01.

CONOCIENDO
Financieramente a su empresa

L

2

as finanzas se definen como el arte y la ciencia de

un gran nmero de puntos especficos y tcnicos. En este mdulo se buscar familiarizar a los participantes con el mundo de las finanzas, partiendo de un tema bsico como lo son los Estados Financieros. En los siguientes tres mdulos, se tomar la informacin aprendida en este primer mdulo y se aplicar para aprender distintas maneras de analizar y poner en prctica el manejo del dinero en las empresas.

administrar dinero1. Casi todos los individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero, gastan o invierten dinero. Las finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre las personas, empresas y el Gobierno. El campo de las finanzas es amplio y dinmico, afecta de manera directa la vida de todas las personas fsicas y de las organizaciones. Adems posee muchas reas de estudio,

Capital de trabajo: El capital de trabajo (tambin denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotacin, fondo de rotacin o fondo de maniobra), es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo sobre pasivos de corto plazo.

2.OBJETIVOS
Al finalizar este mdulo, el empresario estar en capacidad de: Comprender cules son las caractersticas

e importancia de las finanzas en la toma de decisiones de las empresas. Entender claramente el significado y utilidad de los estados financieros. Ser capaz de montar un estado de resultados y un balance general de su empresa.

3.METODOLOGA
La sesin se compone de las siguientes actividades: Charlas: Las empresas duraderas son solventes y confiables La contabilidad y su uso. Conociendo financieramente a su empresa Ejercicios prcticos de los EEFF.

4.LAS EMPRESAS EXITOSAS

Existe una discusin filosfica que trata de distinguir las diferencias que existen entre un hombre de negocios y un empresario. El punto fundamental se centra en que no es lo mismo tener la capacidad de hacer buenos negocios, que la habilidad para fundar y sostener una empresa en el tiempo, manteniendo por aos y aos a un grupo de familias que dependen del trabajo que esta genera. El negociante no es necesariamente un empresario. Empresario es aquel que tiene la motivacin de trascender en el tiempo, de hacer ms grande su compaa para que ojal sus hijos y sus nietos sigan trabajando en ella. Hay empresas que tienen ms de l00 aos de operar. Cmo lo hicieron? No fue solo una buena idea, una ventaja competitiva, un buen producto o la satisfaccin de una necesidad, lo que llev a un empresario hace un siglo a fundar una empresa y a lograr mantenerla viva hasta hoy. Fue todo eso, pero adems, una visin estratgica de largo plazo y una buena administracin de los recursos lo que le permiti llegar a ser solvente.

4.1.ENTONCES, QU SIGNIFICA SER SOLVENTE?

La solvencia implica tener la capacidad financiera (capacidad de pago) de cubrir sus obligaciones a corto plazo y los recursos con que cuenta para poder hacerle frente a tales obligaciones.

Para ser confiable en el tiempo: Pagar las deudas a tiempo ayuda a construir confianza, credibilidad. De hecho, con frecuencia se afirma que vivimos un momento de crisis de confianza. Por eso hoy ms que nunca es importante alcanzar la credibilidad en el mundo de los negocios pues las transacciones se hacen con base en la confianza mutua. Cuando hay desconfianza entre las partes, no hay posibilidad de hacer buenos negocios. Una empresa solvente y exitosa, es aquella que ha

Cules son las obligaciones?

Las obligaciones son las deudas y compromisos adquiridos por una empresa, con proveedores y bancos, generalmente.

Por qu es importante cumplir con las obligaciones?

Para ser un buen cliente. Si la empresa cumple con sus obligaciones frente a sus proveedores, estos le van a seguir abriendo lneas de productos, le darn ms crdito y condiciones ms favorables para pagar. Para mantener la confianza del banco: Los bancos estn dispuestos a seguir ampliando las lneas crediticias y analizar nuevas propuestas de inversin, siempre y cuando el solicitante sea una empresa que han cumplido puntualmente con crditos anteriores y tenga una buena reputacin en el sistema bancario.

ganado la confianza de sus clientes, proveedores y acreedores porque cumple oportunamente con sus obligaciones.

4.2.CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS

La pregunta es: Existen realmente las empresas exitosas? y la respuesta es obvia. S existen: hay muchas empresas exitosas. La suya es probablemente un buen ejemplo de este tipo de empresa. Ms bien la pregunta debera ser: Qu es una empresa exitosa? Es aquella que se mantiene en el tiempo, que tiene rentabilidad, que da buen servicio. Cmo logra una empresa ser exitosa? Cumpliendo una serie de condiciones o caractersticas especiales, las cuales van a conocerse de seguido. En trminos generales, se considera que una empresa es exitosa si cumple al menos con las siguientes caractersticas y condiciones:

SOLIDEZ
Un cuerpo SLIDO, segn la fsica, se caracteriza porque opone resistencia a cambios de forma y de volumen. Cuando en economa o finanzas se habla de una EMPRESA SLIDA, se refiere a aquella que tiene una relacin positiva entre su patrimonio y su pasivo, un futuro planificado, valores que le dan sentido a las personas que trabajan para ella, ventajas competitivas, es decir, la que tiene slidas bases que le van a permitir sobrellevar momentos de crisis o dificultades que se presenten en su desarrollo

.CAPACIDAD DE INNOVACIN Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Una EMPRESA INNOVADORA es aquella capaz de desarrollar y aplicar nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de hacerlos tiles para el incremento de su productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutarlo. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

SOLVENCIA
Se refiere a la capacidad financiera de la empresa frente a la necesidad de cubrir sus deudas y obligaciones a corto o largo plazo. Una EMPRESA SOLVENTE es aquella que cuenta con los recursos suficientes para garantizar su sostenibilidad econmica en el tiempo.

DURABILIDAD
Es el trmino con que se designa a organizaciones cuya estabilidad es grande en el tiempo. Una EMPRESA DURADERA es la que fue creada con una clara visin de largo plazo, donde sus dueos saben lo que quieren obtener de ella y han hecho sus mejores esfuerzos para lograrlo.

DINAMISMO
Se entiende por DINAMISMO la capacidad de lograr agilidad, eficacia, laboriosidad, movilidad, rapidez, energa, capacidad de respuesta ante los cambios. Una EMPRESA DINMICA es aquella que no se mantiene esttica, sino que se mueve, se adapta, cambia gilmente para responder oportunamente a las necesidades de sus clientes, as como las demandas del mercado, las realidades sociales y econmicas de su entorno.

PERSONAL COMPROMETIDO
Las empresas exitosas logran el compromiso de las personas que trabajan con ellas. Para lograrlo, contratan personal calificado, con habilidades apropiadas; individuos creativos capaces de gestionar proyectos y no solo de cumplir asignaciones. El buen empresario logra adems que sus colaboradores desarrollen sentido de pertenencia, aprendan a trabajar en equipo, y sientan como propios los

objetivos y metas que la empresa desea alcanzar a futuro. Todo lo anterior, gracias a una buena comunicacin. Todo lo anterior parece sencillo de decir, pero es difcil de lograr. Sin embargo se puede resumir as:

Las empresas exitosas son aquellas que

generan utilidades de forma constante y consistente, que logran mantener buenos niveles de liquidez y hacen inversiones correctas para hacer crecer su negocio en el largo plazo.

Para lograr la meta de solvencia y xito, el empresario debe entonces empezar por: Conocer financieramente a su empresa Controlar su Capital de Trabajo2 Manejar adecuadamente el financiamiento En resumen, para lograr que una empresa tenga una base empezar por lo ms pequeo. A lo que muchas veces no se presta atencin, es al manejo correcto del dinero dentro de la empresa para poder tener muy clara la situacin financiera.

Capital de trabajo: El capital de trabajo (tambin denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotacin, fondo de rotacin o fondo de maniobra), es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo sobre pasivos de corto plazo.
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5.LA CONTABILIDAD Y SU USO PRCTICO

En todo negocio se deben tomar decisiones sobre la forma en que se van a distribuir los recursos de la empresa. Para ello, es necesario contar con informacin financiera, til, confiable y oportuna. La tcnica que organiza todas las operaciones que se realizan en un negocio, expresndolas en trminos monetarios, es la contabilidad. La contabilidad es bsicamente el registro ordenado de las transacciones que se han realizado. Son los Contadores quienes generalmente montan la informacin financiera de la empresa de acuerdo a un conjunto de reglas que se llaman Principios Generales de Contabilidad (en adelante PGC). El resultado de todos estos registros proporciona informacin financiera de mucho valor para poder tomar decisiones acertadas.

NECESIDAD DE LA CONTABILIDAD
Hay que recordar que una empresa es un conjunto de recursos materiales, tcnicos, humanos y econmicos bajo una organizacin determinada, encaminados a la consecucin de uno o ms fines comunes. Los fines de las empresas son mltiples y entre ellos se deben mencionar los siguientes: Maximizar utilidades. Proporcionar un servicio a la sociedad. Difundir la cultura. Aumentar su participacin en el mercado. Garantizar la salud social, etctera. Las personas que dirigen la empresa deben tomar una serie de decisiones determinando la mejor manera de guiar sus recursos y teniendo en la en mente los fines que buscan. La mejor forma de tomar estas decisiones es con informacin confiable, que les permita realizar un buen anlisis y que les de sustento. Algunos de los usuarios interesados en la informacin generada por la contabilidad pueden ser: Accionistas o dueos del negocio. Empleados del negocio. Clientes. Proveedores. Instituciones financieras. Gobierno. La contabilidad financiera es til para muy diversos fines, y el principal de ellos es el de proporcionar informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, adicionalmente puede ser til para: Llevar un registro claro y preciso de todas las operaciones realizadas por el negocio. Controlar todo lo relacionado con el negocio. Presentar informes a la Junta Directiva y Asamblea de Socios. Presentar las declaraciones de impuestos. Solicitar prstamos bancarios; etc.

La

contabilidad provee suficiente informaciOn para lograr tomar dichas decisiones, y lograr los fines propuestos.

6.CONOCIENDO FINANCIERAMENTE A SU EMPRESA

Para conocer la empresa, lo primero con que se debe contar es con la comprensin de cmo trabajan las finanzas y como fluye el dinero en su organizacin, esto se logra conociendo sus Estados Financieros. Los Estados Financieros (en adelante EEFF) son la foto de la empresa y muestran cul es su situacin y cules las consecuencias de las decisiones que fueron tomadas. Ms importante an, dan pistas para lo que debe hacerse para mejorar la empresa y hacerla solvente con el tiempo. Si bien son los contadores, internos o externos, los que registran la informacin y preparan los EEFF, la informacin de los EEFF es til para el dueo y los tomadores de decisiones, no para el contador. Del mismo modo, si bien esta informacin es importante para el Gobierno y las entidades financieras, el principal objetivo de su existencia contina siendo el de servir como base para la toma de decisiones del dueo y los gerentes.

la

informacion de los EEFF es util para el dueno y los tomadores de decisiones

Debido a que todas las empresas registran las transacciones bajo los mismos principios (PGC), la informacin que resulta permiten hacer comparaciones entre empresas de mucha utilidad para el empresario. Por ejemplo, la informacin contenida en los registros contables permite dar respuestas adecuadas a preguntas como:
Cunto se le debe a proveedores u otros acreedores? cul es la antigedad esas deudas? A cunto ascienden las ventas por semana o por mes? cules son mis mejores clientes? Qu productos o lneas de productos se venden ms? cul es el costo de realizar estas ventas? Cunto se gasta en promocin, publicidad y administracin? Qu porcentaje de las ventas representan estos gastos? Cmo me comparo con otros en mi industria, en todos estos aspectos?

Saber cun rentable es su empresa. Obtener un crdito con alguna institucin financiera. Evaluar qu tanto puede gastar en caso de una expansin, nuevas inversiones o cambio de estrategias. Determinar el precio de la misma en caso de que la quiera vender. Cuando se habla de EEFF en realidad se trata de tres informes bsicos, de los cuales se van a estudiar dos, ya que el tercero (El Flujo de Caja) ser estudiado en el Mdulo 3 de este programa. EL BALANCE GENERAL (en adelante se le llamar BG) EL ESTADO DE RESULTADOS (en adelante se le llamar ER) EL FLUJO DE CAJA (en adelante se le llamar FC)

Los

EEFF,

permiten

al

empresario

manejar

asuntos

importantes para el crecimiento y la sostenibilidad de su empresa en el largo plazo, como los siguientes:

6.1 EL BALANCE GENERAL

El BG es un reporte que presenta en detalle los activos que posee la empresa, lo que se debe a los acreedores y cunto es el capital que los socios aportaron a la empresa. El principio bsico del BG es que los bienes que la empresa tiene (Activos), se financiaron de dos fuentes, ya sea por medio de deuda (Pasivos) o por medio de fondos propios (Patrimonio). Esto se expresa con la siguiente frmula:

ACTIVOS (lo que una empresa tiene)

PASIVOS (lo que una empresa debe)

PATRIMONIO (lo que los socios invirtieron)

Los fondos propios vienen del capital que han invertido los socios y de las utilidades que gener la empresa en perodos anteriores, las cuales son reinvertidas por los socios en la empresa. Es muy importante tener muy clara esta relacin, porque refleja las consecuencias de las decisiones que ha tomado la empresa para su creacin y crecimiento, y las limitaciones que la empresa presenta en un momento dado.

As por ejemplo, si se quiere comprar una nueva mquina (un activo), la empresa debe decidir si el monto del activo lo obtendr por medio de un financiamiento (pasivos), con aporte de los socios o de las utilidades del perodo (patrimonio) o por medio de una combinacin de ambos.
Compra nueva mquina

El siguiente grfico muestra la relacin entre los Activos, el Pasivo y el Patrimonio y los cambios que se podran dar a raz del ejemplo anterior.

Nueva mquina

} + deuda

ACTIVO

PASIVO
PATRIMONIO

ACTIVO

PASIVO
PATRIMONIO } + aporte socios

Igualmente si se quiere repagar una deuda (disminucin de pasivos), el dinero para realizar este pago debe venir, ya sea del efectivo que haya en el banco o de la venta de un activo (disminucin de los activos), de un aporte de socios (aumento del patrimonio) o de una combinacin de
Venta de m[aquina

ambos, siempre y cuando se compense una disminucin en el pasivo. El siguiente grfico muestra los cambios que se podran dar a raz de este ejemplo.

Venta mquina

} - deuda

ACTIVO

PASIVO
PATRIMONIO

ACTIVO

PASIVO
PATRIMONIO } - capital

ACTIVOS CIRCULANTES Para dejarlo ms claro, el principio

fundamental es que siempre estos dos lados de la frmula tienen que ser iguales (Activos = Pasivos + Patrimonio). Por la forma en que se plantea la frmula, tambin se habla del lado izquierdo del BG (Activos) y del lado derecho del BG (Pasivo + Patrimonio). Para entender mejor la relacin entre estos componentes, se analizar cada uno a profundidad. Se comenzar con los Activos (Lado Derecho del Balance), que representan todos los recursos con los que cuenta la empresa para realizar sus actividades diarias. Lo primero que hay que definir es que los Activos no son todos iguales: se dividen por el tiempo que tomara convertirlos en dinero. En este sentido, los Activos Circulantes o de corto plazo, son los que se pueden hacer efectivo en el menor tiempo; los Activos Fijos (mediano y largo plazo), con los cuales tomara ms tiempo hacerlos efectivo y otros activos.

Caja y Bancos. Representa el dinero en efectivo, es

decir, los billetes y las monedas, as como la suma de los fondos que existen en todas las cuentas bancarias a favor de la empresa.

Valores negociables. Son las inversiones que se hacen

con el dinero que no se est utilizando y que no se utilizar por un perodo determinado. Siempre son inversiones en ttulos valores que se pueden ser convertidos en efectivo con rapidez.

Cuentas por cobrar a clientes. Es el dinero que le

deben los clientes a la empresa por las mercancas que les ha vendido o por los servicios que les ha prestado a crdito. De este tipo de deuda no se tiene ninguna garanta documental (pagars, activos, etc.), sino facturas comerciales y la promesa de pago para que se le siga proveyendo el producto o servicio.

Inventario. Por este concepto se entiende todos los

productos terminados y en proceso de produccin, que se encuentra en la lnea de produccin o en la bodega, para posteriormente venderlo.

 Crditos Diversos. Son crditos que la empresa ha

concedido por algn concepto distinto a la venta de mercancas o servicios, como por ejemplo, prstamos personal de dinero a un empleado.

es la depreciacin en lnea recta. La tierra no est sujeta a la depreciacin.

OTROS ACTIVOS
Otros activos son aquellos que no se pueden clasificar ni como circulantes ni como fijos, pero que son propiedades que la empresa tiene y que utiliza para llevar a cabo su operacin, por ejemplo: gastos pagados por adelantado, alquileres, seguros, papelera, etc. La proporcin de cada uno de estos Activos, respecto al total de Activos, depender del tipo de negocio o actividad en que est involucrada la empresa. Es importante recordar que los Activos Fijos muestran, en gran parte, la capacidad de produccin que tiene la empresa.

ACTIVOS FIJOS
Propiedad, Planta y Equipo. Representan activos que
no van a venderse, y que se utilizan una y otra vez para poder fabricar el producto, exhibirlo, almacenarlo y transportarlo. Los activos fijos generalmente incluyen la tierra, los edificios, la maquinaria y los equipos de oficina. Est constituido por el valor neto, es decir despus de descontar la depreciacin, de los bienes inmuebles propiedad de la empresa.

Depreciacin acumulada. La reduccin en el valor

til de un activo fijo debido al uso y desgaste como consecuencia de su utilizacin y del paso del tiempo. Los activos fijos tambin podran sufrir una reduccin en el valor til a partir de la obsolescencia, debido a la presentacin de nuevos inventos y tecnologas ms avanzadas. El costo incurrido en la adquisicin de la propiedad, la planta y los equipos debe distribuirse a lo largo de la vida til esperada. El mtodo usual utilizado

Como se ha dicho, los activos de la empresa se habrn obtenido con alguna combinacin de deuda y capital. Esa combinacin entre deuda y capital, que ha servido para financiar los activos, se llama estructura de capital de la compaa o Lado Derecho del Balance. El Lado derecho del Balance representa se ordenan de acuerdo al vencimiento de las obligaciones; es decir, primero las obligaciones que hay que pagar en el corto plazo, llamados Pasivos Circulantes, seguidas de las que tienen vencimientos a mayor plazo, Pasivos de Largo Plazo, y hasta llegar a las obligaciones que tiene que pagar la empresa en caso de liquidarse (el patrimonio o capital de los socios).

Acreedores diversos. Son toda las deudas con

personas fsicas o jurdicas, a quienes se les debe dinero por una causa distinta a la compra de mercancas o servicios, para la realizacin de actividades propias de la empresa. Por ejemplo, la reparacin a crdito de un automvil.

Impuestos por pagar. Son los impuestos de la empresa

que estn pendientes de pago. Entre ellos se encuentran impuestos de ventas retenidos, cuotas del seguro social de los trabajadores, impuestos municipales, o cualquier otro impuesto estatal.

Porcin Circulante de la deuda de largo plazo.

Es la parte de las deudas de largo plazo que hay que pagar en los prximos doce meses, por ejemplo: las siguientes doce cuotas de la hipoteca.

PASIVOS CIRCULANTES Cuentas por pagar a proveedores. Son las deudas

que se generan por la compra de productos o servicios a crdito. Este tipo de deuda no esta respaldada por ninguna garanta documental.

Documentos por pagar. Representa la suma de

todos los documentos y ttulos de crdito a cargo del negocio, es decir, que este tiene que pagar, como letras de cambio, pagars, etctera.

PASIVOS LARGO PLAZO Deudas e hipotecas por pagar. Son todas las
obligaciones pendiente de pago con garanta de un bien inmueble (terrenos, edificios, locales comerciales, etctera) y que superan los doce meses.

6.1.1 EJERCICIO NO.1 ELABORAR UN BALANCE GENERAL

Con la informacin que se presenta en el caso de estudio de La Proveedora S.A., elaborar el BG de la empresa para el perodo terminado el 31 de diciembre del 2008.

PATRIMONIO Capital Social. Son los recursos que aportaron los

socios o el dueo del negocio para iniciar la empresa.

Utilidades retenidas. Son las utilidades de ejercicios

anteriores y que fueron reinvertidas en el negocio para contar con mayor capital y poder crecer. Cabe sealar que algunos empresarios japoneses tienen como filosofa no retirar un solo dlar y reinvertir todas las utilidades hasta que la empresa cumpla 20 aos. De acuerdo con lo anterior, tambin se puede agrupar el Lado Derecho del Balance en: Estructura financiera de corto plazo, que corresponde a las obligaciones de la compaa en un perodo menor o igual a un ao, y Estructura de capital o permanente, donde se encuentran las obligaciones de largo plazo y el patrimonio.

6.2 ESTADO DE RESULTADOS

La ltima parte del patrimonio, las Utilidades Retenidas, es importante porque lleva al segundo reporte de los EEFF, y tal vez el ms conocido de todos: el ER. Como se vio en la seccin anterior, las Utilidades Retenidas, no son ms, que el resultado de ganancias y se reflejan en el ER, pasando luego al BG si los socios deciden reinvertirlas en la empresa. Esta relacin es muy importante, es el cordn umbilical entre el BG y el ER. Cada vez que la empresa gana dinero, ese dinero tiene dos opciones de registro: la primera sera repartrselo a los socios y la segunda reinvertirlo en la empresa. En el primer caso el dinero sale de la empresa y los socios dispondrn de l como mejor les resulte. En el caso de la segunda opcin, el dinero se suma al Patrimonio en la cuenta de UR. La relacin de la frmula: Activo = Pasivo + Patrimonio, ante un aumento en el Patrimonio por la reinversin de las UR, resultara en un aumento del Activo (seguramente aumentara la cuenta corriente en el banco), o bien una baja del Pasivo (al pagar a un proveedor o una deuda). Es por esto que las empresas que ganan dinero y reinvierten sus utilidades, van teniendo un BG ms slido con cada nuevo perodo.

En el caso del Estado de Resultados, la frmula bsica es:

VENTAS

COSTOS Y GASTOS

UTILIDADES

Para entender mejor la relacin entre estos componentes del ER, se analizar cada uno a profundidad. Ventas netas. Representan la fuente principal de ingreso de dinero para el negocio por las mercaderas vendidas o los servicios proporcionados. Las ventas netas se refieren al monto recibido luego de tomar en consideracin las mercaderas devueltas y las deducciones por reducciones de precios. Costo de ventas / Costo de produccin. El costo de ventas, en el caso de venta de servicio, incluye todos los costos relacionados directamente con el servicio prestado. En el caso de la venta de productos,

todos los costos incurridos en la fbrica (incluyendo la depreciacin) para poder convertir las materias primas en productos elaborados. Utilidad Bruta. Se refiere al resultado de restar de las ventas netas, el total de costos de ventas. Gastos Operativos a.Gastos Administrativos. Son los gastos relacionados con la administracin del negocio (ejemplo: salarios, alquileres, materiales de oficina, etc.) b.Gastos de Ventas. Son los gastos hechos para apoyar la gestin de ventas del negocio (ejemplo: publicidad, mercadeo, etc.) c.Gasto por Depreciacin. Es el monto de disminucin del valor de los activos fijos que se registra en un ao. Utilidad Operativa. Se refiere al resultado de restar el total de gastos operativos de la Utilidad Bruta. Este resultado es importante porque muestra el resultado de la operacin del negocio. Aqu es donde se determina si el negocio es viable o no.

Otros Ingresos o Gastos Gasto por intereses. Son los gastos por concepto de pago de intereses financieros por las deudas que la empresa tenga. Ingreso por intereses. Son los ingresos generados por los intereses ganados por el dinero invertido en las cuentas corrientes o bien en inversiones de corto y largo, siempre y cuando el giro del negocio no sea financiero. Ingresos / Gastos extraordinarios. Son los ingresos o gastos que no tienen relacin con el negocio de la empresa y que no se dan todos los aos. Impuestos. Es el monto que se paga de impuesto de renta. Este impuesto vara de acuerdo a la legislacin de cada pas. Utilidad Neta. Se refiere al resultado de restar el total de otros ingresos o gastos y los impuestos, de la Utilidad Operativa. Este es el resultado final que muestra cunto dinero est disponible para repartir en dividendos, o bien, para ser reinvertido en el negocio. Este resultado muestra la ganancia o prdida de un perodo

6.2.1 EJERCICIO NO. 2: ELABORAR UN ESTADO DE RESULTADOS

Con la informacin que se presenta en el caso de estudio de La Proveedora S.A., elaborar el ER para el perodo entre el 1 de enero y el 31 de diciembre del 2008.

7.REFLEXIN Y EJERCICIO FINAL

La diferencia fundamental entre el BG y el ER es que el primero siempre se hace a una fecha de corte, es decir, es la foto de la situacin a una fecha determinada, es un corte en el tiempo, el momento de detenerse para valorar la situacin del negocio. El BG no muestra lo que ha pasado de una fecha a otra, solo muestra la situacin en una fecha determinada. Por ejemplo cul es el balance al 31 de diciembre del ao 2008. Por su parte, el ER muestra el resultado de los esfuerzos en ingresos y gastos para un perodo de tiempo, cuenta lo que pas entre una fecha y otra. Por ejemplo todos los ingresos y gastos que se dieron entre el 1 de enero y el 31 de diciembre, y lo que result de eso, es decir las utilidades o prdidas que quedaron a esa fecha. Con la informacin que se tiene del negocio se puede conocer la situacin real el mismo, y con los conocimientos adquiridos en este Mdulo, los participantes estn capacitados para hacer un ejercicio grueso (sin informacin exacta ni detallada) y construir en nmeros

6.2.3 EJERCICIO NO. 3: IDENTIFICACIN DE LAS CUENTAS DE LOS EEFF

En el libro de ejercicios, por favor complete el ejercicio #3.

EJERCICIOS!!!!

redondos un BG y un ER, de su empresa, para el ltimo mes. Utilice los formatos que le brindamos al final del libro de ejercicios.

EL XITO NO ES CUESTIN DE SUERTE, ES CUESTIN DE ESTRATEGIA

Ariel Valero1
Tanto en los deportes como en la vida misma, el vencedor es, en el 99% de los casos, quien logra ejecutar correctamente una estrategia ganadora. Y en tu negocio: tienes la estrategia adecuada para triunfar? Descbrelo con un clic. Es obvio que todo dueo de empresa desea que su compaa crezca de manera sostenida y se vuelva cada da ms rentable. Sin embargo, el mundo est cambiando a tal velocidad que los modelos de negocio tradicionales se extinguen delante de nuestros ojos, y aunque algunas oportunidades desaparecen, surgen otras nuevas e inclusive con mayor potencial. Es por esto que hoy ms que nunca, el crecimiento y la rentabilidad de una compaa depende en gran medida de que sus lderes sean capaces de servir a su mercado ms all de las formas tradicionales, visualizando una estrategia ganadora y ejecutndola de manera exitosa. En la segunda mitad del siglo pasado, al inicio de la dcada de los aos ochenta, Michael Porter esboz lo que se consideran las tres estrategias genricas de entre las cuales un director o dueo de empresa puede escoger para aumentar su

competitividad. Una estrategia competitiva permite aplicar medidas ofensivas o defensivas para lograr una mejor posicin en el mercado en que nos desenvolvemos, y entre otras cosas, nos permitir tener mayores ganancias. Una vez elegida, la estrategia de desarrollo marcar la forma en que se desenvolver tu empresa internamente, y los frutos que tendr al exterior de ella. Te proponemos que estudies y analices las siguientes estrategias de desarrollo en las que tu negocio puede enfocarse: - Lder en Costos - Diferenciacin - Especializacin

Estrategia empresarial #1: ser lder en costos Note que la estrategia habla de costos y no de precios, lo que implica que no necesariamente debemos reducirlos hasta tronar a la competencia. En otras palabras, si los costos de operar tu negocio son bajos, entonces hay posibilidad en que tus utilidades sean mayores y tengas un mayor rango para fijar una poltica de precios ganadora. La empresa que elija esta estrategia, puede optar tambin por que sus bienes o servicios sean ofrecidos a precio reducido, con el propsito de captar a los clientes que son sensibles a esa variable. La ganancia puede no ser mucha por pieza, sin embargo, el volumen es el que generar mayores ingresos.

Ariel Valero es Licenciado en Comercio Internacional con especialidad en Mercadotecnia y CPIM. Desde 1986 ha ocupado puestos clave en distintas reas y particip en una implantacin y certificacin clase A (Clase Mundial). Actualmente se desempea como empresario, conferencista internacional, consultor de empresas y socio director de la compaa ET&C (Education, Training & Consulting). Contacto: ariel.valero@ideasparapymes.com.
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Es importante que notes que la nica manera de lograr un gran volumen de compra es mantener un gran volumen de ventas. Esto implica que tu negocio sea fuerte en las plazas en que tienes operaciones y por ende tienes una participacin de mercado ms grande que tus competidores. Si adems de comercializar los productos tambin eres fabricante, tus productos se tienen que disear de manera que sean fciles de elaborar. Precaucin, si te diriges hacia mercados pequeos o hacia nichos del mercado, esta estrategia posiblemente no es la ms recomendable. Esta estrategia ser ganadora si estas en posibilidad de operar con gran eficiencia, si tus gastos generales son bajos, si no toleras el desperdicio, cuidas mucho el presupuesto, tienes controles e indicadores de desempeo, has capacitado a tus empleados para que controlen los costos y los premias por los ahorros que logran.

Como ejemplos, algunas de las compaas que han seguido esta estrategia de bajo costo son: Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Pont y Wal*Mart. Estrategia empresarial #2: la diferenciacin Si con alguna idea maravillosa has creado algo que hace que tu producto o servicio sea percibido como nico, entonces puedes elegir la estrategia de diferenciacin, tambin conocida como la estrategia de valor agregado. Cuando has logrado desarrollar un producto o servicio tan especial que lo haga ms deseable para cierto tipo de clientes (un segmento del mercado), ellos estarn dispuestos a pagar un precio ms alto con tal de poseerlo. Puedes elegir entre distintas formas de diferenciacin, como pueden ser: desempeo, confiabilidad, calidad, servicio, diseo, etc. Es importante que tengas en mente que lo importante no es lo que pasa dentro de tu empresa, sino en lo

que sucede fuera de ella. Esto es, debes preocuparte ms por identificar las caractersticas, atributos y beneficios que tus clientes perciben como los ms importantes y que son fundamentales al momento de decidir la compra de tus bienes o servicios. Como ya has tomado nota, es crtico tener un estudio preciso de las necesidades y preferencias de tus clientes actuales y potenciales. Como resultado natural, tu empresa se debe satisfacer esas necesidades con un precio superior al normal, gracias al valor agregado que le ofreces al cliente. A diferencia del liderazgo en costos, con esta estrategia te preocupas menos de los costos y ms por ser percibido como nico en algn sentido. Puedes tener competidores, pero ellos no tendrn tu ventaja diferencial, por lo que la clave, como ya te hemos sugerido, es tener un buen entendimiento de lo que tus clientes desean y que es lo que te hace tan especial.

Ejemplos de esta estrategia: Apple, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrnicos como el IPOD o las iMacs; todos estos se diferencian en el diseo, las interfaces y la usabilidad del producto. Otro ejemplo es la empresa Caterpillar (maquinaria de construccin y minera, excavadoras, tractores, etc.), que destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribucin de sus productos para diferenciarse de sus competidores.

Estrategia empresarial #3: especializacin

Con esta estrategia, la empresa dirige sus esfuerzos a un grupo o segmento de mercado especfico o nicho. La eficacia de esta estrategia depende de tener muy bien identificadas las preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros en este grupo particular de compradores. Las estrategias de liderazgo de costos y

diferenciacin consiguen sus objetivos ofreciendo

productos y servicios a todo el mercado. Por otro lado, la estrategia de especializacin busca servir solo a un determinado pblico. En lugar de intentar atraer a muchos compradores (los ms posibles) ofreciendo costos bajos o productos o servicios nicos, una empresa especializada se concentra en un mercado ms estrecho. En virtud de ello se dice que la diferencia fundamental entre la estrategia de especializacin y las otras dos, es que la compaa est decidiendo conscientemente competir slo en un pequeo segmento del mercado, pero suficientemente atractivo como para posicionarse como lder en el. Muchas empresas utilizan esta estrategia en conjunto con publicidad que implique exclusividad: Porche o Ferrari en el segmento de los autos deportivos de alto rendimiento, Sun Microsystems que vende computadoras especializadas en animacin, o la marca HEAD, que vende raquetas y otros aditamentos para deportistas profesionales.

Seleccionando tu estrategia ganadora

Como podrs visualizar, cada estrategia implica un enfoque fundamentalmente diferente. Con ellas, puedes crear y mantener una mejor y mayor ventaja competitiva (aquella ventaja que una empresa posee respecto de su competencia). El reto es comprender e identificar la o las estrategias que te convengan de acuerdo a tus condiciones especficas. Cuando afinas tu puntera y logras que tus acciones sean congruentes con la estrategia seleccionada, no solo hars mejor uso de tus recursos, sino que te distinguir de tu competencia y se elevarn tus posibilidades de xito.

CREDITOS