organizaciones de la costa podrían
compartir con organizaciones indígenas y otras instituciones
que trabajan en la selva. Este espacio de compartir sus
propios análisis, sus propias experiencias, fue un tema que
abarcó muchas posibilidades, muchas opciones, porque
inicialmente cuando la gente de costa estaba explicando a
los amazónicos cuál ha sido su experiencia, qué cosa
realmente estaba pasando con el Proyecto, la gente de la
amazonía se sorprendía, porque cada vez que ellos llevaban
sus preocupaciones al Estado o a la empresa, esta les decía
«¿por qué ustedes se están quejando? si en la costa todo se
esta trabajando perfectamente, todo esta regio y nadie se
queja», igualmente la gente de la costa había escuchado esta
misma versión de la empresa, que «todo esta bien en la selva,
por qué ustedes están tan quejones».
Este espacio compartido abrió la posibilidad de hacer un
análisis no solamente de los problemas individuales sino sobre
el tema de gobernabilidad dentro del proyecto. Cómo es
que ese proyecto va a generar precedentes para otros
proyectos grandes de hidrocarburos en el Perú. Así, 25
organizaciones elaboraron y firmaron una carta para enviar
al Banco Interamericano de Desarrollo, que va a financiar el
proyecto, expresando sus preocupaciones y haciendo
propuesta positivas. Eso llamó mucho la atención en
Washington, porque en Washington se pensaba que 25
organizaciones peruanas, jamás iban a estar de acuerdo sobre
nada, era algo que causó algo de sensación. Luego a raíz de
esta alianza las instituciones peruanas buscaron convencer
tanto a las organizaciones grandes de conservación como a
otras organizaciones más radicales, de apoyar al proceso y
148
las propuestas que salieron de acá. Las instituciones

norteamericanas respaldaron las propuestas de las peruanas
y se construyó una alianza que permitió lograr que el Banco
finalmente apruebe el préstamo con las condiciones
ambientales y sociales más estrictas que cualquier proyecto
en la historia del BID.
Un reto mas, dentro del cual se envuelve todos estos
retos es el tema del aprendizaje que ustedes ya han estado
discutiendo. Los cambios en el contexto externo y las
consecuentes nuevas demandas y retos para ONGDs nos
obligan a aprender, sintetizar, internalizar lecciones, y ajustar
estrategias. Es una tarea que conviene ser compartida.
Esto también es un tema muy motivante para la
cooperación. Cuando las agencias de cooperación ven que
una organización, una ONGD, esté dispuesta a aprender,
está buscando aprender, tiene una agenda para aprender,
eso es motivante. Creo que era Gladys en el último panel,
quien decía algo sobre cómo es que se presenta el trabajo.
Muchas veces las ONGDs vienen a presentar su proyecto
como algo que ya está totalmente perfecto, al que no le
hace falta nada; mientras que es obvio que hay algunas cosas
que realmente hay que aprender, hay que pensar mejor. Es
muy motivante recibir este tipo de invitación de ONGDs,
que dicen «mira, esto es lo que queremos aprender, cómo
queremos cambiar y desarrollarnos».
En conclusión solamente quiero reiterar que es muy
importante visibilizar esos retos internos que muchas veces
quedan invisibles mientras que se ponga atención a los retos
externos. Mientras más se detalle y más se entiendan esos
retos internos, más podemos aprender mutuamente y
conjuntamente.
Gracias.
149
«CONOCIMIENTO ES PODER: VALORAR LA EXPERIMENTACIÓN»

MARTÍN BEAUMONT21
Yo también quiero empezar citando a Walter, él decía

que exponer al final tenía la ventaja del conocimiento
compartido y la desventaja de la expectativa, yo en cambio
voy a hablar con total impunidad porque no he estado
participando de su reunión. Y la impunidad tiene la ventaja
de la ingenuidad, pero la desventaja de la alta probabilidad
de meter la pata o de ser muy ingenuo.
Sin embargo me alegra, haber oído los comentarios de
Walter y Cathy porque me permiten confirmar alguna de las
ideas, que había trabajado con ustedes; además de sentirme
alegre que me hayan confirmado que mi tesis de bachillerato
ha sido leída por otra persona, que no haya sido mi asesor
de tesis.
De hecho eso fue lo que me animó a venir, porque me
sentía irresponsable de venir sin participar en todo el evento.
Pero, curiosamente el tema del evento que me está haciendo
participar en este panel, me llevó atrás a hace unos 14 ó 15
años cuando hice esta tesis, porque era justo sobre las
representaciones sociales de las ONGDs, cuando yo trabajaba
en una unidad de evaluación y diseño de proyectos, entonces
durantes años he leído cientos de proyectos y cientos de
evaluaciones de decenas de ONGDs del país; entonces, eso
me permitió construir o reconstruir una visión de cómo veían
las ONGDs al Perú, un poco como «El Perú desde la Escuela»
de Gonzalo Portocarrero pero desde las ONGDs, desde los
proyectos de las ONGDs.
Era fácil darse cuenta de que era una visión aislacionista,
una visión donde las ONGDs no se ubicaban como actores
sociales dentro de un contexto de relaciones sociales, a pesar
21
Sociólogo. Gerente del Proyecto Perú OXFAM GB.
150
de que se reclaman o se reclamaban, estoy hablando más

de una década atrás, como benefactores, esas cosas estaban
en mis intereses hace más de 15 años.
Entonces, yo quería compartir con ustedes, algunas
ideas22; cinco elementos de lo que podemos considerar una
organización que aprende, esto es simplemente para tenerlo
presente a la hora de decir las cosas que quiero compartir.
Primero, partir de que la organización está orientada por
su visión y el cumplimiento de la misión es la que debe
permitir, evolucionar la forma que se quiere para responder
a la situación del contexto peruano.
Segundo, el personal de la institución debe estar
empoderado para maximizar su potencial y contribuir al
desarrollo de la organización, tanto a nivel operativo como
estratégico.
Tercero, la forma de trabajar, trabajo en equipo, la
necesidad de compartir conocimiento y por tanto también
la selección de ciertas carreras profesionales que tienen ese
conocimiento colectivo.
Cuarto, la cultura organizativa, una organización que
aprende, es una organización que valora la experimentación,
que asume riesgos, y que aprende para alimentar a la
organización, con carácter innovativo, experimental, de
asumir riesgos, debe ser una característica de la cultura
organizativa.
Finalmente, organizaciones sensibles al contexto, con
vínculos estratégicos con el entorno en el que se están
moviendo, por tanto adaptables y flexibles, también con el
proyecto de cambio. Entonces, sobre esos cinco elementos
me gustaría compartir algunas ideas: visión, personal, cultura,
forma de trabajar y sensibilidad al contexto.
22
Tomadas de: Organisational Learning: a borrowed toolbox? D Kelleher.
En: Development and the Learning Organisation. L. Roper et al. Eds.
IDS, Oxfam 2003.
151
Antes de hacer un breve comentario sobre cada uno de

ellos, hay que señalar que el conocimiento es poder, y esto
lo digo de arranque, porque este concepto de «organización
que aprende» puede llevarnos rápidamente a los efectos
técnicos de cómo se mejora el aprendizaje dentro de la
organización, cuando en el fondo hay relaciones de poder
detrás del manejo de la información y el conocimiento de la
organización y del entorno. Entonces para movernos hacia
organizaciones que aprenden debemos reconocer primero
que el conocimiento es poder, entonces atacar las causas
que impiden que la organización se beneficie de una forma
distinta de operar, y eso parte por reconocer que hay distintos
intereses efectivamente, distintos intereses dentro del personal
y distintos intereses de aquellos que conforma las relaciones,
el entorno de la ONGD con la agencia de cooperación, en
primer lugar, pero también entre organizaciones sociales,
con los gobiernos locales, etc.
Sobre el personal, lo primero que decimos es que el
personal debe estar empoderado y claro, el problema es
que el aprendizaje se da bajo este entorno de relaciones de
poder dentro de la institución. No solamente de relaciones
de poder del Estado, sino dentro de una organización también
hay relaciones de poder entre gerentes y supervisados, entre
profesionales y técnicos, entre gente de la oficina de Lima y
gente de la oficina de campo, y fuera del marco de la misma
ONGD, entre la agencia de la cooperación o la agencia
financiera y la ONGD. Allí habría un elemento principal
para reconocer.
Para aterrizar, en Oxfam GB decimos que para que un
trabajador esté empoderado tiene que cumplir con tres «C»:
Claridad, Competencia y Clima. Claridad en sus objetivos, y
estos objetivos deben estar discutidos, deben ser acordados
y deben ser puestos por escrito para que no haya sorpresas;
esa es una forma bien concreta de ganar claridad.
Competencia, porque evidentemente si se exigen ciertos
objetivos para obtener ciertos resultados, el personal debe
estar capacitado para cumplirlo y entonces la organización
152
tiene una responsabilidad con las competencias del equipo

para poder alcanzar esos resultados. Y tercero, el clima que
tiene que ver más con el ambiente, la transparencia, la
horizontalidad, ese aspecto de las emociones, del
compañerismo, que también es súper importante. Nosotros
en Oxfam decimos, empoderados pero que rinden cuentas.
Hay entonces responsabilidad por parte del equipo, con los
logros que se comprometen a alcanzar.
Segundo tema: el entorno. Es una verdad de Perogrullo,
el contexto cambia y hay que cambiar y adaptarse. El tema
que quiero plantear aquí, y es una hipótesis de trabajo que
tengo para explicar parte de los problemas o de los retos
que enfrentan las ONGDs, es que a pesar de que nos
movemos en un contexto complejo de relaciones, el principal
interés de las organizaciones no gubernamentales se centra
en las agencias de cooperación. Se establece una relación
bilateral que es la que determina la agenda de las ONGDs.
Eventualmente hay ciertas organizaciones que tiene más
capacidad para discutir sus agendas propias, pero muchas
veces se ha dicho que, ciertos temas son impuestos por las
agencias de cooperación. Por ejemplo género, medio
ambiente; ahora para OXFAM es muy importante el enfoque
de derechos y podría terminar siendo otro tema impuesto.
Entonces, como hipótesis me gustaría plantear que esa
relación centrada en la agencia de cooperación es la que
determina, en buena medida, la sobrevivencia de la institución
a través del financiamiento, es la que impide que las
organizaciones aprendan de manera adecuada. Esta agenda
se define en el marco de una relación bilateral, que no se
abre a las relaciones con otros actores sociales.
Y aquí me gustaría repetir eso que ya es sentido común,
pero que hace 10 años no lo era, que es que las ONGDs
son instituciones privadas pero con fines públicos. Tienen
fines públicos porque el desarrollo trata de cambiar la formas
en que se definen las políticas públicas, la manera como se
toman las decisiones en cuanto a los recursos públicos.
Entonces si por su agenda nuestras instituciones son
153
instituciones públicas, la manera de definir esa agenda, esas

prioridades, debería estar también igualmente determinada
por el contexto mayor en el que operan, por los distintos
intereses de las distintas organizaciones con las que
interactúan las ONGDs, no solamente con los destinatarios,
lo que mencionaba Walter, que es el otro elemento de la
cadena. En verdad no es una cadena, es una pitita: la agencia,
las ONGDs y las organizaciones de beneficiarios. Ahí no hay
cadenas, no hay «accountability», no hay transparencia.
Entonces, el efecto de eso es, efectivamente, pérdida de
legitimidad: todos hemos visto la propaganda de DEVIDA,
que decía que de cada diez hojas de coca, nueve van al
narcotráfico. Yo veía una marcha de los cocaleros que decía
de cada 10 dólares, nueve son para las ONGDs y uno para
los cocaleros; y hace poquito estaba en una actividad
académica donde estaban participando todas las autoridades
públicas, los alcaldes, funcionarios del gobierno regional, y
cuando les hablamos de presupuesto participativo y todas
las complejidades y exigencias para rendir cuentas,
prácticamente reclamaban a viva voz que por qué no conocían
el presupuesto de las ONGDs, «donde está el presupuesto,
que es lo que hacen con la plata». Es que las ONGDs deciden
en privado el uso de esos recursos. Este es un tema que se
relaciona con la misión institucional.
Para hablar del tema del aprendizaje, el tema aquí es
¿cómo aprendemos, quien aprende? En un país como el
nuestro, tenemos una manera de entender lo que es
aprendizaje desde una óptica autoritaria o en el mejor de los
casos positivista. Entonces aquí como propuesta también
deberíamos movernos hacia un esquema donde el proyecto
entendido como innovaciones sociales, se entienda como el
espacio privilegiado para el aprendizaje y en el contexto del
proyecto se definan objetivos de aprendizaje. De esta manera
no se trata de evaluar el éxito en el caso de que el proyecto
haya ido exitoso y enterrarlo en el caso de que no haya sido
muy bueno, sino que cada iniciativa tiene un objetivo de
aprendizaje y por tanto está atravesada por compromisos
respecto a lo que queremos aprender como lección en ese
154
experimento, en la implementación de las hipótesis que están

detrás del proyecto. Así deberíamos hacerlo. Comparto
contigo Walter que el proyecto es una hipótesis de trabajo, y
por tanto esa hipótesis no solo debe ser implementada sino
asegurarnos que contamos con los recursos y el tiempo
necesarios para garantizarnos que estamos contrastando esas
hipótesis con la realidad.
En torno a las relaciones con los demás, está el tema de
la posición jerárquica, el yo conozco y tú aprendes, con
distintos interlocutores, y entonces habría que cuestionarnos
un poco esa posición donde el que conoce puede ser el
otro. Y eso vale incluso para el tema de la incidencia, porque
el supuesto en la estrategia de incidencia, es que yo sé
como tú debes cambiar, yo sé que tú estas mal, que tú debes
cambiar. Cuando la incidencia podría reconocer más bien,
que uno tiene una manera de ver las cosas, y que debe influir
sobre el otro, pero que está dispuesto también a ser
transformado y a cambiar su práctica, que desde el objetivo
del aprendizaje se plantea cambiar: para cambiar yo, para
cambiar mis prácticas, para cambiar mi organización. Una
organización que asume el aprendizaje como parte de su
vida, es una organización que al mismo tiempo asume el
cambio como un elemento central de su dinámica, y su
dinámica es estar cambiando, y más bien, tendemos a evitar
el cambio a toda costa. Ahí hay un problema digamos de
psicología, de historia larga, de lo personal, todo lo que
quieran, pero el tema es si somos una organización de cambio
o no. Entonces, es bueno poder reconocer que incluso
nuestras principales apuestas deben ser revisadas, nuestras
relaciones, nuestras prácticas, nuestros interlocutores, de
repente algunas cosas pueden cambiar.
Para ir terminando, esta idea tan bonita se enfrenta a la
realidad, al estrés institucional, por decirlo así. Cada vez
que las ONGDs se ven sometidas a una presión por los
resultados, o que los resultados sean más tangibles, más
visibles, eso genera un estrés institucional enorme, porque
para aprender se necesita tiempo, se necesita recursos y ahora
155
hay menos gente disponible. Luego el tema aquí es qué es lo

que estamos haciendo, estamos haciendo eso para sobrevivir
o para cumplir nuestra misión. Se exigen más resultados
con menos recursos e incluso hablar del «mercado de la
cooperación» es relativo, porque desde la concepción liberal
debería haber libre oferta y demanda, pero lo que hay más
bien es cierto mercantilismo. Primero, en el sentido de que
no hay libre competencia, son pocas las instituciones que
controlan los recursos y se benefician de ellos, pero que no
se establecen sobre prácticas trasparentes, de libre acceso a
la oferta y la demanda, sino que se establecen sobre la base
de relaciones de aliento y pragmática. Entonces no es en
ese sentido un mercado donde la cooperación ofrece cierto
dinero a cambio de ciertos productos, y donde todos
libremente concurren a esa bolsa, no es exactamente un libre
mercado.
Para concluir, creo que hay muchas prácticas de la
cooperación, donde las agencias de cooperación tenemos
buena parte de la responsabilidad, que reproducen prácticas
inadecuadas, por ejemplo el esquema de proyecto es
inadecuado desde la lógica del aprendizaje, del proceso, del
cambio de los procesos sociales. Sobre todo porque aparece
como un formulario para conseguir fondos, un poco como
un mecanismo para garantizar ciertos acuerdos, y entonces,
a veces uno dice sí, por un lado son estas malas practicas de
las agencias de cooperación en su relación con las ONGDs;
pero también hay cierta comodidad, nos hemos instalado en
ciertas prácticas que nos hacen ir por esa vía, aun cuando
ciertas organizaciones planteamos procesos para construir
libremente. Qué quiero decir con eso, que cada vez que a
nosotros nos envían un mail o nos mandan una carta
solicitando información, nosotros decimos, no envíen ningún
proyecto, cuéntennos qué hacen, cuéntennos desde cuándo
están trabajando ahí, cuáles son sus apuestas, en qué creen,
con quiénes se relacionan y por lo general obtenemos por
respuesta un proyecto.
156
Entonces ya nos hemos instalado en ciertas prácticas que

son terribles, malas para el aprendizaje, pero por otro lado,
finalmente las relaciones de cooperación son también
relaciones institucionales, ya tienen ciertos procedimientos y
nos movemos en esa dinámica, pero esa dinámica no es buena
para el cumplimiento de la misión.
José Suárez
ADEA
Yo quería hacer un comentario, esperando que me puedan
ayudar. ADEA es una asociación formada por algunos líderes
de comunidades afectadas por la minería. Organizamos gente
para enfrentar los problemas que teníamos en Cajamarca
por la minería, por lo tanto, este proyecto de aprendizaje en
la diversidad y proyecto de cambio, nos ha caído muy bien,
puesto que somos una organización nueva.
Creo que no estamos empezando un proyecto de cambio,
porque recién empezamos, pero éste es un buen inicio,
estamos aprendiendo mucho con esto del aprendizaje
externo. Por ejemplo, hemos acordado nuestro primer año
de trabajo y lo hemos hecho participativamente. Pero, con
un temor tremendo porque llamamos a la gente de las
comunidades en las que trabajamos para que evaluen nuestro
trabajo, y había cierto temor por ello, porque si nos daban
con palo, cómo salíamos frente al representante de la
financiera. Aún así lo hicimos y creemos que eso nos ha
permitido valorar ésta riqueza porque nos ha dado buenos
insumos, hemos tenido que reprogramar acciones, cambiar
nuestro plan operativo y darle una nueva orientación porque
hay interés de los llamados beneficiarios del proyecto, eso
un poco de lo que hemos aprendido, lo que hablaba el primer
expositor.
157
El otro asunto tiene que ver, con lo que los otros dos
últimos expositores ha manifestado en la transparencia. En
Cajamarca, estamos con la empresa minera Yanacocha, y
bueno aquí nosotros estamos catalogados como las ONGDs
ambientalistas. Y como nosotros realizamos acciones de
enseñanza de los derechos, ellos han empezado contra
nosotros una contracampaña. Van a las comunidades, pues
la minera Yanacocha a pactado con una tremenda campaña
de desprestigio para nuestras organizaciones, y una de las
cosas que dicen es que recibimos una millonada de soles.
Por ello, nosotros pensábamos publicar nuestros ingresos
para conocimiento de la opinión pública, y en esos días se
nos adelanta ECOVIDA al publicar nuestros ingresos. Tanto
ECOVIDA, como ADEA somos grupos que estamos
trabajando a un nivel de oportunidades, entonces en vez de
ayudar a la transparencia, la empresa minera confunde a la
opinión publica, lo que hemos hecho nosotros es hacer una
pregunta a la financiera, publicamos o no publicamos el apoyo
que ustedes nos están dando.
Entonces tengo una duda, pues veo también que a veces
ser transparente nos genera un tremendo problema. En el
caso nuestro, estamos frente a una empresa poderosa, que
nos ataca y que nos puede generar problemas en nuestro
trabajo, yo quiero hacer ese comentario, para ver si ustedes
nos apoyan de alguna manera, respecto a ese tema.
Gladys Laguna
SEPAR
Yo quería hacer una pregunta en lo concerniente al
aprendizaje y a la capacidad de poder reflexionar dentro de
las organizaciones, como las ONGDs, y en la cadena hemos
visto que existen los mal llamados «beneficiarios», los
ciudadanos y ciudadanas que participan del proyecto. ¿Qué
hay con respecto a desarrollar las capacidades de reflexión y
de crítica de esas poblaciones? Por ejemplo, ahora que el
compañero toca el tema de la evaluación participativa, yo
me preguntaba ¿Cuánto de esas poblaciones han desarrollado
la capacidad de poder apreciar o mejorar el aporte de una u
158
otra propuesta?, teniendo las condiciones que tienen para

poder aprender este tipo de cosas.
Podemos hablar de quechua hablantes, podemos hablar
de personas analfabetas, que son parte de la propuesta.
Entonces, ¿en qué momento, qué estamos haciendo, cómo
avanzamos y valoramos el aprendizaje desde ellos, y cómo
poder tener la posibilidad de apreciar el aporte que hacen
todas las organizaciones que están en el entorno? Eso es lo
que quería comentar, Gracias.
Participante
Una pregunta que tengo es: ¿cuál es el punto de partida
de la idea del aprendizaje organizacional?; y digo esto, porque
estamos hablando de aprendizaje social y no social, porque
las ONGDs tienen siempre un reto a la eficacia y es un reto
para las grandes corporaciones que también tienen que
ponerse a pensar en el aprendizaje, esto es algo que se ha
demostrado.
Alguien dijo, no recuerdo el nombre, que se trataba de
un tema de la sobrevivencia, o creen que es el cumplimiento
de la misión, particularmente no se como asociarlo.
Obviamente nosotros como ONGDs y con un proyecto
que lucha contra la pobreza como parte de nuestra misión,
tenemos y queremos sobrevivir para llevar ese cometido.
Ahí no encuentro muy bien la dicotomía clara.
La segunda pregunta es: ¿no se si en su experiencia
conozcan sobre algún diagnóstico, tipología que se ha ya
hecho de agencias cooperantes que apoyan temas o están
interesados en cambios organizacionales desde el
fortalecimiento organizacional?, porque siempre hay
tendencias, por tipos de cooperación A, B, C, no se si haya
una categorización.
Fernando Cubas
OXFAM GB
Yo quisiera plantear dos cosas., para ver qué tanto las
ONGDs están trabajando estos temas, algunos ya han sido
159
tocados. Uno, es el asunto de la transparencia, que son muy

exigentes, impulsados tanto desde la sociedad civil, como
desde las organizaciones de base, y que exigen al Estado
transparencia en la ejecución de los datos. Hasta qué punto
las ONGDs también somos transparentes con la población,
con las demás instituciones, lo mismo sucede con la
articulación de los programas sociales que reclamamos mucho
al Estado que no tiene los programas sociales articulados.
Hasta que punto, los programas o proyectos sociales que
presentan las ONGDs se articulan; o siguen desarticulados,
a pesar que hay espacios de concertación pero hay muchas
que no se articulan, ni concertan. Una cosa es el discurso y
otra cosa es la práctica, no digo que suceda en todas, pero
da la impresión que si suceden estos problemas.
Por otro lado, se ha planteado el tema de los aprendizajes,
yo quisiera preguntar a los panelistas: ¿hasta qué punto es
solamente el entorno institucional el motivo del aprendizaje,
hasta qué punto las ONGDs están abiertas a aprender
también de los beneficiarios, hasta qué punto estamos
abiertos a escucharlos, a recibir criticas de la propia población
con la que trabajamos?, lo que al final de cuentas es el fin de
los proyectos. Es decir, no niego que sean importantes los
espacios internos, pero diría que es más importante también
saber escucharlos, estar dispuestos a la apertura, a ver qué
tienen que decir sobre nuestro propio trabajo.
Gonzalo Betalleluz
SEPAR
Me gustaría que pudieran hacer un comentario referido
a lo siguiente. Se ha hablado del aprendizaje como un medio
que nos permite acceder al cambio. Y sin embargo,
entendemos que el desarrollo es una forma de cambio,
entonces como vincular el concepto de aprendizaje con
desarrollo, en la medida de que precisamente las
organizaciones promueven el desarrollo y como desarrollar
estrategias para que el aprendizaje no solamente tenga que
ver con una construcción de información, de ideas, sino que
160
también trascienda al ámbito de la formación y finalmente a

la transformación, que es lo que finalmente se busca.
Pareciera que solamente nos estamos concentrando en
el ámbito metodológico del conocimiento conceptual y que
estamos descuidando lo que tiene que ver con habilidades
concretas, con actitudes y también con valores. Hay diferentes
enfoques al respecto; entre ellos el enfoque de competencias
y no se cuales son los enfoques que manejan en este caso
las agencias y las otras ONGDs, me gustaría que puedan
comentar sus experiencias.
José Cetraro
IDEAS
Una preocupación sobre hipótesis sugeridas por Martín,
acerca de esta relación que establece primero, con la agencia
de cooperación, una sintonía con sus objetivos para
sobrevivir, pero quizás también faltarían otros elementos, si
el elemento es de muy de corto plazo, en la ejecución de un
proyecto, indudablemente la ONGD termina siendo una
productora de proyectos para la oficina de financiamiento
de mediano o largo plazo, sabiendo que los problemas que
tienen que enfrentar y que enfrentan, son mas bien
estructurales y de larga proyección.
No seria más conveniente redefinir estas hipótesis, en el
sentido de fortalecimiento del tejido social, donde las ONGDs
son parte de la institucionalidad democrática y donde los
proyectos institucionales propios de las ONGDs pueden ser
sumamente sugerentes de apoyar como proyectos de mediano
plazo institucionales, en la medida que eso también garantiza
la presencia de instituciones que desarrollan proyectos, ideas
y productos de una serie de inter venciones que no
necesariamente están vinculados a los temas ejes de las
agencias pero pueden guardar sintonía; no se -
interpretaciones y adaptaciones - cómo se concretaría.
Y lo otro, que me parecía importante ver que hay
diferencias entre ONGDs, es decir, creo que estamos
hablando libremente de ONGDs y creo que habría que
161
establecer una diferencia. Creo que hay un grueso número

dentro de ONGDs que cumplen, yo he visto los rigurosos
controles, cómo se ejecutan los gastos. No es que se saca
una bolsa y se entrega, es en el imaginario de ciertos sectores
de que viene una bolsa de dólares y se entrega y no hay nada
mas, mejor nos repartimos entre nosotros cierta cantidad de
dinero y listo. También hay una serie de acciones mal
intencionadas que gestionan proyectos muy interesantes y
muy importantes, creo que usar palomitas que son ONGDs
es demasiado ancho, habría que establecer algunas cosas
porque hay algunas ilusiones, que se aprovechan del trabajo
de las ONGDs para usar los fondos indebidamente o cubrir
el mal uso y sacar los pies del plato como ha sido parte de
ciertas practicas de un presidente fugado en mi país.
Rosa Mendoza
Yo quería hacer una pequeña intervención. Estaba
pensando en el texto que les habíamos puesto para esta
sesión, que terminaba con una pregunta y hoy en la mañana
cuando estaba revisando, pensaba que nos habíamos
equivocado en la pregunta porque decíamos: ¿cómo podemos
aprender de los otros? , y creo que la pregunta clave era
¿cómo podemos aprender con los otros? pues varias de las
intervenciones que han planteado ustedes tiene que ver con
ese asunto de que en el momento actual, muchos de los
mecanismos de cooperación formales o informales, y cuando
se habla de organismos de cooperación, no solo nos estamos
refiriendo a la relación Agencia ONGD, sino también a la
relación ONGD - OSB, ONGD - con población beneficiaria
o el Estado, en fin, todo lo que tiene que ver con la
cooperación; son mecanismos que no están ayudando a un
aprendizaje social ni tampoco a un aprendizaje de las
organizaciones, es decir estamos en un proceso de
conocimiento de nuestras habilidades de aprender y por lo
tanto de hacer cosas mejores, y entonces el reto sería cómo
si cada vez somos mas concientes, los diversos actores, y
estando todos juntos, pero de diversos lados que eso no
esta funcionando bien, cómo recreamos los mecanismos de
162
cooperación; eso de que los proyectos no son la mejor

herramienta para el aprendizaje, es que no solamente no
son la mejor herramienta para el aprendizaje tampoco son la
mejor herramienta para lograr el desarrollo estrictamente
hablando, entonces, pero no encontramos otros, entonces
seguimos actuando con los mismos.
Creo que es el reto que tenemos que cumplir ahora y ese
aprendizaje con los otros nos tiene que ayudar a mirar cómo
recreamos mecanismos, cómo cambiamos mecanismos de
modo que esto nos permita a todos aprender mutuamente.
Porque, sino no vamos a avanzar, no solamente en nuestras
organizaciones sino para cumplir la misión por la que todos
supuestamente estamos trabajando. Cuando Martín decía,
somos reacios al cambio, puede ser que como personas
seamos reacias al cambio y como organizaciones internamente
seamos reacias al cambio pero nuestra misión esta vinculada
al cambio social, entonces no tendríamos por qué ser reacios
al cambio; mas bien el origen del movimiento de las ONGDs
ha estado vinculado muy fuertemente al cambio social y
además ha creado organizaciones que no seguían la pauta
de la empresa sino a crear organizaciones mas horizontales,
a crear organizaciones con mucha iniciativa, con mucha
creatividad y eso con el pasar de los años se ha ido perdiendo,
entonces cómo recuperamos esa vitalidad, esa creatividad y
al mismo tiempo seguimos en el camino del profesionalismo,
o sea cómo mantenemos lo bueno de los primeros años sin
perder también lo bueno que hemos aprendido.
Participante
Yo creo que de alguna manera se reconocen a nivel de
desarrollo los tres sectores: la financiera, la ONGD y la
población meta; sin embargo, y de repente hacemos más
preguntas. Siempre se ha hablado en los últimos años sobre
la crisis de las ONGDs. Quizás hay un registro o un balance
en cuanto a lo que es la forma de prevenir, tanto las ONGDs
como las financieras. Por que de alguna manera, lo que
empecé mencionando son los actores, hay tres y son
reconocidos como actores. Muchas veces no tenemos
163
definido las funciones, nuestros roles y en algunos casos las

ONGDs se mencionan como facilitadores del desarrollo y
las financieras también como facilitadores del desarrollo.
Conceptualmente cómo nos ubicamos, bueno no tengo
mucho tiempo trabajando en la ONGD pero digamos; somos
quizás ejecutores del desarrollo operativamente, de repente
para poder entender todo esto, sobretodo los panelistas
que son partes de instituciones que vienen apoyando a las
ONGDs. ¿Hay un balance de miradas entre financieras y
ONGDs y de poner como punta, de repente decir, usemos
una orientación que quizás no esta creando impacto al
desarrollo humano o al desarrollo regional o nacional?
Walter Melgar
Solo un comentario que tiene que ver con el sentido de
responsabilidad compartida. Por lo pronto, se ve que todos
estamos colgados de una pita y tratamos que no se rompa
por ningún lado. Con el tiempo podemos hablar mas bien
de una soga o una cadena. Nosotros creemos que este es
uno de los grandes retos que debemos enfrentar.
Cuando empecé a trabajar en una ONGD, hace ya varios
años, creíamos que estábamos participando, cada quien
cumpliendo su función, detrás de un proyecto común. Parece
algo medio raro ahora, pero en esos tiempos creíamos eso.
Considero que los principales beneficiarios de los
proyectos que apoyan las agencias de cooperación, somos
nosotros mismos: un grupo de especialistas. Si hay algo a lo
que han contribuido los miles de proyectos realizados en las
últimas décadas, es en la formación y desarrollo de cuadros
profesionales con cierto sentido ético y político. Pero además,
a la conformación y consolidación de familias con
determinados valores. En ESCUELA siempre planteo este
tema: qué interesante sería hacer un estudio comparativo
entre los «hijos de la promoción del desarrollo» con otros
chicos de la misma edad; los hijos o las hijas de los
profesionales que ya tienen 20 años, 25 años trabajando en
la cooperación del desarrollo. Les aseguro que esos chicos,
164
esas chicas, tienen un conjunto de valores, sensibilidad social,

amor por el arte. Tengo la impresión que estas criaturas son
el impacto de los proyectos de desarrollo y es una generación
modelo que puede estar en las universidades construyendo
un sentido, una mirada del mundo quizá- diferente. Y que
pueda ser la continuación, en otro contexto, de lo que los
padres se propusieron hacer con nuestro país, con nuestra
sociedad. Nosotros somos beneficiarios de los proyectos de
desarrollo, debemos reconocer eso y como beneficiarios
debemos ser responsables con ese beneficio que recibimos.
Y por lo tanto ser lo suficientemente responsables con esos
beneficios, mostrando honestidad, eficiencia, creatividad,
mística, y por lo tanto, trabajar cada vez por mejorar la entrega
de nuestros servicios, la devolución de ese aporte que
recibimos, manteniendo la fe en que las cosas se pueden
mejorar. A veces perdemos de vista eso y entonces tratamos
nuestro trabajo como simples relaciones laborales y perdemos
mucha riqueza.
Cathy Ross
Bueno, quiero exponerles un punto para complementar.
Estoy completamente de acuerdo con lo que dice Martín, a
veces, cuando uno se abre para que haya mayor transparencia,
la reacción inicial es lo que ha experimentado la organización
del colega de Cajamarca, como que se está dando al acusador
lo que necesita para golpear, para acusar, para decir que hay
una serie de problemas con la ONGD. Pero quizás hay que
aguantar un poco eso porque la otra alternativa que es
cerrarse de nuevo es una alternativa quizás muy
desalentadora en sus implicancias.
Muchos de ustedes estarán familiarizados con el caso de
Tambogrande, en que Oxfam América fue acusado de ser
anti-minera, de impedir el progreso y obstaculizar al
desarrollo del país. En realidad nuestra institución nunca ha
tomado una decisión ni a favor ni en contra de los proyectos
mineros, eso simplemente no nos compete. Lo que estamos
diciendo es que cuando operan, deben operar con el debido
respeto, para los derechos humanos y la sostenibilidad
165
ambiental. En ese caso, pedimos una cita con el Ministerio

de Energía y Minas, para presentarnos, decir quiénes somos,
qué nos motiva, nuestros intereses, la forma en que
trabajamos, apostando un poco para abrirnos todavía más
en vez de cerrarnos. Esto ha sido nuestra opción, pero no
es una garantía de que el camino va a ser fácil.
Sobre la pregunta que tenia la señorita, yo no conozco
de ningún diagnostico o tipología de instituciones, puede
ser que haya, pero creo que en términos del tema de
sobrevivencia versus el tema más basado en la misión,
efectivamente esta es la situación paradójica que vivimos
ahora, que hasta que haya una evolución de estas reflexiones
en que todos nosotros nos estamos moviendo, no solamente
las ONGDs, sino también las agencias de cooperación y las
comunidades. Tal como ha sugerido Rosa, quizás lo que
hay que hacer es lanzarnos en un tipo de experimento más
grande para buscar cambios en las reglas de juego, hasta
entonces es un poco difícil.
En cuanto a la transferencia y la horizontalidad, también
estoy de acuerdo con lo que están diciendo nuestros colegas
acá, pero creo que también hay un límite, porque al final de
cuentas son las agencias de cooperación las que están
controlando el flujo de dinero. Por lo tanto, no podemos
ilusionarnos con que haya una horizontalidad completa, nunca
va ser completa mientras que la situación sea esa. Creo que
seria interesante ver las formas en que se está experimentando
con otras maneras de trabajar. Un señor estaba diciendo
que le parece importante que las ONGDs también escuchen
de la población beneficiaria sobre qué piensan realmente y
de igual forma, creo que es importante para las organizaciones
de cooperación, escuchar francamente a las ONGDs y sus
ideas y consideraciones sobre la forma en que brindan ese
apoyo también.
La agencia de cooperación SNV (de Holanda) ahora se
encuentra en una transformación institucional, en donde están
modificando su manera de intervención, para ser un tipo de
intervención de asesoría más tipo consultoría. Entonces
166
prácticamente se considera que lo que eran antes sus

contrapartes ahora son sus clientes y desde ahí el cliente es
el que manda. Es el cliente quien al final dice, si estamos
satisfechos o no estamos satisfechos con el trabajo. Y ya
están experimentando con nuevas modalidades de evaluación,
que creo que son muy interesantes y de las cuales podríamos
aprender.
Para concluir, quería comentar sobre la pregunta de
Gladys, sobre la capacidad de reflexión y critica de parte de
la población misma, sólo para contarles una historia breve
de una contraparte nuestra en Ecuador que es una Federación
indígena. Muchas ONGDs ambientalistas o de conservación
siempre tienen el problema de definir todo su proyecto de
conservación en gabinete y después van a las comunidades y
buscan participación, tratando de convencer a la gente de
que quieran participar. Hay varias anécdotas graciosas de
algunas consecuencias que se pueden dar con este
procedimiento.
En esa Federación, ellos tenían una preocupación porque
venía un proyecto petrolero, venía una carretera que por
primera vez iba a entrar en el territorio y temían sus
consecuencias. Los líderes de la Federación estaban
preocupados y pensaban que quizás las comunidades no se
preocupaban y no iban a apoyar a los dirigentes cuando
trataran de defender el territorio. Entonces con el apoyo de
algunas instituciones han diseñado una serie de capacitaciones
y de reflexiones para todas las comunidades, para reflexionar
ellos mismos sobre su historia, su tierra, su población, qué
estaba pasando con sus recursos naturales. Eso ha sido
absolutamente de su diseño, pero consiguieron herramientas
de afuera para ayudarlos a la reflexión.
Lo que terminaron haciendo es que, después de acceder
a través de esas nuevas formas de pensar, a una nueva visión
y entendimiento sobre los problemas que enfrentaban,
diferentes comunidades -solas y sin solicitud de nadie-
empezaron a reglamentar el uso de sus recursos naturales, y
resultaron diciendo, por ejemplo, que solamente pueden usar
167
el veneno en los ríos una vez al año y esa vez la convoca el

jefe y nadie mas. Una serie de reglamentos salieron de ese
proceso, cosas que las organizaciones conservacionistas
habían estado tratando de hacer a través de sus sistemas de
participación desde hace mucho tiempo. Lamentablemente
no se sistematizó para una audiencia externa exactamente
cómo se hizo este trabajo, porque seria una experiencia muy
interesante para compartir sobre cómo impulsar la reflexión
propia.
El desenlace un poco triste de esta historia es que a esta
Federación, que era tan vibrante, habiendo aprendido muchas
cosas a través de su proceso de reflexión y teniendo mucha
claridad de sus estrategias, empezaron a atraer diferentes
ofertas externas de apoyo. Todos los financiadores que
estaban buscando una Federación indígena conciente, con
chispa, que estaba comprometida con sus bases, aparecieron
ahí con la oferta. Y la capacidad de la organización no era
suficiente para ordenar y regular esta oferta, y se perdió un
poco su norte. Esta historia es tanto interesante como triste
a la vez, pero ilustra el tema. No tengo una respuesta clara
a la pregunta, salvo que hay que seguir trabajando en el lado
positivo y buscar prepararnos para evitar el lado negativo.
Martín Beaumont
Creo que la clave es transparencia y horizontalidad, pero
horizontalidad es también hablar de nosotros, cuestionarnos
y a veces uno puede encontrarse con sorpresas porque dicen,
«nosotros, los individuos somos también beneficiarios de la
cooperación», y yo puedo decir desde el punto de vista de la
agencia de cooperación que detrás de las agencias hay
personas e individuos que están contribuyendo con poco
dinero o mucho dinero para ciertos objetivos, tienen cierta
idea de su contribución y seria bien difícil que yo le pueda
decir a esos donantes, cientos de miles de donantes en el
caso de OXFAM Gran Bretaña, que su contribución estaba
contribuyendo a forjar la mesocracia ilustrada en el Perú.
168
Sí me parece más sólido decir que gracias al

fortalecimiento de ciertas organizaciones de la sociedad civil,
su visión de cambio se está introduciendo en las agendas
públicas, y entonces habrán algunas personas que solamente
quieren contribuir para que la gente tenga, no sé, una escuela
y cuando uno les explica que, en verdad, la manera más
eficiente no es construir una escuela sino darles voz, darles
poder a la gente para que defina la agenda pública y el destino
de los recursos públicos, entonces, ellos pueden decir «¡ah
entonces quieren cambiar la política en su país: bien!».
Hay que decir las cosas como son, pues a veces nos
enredamos en un lenguaje porque nos sentimos cómodos
con ese lenguaje y es cierto que hay una corresponsabilidad,
de hecho creo que parte de los problemas por los cuales
nuestras instituciones no aprenden lo suficiente, no somos
lo suficientemente críticos, es justamente por esa
corresponsabilidad.
Hace un par de años escuchaba en una reunión que fue
organizada por el Ministerio de Cooperación Holandesa con
las cuatro principales agencias de cooperación holandesa,
un estudio encargado por el Ministerio a Anthony Bebbington
sobre desarrollo rural en Perú y Bolivia23, sobre 15 años de
cooperación y los resultados eran poco menos que
alentadores. La actitud de los responsables de las ONGDs
era una actitud muy defensiva, como diciendo «por qué me
vienes a decir eso ahora, me vienes financiando mis proyectos
año tras año durante 15 años y ahora me vienes a decir que
eso que yo he venido haciendo no sirve, no tiene el resultado
que se estaba buscando», y parte de eso es también porque
la agencia de cooperación a su vez tiene que rendir cuentas
23
Se refiere a la reunión de presentación del estudio «El programa de
Cofinanciamiento de Holanda y sus contribuciones al desarrollo rural en
las zonas altas de Perú y Bolivia», encargado por el Steering Comitee for
the Evaluation of the Neetherland´s Cofinancing Programme», publicado
en setiembre del 2002 (N. de la edición).
169
y funciona de determinada manera, que en algunos casos,

más vale decir, que «bueno sí, se cumplieron ciertas cosas»
cuando en verdad no se cumplieron.
Hay que tener suficiente claridad para decir las cosas
como son. Entonces yo puedo decir el cambio sí, pero es el
aprendizaje de cómo se da ese cambio. Entonces yo valoro
también el fracaso, pero siempre y cuando haya aprendido
qué es lo que pasó, qué es lo que no funcionó, en donde
metí la pata, de tal manera que nuestra siguiente intervención
sea mejor. En este sentido, yo quisiera poner un ejemplo
breve.
Evidentemente, las ONGDs son distintas, la mayoría son
muy responsables, se han profesionalizado mucho, y en
cuanto a sus experiencias, han realizado un excelente trabajo.
Pero el tema no es este, desde el punto sociológico el tema
es que las ONGDs no comunican sus resultados, son poco
conocidas y entonces, en el contexto, el que no cumplió sus
resultados deja una huella y entonces empiezan a generarse
esas fantasías. El tema no es que uno se ponga a la defensiva,
y diga yo soy recto, yo hago mis cosa bien, sino cómo
reconozco que hay un problema a nivel social.
Hace poco, en estas encuestas donde sale que el Poder
Judicial tiene 3% de credibilidad, también se incluye a las
ONGDs, como otras instancias bajo la pregunta ¿usted en
que institución confía?, respuesta: ONGDs 6%. Entonces
realmente hay un problema, tenemos que hacer algo para
cambiar nuestra práctica, y en este sentido yo coincido que
el objetivo es ser parte de un bloque popular democrático
para construir capital social.
Aquí yo diría que para lograr eso lógicamente tienes que
rendir cuentas, tienes que ser transparente, tienes que permitir
que te cuestionen, tienes que abrir tu plan a tus socios, a tus
aliados y tienes que asumir el «costo» de la transparencia.
Siempre van a haber otros, pero lo importante es reconocer
que hay otros que tienen intereses distintos. El resultado no
debe ser esconder la información, sino fortalecer la alianza
170
con distintos sectores, eso es lo que te protege, lo que te

protege son tus aliados. Cómo haces eso, reconociendo que
hay un interés que tú estas compartiendo y que por lo tanto
el otro va actuar y te va perjudicar, estar preparados pero
fortalecerse a través de alianzas, para que sobre la base de
esa información, se tenga un bloque más fuerte y que parte
de esta posición sea compartir la información.
Luisa Zarpán
Resumiendo lo que se ha dicho en el panel, las
perspectivas del fortalecimiento de las organizaciones, las
ONGs debería basarse en fortalecer el capital social dentro
de las organizaciones en aprendizaje, en constante cambio,
que respondan al entorno, siendo claros los retos, los roles y
realizando incidencias y alianzas dentro de un clima de
transparencia.
Jaime Vela
Quiero agradecer la presencia de todos ustedes, a las
instituciones y organizaciones que han venido participando
desde hace dos años en este proyecto; agradecer a los
panelistas de estos dos días y especialmente a la LWR y a
CLWR que apostaron por contribuir al fortalecimiento de las
organizaciones que apoyan y confiaron en ESCUELA para
acompañar y facilitar este proceso.
ESCUELA tiene un compromiso de poder compartir esta
experiencia con los que han participado y con la sociedad en
general y esperamos poderlo hacer lo mas pronto posible. Y
como parte de las organizaciones que han participado, pienso
que tiene un compromiso también de afrontar el futuro y no
esperar que haya organizaciones como Lutheran World Relief,
que aportan recursos para el fortalecimiento sino que como
parte de lo que es la distribución de los recursos que nuestras
organizaciones tienen que destinar, una parte a eventos como
este. Y una cosa importante también es compartir; es el
compromiso por parte de ESCUELA de compartir la
171
evaluación de este proceso e invitarles también. ESCUELA

espera dar ejemplo a compartir las futuras evaluaciones para
poder efectivamente aprender.
Gracias a quienes hayan facilitado este proceso y todos
aquellos que han colaborado.
172
ASISTENTES AL SEMINARIO
ONGDS COMO ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE DE LA
DIVERSIDAD
RESULTADOS DEL PROYECTO: GÉNERO Y FORTALECIMIENTO DE
CAPACIDADES EN ONGDS COPARTES DE LWR Y CLWR
LIMA, 3 Y 4 DE JUNIO DE 2004
Nombre y Apellido Institución

Bethsabé Andia CONSULTORA
Oscar Amat y León Pérez COMITÉ ANDINO DE
SERVICIOS
Ruth Acosta LWR
Cesar Bejarano Pérez CLWR
Gonzalo Betalleluz Urruchi SEPAR
Michael Bohler ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Martín Blum LWR
Brenda Bucheli PACT PERU
Marusia Calixto SEPEC
Esperanza Castro CESIP / CONSULTORA
Sara Casaverde SUMBÍ
José Cetraro CENTRO IDEAS
Ruth Céspedes PAZ Y ESPERANZA
Marcela Condori AEDES
Fernando Cubas OXFAM GB
Ricardo Claverias CIED
Carmen de la Cruz Ruiz EVERY CHILD
Rosario del Pozo SUMBÍ
Raquel Gargatte NOTICIAS ALIADAS
Rubén Grados ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Lena Hoockerman DIACONIA
Gladys Laguna SEPAR
Percy Lampa Aguilar CES SOLIDARIDAD
Eduardo León CEMPDIS
Raúl Luna CONSUMIDORES X
DESARROLLO
173
Nombre y Apellido Institución

Walter Melgar ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Rosa Mendoza ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Gabriela Montoya SUMBI
Rosario Murillo OXFAM GB
Pedro Núñez SEPEC
Lourdes Palao RNPM
Ursula Paredes CONSULTORA
Jenny Menacho CARE PERÚ
Ela Pérez ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Frank Pérez León ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Sandro Ponce ALTERNATIVA
María Gloria Quispe AEDES
Tomy Ravines CALANDRIA
Miguel Rentería Ubillús CENTRO IDEAS
Jayner Rojas Monteza CES SOLIDARIDAD
Celinda Rubio Urearte CES SOLIDARIDAD
Gabriela Salinas ATINCHIK
Ana Santiváñez DED SERVICIO ALEMAN
Arnaldo Serna ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
José Suárez Suárez ADEA
Jaime Vela ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Rosario Vega CLADEM
Rosa Villavicencio OXFAM GB
Luis Villena Dávila ESCUELA PARA EL
DESARROLLO
Luisa Zarpán Arias ECOVIDA
Maria Elena Zelada PROCESO KAIROS PERÚ
Hernán Zevallos Olivares SWISSCONTACT
María Zevallos León ASPEM
174
ONGDS COMO ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE DE LA DIVERSIDAD

Se terminó de imprimir en setiembre de 2004
en los Talleres Gráficos de
SINCO EDITORES
Jr. Huaraz 449 - Breña Telefax 433-5974
sincoeditores@yahoo.com
Lima - Perú
175

ONGDs Como Organizaciones en Aprendizaje de La Diversidad - Aportes para El Desarrollo #6

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Aportes para el Desarrollo 6

ONGDS COMO ORGANIZACIONES

ROSA MENDOZA GARCÍA

© Escuela para el Desarrollo

Impresión: SINCO Editores

El recordado educador Paulo Freire se cuenta entre

Huancavelica, SEPAR en Huancayo, DETEC en Trujillo,

presentada versaron sobre los retos planteados a las ONGDs

Finalmente, en el cuarto panel, se esbozaron

para que así las intervenciones obtengan cada vez mejores

¿PORQUÉ LAS ONGDs NECESITAN SER

Eduardo León Zamora

Desde hace 40 años las organizaciones no

«DEL APRENDIZAJE PERSONAL AL SABER INSTITUCIONAL»

objetivos se trabajaban a través de lo que sería una de las

Por qué empezamos este proyecto

trabajando desde hace tiempo, y han podido identificarse

Aprendizaje en las organizaciones

o menos y quienes lo lideran son Kurt Lewin y Chris Argyris.

un ideal, como un asunto que plantea un movimiento hacia

Diversidad en las organizaciones

Eso, desde nuestro punto de vista, tenía que ver con un

Ahora bien, eso no lo podíamos hacer así no mas, así

de lo externo; 4) Un sistema de comunicaciones, que permita

«EN CADA GRUPO HUMANO ESTÁ PRESENTE LA DIVERSIDAD»

Muy buenas tardes con todos, agradezco la dedicación

dentro de cada grupo humano hay una diversidad de sujetos

de la educación ambiental, entonces como que hay un

disenso, la diferencia, la dificultad del encuentro, del

y la mayoría de personas que están acá buscan una

manera evitarnos exclusiones de las que acusamos a nuestra

debatir nuevos aspectos de la realidad que íbamos

es un aditamento, que si no hay tiempo qué vamos a hacer,

«CAMBIOS ORGANIZACIONALES FRENTE A LAS NUEVAS

Quiero agradecer a la Escuela para el Desarrollo por

Esta propuesta de ser organizaciones en aprendizaje de

Sobre la implementación de la propuesta en

por la que atravesaba nuestra organización lo que nos sirvió

programas de radio, los informes especiales, etc. Es en este

solicitaban, nos reuníamos para ver cómo hacíamos, qué

Desafíos, condiciones y riesgos:

Una primera cosa que considero como condición, es

aspecto también hay que reflexionarlo, hay que enriquecerlo

algún modo, es un tema sumamente vigente ahora y lo va

a veces nos faltan criterios muy básicos. Por ejemplo, un

distinta. El tema es que en nuestro trabajo como miembros

que nuestra mirada es la mirada correcta. Entonces ahí

como un disco rayado, sobre esta increíble tensión que

instituciones se convierten en organizaciones auténticas, es

papel más importante que una gran reflexión o una gran

Muchas veces cometemos errores y no aprendemos,

Con el panel anterior, hemos podido establecer un marco

«EL DOAD: FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LAS

Muy buenas noches con todos y con todas, voy a

¿Que permitió el DOAD?

para que los miembros de la institución sepan de que se

Pero, antes de contarles acerca de los resultados, deseo

Sexo 56.6% hombres y 42.6% mujeres

Y ahora, ¿qué hemos encontrado en este acercamiento?

Aplicación del aprendizaje

justamente una característica de este grupo, es su estilo

tedioso al momento de informar tanto verbalmente, como

Desarrollo de una memoria organizacional y

Moderadora (Marcela Condori)

Fuente: Tomado de Arthur Zimmerman, Gestión de cambio organizacional.

Moderador (Pedro Núñez)