Sistemas de Costeo

En
Operaciones Logsticas

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UNIDAD 4 MINIMIZACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS: (Productividad Kaiz !"#

4.1 - MINIMIZACIN DE LOS COSTOS LOGSTICOS A TRAVS DE LA GESTIN DEL PROCESO LOGSTICO Y LOS METODOS DE OPTIMIZACION. 4.1.1 Identifi ! i"n de# t$!%!d& e't$!t()i &. 4.1.* Di'e+& de# ,$& e'& #&)-'ti &. 4.1.. I/,#e/ent! i"n. 4.1.4 Ret$&!#i/ent! i"n. 4.1.0 M(t&d&' de &,ti/i%! i"n. 4.* - COMO O1TENER PROD2CTIVIDAD. 4.*.1 De't$e%!. 4.*.* P#!nifi ! i"n. 4.*.. De'e&. 4.. - EL 3AIZEN.

4.1 - MINIMIZACION DE LOS COSTOS LOGISTICOS ATRAVES DE LA GESTION DEL PROCESO LOGISTICO Y LOS MTODOS DE OPTIMIZACIN.
El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia por parte de ellas; una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovacin, competitividad y efectividad en su desempeo. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la mxima de agregar valor.

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En este marco es aconsejable considerar el baluarte necesario que constituye la gestin del proceso log stico, para sentar las pautas de las prioridades organi!acionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el sealar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemticamente, lo que propicia un salto cualitativo superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental de la cultura organi!acional, es decir, el romper con viejos paradigmas que a"n se encuentran instituidos. #e $ec$o, a"n persisten ciertas barreras culturales para visuali!ar la importancia de un sistema integrado del proceso log stico, que resulta imprescindible para disear estrategias, instrumentar pol ticas, alcan!ar nuevas metas u objetivos y promover una adaptacin consecuente ante los cambios del entorno. Estas barreras culturales, a trav%s de actividades consultivas reali!adas en diversas organi!aciones, $an permitido las ser detectadas, y a continuacin se exponen de forma sinteti!ada& '. Escasa visin sist%mica de la empresa. (or lo que los procesos existentes tienen carcter asim%trico y reiterativo, los cuales no generan valor. ). (rima una visin cortoplacista con %nfasis en el cumplimiento del plan t%cnico * econmico respecto al necesario pensamiento estrat%gico. +. Escasa visin proactiva y excesiva operatividad en la solucin de los problemas. ,. Existencia de un diseo estrat%gico no alineado totalmente con los procesos existentes. -. (rima el criterio de eficiencia respecto al de eficacia y por tanto al de efectividad. .. (redomina la tradicional estructura por funciones, con %nfasis en lograr mejores resultados en determinadas reas. /. 0ierta resistencia a la introduccin de cambios o transformaciones que mejoran los procesos. 1. (rima el enfoque administrativo en relacin con el de dirigir y gestionar la optimi!acin de los recursos. 2. (redomina la direccin centrali!ada respecto a la participativa. '3. (rima el criterio de ejercer el control en la contabilidad respecto al necesario y pertinente autocontrol de todos los procesos de la entidad. ''. 4usencia de un sistema de comunicacin e informacin adecuado y actuali!ado sistemticamente. '). 5imitaciones en el enfoque de cliente interno, $aciendo %nfasis especialmente en el cliente externo.

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'+. 6endencia a confundir tareas y funciones del puesto de trabajo con actividades para disear los procesos. ',. #eficiencias en la claridad respecto a la secuencia ordenada de los procesos. '-. El criterio de control y medicin se orienta fundamentalmente $acia los indicadores tradicionales vinculados a la eficiencia de los resultados, respecto a aquellos vinculados a la efectividad. 4unque se debe destacar que existe un consenso bastante generali!ado, por parte de las entidades, de la necesidad de introducir cambios estructurales para dirigir y gestionar las mismas. #e $ec$o algunas organi!aciones $an tomado conciencia de la importancia de la gestin del proceso log stico, pero en la prctica a"n persiste la resistencia al cambio y tienden a comportarse conservadoramente. 4ctualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso log stico, es un requerimiento, puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organi!acin como una cadena de valor orientada a la satisfaccin del cliente externo, con base en la calidad. 4unque a"n se perciben algunas deficiencias referentes a potenciar con fuer!a el concepto de cliente interno. 7in embargo la gestin del proceso log stico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organi!aciones, diferente a la tradicional existente, caracteri!ada por estructuras de direccin jerarqui!adas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno. (or lo que en estos momentos lo que prevalece es el desaf o de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposicin con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes reas asist%micamente. (recisamente es en la gestin del proceso log stico, en donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeo y competitividad. (or consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un m%todo de diseo para implantar la gestin del proceso log stico, tal y como se expone a continuacin. Este m%todo tiene como premisa enfati!ar el carcter sist%mico de las organi!aciones, por lo que es dinmico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. (ara lo cual se debe garanti!ar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodolgica estrec$amente interrelacionada; as como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. 8torgndole una prioridad expresa a la comunicacin e informacin, as como, a la capacitacin, preparacin y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucracin, amplia participacin, responsabilidad y compromiso.
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5as etapas del m%todo se presentan a trav%s de la siguiente figura y a continuacin se explican cada una de ellas.

4.1.1 Identificacin del trazado estratgico.

7e conoce que un aspecto importante para alcan!ar el %xito de las organi!aciones consiste precisamente, en garanti!ar que la gestin del proceso log stico se encuentre alineada en forma pertinente con la implementacin de la direccin estrat%gica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en t%rminos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos, como condicin de efectividad y competitividad.

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(or ello es importante al comen!ar el actuali!ar o reformular la planificacin estrat%gica, a fin de garanti!ar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar. #e $ec$o, las empresas constituyen sistemas abiertos, por lo que su nter actuacin con el entorno debe ser sistemtico, mxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteri!a el mundo contemporneo. Establecer claridad sobre la misin de las entidades, permite identificar sus respectivos propsitos o ra!n fundamental, es decir; el por qu%, para qu% y para quien existen. 4spectos que conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focali!an a donde pretenden llegar; as como con sus objetivos y estrategias; revelan las actividades que son imprescindibles considerar en sus gestiones, o que al menos nos permiten el eliminar aquellas que no se justifican. En consecuencia se crea la base para poder transformar posteriormente los objetivos y estrategias en una red de procesos 9el proceso log stico:, que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a la gestin efectiva de sus consecuentes ra!ones de ser.

4.1.2 Diseo del proceso logstico.

0omo esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestin del proceso log stico, es importante el incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuacin.
!4 54 4 d4 e4

;dentificacin #escripcin <apeado #ocumentacin ;nterrelaciones

a) Identificacin.
7e debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo, as como tambi%n, ejercer su clasificacin, reconocer sus l mites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que aporta para el cliente interno y=o externo, para lo cual se debe utili!ar el conocido movimiento del plano de anlisis. Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la existencia de los diferentes procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, seg"n corresponda; pero con la mxima de preservar su principio de unicidad. Esto permitir elaborar un mapa del proceso log stico, para contribuir con su carcter sist%mico. 7e debe destacar que este aspecto, se debe reanali!ar con mayor profundidad despu%s que se acometan las fases de descripcin e incluso de interrelacin de los procesos.

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>ale plantear que la elaboracin del mapa de proceso log stico ser de gran utilidad, puesto que de forma sint%tica expresara el n"cleo de las respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red del proceso log stico identificado en secuencias ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve al cumplimiento de la misin y objetivos estrat%gicos. 5os procesos log sticos debern agruparse en correspondencia a su clasificacin; la cual se definir en& a: 0laves b: Estrat%gicos c: 8perativos y d: #e apoyo Esto se $ar en correspondencia con las prioridades de cada organi!acin y su ra!n de ser en cuestin. En esta fase de identificacin tambi%n se debe considerar el tipo de actividad a la cual responde cada etapa, es decir, si son tangibles o intangibles. Espec ficamente en los procesos de informacin que se deben identificar se tendr en cuenta si sern automati!ados, puesto que esta decisin condiciona un tratamiento particular en las entradas y salidas. #e $ec$o cuando las mismas se estructuran en forma de tablas, se puede constatar que las tablas de salida, se tienen que reanali!ar despu%s que se describa el proceso, es decir, en la siguiente fase, puesto que estas tablas deben recoger los diferentes indicadores, de medicin, que se precisan en la fase de descripcin, aspecto que en ocasiones obliga incluso a reestructurar las tablas de entrada.

a) Descripcin.
En esta fase se debe anali!ar en forma detallada las operaciones o actividades espec ficas, preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permitir concretar sus alcances y adems eliminar aquellas actividades que no sean necesarias y que por consiguiente que lejos de agregar valor interfieran en la efectividad de las respectivas gestiones. #e esta forma se incluirn diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visin de perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un m nimo de fases e interfases. #entro de los aspectos que deben incluirse se destacan los siguientes. !4 Nombre o Denominacin: #el subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, seg"n corresponda. 4specto que lgicamente se debe retomar de la fase de identificacin, donde previamente se reali!ara este anlisis. 4unque es conveniente sealar, que en la medida que se avance en los aspectos subsiguientes de la descripcin, en ocasiones se tendr que revisar esta definicin con una visin de mejora.

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b!eti"o # $alor %&e 'enera: 7e acometer con la finalidad de justificar o fundamentar la existencia de cada uno de los subprocesos y por consiguiente, anali!ar si deber ser eliminado algunos de los subprocesos o en su defecto fusionado.

4 (&ministradores: 7e precisa las entidades y=o reas de cada una de las organi!aciones, de donde proceden las entradas correspondientes al proceso log stico. d4 )ntradas: 7e debe determinar todos los tipos de recursos que constituyen entradas, es decir, equipos, materiales, materias primas, productos, finan!as, personas, actividades productivas, de servicios o direccin e incluso informacin. 4dems se debe tener en cuenta la necesidad de incorporar tablas de datos, cuando proceda, lo que requerir definir la estructura de las tablas, as como tambi%n la posibilidad de considerar instrumentos de conexin, es decir, equipos y plataformas informticas, si se decide la conveniencia de automati!ar el sistema de informacin 9cuando aun lo este:. e4 Descripcin de *cti"idades: 7e debe incluir la cadena de actividades que deben considerarse dentro de cada uno de los subprocesos, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas, a fin de concretar el conjunto de transformaciones que les sean in$erentes para su respectiva gestin. f4 Indicadores: 7e debe definir a trav%s de diferentes formulas de clculo que incluyan las variables adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los subprocesos, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo subproceso, como de otros en cuestin. 5os cuales pod an ser trasladados posteriormente a un 6ablero 0omando, como fuente de medicin, autoevaluacin y de toma de decisiones estrat%gicas y operativas.

)4 +&ntos ,rticos: #entro del anlisis de las actividades de cada uno de los subprocesos, se debe tener en cuenta la existencia de puntos cr ticos, los cuales pueden estar representados por cuellos de botellas o puntos de $olguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la efectividad de las respectivas gestiones. 64 (alidas: 7e deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma filosof a utili!ada en las entradas. 4l mismo tiempo en los sistemas de informacin, que requer an la presencia de tablas, se debe precisar su estructura, puesto que en ellas deben aparecer identificados los indicadores necesarios para reali!ar los anlisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestin y de esta forma poder ejercer su autocontrol. i4 ,lientes: 7e debe identificar espec ficamente los clientes a los cuales van dirigidas las salidas o resultados del proceso log stico. 7e conoce que este debe estar orientado a satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, con el principio de agregar valor para los mismos. (or consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las tradicionales barreras departamentales y a
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visuali!ar que todas las personas dentro de la organi!acin deben ser tratadas y consideradas como clientes. 74 Identificacin del -esponsable: 7e debe asignar responsables para cada uno de los subprocesos, con la premisa de alcan!ar una gestin integrada con visin global, y eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de direccin y gestin funcional dividida por departamentos. ?esponsables que deben asegurar la obtencin de resultados con la calidad requerida, determinar cules son las prioridades que a su ve! contribuirn a cumplir las pol ticas y objetivos e incorporar elementos de evaluacin, seguimiento y control pertinente. 4specto que debe facilitar la delegacin de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignacin de autoridad en b"squeda de mejores resultados en el desempeo y competitividad. Este aspecto debe destacar la importancia que tiene el promover m%todos y estilos de direccin de carcter participativo, para potenciar la involucracin y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. (or consiguiente, debe promover el $acer crecer la disposicin de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al cambio.

84 -e%&erimientos del +roceso: 6eniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la gestin de cada uno de los subprocesos, se debe incluir los requerimientos que deben estar presentes para garanti!ar sus niveles pertinentes, tantos aquellos de carcter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnolog a, caracter sticas t%cnicas de los materiales y la materia prima, estndares de calidad de los productos, etc; as como tambi%n para los intangibles; nivel de competencia de las personas involucradas, parmetros de calidad de los servicios, etc. 4l mismo tiempo para los procesos de informacin se debe considerar el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de estructurarlos, etc. #4 -e%&erimientos del ,liente: En este aspecto se debe identificar las expectativas que tienen los cliente, tantos internos como externos, respecto a la salida de cada uno de los subprocesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las caracter sticas que deben estar presentes en los resultados de los procesos.

c) .apeado.
En esta fase se debe reali!ar la representacin grfica del diagrama de flujo de cada uno de los subprocesos. 7u importancia consiste en proporcionar, la visuali!acin de la secuencia en que deben desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitara la comprensin, no solo para el diseo, sino tambi%n, para posteriormente la implementacin; y al mismo tiempo ayudar al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes etapas para reali!ar correctamente sus funciones. 4simismo, mostrara la posibilidad de reanali!ar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripcin, con el propsito de contribuir a la mejora continua.

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d) Doc&mentacin.
0ada uno de los subprocesos debe estar acompaado de su documentacin correspondiente, la cual se expresara en una @ic$a 6%cnica, que permitir de forma sint%tica expresar los aspectos medulares reflejados en la fase de descripcin, con el propsito de que contribuya a alcan!ar su adecuada implementacin, medicin, evaluacin y autorregulacin; por lo que se considera necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuacin se exponen. #enominacin, clasificacin, objetivo, alcance, valor que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos cr ticos, indicadores de medicin, interrelacin con otros subprocesos, interfases, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.

e) Interrelaciones.
Esta fase es la que permite visuali!ar la gestin integrada de los diferentes subprocesos, la forma en que quedan organi!ados para reali!ar su gestin con efectividad y con un enfoque de 0alidad 6otal. 7e deben considerar todas las actividades en forma ordenada, con su correspondiente jerarqui!acin e interconexiones. Es decir, se debe reanali!ar y conformar con precisin la red, expresada en el mapa del proceso log stico. (or consiguiente para materiali!ar la utilidad de esta fase, se debe reali!ar un anlisis ms profundo de cada uno de los subprocesos, con la finalidad de esclarecer cules de ellos deben conectarse entre s , aspecto que a su ve! se reflejara en la descripcin, mapeado y en la fic$a t%cnica. 4dems de que se concretaran sus niveles de jerarqui!acin, como subprocesos claves, estrat%gicos, operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado en la gestin integrada.

4.1.2 Implementacin.
Esta etapa es la ms compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuer!a, la lgica resistencia al cambio por parte de todo el personal, pero al mismo tiempo es la ms importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestin del proceso log stico. (or consiguiente en esta etapa se $ace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de los subprocesos, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cmo, cuando, donde y qui%n, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los subprocesos. 4l mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor %nfasis el reali!ar una adecuada y sistemtica capacitacin, preparacin y adiestramiento de todo el personal, para viabili!ar la implementacin integrada de la gestin del proceso log stico, elevar su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En s ntesis promover el cambio, su manejo efica! y generar una capacidad interna de mejoras continuas.
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4.1./ -etroalimentacin.
Es una condicin indispensable para garanti!ar la mejora continua en la gestin del proceso log stico, lo que permite incorporar ajustes pertinentes en funcin de aprovec$ar oportunidades, tanto internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinmica del entorno contemporneo al desempeo adecuado de las organi!aciones. (ero para que se logre sistemati!ar la retroalimentacin, es preciso que durante la etapa de implementacin, se trabaje en funcin de sembrar la semilla que permita potenciar la propia capacidad de cambio y su manejo efica!. 5a gestin de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el anlisis en el desarrollo y resultados de los procesos, con el propsito de erradicar errores detectados y alcan!ar mejores niveles de efectividad y satisfaccin de los clientes 9internos y externos:, as como tambi%n, en la secuencia lgica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnolog as, caracter sticas de las materias primas y materiales, etc. (ara lo cual se debe introducir mecanismos o m%todos de revisin, evaluacin y medicin sistemticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos. 4unque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas. ,apacitacin0 preparacin # adiestramiento. 5a relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases del m%todo propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propsitos que marcan cada una de las mismas. (or ello se mantiene como una condicin constante y sistemtica en todas las etapas, como un motor impulsor, para desarrollar la involucracin y amplia participacin de todo el personal, como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivacin y al mismo tiempo generarle confian!a en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestin del proceso log stico; as como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades. ,om&nicacin e informacin 7e debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la interactuacin sistemtica con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, adems se constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo. #e $ec$o una comunicacin e informacin adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral, y a mantener actuali!ado a todo el personal de las acciones que se estn efectuando, con la mxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante. En conclusin dada la propia concepcin de la gestin del proceso log stico, es oportuno destacar en s ntesis, las potencialidades que posee para todas las organi!aciones, ya que consolida su carcter sist%mico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de
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cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemtico que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utili!acin de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. 4spectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organi!aciones, especialmente en el entorno contemporneo.

4.2 - COMO O!TENER PROD"CTIVIDAD CONTRI!"CION INDIVID"AL AL TRA!A$O.

#ACTORES

DE

LA

0onsiderando la relacin que existe entre el individuo y la productividad, su contribucin individual al trabajo tiene que ver con tres factores& 1. De't$e%! *. P#!nifi ! i"n +. #eseo 6oda persona que dirige tiene que tener estos elementos esenciales fcilmente disponibles a sus subordinados. #estre!a para $acer el trabajo de manera apropiada; (lanificacin para que se aplique la destre!a con eficiencia, y el deseo de $acer el trabajo de manera profesional.

4.2.1 1a destreza.
7e compone de tres ingredientes& A. C&/,$en'i"n de# t$!5!7& 1. C!,! it! i"n C. E9,e$ien i! *) 1a ,omprensin del 2raba!o.3 4 no ser que comprendamos lo que se espera de nosotros, la productividad se convierte en algo al a!ar. Ao podemos desempearnos sistemticamente. 4) 1a ,apacitacin.3 (ara perfeccionar nuestros conocimientos y lograr la coordinacin exigida por el trabajo. (or ejemplo& 0ualquier persona que $aya piloteado un avin sabe que la persona media puede comprender los fundamentos de vuelo en menos de una $ora. (ero aun con esta comprensin del vuelo, es
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necesario recibir muc$a capacitacin antes de que se pueda usar estos conocimientos de manera productiva y segura. ,) 1a )5periencia.3 ;mplica la prctica. (ara dominar una t%cnica en particular, $ay que practicarla $asta que la necesaria coordinacin llegue a ser una segunda naturale!a. Esto es denominado B7obreaprendi!ajeC por los (siclogos. 7ignifica que se $a practicado la actividad tanto y tan bien que los centros superiores del cerebro ya no tienen que prestar ninguna atencin consciente a los detalles. 5os centros inferiores que funcionan ms a nivel de subconsciente se encargan de estas actividades. Esto es cierto en el caso de pilotear un avin, escribir a mquina, conducir un auto, o en cualquier otro trabajo. (ara comprender mejor esta parte revisemos los conceptos de curva de aprendi!aje y curva de productividad. 1a ,&r"a de *prendiza!e # la ,&r"a de +rod&cti"idad. En el aprendi!aje, la curva sube pronunciadamente al comien!o y luego se estabili!a, sea, sigue en l nea ms o menos $ori!ontal. Este punto de estabili!acin delinea lo que se llama un BaltiplanoC, y a menudo en esta etapa el aprendi! se desilusiona con su incapacidad para perfeccionarse. 7i se le alienta supera el altiplano y consigue dominar la t%cnica gradualmente 5as curvas de aprendi!aje y (roductividad estn estrec$amente asociadas en el proceso de aprendi!aje. 7i se colocase una encima de la otra, casi coincidir an. 0laro est que ambas empie!an a perder su aceleracin al acercarse al punto mximo de los l mites mentales y f sicos. Eventualmente se estabili!an. 4 menudo los Defes de #epartamentos $acen esta observacin& BEste individuo es un buen trabajador. 4unque no aprende rpidamente, una ve! que lo domine ser fenomenalC . 7in duda este trabajador tarda en adquirir la $abilidad requerida para lograr un nivel satisfactorio de productividad. ;nvariablemente la Eerencia asocia esto exclusivamente con la experiencia. Es un grave error. 0omo se $a demostrado, se tarda muc$o en perfeccionar una destre!a y la experiencia solo constituye uno de tres factores. Fay que darle igual importancia a los otros dos ingredientes. ;nvestigue si un aprendi!aje lento no ser a el resultado de alg"n descuido por parte de la gerencia en proporcionar los necesarios conocimientos y capacitacin, seg"n las necesidades particulares del individuo. Entonces es posible que estemos en mejor posicin para resolver nuestro problema de manera mas productiva. Es posible que algunas personas no tengan la capacidad bsica para aprender una t%cnica dada, pero cometemos un error cuando nos sacamos de un apuro al culparle a aquellos individuos. ?ecuerde que la comprensin y capacitacin requieren muc$o menos tiempo que la experiencia 9prctica:. Ao se olvide tampoco que sin una buena base para la comprensin y

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capacitacin, es posible que la experiencia por s sola nunca traiga consigo la deseada productividad.

4.2.2 1a planificacin.
(osibilita el uso de la destre!a. G0ules son los requerimientos de la planificacinH GIu% es lo que el planificador tiene que tener si $a de ser efica!H Estos son& !4 C&/,$en'i"n de t&d&' #&' f! t&$e' $e#! i&n!d&'. 54 Se :en i! 4 M(t&d&' a) 1a ,omprensin de todos los factores relacionados .- 0ualquier jefe debe comprender todos los factores relacionados, de manera que los varios elementos del trabajo est%n fcilmente disponibles, y en el momento y lugar requeridos. Entonces no $abr ninguna interrupcin innecesaria para estorbar la aplicacin de las destre!as. 7in una planificacin satisfactoria, las destre!as por s mismas dejarn muc$o que desear en cuanto al logro de las metas esenciales. #esde el punto de vista de las ?elaciones Fumanas, lo que ms le podr a desanimar a un individuo es tener los necesarios conocimientos y voluntad para usarlos, y tener que trabajar en un ambiente, particularmente con respecto a las circunstancias f sicas, que in$ibe su oportunidad para desempearse. b) 1a (ec&encia.- El flujo de las operaciones tiene que ser lgico y sin interrupciones o problemas. #ebe planearse para que le sea cmodo al empleado. 7i no se consigue la correcta secuencia de una operacin dada, el resultado ser la ineficiencia. <s importante a"n, le dificulta y le incomoda innecesariamente el trabajo al empleado. 6odo esto sin excepcin alguna, influir de manera negativa en su productividad en la prxima tarea, aunque esta siga una secuencia adecuada. 1os traba!adores esperan tener &na sec&encia lgica # sin problemas. Ao le respetan al jefe que no entiende el trabajo lo suficiente para reali!arlo. c) 1os .todos.3 0uando quiera $aya una carencia de productividad en un trabajo, siempre $ay alguien que sugiere un estudio de m%todos. 5os m%todos apropiados deben parecerle ra!onables al empleado, debe sentirse cmodo con ellos y deben permitirle la plena oportunidad para desempear sus destre!as. 7e dice que el ser $umano se opone a los cambios 96eor a de la resistencia a los cambios:, que es dif cil conseguir que todo el personal acepte un cambio. #e nuevo preguntamos si esto representa un defecto del empleado o si se debe a que la gerencia solo $ace sus planes mediante la secuencia y los m%todos. 7i $acemos caso omiso del factor vital de la comprensin, simplemente estamos creando nuestro propio problema.

4.2.1 )l deseo.

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4s tengamos las mejores t%cnicas y $abilidades y la mejor planificacin, todav a no logramos nuestra meta con respecto a la productividad, a no ser que tengamos El Deseo. El personal debe querer utili!ar al mximo sus propias $abilidades conjuntamente con la planificacin que la Eerencia $a $ec$o antes de que se pueda lograr la productividad. Este es el verdadero sentido de la productividad. (or todo el campo de la 4dministracin de (ersonal se afirma que la comunicacin, sea mantener informada a la gente e informndonos de lo que nuestra gente piensa, es el elemento principal de la ciencia. Esto es una parte integrante de nuestro punto cardinal, la comprensin.

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