http://www.cop.es/perfiles/contenido/trabajo.

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Tareas o actividades especficas que se realizan en la profesin Dirige la seleccin y contratacin del personal de la empresa, buscando lo ms calificado para las distintas necesidades de la empresa. Pone en marcha programas especficos para la capacitacin y el desarrollo del personal para que estn al da en los ltimos conocimientos y tecnologas respecto de la tarea a realizar. Interpreta y verifica el cumplimiento de las normas vigentes referidas al Derecho del Trabajo, de la seguridad y condiciones del medio ambiente laboral. Estudia y determina las obligaciones y atribuciones del personal de la empresa. Formula un adecuado rgimen de incentivos con el fin de incrementar la productividad del personal. Asesora en la aplicacin de normas y reglamentos internos. Estudia la carga de trabajo de los diferentes puestos de trabajo y propone las modificaciones pertinentes, destinadas a racionalizar la distribucin de tareas. Estudia y evala cambios de categoras profesionales y salarios. Planifica turnos del personal, periodos vacacionales, concesin de permisos especiales, elabora estadsticas de ausentismo laboral, productividad, etc. En todas estas tareas debe cumplir funciones de conducir y coordinar reuniones, preparar informes, la liquidacin de remuneraciones, etc. Lleva a cabo la gestin administrativa personal como son la contratacin, despidos, seguridad social, etc.

Atiende solicitudes por parte de los trabajadores para dar respuesta a sus aspiraciones. Dirige y supervisa los servicios sociales para los trabajadores (*economato, comedores, becas de estudio, transporte, etc.) Realiza estudios e investigaciones orientadas a comprender los fenmenos y problemas laborales. Se relaciona con la alta direccin y con los mandos intermedios, para las polticas a tomar, y tambin con el personal, que son la base de la satisfaccin interna de la empresa. Representa a la empresa en sus negociaciones con los trabajadores y ante los tribunales y otros organismos.

Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs des esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos humanos). En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como anteriormente se mencion. Recursos La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TECNICOS Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. RECURSOS HUMANOS No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. Qu es la Administracin de Personal? As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin: Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros individuos. En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones. En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales. Cules son sus orgenes? No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se penso que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. Asi mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la

elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se hacia unir muchisimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantisimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. Cmo se relaciona con otras disciplinas? INGENIERIA INDUSTRIAL *A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administracin. *Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una. *Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos bsicos. *Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos. *En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas. *En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas. PSICOLOGA La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas. En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: SELECCIN DE PERSONAL ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION ORIENTACION PROFESIONAL TESTS PSICOLOGICOS CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN REDUCCION DE CONFLICTOS SOCIOLOGA Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenmeno social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la organizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la administracin. ANTROPOLOGA Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales. DERECHO

Bsicamente el derecho a plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones a hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administracin. ECONOMIA La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y servicios que son necearios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con termino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobredemanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin el la economa. MATEMATICAS Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin. Cules son sus funciones? A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y subfuciones correspondientes a cada una de ellas. FUNCION DE EMPLEO Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Subfunciones: RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad. VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma mas conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley. FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Subfunciones: ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. RELACIONES INTERNAS Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal. DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin. SERVICIOS AL PERSONAL Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional. ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento. SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos/adminpers/adminpers.shtml#ixzz2k1krRH8n

http://es.scribd.com/doc/20930056/9%C2%BA-PSICOLOGIA-ORGANIZACIONAL (visto)

Psicologa industrial y organizacional es el estudio cientfico de los e mpleados, lugares de trabajo y las organizaciones. Los psiclogos industriales y organizacionales contribuyen al xito de una organizacin mediante la mejora del lugar de trabajo y el rendimiento, la satisfaccin y el bienestar de su gente. Un psiclogo IO lleva a cabo investigaciones sobre los comportamientos y actitudes de los empleados, y cmo se pueden mejorar a travs de las prcticas de contratacin, programas de capacitacin, la retroalimentacin y sistemas de gestin. Psiclogos IO tambin ayudan a las empresas la transicin entre los perodos de cambio y desarrollo. Psicologa industrial y organizacional se relaciona con el comportamiento organizacional y el capital humano. Una ciencia aplicada, psicologa IO est representada por la Divisin 14 de la Asociacin Americana de Psicologa, conocida formalmente como la Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional.

En descripciones clsicas del campo, Guion IO define la psicologa como "el estudio cientfico de la relacin entre el hombre y el mundo del trabajo: ... en el proceso de ganarse la vida". Blum y Naylor lo definen como "simplemente la aplicacin o la extensin de los hechos psicolgicos y principios a los problemas relativos a los seres humanos que operan en el contexto de los negocios y la industria". Las reas de investigacin y la prctica de los psiclogos IO incluyen, pero no se limitan a lo siguiente:

Consejo de Desarrollo Profesional Boards " Sistema de evaluacin del rendimiento en el trabajo Anlisis/modelado de competencia laboral Reclutamiento y seleccin Estudiante/seleccin y evaluacin educativa Juicio y toma de decisiones Evaluacin/gestin del rendimiento La evaluacin individual Psicometra Compensacin Personal Profesional, profesores y administradores Diseo Formacin, Desarrollo, Implementacin y Evaluacin Las leyes y los reglamentos aplicables a las decisiones de personal Motivacin laboral Actitudes de trabajo Salud y seguridad laboral Equilibrio trabajo/vida Factores humanos y toma de decisiones Cultura/Clima organizacional Encuestas organizacionales Liderazgo y coaching ejecutivo tica Diversidad El diseo de trabajo Recursos humanos Desarrollo organizacional Mtodos de Investigacin Organizacional La tecnologa en el lugar de trabajo

Rendimiento de grupo/equipo Composicin del equipo

La formal acadmica-formacin en Estados Unidos las instituciones acreditadas pueden, de una persona que se grada de una universidad en los EE.UU. con un BA, MA, Ph.D., o una doctora en Psicologa en Psicologa Industrial y Organizacional, se han centrado en el lado cientfico de la casa para aquellos que quieren dedicarse a la investigacin o la docencia universitaria como una carrera, o podra de concentrado en un sistema mdico, que es adecuado para las personas cuyo objetivo importante de la carrera es no la enseanza acadmica o de investigacin cientfica. Esta ltima es una buena cita para las personas que prefieren la aplicacin prctica de la teora cientfica desarrollada en el mbito acadmico. La experiencia de los psiclogos IO les permite emplear los principios cientficos y diseos basados en la investigacin para generar nuevos conocimientos y aplicaciones para la mejora de las organizaciones. Estos ltimos son a menudo en un papel-empleador o por lo menos en un papel como primeros consejeros o personas influyentes de los sistemas de empleadores en muchas industrias y sectores de la economa. Tambin trabajan en las organizaciones, a menudo como asesores o miembros de los departamentos de recursos humanos, los co nsejos de administracin, los rganos legislativos del gobierno y las agencias gubernamentales de los EE.UU..

Historia
El desarrollo histrico de la psicologa IO tuvo desarrollos paralelos en los Estados Unidos y en otros pases, como Gran Bretaa, Australia, Alemania, los Pases Bajos y countres Europa del Este como Rumania. Sin embargo, muchos pases extranjeros, por desgracia, no tienen una cuenta en idioma Ingls publicada de su desarrollo de la psicologa IO. Las races de la psicologa IO se remontan casi hasta el comienzo de la psicologa como ciencia cuando Wilhelm Wundt fund uno de los primeros laboratorios de ps icologa en 1876 en Leipzig, Alemania. A mediados de la dcada de 1880, Wundt entrenado dos psiclogos que tuvieron una gran influencia sobre la eventual aparicin de IO Psicologa: Hugo Mnsterberg y James McKeen Cattell. En lugar de ver las diferencias como "errores", Cattell fue uno de los primeros en reconocer la importancia de estas diferencias entre los individuos, como una forma de predecir y comprender mejor su comportamiento. Eneldo Walter Scott, que fue contemporneo de Cattell, fue elegido Presid ente de la Asociacin Americana de Psicologa en 1919, fue sin duda el ms destacado IO psiclogo de su tiempo. Scott, junto con Walter Van Dyke Bingham trabaj en el Instituto Carnegie mtodos de seleccin y formacin del personal de ventas de la parte "industrial" de IO psicologa tiene sus orgenes histricos en la investigacin de las diferencias individuales, la evaluacin y la prediccin de la rama performance.This trabajo en desarrollo cristalizado durante la Primera Guerra

Mundial, en respuesta a la necesidad de asignar rpidamente nuevas tropas a los lugares de destino. Scott y Bingham fueron voluntarios para ayudar con las pruebas y la colocacin de ms de un milln de reclutas del ejrcito. En 1917, en conjunto, junto con otros psiclogos prominen tes, adaptado un test de inteligencia conocido, para que sea adecuado para la prueba de grupo de masa. Esta nueva forma de la prueba fue llamado el Alfa del ejrcito. Despus de la guerra, la creciente base industrial en los EE.UU. agreg mpetu a IO psicologa. El sector privado se propuso emular el xito de las pruebas de personal del ejrcito, y las pruebas de capacidad mental, pronto se convirti en un lugar comn en el mbito laboral. Psicologa Industrial comenz a ganar prominencia cuando Elton Mayo lleg a los Estados Unidos en 1924. Mayo fascinaba no la eficiencia de los trabajadores, pero sus emociones y cmo el trabajo puede hacer que los trabajadores que acten en particular formas patolgicas. Estas observaciones de los trabajadores pensamientos y emociones fueron estudiados para ver cmo seran empleados susceptibles de resistir los intentos de gestin para aumentar la productividad y la manera simpatizaban con los sindicatos que llegara a ser. Estos estudios se conocen como estudios de Hawthorne. Los resultados de estos estudios marcaron el comienzo de un nuevo movimiento radical conocido como el movimiento de relaciones humanas. Este movimiento estaba interesado en las ms complejas teoras de la motivacin, el mundo emocional del trabajador, la satisfaccin laboral, y las entrevistas con los trabajadores. II Guerra Mundial trajo nuevos problemas que llevaron al desarrollo continuo de IO Psicologa. La guerra trajo consigo un renovado inters en las pruebas de capacidad, la introduccin del centro de evaluacin, la preocupacin por la moral y la fatiga de los trabajadores de la industria de guerra, y la inteligencia militar de ordenanza de cooperacin con la Oficina de Servicios Estratgicos. Despus de la Segunda Guerra Mundial fueron aos de u n momento de auge para la industria con muchos puestos de trabajo por cubrir y los candidatos a ensayar. Curiosamente, sin embargo, cuando termin la guerra y los soldados volvi a trabajar, hubo una tendencia creciente hacia la conflictividad laboral, con aumento del nmero de paros laborales autorizadas y no autorizadas organizada por los sindicatos y los trabajadores. Esta gestin hecho crecer la preocupacin por la productividad del trabajo y encuestas de actitudes trabajador fue de mucho inters en el campo. Tras la admisin Industrial Psicologa Organizacional en la Divisin 14 de la Asociacin Americana de Psicologa, segua habiendo una afluencia de nuevas pruebas para la seleccin, la productividad y la estabilidad laboral. Este influjo continuado s in cesar hasta que el paso de los Derechos Civiles de 1964. Seccin, Ttulo VII aborda discriminacin en el empleo y los empleadores requeridos para justificar y demostrar la pertinencia del uso de las pruebas de seleccin. A mediados de la dcada de 1960 pareca marcar una lnea de demarcacin entre "clsico" y el pensamiento "moderno". Durante este perodo, el nombre cambi de slo la psicologa industrial a la psicologa industrial y organizacional. Los periodos anteriores han encarado comportamiento en el

trabajo desde la perspectiva individual, examinando el rendimiento y las actitudes de los trabajadores individuales. Aunque se trataba de un enfoque valioso, se hizo evidente que haba otras influencias, ms amplios, no slo en persona, sino tambin en el comportamiento del grupo en el lugar de trabajo. As, en 1973, "la organizacin" esta en el nombre para enfatizar el hecho de que cuando un individuo se une a una organizacin, l o ella estar expuesto a un objetivo comn y un conjunto comn de procedi mientos operativos.

Los mtodos de investigacin

Como se describi anteriormente, los psiclogos IO son entrenados en el modelo cientfico-profesional. Psiclogos IO dependen de una variedad de mtodos para llevar a cabo la investigacin de organizacin. D iseos de estudio utilizados por los psiclogos IO incluyen encuestas, experimentos, cuasi-experimentos y estudios observacionales. Psiclogos IO se basan en diversas fuentes de datos, incluyendo los juicios humanos, bases de datos histricos, las medidas objetivas de rendimiento en el trabajo, cuestionarios y encuestas. Investigadores IO emplean mtodos de investigacin cuantitativos y cualitativos. Los mtodos cuantitativos utilizados en la psicologa IO incluyen tanto la estadstica descriptiva y la esta dstica inferencial. Mtodos estadsticos ms avanzados utilizados por algunos psiclogos IO incluyen regresin logstica, el anlisis multivariado de varianza, modelos de ecuaciones estructurales y modelos lineales jerrquicos. HLM es particularmente apli cable a la investigacin en equipo, y los efectos a nivel de organizacin de los individuos. Psiclogos IO tambin emplean mtodos psicomtricos incluidos los mtodos asociados con la teora clsica de la prueba, la teora de generalizacin, y la teora de respuesta al tem. En la dcada de 1990, un creciente cuerpo de investigacin emprica en psicologa IO era influyente en la aplicacin de los meta-anlisis, en particular en el mbito de la estabilidad de los resultados de la investigacin a travs de co ntextos. Los conocidos enfoques ms meta-analticos son los relacionados con Hunter y Schmidt, Rosenthal y Coberturas y Olkin. Con la ayuda de los meta -anlisis, Hunter y Schmidt avanz la idea de la generalizacin de la validez, lo que sugiere que algunos predictores de rendimiento, especficamente las pruebas de capacidad cognitiva tienen una relacin relativamente estable y positivo para el desempeo del trabajo en todos los puestos de trabajo. Aunque no es indiscutible, generalizacin de la validez tien e una amplia aceptacin con respecto a muchos de los instrumentos de seleccin a travs de una amplia gama de puestos de trabajo. Los mtodos cualitativos utilizados en psicologa IO incluyen el anlisis de contenido, los grupos de enfoque, entrevistas, es tudios de caso, y varias otras tcnicas de observacin. Investigacin de IO en investigacin de la cultura organizacional ha empleado tcnicas etnogrficas y observacin participante para recoger datos. Una tcnica cualitativa conocida empleado en IO psico loga es Tcnica de Incidentes Crticos de John Flanagan, que requiere

"observadores calificados" para describir una situacin laboral que dio lugar a un buen o mal resultado. La objetividad se garantiza cuando varios observadores identifican los mismos incidentes. Tambin se pidi a los observadores a proporcionar informacin sobre lo que el actor en la situacin podra haber hecho de otra manera de influir en el resultado. Esta tcnica se utiliza a continuacin para describir los elementos crticos de ren dimiento en determinados puestos de trabajo y cmo el comportamiento del trabajador se refiere a los resultados. En particular, esta tcnica se ha empleado para mejorar el rendimiento de los equipos de las aeronaves y de los equipos quirrgicos, literalmente salvar miles de vidas desde su introduccin. Una aplicacin de la tcnica en la investigacin sobre cmo lidiar con el estrs laboral proviene de O'Driscoll y Cooper. La resistencia a la investigacin cualitativa como resultado de ver demasiado excesiva mente subjetivo. Esta preocupacin, sin embargo, est fuera de lugar debido a los mtodos de investigacin, ya sea cualitativa o cuantitativa, en ltima instancia, que requiere algn tipo de interpretacin. Cuando un investigador est desarrollando e investigando un fenmeno, toda la informacin disponible debe ser el uso, independientemente de su forma. La clave es la triangulacin, que es un enfoque en busca de convergencia informacin de diferentes fuentes para desarrollar esa teora. Psiclogos IO veces utilizan mtodos cuantitativos y cualitativos en concierto. Los dos no son mutuamente excluyentes, por ejemplo, en la construccin de escalas de calificacin conductual-anclados, un analista de trabajo puede utilizar mtodos cualitativos, como entrevistas de incidentes crticos y grupos focales para recoger datos que influyen en el rendimiento. A continuacin, el analista tendra tasa PYME esos ejemplos en una escala Likert y calcular las estadsticas de acuerdo entre los evaluadores para juzgar la idoneid ad de cada elemento. Cada elemento de potencial sera, adems, estar correlacionada con un criterio externo con el fin de evaluar su utilidad si se tratara de ser seleccionado para ser incluido en un BARRAS mtricas. Un ejemplo simple, considere una observacin prolongada de un trabajador, que puede incluir episodios grabados en vdeo de desempeo - una medida cualitativa. El vdeo cualitativa podra ser fcilmente utilizado para desarrollar un recuento de la frecuencia de un comportamiento en particular - una medida cuantitativa.

Temas
EL ANLISIS DEL EMPLEO El anlisis del empleo es a menudo descrito como la piedra angular del xito de los esfuerzos de seleccin de personal y las iniciativas de gestin del rendimiento. Un anlisis del trabajo consiste en l a recogida sistemtica de informacin acerca de un trabajo. Mtodos de trabajo -analticos son a menudo descritos como pertenecientes a uno de los dos enfoques. Un enfoque, el anlisis del trabajo orientado a las tareas, consiste en un examen de las funciones, tareas y/o competencias requeridas por un trabajo. El segundo enfoque, un anlisis del trabajo obrero-orientado, implica un examen de los

conocimientos, destrezas, habilidades y otras caractersticas necesarias para realizar con xito el trabajo. Estos dos enfoques no son mutuamente excluyentes. Varias adaptaciones de los mtodos de trabajo de anlisis incluyen el modelado de competencias, que examina a grandes grupos de funciones y tareas relacionadas con un objetivo comn o proceso, y el anlisis de la prctica, que examina la forma en que el trabajo se realiza en una ocupacin a travs de puestos de trabajo. Datos de empleo-analticos se recogen a menudo usando una variedad de mtodos cuantitativos y cualitativos. La informacin obtenida a partir de u n anlisis de trabajo se utiliza para crear los procedimientos de trabajo pertinentes de seleccin, las evaluaciones y los criterios de desempeo, o programas de formacin. Otros usos de la informacin analtica trabajo incluyen evaluaciones de puestos con el fin de determinar los niveles de compensacin y rediseo del trabajo.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Psiclogos IO suelen trabajar con especialistas en recursos humanos para el diseo de los procesos de contratacin y sistemas de seleccin de personal. Contratacin de personal es el proceso de identificar a candidatos calificados en el mercado laboral y lograr que solicitar puestos de trabajo dentro de una organizacin. Los procesos de seleccin de personal incluyen el desarrollo de las ofertas de empleo, la colocacin de anuncios, definiendo las cualificaciones clave para los candidatos, y descartar a los solicitantes calificados.
Seleccin de personal es el proceso sistemtico de contratacin y promocin de personal. Sistemas de seleccin de personal emplea n prcticas basadas en la evidencia para determinar los candidatos ms calificados. Seleccin de personal implica tanto los recin contratados y las personas que puedan ser promovidos desde dentro de la organizacin. Herramientas de seleccin comunes incluyen pruebas de habilidad, pruebas de conocimientos, pruebas de personalidad, entrevistas estructuradas, la recogida sistemtica de datos biogrficos, y muestras de trabajo. Psiclogos IO deben evaluar las pruebas sobre el grado en que las herramientas de s eleccin predecir el desempeo laboral, la evidencia que apoya sobre la validez de las herramientas de seleccin. Los procedimientos de seleccin de personal suelen ser validado, es decir, que se muestra como trabajo correspondiente, utilizando uno o ms d e los siguientes tipos de validez: validez de contenido, validez de constructo y/o validez relacionada con los criterios. Psiclogos IO se adhieran a las normas profesionales, como la Sociedad de los Principios de Psicologa Industrial y Organizacional para la validacin y uso de procedimientos de seleccin de personal y las Normas para la Evaluacin Educativa y Psicolgica. Directrices Uniformes para la Igualdad de Oportunidades de la Comisin de Empleo tambin son influyentes en la orientacin de la selec cin de personal a pesar

de que han sido criticados como obsoleto en comparacin con el estado actual de los conocimientos en psicologa IO. Psiclogos IO no slo ayudan en la seleccin y evaluacin de personal para puestos de trabajo, sino tambin ayudar en la seleccin de los estudiantes para el ingreso a los colegios, universidades y escuelas de posgrado y profesionales, as como la evaluacin de los logros de los estudiantes, la aptitud del estudiante, y el rendimiento de los maestros y las escuelas K -12. Cada vez ms, los psiclogos IO estn trabajando para la evaluacin educativa y organizaciones de pruebas y divisiones. Un meta-anlisis de los mtodos de seleccin de la psicologa personal encontr que la capacidad mental general fue el mejor predicto r global del rendimiento en el trabajo y el rendimiento de la formacin.

EVALUACIN/GESTIN DEL RENDIMIENTO Evaluacin del desempeo o evaluacin del desempeo es el proceso de medir los comportamientos y los resultados del trabajo de una persona en contra de las expectativas del trabajo. La evaluacin del desempeo se utiliza con frecuencia en las decisiones de promocin y compensacin, para ayudar a disear y validar los procedimientos de seleccin de personal y para la gestin del rendimiento. La gestin del desempeo es el proceso de proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo en relacin con las expectativas e informacin mejora. La gestin del rendimiento tambin puede incluir la documentacin y el seguimiento de la informacin de rendimiento par a la evaluacin a nivel de organizacin.
Un psiclogo IO se suele utilizar la informacin del anlisis de trabajo para determinar las dimensiones de desempeo de un trabajo, y luego construir una escala para describir cada nivel de rendimiento en el trabaj o. A menudo, el psiclogo IO sera responsable de la formacin de personal de la organizacin cmo utilizar el instrumento de evaluacin del desempeo, incluyendo formas de minimizar el sesgo cuando se utiliza la escala de calificacin, y cmo proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo eficaz. Adems, el psiclogo IO puede consultar con la organizacin sobre la manera de utilizar la informacin de evaluacin de la actuacin de las iniciativas de gestin del rendimiento ms amplios.

EVALUACIN INDIVIDUAL Y PSICOMETRA Evaluacin individual consiste en la medicin de las diferencias individuales. Psiclogos IO realizan evaluaciones individuales con el fin de evaluar las diferencias entre los candidatos para el empleo, as como las diferencias entre los empleados. Los constructos medidos corresponden con el desempeo laboral. Con los candidatos a empleo, evaluacin individual es a menudo parte del proceso de seleccin de personal. Estas evaluaciones pueden incluir pruebas escritas, pruebas fsicas, pruebas psicomotoras, pruebas de personalidad, muestras de trabajo y los centros de evaluacin.

Psicometra es la ciencia de la medicin de variables psicolgicas, como el conocimiento, las destrezas y habilidades. Psiclogos IO estn generalmente bien entrenados en psicologa psicomtrica.

RETRIBUCIONES E INDEMNIZACIONES Compensacin se entiende: sueldos, aguinaldos, aportes de pensiones/jubilacin, y las gratificaciones que se pueden convertir en efectivo o reemplazar los gastos de subsistencia. Psiclogos IO s e les puede pedir para llevar a cabo una evaluacin del trabajo con el fin de determinar los niveles de compensacin y rangos. Psiclogos IO tambin pueden servir como peritos en los casos de discriminacin salarial cuando se alegan diferencias en remuneracin por un trabajo similar. FORMACIN Y EVALUACIN DE LA CAPACITACIN La formacin es la adquisicin sistemtica de habilidades, conceptos o actitudes que se traduce en un mejor rendimiento en otro entorno. La mayora de las personas contratadas para un t rabajo an no estn versados en todas las tareas necesarias para realizar el trabajo con eficacia. La evidencia indica que la capacitacin sea efectiva y que estos gastos de formacin estn dando sus frutos en trminos de aumento de las ventas netas y prof tability bruto por empleado. La formacin puede ser beneficioso para la organizacin y para los empleados en trminos de aumentar su valor para su organizacin, as como sus posibilidades de empleo en el mercado ms amplio. Muchas organizaciones estn utilizando la formacin y el desarrollo como una manera de atraer y retener a sus empleados ms exitosos.
Al igual que en la gestin del rendimiento, un psiclogo IO sera emplear un anlisis del trabajo de acuerdo con los principios de diseo instruccional pa ra crear un programa de entrenamiento efectivo. Un programa de entrenamiento es probable que incluya una evaluacin sumativa en su conclusin a fin de garantizar que los alumnos han alcanzado los objetivos de formacin y pueden realizar las tareas de trabajo de destino en un nivel aceptable. Los programas de capacitacin suelen incluir evaluaciones formativas para evaluar el impacto de la formacin a medida que avanza la formacin. Las evaluaciones formativas se pueden usar para localizar problemas en los p rocedimientos de formacin y ayudar a los psiclogos IO hacen ajustes correctivos, mientras que el entrenamiento est en curso. El fundamento bsico de los programas de formacin es el aprendizaje. Los resultados del aprendizaje pueden organizarse en tres grandes categoras: cognitiva, basado en habilidades y resultados afectivos. Cognitiva es un tipo de resultado de aprendizaje que incluye el conocimiento declarativo o el conocimiento de las normas, los ayunos y principios. Un ejemplo es la polica adquieran conocimiento declarativo sobre las leyes y los procedimientos judiciales. Bonus de base es un resultado de aprendizaje que se refiere a conocimiento procedimental y el desarrollo de habilidades motoras y tcnicas. Un ejemplo es las habilidades motoras que implican la coordinacin de los

movimientos fsicos, tales como usinf una herramienta especial o volar una aeronave determinada, mientras que las habilidades tcnicas pueden incluir la comprensin de un programa de software determinado, o exhibir comportamientos eficaces relaciones con los clientes. Afectivo es un tipo de resultado de aprendizaje que incluye actitudes o creencias que predisponen a una persona a comportarse de una determinada manera. Las actitudes pueden desarrollarse o modificarse a travs de programas de capacitacin. Ejemplos de estas actitudes son el compromiso organizacional y el aprecio de la diversidad. Antes de examinar los problemas de diseo de formacin, se requiere un cuidadoso anlisis de las necesidades para desarrollar una c omprensin sistemtica de que es necesaria la capacitacin, lo que debe ser enseado o entrenado, y que va a ser entrenado. Anlisis de necesidades formativas suele implicar un proceso de tres pasos que incluye el anlisis organizacional, anlisis de tareas y anlisis de persona. Anlisis organizacional examina objetivos de la organizacin, los recursos disponibles y el entorno organizacional para determinar que la formacin debe dirigirse. Este anlisis permite identificar las necesidades de formacin de l os diferentes departamentos o subunidades y gerente evaluacin sistemtica, de pares, y el apoyo tecnolgico para la transferencia de la formacin. Anlisis organizacional tambin tiene en cuenta el clima de la organizacin y sus subunidades. Por ejemplo, si un clima de seguridad se destaca en toda la organizacin o en determinadas partes de la organizacin, las necesidades de formacin probablemente reflejan este nfasis. El anlisis de tareas utiliza los resultados de anlisis de trabajo en la determinacin de lo que se necesita para el desempeo en el trabajo con xito y luego determina cul debe ser el contenido de la formacin. El anlisis de tareas puede consistir en el desarrollo de los enunciados de tareas, la determinacin de grupos de tareas homog neas, y la identificacin de KSAOs requeridas para el trabajo. Con las organizaciones tratando cada vez de identificar las "competencias bsicas" que se requieren para todos los trabajos, anlisis de tareas puede incluir tambin una evaluacin de las competencias. Anlisis persona identifica que los individuos dentro de una organizacin deben recibir capacitacin y qu tipo de instruccin que necesitan. Necesidades de los empleados pueden ser evaluados usando una variedad de mtodos que identifiquen las debilidades que la formacin y el desarrollo pueden abordar. El anlisis de las necesidades permite identificar los objetivos del programa de formacin, que a su vez, representa la informacin, tanto para el entrenador y alumno sobre lo que hay que aprender p ara el beneficio de la organizacin. Por lo tanto con un programa de formacin es clave para establecer especificar los objetivos de formacin. Schultz y Schultz afirma que necesita la evaluacin es un anlisis de los objetivos corporativos e individuales llevadas a cabo antes de disear un programa de entrenamiento. Ejemplos de evaluacin de las necesidades se basan en la organizacin, la tarea y el anlisis del trabajo se lleva a cabo utilizando los incidentes de trabajo de anlisis crtico, evaluacin del desempeo, y las tcnicas de auto-evaluacin.

Pero con toda su formacin siempre son desafos que uno enfrenta. Retos a los que me-O psiclogos se enfrentan:

Identificar las habilidades necesarias para realizar trabajos cada vez ms complejos. Proporcionar oportunidades de empleo para los trabajadores no calificados. Para ayudar a los supervisores en la gestin de una fuerza de trabajo de diversas etnias. Para retener a los trabajadores desplazados por el cambio de las fuerzas econmicas, tecnolgicas y polticas. Para ayudar a las empresas mantener su competitividad en el mercado internacional. Para llevar a cabo las investigaciones necesarias para determinar la eficacia de los programas de formacin.

LA MOTIVACIN EN EL LUGAR DE TRABAJO Motivacin laboral "es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser de una persona, para iniciar el comportamiento relacionado con el trabajo, y determinar su forma, direccin, intensidad y duracin" Entender lo que motiva a los empl eados de una organizacin es fundamental para el estudio de la psicologa IO. La motivacin es la disposicin interna de una persona para estar preocupados con un enfoque de incentivos positivos y evitar los incentivos negativos. Para fomentar esto, un inc entivo es la recompensa esperada o evento aversivo disponibles en el entorno. Mientras que la motivacin a menudo puede ser usado como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, que vara mucho entre los individuos y, a menudo debe ser combinado con la capacidad y los factores ambientales para influir en realidad el comportamiento y el rendimiento. Debido al papel de la motivacin para influir en el comportamiento y desempeo en el trabajo, es clave para las organizaciones a comprender y estr ucturar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos.
Existe un consenso general de que la motivacin implica tres procesos psicolgicos: la excitacin, la direccin y la intensidad. La exci tacin es lo que inicia la accin. Est impulsado por la necesidad o el deseo de una persona por algo que falta en sus vidas en un momento dado, ya sea total o parcialmente. La direccin se refiere a los empleados tomar camino en el cumplimiento de las metas que se fijaron. Por ltimo, la intensidad es la fuerza y la cantidad de empleados de energa puesta en este objetivo dirigido rendimiento en el trabajo. El nivel de intensidad se basa en la importancia y la dificultad de la meta. Estos procesos psicolgicos como resultado cuatro resultados. En primer lugar, la motivacin sirve para dirigir la atencin, centrndose en cuestiones particulares, personas, tareas, etc Tambin sirve para estimular a un empleado a poner esfuerzo. A continuacin, los resultados de la motivacin de la persistencia, la prevencin de una desviacin de la conducta de bsqueda de metas. Por ltimo, los resultados de la motivacin en las estrategias de trabajo, que segn la definicin Mitchell y Daniels, son "patrones de conducta producidos para alcanzar un objetivo particular."

LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se puede describir como un conjunto de supuestos compartidos por los individuos en una organizacin que dirige la interpretacin y la accin mediante la definicin de un comportamiento apropiado para varias situaciones. Hay tres niveles de cultura organizacional: artefactos, valores compartidos y creencias y supuestos bsicos. Los artefactos incluyen los componentes fsicos de la organizacin que transmiten sign ificado cultural. Los valores compartidos son las preferencias de los individuos con respecto a ciertos aspectos de la cultura de la organizacin. Creencias y supuestos bsicos incluyen impresiones de los individuos acerca de la fiabilidad y el apoyo de una organizacin, y son a menudo profundamente arraigada en la cultura de la organizacin.
Adems de una cultura general, las organizaciones tambin tienen subcultivos. Ejemplos de subculturas incluyen la cultura corporativa, la cultura departamental, la cultura local y la cultura relacionada tema. Si bien no existe un "tipo" single de la cultura organizacional, algunos investigadores han desarrollado modelos para describir las diferentes culturas organizacionales. La cultura organizacional se ha demostrado q ue tienen un impacto en los resultados organizacionales importantes como el rendimiento, la atraccin, el reclutamiento, la retencin, la satisfaccin de los empleados y el bienestar del empleado. Adems, las organizaciones con una cultura de adaptacin ti enden a obtener mejores resultados que las organizaciones con una cultura desadaptadas.

COMPORTAMIENTO DEL GRUPO Comportamiento del grupo es la interaccin entre los individuos de un colectivo y de los procesos, tales como opiniones, actitudes, crecimiento, ciclos de retroalimentacin, y las adaptaciones que se producen y cambian como resultado de esta interaccin. Las interacciones sirven para satisfacer alguna necesidad satisfaccin de un individuo que forma parte de la colectiva y ayuda a proporcionar una base para la interaccin con los miembros especficos del grupo.
Un rea especfica de investigacin en el comportamiento del grupo es la dinmica de los equipos. La eficacia del equipo se refiere al sistema de hacer que la gente en una empresa o institucin para trabajar juntos de manera efectiva. La idea detrs de la eficacia del equipo es que un grupo de personas que trabajan juntos pueden lograr mucho ms que si las personas del equipo estaban trabajando por su cuenta. La eficacia del equipo Organizaciones apoyan el uso de los equipos, ya que los equipos pueden lograr una mayor cantidad de trabajo en un corto perodo de tiempo que puede ser realizada por un miembro, y porque los resultados colectivos de un grupo de

colaboradores pueden generar productos de mayor calidad. Cinco elementos que contribuyen a la eficacia del equipo incluyen: composicin del equipo, diseo de tareas, recursos de la organizacin, las recompensas del equipo, y los objetivos del equipo. Composicin del equipo La composicin de los equipos se decidi inicialmente durante la seleccin de los contribuyentes individuales que deben ser asignados a los equipos especficos y tiene una influencia directa en la eficacia resultante de esos equipos. Aspectos de la composicin de los equipos que deben ser considerados durante el proceso de seleccin del equipo incluyen a los miembros del equipo: el conocimiento, destrezas y habilidades, personalidades y actitudes. Como se mencion anteriormente, una de las razones organizaciones apoyan el uso de los equipos es la expectativa de la entrega de resultados de mayor calidad. Para lograr este tipo de resultados, los miembros altamente cualificados son ms eficaces que los equipos construidos en torno a aquellos con conocimientos de menores, y los equipos que incluyen una diversidad de habilidades han mejorado el rendimiento del equipo. Adems, el aumento de la capacidad cognitiva promedio de los miembros del equipo se ha demostrado que se correlaciona consistentemente a una mayor eficaci a de los grupos de trabajo. Por lo tanto, las organizaciones deben tratar de asignar equipos con miembros del equipo que tienen una mezcla de KSA. Los equipos que estn compuestos de miembros que tienen las mismas KSA pueden resultar ineficaces en el cumplimiento de los objetivos del equipo, no importa el talento que los miembros individuales. Las personalidades y las actitudes de los individuos que son seleccionados como miembros del equipo son otros aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de componer los equipos, ya que se han encontrado estos rasgos individuales para ser buenos indicadores de la eficacia del equipo. Por ejemplo, una relacin positiva entre los rasgos equipo de nivel de agradabilidad y la recta y el rendimiento del equipo se ha dem ostrado que existen. Diferentes personalidades de los miembros del equipo pueden afectar el clima de equipo en forma negativa como miembros pueden entrar en conflicto y reducir el rendimiento del equipo. Diseo de tareas Una cuestin fundamental en el diseo de las tareas del equipo es si una tarea es an apropiado para un equipo. Las tareas que requieren un trabajo predominantemente independiente es mejor dejar a los individuos y las tareas del equipo deben incluir aquellas tareas que consisten principalm ente en el trabajo interdependiente. Cuando una tarea dada es adecuada para un equipo, diseo de tareas puede desempear un papel clave en la eficacia del equipo.

Las caractersticas del trabajo Teora de la motivacin identifica dimensiones fundamentales de trabajo que proporcionan la motivacin de las personas e incluyen: diversas habilidades, identidad tarea, la importancia de tareas, la autonoma y la retroalimentacin. Estas dimensiones correlacionan bien con el entorno de equipo. Contribuyentes indivi duales que realizan tareas de equipo que son desafiantes, interesantes y atractivas tienen ms probabilidades de estar motivado para ejercer un mayor esfuerzo y un mejor desempeo que los miembros del equipo que estn trabajando en las tareas que no tienen estas caractersticas. Interrelacionados para el diseo de diversas tareas es el mtodo de aplicacin para los propios tareas. Por ejemplo, algunos miembros del equipo pueden tener dificultades para cruzar el tren con otros miembros del equipo que tienen experiencia en el tema de las reas en las que no estn familiarizados. Al utilizar este mtodo, es probable que resulte para ambas partes como el experto se convierte en el mentor y entrenador y miembro del equipo de entrenamiento cruzado encuentra el aprendizaje de nuevas tareas a ser un interesante cambio de ritmo mayor motivacin. Estas expansiones de las asignaciones de tareas del equipo pueden hacer los equipos ms eficaces y requieren equipos para pasar una mayor cantidad de tiempo discutiendo y planeando estrategias y enfoques para completar las tareas asignadas. Recursos organizacionales Sistemas de apoyo de la organizacin afectan la eficacia de los equipos y proporcionar recursos para los equipos que operan en el entorno multi -equipo. En este caso, los recursos proporcionados incluyen varios tipos de recursos que los equipos requieren para ser eficaz. Durante el flete de nuevos equipos, primero se identifican los recursos que permitan a la organizacin. Ejemplos de recursos que permitan incluyen instalaciones, equipos, informacin, formacin y liderazgo. Tambin se identificaron durante equipo de fletamento son los recursos especficos de cada equipo. Recursos humanos Equipo especficos representan los contribuyentes individuales que se seleccionan para cada equipo como miembros del equipo. Procesos intra -equipo son suficientes para la utilizacin eficaz de estos recursos en equipo especficos. Los equipos tambin funcionan en entornos de varios equipos que son dinmicos por naturaleza y requieren equipos para responder a las cambiantes contingencias organizacionales. En lo que respecta a los recursos, tales contingencias incluyen las limitaciones impuestas por los recursos organizativos que no estn especficamente destinados al uso exclusivo de ciertos equipos. Este tipo de recursos son escasos en la naturaleza y deben ser compartidas por varios equipos. Ejemplos de estos escasos recursos incluyen expertos en la materia, simulacin e instalaciones de pruebas, y cantidades limitadas de tiempo para la realizacin de los objetivos de varios equipos. Para estos tipos de recursos compartidos procesos de gestin del equipo inter -deben ser provistos para permitir la utilizacin eficaz de Contribute.

Recompensas del equipo Sistemas de recompensas organizacionales son un motor para fortalecer y mejorar los esfuerzos de los miembros del equipo individuales que contribuyen a alcanzar los objetivos del equipo colectivos. En otras palabras, los premios que se otorgan a los miembros del equipo deben estar supedita das a la actuacin de todo el equipo. Se necesitan varios elementos de diseo de los sistemas de recompensa de las organizaciones para alcanzar este objetivo. El primer elemento para el diseo de sistemas de recompensa es el concepto de que para una evalua cin colectiva de ser adecuado para los miembros del equipo, las tareas del grupo deben ser altamente interdependientes. Si este no es el caso, la evaluacin individual es ms apropiado que el equipo de evaluacin. Un segundo elemento de diseo es la compatibilidad entre los sistemas de recompensa a nivel individual y sistemas de recompensa equipo de nivel. Por ejemplo, sera una situacin injusta para recompensar a todo el equipo por un trabajo bien hecho, si slo un miembro del equipo ha hecho que la gran mayora de los trabajos. Que los miembros del equipo lo ms probable es ver equipos y trabajo en equipo de una manera negativa y no querer participar en un ambiente de equipo en el futuro. Un elemento de diseo final es la creacin de una cultura organizacional que apoya y premia a los empleados que creen en el valor del trabajo en equipo y que mantienen una actitud mental positiva hacia las recompensas basadas en equipo. Goles de equipo Objetivos para los contribuyentes individuales han demostrado ser mo tivador cuando contienen tres elementos: la dificultad, la aceptacin y la especificidad. En la configuracin del equipo, dificultad meta est relacionada con el grupo creencia de que el equipo pueda realizar las tareas necesarias para cumplir con el objetivo asignado. Esta creencia es un poco contradictorio, pero se basa en la percepcin de los miembros del equipo que ahora se ven a s mismos como ms competentes que otros miembros de la organizacin que no fueron elegidos para completar esos objetivos dif ciles. Esto, a su vez, puede conducir a niveles ms altos de rendimiento. Objetivo aceptacin y la especificidad es tambin aplicable a la configuracin del equipo. Cuando los miembros del equipo, individual y colectivamente comprometen a los objetivos de l equipo, la eficacia del equipo se incrementa y es una funcin del aumento de los comportamientos del equipo de apoyo. En relacin con la configuracin del equipo, tambin es importante ser conscientes de la interaccin entre los objetivos de los contribu yentes individuales que participan en los equipos y los objetivos de los equipos propios. La seleccin de los objetivos del equipo debe hacerse en coordinacin con la seleccin de los objetivos para los individuos. Los objetivos individuales deben estar en lnea con los objetivos del equipo para ser efectivo. Por

ejemplo, un jugador de bisbol profesional que le va bien en su/su deporte es recompensado de forma individual para un excelente rendimiento. Este desempeo individual generalmente contribuye a mej orar el rendimiento del equipo que puede, a su vez, llevar al reconocimiento del equipo, como un campeonato de la liga.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y EL COMPROMISO Satisfaccin en el trabajo refleja la evaluacin de los empleados en general de su trabajo, sobre todo sus emociones, los comportamientos y las actitudes acerca de su experiencia laboral. Es uno de los temas ms ampliamente investigado en psicologa industrial-organizacional con varios miles de estudios publicados. Satisfaccin en el trabajo tiene utilidad terica y prctica para el campo de la psicologa y se ha relacionado con los resultados de empleo importantes, incluyendo variables de actitud, el ausentismo, la rotacin de los empleados y el desempeo laboral. Por ejemplo, la satisfaccin labo ral est fuertemente correlacionada con las variables actitudinales como la implicacin con el trabajo, el compromiso organizacional, las tensiones laborales, frustracin y sentimientos de ansiedad. Satisfaccin en el trabajo tambin tiene una dbil correlacin con los comportamientos y la rotacin de ausencia del empleado de una organizacin con los empleados ms propensos a faltar al trabajo o encontrar otro trabajo si no estn satisfechos. Por ltimo, la investigacin ha encontrado que aunque existe una relacin positiva entre la satisfaccin y rendimiento en el trabajo, que es moderado por el uso de las recompensas en la organizacin y la fuerza de las actitudes de los empleados sobre su trabajo. COMPORTAMIENTO PRODUCTIVO Comportamiento productivo se def ine como el comportamiento del empleado que contribuye positivamente a los objetivos y metas de la organizacin. Cuando un empleado se inicia un nuevo trabajo, hay un perodo de transicin durante el cual l o ella no est contribuyendo positivamente a la organizacin. Para hacer la transicin con xito de ser un extrao a un miembro de pleno derecho de la organizacin, un empleado necesita tpicamente formacin relacionada con el trabajo, as como ms informacin general acerca de la cultura de la organizacin. En trminos financieros, el comportamiento productivo representa el punto en el que una organizacin comienza a alcanzar un cierto retorno de la inversin que ha hecho en un nuevo empleado. Psiclogos industriales-organizacionales suelen ser ms centrados en el comportamiento productivo en vez de simple trabajo o el desempeo de tareas debido a la capacidad de dar cuenta de un rendimiento extra -rol, adems de rendimiento en el papel. Mientras que el rendimiento en funcin dice gestores o investigadores lo bien que el empleado realiza los aspectos tcnicos requeridos del trabajo, el rendimiento extra-rol incluye conductas no necesariamente requeridos como parte del trabajo, pero todava contribuir a la efectividad organizacional. Al tomar tanto en la funcin y el desempeo extra-rol en cuenta, los psiclogos industriales-organizacionales son capaces de evaluar la eficacia

de los empleados, la eficiencia y la productividad. Jex y Britt describen tres formas diferentes de comportamiento productivo que los psiclogos industriales-organizacionales con frecuencia evalan en las organizaciones: el desempeo laboral, comportamiento organizacional, la ciudadana y la innovacin. La realizacin del trabajo representa comportamientos empleados se dedican a tiempo en el trabajo que contribuyan a los objetivos de la organizacin. Estos comportamientos son evaluados formalmente por una organizacin como parte de las responsabilidades de un empleado. Con el fin de comprender y, finalmente, predecir el desempeo laboral , es importante ser preciso en la definicin del trmino. La realizacin del trabajo es acerca de los comportamientos que estn dentro del control del empleado y no en resultados, los costos involucrados en el logro de resultados, los resultados que se pue den lograr en un perodo de tiempo, o el valor de una organizacin lugares en un determinado nivel de rendimiento, la eficacia, la productividad o la eficiencia. Para el desempeo laboral modelo, los investigadores han tratado de definir un conjunto de dimensiones que son comunes a todos los trabajos. El uso de un conjunto comn de dimensiones proporciona una base consistente para evaluar el rendimiento y permite la comparacin de rendimiento a travs de puestos de trabajo. El rendimiento se divide comnmente en dos categoras principales: en papel y extra-rol. Si bien esta distincin en el comportamiento ha sido cuestionado se hace comnmente por los empleados y la gerencia. Un modelo de actuacin de Campbell rompe rendimiento en en -rol y extra-rol categoras. Campbell etiquetado dominio tarea especfica de empleo y el dominio de tareas no especficas para el puesto como dimensiones en el papel, mientras que la comunicacin escrita y oral, lo que demuestra el esfuerzo, mantener la disciplina personal, facilitando los compaeros y el rendimiento del equipo, la supervisin y el liderazgo y la gestin y administracin se etiquetan como dimensiones extra-rol. Modelo de rendimiento en el trabajo de Murphy tambin se rompi el desempeo del trabajo en papel y en ca tegoras extra-rol. Sin embargo, los comportamientos en base a tareas componen la categora en la funcin y la categora extra-rol incluyen comportamientos interpersonales, conductas orientadas hacia abajo a tiempo y las conductas destructivas y peligrosas. Sin embargo, ha sido cuestionado sobre si la medida del rendimiento en el trabajo se realiza normalmente a travs de pruebas de lpiz/papel, pruebas de habilidades de trabajo, en el lugar de pruebas prcticas, fuera del lugar de manos en las pruebas, sim ulaciones de alta fidelidad, simulaciones simblicos , las calificaciones de tareas y evaluaciones globales. Estas diversas herramientas se utilizan con frecuencia para evaluar el desempeo en tareas especficas y el desempeo general en el trabajo. Van Dyne y Lpine desarrollado un modelo de medicin en el que se evalu el desempeo general en el trabajo con Campbell en el papel y las categoras extra-rol. En este caso, el rendimiento en funcin se refleja a travs de lo bien que "los empleados cumplan sus expectativas de rendimiento y un buen desempeo en las tareas que componen el trabajo de los empleados." Medidas

relativas a la forma y el empleado asiste a otros con su trabajo para el beneficio del grupo, si el empleado expresa nuevas ideas para proyect os o modificaciones de procedimiento y si el empleado asiste a las funciones que ayudan al grupo compuso la categora extra-rol. Para evaluar el desempeo del puesto de trabajo, se deben establecer medidas confiables y vlidas. Si bien hay muchas fuentes d e error con puntuaciones de rendimiento, el error se puede reducir a travs de formacin de examinadores y a travs de la utilizacin de escalas de calificacin conductualmente -anclados. Estas escalas se pueden utilizar para definir claramente las conducta s que constituyen el rendimiento pobre, media y superior. Otros factores que complican la medicin del desempeo en el trabajo incluyen la inestabilidad de rendimiento en el trabajo con el tiempo debido a las fuerzas como el cambio de los criterios de ejecucin, la estructura del trabajo en s y la restriccin de la variacin en el rendimiento individual de las fuerzas de la organizacin. Estos factores incluyen errores en las tcnicas de trabajo de medicin, la aceptacin y la justificacin de los malos resultados y la falta de importancia del desempeo individual. Los determinantes del rendimiento en el trabajo se componen de factores que tienen que ver con el trabajador, as como los factores ambientales en el lugar de trabajo. Segn el modelo de los determinantes del rendimiento en el trabajo de Campbell, rendimiento en el trabajo es el resultado de la interaccin entre el conocimiento declarativo y conocimiento procedimental, y la motivacin. La interaccin entre estos factores muestran que un empleado p uede ser, por ejemplo, tienen un bajo nivel de conocimiento declarativo, pero an puede tener un alto nivel de rendimiento si el empleado tiene un alto nivel de conocimiento de los procedimientos y la motivacin. Independientemente del trabajo, tres determ inantes destacan como predictores del desempeo: capacidad mental general, la experiencia de trabajo, y el rasgo de la personalidad de la escrupulosidad. Estos determinantes parecen influir en el rendimiento en gran medida a travs de la adquisicin y el u so de conocimiento del trabajo y la motivacin para hacerlo bien. Adems, una zona en expansin de la investigacin en los factores determinantes de desempeo laboral incluye la inteligencia emocional. Las conductas de ciudadana organizacional son otra fo rma de comportamiento productivo, habiendo demostrado ser beneficioso tanto para la organizacin y la eficacia del equipo. Dennis Organ es a menudo considerado como el padre de la investigacin OCB OCB y define como "comportamiento individual que es discrecional, ni directa ni explcitamente reconocido por el sistema de recompensa formal, y que en conjunto promueve el buen funcionamiento de la organizacin." Las conductas que califican como OCB pueden caer en una de las siguientes cinco categoras: el altruismo, la cortesa, la deportividad, la conciencia, y la virtud cvica.

Los investigadores han adaptado, elaborado o modificado de otro modo OCB cinco categoras de rganos, pero siguen siendo populares hoy en da. Las categoras y sus descripciones son las siguientes:

Altruismo veces se refiere como "conducta prosocial" OCB altruistas incluyen conductas de ayuda en el lugar de trabajo como voluntario para ayudar a un compaero de trabajo en un proyecto. Cortesa Estos comportamientos pueden ser vistos cuando un empleado presenta una consideracin bsica para los dems. Ejemplos de OCB corteses incluyen "comprobar para arriba" en sus compaeros de trabajo para ver cmo lo estn haciendo y notificar a los compaeros de trabajo de los compromisos que puede hacer que usted se ausente del trabajo. Deportividad A diferencia de otras formas de OCB, la deportividad no implica involucrarse en ciertos comportamientos, como quejndose y quejndose de problemas menores o asignaciones de trabajo difciles. Conciencia Conciencia se define bsicamente como la auto-disciplina y la realizacin de tareas ms all de los requisitos mnimos. OCB conciencia implican planificar el futuro, la limpieza, no "holgazanear", la adhesin a las normas, la puntualidad, y ser un buen ciudadano en general en el lugar de trabajo. La virtud cvica virtud cvica se diferencia de otros OCB porque el objetivo de la conducta es el grupo o la organizacin en su conjunto, ms que un compaero de trabajo individual. La virtud cvica OCB incluyen ser un buen representante de la organizacin y el apoyo a la organizacin, especialmente en sus esfuerzos fuera de sus principales objetivos de negocio. Ejemplos de OCB virtudes cvicas participan en las funciones benficas en poder de la organizacin y la defensa o no habla bien de la organizacin.

OCB tambin se clasifican utilizando otros mtodos. Por ejemplo, Williams y Anderson categorizar OCB por su objetivo previsto, separndolos en las dirigidas a los individuos, los supervisores y los destinados a la org anizacin en su conjunto. Adems, Vigoda-Gadot utiliza una sub-categora de OCB llamados BCC, o "OCB obligatorias" que se utiliza para describir OCB que se hacen bajo la influencia de la persuasin coercitiva o la presin de grupo y no por buena voluntad. Esta teora surge de los debates sobre las razones para llevar a cabo los OCB y si son o no son realmente de carcter voluntario. Jex y Britt ofrecen tres explicaciones de por qu los empleados se involucran en conductas de ciudadana organizacional. Una s e refiere al afecto positivo, por ejemplo, un estado de nimo positivo en general tiende a cambiar la frecuencia de la conducta de ayuda a una tasa ms alta. Esta teora se deriva de una historia de numerosos estudios que indican que el estado de nimo positivo aumenta la frecuencia de ayudar y comportamientos pro -sociales. Una segunda explicacin, que se deriva de la teora de la equidad, es que los empleados corresponder trato justo que recibieron de la organizacin. Investigadores teora de la equidad encontraron que ciertas formas de la equidad o la justicia OCB predicen mejor que los dems. Por ejemplo, Jex y

Britt mencionan investigaciones que indican que la justicia interaccional es un mejor predictor que la justicia procesal, que es a su vez un mejor predictor que la justicia distributiva. Una tercera explicacin Jex y Britt offeres es que, por un lado, algunos empleados tienen valores personales que tienden a sesgar su comportamiento de manera positiva a participar en actividades de ciudadana organi zacional. Por otro lado, Jex y Britt de interpretacin de resultados de la investigacin sugieren que los dems empleados tendern a realizar conductas de ciudadana organizacional slo para influir en cmo son vistos dentro de la organizacin, no porque refleje sus valores personales. Mientras que estos comportamientos no son formalmente parte de la descripcin del trabajo, la realizacin de los sin duda puede influir en las evaluaciones de desempeo. En contraste con esta visin, algunos psiclogos IO cre en que los empleados dedican a OCB como una forma de "gestin de impresin", un trmino acuado por Erving Goffman en su libro de 1959 La presentacin de la persona en la vida cotidiana. Goffman define la IP como "la forma en que la persona ... l y su actividad se presenta a los dems, la forma en la que gua y controla la impresin de que se forman de l, y los tipos de cosas que pueden y no pueden hacer, mientras que mantenimiento de su actuacin ante ellos ". Investigadores como Bolino tienen la hiptesis de que el acto de realizar OCB no se hace de buena voluntad, afecto positivo, etc, sino como una forma de ser notado por los superiores y en buenas condiciones a los ojos de los dems. La diferencia principal entre esta visin y los mencionados por Jex y Britt es que el beneficiario previsto del comportamiento es la persona que se involucra en ella, en lugar de otra persona, la organizacin o el supervisor. Con esta investigacin sobre por qu los empleados se dedican a OCB viene el debate entre psiclogos IO sobre el carcter voluntario o involuntario de la participacin en los OCB. Muchos investigadores, como el "padre de la investigacin OCB," Dennis Organ han retratado constantemente OCB como conductas voluntarias hechas a discrecin de la persona. Si n embargo, ms recientemente, los investigadores han llamado la atencin sobre las posibles causas subyacentes de la OCB, incluyendo la presin social, coaccin y otras fuerzas externas. Por ejemplo, Eran Vigoda-Gadot sugiere que algunos, pero no todos, los OCB pueden realizar voluntariamente de buena voluntad, pero muchos pueden ser ms involuntario en la naturaleza y "puede surgir de las estrategias de gestin de apremio ni la presin social coercitivo de los compaeros de gran alcance." Como se mencion anteriormente, Vigoda-Gadot clasifica estos comportamientos en una categora separada de la OCB OCB como "obligatorias" o BCC, lo que sugiere que son una forma de "supervisin abusiva" y resultar en el desempeo organizacional ms pobres, de forma similar a lo que se ha visto en otras investigaciones sobre la supervisin abusiva y persuasin coercitiva. Psiclogos Industriales y Organizacionales consideran la innovacin, ms de las veces, una variable de menor importancia y muchas veces uno conuter

productivo para incluir en la realizacin de evaluaciones de desempeo laboral cuando irrelevante para las principales funciones de trabajo para los que existe un determinado puesto de trabajo. Sin embargo, Psiclogos Industriales y Organizacionales ver el valor de esa variable en el examen sera, era su fiabilidad y validez en duda, lograr una probabilidad estadsticamente significativas con que sus resultados no se deben al azar, y que puede ser replicado sin problemas con una relacin estadsticamente significa tivas con de fiabilidad, y que fue un tribunal para hacer una pregunta sobre su fiabilidad y validez, el Psiclogo Industrial y Organizacional detrs de su uso sera capaz de defenderlo ante un tribunal de justicia con la creencia de que va a estar delante de un tribunal, como confiable y vlida. Con lo anterior en mente, la innovacin es a menudo considred una forma de comportamiento productivo que los empleados muestran cuando vienen con ideas novedosas que promuevan los objetivos de la organizacin. La i nnovacin es una forma de comportamiento productivo que los empleados muestran cuando ellos vienen con ideas novedosas que promuevan los objetivos de la organizacin. Esta seccin tratar tres temas de inters: investigacin en la innovacin; caractersticas de una persona que pueda predecir la innovacin, y cmo las organizaciones pueden ser estructurados para promover la innovacin. Segn Jex y Britt, la investigacin individual y de la organizacin se puede dividir en cuatro focos de investigacin nico.

Enfoque Uno: El examen del proceso por el cual un empleado desarrolla innovaciones y las caractersticas nicas de un individuo que les permite ser altamente innovador. Esta corriente de pensamiento se centra principalmente en el empleado o el miembro. Enfoque Dos: La perspectiva macro que se centra en el proceso de que la innovacin se difunde dentro de una organizacin especfica. En pocas palabras, este es el proceso de comunicar una innovacin a los miembros de una organizacin. Focus Tres: El proceso por el que una organizacin adopta una innovacin. Enfoque Cuatro: Una perspectiva compartida del papel del individuo y la cultura de la organizacin que contribuyen a la innovacin.

Como se ha indicado anteriormente, el primer enfoque se centra especficamente para encontrar ciertos atributos de una persona que puede dar lugar a la innovacin, por lo tanto, hay que preguntarse, "Existen predictores cuantificables que un individuo ser innovadora?" La investigacin indica si varias habilidades, conocimientos y habilidades se encuentran presentes, la persona se sentir ms inclinado a la innovacin. Estas cualidades estn generalmente vinculados a la creatividad. Una breve descripcin de estas caractersticas se enumeran a continuacin.

Habilidades en tareas pertinentes. Grupo de conocimientos especficos y puede estar sujeta ms a menudo adquirida a travs de la educacin superior, sin embargo, tambin puede ser adquirida por la tutora y experiencia en un campo determinado.

Habilidades Creatividad relevantes. La capacidad de poner a un lado los problemas persistentes es mencionado por Jex y Britt tan productivo olvido. Habilidades Creatividad relevantes tambin requieren que el miembro de evaluar un problema desde mltiples posiciones. Uno debe ser capaz de asumir la perspectiva de los distintos usuarios. Por ejemplo, un gerente de operaciones analizar un problema de informacin y el desarrollo de una innovadora solucin sera considerar la perspectiva de una persona de las ventas, ayudante, las finanzas, la compensacin, y el oficial de cumplimiento. Motivacin de tareas.

Adems de la funcin y las caractersticas de la persona, hay que considerar qu es lo que se puede hacer a nivel organizativo para desarrollar y recompensar la innovacin. Un interesante estudio Damanpour identific cuatro caractersticas especficas que pueden predecir la innovacin dentro de una organizacin. Ellos son los siguientes:
Una poblacin con un alto nivel de conocimientos tcnicos Nivel de especializacin de la organizacin El nivel de una organizacin se comunica externamente Diferenciacin funcional.

Adems, las organizaciones pueden utilizar y institutionlize muchos sistemas procesos participativos, lo que podra reproduc irse la innovacin en el lugar de trabajo. Algunos de estos artculos incluyen la capacitacin creatividad, tener lderes alientan y modelo de innovacin, permitiendo a los empleados a cuestionar los procedimientos y normas vigentes, ya que la aplicacin d e las innovaciones tuvo consecuencias reales, documentando innovaciones de manera profesional, lo que permite que los empleados tengan la autonoma y la libertad en sus roles de trabajo, reduciendo el nmero de obstculos que pueden estar en el camino de la innovacin y dar a los empleados el acceso a los recursos. Segn la Productividad y Calidad Centro Amrica hay principios bsicos que una organizacin puede desarrollar para estimular y recompensar la innovacin.

La creacin de un equipo de diseo. Reconociendo los que contribuyen con su tiempo, esfuerzo e ideas. Este reconocimiento puede provenir de altos dirigentes oa travs de reconocimiento de sus pares. Proporcionar un reconocimiento especial a los innovadores, manteniendo los nombres asociados con los contribuyentes. Difundir experiencias exitosas relativas invencin. Hacer innovacin auto-gratificante, tales como la percepcin de ser un experto en la materia. Vinculacin de la innovacin a los valores culturales de la organizacin.

La creacin de un comit de lderes empresariales de las diferentes lneas de negocio y los recursos humanos se centraron en la elaboracin de directrices y sugerencias para fomentar la

innovacin. Al hablar de innovacin para un informe Best -Practice, APQC experto en gestin del conocimiento, Kimberly Lpez, declar: "Se requiere una mezcla de creatividad dentro de los procesos de negocio para asegurar las buenas ideas se convierten en un valor a la compaa ... Apoyo a un entorno creativo requiere innovacin para ser reconocido, nutrido, y recompensado ".

COMPORTAMIENTOS CONTRAPRODUCENTES EN EL TRABAJO Comportamientos contraproducentes en el trabajo se puede definir como el comportamiento del empleado que va en contra de los objetivos de una organizacin. Estos comportamientos pueden ser intencionales o no intencionales y el resultado de una amplia gama de causas y motivaciones subyacentes. Se ha propuesto que una interaccin persona -por-medio ambiente puede ser utilizada para explicar una variedad de comportamientos contraproducentes. Por ejemplo, un empleado que roba a la empresa puede hacerlo debido a la falta de supervisin y la psicopatologa subyacente que trabajan en conjunto para dar como resultado el comportamiento contraproducente.
Las formas de comportamiento contraproducente con el examen ms emprico son ineficaces rendimiento laboral, absentismo, rotacin laboral y los accidentes. Las formas menos comunes pero potencialmente ms perjudiciales de comportamiento contraproducente tambin han sido investigados como el robo, la violencia, el consumo de sustancias, y el acoso sexual.

LIDERAZGO En IO psicologa, el liderazgo se puede definir como un proceso de influir en los dems para acordar un propsito comn, y para trabajar hacia objetivos comunes. Una distincin debe hacerse entre el liderazgo y la gestin. Gerentes procesar las tareas administrativas y de organizacin de los ambientes de trabajo. Aunque los lderes pueden ser necesarios para llevar a cabo funciones de direccin, as, los lderes suelen centra rse en inspirar a los seguidores y la creacin de una cultura organizacional y los valores compartidos. Los gerentes tratan con la complejidad, mientras que los lderes frente a la iniciacin y adaptacin al cambio. Los gerentes se comprometen las tareas d e planificacin, presupuestacin, organizacin, dotacin de personal, el control y la resolucin de problemas. Por el contrario, los lderes se comprometen las tareas de configuracin de una direccin o de la visin, alinear a las personas con los objetivos compartidos, comunicacin y motivacin.
Enfoques para el estudio de liderazgo en la psicologa IO se pueden clasificar en tres categoras: enfoques Leader-centrados, los enfoques de contingencia orientados, y los enfoques centrados en el seguidor.

Enfoques centrados en Leader Enfoques Leader centradas en buscar a los lderes de la organizacin para determinar las caractersticas de un liderazgo eficaz. De acuerdo con la teora de los rasgos, los lderes ms eficaces poseen ciertos rasgos que menos lderes efectivos tienen. Ms recientemente, se utiliza este enfoque para predecir la aparicin lder. Las siguientes caractersticas han sido identificados como los que predicen aparicin lder cuando no hay un lder formal: una gran inteligencia, altas necesidades de dominacin, una alta auto-motivacin, y socialmente perceptivo. Otro lder centrada se acerc el enfoque conductual que se centra en los comportamientos que distinguen efectiva de los lderes ineficaces. Hay dos categoras de comportamientos de liderazgo: consideracin, y la estructura de iniciacin. Comportamientos asociados a la categora de consideracin incluyen subordinados que muestran que son valorados y que el lder se preocupa por ellos. Un ejemplo de un comportamiento de consideracin es mostrar compasin cuando surgen problemas dentro o fuera de la oficina. Comportamientos asociados a la categora de estructura de inicio incluyen facilitar la ejecucin de la tarea de los grupos. Un ejemplo de un comportamiento estructura de inicio es t cumpliendo uno a uno con los subordinados para explicar las expectativas y metas. El enfoque centrado en el lder final es el poder y la influencia. Para ser ms eficaz un lder debe ser capaz de influir en los dems a comportarse de manera que estn en consonancia con la misin y objetivos de la organizacin. Qu influencia puede ser un lder depende de su poder social y su potencial para influir en sus subordinados. Hay seis bases de poder: el poder coercitivo, poder de recompensa, poder legtimo, el poder experto, el poder referente y poder informativo. Un lder puede utilizar varias tcticas diferentes para influir en los dems dentro de una organizacin. Estas tcticas comunes incluyen: la persuasin racional, la apelacin de inspiracin, la consult a, agrado, el intercambio, el atractivo personal, coalicin, legitimacin y la presin. Enfoques de contingencia orientados De los tres enfoques de liderazgo, enfoques de contingencia orientados han sido las ms frecuentes en los ltimos 30 aos. Teoras de contingencia orientados basan la efectividad de un lder de su capacidad para evaluar una situacin y adaptar su comportamiento en consecuencia. Estas teoras asumen que un lder eficaz con precisin puede "leer" una situacin hbilmente emplear un estilo de liderazgo que responda a las necesidades de las personas implicadas y la tarea a la mano. Una breve introduccin a las teoras de contingencia orientados ms prominentes seguir. Contingencia teora de Fiedler sostiene que la efectividad de un lder depende de la interaccin entre las caractersticas y las caractersticas de la situacin. Trayectoria-Meta teora afirma que el papel del lder es ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas. Para hacerlo con eficacia, los lderes deben seleccionar con habilidad entre cuatro estilos de liderazgo diferentes

para satisfacer los factores situacionales. Los factores de la situacin, son un producto de las caractersticas de los subordinados y las caractersticas del medio ambiente. El modelo de intercambio lder-miembro se centra en cmo se desarrollan las relaciones jefe-subordinado. Por lo general, cuando un subordinado se realiza bien o cuando hay intercambios positivos entre un lder y un subordinado, se fortalece su relacin, el rendimiento y la satisfa ccin en el trabajo se han mejorado, y el subordinado se sentirn ms compromiso con el lder y la organizacin en su conjunto. Vroom -Yetton-Jago modelo se centra en la toma de decisiones con respecto a un conjunto de viabilidad que se compone de los atributos de situacin decisin. Adems de los enfoques de contingencia orientados mencionados, ha habido un alto grado de inters que se paga a los tres nuevos enfoques que han surgido recientemente. El primero es el liderazgo transformacional, que postula que hay ciertos rasgos de liderazgo que inspiran a los subordinados para llevar a cabo ms all de sus capacidades. El segundo es el liderazgo transaccional, que est ms preocupado por mantener subordinados en lnea con los plazos y la poltica de la organizacin. Este tipo de lder que ocupa ms de un cargo directivo y carece de las cualidades necesarias para inspirar a sus subordinados e inducir un cambio significativo. Y el tercero es el autntico liderazgo que se centra en la empata y los valores de un l der o un carcter. Si el lder entiende sus seguidores, que pueden inspirar a los subordinados mediante el cultivo de una conexin personal y los lleva a compartir la visin y los objetivos del equipo. Aunque ha habido una cantidad limitada de investigaciones realizadas sobre estas teoras, que estn seguros de recibir una atencin continua como el campo de la psicologa IO madura. Follower enfoques centrados en Follower enfoques centrados en mirar a los procesos por los cuales los lderes motivan a los seguidores, y dirigir equipos para lograr objetivos comunes. Comprensiblemente, el rea de la motivacin de liderazgo se basa en gran medida en la literatura de investigacin abundante en el dominio de la motivacin en psicologa IO. Puesto que los lderes son responsables de la capacidad de sus seguidores para lograr las metas de la organizacin, su capacidad para motivar a sus seguidores es un factor crtico de la efectividad del liderazgo. Del mismo modo, el rea de la direccin del equipo se basa en gran medida en la investigacin en equipo y la eficacia del equipo de psicologa IO. Dado que los empleados de organizacin se estructuran con frecuencia en la forma de equipos, los lderes deben ser conscientes de los posibles beneficios y riesgos de trabajar en equipo, cmo se desarrollan los equipos, la forma de satisfacer las necesidades de los miembros del equipo, y en ltima instancia cmo lograr la eficacia y el rendimiento del equipo . Un rea de investigacin emergente en el rea de liderazgo de equipo se encuentra en la direccin de equipos virtuales, donde la gente en el equipo estn geogrficamente distribuidos a travs de diferentes distancias y en ocasiones incluso pases. Aunque los avances tecnolgicos han permitido que el proceso

de liderazgo que tendr lugar en esos contextos virtuales, presentan nuevos retos para los lderes, as como la necesidad de utilizar la tecnologa para construir relaciones con los seguidores, y que influyen en los seguidores frente a la cara limitada a la interaccin cara.

CAMBIO/DESARROLLO ORGANIZACIONAL Desarrollo organizacional Ver tambin: Desarrollo organizacional

Psiclogos industriales-organizacionales han mostrado una gran consideracin por los problemas del cambio total de la organizacin y de manera sistemti ca para lograr el cambio planificado. Este esfuerzo, llamado desarrollo organizacional, implica tcnicas tales como:

entrenamiento de la sensibilidad juegos de rol discusin en grupo enriquecimiento del trabajo retroalimentacin de encuestas trabajo en equipo

Dentro de la tcnica de retroalimentacin de encuestas, encuestas despus de ser contestadas por los empleados peridicamente, son evaluados por sus emociones y actitudes que luego se comunican a varios miembros de la organizacin. La tcnica de trabaj o en equipo se ha creado debido a la constatacin de que la mayora de las tareas dentro de la organizacin se completa con pequeos grupos y/o equipos. Con el fin de mejorar an ms un equipo o de la moral del grupo y las habilidades de resolucin de prob lemas, los consultores de DO ayudar a los grupos a construir su confianza en s mismo, la cohesin del grupo, y la eficacia de trabajo. Imparcialidad de un agente de cambio, da a los gerentes de la organizacin de un nuevo punto de vista de la estructura de la organizacin, las funciones y la cultura. La primera tarea de un agente de cambio es el diagnstico, donde se utilizan cuestionarios y entrevistas para evaluar los problemas y necesidades de la organizacin. Una vez analizadas, las fortalezas y debilidades de la organizacin se presentan y se utilizan para crear estrategias para resolver problemas y hacer frente a los cambios futuros. La flexibilidad y la adaptabilidad son algunos puntos fuertes del proceso de DO, ya que posee la capacidad de ajustarse a las necesidades de la situacin. Independientemente de las tcnicas especficas aplicadas, el proceso de DO ayuda a liberar la organizacin burocrtico tpico de su rigidez y formalidad, por este medio que permite ms capacidad de respuesta y la partici pacin abierta. Las organizaciones pblicas y privadas tanto han empleado tcnicas de DO, a pesar de sus variados resultados de la investigacin llevada a cabo. Sin embargo, el uso de las tcnicas se justifican por los aumentos significativos de la productividad que se ha demostrado en diversos estudios.

Relacin con la psicologa de la salud ocupacional

Una disciplina separada pero relacionada, psicologa de la salud ocupacional es un campo relativamente nuevo que combina elementos de la psicologa industrial-organizacional, psicologa de la salud, y la salud ocupacional. A diferencia de IO psicologa, el nfasis principal en OHP es en la salud fsica y mental y el bienestar psicolgico de la persona. Para ms detalles sobre OHP, consulte la seccin sobre psicologa de la salud ocupacional.

Formacin y perspectivas
LOS PROGRAMAS DE POSGRADO Schultz y Schultz afirma que la moderna Psicologa I/O es una posicin compleja e intrincada. Se requiere formacin universitaria intensa, y las manos en la experiencia. Las personas que optan por I/O psicologa como profesin tambin deben ser conscientes de que sern con stantemente estudiando para aprender sobre los nuevos desarrollos que puedan surgir. El requisito mnimo para trabajar como psiclogo I/O es una maestra. Normalmente, este nivel requiere 42 horas de semestre y se tarda unos 2 -3 aos en completarse. Grado los estudiantes trabajan ms del Maestro, ya sea a tiempo completo oa tiempo parcial, mientras estudiaba para convertirse en un psiclogo I/O. De todos los ttulos otorgados en psicologa I/O, cada ao, aproximadamente dos tercios estn en el nivel de maestra.
Una lista completa de los programas de Estados Unidos y Canad de maestra y doctorado se puede encontrar en el sitio web de la Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional. Algunas formas tiles para aprender sobre los programas de posgrado incluyen la visita a los sitios web de la lista de SIOP y hablar con IO facultad en las instituciones citadas. La admisin en los programas de doctorado de psicologa IO es altamente competitivo debido a que muchos programas aceptan un pequeo nmero de soli citantes cada ao. Hay programas de postgrado en psicologa IO fuera de los EE.UU. y Canad. El sitio web SIOP tambin proporciona una lista completa de los programas de IO en muchos otros pases.

PERSPECTIVAS DE EMPLEO Segn la Oficina de Estadsticas Laborales, las perspectivas de empleo para los psiclogos industriales-organizacionales es prometedor. Las empresas contratar los servicios de estos psiclogos con el fin de retener a los empleados y mantener una buena tica de trabajo. IO psiclogos especial izados en la investigacin suelen llevar a cabo estudios en las empresas para ayudar en la investigacin de mercados.
De acuerdo con el salario recientes y las encuestas de empleo realizadas por SIOP, el salario medio para un doctorado en psicologa IO fue $ 98,000, para el nivel IO psiclogo de maestra fue de $ 72.000. Los mejor pagados de doctorado IO psiclogos en la industria privada trabajan en la industria

farmacutica y un promedio de aproximadamente $ 151.000 por ao, el salario medio de los consultores independientes era $ 150.000, los que trabajan en el comercio minorista, energa y manufactura seguido muy de cerca, con un promedio de aproximadamente 133.000 dlares. Las rentas ms bajas se encuentran en posiciones de gobierno estatales y locales, con un promedio de aproximadamente $ 77.000. Psiclogos IO cuya responsabilidad principal es la enseanza en los colegios y universidades pblicas y privadas a menudo ganan ingresos adicionales de consulta con el gobierno y la industria.

CULES SON ALGUNOS DE LOS PROS Y LOS CONTRAS DE LA CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL? Ventajas de una carrera en la I-O Psicologa:

Muchas oportunidades de carrera con una maestra de nivel. Trayectorias profesionales diversas Las oportunidades para el autoempleo.

En contra de una carrera en la I-O Psicologa:

Los clientes y los proyectos cambian a menudo. La investigacin a menudo puede ser tedioso y burnout puede ocurrir. Muchos puestos requieren doctorado.

IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL La calidad del personal con que cuenta la empresa es frecuentemente el factor que determina su prosperidad, que convierta la inversin en rdito satisfactorio y que permite que logre sus objetivos. En ste marco referencial la Seleccin y Capacitacin de Personal adquieren gran relevancia como procedimientos bsicos y complementarios de la Administracin de Recursos Humanos. "Las personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin, de modo que toda organizacin est compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener su continuidad", (Chiavenato, 2000).

La aseveracin La gente es el recurso ms importante, ms que una frase trillada, es una realidad que actualmente cobra mayor vigencia que nunca, ya que en la manos de las personas est el destino de las organizaciones quienes se han visto impulsadas o detenidas en su desarrollo en funcin a la calidad de su personal. De hecho, los trabajadores de la organizacin son su principal recurso. De modo que la empresa puede tener la mejor y ms avanzada tecnologa, bien en sistemas duros. como bienes de capital o en sistemas blandos como los sistemas de informacin. o puede tener millones de dlares para invertir; sin embargo. todo esto no le garantiza el xito empresarial por s solo, porque se requiere del recurso humano, de modo que

1. historia de la psicologa industrial-organizacional

Se cree que el primer escrito acerca de la psicologa organizacional fue en 1903, gracias a The theory of adversiting por Dill Scott, este fue el primer libro donde el autor redacta el tema de la publicidad, abarcando el tema de psicologa y organizacin en un solo escrito, sin embargo es posible tambin que haya aparecido por primera vez especficamente en 1919 con el escrito de Psychology and Industrial Efficciency por Hugo Munsterberg, donde analiza la psicologa como arma para la eficiencia en la organizacin, en general los libros de este autor trataron temas en donde se inclua la contratacin de trabajadores con distintas capacidades mentales y personalidades adecuados para cierto tipo de vocaciones, tambin pudo haber aparecido en 1911 cuando Scott escribi el libroIncreasing Human Efficiency in Business, en donde el autor manifiesta que un modo de lograr mayor eficiencia es el mtodo motivacional. 3 Durante la primera guerra mundial debido a que Estados Unidos se basaba en el reclutamiento voluntario, se utilizo como mtodo la psicologa para atraer a los hombres a unirse a el ejrcito estadounidense como estandarte principal se manejaba el patriotismo, para ello utilizaron los medios impresos, en estos se enmarcaba el peligro por el que cruzaba el pas, el segundo paso en este proceso era el uso de la psicologa organizacional fue entonces cuando se aplico por primera vez en el desarrollo de la seleccin y clasificacin de estructuras en donde eran necesarias la influencia de tropas masivas durante su movilizacin. Al terminar la guerra psiclogos y especialistas en personal comercializaron algunas de esas entonces nuevas tcnicas de personal, las que se necesitaban para hacer frente a las transformaciones lo que provoco un creciente alcance de las industrias americanas,

debido a que las personas ya estaban enfocadas a desarrollar actividades de acuerdo a sus capacidades. 4 En 1920 se aposto por la ingeniera industrial, los psiclogos estudiaron los movimientos primitivos de la psicologa a travs de ingenieros industriales, se analizaron los movimientos, tiempo de estudio, tcnicas y motivacin por los incentivos de pago. Se podra considerar que esta fue una de las investigaciones ms importantes fue realizadas en esta dcada con el creciente entusiasmo por los exmenes vocacionales y la evaluacin psicolgica gracias a Elton Mayo y un grupo de investigadores que se basaron en la Western Electric Company, la planta de electricidad ubicada en Hawthorne Illinois, en esta investigacin se demostr como funcionaba la eficacia organizacional, los cientficos manejaron todas las situaciones laborales, desde el tiempo de descanso, la utilizacin de las instalaciones, incluso modificaron mtodos de produccin actuales por los antiguos, fue as como descubrieron todos los factores necesarios para el aumento de la productividad, fue as como concluyeron que los trabajadores mejoraron no por las variables que se modificaron sino porque se sintieron motivados por el inters por su bienestar que estaba mostrando la direccin hacia ellos. Fue hasta el ao de 1938 cuando se publico "Management and te Worker" por Roethlisberger y Dickinson donde se describe los resultados de este experimento llamado Hawthorne. 5 En la segunda guerra mundial al igual que en la primera se incluyo a la psicologa I/O como mtodo de reclutamiento, la diferencia fue que en esta poca sumaron el estudio de la motivacin y la moral, se ampli el estudio del desarrollo de la personalidad y la analtica de la psiquiatra clnica. se asocio la psicologa del personal con la investigacin de tcnicas de dimensin de actitudes y mtodos de comunicacin. de manera que se perfeccionaron las tcnicas de reclutamiento ya que se requeran mejores habilidades especializadas para manejar las nuevas tecnologas de ese entonces, debido esto la guerra propicio mas ramas cada vez ms complejas, provocando la necesidad de especializar el estudio de la psicologa, fue entonces como naci el termino de psicologa industrial, es decir la rama de la psicologa especializada en las ingenieras, tambin llamada ingeniera humana, la cual centraba sus estudios en las capacidades y limitaciones de los humanos para operar las tecnologas blicas (aviones, submarinos y tanques), de manera que los diseos de estos fueron adaptados especialmente segn las habilidades de sus operadores. 6 En conclusin el estudio del comportamiento humano en las organizaciones aparece como una cuestin de cmo influyen las mentes humanas en las operaciones organizacionales, pero su implantacin nace de la necesidad de perfeccionar tcnicas militares para buscar el objetivo comn de vencer una guerra. 2. Otras disciplinas relacionadas

Como ya se ha hecho mencin en este articulo la implantacin de la psicologa I/O nace de tanto de las necesidades como de las demandas particulares y especificas de una organizacin, aunque esta rama de la psicologa es aplicada comnmente en la gestin de los recursos humanos, es esencial para jerarquizar estratgicamente las actividades laborales, es as como todas las reas organizacionales tienen alguna dependencia de la psicologa I/O, ya que la mentalidad del ser humano es muy compleja y sus acciones son en base a distintos factores es necesario comprender el conjunto de disciplinas de la conducta que forman la psicologa I/O, para poder aplicarla adecuadamente, esta disciplina est estructurada por la psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y ciencias polticas. En este captulo se muestra que algunas disciplinas han hecho aportaciones a la conducta individual, mientras que otras han aportado a los procesos grupales y de la organizacin. La psicologa se enfoca a la comprensin del comportamiento humano, es decir analiza las emociones, la motivacin la inteligencia, las relaciones interpersonales, el consiente y el inconsciente. Originalmente los psiclogos I/O buscaban resolver problemas que aparentemente impedan un buen desempeo laboral, tales como fatiga y aburrimiento, pero actualmente se estudia la personalidad, la

motivacin, las actitudes, la seleccin de personal, el diseo del puesto adecuado y estrs laboral. Mientras tanto la sociologa centra sus estudios en las relaciones de las personas con sus semejantes, esta ha sido muy importante para el estudio de la conducta grupal dentro de las organizaciones. la sociologa ha hecho aportes como la dinmica de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la comunicacin, el estatus y el liderazgo. Como una combinacin de las dos anteriores esta la psicologa social la cual inclina sus estudios en la respuesta de las relaciones interpersonales grupales, el aporte de esta disciplina ha sido entender y modificar actitudes, barreras comunicacionales y la manera en que las actividades grupales satisfacen al individuo y sobre todo la toma de decisiones grupal. La antropologa centra sus estudios en las actividades de las sociedades humanas, gracias a esto ha sido posible comprender las diferencias en las actitudes y valores de los comportamientos de las personas de distintas nacionalidades y organizaciones. Por otro lado debido a que las ciencias polticas centran su estudio en las conductas de los individuos y grupos en los medios polticos, estas ciencias han hecho aportes mas meticulosos como la formacin de conflictos, la distribucin de poder y la manipulacin para lograr intereses personales. 7 En conclusin, la conducta humana en la organizacin es muy compleja y variable tanto individual como grupalmente y depende de distintos factores, los cuales se globalizan en una sola disciplina, es decir la psicologa industrial/organizacional.

http://www.eumed.net/ce/2012/psicologia-impacto-organizaciones.html