Curso de Gestion Empresarial

L I B R O I
Introduccin
a la
Gestin
Empresarial
Pedro Rubio Domnguez
INSTITUTO EUROPEO DE
GESTIN E!PRES"RI"#
ISBN-10: 84-689-7602-4
N REGISTRO 06/21440
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL
1
Presentacin
El Curso INTRODUCCIN A LA GESTION EMPRESARIAL que
ofrecemos a los alumnos en lengua espaola, consta de 10 Unidades
desglosadas en 40 Temas, en la que el autor rene en una exposicin
clara sistem!tica los conocimientos necesarios para un correcto
control de la gestin empresarial" #o es un texto m!s en la $i$liograf%a
so$re temas empresariales& es el primero, completo puesto al d%a que
se pu$lica so$re la materia dirigido exclusi'amente a los que se
inician en la direccin de empresa"
Pero adem!s, es un curso que recoge condensa el conocimiento la
experiencia del autor de una 'ida consagrada al an!lisis acti'acin de
empresas durante m!s de (0 aos" )os temas tratados ofrecen al
alumno una exposicin ra*onada completa de los pro$lemas que se
pueden plantear en la gestin empresarial"
+i propsito al disear este Curso es ofrecer a los ,'enes empresarios
lo esencial lo concreto de los conocimientos que -e adquirido a lo
largo de mi acti'idad profesional conf%o infundirles en cierta medida, el
entusiasmo por el estudio de las modernas t.cnica de gestin que
ofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones pr!cticas para dirigir
t.cnicamente su empresa"
/e tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes espaolas
so$retodo el ni'el cultural de los empresarios, todos ellos formados
for,ados a si mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias el
desarrollo de los di'ersos temas facilitar a los nue'os empresarios la
asimilacin de ideas que le permitan prosperar en su cometido"
)a empresa como defini Onida, 0es un Instituto apto para perdurar y
para eIIo debe reaIizar permanentemente una adaptacin de todos
Ios eIementos de que dispone a Ias circunstancias coyunturaIes deI
momento en que Ia empresa vive; no es suficiente Ia adaptacin
momentnea. AI propio tiempo y simuItneamente ha de crear una
programacin a pIazo para evitar que eI beneficio presente sea eI
origen de un mayor quebranto futuro, o para eIiminar eI quebranto
actuaI y hacer que eI estudio de sus causas sea Ia base de una
futura prosperidad".
1ctualmente la funcin del 2erente es sumamente comple,a&
constantemente -a de tomar decisiones, -a de formular
2
permanentemente planes de actuacin estas decisiones, planes
programas no puede reali*arlos con fundamento racional si carece de
informacin co-erente"
Consciente de las dificultades que lle'a consigo dirigir una empresa, -e
diseado este Curso para que el alumno pueda alcan*ar los
conocimientos necesarios para tal fin" El contenido de los di'ersos
temas tratados es comprensi$le did!ctico -an sido coordinados
eludiendo un excesi'o rigor sistem!tico en aras de una f!cil asimilacin
de los temas"
)os criterios 'ertidos en el mismo, son perfectamente discuti$les, tanto
en su forma como en el fondo& sencillamente deseo que el alumno
adquiera de forma progresi'a un conocimiento completo efecti'o de la
moderna gestin al ser'icio de las empresas de -o" )os a'ances
t.cnicos cient%ficos se $asan en la creencia de que 0siempre es
posi$le -allar un m.todo me,or3& este m.todo es el que pretendo
alcan*ar en mi tra$a,o docente -asta dnde lo -e logrado, queda
rele,ado en las p!ginas que siguen"
Para completar las ideas propias, -e dispuesto de la informacin
recopilada de 'arios textos, cua $i$liograf%a menciono al final de la
o$ra, de las soluciones casos 'i'idos en muc-as pequeas
medianas empresas de la comunidad empresarial espaola, algunos
desarrollando cuestiones espec%ficas, segn -ago constar
oportunamente"
En resumen, este Curso presenta soluciones pr!cticas de $ase
cient%fica para los distintos pro$lemas que al empresario se le puedan
presentar en su la$or diaria" #o pretendo con mis postulados
sustituirles como empresarios, eso es imposi$le, pero s% audarles en el
control de su empresa, anali*arla, controlarla aconse,arle la gestin
adecuada"
Com$inar coordinar la pr!ctica con la teor%a siempre -a dado $uen
resultado este es el o$,eti'o que me propongo con este tra$a,o"
Conf%o que mis conse,os se a,usten fielmente a las necesidades de
gestin del alumno o lector por tanto mi planteamiento -aa sido
correcto til"
1tentamente
Pedro 4u$io 5om%ngue*
iegegroup@mixmaiI.com
Este e-maiI puede utiIizarIo eI Iector para eI envo de Ias respuestas a Ias
preguntas que se formuIan aI finaI de cada tema. EI autor puede
recibirIas, corregirIas y/o comentarIas a vueIta de correo. Los aIumnos
que sigan eI curso y Io finaIicen, podrn efectuar una evaIuacin finaI de
sus conocimientos, y obtendrn, si superan Ias pruebas finaIes, un
DIPLOMA deI Instituto Europeo de Gestin EmpresariaI: "Experto en
Gestin Empresarial
3
Prlogo
1 tra'.s de los 40 temas que componen el Curso, -emos puesto de
manifiesto que la 2erencia se concentra $!sicamente en como
gestionar efica*mente los recursos -umanos cmo -ar! renta$les los
recursos t.cnicos financieros puestos a su disposicin"
+uc-as de las teor%as e ideas 'ertidas en las p!ginas que siguen, tratan
de los pro$lemas de la gestin sin em$argo, -e compro$ado durante
muc-os aos de tra$a,o, las di'ergencias existentes entre la teor%a la
pr!ctica en dic-a gestin"
+uc-os de los postulados que aportamos los estudiosos practicantes
de la gestin empresarial no siempre son tenidos en cuenta por los
empresarios consecuentemente muc-as de estas teor%as no son
aceptadas totalmente por la maor%a de ellos"
/ace 100 aos los empresarios escri$%an sus propias cartas, 'isita$an a
sus clientes -asta apalea$an a sus empleados con su propio $astn"
/o, en pleno siglo 667, cualquier ,efe o gerente se lo pensar%a dos
'eces antes de reali*ar estas acciones" Es cierto que no son
necesarias estas acciones negati'as, a pret.ritas, porque muc-os
tra$a,adores sa$en lo que significa el fantasma del paro tratan de
mantener una relacin cordial con sus superiores, estos a su 'e*,
ponen todo su empeo en mantener la mano de o$ra, de$ido a la
escase* en algunos sectores de personal cualificado"
Esta relati'a cordialidad, algunas 'eces puesta en e'idencia, representa
un pro$lema a largo pla*o la forma en que tra$a,an los empleados,
efica* 8o eficientemente, ser! un pro$lema aadido" )as acciones
coerciti'as se -an desec-ado la excesi'a $urocracia al final es
insuficiente, por tanto, cada 'e* es m!s renta$les tanto para
tra$a,adores como empresarios, o$tener maor 0flexi$ilidad3 en esa
relacin" En 'e* de especular con el futuro, es m!s efecti'o -acer
inter'enir efica*mente a los empleados en sus respecti'os tra$a,os
o$tener de ellos su m!ximo potencial producti'o"
)a 2erencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los
ni'eles de produccin ser! posi$le si los operarios cooperan de una
forma enteramente efecti'a" El problema de la motivacin, as% llamado
por algunos consultores, necesita que se le preste la m!xima atencin"
/o d%a este pro$lema no es tan dif%cil resol'erlo, como puedan ser
otros que se le presentan al empresario, como por e,emplo, mantener
equili$rados los sueldos o controlar la inflacin de costes"
)a moti'acin se -a con'ertido en una de las caracter%sticas m!s
4
'aloradas en el mundo de la empresa" Esta exige a sus directi'os
empleados una gran dosis de entusiasmo, -acia ellos mismos -acia
los dem!s" Este impulso emocional da respuesta a otras reclamaciones
del mercado, como9 la identificacin del proyecto empresarial y la
iniciativa.
Este Curso desarrolla m.todos para entender estimular la moti'acin
personal a todos los ni'eles de la organi*acin"
Este es uno de los pro$lemas que de$en ser solucionados muc-os
gerentes esperan que la solucin la aporten los expertos en temas
sociales, especialmente aquellos que creen que los cam$ios de actitud
de las personas, las distintas formas de organi*acin, los ni'eles de
empleo, etc" pueden proporcionar las respuestas, no tanto las que se
$asan en las relaciones sociales 8o de clases"
)as Teor%as de la +oti'acin de /er*$erg :Tema (;, se distinguen por el
.nfasis que ponen en la importancia del tra$a,o en si mismo su
contenido" 5e estas teor%as se extra,eron que la participacin la maor
inter'encin de los empleados en el tra$a,o, son posturas arriesgadas
para la 2erencia, Esta desea que los empleados inter'engan de un
modo cooperati'o, pero dentro de ciertos l%mites, porque la 2erencia no
quiere perder el control"
El sentido comn de los gerentes les indica que no pueden perder el
control de la gestin porque la empresa, desde su concepcin
capitalista, persigue siempre un fin lucrati'o a pesar de cualquier idea
inno'adora $asada en los postulados anteriormente expuestos" )os
equipos directi'os se enfrentan, a ra%* de esta relacin, a una crisis de
credi$ilidad responsa$ilidad que afectan a todos los ni'eles de la
organi*acin"
En un mundo de mercados de competencia perfecta, de clientes
esc.pticos, de tra$a,adores e'entuales o temporales, de compradores
exigentes, etc" la responsa$ilidad eficiencia es la norma operati'a del
gerente para crear una din!mica operati'a que ofre*ca 'enta,as
competiti'as"
1 tra'.s del Curso -emos planteado di'ersos principios que 'an, desde
el punto de 'ista del entorno de los mercados, donde las empresas
quieren desean competir li$remente, -asta las estrategias el control
que de$en implementarse para garanti*ar la presencia de la empresa
en los mismos, contrarrestando los efectos de la glo$ali*acin
mantener el ni'el de calidad de sus productos 8o ser'icios"
Pero al -acer una seleccin de los temas que puedan interesar al
alumno o lector, quiero confesar que .stos no son m!s que un mero
registro -istrico de lo acontecido en las empresas acti'adas con mi
inter'encin la de mis cola$oradores m!s significati'os durante los
ltimos die* aos presenta unos conceptos empresariales que tratan
de mantener su 'igencia , una lectura sosegada de los mismos,
demuestra -asta que punto son intemporales las ideas 'erdaderamente
perspicaces"
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Por ello este Curso est! orientado a satisfacer las necesidades de
formacin desarrollo, no slo terico, sino tam$i.n pr!ctico, tanto para
los alumnos interesados en la gestin empresarial como para aquellos
profesionales 'inculados al mundo de la empresa"
Como decimos en el Tema 11, al -a$lar de 0los ni'eles de control
coordinacin3, la gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la
econom%a moderna" #ada de 0remedios tipo3 o 0sistemas parc-es3, sino
proectos de racionali*acin a todos los ni'eles de la organi*acin para
aumentar la producti'idad renta$ilidad de las empresas"
Este Curso est! especialmente dirigido a la formacin recicla,e mental
pr!ctico de quienes a ni'el e,ecuti'o, tienen la responsa$ilidad de
alcan*ar resultados renta$les para su empresa, dentro de las distintas
!reas funcionales de la misma"
En este sentido pretende poner al alcance de los gestores ,'enes sin
experiencia una gu%a pr!ctica en la que, adem!s de tratar de conceptos
$!sicos de la gestin, con sus procedimientos m.todos, ofrece los
instrumentos necesarios para una correcta e'aluacin del riesgo
responsa$ilidad que -an asumido o 'aan a asumir en un futuro"
<inalmente, quiero -acer -incapi. que el Curso lo -e diseado a partir
de un estilo a$solutamente pragm!tico, instrumental aplicati'o,
profundamente til, realmente enfocado a la luc-a en un mercado
a$ierto sin fronteras9 el de la Europa del siglo 667 su constante
referencia, el +ercado =nico donde -a$itan cerca de 400 millones de
consumidores"
+adrid, septiem$re de >00?
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Unidad 1 Temas generales de la 2estin
Tema 1 )os preliminares $!sicos
En este tema se describen los preliminares b$sicos de la Organizacin% lo &ue
signi'ica la organizacin de una empresa o negocio ( e)amina algunos de sus
ob*eti+os principales, -uando usted .a(a terminado estar$ en disposicin de
distinguir lo &ue es una organizacin empresarial de otro tipo de organizacin
.umana e identi'icar$ las cla+es del /)ito en la gestin empresarial,
INTRODUCCIN
Toda empresa o negocio existe si o$tiene $eneficios" @in $eneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer desarrollarse" Como organi*acin de$e competir con otras que reali*an
id.nticos productos o ser'icios" Una empresa que no o$tenga $eneficios, a pesar de la $uena
'oluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponi$les
como o$teni$les para alcan*ar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo
equili$rio entre los mismos"
En un entorno donde por lo general dic-os recursos escasean, el empresario de$e aplicar
frmulas para persuadir moti'ar continuamente a los in'ersores o fuentes de capital, para
que apoen su proecto empresarial"
)a maor%a de las empresas son de propiedad pri'ada se las conoce como SECTOR
PRIVADO. Una empresa o 5epartamento del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO.
1unque am$os tipos de organi*acin tienen que administrar recursos de la forma m!s efica*,
no -a sido preciso -asta a-ora que las empresas del go$ierno o$tengan $eneficios, porque
existen diferencias entre los o$,eti'os financieros de las empresas del sector pri'ado las del
2o$ierno"
Una caracter%stica por lo general id.ntica para las organi*aciones de am$os sectores es la
necesidad de tener en cuenta como o$,eti'o final de su acti'idad al CIiente o Consumidor"
ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?
En primer lugar el $eneficio de$e ser el resultado ptimo de una acti'idad empresarial& este
solo puede medirse al finali*ar un determinado periodo" Es lo que prue$a la capacidad del
empresario de lograr sus o$,eti'os"
Este $eneficio sir'e de feedback o comentario acta como fuer*a impulsora de la gestin,
estimulando la $squeda de nue'as formas de alcan*ar $uenos resultados dentro de un
mercado competiti'o, ele'ando a maores ni'eles de creati'idad el +arAeting, el diseo del
producto su distri$ucin"
)as grandes corporaciones pu$lican anualmente sus logros econmicos, de esta forma
recompensan a los miem$ros de la organi*acin por el aumento de $eneficios, tam$i.n de
forma 'elada, para que los directi'os sigan en la misma l%nea para que aquellos no disminuan
por que no decirlo, e,erciendo una presin para un cam$io estrat.gico si la compa%a sufre
p.rdidas"
7
Con estas definiciones queremos -acer -incapi. en que todo negocio de$e de potenciar al
m!ximo sus posi$ilidades ao tras ao, es decir, o$tener el maor $eneficio posi$le" Pero en
algunos pa%ses, como el nuestro, el sistema impositi'o gra'a los $eneficios de forma mu alta
no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuer*os.
En estos casos la eficacia de las empresas espaolas, so$re todo las pequeas medianas, se
medir! segn la forma en que se pueden minimi*ar los impuestos, no defraudando al fisco,
sino aplicando una correcta pol%tica fiscal"
Podr%a decirse que unos impuestos demasiados altos restan moti'acin para la eficacia a largo
pla*o frenan el progreso de un pa%s"
QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?
Una empresa o$tendr! $eneficios si su estrategia se $asa en la inno'acin, moti'acin la
eficacia" Estos $eneficios, que aumentan su 'alor, permitir!n a la empresa la distri$ucin
equitati'a de los mismos recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas,
directi'os, empleados, etc" Estas recompensas son necesarias por las ra*ones siguientes9
Permite a muc-as personas in'ertir su tiempo, energ%a dinero en una empresa renta$le"
Por ello los in'ersores -an de sentirse de$idamente compensados estimulados
cola$orando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa
siempre en relacin al $eneficio que esperan o$tener :$inomio renta$ilidadBriesgo;"
)a $uena marc-a de las empresas permite in'ertir a muc-os a-orradores pri'ados,
esperando reci$ir una recompensa futura" @i estos pequeos in'ersores no esperaran
o$tener $eneficios, posi$lemente estos a-orros ir%an preferentemente al consumo"
)os $eneficios de las empresas que posteriormente tri$utan al Estado, permite a este dotar
a la sociedad en general de me,ores ser'icios, infraestructuras, etc"
)os $eneficios propician la utili*acin de nue'os elementos o procesos producti'os de la
forma m!s efica* posi$le"
)os $eneficios estimulan el desarrollo de nue'as tecnolog%as el uso de nue'os m.todos
de marAeting, distri$ucin financiacin"
EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIN.
+uc-as 'eces ol'idamos que el o$,eti'o de todas nuestras acti'idades es el CIiente.
)os empresarios tienen la responsa$ilidad de asegurar que cada miem$ro de la organi*acin
tome en serio la idea del cliente como o$,eti'o ello se 'ea refle,ado en una correcta actitud
en el desempeo de sus funciones"
En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es de$ido de$e ser
moti'o gra'e de preocupacin, puesto que se est! poniendo en e'idencia a toda la
Crgani*acin"
)a capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido m!s amplio, se $asa en 0-asta
donde puede identificar las necesidades de sus clientes como satisfacerlas3" Una empresa
es un ente din!mico que crea clientes.
En 'e* de esperar pasi'amente a que el cliente acuda a comprar un producto o reci$ir un
ser'icio, de$eremos salir a $uscar acti'amente los clientes e identificar sus necesidades
tratar por todos los medios de satisfacerlas
Por lo general los clientes no tienen las ideas mu claras de cmo me,orar sus 'idas, es la$or
nuestra desarrollar dic-a percepcin 1 principios del siglo pasado a las personas les gusta$a
escuc-ar la radio como distraccin" )uego se desarroll la tecnolog%a para poder 'er lo que
8
escuc-a$an apareci la tele'isin en $lanco negro, luego en color, en TD port!til, en los
coc-es, e incluso en un relo, de pulsera, o en un tel.fono m'il
#ue'os a'ances en este sector tecnolgico lan*aron al mercado las posi$ilidades de gra$ar
autom!ticamente los programas de tele'isin, gracias a los aparatos de '%deo 5D5" El
proceso de 7n'encin 8 7nno'acin es intermina$le continuo, siempre 'a dirigido a los
clientes consumidores"

)as preguntas que -emos de plantearnos al llegar a este punto son9
Qu elementos harn ms cmodas las vidas de nuestros clientes?
Cmo orientar la capacidad de nuestra organizacin para cubrir esas necesidades o
deseos?
Qu medios necesitar nuestra empresa para asegurarnos ue los clientes acudirn a
nosotros y no a la competencia?
E CMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE
COMPETENCIA PERFECTA?
Para que una empresa pueda apro'ec-ar al m!ximo las nue'as oportunidades, es preciso que
existan ciertas caracter%sticas que indicamos a continuacin9
Es necesario contar con una estructura a tra'.s de la cual las decisiones que se tomen sean
correctas puedan conducir a acciones adecuadas" )a relacin interna de todos los miem$ros
de la organi*acin de$e permitir una respuesta flexi$le a las demandas de nuestros clientes
a la creacin de nue'as oportunidades de negocios"
Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin $ien definidos, tanto
dentro de la empresa como en su relacin con el exterior, es decir con su mercado potencial"
Toda empresa que mira al futuro de$e disponer de informacin so$re sus clientes sus
necesidades" )a in'estigacin del mercado es uno de los instrumentos principales para o$tener
dic-a informacin" 1dem!s la empresa de$e disponer de su propia capacidad de respuesta, a
tra'.s de las distintas !reas funcionales de la misma :diseadores, ingenieros de produccin,
'endedores distri$uidores;"
1ctualmente los procesos de produccin administracin son reali*ados por equipos
automati*ados sistemas inform!ticos respecti'amente" Esto reduce la necesidad de contar
como -asta a-ora de mano de o$ra de habilidades f!sicas, es necesario contar con expertos
en los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter 5rucAer, Catedr!tico de 2estin de
la Uni'ersidad de #ue'a ForA, llama Gtraba"adores de conocimiento#.
Estas situaciones indican que la gestin de$e ser !gil para responder a las condiciones
cam$iantes de los mercados el trato con los consumidores indi'iduales o colecti'os" En
definiti'a se puede decir que el tra$a,o de los responsa$les de la gestin se $asa en dos
funciones esenciales: Marketing e Innovacin.
)a funcin del +arAeting a$arca todas las acciones enfocadas al cliente sus necesidades,
comprende lo siguiente9
7nformacin a tra'.s de la in'estigacin del mercado de las necesidades 8o sugerencias
de los clientes"
1n!lisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como est!n
distri$uidos, actitudes sociales, conductas psicolgicas, tendencias del consumo o de
compras, etc"
C$ser'ando las acti'idades de las empresas competidoras , anali*ando sus productos,
estrategias de penetracin, pu$licidad, etc"
El diseo de las pol%ticas de precios productos"
9
5efinicin de las acciones de promocin 'enta, en'asado de los productos, su
comerciali*acin, la log%stica de distri$ucin, etc"
)a pol%tica de 'entas9 m.todos, ser'icios postB'enta, financiacin de las compras a los
clientes, etc"
)a funcin de la 7nno'acin es el proceso por el que una empresa o$tiene cada 'e* m!s
$eneficios, as% como ni'eles m!s altos de calidad"
#o de$eremos confundir nunca invenin con inno'acin :7H5Hi; que es el diseo desarrollo
de nue'as tecnolog%as por ende de nue'os productos" )a inno'acin de$eremos relacionarla
con la e'olucin econmica de la empresa, en definiti'a so$re las oportunidades en las que
$asa su futuro"
RESUMEN
1. Las empresas mercantiIes o Ios negocios tendrn que obtener
beneficios para poder seguir adeIante.
2. La organizacin empresariaI se orienta, como mnimo, a transformar
Ias necesidades de Ios cIientes en oportunidades de beneficios.
3. Los gestores o empresarios son Ios responsabIes de IIevar a cabo Ia
reaIizacin de beneficios a travs de Ias dos funciones fundamentaIes
en Ia gestin: Marketing e Innovacin"
EJERCICIO
Piense detenidamente en las diferencias existentes entre una organi*acin que $usca
$eneficios otra que no" Cite algunos e,emplos de am$as descri$a $re'emente las
diferencias m!s importantes"
4ealice adem!s un $re'e comentario so$re como puede una organi*acin no orientada a
$eneficios distri$uir recursos a la sociedad en general"
)a me,or forma de entender como funciona un negocio es estudiar e,emplos de .xitos
fracasos" EPodr%a descri$ir usted algn e,emplo de alguna empresa que -aa lan*ado un
producto nue'o al mercado la repercusin que este -a tenido en la calidad de 'ida de las
personasI
EJEMPLO PRCTICO
El marAeting estrat.gico utili*ado para introducir las $om$as de calor, nos sir'e como e,emplo"
En la d.cada de los J0 las $om$as de calor, es decir, m!quinas que usa$an calor residual
accionadas por electricidad se utili*a$an muc-o en Escandina'ia, Europa Cccidental *ona
norte de los Estados Unidos, para calentar -ogares oficinas" En Espaa se crearon 'arias
empresas para lan*ar al mercado productos similares" Pero los equipos no se a,usta$an a los
distintos tipos de necesidades que demanda$an los clientes, en aquellos que tericamente
s% se a,usta$an, se tard muc-o tiempo para que estos usuarios comprendieran las 'enta,as de
esta nue'a tecnolog%a"
Toda'%a en aquellos aos el calor por gas era una opcin $arata de forma que aunque los
$a,os costes de las $om$as de calor resulta$an atracti'os, el ele'ado precio de los equipos e
10
instalaciones los transforma$an en una opcin cara" Cuando los precios del gas la
electricidad empe*aron a su$ir, al tiempo que los equipos de muc-os -ogares de$%an
sustituirse, las $om$as de calor empe*aron a resultar una alternati'a m!s atracti'a" 1dem!s
los fa$ricantes de estos equipos adaptaron los mismos para ser instalados en cualquier -ogar,
dise!ndolos m!s pequeos f!ciles de mantener, 'enciendo as% el temor de los usuarios de
que, si algo falla$a, la reparacin ser%a costosa"
Es importante reflexionar so$re los pro$lemas de 7#T4C5UC74 nue'os productos en el
mercado" 7mag%nese que usted es el director de marAeting de una empresa que desea lan*ar
al mercado una nue'a forma de producir energ%a el.ctrica, por e,emplo un generador de
energ%a solar para gran,as f!$ricas"
ECu!les ser%an las 'enta,as para los usuariosI
EKu. pro$lemas existir%an para mantener las instalacionesI
EKu. m.todos emplear%a para eliminar o reducir los pro$lemas de
lan*amiento"
PREGUNTAS
1. Con qu recursos cuenta una empresa para obtener beneficios?
2. CuI es Ia diferencia entre una organizacin privada y otra deI sector
pbIico?
3. Qu motivaciones crean Ios beneficios en un empresario?
4. De qu forma contribuyen Ios beneficios de una empresa en eI
bienestar de Ia sociedad?
5. Cmo crea sus cIientes una empresa?
6. De qu forma afrontar Ia empresa Ios cambios que se estn
produciendo?
7. Cmo afectan Ios cambios econmicos en Ia gestin de una
empresa?
8. CuaIes son Ias responsabiIidades de un empresario en materia de
Marketing?
9. CuI es Ia diferencia entre invencin e innovacin?
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Tema 2 <inalidad de la 2estin
En este tema le o'recemos una +isin co.erente de los moti+os o razones por lo
&ue las empresas necesitan una correcta gestin para alcanzar el /)ito, Se
estudia la relacin entre las necesidades de una organizacin ( la gestin
adecuada ( se describen los rasgos 'undamentales de un empresario,
INTRODUCCIN

)os cam$ios tecnolgicos que se -an producido en la sociedad -an ampliado el campo de la
gestin"
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se defin%an porque reali*a$an
tareas repetiti'as, f!ciles de definir" En el taller o en la oficina el personal sa$%a exactamente
cual era seguir%a siendo su misin"
)a la$or del 5irector 2erente era super'isar la marc-a de los tra$a,os en curso en un proceso
reiterati'o" El resultado se med%a segn lo que se produc%a, se funciona$a $a,o una fuerte
disciplina control riguroso" /a$%a que satisfacer las expectati'as de los propietarios de ganar
dinero esa era la maor moti'acin"
Esta simple interpretacin de la gestin que exist%a entonces sigue an con nosotros, como un
eco del pasado" 1lgunos empresarios siguen comport!ndose como si nada -u$iese cam$iado"
Pero son los *arpa*os de la realidad lo que -a -ec-o que los empresarios tengan en cuenta
muc-os otros factores, porque los mercados a no crecen en funcin de la oferta, -a que
luc-ar en mercados mu competiti'os a 'eces recesi'os interiormente, sin contar con los
pro$lemas de competencia de empresas for!neas.
)a automati*acin, la inform!tica, las nue'as tecnolog%as de la informacin las crecientes
expectati'as de la sociedad -an puesto al descu$ierto muc-as carencias de los directi'os
espaoles" )a naturale*a de la gestin se -a -ec-o m!s comple,a para actuar en funcin de
una serie de prioridades, como es la de conseguir $eneficios constantes, por encima de todas
ellas"
QU ES LA GESTIN?
)a gestin se apoa funciona a tra'.s de personas, por lo general equipos de tra$a,o, para
poder lograr resultados"
Con frecuencia se promocionan en la empresa a tra$a,adores competentes para asumir cargos
de responsa$ilidad, pero si no se les recicla, seguir!n tra$a,ando como siempre" #o se
percatan que -an pasado a una tarea distinta pretenden aplicar las mismas recetas que
antao" Un e,emplo claro son los 'endedores, que son promocionados a Lefes de Denta"
<racasar! en su nue'o puesto a menos que asuma nue'as actitudes adquiriera la formacin
adecuada"
En su antiguo puesto de 'endedor sus responsa$ilidades eran9
1lcan*ar el 'olumen de 'entas que se le -a$%a fi,ado"
Crgani*ar su propio tiempo con criterios personales para poder esta$lecer contacto con el
maor nmero posi$le de clientes"
7dentificar a los clientes importantes que podr%a necesitar la empresa"
4egistrar sus 'isitas pasar la informacin a su inmediato superior"
Pero en su nue'o puesto como Lefe de Dentas a-ora es responsa$le de9
Reali!a r las previsiones "e ventas # $mplir los o%&etivos pres$p$esta"os'
12
Coor"inar el tiempo no solo "el personal "e s$ "epartamento sino tam%i(n "el
personal a"ministrativo "el mismo'
Desarrollar $n plan "e prospein para alan!ar $na ma#or $ota "e mera"o'
Dise)ar las aiones promoionales # "e p$%lii"a"* on los omentarios e
in+ormaiones tanto para s$ "epartamento omo para el resto "e la or,ani!ain'
Como 'emos su sistema de tra$a,o -a cam$iado sustancialmente" F as% en todos los puestos
de la organi*acin empresarial"
Una de las me,ores definiciones de las funciones de un 5irecti'o es la que -ace aos dio
)ut-er 2uliA, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia9
PLANIFICACIN
-Tener $na visin ,lo%al "e la empresa # s$ entorno* toman"o "eisiones onretas
so%re o%&etivos onretos-
ORGANIZACIN
-O%tener el me&or aprove.amiento "e las personas # "e los re$rsos "isponi%les
para o%tener res$lta"os-
PERSONAL
-El ent$siasmo preiso para or,ani!ar # motivar a $n ,r$po espei+io "e personas-
DIRECCIN
-/n eleva"o nivel "e om$niain on s$ personal # .a%ili"a" para rear $n
am%iente propiio para alan!ar los o%&etivos "e e+iaia # renta%ili"a" "e la
empresa-
CONTROL
-C$anti+iar el pro,reso reali!a"o por el personal en $anto a los o%&etivos
mara"os-
REPRESENTATIVIDAD
-El Gerente es la -personali"a"- 0$e representa a la or,ani!ain ante otras
or,ani!aiones similares* ,$%ernamentales* provee"ores* instit$iones +inanieras*
et'-
En este tema -emos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que m!s adelante
desarrollamos ampliamente" /emos de tener en cuenta que en nuestra traectoria profesional
nos encontraremos con 'arias formas de gestionar las empresas o negocios" Cada una de
ellas tiene sus propias necesidades de gestin"
DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL
)a forma m!s simple es la figura del propietario* quien es quien lle'a la gestin
personalmente, asume riesgos si algo sale mal, es el nico responsa$le respecto a terceros,
poniendo en ,uego todo su patrimonio personal familiar"
@i $ien esta persona no sufre de las comple,idades frustraciones de las grandes empresas,
$ien es 'erdad que carece de los $eneficios de consultar a expertos especialistas"
Por lo general su empresa no crece como .l quisiera por carecer de recursos suficientes, de
ideas inno'adoras capacidad de o$tener financiacin adecuada para la misma"
1unque apuesta por su independencia profesional no tiene que estar sometido a otras
directrices que las suas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos" Este tipo de
negocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial de
crecimiento a largo pla*o"
13
)os propietarios que solo piensan en crecer, consideran a 'eces si la solucin es crear una
SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma indi'idual" Por desgracia
estas asociaciones de personas son mu suscepti$les a malentendidos discrepancias entre
ellos, terminan disol'i.ndose" Esta falta de continuidad dificulta la posi$ilidad de que la
sociedad pueda consolidarse pierda la oportunidad de ser l%der en su sector o gremio, tal
como fue diseada"
Estos pro$lemas limitaciones condu,eron al concepto de responsa$ilidad limitada que
permiti la formacin de sociedades, donde la gestin la propiedad pueden estar totalmente
des'inculadas" 1unque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus
p.rdidas se limitan a la in'ersin inicial.
)os directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones pero
no son personalmente responsa$les de las p.rdidas de la empresa, si esta no marc-a $ien"
Por esta no responsa%ili"a", la )e les exige por el contrario lle'ar un control permanente de
la gestin a tra'.s de la Conta$ilidad para ,ustificar el uso de los recursos puestos a su
disposicin"
5e -ec-o, todas las empresas pri'adas, incluendo las de responsa$ilidad limitada tienen la
o$ligacin de presentar en el 4egistro +ercantil Central las cuentas anuales para su p$lica
consulta, por parte de quien lo requiera"
Ctras empresas, cuas acciones puede adquirir el p$lico en general, de$en pu$licar sus
cuentas en un completo informe anual" Est! claro que en cuanto una empresa adquiere la
capacidad de mane,ar importantes fondos de dinero, sus responsa$ilidades son muc-o
maores"
Existen otras alternati'as de empresas colecti'as mu similares a las descritas anteriormente
llamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la persona o personas
segn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miem$ros
de la Cooperati'a tiene derec-o al mismo 'oto en la toma de decisiones direccin de la
organi*acin"
)os 5irecti'os son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo 'aria$le de tiempo,
luego son sustituidos por otros cooperati'istas" Esta alternancia puede desem$ocar en una
gestin 'aria$le lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios"
Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores locali*ados en ncleos
de po$laciones, so$re todo rurales, la gestin corresponde directamente constantemente a
los miem$ros de la organi*acin que normalmente son la misma mano de o$ra"
1unque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir $eneficios para que la
organi*acin siga adelante, existe entre otros, un o$,eti'o primordial9 el control pol%tico de los
recursos"
EL CONTROL DE GESTIN
Para reali*ar un $uen control de la gestin de una empresa, se de$en tener en cuenta tres
funciones principales9
CuaI ser Ia finaIidad y Ia misin de Ia organizacin definiendo cIaramente sus
objetivos.
Preparacin deI personaI de Ia empresa para que trabaje con eficacia a travs
deI recicIaje y de Ia formacin permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - Ios impactos de Ios cambios sociaIes que
puedan afectar a Ia organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarIos
convenientemente aI objetivo y misin de Ia organizacin.
14
1unque estas funciones principales se estudian con maor detalle en temas posteriores,
-emos de -acer -incapi. aqu% en que el tra$a,o de la gestin exige al director de la empresa
cualidades excepcionales" El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto
de responsa$ilidad lidera*go, similar al que en .pocas pasadas ocupa$an militares
sacerdotes"
Para conce$ir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que
las personas tienen una naturale*a org!nica en 'e* de mec!nica" En definiti'a, nos
parecemos m!s a los sistemas del mundo natural que al de las m!quinas"
Una empresa progresa a tra'.s de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda
su organi*acin, en 'e* de un comportamiento, segn unos principios simples de causaB
efecto"
Pongamos un e,emplo, entre un cuerpo -umano un autom'il9 si una pie*a del coc-e falla,
es posi$le que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo -asta que
.sta se sustitue por otra, el coc-e funcionar! como antes de la a'er%a" Pero si una parte del
cuerpo -umano falla, seguro que afectar! a todo el organismo, incluso a sus partes
intangi$les, como son el -umor, los sentimientos, el apetito, etc"
Tal 'e* se pueda reempla*ar ese rgano, o qui*!s no, pero el mero -ec-o de sustituirlo
alterar! el ciclo 'ital de la persona" En muc-os aspectos el organismo de la persona nunca
podr! funcionar como antes de la operacin" /a$r! cam$iado, incluso tal 'e* -aa me,orado,
pero nunca ser! igual"
Ctro elemento comparati'o, es el paso del tiempo su efecto en toda la organi*acin" En el
e,emplo del coc-e, las partes mec!nicas se desgastar!n con el tiempo, pero al estar
normali*adas, podr! ser sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento que
permitir! al 'e-%culo seguir funcionando"
En el caso de las personas, con el tiempo ir!n cam$iando9 la percepcin, la experiencia, la
moti'acin" El proceso de en'e,ecimiento afectar! su actitud su comportamiento" 1dem!s,
los grupos de personas dentro de la organi*acin actan de forma distinta segn el estadio de
la 'ida en que se encuentren" Todo cam$io impuesto en el grupo, por e,emplo B cam$io en el
personal Balterar! su naturale*a, incluso sus expectati'as"
Este e,emplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene el
desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto es $!sico que el responsa$le de esta funcin cono*ca los aspectos esenciales de la
organi*acin no considere .sta como un mero sistema mec!nico, si no, fracasar! sin duda
en sus o$,eti'os" Este -ec-o es el que -ace que la la$or de los directi'os, en este campo, sea
un reto permanente"
)a forma en que cam$ien, para $ien o para mal, se de$er! en gran parte a las -a$ilidades
G-umanasG del gestor" )a 'inculacin entre proecto econmico cultura de la empresa son
tan fuertes, que en algunas empresas se confunden am$os aspectos"
Podemos afirmar que, la gestin de los 4ecursos /umanos tiene un papel mu importante en
la estrategia de la empresa, muc-o m!s importante del que -a desempeado
tradicionalmente"
RESUMEN
1. La gestin, se reIaciona estrechamente con Ia naturaIeza cambiante
deI entorno de Ias empresas, sobre todo, Ios cambios tecnoIgicos.
15
2. La gestin, siempre deber centrarse en Ias personas, sea cuaI fuere
Ia dimensin de Ia empresa.
3. La gestin, debe estar aI tanto de Ios cambios que se puedan producir
en Ia empresa, utiIizando todas Ios eIementos para responder a dichos
cambios, en beneficio de sus cIientes y de Ia sociedad en generaI"
EJERCICIO
A la vista "e lo 0$e .a le1"o # est$"ia"o en este tema esri%a $na resp$esta ra!ona"a a
la si,$iente pre,$nta2 -Si $na or,ani!ain omerial no $mple s$s o%&etivos #
+$niona sin (xito' 3 4$i(n ree $ste" 0$e es el responsa%le # por 0$(5'
EJEMPLO PRCTICO
)os la$oratorios Jhonson & Jhonson editaron un documento interno llamado 0#uestro Credo3
es decir, 0lo que creemos en nuestra empresa3" Esta compa%a multinacional de productos
dermoBfarmac.uticos -a tenido siempre su .tica profesional refle,ada en la gestin de sus
directi'os personal de la empresa.
El recuerdo constante de sus principios .ticos, que son 0el cliente3 0las personas3, permiti a
la empresa superar los pro$lemas que surgieron en 1M?> con un producto llamado TILE6AL.
)a compa%a descu$ri que .ste producto era noci'o para la salud podr%a incluso causar la
muerte" )a magnitud del pro$lema requer%a una acti'idad urgente con el fin de e'itar daos a
otras personas a la propia credi$ilidad de la empresa"
)a empresa declar ante todos los medios de comunicacin a su alcance esta e'entualidad
para el conocimiento de toda la po$lacin afectada, dando conse,os adecuados pertinentes"
)a percepcin del p$lico del rasgo de -onrade* responsa$ilidad de .sta compa%a, resulto
mu fa'ora$le el producto T7)E#1), una 'e* re'isada su composicin, recuper un M0N de
su anterior cuota de mercado"
PREGUNTAS
1. Qu diferencia existe entre Ia gestin que se reaIizaba en Ias
empresas antiguamente y Ia gestin que se reaIiza hoy da?
2. Qu se entiende por "habiIidades de conocimiento" y en que se
diferencian de Ias "habiIidades fsicas"?
16
3. Que probIema encontrar eI vendedor que es ascendido a Jefe de
Ventas?
4. DetaIIe Ias seis funciones principaIes de Ia gestin, segn Luther
GuIik.
5. Que diferencias existen entre una sociedad personaI y una Sociedad
Limitada?
6. Que probIemas presentan Ia Cooperativas?
7. Describir Ias tres reas principaIes comunes a cuaIquier empresa.
8. ExpIicar Ias diferencias entre Ios puntos de vista "orgnico" y
"mecnico" de Ia organizacin empresariaI.
Tema 3 Cualidades Conocimientos de un
$uen 2estor
En este Tema o'recemos al lector una +isin clara de cual .an de ser las
.abilidades ( cualidades de un empresario e'iciente, E+al0a los puntos 'uertes (
d/biles de la empresa en relacin a las 'unciones del gestor ( e)plica la relacin
&ue e)iste entre los elementos de personalidad1 'unciones ( ob*eti+os del papel a
desempe2ar por el gerente,
INTRODUCCIN
17
Como a -emos compro$ado en los dos primeros temas, la gestin se ocupa preferentemente
del personal" )a calidad eficiencia de los miem$ros de la organi*acin es de suma
importancia"
El progreso de la empresa, su continuidad el mantenimiento de una estructura que
garanticen su desarrollo resista la inexora$le prue$a del tiempo, precisa de un control
permanente de todas las coordenadas de su e'olucin, afian*ando 8o potenciando sus
puntos fuertes"
Esta armoni*acin, significar! fundamentalmente implicar a todos los elementos que
inter'ienen en la gestin en la consecucin de o$,eti'os, so$re todos los de renta$ilidad, actual
'erdadero 0ca$allo de $atalla3 de muc-as empresas"
)a moral del personal no de$e 'erse afectada, con conflictos encu$iertos, agresi'os o
pro'ocados, B por las frustraciones de una mano de o$ra eufrica al principio decepcionada
despu.s B, que pueda presentar actitudes desfa'ora$les a la co-esin, de$ido al -ec-o, de que
dentro del equipo directi'o no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resol'er los
conflictos de la empresa"
Por ello, la preparacin del gerente es importante, a que si carece de la formacin adecuada
o su personalidad es incorrecta, poco o nada podr! -acer para la solucin de los pro$lemas,
sal'o que est. dispuesto a auto desarrollarse"
Estas relaciones con el con,unto del personal a todos los ni'eles, suponen un sistema de triple
dependencia $asada en Ia informacin, Ia autoridad y Ios eIementos de Ias
comunicaciones internas& todo ello tendente a lograr los o$,eti'os de la organi*acin"
Es importante que el gestor comprenda que su responsa$ilidad principal es identificar dic-os
o$,eti'os como parte sustancial de la empresa que dirige"
El gerente tiene una responsa$ilidad especial con sus su$ordinados, pero si aplica esta
responsa$ilidad nicamente en t.rminos de control super'isin, no estar! cumpliendo con
ella"
Tiene que esta$lecer un sistema de interrelacin que indique9
EI personaI debe conocer con cIaridad que se espera de eIIos.
EI personaI debe participar directamente en Ia fijacin de sus objetivos de trabajo.
Esto propiciar Ia cIaridad y eficacia de Ia tarea a desarroIIar y har que eI
subordinado se sienta ms comprometido y dispuesto a coIaborar.
EI personaI deber sentirse apoyado con Ios recursos fsicos y humanos necesarios
para Iograr sus objetivos.
EI personaI aportar y podr desarroIIar sus propios recursos personaIes para
poder actuar con mayor eficacia. Por su parte Ia empresa Ie ayudar a conseguirIo
mediante eI asesoramiento o consejos permanentes e incIuso con una formacin
adicionaI.
EI personaI debe recibir informacin coherente o comentarios crticos sobre su
actuacin. Si bien habr que criticar a veces su actuacin, esto Ie servir de
incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda Iesionar su autoestima. EI
conseguir estos objetivos en Ias reIaciones personaIes y eI respaIdo sin Imites de
Ia direccin supone mayor recompensa que Ios meros incentivos econmicos.
RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN
/asta a-ora -emos 'isto los aspectos de la comunicacin en los ni'eles $a,o e intermedio de
la pir!mide la organi*acin empresarial" 1 muc-os 2erentes esta parte no les supone grandes
18
pro$lemas" Pero cuando tienen que tratar a otros ni'eles de la 5ireccin, como puede ser con
el 5irector 2eneral o Presidente de la empresa es cuando creen -a$er identificado o
descu$ierto las autenticas frustraciones de su tra$a,o"
)as comunicaciones ascendentes, entre directi'os, de menor a maor ni'el, re'elan toda una
serie de ansiedades profesionales"
El pro$lema en esta relacin puede resultar dif%cil o comprometido para el 2erente, que se
pone a la defensi'a al tener que asumir una postura su$ordinada ante alguien con maor
autoridad que .l"
7ncluso, las relaciones entre directi'os del mismo ni'el pueden contener a 'eces un elemento
competiti'o que impide tratar a$iertamente asuntos importantes de la empresa"
Un e,emplo claro, es la funcin del responsa$le del !rea de recursos -umanos que ante sus
compaeros de la direccin, su tarea resultar! OaparentementeB menos producti'a que las de
produccin o comercial" )os programas de formacin o adiestramiento para el personal
parecer!n una p.rdida de tiempo dinero" )a realidad, como 'eremos m!s adelante,
demuestran lo contrario"
@i no existe una efica* cordial relacin entre los responsa$les de las distintas !reas
funcionales de la empresa, todos los programas que no reci$an el respaldo un!nime de todos
ellos, posi$lemente per,udicar! las iniciati'as o programas futuros tendr!n a partir de ese
momento m!s dificultad para o$tener los recursos necesarios con el respaldo de la 5ireccin
2eneral"
CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL
Un pro$lema mu comn en las empresas que crecen con rapide* es que las cualidades que
propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser a-ora el o$st!culo
principal para el completo desarrollo de su crecimiento"
El emprendedor o empresario que so$re'i'i al principio por su ingenio 'alent%a, puede
resistirse a los cam$ios propiciar o pro'ocar el principio del fin de la empresa"
Un e,emplo t%pico es el nacimiento, crecimiento decadencia de GaIeras Preciados S, A"
5on Los. <ern!nde* fund estos grandes almacenes, luc- duramente para -acer l%der en
'entas -asta asegurar el crecimiento de su firma con'ertirla en los almacenes de 'enta al
0detalle3 m!s importante de Espaa.
+as tarde, como todos sa$emos, la empresa empe* a decaer a perder terreno con respecto
a su principal competidor EI Corte IngIs" )a incapacidad de 5" Los. <ern!nde* de adaptar la
empresa de su forma piramidal $asada en el ,efe nico a$soluto a una organi*acin
di'ersificada con aut.nticos profesionales de la gestin empresarial, lle'o a la empresa casi a
la ruina, pese a los importantes logros alcan*ados en etapas anteriores"
1unque quiso reaccionar puso en manos de sus -i,os la responsa$ilidad de la gestin,
incorporando a $uenos profesionales con -istoriales acad.micos mu $rillantes con una
estructura de gestin $ien preparada, su crecimiento expansin a esta$an deteriorados, por
la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte 7ngl.s, que si supo
apro'ec-ar sus 'enta,as competiti'as e -i*o que la clientela se pasara en su totalidad a esta
empresa en detrimento de 2aler%as Preciados"
En contraste con 5" Los. <ern!nde*, 5on 4amn 1reces, de El Corte 7ngl.s, demostr como
los modernos sistemas de gestin aplicados en su empresa asegura$a el r!pido crecimiento la
misma -asta con'ertirla en una multinacional" Pensando, planificando estudiando el futuro
de su empresa, 5on 4amn 1reces esta$leci la $ase de una estructura directi'a que -o
so$re'i'e en su esencia"
Este e,emplo nos demuestra la importancia de la creati'idad como parte de los recursos
naturales del empresario& en otras pala$ras el @r" 1reces tu'o la -a$ilidad de potenciar la
19
estructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores -umanos
t.cnicos que la componen le afectan"
EL EMPRESARIO DE XITO
#ingn ser -umano est! perfectamente cualificado al cien por cien para reali*ar tareas
referidas a las relaciones con otras personas, moti'arles, persuadirlas crear oportunidades
para las mismas" )os puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que de$e
reunir todo empresario para alcan*ar su m!ximo desarrollo.
Un empresario es ante todo aIguien que trabaja activamente y tiene una iIimitada
vocacin por Ios negocios.
EI empresario no tiene que temer Ios cambios que se puedan producir en su
entorno y debe estar dispuesto a dejar de Iado prcticas obsoIetas o desfasadas en
inters de su empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas
habiIidades y conocimientos.
Aunque posea una imaginacin bien desarroIIada, eI empresario debe concebir
siempre ideas prcticas.
EI empresario debe saber deIegar no sIo Ias tareas, sino Ias responsabiIidades
para ejecutarIas.
Necesita cuaIidades especiaIes para reIacionarse con otras personaIidades distintas
a Ia suya y tratar de adaptarse a Ias mismas para sacar eI mayor partido posibIe.
Tiene que saber pIanificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos
tanto fsicos como inteIectuaIes para conseguir Ios resuItados previstos.
Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, -a
propiciado la aparicin de programas cursos de formacin para 5irecti'os, impartidos por
Uni'ersidades, Escuelas de #egocios, las propias empresas que desarrollan programas
formati'os para sus dirigentes"
)as prioridades de estos programas son9
DesarroIIar Ia agiIidad mentaI.
Mantener Ias dotes de creatividad.
RefIexionar sobre Ia naturaIeza deI trabajo y eI fin de Ia organizacin.
Permitir Ia evaIuacin peridica de Ios puntos fuertes y dbiIes deI personaI.
Potenciar Ias cuaIidades personaIes.
Examinar Ias reIaciones internas de Ia organizacin.
Este desarrollo podr! complementarse con cursos de formacin, aunque .stos nunca
sustituir!n del todo las experiencias personales que forman parte de la organi*acin"
/a que tener en cuenta las edades de los grupos de gestin, la planificacin progresi'a de
puestos de responsa$ilidad los m.todos internos de e'aluar compensar la la$or de gestin"
RESUMEN.
1. EI controI de gestin se apoya en Ias reIaciones entre Ios distintos niveIes de
responsabiIidad para aIcanzar Ios objetivos de Ia organizacin.
2. EI gestor ha de participar activamente para potenciar Ia reIacin descendente
con sus subordinados.
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3. La comunicacin ascendente puede presentar probIemas para Ios directivos,
pero ha de superarIas para conseguir resuItados positivos en esa reIacin.
4. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarroIIo debido a Ia
actitud inoperante de aIgunos dirigentes, cuando un cambio en Ia gestin
resuItara positivo para Ia empresa.
5. Las cuaIidades deI dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto
IIevarIas a Ia prctica.
6. Se necesita una innovacin que busque nuevas maneras de gestionar Ias
empresas.
7. An cuando una compaa acierte en todo Io dems reIacionado con su
estrategia, si no Io comunica de manera efectiva, estar arriesgando todo su
trabajo.
8. Qu se debe evitar:
Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en Ios resuItados
provenientes de Ias capacidades existentes generar retornos
decrecientes y, eventuaImente, ser contraproducente.
La reaccin instintiva de Ias compaas bajo presin es retraerse hacia
sus negocios principaIes, pero sta no es una estrategia prctica si son
estos mismos negocios Ios que estn siendo atacados.
Las compaas generaImente, intentan incrementar sus ingresos a travs
de recortes en Ios gastos discrecionaIes tan cuantiosos que IIegan a
comprometer Ias inversiones de Iargo pIazo potenciaImente productivas.
EJERCICIO
1ccin atencin son dos aspectos esenciales en el tra$a,o de un dirigente" Tam$i.n resultan
'itales la estrategia, la capacidad de planificar de medir las posi$ilidades" Pero la prue$a
aut.ntica de lo que el alumno 'a aprendiendo, es su propia -a$ilidad de aplicar todos estos
conocimientos a su carrera profesional"
7ntente reali*ar una descripcin de sus puntos fuertes d.$iles luego tr!cese un plan de
desarrollo para su me,ora personal"
EJEMPLO PRCTICO (I)
Tom Peters y Nancy Austin en su li$ro "Pasin por Ia ExceIencia3 se refieren al concepto
de3tutor%a3 que se diferencia de la funcin tradicional de 0gu%a3, porque fomenta una forma de
desarrollo con iniciati'as propias"
)a Tutor%a supone9
EI esfuerzo por ser coherentes en todas Ias acciones formativas y eI reconocimiento
de Ia autoridad, habiIidad y conocimientos deI Tutor por parte de Ia organizacin.
Compromisos hechos por profesionaIes integrados en Ia organizacin, no
impuestos desde eI exterior.
Compartir Ia responsabiIidad de ejecutar Ias acciones que, si fracasan, podran
daar toda Ia organizacin.
)os tutores o formadores se -acen cargo de las personas que -an demostrado una capacidad
o -a$ilidad excepcional, a quien -a que preparar para su promocin" El tutor introduce
conocimientos experiencias me,ora la eficiencia de la persona, organi*ando programas de
formacin que -aga que la misma pase por otros departamentos de la empresa transmita a
su 'e* la experiencia adquirida" El tutor asegurar! que los directi'os 'aloren el potencial de la
persona formada" 1s% la organi*acin crecer! a tra'.s de la seleccin recicla,e de los
21
gestores que con su excepcional preparacin conducir!n a la empresa a otros estadios de
desarrollo, mas all! de los ni'eles conseguidos -asta el momento actual"
EJEMPLO PRCTICO (II)
Las cIaves para una buena gestin
Para con'ertir el concepto de desarrollo corporati'o en una realidadP para mantenerloPlos
gestores de$en disear nue'os negocios, adaptar los que a existen, 'igilar continuamente los
negocios actuales para alcan*ar el m!ximo crecimiento, , al mismo tiempo 'igilar las
funciones estrat.gicas mas importantes"
CuaI es Ia mejor manera de estimuIar a Ios empIeados para que desarroIIen e
impIementen nuevas iniciativas?
Cmo debe comunicarse una empresa con sus principaIes accionistas?
Cmo debe buscarse eI cambio estratgico, si esto fuera necesarioI
1lcan*ar un $uen desarrollo corporati'o requiere un enfoque mu din!mico para disear
adaptar las capacidades de una empresa m!s all! de slo exclusi'amente explotar al
m!ximo sus operaciones"
Una gestin efecti'a me,orar! la forma en que una empresa identifica selecciona sus
me,ores iniciati'as, las dota de los recursos necesarios se asegura que una 'e*
implementadas sean gestionadas de forma intensi'a"
1l comen*ar un nue'o proecto se determinar!n las responsa$ilidades, el proecto ser!
o$,eto de re'isiones frecuentes desde su concepcin, incluendo un an!lisis permanente por
parte de la 5ireccin 2eneral" 5e esta forma se 'incula la generacin de nue'as ideas e
iniciati'as con la super'isin acciones de los directores de !rea cuadros superiores de un
modo m!s din!mico"
PREGUNTAS
1. Identifique Ias reIaciones principaIes deI gestor dentro de Ia
organizacin.
2. CuIes deben ser Ias formas de esa reIacin con sus subordinados?
3. Por qu parecen ser ms difciIes Ias reIaciones deI Director o
Gerente con sus superiores?
4. CuIes son Ias principaIes diferencias entre Ia gente de Ia caIIe y Ios
empresarios?
5. Comente brevemente su punto de vista sobre GaIeras Preciados y EI
Corte IngIs.
6. Qu cuaIidades debe poseer un buen Director para actuar con
eficacia?
7. CuIes son Ias prioridades en eI desarroIIo de su gestin?
22
8. CuIes son Ias ventajas que ofrecen Ias empresas de seIeccin de
personaI directivo?
Tema 4 )a Crgani*acin Empresarial su
entorno
En este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se mue+e la empresa
( la gestin adecuada para la toma de decisiones, Describe los 'actores
principales &ue rodean al mundo empresarial1 como le a'ectan las decisiones &ue
toman los gerentes ( por &u/ es necesario estar al da en los cambios sociales1
econmicos ( polticos,
INTRODUCCIN
Como -emos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino
que se relaciona estrec-amente con su entorno empresarial que le sir'e de contexto"
Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a la
empresa que son9
Entorno prximo.
Entorno generaI.
Entorno prximo es el t.rmino que se utili*a para definir todos aquellos factores de
produccin distri$ucin GprximosG a la empresa" 1s%, la mano de o$ra, entidades financieras,
pro'eedores , por supuesto, el mercado o$,eti'o para la promocin 'enta de sus productos,
podemos considerarlos GprximosG o GcercanosG" Este entorno tam$i.n comprende las
organi*aciones de tipo econmico, gremiales sindicales, la comunidad autnoma a la que
pertenece las empresas de la competencia" )a empresa tendr! adem!s que relacionarse con
los organismos oficiales que tengan relacin con su acti'idad econmica, como 7ndustria,
@eguridad, @anidad, Educacin, etc"
Entorno ,eneral es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de la
empresa, es interesante conocer $ien estas interrelaciones, porque pueden aportar a la
empresa oportunidades de negocio en otras !reas geogr!ficas, tanto del propio pa%s como de
otras comunidades internacionales"
23
EL ENTORNO PRXIMO
Fa -emos indicado que la mano de o$ra, tanto de apoo como mandos intermedios
directi'os, son la fuente m!s importante por la cual la empresa o$tiene resultados" 5e a-% que
la ausencia de mano de o$ra cualificada en algunos momentos, limite su capacidad de accin
desarrollo"
Ctro incon'eniente es la escase* de mano de o$ra cerca de las instalaciones de la empresa&
muc-as 'eces los tra$a,adores especiali*ados no desean trasladarse a otra *ona cuando la
empresa cam$ia de u$icacin" Estas situaciones posi$lemente pro'oquen, como es normal,
una alteracin del coste general de la empresa tendr! implicaciones financieras.
Puede suceder tam$i.n, que otras comunidades autnomas ofre*can a los empleados en
puestos cla'es, me,ores condiciones que en su ciudad o localidad de origen" En nuestro pa%s
las industrias de alta tecnolog%a 'en mermado su potencial -umano por la Gfuga de cere$rosG
de los principales in'estigadores a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde los
salarios son mas altos" Ctros atracti'os para estos profesionales son las $ecas de
in'estigacin, los est%mulos de tra$a,ar con un elenco de prestigiosos cient%ficos, etc"
En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar al 2o$ierno
para que dote con maores presupuestos a estos sectores de tecnolog%a punta, para ofrecer
me,ores ser'icios de educacin formacin donde puedan florecer nue'os cient%ficos"
Tam$i.n es importante, como es o$'io, que la empresa pueda financiarse con dinero $arato
a que este cap%tulo tiene una incidencia directa en la gestin general de la empresa" )os
an!lisis que reali*an las entidades financieras para la e'aluacin de los proectos, indicaran si
estos merecen la pena o no apoarlos" 1dem!s el 5irecti'o de la empresa tendr! en cuenta lo
que puede suceder a las tasas de inter.s durante la 'ida de la in'ersin los efectos de la
inflacin"
Pero tam$i.n pueden existir efectos indirectos" El l%mite a la financiacin de la empresa puede
pro'enir de la insol'encia a corto pla*o de la cuenta de clientes, e incluso que de,en de
comprar" En un clima tenso, desde el punto de 'ista financiero, los pro'eedores ser!n m!s
exigentes en la forma de pago de las facturas, por su maor poder de negociacin con
respecto a la empresa"
El precio de coste de las materias primas la disponi$ilidad de las mismas, ,ugaran un papel
esencial en la toma de decisiones" 5urante los aos treinta se considera$a el cuero como
material a utili*ar en los asientos de los coc-es m!s $aratos, mientras que el pao se
reser'a$a para los modelos de lu,o" Con la r!pida decadencia de las empresas productoras de
cuero, de$ido a la aparicin del pl!stico deri'ado de las sustancias petrol%feras, el cuero se fue
con'irtiendo en una opcin cara, slo para modelos caros o de lu,o" El pao es a-ora utili*ado
en coc-es de precio medio, mientras el pl!stico, se usa en modelos m!s $aratos"
)a adapta$ilidad del pl!stico -a permitido a los fa$ricantes ofrecer una maor gama de
ser'icios en el interior de los coc-es" Tam$i.n estos fa$ricantes tienen que 'igilar de cerca los
precios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales di'ersos una
su$ida de estos materiales pueden incidir considera$lemente en el precio unitario lo que
afectar! a la cuenta de perdidas ganancias sin duda influir! en las decisiones estrat.gicas
de estas empresas productoras en la re'isin de sus costes"
Entre las materias primas, entrar!n componentes que 'ienen de fuera" En estos casos los
gestores de compra 'igilar!n la calidad adem!s del precio" )a mala adquisicin de un
componente incluido en un producto final puede ec-ar a perder no slo las 'entas sino la
reputacin de la marca" )a firma de autom'iles +ercedes Qen* implement durante los aos
?0 una pol%tica de apro'isionamiento firme dr!stico ante los fa$ricantes de componentes& no
slo incrementa$a la seguridad del producto final sino que pod%a reducir los costes de
fa$ricacin como resultado del proceso m!s dctil en la cadena de produccin"
24
)a distri$ucin de los productos puede presentar numerosos pro$lemas a los empresarios"
Cuando la infraestructura de un pa%s es deficiente, carretera ferrocarril, la distri$ucin de los
mismos a los clientes tendr!n dificultades"
Para la distri$ucin f%sica, las empresas conf%an normalmente en los maoristas
comerciantes" Este sistema puede resultar costoso porque la empresa de$e ofrecer al
distri$uidor otras recompensas competiti'as en forma de descuentos, m!rgenes,
$onificaciones por maor consumo, me,ores formas de pago o incenti'os no econmicos"
En Espaa, compa%as petrol%feras como CAMPSA, RepsoI, BP" etc" tra$a,an en un mercado
mu competiti'o, donde -an de in'ertir grandes sumas de dinero en promocin pu$licidad
para distinguir su marca de las dem!s" )os impuestos so$re la gasolina son mu altos, con lo
que los m!rgenes del distri$uidor resultan cortos" Por eso estas compa%as a partir de 1"M??
decidieron di'ersificar los ser'icios al automo'ilista en las gasolineras a$anderadas
instalaron tiendas otros ser'icios que aumentaran sus oportunidades de negocio.
5i'ersos tipos de organi*aciones prximas a,enas a la empresa tendr!n influencia en sus
decisiones de gestin, so$re todo en las pol%ticas la$orales que dictan los sindicatos" El
resultado es que -a que negociar los con'enios la$orales prestar muc-a atencin a los
representantes sindicales que muc-as 'eces colapsan la acti'idad empresarial de$ido al
desaforado permanente conflicto entre los empresarios .stos"
1s% mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, inter'endr!n las
asociaciones de consumidores para defender 'elar por los intereses de .stos que afecten a
su salud medio am$iente" )as empresas antes de ampliar su f!$rica o montar otra nue'a
tendr!n que negociar con los representantes de +edio 1m$iente, si se trata de una acti'idad
que puede suponer un peligro para la comunidad" En estos casos las empresas acuden a
empresas especiali*adas en organi*ar campaas de relaciones p$licas que pueden re$a,ar la
tensin durante el periodo anterior a la instalacin definiti'a"
)a British PetroIeum (BP) adquiri una licencia para reali*ar sondeos en PooIe, Dorset,
Gran Bretaa" El paisa,e circundante era considerado de singular $elle*a, con muc-as
especies de animales plantas" 5e$ido a la presin del go$ierno local, de las asociaciones de
ecologistas de los pue$los 'ecinos" QP organi* un ciclo de conferencias reuniones para
transmitir tranquilidad calmar el temor a que las instalaciones produ,eran polucin de$ido al
sondeo a las canali*aciones proectadas"
Una condicin indispensa$le para la consecucin del permiso fue que, dentro de lo posi$le
una 'e* terminados los tra$a,os antes mencionados, la compa%a petrol%fera de$%a restaurar el
am$iente a su estado original"
EL ENTORNO GENERAL
1l igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cam$iar en muc-os pa%ses
.ste necesita de un $armetro mu sensi$le para 'igilar predecir todo cam$io que pueda
afectar a la marc-a de la empresa"
En un espacio mu corto de tiempo, dos o tres aos, la econom%a de un pa%s puede 'ariar, de
una situacin satisfactoria :ni'eles altos de empleo, firme demanda de $ienes ser'icios,
esta$ilidad monetaria, etc"; a una Grecesin econmicaG :desempleo, escasa demanda,
moneda inesta$le, conflicti'idad la$oral, etc";
@i en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos tener
pro$lemas o dificultades de satisfacer la demanda& en el segundo la direccin de$er! tomar la
decisin de $uscar nue'os mercados, reducir gastos procurar una maor eficiencia"
)os 2o$iernos de$en 'elar por la econom%a del pa%s, esto complica an m!s las perspecti'as
del empresario" @egn las teor%as econmicas, el go$ierno ser! Ginter'encionistaG, controlando
amplias partes de la econom%a, o de Glaisse*BfaireG, tratando de ale,arse de sus anteriores
25
o$ligaciones de controlar la econom%a" 5urante estos periodos un mismo 2o$ierno puede
cam$iar sus pol%ticas de inter'encin"
Para el empresario resulta 'ital conocer las lees de los pa%ses donde esta implantado" El
am$iente legal que rodea a una empresa condicionar! sus relaciones, tanto internas como
externas" 1 continuacin daremos algunos e,emplos9
)as normas u ordenan*as reguladoras del municipio o comunidad autnoma donde se
u$ique la empresa condicionaran la reali*acin puesta en marc-a de sus proectos
empresariales"
)as lees nacionales so$re el control de polucin emisin de gases, condicionan unas
normas m!ximas permisi$les" )as compa%as qu%micas, est!n mu su,etas a estas
legislaciones , por supuesto, la industria de la energ%a nuclear es 'igilada estrec-amente
a ra%* del desastre de C-erno$il"
)as lees de sanidad seguridad aumentan los costes del $ienestar de los empleados, al
fi,ar ni'eles m%nimos de ruidos, medidas pre'enti'as de riesgos la$orales, periodos de
descanso etc"
En los pa%ses de la Comunidad Europea a tra'.s del Parlamento Europeo se dictan lees
comunitarias que imponen ni'eles de calidad en los productos ser'icios de sus miem$ros
asociados, especificando incluso las normas de calidad los sistemas de pu$licidad de
promocin que de$en emplearse"
1lgunos pa%ses restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos" +u
recientemente -emos asistido al caso de las carnes $rit!nicas de$ido al pro$lema de Glas
'acas locasG" 5el mismo modo, son muc-os los pa%ses con lees que impiden exportar o
importar productos, no slo por pro$lemas que puedan afectar a la salud p$lica, sino que
con estas acciones protegen a sus industrias empresas" En este caso las
consideraciones pol%ticas -an impuesto cam$ios en la forma legal de los intercam$ios
entre pa%ses"
)os empresarios tienen que sensi$ili*ar a las fuer*as pol%ticas del pa%s& la pol%tica puede
in'adir *onas de la le la econom%a" Pero no es solo el 2o$ierno el que impone
consideraciones pol%ticas" +uc-os grupos de presin tienen muc-a influencia -a que tratar
con ellos"
El sector de peleter%a se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que tratan de
pro-i$ir el uso de pieles de animales para art%culos de lu,o" )os fa$ricantes de perfumes o
medicamentos -an tenido que cam$iar sus formas de compro$ar el producto, de,ando de
utili*ar animales en sus in'estigaciones"
7ncluso pa%ses 'ecinos de la Comunidad Econmica Europea tiene costum$res familiares mu
distintas, as% como diferentes sistemas educati'os, creencias religiosas -!$itos culturales"
)os empresarios de$en conocer estas estructuras sociales culturales no slo de sus pa%ses,
sino contar con la maor informacin posi$le de la forma de operar en los pa%ses a los que 'a
a exportar"
Como -emos 'isto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muc-os factores que el
empresario -a de tener en cuenta" )a tecnolog%a ro$tica permite una soldadura m!s precisa
para el monta,e de carrocer%as, -asta el punto de que la maor%a de fa$ricantes de coc-es
europeos americanos no tienen o$reros en la produccin, sino slo personal de
mantenimiento e inspectores de control de calidad"
En las oficinas, el desarrollo de las nue'as aplicaciones tecnolgicas, permiten a los e,ecuti'os
-om$res de negocio comunicarse a distancia a tra'.s de '%deo conferencias, manteniendo
entre'istas discusiones sin tenerse que despla*arse de una localidad o pa%s a otro" El acceso
a 7nternet, mediante el negocio electrnico, permite a muc-as empresas comprar o 'ender en
tiempo real productos 8 o ser'icios, cada d%a aumenta progresi'amente el nmero de
usuarios de la 4ed, 'erdadero $oom del comercio intracomunitario.
1simismo, los nue'os sistemas de transportes, apoado por la log%stica la distri$ucin,
permiten lle'ar productos a maores distancias con maor rapide* menos costes"
26
LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR
)a existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, $eneficia considera$lemente
a los consumidores, porque .ste puede apro'ec-ar las ofertas que lan*an los fa$ricantes de
productos, donde el factor precio muc-as 'eces es determinante a la -ora de decidir una
compra"
Ctras 'eces, no siempre pre'alece el criterio del precio, sino otros factores como9
presentacin, calidad, ser'icios postB'enta, etc"
Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa9
Competencia perfecta.
EI oIigopoIio.
EI monopoIio.
El de competencia perfecta existe donde operan muc-as firmas en un mismo mercado que
'enden productos o ser'icio casi id.nticos" )os productos est!n estandari*ados de modo que
los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, a que son
tericamente iguales" Por e,emplo, las lon,as de pescado cerca de los puertos"
)as nue'as empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no -a lees ni
restricciones que lo pro-%$an, aunque la informacin so$re el mismo sea dif%cil conseguir, para
entrar con un m%nimo de seguridad para poder ganar dinero"
El oIigopoIio, son los mercados o sectores, en los que mu pocas empresas pueden entrar,
puesto que tiene muc-as $arreras de entrada, como las econmicas a que para estar
presente en ellos -a que in'ertir muc-o dinero"
En este mercado se encuentran las empresas a consolidadas lideres en costes otros
'alores aadidos, como es el prestigio permanencia de la marca"
Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como9 Coca-CoIa, EI Corte IngIes,
Laboratorios Roche, IBM, GeneraI Motor" RCu!nto nos costar%a la a'entura empresarial si
quisi.ramos entrar en competencia con ellosS @er%a un 'ago e improducti'o intento"
5e$eremos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio, marcarnos
o$,eti'os de renta$ilidad tratar por todo los medios de alcan*arlos" F so$re todo pensar, para
nuestro ali'io, que estas empresas que -o son multinacionales, -ace tan solo T0 aos, eran
pequeas empresas como son las nuestras a-ora"
El monopoIio es el mercado a$astecido por un solo pro'eedor" Casi todos los 2o$iernos
legislan en contra los monopolios pri'ados, por e,emplo las lees GantiBtrustG americanas, pues
tienen una concentracin poder econmico demasiado alta"
=ltimamente -emos asistido al proceso de +icrosoft con los resultados por todos conocidos"
RESUMEN
1. Un empresario debe propiciar Ias reIaciones entre Ios distintos niveIes de
responsabiIidad de su organizacin, con vista a mejorar Ias mismas.
2. Debe participar activamente para crear un cIima y una moraI interna en Ia
empresa para bajar Ias tensiones en sus reIaciones con sus empIeados.
3. Las comunicaciones descendentes son ms fciIes de IIevar, por eI
contrario, Ias ascendentes son ms compIejas.
27
4. Las cuaIidades de un gerente son fciIes de definir y por tanto su desarroIIo
es prctico y rentabIe para Ias empresas.
5. Las empresas a menudo sufren un proceso Iargo y duro para adaptarse a Ias
nuevas exigencias deI mercado y deI entorno econmico.
EJERCICIO
Las noticias que aparecen a diario en Ios peridicos o en teIevisin, son de sumo
inters para todo directivo.
EIija una de Ias noticias deI da y expIique como podra afectar a Ia empresa para Ia que
usted trabaja.
Que hara usted, como Director GeneraI de Ia misma, para adaptar su pIanificacin
futura?
Indique si Ia noticia o noticias se refieren aI entorno prximo o generaI.
PREGUNTAS
1. ExpIique Ias diferencias existentes entre entorno prximo y generaI.
2. Ponga aIgunos ejempIos de cmo eI entorno prximo infIuye en Ia
poItica generaI de una empresa.
3. Cmo afectan estos factores a Ios costes internos y a Ia evoIucin de
Ia empresa?
4. Cmo infIuyen Ios aspectos poIticos y econmicos en eI entorno
generaI de una empresa?
5. Cmo afectan Ias estructuras IegaIes en Ia pIanificacin y desarroIIo
de Ias empresas?
6. CuIes son Ios principaIes tipos de competencia en Ios que se ve
inmersa una empresa?
28
Unidad 2 Procesos de Planificacin
Tema 5 C$,eti'os Corporati'os
Estrategia
Este Tema e)plica la importancia de establecer ob*eti+os como primer paso en el
proceso de plani'icacin1 di'erenciando los ob*eti+os -orporati+os con los
ob*eti+os personales del empresario ( los canales de comunicacin para
transmitir ambos ob*eti+os a todos los miembros de la Organizacin,
INTRODUCCIN
Esta unidad la dedicamos a estudiar los o$,eti'os de la organi*acin empresarial" Usted
compro$ar! como puede alcan*ar sus propios o$,eti'os luego 'er!, como este proceso de
an!lisis nos muestra de forma o$,eti'a los preliminares $!sicos de cualquier organi*acin"
En toda gestin, existen cuatro t.rminos que definen la posicin que la empresa puede
alcan*ar en algn momento determinado"
5e una empresa se dice que tiene o$,eti'os, que son los deseos generales de toda
organi*acin para la consecucin de los mismos a los que dedicar! todos sus esfuer*os"
Como e,emplo, es lo que -acen desde -ace 'arios aos las empresas ,aponesas que tienen
como o$,eti'o desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos.
El t.rmino meta define las !reas de acti'idad -acia donde la empresa dirige estos esfuer*os"
5escri$e las estrategias a seguir para alcan*ar los o$,eti'os propuestos as% como el resultado
pre'isi$le de dic-o esfuer*o"
1l planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fi,ar! una serie de puntos o
segmentos de mercados definidos, en los cuales puede perci$ir con una definicin lo m!s
aproximado posi$le los resultados que puede o$tener" Estas percepciones cuantificadas
formaran las cifras econmicas financieras de los presupuestos para cada una de las
acciones a emprender.
Para alcan*ar estos puntos la empresa de$e identificar una serie de acciones o acti'idades
ponerlas en marc-a" Estas acciones se conocen como fines" 1 partir de este momento los
distintos responsa$les de$er!n reali*ar sus pre'isiones econmicas, financieras, de
produccin, comercial marAeting, actuar"
El Director ComerciaI, reali*ar! su pre'isin ra*onada de 'entas e indicar! el periodo que
cu$re su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos porcentuales mes a mes
en funcin del tamao del segmento de mercado que quiere alcan*ar"
Una 'e* reali*ado esta pre'isin de 'entas, el Director de Produccin y Compras de$er!
determinar si los procesos de produccin est!n preparados para satisfacer la demanda que se
'a a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de produccin real efecti'a" Este
responsa$le de$e garanti*ar que dispone de un programa de fa$ricacin que -a tenido en
cuenta los pla*os de entrega solicitados por los clientes"
29
El Director Financiero examinar! estas pre'isiones para 'er si se a,ustan satisfactoriamente
a la pol%tica de in'ersiones de ganancias de la empresa"
Con las o$ser'aciones sugerencias de los distintos responsa$les de la gestin se acordar! la
apro$acin definiti'a, sus directrices ser!n los presupuestos a cu$rir"
FIJACIN DE LOS OBJETIVOS
Podemos decir que los o$,eti'os son apreciaciones cuantifica$les de una acti'idad posi$le que
forma parte de la estructura de una empresa para alcan*ar sus metas"
En la pr!ctica, los responsa$les de la gestin son los que se ocupan de fi,ar estos o$,eti'os
para tratar por todos los medios de alcan*arlos" )os o$,eti'os pueden ser controlados, lo que
nos indicar! el ni'el de eficiencia de la empresa"
Cmo se fijan Ios objetivos?
En primer lugar de$eremos definir los componentes de un o$,eti'o9
Actividad bien definida.
VaIor econmico o porcentaje deI mercado donde vamos a entrar.
Tiempo que nos hemos fijado para compIetar Ia actividad.
Por e,emplo, el o$,eti'o de una compa%a norteamericana que quiera desarrollar su
exportacin a Europa, ser!9
-Conse,$ir $n 789 "el mera"o total para n$estra ,ama "e pro"$tos en E$ropa "entro
"e :; meses a partir "e a.ora-
Como me,or podr! el alumno comprender el significado de los o$,eti'os que impulsan la
e'olucin de una empresa, ser! aplicando estos principios a su propia empresa o acti'idad"
OBJETIVOS PERSONALES
)os o$,eti'os personales tam$i.n podremos definirlos, porque muc-os profesionales tienden a
tra$a,ar o in'olucrarse en algn negocio por moti'os parecidos, como9
Ganar dinero para vivir.
Ser su propio jefe
EstimuIo personaI y sensacin de satisfaccin.
Posicin sociaI y estima en Ia sociedad.
EI diseo de nuestro propio programa de autorreaIizacin, posibIemente pueda
coincidir con Ios de otras personas y IIegar a acuerdos interprofesionaIes.
Trabajar fuera de una estructura empresariaI que Ie resuItaba poco estimuIante.
Poner en prctica una idea o negocio que considere atractiva.
En las preguntas al final del tema le $rindamos la oportunidad para que usted mismo realice
las in'estigaciones oportunas que le ser'ir!n de auda para marcarse o$,eti'os realistas en su
empresa o negocio"
30
QU OBJETIVOS PERSIGUE LA EMPRESA?
Una empresa es el con,unto de personas que pertenecen a ella, que como grupo tiene su
propia -istoria, sus costum$res -!$itos, que se 'er!n afectados en la forma en que se siten
en el mercado la -a$ilidad para apro'ec-ar las oportunidades que se le presenten"
)as empresas del sector pri'ado tienen por lo general o$,eti'os similares9
Obtencin de beneficios :pero Ecu!ntosI;
Aumentando su tamao :EcmoI, E7n'irtiendo parte de sus $eneficiosI, EPidiendo
prestadas grandes sumas de dineroI EComprando otras empresasI;
Sobreviviendo :E1 expensas de la competenciaI EEn cola$oracin con ellaI;
EL PROCESO DE LA POSICIN COMPETITIVA
Para alcan*ar sus o$,eti'os, una empresa tendr! a su 'e* que fi,arse otros por cada aspecto
de su acti'idad"

(1) C$,eti'os corporativos
(2) C$,eti'os de marketing (6) C$,eti'os financieros

(3) C$,eti'os de produccin (5) C$,eti'os de personaI

(4) C$,eti'os de compra
)a progresin ideal ser%a pasar de los objetivos a la actividad luego a la pIanificacin.
)os o$,eti'os principales de la empresa, ser!n marcados por la 5ireccin 2eneral, .ste ser!
presentado al Conse,o de 1dministracin para su apro$acin definiti'a" El Conse,o de
1dministracin representa los intereses de los accionistas o grupos de ellos, aunque en la
pr!ctica en las grandes empresas estos accionistas no participan en el proceso de
planificacin"
El +arAeting acta como el sistema ner'ioso que marca los o$,eti'os de la empresa en
t.rminos de 'entas es mu sensi$le a los cam$ios, es decir9
EvoIucin de Ia economa.
Cambios en eI cIima poItico.
Tendencias deI comercio mundiaI.
Modas o gustos deI consumidor.
Estrategias de Ia competencia.
Estos son los puntos principales que configuran la esencia de la organi*acin, el $eneficio
que se o$tiene es la sa'ia de la misma" )os resultados financieros, si son positi'os, ser!n el
me,or indicador para los accionistas de que la empresa 'a $ien"
LAS COMUNICACIONES DENTRO DE LA EMPRESA.
31
Una de las ra*ones principales de los conflictos dentro de la empresa es la denominada
"ruptura de las comunicacionesG" Creemos que -a llegado el momento de tratar este asunto
tener en cuenta los procesos $!sicos de la comunicacin"
Es importante aclarar que la comunicacin en una actividad$ no un concepto a$stracto"
Podemos sencillamente demostrarlo mediante el siguiente esquema9
A comunica (x) a B con resuItados (Y), es decir A------(x) ------B = Y
Donde A representa Ia persona/ departamento que transmite eI mensaje
(x) a travs de un medio o canaI :BBBBBB) a B, otra persona o
departamento, para Iograr un intercambio de actividad Y"
1unque es un sencillo esquema, nos permite reali*ar preguntas so$re el ni'el de
comunicaciones en nuestra empresa, por e,emplo9
Existe aIguna interferencia en eI medio o canaI de Ia comunicacin? Por ejempIo:
una Inea teIefnica /fax deficiente.
Ha eIegido A eI canaI de comunicacin idneo? Es eI apropiado para eI contexto
de Ia comunicacin?, (ejempIo: Gerente a Director GeneraI, Gerente a Jefe de
departamento, Director de rea a Director de rea).
Es eI mtodo adecuado para reaIizar Ia entrega deI mensaje x / y?
Si A es una entidad conocida, si se ha verificado eI mensaje y eI canaI Qu
conocimientos necesita B para poder recibir Ia comunicacin?
Este modelo, como -emos dic-o es demasiado sencillo, pues B lo situamos en un papel mu
pasi'o" Pueden existir ra*ones por la que B no puede reci$ir el mensa,e correctamente, como9
Fsicos: sordera, distancia.
Idioma: incIuso en eI mismo idioma existen diferentes niveIes de vocabuIario.
NiveI de conocimientos anteriores a Ia comunicacin.
Estado emocionaI deI receptor.
DiIigencia.
Reacciones de Ia personaIidad ("qumica personaI").
Este modelo nos puede indicar el grado con que A B actuaran ,untos" Posi$lemente esta
interrelacin a tra'.s de la comunicacin puede cam$iar en su propsito inicial en funcin del
ni'el o tipos de respuesta de B"
RESUMEN
1. Todo eI proceso de Ias reIaciones internas de una empresa descansa
en una correcta informacin y comunicacin.
32
2. Hay que tener en cuenta Ias Iimitaciones Iingsticas, inteIigencia,
experiencia, Ia capacidad de escuchar y eI grado de receptividad de
Ias personas, en todo proceso de comunicacin interna en Ia empresa.
3. En Ia comunicacin, Ias personas destinatarias de Ios mensajes, soIo
recibirn aqueIIos que cubran sus propios objetivos. Si eI tema deI
mensaje es contrario a Ias opiniones o intereses de Ios receptores,
estos no sern bien recibidos.
4. Un mensaje bien presentado atraer Ia atencin de quin Io recibe. Si
ya existe una cordiaI reIacin entre A y B, se pueden comunicar
incIuso mensajes intrascendentes.
EJERCICIO
Examinar las diferencias sustanciales entre las comunicaciones domesticas las que se
producen dentro de la empresa"
Haga hincapi sobre todo:
Los objetivos de ambos tipos de comunicaciones.
Los medios que normaImente utiIiza en sus comunicaciones tanto privadas como
profesionaIes.
La percepcin que tiene usted de Ias personas de su entorno famiIiar
(caractersticas de Ios miembros de su famiIia, edad, intereses, tipos de reIacin) y
profesionaI (antigedad en Ia empresa, categora, actitud de Ia gente en eI trabajo).
TRABAJOS ESPECIALES
A) Deber ponerse en contacto con personas conocidas para que Ie expIiquen porque
trabajan en su empresa. Tendr que estabIecer una serie de motivos que Io
justifiquen. Previamente prepare una Iista de preguntas que Ie sirvan para
entrevistar como mnimo a tres personas y trate de descubrir Io que Ies motiva a
trabajar. Anote Ias respuestas y despus anaIice Ias mismas y saque sus propias
concIusiones. (Cuantas ms personas entreviste, ms rico ser su materiaI de
trabajo). Cuando haya usted terminado este trabajo habr determinado Ios objetivos
y metas de otras personas y como stos se diferencian de Ios de usted.
B) Imagnese que es usted eI responsabIe de un departamento y tiene que emitir a su
inmediato superior, un informe sobre un incidente acaecido en su departamento.
Esta persona es impaciente y detesta que se Ie abrumen con detaIIes, pero eI
asunto es serio y Ia empresa puede verse inmersa en un probIema o pIeito futuro.
Medite sobre Ias barreras de comunicacin que pueden surgir. sabra usted
detectarIas y cIasificarIas? EIija Ios canaIes ms adecuados o Ia combinacin de
varios que pueda usted utiIizar. ExpIique Ias razones de su eIeccin.
C) Como Director de Departamento, recientemente nombrado, es ahora usted eI jefe de
otros compaeros que IIevan en Ia empresa mas tiempo que usted. Su deber es
exponerIes Ios cambios que va usted a introducir, como resuItado de Ia
racionaIizacin de aIgunos procesos que impIican Ia introduccin de mejoras en Ia
gestin. CaIcuIe Ios factores que se pueden inmiscuir o perturbar su capacidad de
transmitir eI mensaje. Que preparativos hara para evitar o aI menos minimizar Ios
confIictos o resistencia a Ios cambios que pudieran surgir por parte de aIgunos
miembros de su equipo?
33
PREGUNTAS
1. Cmo describira usted su situacin actuaI en cuanto a: ingresos,
satisfaccin profesionaI, caIificaciones, feIicidad personaI?
2. Cmo ve su trayectoria o carrera profesionaI: durante eI presente
ao, eI prximo ao y dentro de cinco aos?
3. Cmo Ie gustara que Ie recordasen cuando se jubiIe; cuaI es eI
propsito de su carrera profesionaI?
4. CuI es su previsin de ingresos financieros para Ios prximos 10
aos? (CuaI es Ia mnima cantidad de dinero que cree usted va a
precisar y cuanto deseara recibir, desde un punto de vista objetivo o
reaIista).
5. Qu otras caIificaciones cree usted que necesitar para conseguir
Ios objetivos especificados en Ios puntos 2 y 4?
6. ReaIice un dibujo o esquema que indique Ia fijacin de Ios objetivos
de su empresa (tomar como referencia eI que aparece en eI texto).
7. Identifique eI tipo de informacin que existe entre Ios distintos
departamento de su empresa.
8. Detecte Ios puntos dentro deI sistema que ha esbozado donde puedan
surgir confIictos entre objetivos e intereses a corto pIazo.
2. Cmo superara o resoIvera Ios probIemas causados por este
confIicto?

Tema 6 5ireccin por C$,eti'os del
@ector P$lico
34
En este Tema se identi'ican ( e)plican las di'erencias e)istentes entre los
ob*eti+os de las empresas del Sector P0blico ( las del Sector Pri+ado ( cuales son
los ob*eti+os de unas ( otras,
INTRODUCCIN
1unque usted no tra$a,e para el sector p$lico, es casi seguro que alguna 'e* -a tenido
contacto con .l" Esto puede -a$er ocurrido porque posi$lemente -aa presentado ofertas para
concursar a contratos u o$ras del Estado, pedir autori*aciones para montar su empresa o su
f!$rica o simplemente -a$er solicitado su pasaporte en una comisar%a de polic%a"
Por estas ra*ones, es por lo que estudiamos en este Tema los pormenores de la direccin
planificacin o$,eti'a en el sector p$lico" Conocer las peculiaridades de la administracin
p$lica nos ser'ir! de gran auda en nuestros conocimientos so$re esta materia, que no es
a,ena a ninguna persona f%sica o ,ur%dica del !m$ito de la comunidad empresarial"
)as tradicionales entidades del sector p$lico pueden ser reorgani*adas para me,orar su
rendimiento si centran sus esfuer*os recursos en redisear aspectos cla'es de su gestin,
como la prestacin de ser'icios o la separacin de funciones"
1 tra'.s de la pri'ati*acin de los monopolios estatales la li$erali*acin de los sectores, los
go$iernos de todo el mundo -an introducido las fuer*as del mercado en la electricidad, las
telecomunicaciones otras acti'idades econmicas antes gestionadas por el sector p$lico"
Esto -a incrementado la producti'idad a medida que empresas del Estado comien*an a
adoptar pr!cticas del sector pri'ado"
)os organismos p$licos son, a menudo, monopolios que administran prestan ser'icios
esenciales, como fueron en origen los ser'icios de Correos, Telefnica o 7$eria en Espaa"
@in em$argo, con frecuencia, los go$iernos no est!n tan dispuestos a pri'ati*ar o li$erali*ar
acti'idades como9 el orden p$lico, las prisiones, la recaudacin de impuestos, la
administracin estatal o autonmica , en muc-os pa%ses, la educacin la sanidad" En estas
!reas como es lgico se anteponen los o$,eti'os sociales a los econmicos"
El resultado es que los organismos p$licos que cu$ren estos sectores econmicos no pueden
de,ar de prestar ser'icios no renta$les, despedir a empleados, apro'ec-ar las oportunidades
del li$re mercado u ofrecer los salarios necesarios para captar a los me,ores profesionales"
1s% pues, consideramos que las entidades del sector p$lico, como las del sector pri'ado,
de$er%an organi*arse para me,orar su producti'idad" Existen muc-os organismos en nuestro
pa%s, como por e,emplo los 1untamientos que podr%an a$ordar las causas de la escasa
producti'idad de algunas de sus !reas darse la oportunidad de redisear pol%ticas $asadas
en una $uena gestin al estilo de las empresas pri'adas"
Por e,emplo, pueden aplicar pr!cticas inno'adoras en !reas como las tecnolog%as de la
informacin las compras" )a experiencia del sector pri'ado demuestra que un rediseo
organi*ati'o adecuado puede disipar la inercia la complacencia, reestructurando
actuali*ando a las organi*aciones del Estado centr!ndolas en cuestiones fundamentales para
me,orar la producti'idad, a tra'.s de la racionali*acin de las responsa$ilidades $urocr!ticas
centrales, la formacin adecuada de los equipos gerenciales la separacin entre el diseo
la prestacin del ser'icio
MOTIVACIONES DEL SECTOR PBLICO
35
En el tema anterior 'imos cmo una empresa del sector pri'ado la componen personas que se
sienten atra%das por la consecucin de o$,eti'os econmicos profesionales" 1 'eces .stos
pod%an estar en desacuerdo con los o$,eti'os de sus empresas"
En el sector p$lico se dan condiciones parecidas, excepto que sus inquietudes moti'aciones
de sus componentes, funcionarios, ,efes de departamento etc" son distintas al de las empresas
pri'adas" Es importante tener presente esta o$ser'acin cuando tratemos con funcionarios del
sector p$lico"
En primer lugar, es necesario entender lo que significa Gsector p$licoG"
Cada pa%s tendr! un equili$rio presupuestario distinto en orden de atender los ser'icios que
precisa la comunidad" En Espaa el Estado atiende entre otros a los siguientes sectores9
Sanidad, Educacin, Pensiones, Seguridad, Vivienda, Transporte, AgricuItura,
Comunicaciones, Infraestructuras, Industria, etc" las prioridades son de todos conocidos,
so$re todo las sociales"
2eneralmente, los contri$uentes presionan al go$ierno de turno para que -aga m!s por
menos" 1 las entidades del sector p$lico les resulta dif%cil cumplir este o$,eti'o principalmente
de$ido a la falta de competencia, que impulsa o moti'a al sector pri'ado" Por consiguiente,
de$en adoptar un tipo de organi*acin que estimule el rendimiento desde dentro, algo que
supone o conlle'a serias dificultades"
RECURSOS EN EL SECTOR PBLICO
Una de las diferencias principales entre los sectores p$licos pri'ados, es el origen
aplicacin de los recursos" +as adelante estudiamos las formas en que las empresas pri'adas
o$tienen ingresos, controlan sus gastos aplican pol%ticas estrictas tendentes a armoni*ar su
pol%tica de in'ersiones de ganancias"
1unque a algunos departamentos del go$ierno se les exige o$tener $eneficios, este no es el
o$,eti'o primordial de la maor%a" En con,unto, los go$iernos tienen la o$ligacin de redistri$uir
sus ingresos en $eneficio de la po$lacin en general, si $ien es 'erdad, esta pol%tica
distri$uti'a nunca complace a todos por igual"
El Estado las dem!s Entidades P$licas, para -acer frente a las necesidades ser'icios
p$licos, necesitan una o$tener cuantiosos ingresos"
)as fuentes de ingresos que tiene el Estado las relacionamos a continuacin, las
comparamos con las que reci$e el sector pri'ado"
INGRESOS DEL ESTADO INGRESOS DEL SECTOR
PRIVADO
INGRESOS PUBLICOS
Ingresos de derecho pbIico
"1" Denta de $ienes
">" Emisin de deuda
"(" Tasas
"4" Contri$uciones espaciales
1" DE#T1@ F @E4D7C7C@
>" QE#E<7C7C@ E+P4E@1471)E@"
(" P4E@T1+C@ Q1#C147C@"
4" @UQDE#C7C#E@
36
"T" 7mpuestos
IMPUESTOS ESTATALES
DIRECTOS
"1" 74P<
">" 7mpuesto de @ociedades
"(" 7mpuesto so$re el Patrimonio
"4" @o$re @ucesiones 5onaciones
INDIRECTOS
"T" Transmisiones Patrimoniales 1ctos
Lur%dicos 5ocumentados"
"U" 7mpuesto so$re el Dalor 1adido"
"J" 7mpuestos Especiales 4entas de
1duanas"
"?" +onopolios <iscales"
IMPUESTOS AUTONMICOS
TRIBUTOS PROPIOS
"1" Tasas Contri$uciones
">" Tri$utos Estatales cedidos"
"(" 1signaciones del Estado"
"4" Emisin 5euda P$lica
IMPUESTOS LOCALES
IMPUESTOS OBLIGATORIOS
"1" 7"1"E" :1cti'idades Econmicas;
">" @o$re 'e-%culos"
"(" 7nstalaciones C$ras"
"4" 7"Q"7 :Qienes 7nmue$les;
T" E6E#C7C#E@ <7@C1)E@"
U" E6T41T7PC@ Q1#C147C@"
J" DE#T1 5E 1CT7DC@
?" 1+P)71C7C# 5E C1P7T1)E@"
M" QC)@1 5E D1)C4E@
10" P4E@T1+C@ @7#57C15C@"
"
PRESUPUESTOS DEL ESTADO
El 2o$ierno para conseguir sus o$,eti'os con el equili$rio de ingresos gastos, reali*a un
presupuesto anual que es refrendado por el Congreso de los 5iputados"
1l igual que en cualquier tipo de organi*acin, los o$,eti'os indi'iduales colecti'os pueden
enfrentarse" )os responsa$les de los presupuestos tienen sus propios criterios de cmo aplicar
correctamente las partidas del presupuesto, pero estos tendr!n sus cr%ticas reci$ir!n
sugerencias para reali*ar los a,ustes pertinentes"
Como los diputados pertenecen a distintas regiones de nuestro pa%s, defender!n celosamente
sus territorios electorales, for*ar!n con las enmiendas al presupuesto aumentar las
dotaciones a sus distintas regiones, con lo que aumentar! su status"
5e$ido a la personalidad del funcionario p$lico, .ste se 'er! sometido a muc-as presiones
por parte de grupos o colecti'os :lo$$; que en algunos casos acudir!n al so$orno para
alcan*ar sus o$,eti'os, dado que por lo general estos funcionarios son permea$les a estas
pr!cticas irregulares, como la -istoria reciente de nuestro pa%s nos lo -a demostrado"
37
Pero esto no solo ocurre en nuestro pa%s, en muc-os pa%ses el so$orno es una parte aceptada
de las negociaciones con los funcionarios p$licos"
Este precedente est! dominando la actualidad en el proceso de toma de decisiones los
actuales funcionarios se 'en frenados por una secuencia de pr!cticas pasadas por todos
conocidos" /asta que no cam$ie la pol%tica de claridad, no podremos ol'idar el pasado" Toda
iniciati'a nue'a suele tardar en instalarse en el sistema se espera que de sus frutos lo antes
posi$le"
CMO SE PLANIFICAN LOS SERVICIOS PRESTADOS POR EL SECTOR
PBLICO.
)as empresas del sector pri'ado miden su eficacia de forma $astante clara9 por los $eneficios
que consiguen al final del e,ercicio econmico"
Pero los organismos p$licos son, a menudo, monopolios que administran prestan ser'icios
esenciales por lo general tienden a anquilosarse -acerse m!s grandes a medida que pasa
el tiempo, en parte de$ido a su reticencia a des-acerse de lo inser'i$le" El resultado no es solo
el derroc-e de tiempo dinero, sino tam$i.n las difusas fronteras entre departamentos la
falta de delimitacin de funciones responsa$ilidades, lo que o$staculi*a el rendimiento real
efecti'o de $ienes recursos -umanos"
Por otro lado los organismos p$licos suelen tener unos o$,eti'os sociales glo$ales, como por
e,emplo, eliminar el terrorismo o la delincuencia" Esto puede dificultar el esta$lecimiento de un
orden de prioridades en los o$,eti'os, cosa que no ocurre en el sector pri'ado, donde la
o$tencin de $eneficios es prioritaria so$re cualquier otra cosa o atencin natural"
F por ltimo, los funcionarios p$licos presentan sus propias complicaciones" +uc-os
uni'ersitarios opositores eligen puestos en el sector p$lico no por la 'ocacin de audar a
otras personasPaunque existen casos nicos de perse'erancia -onestidad en este sentidoBB
sino para asegurarse un puesto de tra$a,o con car!cter 'italicio" En este contexto, las pr!cticas
en la seleccin de recursos -umanos a tra'.s de otros sistemas no'edosos :empleados en el
sector pri'ado;, representan un pro$lema pol%tico porque podr%a implicar la p.rdida de empleos
en el propio pa%s"
1dem!s, el sector p$lico suele tener una plantilla de empleados sumamente est!tica los
sindicatos o asociaciones profesionales de funcionarios estatales, limitan la li$ertad de
contratacin despido"
Consecuentemente, es poco pro$a$le que una empresa del sector p$lico quie$re" Podr!
criticarse a sus gestores, pero siempre se -allaran fondos para paliar estas situaciones"
Podr%amos pensar entonces que una empresa p$lica puede derroc-ar sin ningn control" Este
sentimiento nos asalta a menudo, de$ido a las tristes experiencias de e'entos p$licos como
la Expo de @e'illa M>, 1DE, esc!ndalos mu significati'os de la ltima d.cada del pasado
siglo 66"
Esta acusacin otras similares la -an -ec-o a menudo los cr%ticos de la empresa p$lica"
Pese a ello es posi$le asegurar que los organismos dependientes del Estado tienen
responsa$ilidad que la eficacia de su tra$a,o se puede medir de la forma siguiente9
En un Estado y economa democrticos Ia pobIacin decidir mediante eI voto, si eI
Gobierno ha usado sus recursos de forma eficiente.
EI anIisis coste-beneficio evaIuar Ia oportunidad de gastar en trminos de
oportunidad o necesidad. As por ejempIo, si eI presupuesto es escaso o Iimitado y
hay que eIegir entre hacer escueIas, hospitaIes o carreteras, eI Gobierno se decide a
38
favor de una opcin, Ias otras debern quedar aparcadas durante un determinado
periodo. Las ha pospuesto pero no Ias ha canceIado. Este es eI diIema de Ios
poIticos, como satisfacer a todos por iguaI.
Pueden usarse medidas Igicas, para decidir en estas prioridades. Por ejempIo para
hacer un nuevo hospitaI, se puede evaIuar Ios siguientes parmetros: Ia tasa de
incidencias de patoIogas no atendidas en una determinada IocaIidad, Ia proporcin
de pacientes con respecto a mdicos que Ios atienden, etc.
PRESUPUESTOS ECONMICOS Y GASTOS CORRIENTES.
En el proceso de planificacin de los presupuestos del Estado se tendr! en cuenta el plan de
gastos e in'ersiones los pla*os de reali*acin de los proectos en marc-a"
El go$ierno actual puede -a$er -eredado proectos apro$ados en etapas anteriores con
presupuestos fi,ados en el pasado no poder cam$iar los efectos de dic-o presupuesto, del
mismo modo que el capit!n de un petrolero le resulta imposi$le sortear un o$st!culo
impre'isto"
1l contrario que una in'ersin del sector pri'ado, la in'ersin reali*ada por el Estado tratar! de
conseguir un $eneficio social o cu$rir alguna necesidad de la comunidad" Esta in'ersin no
producir! un aumento mensura$le de la rique*a nacional ni se puede usar directamente para
aadir a la produccin econmica del pa%s, pero si se puede manio$rar para que exista un
efecto GdominG" Por e,emplo, la ausencia de un centro de salud en un pue$lo se puede medir
estudiando9
Coste de das perdidos por enfermedad en Ia pobIacin activa deI municipio.
Impacto econmico de perdidas de renta por parte deI asaIariado, a causa de un
accidente o de muerte inevitabIe.
Coste de Ios viajes y despIazamientos de Ias personas que tienen que acudir a otros
centros cercanos.
TrasIado de residencia de Ios trabajadores a otras IocaIidades mejor dotadas de
servicios mdicos.
)os proectos de in'ersin pospuestos para m!s adelante corren el riesgo de 'er
incrementado sus costes de$ido a la inflacin" Un aeropuerto construido -o emplear!
tecnolog%a actual, que puede ponerse al d%a a lo largo del tiempo" @i se pospone, todos los
equipos dem!s elementos de su infraestructura resultar!n m!s comple,os caros en el
futuro"
Estos pro$lemas son m!s costosos si se aplican a ser'icios existentes en la actualidad" @i los
programas de sustitucin reno'acin se retrasan, los costes se 'en multiplicados, de$ido a la
necesidad de eliminar primero los equipos o edificios que -an cumplido o excedido su periodo
'ital"
Pensemos en un autom'il9 si se mantiene reno'ando las pie*as durar! muc-o tiempo el
deterioro de su funcionamiento ser! gradual" @i se pospone el mantenimiento algunas pie*as
se desgastar!n m!s aprisa -asta que todo el sistema falla -aa que sustituirlo por completo"
Es mu f!cil limitar las in'ersiones" )os capitales de -o aseguraran no tenerlos que reali*ar
en un futuro" El dinero in'ertido -o en construir una escuela exigir! contratar profesorado,
calefaccin electricidad durante el periodo de 'ida de la escuela, aparte de la reno'acin
mantenimiento" Este es el efecto positi'o del gasto, puesto que fomenta el empleo de forma
inducida $eneficia a muc-os tra$a,adores empresas"
39
4esulta dif%cil eliminar en los gastos actuales los que se pre'ieron en presupuestos anteriores"
/a que seguir cu$riendo los salarios los costes de funcionamiento, pero el mantenimiento,
si se descuida, pone en peligro los $ienes del Estado"
EJEMPLO (I)
En el sector p$lico la gestin del rendimiento $rilla, a menudo, por su ausencia" )os casos en
los que si se aplican -erramientas de gestin del rendimiento en sector p$lico suelen deri'ar
en una maraa de procesos irrele'antes le,anos a la actualidad real"
Una oficina de correos europea, por e,emplo, emple ("(00 par!metros de medicin, , sin
em$argo ninguno de ellos parec%a explicar lo que realmente impulsa$a su rendimiento" Por
otro lado, el sistema fue impopular entre los responsa$les de la oficina, por la dificultad de
reca$ar datos porque una 'e* reunidos .stos no re'ela$an las 'erdaderas causas del
pro$lema"
Un organismo p$lico nicamente conseguir! los resultados que pretende si anali*a los
elementos esenciales del sistema en su con,unto las interrelaciones existente entre ellos"
Esto se logra teniendo una 'isin clara de sus o$,eti'os creando un cuadro de mando con
unos cuantos par!metros $!sicos para audar a los responsa$les a anali*ar lo que realmente
est! sucediendo"
El proceso de esta$lecimiento de o$,eti'os e'aluacin del rendimiento que resulta de utili*ar
estos par!metros no solo estimula a los empleados, sino que adem!s aporta datos so$re lo
sacrificios compromisos que exigen las estrategias adoptadas"
En ocasiones el nmero de par!metros de medicin del rendimiento de$e reducirse" )a
oficina de correos mencionada anteriormente re'is sus ("(00 par!metros, priori*ando 1>
indicadores cla'e que impulsan el 'alor esta$leciendo responsa$les so$re los mismos" Esta
simplificacin permiti la reali*acin de informes m!s frecuentes exactos, facilitando la toma
de decisiones con agilidad aumentando la eficiencia de la entidad"
EJEMPLO (II)
)a separacin de funciones auda a los organismos p$licos a centrarse en me,orar su
producti'idad, por e,emplo en el tema de las compras, apro'ec-ando la fuer*a que les confiere
su condicin de cliente"
El +inisterio de 5efensa $rit!nico se $as en esta idea cuando introdu,o una nue'a estructura
de compras de suministros militares" En 'irtud de un nue'o programa, $auti*ado con el
nom$re de %mart &cuisition$ se crearon dos entidades organi*ati'as independientes con
responsa$ilidades propias"
Una de ellas, el 'CC ('uipment Capability Customer)$ esta$lece las capacidades t.cnicas
militares necesarias para atender los compromisos de las fuer*as armadas del pa%s decide
qu. resulta asequi$le qu. no" )a otra es un rgano e,ecuti'oP*a &gencia de
&provisionamiento de +efensa,que asume el papel de pro'eedor gestiona el proceso de
licitacin apro'isionamiento"
Esta separacin de funciones tam$i.n de$e aplicarse a la central de una entidad del sector
p$lico" )as centrales tanto del sector p$lico como las del sector pri'ado tienden a
$urocrati*arse a menos que su estructura interna sea re'isada con regularidad" En el sector
p$lico tienden a ser mu grandes, con enormes presupuestos plantillas de empleados"
Tanto los pro'eedores de ser'icios como las su$di'isiones e,ecuti'as a menudo est!n situados
en las sedes centrales, formando parte del mismo centro organi*ati'o"
40
5e,ar claras cu!les son las funciones diferenciadas permite que tanto los gestores como el
personal se centren en las acti'idades m!s apropiadas, aumentando as% su producti'idad
garanti*ando que la ela$oracin de pol%ticas tenga un car!cter diferente a la prestacin de
ser'icios"
RESUMEN
1. Este ha sido un tema interesante que eI aIumno deber Ieer. Muchas
veces Ias empresas y Ios empresarios obvian estos temas por no
creerIos importantes.
2. Suponemos que se habr dado cuenta que este capituIo es importante
para usted y Ia repercusin que puede tener para su vida privada y Ia
de su empresa. Lo hemos hecho a propsito. Los empresarios
dedican gran parte de su tiempo a buscar informacin, refIexionando
sobre eIIa y IIegando a concIusiones que se pueden poner en prctica.
3. Cuando Ios gobiernos IiberaIizan Ios servicios pbIicos---Ias
carreteras y otras industrias, por ejempIo-Ias ganancias potenciaIes
de productividad son muy grandes.
4. Muchos aItos responsabIes deI sector pbIico, aI iguaI que ocurre con
sus homIogos deI sector privado, tienen que entabIar una Iucha
sostenida (por Io recursos e infIuencias) con Ios responsabIes de
otros departamentos. EI resuItado puede ser una faIta de unidad y
direccin, con un efecto desmoraIizante sobre eI conjunto deI
personaI.
5. Cuando Ios miembros deI equipo de gestin tienen una estrategia
compartida y dejan de competir por Ios recursos pueden comenzar a
trabajar juntos con mayor eficacia.
6. Si se apIicaran reaImente Ios postuIados de Ia empresa privada en Ias
deI sector pbIico se podr ayudar a stos a centrarse en sus
prioridades y a incrementar su grado de responsabiIizacin, prestando
con eficacia Ios servicios que demanda Ia opinin pbIica, con un
niveI de costes eficiente.

EJERCICIO
1unque -emos estudiado las organi*aciones de los sectores p$lico pri'ado desde diferentes
!ngulos, existen entre am$as organi*aciones puntos en comn" 5espu.s de una reflexin
so$re estas coincidencias, piense en la naturale*a de su propia empresa" /aga un $re'e
resumen de sus pensamientos en este sentido so$re9
Los rasgos de su empresa se pueden cataIogar como "burocrticos?
Que departamentos tienen una caracterstica burocrtica y cuaIes son ms
funcionaIes desde Ia ptica empresariaI?
Puede expIicar, si existen, porque esa duaIidad dentro de una misma empresa?
Exprese sus concIusiones mediante un diagrama de funciones donde se aprecien Ios
extremos de ambas actitudes dentro de su empresa.
PREGUNTAS
41
1. Podra usted comentar hasta que punto eI Estado proporciona
servicios a Ios ciudadanos.
2. Es obIigatorio que eI Estado suministre dichos servicios?
3. Cree usted que eI sector privado Io hara mejor?
4. En que basa sus respuestas: Consideraciones poIticas, cuestin de
eficacia, razones econmicas, etc.?
5. Cmo crecen Ios ingresos deI Estado de un ao para otro?
6. CuaIes son Ios Imites aI aumento en sus ingresos?
7. Est Ia empresa privada Iimitada por estos mismos ingresos?
8. Puede una persona optar por un servicio pbIico? CuaIes seran
sus objetivos?
9. Cmo reaIiza eI Gobierno sus presupuestos?
10. CuaIes son Ios fines poIticos?
11. CuaIes son Ias prioridades de Ia pobIacin?
12. Cunto puede gastar eI Estado en un periodo determinado?
42
Tema 7 Planificacin de la Estructura"
En este Tema e)plicamos como debemos organizar nuestra empresa para &ue
'uncione e'icazmente e identi'icamos las distintas relaciones internas1 tanto a
ni+el indi+idual como de grupo, Describimos tambi/n los distintos grupos de
estructuras organizati+as,
INTRODUCCIN
+uc-as empresas tra$a,an con una filosof%a mu dif%cil de cam$iar" )as personas que tra$a,an
en ella son parte acti'a del proceso de crecimiento, decadencia reacti'acin, situacin que
refle,a fielmente su energ%a 'ital"
En este tema consideramos algunos de los principios preliminares que contri$uen a9
La comunicacin fIuida entre personas y grupos.
ControI efectivo sobre Ias actividades de Ios mismos.
Cmo Iograr Ios resuItados previstos.
Cmo evitar Ia dispersin o maI aprovechamiento de Ios recursos.
EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Existen muc-as formas para definir lo que queremos decir con el t.rmino "organizacinG" @i
reflexionamos so$re el mundo que nos rodea, 'eremos que la maor%a de los seres 'i'os se
encuentran agrupados, reali*ando cada uno de ellos sus acti'idades cotidianas para su
super'i'encia"
@i o$ser'amos detenidamente a las -ormigas 'eremos un modelo de comportamiento
cooperati'o con una clara definicin de las funciones9 parte de la po$lacin se dedica a
construir reparar el -ormiguero& otras recogen materiales otras protegen al resto" Cuando
se trata de trasladar una carga pesada o dif%cil las -ormigas tra$a,an en equipo cada una de
ellas presta la fuer*a necesaria"
1l contrario de los seres -umanos, las -ormigas poseen un fuerte instinto colecti'o para
so$re'i'ir" @i las personas actan con un cierto grado de cooperacin -acia una meta comn,
precisar!n que alguien les diri,a.
Es por ello que las organi*aciones -umanas tienen las siguientes caracter%sticas9
Son grupos o combinacin de grupos de personas, especficamente diseados y
ejercitados para conseguir una serie de objetivos.
GeneraImente Ios objetivos de Ia organizacin Io conocen todos Ios componentes
de Ia misma.
Los criterios bsicos de una organizacin son Ias ideas deI conjunto y no Ias
individuaIidades; Ia organizacin dispone de un mayor grado de continuidad. Esto
significa que cuando aIguien se marcha, y entra otra nueva, Ios trabajos siguen
siendo prcticamente Ios mismos.
Dentro de Ia empresa existen un marco de regIas y procedimientos que sirven para
dirigir Ias actividades de Ias personas que trabajan en eIIa.
43
LA ORGANIZACIN EFICIENTE
Para so$re'i'ir en un mercado de competencia perfecta, una empresa de$e lograr al menos
las siguientes condiciones9
La caIidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inaIterabIe. Este niveI
permitir aI cIiente determinar eI niveI de exceIencia y cubrir sus expectativas.
La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en Io posibIe Ia
diferencia entre Ia reaIidad deI producto y/o servicio y Io que espera eI cIiente.
EI cIiente es eI nico juez de Ia caIidad y sus consejos por tanto, son
fundamentaIes.
La empresa debe previamente conseguir Ios acuerdos necesarios entre eI personaI
y Ia direccin, para que Ias cosas ocurran como Ias hemos descrito anteriormente.
EI hecho de que Ia caIidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban definir
normas precisas.
Los costes para aIcanzar todas estas condiciones deben ser mnimos y Ia empresa
debe funcionar con Ia mayor autonoma financiera.
)a empresa de$e disponer de una estructura -umana funcional efica*, diseada para que
con el m%nimo esfuer*o las personas realicen su tra$a,o, sin perder de 'ista la eficacia
renta$ilidad de sus acciones"
@i el diseo de la estructura minimi*a los conflictos e'itan las tareas reiterati'as o
repetiti'as, se podr! potenciar al m!ximo el tiempo dedicacin de los tra$a,adores"
Este diseo de$er! contener los elementos de control que asegure que todas las acciones se
concreticen en rendimiento real efecti'o, cu$ra las expectati'as de la direccin en cuanto a
sus pol%ticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos, al mismo tiempo que
garantice el control e'aluacin permanente de todos los ser'icios"
Esta estructura de$e garanti*ar o disponer del grado de informacin necesario para quienes
tra$a,an en ella" El departamento de +arAeting requiere informacin so$re las condiciones
e'olucin de los mercados" @o$re como funciona la competencia, si est!n o no satisfec-os
nuestros clientes"
Ctras informaciones ser!n tam$i.n importantes para los departamentos de produccin,
in'estigacin, desarrollo e inno'acin, etc"
1 tra'.s de la estructura de la organi*acin de$eremos detectar los pro$lemas como
afrontarlos" El diseo de la organi*acin permitir! conocer en cada momento quien tiene la
responsa$ilidad para tomar decisiones en orden de resol'er dic-os pro$lemas"
@i el 5irector de Produccin -a asumido la responsa$ilidad para decidir lo que -a que
comprar, esta decisin no de$er! entrar en conflicto con la pol%tica presupuestaria de la
empresa en esta materia" @e de$er! determinar a priori la capacidad de independencia de este
responsa$le, so$re todo para agili*ar la gestin"
@i es preciso, autori*ar a otros departamentos m!s pequeos para reali*ar apro'isionamientos
sin depender exclusi'amente de la oficina central de compras"
En la pr!ctica, una empresa organi*ada de$er! contemplar una com$inacin de am$os
extremos" En cualquier momento la 5ireccin 2eneral, segn con'enga, podr! fomentar la
centrali*acin, en tanto que otras 'eces tender! a la descentrali*acin, si la ocasin as% lo
requiere"
LOS PILARES DE LA ORGANIZACIN
44
)as modernas teor%as so$re la organi*acin empresarial, se apoan en los estudios de W.G.
Scott, quien suger%a que el an!lisis funcional de una empresa se podr%a $asar, en cuatro !reas
$ien definidas distintas9
Divisin deI trabajo.
Cadena de mando.
AIcance deI controI.
Identificacin de tipos de estructura.
Es posi$le que usted cono*ca el e,emplo de la f!$rica de alfileres citado por Adam Smith para
ilustrarnos so$re los $eneficios de la di'isin del tra$a,o" @ugiri que un operario que reali*ara
todas las operaciones precisas para producir 'ender alfileres slo dar%a lugar a una
produccin pequea" Pero si los componentes de la f!$rica se especiali*aran cada uno de
ellos en una parte del proceso de la produccin, se ele'ar%a la misma considera$lemente"
1unque este e,emplo es antiguo, en su tiempo aport grandes $eneficios a Henry Ford para
aumentar su produccin de coc-es en serie, alcan*ando lan*ar al mercado entre 1M0J 1M>J,
1T millones de unidades en el modelo TB<ord"
)os $eneficios que alcan* con estos principios fueron9
Con Ia repeticin de Ias tareas en Ia cadena de produccin Ios obreros aIcanzaron
un mayor grado de especiaIizacin, trabajaban ms aprisa y cometan menos
equivocaciones.
AI crear Ios centros de trabajo asociados entre s, permiti que eI trabajo IIegara aI
operario para su reaIizacin, evitndose despIazamientos y esfuerzos intiIes.
Sus ingenieros desarroIIaron tcnicas para Ia fabricacin de equipos para producir
mejor Ios distintos trabajos en Ia cadena de montaje.
Pero como todo en esta 'ida, tiene sus 'enta,as e incon'enientes" F las des'enta,as son
siempre para el ser -umano" )a literatura el cine, nos -a mostrado en 'arias ocasiones que
la r%gida aplicacin del sistema de la di'isin del tra$a,o -ace que los o$reros funcionen como
m!quinas"
)a pel%cula GTiempos Modernos" de CharIie ChapIin, nos mostr en algunas de sus
secuencias que la repeticin de la misma tarea lle'a a los o$reros al -ast%o la frustracin"
)as personas al final son dominadas por las mismas m!quinas con las cuales tra$a,an, su
autoestima se 'e mermada al 'erse equiparado con dic-as m!quinas"
En prximos temas estudiaremos el desarrollo de otras t.cnicas de gestin aplicadas a la
organi*acin del tra$a,o que dignifican al factor -umano"
@i estudiamos a Peter Drucker, en sus apreciaciones so$re la "Gestin", o$ser'aremos que
pone como e,emplo de lo anteriormente citado a /enr <ord cmo su empresa, tan prspera
al principio, perdi muc-o de$ido a la incapacidad manifiesta de delegar en otros"
En una organi*acin nadie puede -acer todos los tra$a,os que se refieren a un !rea de
responsa$ilidad" Kuienes tienen esta responsa$ilidad, pueden de$en delegar en otros"
Este proceso se conoce como cadena de mando es una de las formas en las que puede
resol'erse el pro$lema de la di'isin del tra$a,o en las empresas" Esto permitir! que otros
mandos intermedios puedan participar en la gestin tomando decisiones, lo que enriquecer! su
tra$a,o& tam$i.n podr! equi'ocarse de los errores sacar las conclusiones que me,oren sus
expectati'as futuras dentro de la organi*acin"
Esta delegacin de funciones permitir! a quien delega concentrarse en otras tareas m!s
importantes de su tra$a,o" Pero no puede delegar luego ol'idarse" Esto puede crear a largo
pla*o pro$lemas de comunicacin adapta$ilidad"
45
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miem$ro de la organi*acin
de$e sa$er quien es su inmediato superior" @i tiene m!s de uno, se sentir! confuso esto
puede crear discrepancias en la organi*acin" Por eso, es fundamental, definir las funciones
responsa$ilidades, so$re todo disponer de una unidad de mando, como principio gu%a"
5el 5irector 2eneral, dependen otros responsa$les o directores de departamento" @% todas las
personas se dirigieran a .l para resol'er cuestiones de tra$a,o o pro$lemas personales, este se
'er%a a$rumado.
El diseo de la estructura de una organi*acin empresarial tiene que estar claramente definida
asumida por todos sus componentes" El organigrama funcional de la empresa indicar!
claramente la pir!mide de la organi*acin, cadena de mando sus 'inculaciones a todos los
ni'eles, tanto ascendentes como descendentes"
DISEO DEL TIPO DE ESTRUCTURA.
)os factores que influen en el diseo de la estructura de una organi*acin, son entre otros, los
siguientes9
Tamao de Ia empresa.
rea geogrfica que cubre, es decir si Ia empresa trabaja a escaIa IocaI, nacionaI o
internacionaI.
La gama o Ineas de productos que fabrica y vende.
EI niveI de controI que Ia direccin quiere tener de Ia organizacin.
)a me,or forma de conocer el diseo de la estructura de una empresa, es la forma en como se
inici" Con el tiempo se 'er! como las personas -acen tra$a,os parecidos, lo que dar! lugar a
una re'isin, para adaptarlos, aunarlos compartir experiencias recursos"
+as adelante los intereses son comunes llegaran a tra$a,ar so$re el principio de la di'isin
del tra$a,o" )os m!s antiguos o experimentados asumir!n las responsa$ilidades para
desarrollar la empresa tutelar a los m!s ,'enes" Por ltimo, la estructura de los distintos
departamentos que configuran la organi*acin, tendr! una me,or definicin"
Este desarrollo en el tiempo se -ar! por funciones" Es decir, la creacin de departamentos
ser! la me,or forma de estructurar la organi*acin" 1s% todas las personas se agrupar!n por
departamentos9 produccin, compras, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos,
etc"
)os grupos de tra$a,o pueden parecer la forma m!s lgica de estructurar una organi*acin"
Este sistema puede presentar algunas peculiaridades9
Muchas veces eI personaI responsabIe de un rea determinada adquiere una visin
excesivamente "compartamentaIizada" de Ia empresa y pierde de vista eI objetivo
principaI de Ia empresa.
EI personaI adquiere actitudes "territoriaIes" hacia su departamento y pueden
aparecer hostiIidades entre personas pertenecientes a otros departamentos Io que
impide que Ia organizacin funcione con eficacia"
Cuando la empresa es din!mica moderna, su organi*acin -a crecido con la aplicacin de
una correcta gestin, esta tiende a aplicar el concepto de di'isin"
Una empresa puede di'idirse en agrupaciones de productos o ser'icios, cada una de las
cuales se responsa$ili*ar! como una unidad de negocio independiente" Cada uno de los
directores de estas unidades de negocio son los responsa$les de los presupuestos de
in'ersiones $eneficios dentro de la pol%tica general de la organi*acin, siguiendo las
directrices marcadas para la 5ireccin 2eneral"
46
En temas que desarrollamos m!s adelante, mostramos al alumno con m!s detalle, como las
organi*aciones pueden llegar a tener distintas caracter%sticas necesidades, que
lgicamente precisan tipos de estructuras adecuadas a su acti'idad desarrollo"
RESUMEN
LIegado a este punto conviene refIexionar sobre Ias caractersticas que
ideaImente debe tener cuaIquier organizacin:
1. Objetivos cIaramente definidos para Ia comprensin de toda Ia
organizacin.
2. EI personaI tanto directivo, mandos intermedios y de apoyo, adquirir
un aIto niveI de compromiso para aIcanzar estos objetivos.
3. La comunicacin se ver Iibre de interferencias y bIoqueos
sistemticos.
4. Los confIictos son asumidos y sern resueItos dentro de Ia
organizacin.
5. La mano de obra a todos Ios niveIes deber ser tratada como
personas responsabIes, potenciando su desarroIIo y niveI de
conocimientos.
Por desgracia no todas Ias empresas han aIcanzado este niveI ideaI.
Usted puede refIexionar sobre Ias posibIes razones, sobre todo a Ia vista
de sus propias experiencias.
EJERCICIO
7mag%nese que se -a incorporado usted como ad,unto del 5irector del departamento
econmico financiero de una importante empresa de alimentacin" Esta empresa controla
>00 supermercados galer%as de alimentacin distri$uidas en todo el pa%s, concentrados so$re
todo en los centros ur$anos"
@u 5irector le pide que redacte un amplio informe que remitir! o -ar! llegar a todos los
5irectores de @ucursales para conocer sus sugerencias opiniones so$re di'ersos planes
estrat.gicos tendentes a reestructurar la empresa" @a$e que es usted un experto en gestin
le pide que plantee usted las distintas opciones para dic-a reestructuracin con la
identificacin clara de sus 'enta,as des'enta,as" Para un crecimiento futuro, la empresa
proecta una importante di'ersificacin a otros tipos de productos ser'icios al detall para su
implementacin en los puntos de 'enta"
PREGUNTAS
1. Describa todos Ios puestos de trabajo individuaIes que pueda
usted identificar dentro de una cadena de teIevisin.
47
2. Esboce un diagrama que indique Ia forma en que estos individuos
se reIacionan para formar Ia organizacin.
3. EIija un ejempIo de organizacin o eIementos de Ia naturaIeza
donde se den cIaramente Ios periodos de tiempo en que discurren:
nacimiento, crecimiento, decadencia y muerte.
4. Imagnese que ha heredado usted una empresa famiIiar que trabaja
en eI sector de transporte (camiones y autobuses) as como una
cadena de supermercados. Su posicin es Ia de Director GeneraI.
Un da viene a verIe eI jefe de contabiIidad a exponerIe que desea
introducir un procedimiento normaIizado para reaIizar Ios
presupuestos para todos Ios departamentos de Ia empresa. Segn
usted esto supondr ms centraIizacin o descentraIizacin en Ia
empresa?
5. En conjunto esta propuesta beneficia o perjudica eI normaI
desarroIIo de Ia empresa (en su respuesta incIuya Ias ventajas y
desventajas).
6. En una famiIia grande, sus componentes desarroIIan distintos
papeIes con diversos grados de autoridad. Podra describirIos?
7. Podra describir como se comunican entre s? Trate de refIejar su
respuesta en forma de tabIa o diagrama donde se observen Ias
reIaciones entre cada persona.
8. Que factores infIuyen en Ia eIeccin de Ia estructura de una
organizacin?
9. ExpIique Ias ventajas principaIes deI sistema funcionaI de crear una
estructura departamentaI.
10. ExpIique Ias razones por Ias que una empresa cambia su tipo
estructura iniciaI a otro de divisiones.
Tema 8 <ormulacin de la Pol%tica
Estrat.gica de la Empresa"
En este Tema se e)aminan las distintas alternati+as de una empresa ante los
cambios ( cual debe ser la poltica mas adecuada en el 'uturo, Da a conocer las
48
distintas polticas ( e)plica las di'erencias entre los conceptos3 estrategia,
polticas y tcticas en la toma de decisiones,
INTRODUCCIN
Cuando una empresa comien*a su andadura, la maor%a de las decisiones se toman ad hoc,
en respuesta a cada nue'a situacin" )a empresa nue'a no tiene referencias -istricas, para
poder conseguir un marco de respuestas adecuadas ante nue'as situaciones"
En una empresa comercial, por e,emplo, los 'endedores inicialmente pagar!n sus gastos de
despla*amientos para luego perci$irlos cuando 'an a la empresa" El ,efe de conta$ilidad
pagar! dic-os gastos $ien en met!lico o extendiendo un c-eque, segn se presente la ocasin"
Claro est! que si esta situacin se produce a diario resultar%a mu comple,o, dar%a pi. a
a$usos se perder%a muc-o tiempo" Pronto el director de la empresa o el director comercial
tomar%an la decisin de fi,ar una fec-a para el pago por estos conceptos"
Esta secuencia de decisiones, entre otras, formar%a parte del comportamiento de la empresa
respecto a sus 'endedores" /a$r%amos llegado entonces a determinar una de las pol%ticas de
la empresa" 1 menos que se tomaran otras decisiones, esta pol%tica durar%a aos"
En todas las empresas existen una serie de normas operati'as que pre'iamente se -a$r!n
normali*ado" )a pol%tica so$re los empleados, de precios, de pla*os de entrega la forma de
contrarrestar la competencia, ser!n las pol%ticas -a$ituales que luego ser!n el e,e de las
dem!s pol%ticas a implementar en la empresa"
)a maor%a de los textos que nos -an ser'ido de $ase para disear el presente curso, emplean
distintos t.rminos: poItica, estrategia y tcticas" En general el t.rmino Gpol%ticaG sus
distintas acepciones, esta$lecen las normas para la direccin de la empresa su
comportamiento en el mercado, a 'eces cu$ren un periodo de -asta die* aos" 1$arcan los
o$,eti'os de la empresa as% como los m.todos para su comportamiento"

Las "eisiones estrat(,ias se refieren a Ias formas para conseguir Ios objetivos a
corto pIazo y se vern afectadas por Ios cambios deI entorno. Afectan a Ia empresa
durante dos o tres aos.
Las "eisiones t<tias se reaIizan a corto pIazo y por Io generaI se reIacionan con
Ios cambios deI entorno y en respuesta a Ios probIemas generados deI mismo.
En el transcurso de su carrera profesional, usted se ocupar! so$re todo de las decisiones antes
indicadas, en el contexto de la pol%tica de su empresa" 1 continuacin desarrollamos los
detalles de la estrategia"
LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ESTRATEGIA
El t.rmino estrate,ia* segn el diccionario de la 4eal 1cademia Espaola de la )engua
significa9 .a%ili"a" para "iri,ir $n as$nto'
)a pol%tica de la empresa se identifica siempre con la Gmisin econmicaG" Esta misin est!
definida esencialmente por los o$,eti'os corporati'os, aparte de tener siempre presente que lo
importante no es solo ganar dinero, sino fa$ricar un $uen producto o dar un correcto ser'icio"
Esta es una de las principales estrategias alternati'as, que tiene siempre presente la imagen
de la GmisinG de la empresa"
49
@i seguimos con el e,emplo sencillo del Gmercado de pescadoG que utili*amos al estudiar los
mercados de competencia perfecta, podemos reflexionar en la Gmisin econmicaG de unos de
los puestos indi'iduales de 'enta" @i le pedimos al 'endedor que defina su pol%tica, dir! que su
negocio consiste en comprar pescado al pescador lo m!s $arato posi$le para 'enderlos a sus
clientes al me,or precio que pueda" 4esulta claro que los impondera$les que sufrir! en su
sencilla econom%a ser!n las condiciones naturales del mar, la temporada el gusto de sus
clientes" Podemos llegar a la conclusin que su estrategia como comerciante ser! la de
super'i'encia"
Podemos preguntar lo mismo en otros puestos podremos descu$rir un cuadro mu distinto"
El 'endedor de este nue'o puesto nos manifiesta que -a utili*ado la pu$licidad la promocin
para atraer a m!s clientes a su puesto" Con los ingresos extraordinarios de estas acciones -a
empe*ado a comprar otros puestos del mercado, luego -a in'ertido en la compra de una
flotilla de $arcas de pesca que le permiten controlar -asta donde le sea posi$le el suministro
del pescado"
Por ltimo -a comprado unos camiones frigor%ficos para transportar el pescado a otras partes
de la comarca o pro'incia 'ender su produccin" +as tarde se plantear! adquirir una gran,a
donde se producir!n 'erduras que podr! tam$i.n congelar, como el pescado, 'enderlos
como complemento a sus clientes"
En todas estas acciones, -a tenido presente las inmensas posi$ilidades de sus clientes la
forma de satisfacer sus necesidades" 1ntes, era el propietario del restaurante el que se
despla*a$a a su puesto para elegir los productos, a-ora es .l quien se despla*a a casa de sus
clientes para suministrar las mercanc%as que necesita"
/a reali*ado una estrategia de adquisicin e integracin, si $ien la tarea m!s dif%cil seguir!
siendo la misin de desarrollar los gustos de los clientes, que ser! en todo momento el
pro$lema comn a todos sus competidores"
En las distintas fases del proecto de ampliacin, este comerciante que -a pasado a ser un
pequeo o mediano empresario, tendr! que re'isar su estructura general aplicar unas
acciones estrat.gicas en el !m$ito de9
Marketing, incIuyendo eI diseo, precios, promocin y distribucin.
ApIicacin de nuevas tecnoIogas para Ia produccin y envase.
DesarroIIo interno de nuevas divisiones, debido a Ia expansin y tamao de Ia
empresa, incIusive adquiriendo otros negocios.
ImpIantar una poItica de costes correcta en todos Ios centros presupuestarios,
compras, produccin etc. y aIcanzar Ia mayor productividad.
Adopcin de estrategias financieras reinvirtiendo Ios beneficios en su
autofinanciacin. Etc.
)a empresa, como -emos 'isto, es un ente din!mico que de$e seguir e'olucionando" El
crecimiento cero no es nunca una opcin -a$r! que re'isar detenidamente las estrategias en
relacin a los factores externos a la empresa" )a misma tecnolog%a propiciar! la necesidad de
efectuar cam$ios estrat.gicos"
MARKETING ESTRATGICO
En respuesta a los cam$ios en el entorno de la empresa, adoptaremos distintas estrategias de
+arAeting" )a finalidad de toda empresa es aumentar su participacin en los mercados
'ender sus productos 8o ser'icios" )as formas para poder estar presente ser!n9
Penetracin en eI mercado : significar tomar ciertas decisiones sobre pubIicidad,
promocin y diseo de una poItica comerciaI para aumentar Ias ventas.
DesarroIIo deI mercado : Ios responsabIes de Marketing trataran de identificar
nuevos segmentos de mercado para Ia gama de productos existentes.
50
DesarroIIo de productos : Ias ventas pueden aumentar si se preparan nuevos
productos para Ios mercados actuaIes o nuevos. Durante Ias distintas etapas deI
crecimiento de Ia empresa, Ios responsabIes de Ia gestin adoptarn estrategias
compatibIes para desarroIIar Ios distintos segmentos de Ios mercados. Si Ia
empresa est creciendo rpidamente, haremos especiaI hincapi en incrementar
nuestra participacin en eI mismo.
En ese proceso e'oluti'o podremos enfrentarnos con competidores de igual tamao solide*&
en ese caso -a$r! que mantener nuestra cuota de participacin en el mercado"
En los momentos cr%ticos de$eremos ante todo conseguir 'entas en las principales l%neas de
productos, inectando a corto pla*o la liquide* necesaria para mantener nuestra cuota de
mercado, reali*ando in'ersiones importantes en los presupuestos de +arAeting"
Una estrategia alternati'a en tiempos de crisis extrema es apostar por aquellas l%neas de
productos renta$les eliminar aquellos menos renta$les" 1lgunas empresas liquidan parte de
sus acti'os f%sicos empresariales para inectar liquide* al sistema poder seguir manteniendo
sus estructuras, incluso algunas reducen sus costes a $ase de reducir sus plantillas o
eliminando su presencia f%sica en otras !reas geogr!ficas del propio pa%s o del extran,ero"
Un e,emplo claro son los multicines" )os antiguos cines de +adrid, los situados en las calles
c.ntricas de la capital, como la 2ran D%a, calle <uencarral, etc" para poder so$re'i'ir,
eligieron la solucin de di'idir los amplios espacios de los cines de antao en pequeas salas,
como solucin alternati'a para un futuro desarrollo"
CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Existen dos formas para que una empresa cre*ca9
Adquiere otras empresas deI sector y Ias integra en su propia estructura, o
EmpIea sus recursos en Ia diversificacin de actividades.
@i una empresa quiere asegurarse el suministro de sus materias primas imprescindi$les en sus
procesos de fa$ricacin, efectuar! un proceso de integracin in'ersa" Por e,emplo, un
panadero comprar! un molino e incluso una serie de gran,as de trigo para asegurarse el
control de las l%neas de suministro"
5el mismo modo que una empresa de fa$ricacin que quiera controlar sus sistemas de
distri$ucin, emprender! el proceso de integracin directa" )a maor%a de las compa%as
petrol%feras -an adquirido sus propias gasolineras para asegurarse la 'enta de sus productos"
1l desarrollarse una empresa, tam$i.n lo -ar! su competencia en el mercado" Como es
natural la me,or forma reducir la competencia, es la opcin de la integracin -ori*ontal" Esto
supone la adquisicin mediante la compra de acciones o participaciones de las empresas
competidoras o llegando a un acuerdo para unir fuer*as, mediante la fusin"
1lternati'amente la empresa puede adoptar una estrategia de funcin de diversificacin para
el desarrollo de sus recursos en nue'os campos de la econom%a de mercado"
Esta di'ersificacin puede producirse de las siguientes formas:
Concntricamente, es decir, incorporando nuevos productos o servicios que
compIementen Ios ya existentes. Esto podr permitir a Ia empresa estar presente en
nuevos segmentos de su mercado.
HorizontaImente , cuando Ia empresa ampIia Ia gama de productos a Ineas
totaImente nuevas. Esto sueIe ocurrir con Ia incorporacin de nuevas tecnoIogas
para ampIiar Ia gama de productos ya existentes.
51
LOS BENEFICIOS QUE APORTA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Por los procedimientos anteriormente citados, podemos o$ser'ar que la planificacin
estrat.gica pueden refor*ar las estructuras tanto funcionales como econmicas de una
organi*acin empresarial" En t.rminos pr!cticos, podr%amos decir que potencia la direccin de
la empresa, sin ella, la misma se mo'er%a como una $arca sin 'ela"
Una correcta planificacin estrat.gica, propicia el !m$ito idneo en el que se pueden tomar las
decisiones t!cticas u operacionales" 1s% lograremos un alto ni'el de consistencia o de certe*a,
lo que lle'ar! a me,orar las relaciones entre el personal directi'o responsa$le de la gestin"
Cuando existe la co-esin entre las personas, sa$en de antemano donde son capaces de
llegar"
FACTORES QUE AFECTAN A LA PLANIFICACIN
<recuentemente se -acen comparaciones entre las empresas ,aponesas el resto de los
pa%ses occidentales m!s industriali*ados" 1lgunos consultores sugieren que .sta diferencia se
deri'a de las relaciones que los empresarios ,aponeses mantienen con sus fuentes de
financiacin"
)os empresarios occidentales $asan su forma de pensar en el o$,eti'o de Go$tener $eneficiosG
o Galcan*ar unos ingresos determinados so$re el capitalG, mientras sus -omnimos ,aponeses
tienden a minimi*ar el capital in'ertido en sus empresas" Esto es de$ido a lo siguiente9
En Japn, Ias organizaciones empresariaIes fomentaron Ia creacin de bancos con
eI fin principaI que Ies asistieran en Ia produccin y promocin. Las industrias son
Io primero, Iuego crecen Ios bancos, con un cIaro entendimiento con Ios
empresarios.
En Occidente, Ios bancos crecieron debido aI comercio internacionaI con otras
partes deI mundo. EI desarroIIo industriaI, aunque se produjo mucho antes que en
Japn, se ha tenido que adaptar a Ias perspectivas de financiacin por parte de Ios
bancos, muy restrictivos a Ia hora de apoyar proyectos empresariaIes sin Ias
debidas compensaciones, por Io que Ias empresas buscan su financiacin a travs
deI dinero de sus accionistas u otras fuentes de financiacin.
5e a-% que la presin so$re el empresario ,apon.s solo sea la de cu$rir el coste del capital de
financiacin en forma de empr.stitos $ancarios" )a deuda -a que pagarla anualmente" @i la
empresa o$tiene $eneficios, el primero que co$ra es el $anco" @i la empresa no o$tiene
$eneficios todos los accionistas son los que corren el riesgo aunque protesten, no tendr!n el
mismo poder so$re la empresa que el $anco acreedor" @u nica opcin es 'ender sus
acciones o participaciones de la empresa"
RESUMEN
1. La pIanificacin estratgica es como eI proceso de pIanificar un viaje.
Los mapas pueden indicarIe Ias distintas rutas aI destino eIegido.
Tendr que tener bien cIaro eI propsito deI viaje y por tanto estar
seguro de que ha eIegido bien eI destino. Deber tomar estas
decisiones a Ia vista de Ios recursos disponibIes, as como eI tiempo
con eI que cuenta para reaIizar eI viaje.
2. IncIuso Ia mejor estrategia puede fracasar si Ia empresa no cuenta con
un cuadro directivo con Ias capacidades adecuadas en Ios niveIes
adecuados de Ia organizacin.
3. EI gestor se identifica cuando genera destacados Iogros de
rendimiento con su equipo de trabajo.
4. Un Ider no nace de Ia noche a Ia maana. Si se pIanifica con Ia
suficiente anteIacin, Ia empresa puede contratar a una persona con
52
taIento para formarIa con un objetivo fijado. Si eI directivo desarroIIa
Ias habiIidades adecuadas, podr Iograr eI apoyo de Ios que Ie rodean
para acometer eI proyecto para eI que se ha preparado durante varios
aos.
EJERCICIO
C$ser'ando estudiando las acti'idades de una empresa durante cierto tiempo, podr! usted
identificar los distintos tipos de estrategia que est! implementando"
)e sugerimos lea algunos de los art%culos que aparecen el diario GExpansinG so$re el perfil de
alguna empresa significati'a -aga un resumen de los tipos de estrategia que a su ,uicio est!
desarrollando en la actualidad"
EJEMPLO PRCTICO
CAMPOFRO puede considerarse como una de las empresas m!s destacadas del sector
espaol de la alimentacin por su contri$ucin al dinamismo de la econom%a, $a,o la premisa
de que el tamao es uno de los factores de la competencia"
En 1MMM el 2rupo ampli su presencia en Europa Central del Este con la adquisicin de
sociedades en Polonia, <rancia Portugal" @u pol%tica de expansin se -a 'isto refle,ada en
Espaa con la adquisicin de OMSA su participacin en TELEPIZZA, a tra'.s de la cual
reali*a el reparto de sus productos mediante el comercio electrnico"
1s% pues, Campofr%o destaca no slo por su potencial futuro en el mercado espaol, sino
tam$i.n por la consolidacin de su posicin como empresa internacional" @u e'olucin $urs!til
tam$i.n muestra un desarrollo alcista en sus coti*aciones" Campofr%o es un in'ersor agresi'o
su estrategia internacional le da mu $uenos resultados"
Este e,emplo nos sir'e para demostrar al alumno que la integracin la di'ersificacin de$en
sa$er administrarse dentro de la me*cla de los recursos existentes puestos al alcance de sus
magn%ficos gestores"
PREGUNTAS
1. ExpIique con detaIIe Ias razones por Ia que una empresa debe
desarroIIar una poItica generaI para dirigir sus actividades
econmicas.
2. ExpIique Ias diferencias entre: pol1tia de Ia empresa, su estrate,ia
y Ias decisiones t<tias de sus dirigentes.
3. Por qu es tan importante para Ia gestin de cuaIquier empresa,
comprender su -misin eonmia-?
4. ExpIique porque tienen que seguir creciendo Ias empresas para
sobrevivir?
53
5. CuaIes son Ias tres opciones de Ia empresa para preparar una
estrategia de Marketing.
6. En que momento de su desarroIIo, una empresa debe preocuparse
soIo de mantener su posicin en eI mercado?
7. En que circunstancias una empresa vendera sus activos
empresariaIes y por qu?
8. Diferenciar Ios procesos de integracin y diversificacin que
pueden darse en eI desarroIIo de una empresa.
9. CuI sera Ia estrategia que debera adoptar una empresa para
reducir Ia competencia dentro de su mercado?
10. Que factores inducirn a Ia empresa a adoptar una estrategia de
diversificacin horizontaI?
54
Unidad 3 4elaciones dentro de la
Crgani*acin
Tema 9 5iseo Corporati'o Toma de
5ecisiones"
En este Tema se describen los procesos para la realizacin del dise2o
-orporati+o ( e)plica las razones ( ob*eti+os de la plani'icacin
corporati+a1 mostrando la relacin entre el Plan -orporati+o ( su
Estructura,
INTRODUCCIN
5entro de toda organi*acin a lo largo de su 'ida 8o e'olucin econmica, existir!n dos
procesos, de distinto signo, que influir!n en su 0fiIosofa".
El primer proceso es el que llamamos sinergia :del griego9 synergia, cooperacin; que de$e
funcionar de tal forma que garantice que la organi*acin e'olucione con fuer*a capacidad"
Con la cola$oracin de todos los componentes de la misma, -ar! que todo funcione me,or en
su con,unto, sin que nadie 0-aga la guerra por su cuenta3"
Estos resultados no siempre se consiguen" Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita
tener una idea mu clara de lo que quiere -acer, esto lo puede aportar lo que denominamos
la pIanificacin corporativa.
En el supuesto de no existir una planificacin corporati'a, la empresa posi$lemente sufrir! un
proceso contrario, llamado entropa :del griego9 entrop, accin de 'ol'erse, 'uelta, cam$io;"
@e trata de una tendencia que se $asa en que toda la estructura re'ierta a sus entes
indi'iduales"
)o nico que mantiene unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento de
'oluntad" 1l igual que el acero se oxida pasado el tiempo al li$erar su energ%a interna, la
organi*acin puede llegar a desintegrarse por la accin corrosi'a de las personas ineficaces e
inmo'ilistas, a menos que esa energ%a interna a que nos referimos, se culti'e potencie de
forma permanente" )a fuer*a potencial de estos dos procesos antagnicos, diametralmente
opuestos, uno creador otro destructor, pone en e'idencia la necesidad de la planificacin
corporati'a, programada consistente, preparada para9

Identificar en que escenario se mover Ia empresa a Iargo pIazo.
Asegurar que Ias estrategias se diseen en Ia forma que asegure eI
crecimiento de Ia organizacin y garantice Ia renta de sus componentes a
medio y Iargo pIazo.
DesarroIIar Ia capacidad de Ia organizacin para su adaptacin con garantas
a Ios cambios en su entorno econmico y sociaI.
OBJETO DE LA PLANIFICACIN CORPORATIVA
Est! demostrado que el propsito principal de la planificacin corporati'a es asegurar que
todos los miem$ros de la organi*acin se integren para formar una empresa com-n. 5e a-%
que el proceso contemple una correcta informacin para alcan*ar un con,unto de o$,eti'os que
relacionamos a continuacin9
Ser capaces de reaIizar previsiones a Iargo pIazo, ajustadas a Ias
necesidades de Ia organizacin, garantizando su presencia en Ios mercados
potenciaIes.
55
Definiendo Ios objetivos estratgicos en trminos fciImente cuantificabIes.
Identificando Ios puntos fuertes y dbiIes de Ia empresa, mediante anIisis y
diagnsticos de caIidad, reaIizados permanentemente.
Diseando pIanes de accin que eI personaI en su conjunto pueda entender
y en Ios que se Ies pueda invoIucrar y responsabiIizar.
ControIando y supervisando peridicamente todas Ias acciones
empresariaIes para detectar Ios cambios que puedan producirse en Ios
pIanteamientos reaIizados.
)a planificacin precisa e'aluaciones e interpretaciones a partir de los datos o$tenidos de su
an!lisis" #inguna planificacin puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie de
pre'isiones ra*onadas de posi$les acontecimientos futuros so$re los que $asar su estrategia"
5e todas formas, el proceso de an!lisis de las tendencias mediante estad%sticas operacionales,
nos audar! a conocer con m!s aproximacin los cam$ios que se pueden producir en nuestro
mercado" 5e esta forma podremos actuar inmediatamente conseguir que nuestras
estrategias acten con maor rapide* eficacia que la de nuestros competidores"
)os o$,eti'os cualitati'os, que rara 'e* se explican en t.rminos concretos, sir'en de $ase
para la planificacin corporati'a" Pero para medir el alcance de los o$,eti'os, se -a de
expresar de forma cuantifica$le9 cifra 'olumen de negocio, porcenta,es, etc" )os o$,eti'os
cuantifica$les son compati$les con los an!lisis o diagnsticos corporati'os"
)os an!lisis D. A. F. O. (DebiIidades, Amenazas, FortaIezas, Oportunidades) proporcionan
el marco adecuado para e'aluar la situacin de la empresa en cada momento" Estos estudios
permiten a los empresarios identificar todas las !reas funcionales de la empresa en la que
existe una situacin de normalidad, como9
Estructura financiera saneada.
Penetracin de nuestros productos en eI mercado.
CIima y moraI de Ios empIeados y trabajadores.
Gama de productos, etc.
Por otro lado, el empresario tiene que identificar e'aluar los puntos d.$iles de su empresa9
Nmero de quejas o recIamaciones de Ios cIientes.
Tensiones de tesorera.
ManipuIacin y recobro a Ios deudores.
Deficiencias en investigacin y desarroIIo, etc.
@i los factores positi'os de la gestin son potenciados los pro$lemas resueltos con eficacia,
entonces slo entonces, el empresario podr! e'aluar sus posi$ilidades de crecimiento, tanto
en su propio mercado como en otras *onas geogr!ficas nacionales e incluso en otros pa%ses"
Todos estos aspectos de la gestin que -emos comentado de$en quedar incorporados en el
diseo puesta en marc-a de los planes de accin corporati'os, adquiriendo compromisos
moti'acin por parte del empresario para lle'arlos a $uen fin"
Es fundamental para que todo ocurra segn el plan pre'isto que se introdu*can unos sistemas
de control super'isin para conocer en todo momento los resultados reales efecti'os de las
estrategias implementadas" Esto nos recuerda que un plan corporati'o no es sino un c!lculo
imperfecto de las posi$ilidades de la empresa" /a$r! que re'isarlo continuamente, se trata
pues de un proceso, no de un 0auto de fe..
COMO HEMOS DE DISEAR UN PLAN CORPORATIVO
56
Todo negocio o empresa, independientemente de su tamao, precisa para ser efecti'a de un
Plan de #egocio, claramente expresado redactado que nos sir'a de 0gu%a3 para el desarrollo
del mismo" Podremos decir que ser! el resultado de9
Un profundo conocimiento de Ia "misin econmica de Ia empresa",
respecto a su "capacidad".
Una pIena identificacin de su "estrategia competitiva":
Un pIan detaIIado donde se fijen cIaramente "Ia forma y momento" de IIevar
a cabo Ia estrategia y Ia responsabiIidad que cada departamento tiene en eI
PIan.
Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan anaIizar
eI xito o fracaso deI pIan de accin.
Una forma de llegar a entender la misin la capacidad econmica para lle'arla a ca$o es,
ol'idando las acciones anteriores de la empresa llegar claramente a los nue'os diseos
promocionales esenciales que es donde la empresa de$e $asar su nue'a estrategia" En otras
pala$ras 0ir al meollo de la cuestin3" )a di'ersificacin nicamente de$er! reali*arse cuando
se -aan explorado al m!ximo las operaciones centrales o $!sicas"
E,emplos de estos procesos los encontramos en muc-as empresas conocidas, como9
Xerox, que se -a desprendido de su empresa especiali*ada en seguros de $ienes inmue$les
accidentes" Sears -a 'endido sus intereses en Prodigy. Kmart se -a desprendido de sus
centros automo'il%sticos" Daimier Benz -a prescindido de sus empresas de tecnolog%a
automati*acin distri$ucin de energ%a" Baxter -a 'endido su empresa de suministro a
-ospitales" 3M -a 'endido o se -a desprendido de sus l%neas de materiales para el
almacenamiento de datos, cintas de audio '%deo" )a lista es intermina$le"
)as empresas slo pueden mane,ar las comple,idades -asta cierto punto" C dic-o de otra
manera9 solo pueden aadir 'alor a cierto nmero de empresas" 1dem!s de simplificar la
cartera de acti'os de la corporacin mediante 'entas de empresas, algunas compa%as -an
-ec-o 'erdadera cri$a de sus negocios, reduci.ndolos a unidades m!s pequeas o me,or
definidas"
En lo que seguramente es el e,emplo m!s reciente nota$le, AT&T -a creado Lucent
TechnoIogies para tener un mercado m!s amplio di'ersificado con la $squeda de nue'os
clientes, sin depender excesi'amente de los principales.
Unisys -a creado tres empresas de una9 sistemas inform!ticos :-ardVare softVare;,
asesor%a inform!tica otra de apoo inform!tico" James Unruth, presidente e,ecuti'o, -a
manifestado al respecto que estas nue'as empresas son 0lo suficientemente grandes
maduras para $astarse por s% mismas3"
Westinhause y Mosanto est!n lle'ando a ca$o cam$ios en sus respecti'as carteras para
reducir la di'ersidad" )a primera de ellas se -a desprendido de sus empresas industriales para
seguir concentr!ndose en la industria del entretenimiento, la segunda -a 'endido sus
empresas qu%micas para centrase en la agricultura, alimentacin productos farmac.uticos"
Como podemos compro$ar con estos e,emplos, las estrategias tratan de apro'ec-ar los
0nic-os3 de mercado" El anuncio de la entrada de nue'os competidores en el mercado, el
desarrollo de nue'os productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc", todo ello
contri$ue para que las empresas e'alen sus puntos fuertes d.$iles, para competir con
'enta,a"
Fa -emos dic-o que ningn plan es un 0auto de fe3" @i las conclusiones que rodean una
operacin cam$ian muc-o so$re el plan pre'isto, la empresa de$e examinar su planificacin
para e'aluar los resultados cam$iar r!pidamente la estrategia"
@i esto ocurriera, lgicamente la empresa precisar! con seguridad tam$i.n, un cam$io en el
Plan de 1ccin"
57
UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ
Cuando los consultores de gestin anali*amos los o$,eti'os de una empresa, $ien de nue'a
creacin o a constituida, nos cuestionamos si la direccin estrat.gica de la misma de$e
seguir siendo e,ercida con un estilo autocr!tico o por el contrario, siguiendo la l%nea que tra*an
los momentos actuales, de$eremos recomendar una direccin estrat.gica participati'a"
#o es esta una mera ca$riola dial.ctica para tratar de persuadir o moti'ar a los empresarios a
que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestin que sa$emos preocupa a estos gestores,
que segn nos manifiestan en las con'ersaciones pre'ias a nuestros tra$a,os de consultor%a,
desean a,ustar su conducta al signo de los tiempos m!s an, alcan*ar con ella resultados
mas positi'os para los fines que persiguen"
El mtodo autocrtico, supone una alta capacidad de acierto una energ%a de mando
extraordinaria que le permite esta$lecer las l%neas de conducta m!s adecuadas, con su
autoridad -acer que todo el equipo las siga para alcan*ar los o$,eti'os que se -a fi,ado&
implica tam$i.n que este equipo 'ea en el ,efe la figura del l%der conser'e la confian*a
puesta en .l" )as 'enta,as de una gerencia de estas caracter%sticas e,ercida en la direccin de
una empresa, son9
Que existe una soIa fuente de rdenes y decisiones.
Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los incon'enientes, a nuestro ,uicio, son9
Que Ios mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por s mismos,
atenindose nicamente a Ias rdenes y decisiones deI jefe, de quin son
todos Ios xitos y Ios fracasos que se producen.
Que no existe eI trabajo en equipo sino un grupo de combate a Ias rdenes
deI capitn.
Que si eI capitn se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo
eI grupo se detiene o retrocede.
El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsa$les en la gestin
consecucin de los o$,eti'os comunes, son las 'enta,as determinantes para el .xito de las
empresas, en un mercado e'oluti'o competiti'o"
Como consultores de$eremos siempre dar nuestra opinin que en conciencia segn nuestros
conocimientos del pro$lema, sea la m!s acertada" 1 pesar de estar enterados, en s%ntesis, de
lo que los empresarios desean reali*ar en un futuro prximo, con el fin de encarar con
garant%as ese futuro, para poder enfocar con el m!ximo acierto eficacia las soluciones que
permitan alcan*ar los me,ores resultados en la gestin que se nos encomienda, necesitamos
conocer mas profunda detalladamente ciertos aspectos de la organi*acin funcional
econmica de la empresa"
Por ello, una parte del tiempo pre'isto para nuestra inter'encin, ser! empleado en un tra$a,o
preparatorio :15D;, para poder estar en situacin de ofrecer a la direccin de la empresa, los
programas mas adecuados a implantar, tanto econmicos como funcionales, para alcan*ar los
o$,eti'os propuestos"
ANLISIS DEL VALOR (ADV)
Como ampliacin a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cam$iante de
las empresas, en constante e'olucin, el o$,eti'o principal de este tra$a,o preparatorio es,
determinar la relacin entre prestacin deI servicio y eI coste.
Tenemos que cuantificar econmicamente las magnitudes que inter'ienen en la prestacin del
ser'icio, tanto materiales otras de tipo cualitati'o o -umano" El ser'icio que presta una
empresa tiene m!s 'alor, no por costar m!s, sino por asegurar un perfil m%nimo de eficacia"
58
)a me,ora del 'alor podr! producirse si aumentamos en maor proporcin las prestaciones"
@iendo 0el 'alor3 una magnitud cuantifica$le, cua determinacin ser! el o$,eti'o de este
tra$a,o preparatorio, exigir!9
Obtener y utiIizar informaciones pertinentes sobre eI objetivo, sobre otros
objetivos simiIares, sobre Ios mtodo a empIear, etc.
Concentrarse en Ios puntos esenciaIes y/o seIeccin de otros puntos
coIateraIes.
ApIicar mtodos de anIisis de probIemas y de creatividad para buscar
aIternativas.
El empresario $usca una solucin a un pro$lema o pro$lemas, es decir9 conseguir algo funcional para
sus fines" )a decisin so$re la definicin definiti'a, so$re la configuracin del ser'icio anali*ado, se
tomar! con respecto a las preferencias de los interesados por las distintas dimensiones funcionales que
de$e cumplir el Plan Corporati'o.
OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV
Estos tra$a,os proporcionan a las empresas, las siguientes 'enta,as9
Mejora de Ia utiIidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiaIes.
Mejora de Ia caIidad.
Incremento de Ia productividad.
Mejora de Ia rentabiIidad.
Mejora de Ia caIidad de vida en eI trabajo.
Propicia Ia innovacin.
COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES
)os o$,eti'os del nue'o diseo comercial dentro del 15D, ser! la segmentacin de los clientes
potenciales, por el 'alor que ellos le dan al ser'icio los tipos de ser'icios que esperan reci$ir,
ser! la $ase del coste de la prestacin"
El coste del ser'icio se 'er! afectado por lo perspicaces que sean los clientes por su
capacidad deseo de cooperar para producir el ser'icio" Por eso, di'idir a los clientes por su
capacidad de cooperar podr! transformar sus ideas so$re el coste del ser'icio, ser! una tarea
mu dif%cil para los gestores"
Clasificar a los clientes segn su 'alor B asign!ndoles distintos ni'eles B ser! esencial para la
futura organi*acin, a que .sta se enfrenta actualmente a grandes cam$ios en la demanda
de$e a,ustar su capacidad r!pidamente para -acer frente a estas 'ariaciones"
PLAN DE ACTUACIN CORPORATIVA
5e todo lo anteriormente expuesto, el Plan a$arcar%a9
Diseo de un pIan de accin estratgico para Ia empresa.
Optimizacin de Ia organizacin actuaI.
Mejora de Ios rendimientos a todos Ios niveIes.
Formacin de Ios responsabIes.
Seguimiento de cerca de Ios proyectos de racionaIizacin impIantados.
#o es normal que la responsa$ilidad de tra*ar el plan corporati'o recaiga so$re una sola
persona" )o lgico co-erente es que la tarea exi,a una cola$oracin interprofesional que solo
se consigue con el tra$a,o en equipo" Por ello, su eficacia reside en la consecucin de un
equili$rio de cualidades dentro de ese equipo" 7dealmente un equipo de estas caracter%sticas,
de$e estar integrado por9
59
EI visionario9 persona con grandes ideas que las expresa desarrolla a partir de su mente
$ien estructurada" 5escu$re las tendencias no teme 'aticinar e imaginar un mundo distinto al
que -a$itamos" )as nue'as tendencias influir!n en factores importantes de nuestras 'idas9
Decisiones en Ias carreras profesionaIes.
Viajes, negocios, eIeccin de inversiones.
Lugar de residencia y educacin de nuestros hijos, etc.
Esta persona apro'ec-a al m!ximo la informacin que los medios de comunicacin ponen a
su disposicin para 'alorar exponer sus ideas, $as!ndose en las 0mega tendencias3 del
nue'o milenio"
EI pragmtico9 persona que apro'ec-a las oportunidades reales de los acontecimientos que
se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, pol%tico, cultural econmico,
pero que es lo $astante constructi'o como para no atacar los fallos actuales de la capacidad
de la organi*acin"
EI anaIista de recursos9 persona que reali*a un diagnstico de calidad del plan estrat.gico de
la empresa, agrupa las pie*as necesarias redacta un informe por escrito de los o$,eti'os que
se pueden de$en de alcan*ar"
EI anaIista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas sugerencias de los
miem$ros del equipo a opciones de futuro, fi,ando los o$,eti'os sinteti*ando sus ideas
pre'isiones"
Una 'e* formado el equipo de tra$a,o, es necesario marcar los principios o intenciones que
sir'an de pauta aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificacin estrat.gica de la
empresa, es apro'ec-ado correctamente"
+encionamos a continuacin algunos de ellos9
Conseguir un equiIibrio entre brevedad y cIaridad en Ia exposicin deI PIan
Estratgico.
Tener en cuenta que ninguna situacin tiene un soIo niveI de respuestas.
Hay que eIegir entre Ias distintas aIternativas Ia correcta y Iuego apIicarIa.
Deberemos justificar pIenamente Ias razones para Ia eIeccin de una
estrategia particuIar entre Ias distintas aIternativas propuestas.
Todo pIanteamiento sobre Ia estrategia a impIementar debe estar bien
sustentada por Ia Igica. Las intuiciones, Ias hiptesis, Ias teoras,
deberemos descartarIas por intiIes.
)a puesta en marc-a de un plan corporati'o afectar! de forma positi'a el futuro de la
empresa, si conseguimos que sea efica*" Cuanto maor sea el grado de participacin del
personal de la empresa, maor ser! la garant%a de conseguir los cam$ios"
Pero un plan corporati'o exige un compromiso a todos los ni'eles de la organi*acin, de$e
ser respaldado con los recursos necesarios para lle'arlo a ca$o" +uc-as empresas que -an
decidido poner en marc-a el plan posteriormente no -an reci$ido auda decidida para su
gestin, se -an 'isto a$ocados al fracaso"
En la d.cada de los J0, Jaguar casi desapareci como marca de$ido a que sus propietarios,
British LeyIand, no 'aloraron en su ,usta medida el prestigio de la marca en el mercado
automo'il%stico" )a calidad fue decaendo, la moral del personal era $a,a, el desarrollo de los
motores O el principal 'alor de la compa%a B esta$a empe*ando a decaer a fa'or de otras
ideas corporati'as so$re mec!nica, ingenier%a, etc"
Tan solo cuando se incorpor un nue'o director general, fuerte en.rgico que se -i*o cargo
de la organi*acin, la transform en compa%a independiente, de'ol'iendo Laguar al puesto
que le corresponde en el mercado"
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RESUMEN
1. La aportacin de nuevos recursos debe ir acompaada con Ia
seIeccin de personas cuaIificadas para IIevar a cabo eI pIan
corporativo y hacerIas responsabIes deI Iogro de sus objetivos.
2. Exigir fechas para aIcanzar Ios resuItados, es esenciaI. Pero Ias
fechas para conseguir Ios objetivos estratgicos deben caIibrarse en
funcin de Ias capacidades reaIes y efectivas de Ia empresa.
3. La pIanificacin corporativa nicamente es tiI hasta eI punto en que
se ponen en prctica con xito Ios eIementos de Ia organizacin, y que
han de estar presentes.
4. Correctos canaIes de comunicacin, recursos adecuados y acceso a
Ia informacin, estructura de personaI adecuado y buenas reIaciones
entre eI personaI y aIto niveI de motivacin en eI proceso de
pIanificacin, son Ios puntos que siempre deberemos recordar en
nuestra gestin.
EJERCICIO
Todas las empresas importantes pu$lican anualmente un informe para sus accionistas"
C$tenga una copia de uno de estos informes realice unos comentarios so$re las
declaraciones del Presidente, donde -a$la del tra$a,o de la empresa, sus progresos planes
de futuro"
7dentifique el punto m!s importante de la misin econmica de la empresa -aga un resumen
de las declaraciones m!s importantes que se refieran al Plan Corporati'o de la Compa%a"
EJEMPLO PRCTICO
+uc-as 'eces resulta instructi'o estudiar una determinada organi*acin, la cual -a fracasado
en sus o$,eti'os" Casi siempre el fracaso tiene que 'er con la falta de planificacin"
John de Lorean fue un directi'o de .xito en la GeneraI Motors, -asta que decidi crear su
propia empresa para fa$ricar autom'iles a principios de los aos ?0" @u proecto consist%a en
crear el autom'il ideal, donde se com$inaran estilo, $elle*a de l%nea, t.cnica duracin"
/all un empla*amiento para la nue'a factor%a en 7rlanda del #orte con el apoo del go$ierno
$rit!nico a los que les prometi la creacin de miles de puestos de tra$a,o, en una *ona
industrial especialmente a*otada por el desempleo"
+uc-os fueron los moti'os que se com$inaron para que el proecto fuera un fracaso al ca$o
de mu pocos aos" @e sugirieron por los expertos 'arias ra*ones9
EI concepto deI mercado era errneo. EI coche naci basado en Ias ideas
americanas y muy distantes de Ias reaIidades deI consumidor britnico y
europeo.
La caIidad en Ia fabricacin debera ser muy aIta para poder competir con
marcas ya estabIecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra IocaI
precisaba un Iargo y duro entrenamiento para producir Ia caIidad esperada.
Los costes se muItipIicaron por dos a Ios previstos.
A eIIo se unieron Ios probIemas financieros. Investigaciones posteriores
reveIaron irreguIaridades en este sentido.
61
)a conclusin principal so$re este asunto parece ser que el sueo la fantas%a de su promotor
pesaron m!s que las dem!s premisas necesarias para todo proecto empresarial9 planificacin
a largo pla*o para conseguir los o$,eti'os de la empresa"
Este e,emplo refuer*a el postulado de que la planificacin corporati'a necesita implicar una
serie de elementos de$idamente equili$rados, como9
a) Capacitacin
b) Actitudes positivas en Ia gestin empresariaI.
Cuando se ol'ida este principio fundamental, la organi*acin se 'e des$ordada sus
pro$lemas se multiplican mu deprisa"
PREGUNTAS
1. ExpIique Ia diferencia entre "sinergia" y "entropa" y como afectan a Ia
organizacin de Ia empresa.
2. Los anIisis o diagnsticos de caIidad, en que forma pueden ayudar
a Ios empresarios?
3. Cuando pIanificamos, por qu son ms importantes Ios objetivos
cuantitativos que Ios cuaIitativos?
4. Por qu es necesario reaIizar Ios anIisis DAFO?
5. ExpIique por qu es importante recordar siempre que un pIan
corporativo es un proceso y no un "auto de fe".
6. Cmo definira usted Ia "misin" de su negocio o empresa?
7. Qu factores pueden infIuir en eI diseo de una nueva estrategia
competitiva?
8. Indique eI orden de actividades prioritarias aI disear un PIan
Corporativo.
9. IdeaIice usted un equipo de gestin para su empresa que disee un
pIan corporativo. Identifique Ios probIemas que podra usted
encontrarse, en su caso, este equipo (sIo eI enunciado).
10. CuI sera eI tiempo que cubrira dicho PIan? (sIo eI enunciado).
Crgani*acin
Tema 10 #i'eles Estructura de la
2estin
En este Tema se consideran las distintas alternati+as para una +isin m$s
e)acta de las relaciones internas de la empresa, Identi'ica las cone)iones
entre las distintas 'unciones de la gestin ( las compara con las ideas
tradicionales sobre la estructura corporati+a,
INTRODUCCIN
/ace muc-os aos que los cient%ficos descu$rieron que nuestro uni'erso lo conforman una
multitud de formas estructurales que operan en un sistema de ,erarqu%as %ntimamente ligadas"
1l extrapolar estas ideas a las mentes de las personas que configuran nuestra sociedad,
62
'emos como las mismas 'an siendo asimiladas consecuentemente se 'en refle,adas en
nuestra forma de proceder organi*arnos"
4ecientemente, uno de estos postulados -a emergido entre las ciencias modernas9 el concepto
de ecosistema. En .l los elementos de nuestro medio am$iente se com$inan entre s%, de tal
forma que cualquier cam$io que se produ*ca en alguno de ellos, se 'en afectados
directamente todos cada uno de los elementos que se est.n considerando"
Esto contrasta con las ideas que se $ara,a$an antiguamente, donde las distintas partes del
medio am$iente no ten%an otra relacin que la simple secuencia, como una maquina"
Pongamos un e,emplo9 consideremos las dos actitudes de un agricultor que desea que su
gran,a sea renta$le"
@i considera la gran,a como un mecanismo o instrumento de produccin, reali*ar! acciones9
1. Para aumentar Ias cosechas, eI agricuItor utiIizar fertiIizantes para mejorar Ios
cuItivos, y pesticidas para eIiminar Ios insectos y Ias maIezas que hacen peIigrar Ia
cosecha.
2. Para aumentar Ia productividad empIear tractores en vez de animaIes y
mecanizar Ios eIementos de Ia produccin para reducir o evitar Ia mano de obra.
Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su gran,a forma parte de un ecosistema de
equili$rio compensado, comprender! que9
EI fertiIizante se fiItrar por Ia tierra hasta IIegar a Ias corrientes
subterrneas de agua, provocando una concentracin orgnica que
impedir Ia oxigenacin de este vaIioso e imprescindibIe Iquido.
Esto provocar Ia desaparicin de muchos seres vivos, y Ias aIgas y
maIas hierbas impedirn eI paso deI agua, bIoqueando Ias corrientes
naturaIes y afectando eI drenaje de Ias tierras.
EI uso indiscriminado de pesticidas har que Ios insectos se vueIvan
ms resistentes y habr que aumentar Ias dosis para eIiminarIos. Estos
componentes qumicos entran en Ia cadena aIimenticia que IIega por
uItimo a Ios animaIes de quienes tomamos Ia Ieche.
Con eI tiempo Ios seres humanos introducimos en nuestro organismo
estos venenos, con resuItados que afectan aI sistema nervioso,
comportamientos, manera de pensar etc.
Los tractores y otras mquinas de Iabranza comprimen Ia tierra y esta no
puede drenarse con faciIidad Io que afecta a Ias aguas subterrneas,
cuya funcin es mejorar Ia caIidad de Ios campos. Tambin aceIera eI
proceso por eI cuaI Ios residuos de fertiIizantes IIegan a Ias vas de agua.
Una vez producidas estas aIteraciones, todo eI sistema refIeja Ia cadena
de cambios producidos y nos encontramos con un panorama totaImente
distinto de cuando empez. Y Io que es peor: Ia mayora de estos
cambios son incontroIabIes.
Con este e,emplo podremos llegar a entender lo que ocurrir! tarde o temprano en nuestro
ecosistema" )o mismo sucede en cualquier sistema de organi*acin, so$re todo los que se
componen de personas" )os sistemas tradicionales que representan gr!ficamente las
organi*aciones empresariales, pueden tener una serie de imperfecciones, como tratamos de
anali*ar en el presente tema"
LOS SISTEMAS TRADICIONALES
63
Una organi*acin empresarial es so$re todo ,er!rquica est! $asada en la existencia de
funciones superiores e inferiores" @i estudiamos una sencilla organi*acin comercial, 'eremos
las distintas relaciones de su estructura funcional9
DIRECTOR GENERAL
Representan Ia parte
superior de Ia gestin
DIRECTORES EJECUTIVOS
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
DIRECTORES COMERCIALES

Gestin intermedia
GERENTES DE REA
--------------------------------------------------------------------------------------------------
JEFES DE VENTA
Estn aI frente de Ia gestin
SUPERVISORES
-----------------------------------------------------------------------------------------------
VENDEDORES
PersonaI de apoyo
ASESORES
Figura. 1
La estructura de una organizacin como Ia que hemos refIejado en Ia figura 1, se
denomina "piramidaI", donde existe un nmero ampIio de personas en Ios niveIes
inferiores de misma y muy pocos responsabIes en Ios niveIes superiores.
@on tra$a,os o funciones claramente definidas a cada ni'el e -istricamente -a sido
considerado como el nico organigrama normali*ado puesto en pr!ctica"
Como toda estructura funcional, tiene sus 'enta,as e incon'enientes9
Ventajas
reas de actividad y/o responsabiIidad cIaramente definidas de quien dimanan
directrices concretas.
Asegura que cada niveI inferior soIo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan confIicto de intereses.
En Ia mayora de Ios casos produce un aIto niveI de IeaItad y cohesin.
IndividuaImente se consigue un grado ampIio de Iibertad de actuacin, ya que
Ias funciones y Ias responsabiIidades se circunscriben a Ia concrecin ms
absoIuta.
Si todo funciona bien, se ven Iibres de otras responsabiIidades ms aII de sus
Iimitaciones.
Inconvenientes
Se puede fomentar una actitud "eIIos /nosotros" que Iimita Ia formacin de
equipos.
Fomenta eI aumento de prcticas que obstruyen y endurecen Ias reIaciones con
Ia Direccin.
Reduce Ia capacidad por parte de aIgunos miembros de Ia organizacin, de
vaIorar Ia misma y crea barreras en Ia comunicacin interna.
Limita Ias oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia,
necesarias para Ia promocin dentro de Ia empresa a puestos de mayor y ms
aIta responsabiIidad.
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UNA NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN
En muc-os aspectos el polo opuesto a la forma ,er!rquica estudiada en el punto anterior, es la
concepcin de una nue'a 'isin de la organi*acin, donde las estructuras se disean en $ase
a las tareas a corto pla*o en 'e* de funciones permanentes"
)os rasgos principales de este tipo de estructuraPcon frecuencia denominada 0empresa
moderna"Pson las agrupaciones de empleados en equipos -omog.neos de tra$a,o"
Cada persona tiene una responsabiIidad definida dentro deI equipo aI que
pertenece.
Son individuos muy motivados personaI y profesionaImente.
Tienen Ia capacidad y eI carcter suficiente para desarroIIar perfectamente su
misin.
Existe un aIto grado de participacin en eI proceso y en Ia toma de decisiones.
EI equipo funciona con Ia cohesin suficiente, por Io que es imposibIe
imponerIe un sistema "autocrtico".
Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificuItad en
entender y/o desempear su misin. En Ia mayora de Ias ocasiones Ias
informaciones son rpidas, distintas y no reiterativas, por Io que muchas
personas no aIcanzan eI niveI de percepcin necesaria para su ejecucin, y
pueden distorsionar eI mantenimiento de Ios sistemas impIantados.
En todos los casos, este sistema de organi*acin ofrece a las personas que lo integran, plena
oportunidad de inno'acin crea un am$iente propicio para a'an*ar en la direccin adecuada"
VoIvo, la empresa sueca fa$ricante de coc-es, introdu,o en su cadena de produccin, la
formacin de equipo de tra$a,o donde el intercam$io de tareas entre los miem$ros del mismo,
me,or la calidad produ,o una corriente de ideas que lo me,or an m!s"
En ciertos ni'eles de la produccin, la unidad co-esin de equipo pequeos como estructura
$!sica, -a resultado ser una alternati'a ptima respecto a la especificacin de instrucciones
o$soletas de los antiguos sistemas de produccin en l%nea"
#o o$stante, es importante tener en cuenta que estos tipos de estructuras, tanto la 0,er!rquica3
como la denominada 0moderna3 representan los extremos de la organi*acin empresarial"
COMO CONSEGUIR UNA BUENA ESTRUCTURA
El m.todo para llegar a disponer de una $uena estructura, se o$tiene examinando el asunto
desde un punto de 'ista funcional e identificando todas cada una de las acti'idades
necesarias para el $uen funcionamiento de la organi*acin"
Este enfoque, corre el peligro de com$inar las funciones que se consideraron necesarias en el
pasado, que, no pueden ser compati$les con las que se plantean para el futuro"
Por tanto es necesario anali*ar exactamente cuales son los componentes esenciales de la
organi*acin aquellas partes que realmente tienen un peso espec%fico en los fines que
persigue la misma"
Este enfoque nos lle'a a plantearnos algunas preguntas9
A. Si no se reaIizan aIgunas tareas esenciaIes en Ia organizacin, podra
resentirse sta?
B. Que aspectos de Ia empresa requieren un niveI de ejecucin excepcionaI para
que sta aIcance sus objetivos?
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@olo cuando el empresario pueda contestar a estas cuestiones preliminares, podr! intentar
anali*ar detalladamente la estructura sus funciones"
En este an!lisis con'iene clasificar las funciones acti'idades del personal dentro de la
organi*acin" )as sugerencias de Peter Drucker, en su li$ro "Gestin" es que las acti'idades
se inclinan a insertarse en algunas de las siguientes categor%as9
1. Las que producen resuItados tangibIes y que contribuyen directamente aI
Iogro de Ios objetivos de Ia empresa: Ventas* Inversiones* Serviio Post=
Venta'
2. Las que contribuyen indirectamente: la +ormain # la ,estin "e ompras.
3. AqueIIos factores que son importantes para eI mantenimiento de Ia cartera
de cIientes: ali"a" en el serviio # me&ores preios para los lientes'
4. AIgunas actividades son necesarias para Ia buena marcha de Ia empresa,
pero no contribuyen especiaImente en Ia cuenta de resuItados. En esta
categora entran Ias ativi"a"es soiales # "e bienestar.
5. La +ormain # la exelenia de Ios ejecutivos de una empresa forman una
categora per se, que se ocupa deI futuro de Ia misma.
CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN
En las estructuras m!s modernas, los ,efes de equipo coordinadores de grupo, tienen que
asumir la responsa$ilidad que el programa de la organi*acin les -a marcado" Con esta
responsa$ilidad 'a unidad en cierta medida un grado de autoridad"
Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando -a$lamos de una
estructura de corte centraIizado. El !m$ito para tomar decisiones se ampl%a enormemente en
tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce"
En una organi*acin de estas caracter%sticas, la gestin empie*a a parecerse a la corte de un
emperador" )os dem!s responsa$les de menor rango empie*an a practicar el politiqueo, con
intrigas internas para alcan*ar metas personales, luc-an unos contra otros, pierden el contacto
con el personal empie*an a poner en peligro la super'i'encia de la empresa"
)os nue'os sistemas de gestin aplicados en la maor%a de las empresas de todo el mundo, se
-an ale,ado totalmente de esta forma de organi*acin" En su lugar la gestin trata de
conseguir el maor grado posi$le de 0deIegacin".
)os $eneficios de este enfoque son9
Un mayor grado de respuesta y fIexibiIidad en Ia organizacin.
Los individuos de Ia empresa reciben Ia preparacin adecuada para Ia prctica
en Ia toma de decisiones y para una mayor autoridad en Ie futuro, en este
contexto.
Los individuos participan ms en Ias decisiones que afectan a su estructura de
trabajo.
En el proceso de descentrali*acin -a que o$ser'ar ciertos l%mites9
EI subordinado tiene que conocer y comprender Ios Imites de Ia autoridad que
Ie ha conferido su superior.
EI superior tiene que estar seguro de que su subordinado est a Ia aItura de Ia
autoridad que Ie ha deIegado. TaI vez haya que compIetar su formacin para
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asegurar que est suficientemente preparado para asumir esta responsabiIidad
deIegada.
Una vez que se ha deIegado, hay que permitir que eI subordinado reaIice Ias
gestiones sin interferencias de sus superiores, incIuso aunque cometa errores
iniciaImente.
EI superior sigue siendo eI Itimo responsabIe, aunque haya deIegado.
#o existen reglas a$solutas so$re la preferencia de centrali*acin o descentrali*acin" )os
factores que entran a la -ora de aplicar un sistema u otro, est! en el estadio de desarrollo de la
empresa su mercado :nmero de productos o sectores a$arcados;"
)a empresa sueca Saab produce cierto nmero de productos de ingenier%a, principalmente
autom'iles a'iones" )os a'iones tienen un ni'el de calidad mu superior a los coc-es, as%
que las exigencias de ingenier%a son mu distintas"
Por este moti'o esta empresa cuenta en la actualidad con dos di'isiones de$idamente
diferenciadas9 coc-es a'iones" En am$os casos las dos di'isiones de $enefician de la
coordinacin en asunto de pu$licidad, relaciones p$licas e imagen corporati'a, para asegurar
que se refuerce en el mercado la identidad del con,unto"
Una empresa que fa$rique comercialice equipos de cocina $ao, de$er! optar por un cierto
grado de descentrali*acin geogr!fica, cediendo muc-as decisiones estrat.gicas a los
5istri$uidores o 5elegados 4egionales"
)as distintas Comunidades o 4egiones tienen gustos o preferencias diferentes en cuanto a
colores, tamao de las -a$itaciones diferencias en las tradiciones culturales" Por e,emplo, en
las *onas rurales preferir!n los platos de duc-as, en 'e* de cuartos de $ao mu sofisticados,
cocinas tradicionales por cocinas de las llamadas 0de cine3"
Por este moti'o, aparentemente simplista pero mu real, de$eremos de,ar en manos de los
distri$uidores o delegados de *ona, las pol%ticas de promocin de stocAs, si $ien la estrategia
financiera los o$,eti'os generales de 'enta se decidir!n en la Central"
RESUMEN
1. Las necesidades de una organizacin son evoIutivas en eI tiempo y su
estructura deber refIejar esos cambios dinmicos.
2. Una organizacin desarroIIar iniciaImente sus propios tipos de
estructura: en aIgunos casos de una forma centraIizada producir Ios
mejores resuItados.
3. Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a Ios objetivos de Ia
empresa a Iargo pIazo y consiga aIcanzar positivamente Ios pIanes
corporativos, esa ser Ia respuesta mejor estructurada"
EJERCICIO
El control en la maor%a de las empresas automo'il%sticas est! por lo general mu
centrali*ado"
+encione alguna de estas empresas, realice un an!lisis de su estructura"
@eale alguna cua organi*acin se alternen los dos tipos de estructura
PREGUNTAS
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1. Distinga con cIaridad Ia diferencia entre eI enfoque mecnico y eI
ecoIgico de una empresa.
2. ExpIique Io que es Ia "jerarqua" en una organizacin.
3. Resuma Ias ventas y desventajas de una estructura tradicionaI.
4. Enumere Ias desventajas de una organizacin "moderna"
5. En qu situaciones es aconsejabIe dicha forma de estructura?
6. ExpIique porqu es necesario definir y acIarar Ias actividades de
una organizacin.
7. CuIes son Ios peIigros que pueden existir en una organizacin
excesivamente centraIizada?
8. Cmo podremos acceder ms fciImente a un aIto directivo de
una organizacin descentraIiza?
9. En qu circunstancias una organizacin centraIizada debe decidir
crear una divisin independiente?
Crgani*acin
Tema 11 Control por ni'eles diseo de la
estructura
El contenido de este Tema a(uda a comprender lo &ue es una estructura
organizati+a1 las di+ersas 'ormas de implantarlas ( los distintos controles
por ni+eles de actuacin, De'ine las distintas 'ormas de la estructura
empresarial,
INTRODUCCIN
El t.rmino 0control por ni'eles3 :le'el control; se utili*a generalmente para definir, cuantas
personas dependen de un 5irector 2eneral :5irector de 5i'isin, 5irector de 5epartamento,
etc";"
)o que pretendemos indicar con esta definicin es sa$er donde se sita el 2erente desde el
punto de 'ista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organi*acin, sin
especificar el contenido de sus cometidos funcionales 8o personales" El control por ni'eles
podr! 'ariar en funcin, como es lgico, de las caracter%sticas circunstancias de la
organi*acin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los 'alores de la
organi*acin el grado de comple,idad tecnolgica de la misma"
En este Tema 'amos a estudiar los ni'eles operati'os de eficacia de una empresa, desde el
5irector 2eneral, 5irectores de 5epartamento, +andos 7ntermedios, etc" -asta el personal de
apoo"
#o existen controles por ni'eles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar
los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los ni'eles de la empresa" )o
que s% se 'er! refle,ado, sin duda, es la personalidad, capacidad energ%a de mando del
gestor, por el dinamismo de los acti'os los recursos -umanos que -a implementado al
disear la organi*acin funcional" /a$r! que tener en cuenta como es el estilo de la gestin
general dentro de la organi*acin" Una empresa con un estilo de gestin 0org!nica3 que
propicia las comunicaciones fluidas la responsa$ilidad de los comit.s de tra$a,o, estar!
-a$ituada a tra$a,ar en equipo, compartiendo responsa$ilidades"
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Este tipo de estructura permitir! un excelente control por ni'eles, fa'oreciendo la marc-a
eficiente de la empresa" @i el control por ni'eles es demasiado comple,o, los su$ordinados
sentir!n frustracin al no poder acceder f!cilmente a sus mandos superiores por estar .stos
con pro$lemas de tiempo excesi'a carga de tra$a,o, so$re todo en las !reas $a,o su control
que no -an sido delegadas"
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
1lgunos consultores de gestin, -an determinado que el nmero ideal de cola$oradores que
de$en depender de un gestor superior es de cinco o seis" 5epender! en gran medida la
naturale*a del departamento de las funciones o tra$a,os a reali*ar" En el departamento de
Conta$ilidad, por e,emplo, donde el tra$a,o es reiterati'o, el control por ni'eles funciona
efica*mente porque el ,efe de departamento puede delegar en su personal estos reali*ar los
tra$a,os sin controles ex-austi'os"
@in em$argo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de 7H5Hi el ,efe del
departamento se in'olucrar! constantemente en discusiones so$re la definicin direccin de
los tra$a,os cola$orar! estrec-amente en la aportacin de ideas inno'adoras"
Para tra$a,ar con eficacia en un departamento de estas caracter%sticas, el nmero de personas
m!xima ser%an seis para reali*ar un control por ni'eles efica*"
Para definir el control por ni'eles idneo de un departamento dentro de la pir!mide de la
organi*acin, se tendr! en cuenta la relacin existente con las funciones de otros ni'eles
controlados" )as estructuras llamadas 0piramidales3 B figura 1 B, de pocos departamentos, los
gestores superiores tienen que delegar m!s autoridad responsa$ilidad en los ni'eles
inferiores para no 'erse so$recargados con tareas que no le son comunes -a$itualmente" )as
estructuras 0planas3,B figura 2 B con pocos ni'eles de autoridad, desarrollan tal 'e* maor
iniciati'a responsa$ilidad, con apoos constantes de los mandos intermedios"
JEFE DE
TALLER
DIRECCIN
------------------------------------
DIRECTORES
DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES
----------------------------- ASOCIADOS
PERSONAL DE
APOYO
---------------------
Figura 1 Figura 2
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por ni'eles tiene una consecuencia directa con los 0ni'eles de responsa$ilidad3" Un
control de ni'eles m!s amplio aumenta el ni'el de responsa$ilidades en el gestor el ni'el de
influencia de sus decisiones, afecta a todos los ni'eles de la organi*acin"
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5esde el punto de 'ista pr!ctico, un control por ni'eles $a,o, podr%a permitir al responsa$le de
la gestin mantener un control a$soluto so$re su !rea funcional, pero la experiencia nos -a
demostrado que si se ampl%a el !rea de actuacin, tam$i.n aumenta el !rea de influencia,
pues el gestor participa o se in'olucra m!s en los circuitos de comunicacin interna de la
empresa"
El control por ni'eles puede tener un efecto mu significati'o en la eficacia eficiencia de la
organi*acin"
Una empresa con 1T0 empleados, con los correctos controles por ni'eles, permite una
perfecta coordinacin de los tra$a,os, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar
tanto pueden super'isar 'igilar el rendimiento de la mano de o$ra los tra$a,os en curso"
)os tra$a,adores a su 'e*, pueden satisfacer las exigencias de su superior, reali*ando $ien los
tra$a,os no necesariamente de$en contri$uir con ideas inno'adoras 8o sugerencias"
Esta misma empresa, con m!s control por ni'eles, los gestores se 'er%an ago$iados tendr%an
que delegar tareas perder%an la posi$ilidad de super'isar ellos mismos los tra$a,os" @er%an
entonces los propios tra$a,adores los que tendr%an que responsa$ili*arse del control
organi*acin de sus propias tareas contri$uir entonces con sus propias ideas para me,orar la
producti'idad"
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El tra$a,o de in'estigacin so$re las distintas formas de comunicacin dentro de una
organi*acin, nos -a ser'ido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando"
Deamos el e,emplo de dos tipos de estructuras"
)a estructura 0estrella. tiene cinco puntas B figura 3 B:cinco miem$ros;, cuatro de los cuales
informan se comunican slo con el quinto que llamaremos 0Ider". /a que tener en cuenta
que los miem$ros no pueden comunicarse entre s%, que su nico canal de comunicacin es a
tra'.s del l%der"
LDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 3
)a estructura 0.exa,onal = figura 4 B tam$i.n tiene cinco miem$ros pero es un grupo 0sin
l%der3"
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Figura 4
Cada miem$ro del grupo reci$e seis canicas de colores" )a la$or del grupo es a'eriguar cual
es el color comn a todos los miem$ros" 1l comien*o del ,uego el grupo 0sin l%der3 'a mal, pero
poco a poco me,ora a medida que se desarrollan las estructuras formas de comunicacin" El
grupo 0liderado3 o 0dirigido3 empie*a $ien, pero a medida que trata de estructurar su
concepcin empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior"
1l ca$o de una docena de prue$as, las canicas se cam$ian por otras con colores 0grises3,
am$iguos" El funcionamiento del grupo 0sin l%der3 me,ora con respecto al otro, que tiene
dificultad en resol'er el pro$lema" El grupo3sin l%der3 pudo encontrar una nue'a tarea
estimulante, se erigi como un grupo creati'o e imaginati'o para encontrar la solucin"
1l contrario, aunque el l%der del otro grupo disfruta$a con la tarea, a los otros cuatro
componentes les parec%a $astante a$urrido el ,uego, porque se -a$%an acostum$rado
simplemente a responder a las solicitudes de informacin del l%der" Cuando .ste solicita$a su
cooperacin auda, estos no desea$an, no pod%an o no sa$%an d!rsela"
)as simulaciones de este ,uego son de gran importancia para las organi*aciones"
Un tra$a,ador que no participa en las decisiones, en qui.n se delega poco o nada que no
aporta iniciati'as o sugerencias para reali*ar su tra$a,o, responder! igualmente como lo -acen
los 0tra$a,adores3 del grupo 0con l%der3"
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positi'a, la organi*acin puede orientar a sus
mandos intermedios a delegar responsa$ilidades as% crear una organi*acin efica*, con
maor participacin a todos los ni'eles deseos de cooperacin, cuando la organi*acin lo
demande"
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN
)os directi'os de empresa tienen la misin primordial de coordinar las acti'idades de los
distintos responsa$les de cada departamento9 compras, marAeting, finan*as, produccin,
in'estigacin desarrollo& todo ello 'ariar! en funcin de que exista un control de ni'eles,
grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande"
Un grupo capa* de tra$a,ar con co-esin conseguir! descargar tareas a su inmediato superior,
lo que permitir! a .ste dedicar m!s tiempo a la planificacin, presupuestos, pol%ticas
estrategias, as% como a otras decisiones corporati'as"
Por este moti'o, de$er! existir una comunicacin mu fluida que permita disfrutar de una
maor co$ertura informati'a, con la creacin de equipos -omog.neos de tra$a,o para me,orar
el funcionamiento de la empresa"
Un control de ni'el superior necesita una gran concentracin, cuanto maor sea el nmero de
departamentos a controlar" El -ec-o de que nos encontremos ante una organi*acin pequea,
tam$i.n es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan
canales de comunicacin tan comple,os como en otras organi*aciones superiores"
Nunca oIvide.
> Es pre+eri%le $na pe0$e)a empresa mal or,ani!a"a 0$e $na ,ran"e mal or,ani!a"a
)a apuesta de una pequea empresa por la organi*acin es un o$,eti'o inmediato a conseguir,
mientras que si una gran empresa adolece de una organi*acin efica*, puede repercutir
negati'amente en su desarrollo corporati'o"
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Sobretodo.
> 6o olvi"emos 0$e las m$ltinaionales "e .o#* tan solo .ae ?8 a)os* eran pe0$e)as
empresas
Definitivamente.
"La gestin empresariaI es una necesidad imperiosa en Ia economa moderna. Nada de
remedios-tipo, sino proyectos de racionaIizacin a todos Io niveIes de Ia organizacin,
para aumentar Ia productividad y Ios beneficios de nuestras empresas".
Post$la"o "e CEDEC @Centro E$ropeo "e Evol$in EonmiaA BruseIas.
RESUMEN
1. Hemos estudiado detaIIadamente Ios efectos deI "controI por
niveIes" en Ias estructuras de Ias empresas, Ias responsabiIidades
y Ias estrategias de coordinacin ms eficaces.
2. Hemos IIegado a Ia concIusin de que un "controI por niveIes" en
organizaciones menos compIejas, fomenta Ia participacin de
todos sus componentes y donde se pueden impIementar tcnicas
de gestin modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de
apIicar su "controI por niveIes", en funcin de Ios distintos
departamentos que configuran Ia organizacin. Tambin pueden
variar Ias normas de apIicacin segn Ia IocaIizacin geogrfica y
otras circunstancias, por ejempIo, Ias cuIturaIes.
EJEMPLO PRCTICO
El Conse,o de 1dministracin del El Corte 7ngl.s se compone casi en exclusi'a de antiguos
empleados que -an alcan*ado ni'eles de decisin importantes para la empresa" El nmero es
mu reducido"
Esta empresa es una de las m!s importantes de nuestro pa%s que da empleo a miles de
personas es, -o por -o, la de maor .xito comercial"
El que una empresa de esta en'ergadura tenga un equipo de direccin tan pequeo, ilustra
como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cpula de la
organi*acin -acia a$a,o"
Para tra$a,ar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dure*a" Lam!s toman
una decisin importante desde el punto de 'ista corporati'o, sin la apro$acin un!nime de
todos ellos"
EJERCICIO
4ealice un an!lisis de cmo a su ,uicio funciona la organi*acin de la empresa mencionada
anteriormente" 1plique los principios desarrollados estudiados en este tema"
72
PREGUNTAS
1. Qu significa eI trmino "controI por niveIes"?
2. Cmo infIuye eI estiIo de gestin en eI controI por niveIes?
3. CuI es eI nmero ideaI de personas o acciones en un controI por
niveIes?
4. Por qu se obtiene un mejor controI por niveIes cuando Ias tareas
estn estructuradas?
5. CuIes son Ias caractersticas de Ias tareas u operaciones de
nominadas "pIanas"?
6. CuI es eI efecto que produce eI controI por niveIes en Ia actitud y
conducta de Ios trabajadores?
7. Cmo responde eI personaI de una empresa grande aI controI por
niveIes?
8. Qu concIusiones obtenemos deI juego de Ias canicas?
9. CuI es eI beneficio obtenido por Ios Jefes de Departamento aI
impIantar eI "controI por niveIes"?
10. En que debern ocuparse Ios Jefes de Departamento en Ias
empresas con un bajo controI por niveIes?
11. Qu significado tiene Ia expresin "orientacin de Ia empresa"?
73
Crgani*acin
Tema12 5elegacin de 4esponsa$ilidades
En este Tema se estudian ( determinan las responsabilidades de los
gestores ( los m/todos de gestin mas adecuados, Se dan a conocer los
principios b$sicos de la delegacin e identi'ica los de'ectos m$s comunes
en las pr$cticas actuales de gestin,
INTRODUCCIN
Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar" @i
emplea a otras personas podr! delegar en ellos algunas funciones, pero ser! .l en definiti'a
quien tome las decisiones"
1 medida que el negocio o empresa 'aa creciendo, la situacin cam$iar! entonces tendr!
que nom$rar a un 5irector 2erente en el que delegar! su acti'idad, responsa$ilidad el
control de gestin de la empresa"
Esta delegacin de responsa$ilidades se contemplan en los con'enios de cola$oracin
interprofesional otros documentos legales en los cuales se especifican con precisin la
naturale*a exacta de esta delegacin de funciones, por parte del empresario indi'idual o del
Conse,o de 1dministracin, si son m!s socios"
@on por tanto estos socios participes los que delegan poder en el Conse,ero 5elegado para
actuar en nom$re de aquellos para que a su 'e*, los responsa$les que dependen de .l,
e,ecuten las directrices que marca el Conse,o, de la me,or forma posi$le para la consecucin
de los o$,eti'os generales de la empresa" Este Conse,ero 5elegado responde ante los dem!s
socios de la gestin encomendada a presentar con la periodicidad que se precise, un informe
detallado de la gestin reali*ada los resultados o$tenidos"
Como -emos 'isto, el poder para la toma de decisiones reside en el Conse,o de
1dministracin, que en la maor%a de las empresas importantes delega la responsa$ilidad
autoridad, $ien a un conse,ero delegado 8o director general, que a su 'e* delega en otros
directi'os o comit.s" Es lo que se denomina el 0staff3 de la direccin"
4ecuerde siempre la frase anglosa,ona /you can0t delegate and forget it. Ousted no puede
delegar ol'idarse"
LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIN
5efinimos el t.rmino delegacin como9 conceder a otra persona la autoridad necesaria para
que acte en nuestro nom$re, tome decisiones 8o acciones especificas en la gestin
empresarial"
Cuando concedemos esta autoridad responsa$ilidad para que se acte en nuestro nom$re,
-emos de comprometernos con la decisin tomada" Este es un principio fundamental que,
parad,icamente, no siempre funciona en la pr!ctica& pero es un principio que de$eremos
aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona"
El concepto de responsa$ilidad se refiere a las tareas o tra$a,os que configuran la
organi*acin de una empresa"
74
A recibe autoridad y responsabiIidad y ste a su vez deIega en B
La naturaIeza de Ia responsabiIidad cambia de mano.
A es ahora responsabIe de comprobar que B ejecute eI trabajo y que tiene Ia
responsabiIidad de reaIizarIo.
Si A deIega en B , y este a su vez deIega en C , B sigue rindiendo cuentas a A
y C a B"""
LAS BASES DE LA DELEGACIN
El empresario -a de tener presente que la funcin de delegar, o$tener resultados las tomas
de decisiones, se $asar!n en tres aspectos9
La deIegacin refuerza Ia infIuencia deI Gerente.
La deIegacin proporciona eI medio para que este Gerente desarroIIe eI
Iiderazgo a travs de Ia experiencia.
La deIegacin aumenta eI sentido de responsabiIidad deI DeIegado.
El empresario no puede reali*ar por s% solo todo el tra$a,o de su empresa, por tanto tiene que
delegar"
1lgunos empresarios al sentirse imprescindi$les, tienen cierta a'ersin a delegar" Esto estar%a
,ustificado si no encuentra a nadie que le sustitua en ciertas tareas significati'as"
Pero desde un punto de 'ista pr!ctico, los empresarios de$en introducir ciertos cam$ios en su
estructura que propicie la delegacin a todos los ni'eles"
)os tra$a,os que el empresario de$e delegar son9
Asuntos rutinarios de menor trascendencia.
Trabajos que eventuaImente puedan poner a prueba Ia capacidad y experiencia
deI deIegado o subordinado.
Trabajos que eI deIegado pueda desarroIIar ptimamente o que pueda precisar
un cierto grado de especiaIizacin.
Por el contrario, el empresario no de$er%a delegar nunca9
Todo su trabajo.
Todos aqueIIos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen Ia toma
de decisiones correctas.
Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para Ia vida de Ia empresa y su
continuidad.
EvaIuacin de recompensas o castigos aI personaI, tanto directivo, mandos
intermedios y personaI de apoyo.
COMO DELEGAR FUNCIONES?
El primer paso es -acerse las siguientes preguntas9
75
CuI es Ia necesidad a cubrir?
En qu departamento o seccin?
Qu niveIes de responsabiIidad se precisan?
Qu medidas de controI van a tomarse?
Quin es Ia persona idnea?
1ntes de determinar la ltima cuestin, se de$en anali*ar las cuatro primeras"
5esde estos puntos de 'ista podremos considerar finalmente que persona est! capacitada
t.cnicamente psicolgicamente, es decir qui.n aceptar! la propuesta" Una 'e* tomada esta
ltima decisin, -a$r! que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de .l, es decir,
cual es el 'erdadero o$,eti'o de su misin"
Posteriormente se tratar!n con,untamente los pormenores de la misin se delimitar!n las
funciones de la delegacin" Es necesario indicar con precisin -asta donde se le permitir!
llegar a la persona en la e,ecucin de la tarea delegada"
El siguiente paso es 'erificar si se -a comprendido la misin, o$tener la aceptacin del
delegado fi,ar un m.todo o sistema de informacin ascendente" Es necesario esta$lecer un
tiempo determinado para que el delegado informe de los resultados"
Todas las personas 'inculadas directamente con la misin de$en conocer las tareas delegadas
a qui.n se -a delegado" )os resultados de$en ser re'isados e'aluados peridicamente"
@iempre de$eremos estar dispuestos para comentar anali*ar la situacin, pero no imponer
nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta"
DELEGACIN Y ESTRUCTURA
)os conceptos tradicionales de autoridad responsa$ilidad de$en adaptarse continuamente al
estilo de gestin m!s participati'o org!nico" Estas premisas se dan actualmente en la
maor%a de las empresas"
)a definicin rigurosa de: estructura, autoridad y responsabiIidad de la organi*acin es un
aspecto de la escuela cl!sica del pensamiento :'er Tema >4; su contenido -o, no se
considera mu rele'ante entre los nue'os empresarios que aplican pr!cticas m!s
contempor!neas"
Uno de los grandes pro$lemas del estilo org!nico de gestin es la falta de atencin que se
presta a la estructura formal la especificacin del tra$a,o, el pro$lema es que muc-os
empleados se sienten inseguros, pues no sa$en con exactitud que se espera de ellos.
Hay una cuaIidad en Ios empresarios menos frecuente, mucho ms sutiI y fina, ms rara
que Ias habiIidades: es Ia capacidad para reconocer eI taIento.
1 tra'.s de mi experiencia como consultor -e 'isto muc-as empresas o negocios que
luc-a$an por seguir adelante en la que los empleados o tra$a,adores ten%an la respuesta a
los pro$lemas, pero nunca se les pidi opinin"
)a finalidad principal en toda empresa organi*ada es crear un marco efecti'o para la
delegacin de responsa$ilidades la coordinacin de las mismas" #o siempre la estructura es
lo m!s importante, pues no es sino el marco donde las acti'idades de la empresa se -acen de
forma adecuada"
El marco es lo m!s importante porque permite la delegacin a tra'.s de la propia
organi*acin& lo que importa en este caso es una correcta delegacin, m!s que una comple,a
estructura"
76
)a delegacin a tra'.s de una estructura organi*ada significa que todos los componentes de la
empresa9 5irectores, Especialistas, etc" les -an sido delegada autoridad responsa$ilidad por
la 5ireccin 2eneral"
Este a su 'e*, como a -emos comentado, lo reci$e directamente del Conse,o de
1dministracin, ante el cual de$er! rendir cuenta de las acti'idades especificas, operaciones
ser'icios"
@i la estructura de la organi*acin se -a su$di'idido, existe el peligro que dic-a estructura
pueda presentar, como as% ocurre a 'eces, una actitud compartamentali*ada :reinos de taifas;"
)os delegados aceptar!n la delegacin en un do$le papel de responsa$ilidad9
rea especifica de responsabiIidad y/o autoridad de su propio puesto.
Parte de responsabiIidad en eI proceso generaI de Ia gestin, es decir, su
responsabiIidad corporativa.
1m$os aspectos se relacionan entre s%, los dos son esenciales"
RESUMEN
1. En este tema hemos observado con detaIIe como funciona Ia
deIegacin a niveI individuaI. Hemos visto Ios aspectos tcnicos de Ia
responsabiIidad, autoridad e informacin sobre Ios resuItados y Ia
apIicacin prctica de qu y cmo deIegar.
2. Hemos anaIizado tambin, aunque brevemente, Ia reIacin existente
entre estructura de Ia deIegacin y eI concepto de deIegacin. EI
propsito de este tema ha sido iIustrar que Ia deIegacin es eI
fundamento principaI de Ia organizacin de Ia empresa y que
contempIa todos Ios aspectos deI proceso de gestin.
ANCDOTA HISTRICA
3 Cmo 0$er(is 0$e onsi"ere %$en ,o%ernante a $n .om%re 0$e empo%ree s$ reino
para enri0$eer el m1o5' Ancdota de Bayaceto II, SuItn deI Imperio Otomano aI
escuchar que un cortesano aIababa Ia prudencia poItica de Fernando de Aragn, aI
expuIsar Ios judos de Espaa.
@e podr%a aplicar al empresario que de,a escapar de su empresa a personas '!lidas de
talento, a las que no -a dado la oportunidad de demostrar su autentica 'al%a" Estas se marc-an
a otras empresas donde si son tenidas en cuenta 'aloradas"
EJEMPLO PRCTICO
Un especialista en +arAeting, ,o'en, mu preparado, pero sin experiencia, reci$i el encargo
de su 5irector de organi*ar el lan*amiento de un nue'o producto9 una cer'e*a sin alco-ol"
El ,o'en acept entusiasmado la oportunidad que se le presenta$a, pero de$ido a su
inexperiencia no aclar o concreti* los preliminares $!sicos a tener en cuenta, los l%mites de
su gestin, ni los recursos exactos con que conta$a" @us superiores no le -a$%an aportado
suficiente informacin o no -a$%an determinado los recursos necesarios para que el ,o'en
77
pudiera tener .xito en su gestin" Es decir, -a$%an fallado en su responsa$ilidad& o no -a$%an
pre'isto correctamente la situacin& o no -a$%an reali*ado una perfecta seleccin del
candidato"
)os superiores tampoco -a$%an discutido con .l los puntos fuertes d.$iles del proecto ni
-a$%an determinado con claridad cual era el resultado que se espera$a" #o se reali* un
feedback para aclarar las expectati'as" C los superiores esta$an demasiado ocupados, o
permanec%an indiferentes para discutir resol'er los pro$lemas que i$an surgiendo"
EJERCICIO
Cmo resoIvera usted eI probIema pIanteado en eI ejempIo prctico anterior?
PREGUNTAS
1. En quin deIegan su autoridad y responsabiIidad Ios miembros
deI Consejo de Administracin de una empresa privada?
2. Cmo y cuando debe informar eI Consejero DeIegado a Ios
miembros deI Consejo?
3. Defina brevemente eI trmino "deIegacin".
4. Qu entendemos por Ia expresin "autoridad"?
5. Cmo cambia eI sentido de Ia responsabiIidad cuando eI
empresario deIega?
6. Defina que es "rendicin de cuentas".
7. Qu efectos positivos aporta Ia deIegacin?
8. No querer deIegar es un faIIo corriente de Ios empresarios?
9. Cundo no se debe deIegar?
10. Qu puntos ha de considerar eI empresario antes de deIegar?
11. Porqu es necesario estabIecer un mtodo de informacin
reciproco entre eI empresario y eI deIegado?
12. Qu factores tiene que considerar eI empresario para decidir en
quin deIegar?
13. Qu disposicin debe tener eI empresario si eI deIegado desea
tratar Ios asuntos que Ie han sido deIegados?
14. CuI es eI beneficio que aporta a Ia deIegacin una estructura
organizada?
15. Existe aIgn riesgo deIegar a travs de una estructura
organizada?
16. Qu entiende usted por "dobIe papeI de responsabiIidad?
78
Unidad 4 )a Comunicacin en la Empresa
Tema 13 Centrali*acin o
5escentrali*acin
En este Tema se e+al0a el paso de una organizacin o corporacin
centralizada a un sistema de gestin descentralizada, Distingue lo &ue es
una estructura ( otra ( da a conocer las +enta*as ( des+enta*as de ambas,
Identi'ica los pasos en el proceso de descentralizacin,
INTRODUCCIN
En la unidad anterior -emos 'isto como es una estructura centrali*ada, $asada en la
organi*acin empresarial tradicional" En este tema 'amos a considerar, por el contrario, una
estructura descentrali*ada moderna"
1nteriormente o$ser'amos como una estructura centrali*ada limita la eficacia de la gestin de
un empresario" )a empresa es 'ulnera$le depende demasiado del personal cualificado o de
maor preparacin9 ofrece pocas alternati'as de promocin puede causar un efecto negati'o
en la moti'acin o inter.s del personal"
)a descentrali*acin aporta maor eficacia responsa$ilidad, cuando las unidades de negocio
perif.ricas o regionales se encuentran situadas le,os de la unidad de gestin central, tanto si la
empresa es comercial o industrial"
)a descentrali*acin a$soluta no es recomenda$le :que no posi$le;, porque siempre de$er!
existir una unidad de gestin centrali*ada que coordine todas cada una de las acciones sea
el punto de referencia de las dem!s unidades perif.ricas" )a descentrali*acin es simplemente
un tipo de delegacin que se $asa en las directrices que reci$e de la Central" 1 esta accin se
le llama generalmente 0descentrali*acin de la gestin3"
)a descentrali*acin es importante para la gestin administracin en las grandes empresas"
1porta suficiente autonom%a a los centros perif.ricos, reduce o e'ita comple,os circuitos en la
informacin, reduce tensiones en la gestin, etc"
UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS
Una organi*acin grande se di'ide en otras unidades de negocio separadas entre s%, que a
todos los efectos son unidades autnomas" Este tipo de estructura aun pre'alece en muc-as
organi*aciones empresariales" @on las llamadas comnmente 0sucursales3"
Estas unidades son responsa$les del cumplimiento de los o$,eti'os marcados por la unidad
Central en todas ellas se aplican las mismas pol%ticas econmicas, financieras, marAeting,
personal, etc" dimanadas de la Central, pero a,ustadas a cada una de ellas respecto a sus
necesidades, dimensin o locali*acin"
Existen 'arias ra*ones que ,ustifican la descentrali*acin autonmica o regional9
o Los deIegados son directamente responsabIes de Ia gestin de su unidad de
negocio.
o Permite una gestin ms giI, se trabaja por objetivos regionaIes y eI deIegado
puede desarroIIar sus propias iniciativas.
79
o Cada responsabIe recibe Ias especificaciones a impIementar en su propia rea
de responsabiIidad y de esta forma se reducen considerabIemente Ias tareas de
controI por parte de Ia unidad CentraI.
o Los resuItados de Ia gestin se pueden medir con mayor faciIidad, permitiendo
Ia efectividad de Ia deIegacin y eI desarroIIo personaI deI responsabIe.
Tam$i.n existen una serie de limitaciones a la eficacia de la gestin descentrali*ada que
estamos estudiando9
o En organizaciones empresariaIes grandes, Ia coordinacin de Ias actividades
inherentes a esta deIegacin puede IIegar a ser un probIema, por Io que ser
preciso disponer de una unidad CentraI "potente" que fije Ios objetivos
concretos, como medio para cuantificar y controIar con exactitud eI trabajo de
Ias unidades perifricas.
o Cada unidad perifrica debe tener una dimensin y/o proyeccin razonabIe, si
no, se corre eI riesgo de IIegar aI coIapso de Ia misma, bien por verse
desbordada por exceso de trabajo o por carecer de personaI suficiente para
absoIver eI mismo por un aumento de Ia demanda. Por eIIo Ia unidad perifrica
tiene que ser capaz de seguir creciendo, de otro modo, surgiran Ios probIemas
seaIados.
o EI diseo de Ios trabajos, Ia definicin de Ias responsabiIidades, etc. deben
estar redactados de forma cIara y estimuIante para permitir a Ios componentes
de Ios equipos de gestin, un crecimiento y desarroIIo acorde con sus
posibiIidades y deseos de aIcanzar objetivos profesionaIes y econmicos.
DESCENTRALIZACIN FUNCIONAL
Existen departamentos, por e,emplo, Produccin o +arAeting, que tienen sus propias
responsa$ilidades" Como es o$'io, no es f!cil descentrali*ar sus funciones, puesto que su
coordinacin resultar%a dif%cil" En cada uno de estos departamentos se definen sus o$,eti'os a
ni'el general de la organi*acin"
)a descentrali*acin funcional es m!s efica* cuando .sta se aproxima m!s al concepto de
descentrali*acin regional o autonmica" )os responsa$les de las unidades de negocio
perif.ricas de$en ostentar la maor autoridad posi$le& de otro modo las 'enta,as en t.rminos
de desarrollo moti'acin ser!n menores en la organi*acin"
En una cadena de mando tradicional, los pro$lemas que plantea la descentrali*acin funcional
tienen efectos negati'os& a menudo, el esta$lecimiento de una estructura funcional
descentrali*ada, puede mermar la autoridad funcional de gestin 0unipersonal3, porque la
autoridad no se delega a una persona, sino a todo el grupo"
CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN
Existe una cierta confusin respecto al t.rmino 0descentrali*acin3 que a menudo se define
como un m.todo dentro de la organi*acin en la que normalmente se delegan
responsa$ilidades espec%ficas" Esto Enos sugiere que la delegacin es slo un proceso de
descentrali*acinI
)a delegacin, como tal, se puede lle'ar a ca$o de la siguiente forma9
o Los procesos de gestin y Iiderazgo se dividen en unidades pequeas.
o Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsabIes
especiaIizados para satisfacer aI Ider.
El primero supone delegar el lidera*go, en tanto que el segundo nicamente desarrolla un
sistema de consulta a especialistas para audar al l%der en la toma de decisiones"
80
#o o$stante, sugerir que la descentrali*acin no es sino el proceso pr!ctico del concepto de
delegacin, es $astante ingenuo, porque9
o La deIegacin puede reaIizarse bien a niveI generaI o individuaI.
o Puede ser de forma permanente o soIo temporaI.
o Puede engIobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para Ia toma de
decisiones estratgicas importantes en Ia poItica corporativa de Ia empresa.
En cam$io, la descentrali*acin es un aspecto muc-o m!s espec%fico que la delegacin a que
nos referimos a delegar autoridad responsa$ilidad a unidades perif.ricas, independientes,
dentro de una gran organi*acin"
)a cuestin surge cuando -emos de determinar el grado de descentrali*acin que -emos de
implementar en una organi*acin"
Existen 'enta,as tanto en la centrali*acin como en la descentrali*acin& todo es cuestin de
sopesar las 'enta,as de una de otra, respecto a las necesidades de la empresa"
)a descentrali*acin se considera m!s eficiente, pues centra el poder la responsa$ilidad en
los 5elegados de las unidades de negocio perif.ricas, puesto que se supone que este
delegado tiene las -a$ilidades suficientes para tomar decisiones correctas"
#o o$stante, existe el riesgo de delegar, cuando los mecanismos de control de la gestin no es
el adecuado"
ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN
Una de las 'enta,as m!s importantes de la descentrali*acin es la reduccin de los circuitos,
tanto funcionales como econmicos, caracter%sticos en toda gran organi*acin& es so$re todo
una forma efica* de reducir o eliminar un porcenta,e mu amplio de pr!cticas o tareas
innecesarias"
Ctra 'enta,a es la rapide* con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que
consultar constantemente a la unidad Central" )a organi*acin en su con,unto se puede
adaptar con maor rapide* eficacia a cualquier cam$io que se produ*ca en su mercado o
*ona geogr!fica"
Kui*!s la 'enta,a m!s importante de una estructura descentrali*ada es el clima moral del
personal de las unidades perif.ricas en la reali*acin de su tra$a,o9 aumenta la iniciati'a
participacin de este personal tam$i.n la calidad de las decisiones"
Un enfoque centrali*ado de la gestin, puede llegar a desconocer los cam$ios que se puedan
producir en el entorno o condiciones locales donde est.n u$icadas las unidades perif.ricas"
En algunas industrias o comercios detallistas, por e,emplo, esto puede llegar a ser un factor
importante, puesto que una organi*acin descentrali*ada podr! determinar pol%ticas t!cticas
a,ustadas a las distintas regiones nacionales o pa%ses for!neos donde opera la empresa"
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Una 'enta,a importante de una estrategia centrali*ada es la uniformidad de criterios en las
operaciones" En algunas industrias esto puede llegar a ser m!s importante que la capacidad
de responder con rapide*, como dec%amos anteriormente, a los cam$ios de las condiciones
locales"
81
)as grandes industrias piensan que este criterio es el m!s importante a tener en cuenta, a
que se enfrentan a responder cualitati'amente al p$lico o$,eti'o en donde de$en mostrar
ante el mismo la m!xima consistencia garant%a"
El centrali*ar, por e,emplo, los ser'icios Lur%dicos que atienden los pro$lemas que puedan
surgir a todos lo ni'eles operati'os contractuales de la organi*acin, es m!s renta$le efica*
que disponer de un a$ogado en cada una de las unidades perif.ricas"
@i la fuer*a de la empresa descansa en la gestin de un equipo de dirigentes en la unidad
Central, una pol%tica centrali*ada puede ofrecer una maor eficacia un maor realismo de
sus capacidades"
Con frecuencia, la funcin de una unidad inform!tica central para el proceso de datos de todas
las operaciones de la empresa, donde .stas est!n normali*adas, permite un me,or criterio
t.cnico una maor eficacia"
Por e,emplo, las Centrales de 5atos de las entidades $ancarias"
LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA
)a introduccin desarrollo de las nue'as aplicaciones tecnolgicas, -a acelerado el
crecimiento de la descentrali*acin al mismo tiempo, se -a 'isto el incremento del poder e
importancia de la unidad Central"
)os especialistas en informacin est!n u$icados en la unidad Central, donde procesan
controlan la informacin los ser'icios que proporcionan los equipos inform!ticos"
)a gestin general de la empresa se reali*a m!s efica*mente desde esta $ase o unidad
operati'a , por tanto, e,ecutar efica*mente decisiones que se marquen a todos los ni'eles"
El o$,eti'o es utili*ar todos estos recursos de la forma m!s efica* econmica posi$le"
Cuanto maor sea el 'olumen de negocio que genere la empresa, maor ser! la comple,idad
en el tratamiento proceso de los datos, por lo que la empresa de$er! estar constantemente
preparada para re'isar sus pol%ticas operaciones e incorporar acciones alternati'as para la
agilidad en la informacin"
Estos ser'icios, como -emos apuntado anteriormente, se de$en reali*ar en la unidad Central
para asegurar la uniformidad de criterios en todas las unidades perif.ricas, so$re todo, por
las 'enta,as de costes"
Este planteamiento aumentar! lgicamente la carga de tra$a,o en la unidad Central, sin perder
de 'ista que tam$i.n las unidades perif.ricas podr%an resol'er parte de estos pro$lemas
organi*ati'os, con una delegacin de funciones adecuada"
RESUMEN
1. EI diIema de Ia centraIizacin frente a Ia descentraIizacin es
constante y necesita revisarse peridicamente a Ia vista de Ias
circunstancias cambiantes de Ios eIementos organizativos de Ia
empresa.
82
2. Se trata de una cuestin de equiIibrio y decidir Io mejor en funcin deI
tipo de empresa o industria, cuItura organizativa y eI escenario en que
se mueve o se mover Ia empresa.
3. Los sistemas descentraIizados siguen respondiendo aI controI centraI
a travs de Ios sistemas reguIares de informacin, estudios de
mercado, programas de formacin, seIeccin y rotacin deI personaI,
etc.
4. La deIegacin es Ia principaI finaIidad de Ia estructura de Ia
organizacin y Ia forma en que se disea sta ser parte deI carcter
esenciaI de Ia organizacin. No puede existir una estructura basada
en una nica opcin. La combinacin de ambas es necesario.
EJEMPLO PRCTICO
Lezzmer Ibrica es un e,emplo de organi*acin independiente descentrali*ada" En una
empresa que est! presente en 'arios mercados internacionales, con sus propias plantas de
fa$ricacin" Esta empresa fa$rica di'ersos elementos a la industria de autom'iles" Compra
directamente sus materias primas, in'estiga sus propios productos, as% como el desarrollo
produccin de los mismos" 7ncluso en el !m$ito de las relaciones la$orales, mantiene una
relacin directa en la discusin negociacin con los sindicatos" )os ser'icios que utili*a de
las multinacionales del autom'il para las cuales tra$a,a son 7H5Hi, in'estigacin del mercado
asesoramiento legal en algunas cuestiones
PREGUNTAS
1. Qu probIemas existen en una estructura centraIizada de estiIo
tradicionaI?
2. Defina Ia descentraIizacin tanto autonmica, regionaI o IocaI.
3. Qu ventajas obtenemos de Ia descentraIizacin autonmica o
regionaI?
4. Qu diferencias existen entre descentraIizacin autonmica y
descentraIizacin funcionaI?
5. Que ventaja obtiene eI empresario aI deIegar su autoridad?
6. Antes de decidir eI grado de descentraIizacin, qu aspectos
deberemos tener en cuenta?
7. En qu forma y momento adoptaramos una estrategia
descentraIizada?
8. CuI sera Ia dimensin y eI grado de compIejidad si Ios servicios
de Ia empresa IIegaran a descentraIizarse?
9. Cmo reducir Ia compIejidad de Ios circuitos para IIegar a dicha
descentraIizacin?
Unidad 4 )a Comunicacin en la Empresa
Tema 14 )a Comunicacin Efecti'a
En este Tema se de'inen los principios de 4comunicacin e'icaz5 ( su
aplicacin en las distintas situaciones de gestin, Describe los procesos
de comunicacin en la empresa1 demuestra por &u/ pueden
83
distorsionarse las comunicaciones ( considera los aspectos personales en
la comunicacin ( su repercusin en el proceso de la misma,
INTRODUCCIN
Uno de los factores m!s importantes de la empresa, es la correcta comunicacin" El pro$lema
m!s significati'o de la gestin empresarial es la incapacidad manifiesta de la direccin para
comunicarse con su personal 'ice'ersa" 1lgunos consultores atri$uen, como uno de los
fracasos de la gestin, la falta de una efica* comunicacin interna"
En primer lugar -emos de destacar que el concepto de comunicacin efecti'a es la interaccin
que se produce entre9
EI emisor : que transmite;
EI receptor : que escuc-a o reci$e;
En muc-os casos, es dif%cil conseguir una comprensin mutua porque los interlocutores no
entienden que para conseguir una comunicacin efica*, am$os de$en compartir el mismo
conocimiento la utili*acin de igual lengua,e"
Una pala$ra o t.rmino es un cdigo operati'o que sim$oli*a una cosa u o$,eto" )a pala$ra
0!r$ol3, por e,emplo, puede tener distinto significado para dos o m!s personas" 1lgunos
interpretar!n la definicin como 0ar$usto3 o 0matorral3, incluso para otros el significado ser!
algo m!s simple& por tanto, puede ocurrir que no se produ*ca una total comprensin,
sencillamente, porque las partes atri$uen distinto significado a la pala$ra o t.rmino"
@i este pro$lema puede ocurrir con un sustanti'o tan sencillo concreto como 0!r$ol3,
podremos imaginarnos que ocurrir%a con las pala$ras 0-onor3, 0,usticia3 o 0li$ertad3"
1l emplear el lengua,e utili*amos pala$ras que para nosotros tienen sentido, pero que pueden
no significar lo mismo para el receptor, por lo que se producen confusiones una incorrecta
comunicacin"
Cuando anali*amos las frases, en las que una serie de pala$ras tienen un significado impl%cito,
el pro$lema se agra'a" Esta incorreccin en la comunicacin, por este moti'o, no podemos
e'itarla" Tan slo trataremos en lo posi$le reducir sus efectos negati'os"
CARACTERSTICAS DE UNA CORRECTA COMUNICACIN
Existen cuatro conceptos cla'es que de$eremos aplicar siempre en nuestras comunicaciones"
Esta -a de ser9
CLARA, para permitir que todas las partes puedan compartir comprender las ideas"
Pro$a$lemente .ste es el aspecto m!s importante de una correcta comunicacin requiere
muc-a precisin atencin por parte del emisor"

El idioma empleado de$e ser entendido con facilidad por el receptor no de$eremos emplear
,ergas o modismos que no le resulten familiares a .ste"
Esta situacin pone en dificultad al emisor para estructurar un $uen mensa,e a 'eces, por
comodidad, utili*a sus propios t.rminos coloquiales si el receptor no le entiende lo que dice,
peor para .l, es su pro$lema"
84
1ntes de iniciarnos en la pr!ctica de una comunicacin efica*, tenemos que aceptar la
responsa$ilidad de redactar el mensa,e de forma f!cil de entender o interpretar" #o ol'idemos
que la comunicacin de$e $uscar siempre la 0percepcin3 por parte del receptor"
RPIDA, si no es as%, el tiempo transcurrido puede des'irtuar el mensa,e, e introduce otro
concepto que se denomina 0comunicacin deformada3"
Un famoso e,emplo es aquel del comandante de un e,ercito que en'i un mensa,e a un mando
inferior que dec%a 0enviad refuerzos$ vamos a avanzar.. Poco a poco se fue alterando el
contenido del mensa,e de$ido a la mala comunicacin comprensin -umana, lleg a
transformarse en /hacer esfuerzos$ vamos a danzar..
Este e,emplo, tantas 'eces citado, e'idencia el pro$lema para conseguir una efica*
comunicacin& todo canal de comunicacin que suponga algn retraso causar!
ine'ita$lemente una distorsin del mensa,e original, por lo que ser! dif%cil conseguir la
comprensin pretendida"
CONCISA, para o$tener un ni'el ptimo de respuesta por parte del receptor" El comentario
que reali*a .ste es un elemento esencial en el proceso de conseguir una mutua comprensin,
es decir, que .sta sea compartida" Este proceso se le denomina con el t.rmino anglosa,n
feedback o reaccin aunque su planteamiento es simple, en la pr!ctica es dif%cil conseguirlo"
@i pre'emos que puedan existir pro$lemas de lengua,e, resulta esencial que el receptor
0parafrasee3 el mensa,e, es decir poniendo .nfasis en las pala$ras reci$idas as% asegurar el
mutuo entendimiento e'itando que puedan producirse errores de interpretacin"
CORDIAL, es la $ase de toda $uena comunicacin de$e esta$lecerse siempre que sea
posi$le una correcta relacin interpersonal" )os pro$lemas de entendimiento o interpretacin
del mensa,e se de$en resol'er desde el inicio, con lo cual o$tendremos m!s f!cilmente el
feed$acA 8o comentario de su contenido"
)os $uenos e,ecuti'os esta$lecen su tra$a,o a tra'.s de una correcta relacin entre los
miem$ros de un mismo equipo, donde las comunicaciones se esta$lecen a tra'.s de un canal
de comunicacin mu personal" Un e,ecuti'o agrada$le, ,o'ial de trato exquisito, o$tendr! el
m!ximo .xito si en .ste aspecto de la comunicacin aplica correctamente los principios
anteriormente explicados"
LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA COMUNICACIN
5espu.s de lo explicado en los puntos anteriores, podremos definir la comunicacin como 0los
distintos procesos a tra'.s de los cuales se transmiten reci$en informaciones,
recomendaciones, ideas, opiniones, etc" creando una $ase slida para la mutua comprensin
acuerdos comunes entre las personas3"
)a comunicacin no es slo en'iar informacin, sino garanti*ar que la misma se reci$e
adecuadamente" )a comunicacin de$e estructurarse de forma que9
FaciIite Ias respuestas a unas propuestas, tareas o funciones con Ia posibiIidad de
que eI receptor reaIice Ios comentarios que crea conveniente.
D aI receptor Ia oportunidad de reformuIar sus preguntas con eI fin de acIarar
cuaIquier duda y tambin para que pueda aportarnos a su vez, cuaIquier
informacin que nos sea tiI.
)a correcta comunicacin, tanto sea formal o informal, es la cla'e para crear $uenas
relaciones dentro de una organi*acin" Existen 'arias preguntas o dudas que a 'eces nos
-emos de cuestionar respecto a la calidad de nuestras comunicaciones9
Lo importante no es Io que nosotros decimos sino Io que nuestros interIocutores
oyen. Hay que tener presente que son individuos como nosotros y debemos adaptar
Ia comunicacin a su situacin personaI y/o necesidades.
85
Las reacciones se pueden basar ms en Ios aspectos anmicos o emocionaIes que
en Ia Igica.
Hemos de estar preparados a escuchar ms que habIar.
Hemos creado Ia atmsfera propicia para que nuestro interIocutor tenga Ia
oportunidad de que aporte sus puntos de vista e ideas?
Hemos comunicado a todos Ios que forman parte deI proceso de comunicacin Io
que pretendemos conseguir y Ios progresos que hemos Iogrado?
Conocemos y utiIizamos correctamente Ios recursos y canaIes de comunicacin
existentes?
COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
)a comunicacin oral escrita son los dos canales $!sicos existentes" En cada caso
decidiremos cual de estos canales -emos de utili*ar en funcin de la informacin que se trate"
+!s adelante estudiamos estos aspectos, pero a-ora 'amos a considerar los rasgos relati'os a
am$os tipos de comunicacin"
)a comunicacin ORAL, tiene cuatro rasgos esenciales9
1. Es Ia forma de comunicacin por exceIencia y como vimos anteriormente es un
componente vitaI en Ia comunicacin eficaz.
2. Es de ida y vueIta instantnea. Tenemos Ia oportunidad para eI comentario y
para expresar sin reservas nuestros desacuerdos o discrepancias.
3. Es fIexibIe, es decir, si Ia oposicin o comentario deI interIocutor es evidente,
podremos optar por dar otro enfoque o ampIiar nuestras expIicaciones.
4. Es simpIe y rpida, que son Ios eIementos esenciaIes deI proceso en Ia
comunicacin.
)a comunicacin ESCRITA, tiene tam$i.n cuatro rasgos esenciales9
1. Reafirma nuestra autora, queda por escrito.
2. Se basa en Ia precisin y podemos revisarIa y corregirIa antes de enviarIa;
puede, en definitiva aportar mayor cIaridad.
3. Es permanente y es una referencia constante. Tiene un aIto grado de retencin.
4. LIega con mayor faciIidad a un ampIio nmero de receptores con eI mnimo
esfuerzo.
@i comparamos am$os conceptos de la comunicacin, 'eremos que la comunicacin oral
ofrece maores 'enta,as en cuanto a conseguir una me,or comprensin entre am$os
interlocutores"
)a 'ersin escrita tiene sus 'enta,as porque podemos mantener la informacin arc-i'ada o
registrada de forma permanente" 5e todo ello deducimos que la comunicacin oral de$eremos
utili*arla siempre para transmitir informacin 'ital o importante, la escrita para confirmar lo
que a se -a emitido entendido" #unca de$eremos utili*ar la comunicacin escrita para
transmitir algo que qui.n lo escri$a tema decirlo cara a cara al receptor"
)a maor%a de los pro$lemas de la comunicacin se asocian con la dificultad de asegurar que
los datos que 'amos a transmitir se reci$en en la forma momento en que deseamos que se
reci$an" Esto ocurre cuando creemos que ser detallista en la informacin es algo superfluo
damos instrucciones incompletas a nuestros cola$oradores estos no se atre'en a ped%rnoslo"
1 su 'e* .ste trata de dar sentido de lo que -a reci$ido o le pide conse,o a otro& sea como sea
la persona sigue adelante, muc-as 'eces con resultados errneos"
OMOS, PERO NO ESCUCHAMOS
Una persona con ideas preconce$idas solo oe las partes de la con'ersacin que me,or se
acomodan a sus ideas" 1 'eces, ni siquiera escuc-a sus respuestas son totalmente
86
irrele'antes a las cuestiones de qui.n le est! -a$lando" Ctras 'eces ignora o deforma los
-ec-os, etc"
Este es el aut.ntico pro$lema de la comunicacin efica*, porque si la persona est! tan
empecinada en lo que quiere decir, es mu dif%cil que escuc-e lo que est! diciendo" #o es que
deforme deli$eradamente lo que dice, sino que simplemente 'ar%a el sentido de las cosas de
forma inconsciente, admitiendo slo parte de lo que se dice fuera de contexto"
)a memoria tam$i.n es selecti'a9 si un dato no enca,a, se modifica -asta que enca,e"
En una con'ersacin o discusin entran en ,uego dos factores9
EI oyente agudo distrae parte de su atencin, eI tiempo justo para preparar su
respuesta.
Una vez utiIizada esta estrategia, vueIve a conectar, pero sIo para decir Io que tiene
que decir, simpIemente esperando que su interIocutor termine de habIar.
/a personas que -a$lan normalmente -aciendo un pre!m$ulo, antes de lan*arse a la parte
esencial de su exposicin cierre final" @e -a compro$ado que la atencin es menor cuando
empe*amos a -a$lar exponiendo el elemento de maor significacin"
El oente puede superar en parte este pro$lema tomando nota de lo que se le est! sugiriendo
'ol'iendo a escuc-ar nue'amente con rapide*" Esta facultad o -a$ilidad de 0o%r deso%r3 se
desarrolla r!pidamente con la pr!ctica agudi*a nuestra eficacia en la forma de escuc-ar"
4ecordaremos los puntos, notas o pala$ras cla'es que -emos tomado, en los que queremos
inter'enir o apelar"
)a -a$ilidad de escuc-ar es una parte mu importante de nuestro repertorio como
interlocutores en con'ersaciones o reuniones de tra$a,o"
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
1dem!s de los pro$lemas antes indicados, existen otros que -acen casi imposi$le la
comunicacin" )as condiciones am$ientales, como el ruido de una f!$rica puede dificultar las
comunicaciones, incluso cualquier distraccin $anal pueden dificultarla tam$i.n"
@eguro que alguna 'e* nos -emos encontrado en una situacin donde nuestro interlocutor se
-a distra%do por algn moti'o sin importancia"
Puede existir preocupacin por algn pro$lema su$acente en nosotros o en nuestro
interlocutor que -aga que el asunto 0entre por un o%do salga por otro3"
Kuien oe, puede asimilar el contenido de la con'ersacin como poco interesante ni siquiera
escuc-arlo" En ocasiones, esto es $ien cierto, pero es una descortes%a -acia quien nos -a$la"
El momento puede ser inadecuado, es decir, la persona que nos tiene que escuc-ar puede
estar ocupada en un asunto o tra$a,o mu importante o urgente"
Una organi*acin deficiente impide que la informacin llegue a cuantos de$ieran reci$irla" Este
aspecto se estudia detalladamente en otros temas"
)os errores personales por parte de quien comunica pueden ser una $arrera infranquea$le en
la comunicacin" Un conferenciante incapa* de expresarse correctamente de,ar! muc-o de
desear des'irtuar%a la eficacia del mensa,e"
)a comunicacin puede producir una reaccin negati'a o inde$ida, cuando existen malas
relaciones en el tra$a,o o animosidad personal entre las partes"
FACTORES PERSONALES
87
)as caracter%sticas personales de los indi'iduos, que son necesarias para que se produ*ca una
efica* correcta comunicacin, de$en $asarse en9
Un aspecto cIave es Ia capacidad de enfrentarnos a Ias emociones propias de forma
positiva. En Ia mayora de Ias ocasiones un enfado manifiesto desemboca en
ruptura. Esto no significa que debamos reprimir nuestras emociones, sino
expresarIas de forma constructiva, no destructiva.
Nuestra propia imagen nos condiciona en nuestra capacidad de comunicar. Las
personas que no tienen un concepto positivo de s mismas, muchas veces tienen
gran dificuItad para comunicarse con Ios dems.
Otro atributo personaI es Ia voIuntad de mostrase abierto en eI trato con Ios dems.
Esto reafirma que eI concepto de una buena comunicacin se basa sobre todo en
Ias reIaciones personaIes cordiaIes y persistentes.
RESUMEN
1. Hay que adaptar siempre eI medio a quin nos dirigimos. La
transmisin de Ia informacin en pequeas dosis ayuda a Ia retencin.
Los efectos acumuIativos de estas pequeas unidades superan eI
efecto de Ia misma informacin emitida de una soIa vez; pero esto no
es bice para deIegar Ios probIemas sin suficientes conocimientos de
Ia situacin"
2. Hemos de ofrecer a nuestro interIocutor Ia oportunidad de comentar,
es decir, debemos tratar de observar su reaccin y obtener una
recapituIacin. Una forma de IograrIo es invitando a nuestro
interIocutor a que discuta o comente Ia informacin que se Ie da.
3. Los principaIes criterios para una comunicacin eficaz son: que sea
cIara, compIeta, concisa, correcta y concreta.
EJEMPLO PRCTICO (I)
)a lengua tiene la propiedad de la sem!ntica, es decir, todas las pala$ras tienen un
significado" )a com$inacin de los sonidos que forman una pala$ra se asocia inmediatamente
con algn aspecto de nuestro mundo o experiencia"
1s% la pala$ra 0li$ro3 indica exclusi'amente algo mu espec%fico" 1unque esta es una
explicacin ar$itraria, de -ec-o en otros idiomas se usan sonidos mu distintos para el mismo
significado" Podr%amos llamar a una 'aca, una 0tarAa3, con tal de que nos pongamos de
acuerdo en que 0tarAa3 indica un animal concreto9 la 'aca"
Un campesino escuc-a$a a dos estudiantes de astronom%a que -a$la$an de las estrellas" El
les di,o9 comprendo que con auda de los instrumentos los -om$res puedan medir la distancia
de la tierra a los astros m!s remotos -allar su posicin mo'imiento" Pero lo que me
gustar%a sa$er es Ecmo disteis con los nom$res de las estrellasI
88
El director de una empresa de la Comunidad 1utnoma de +adrid decidi que sus su$alternos
necesita$an auda con tareas tan sencillas como escri$ir un memorando o expresarse con
claridad"
Tom como modelo un curso que .l mismo -a$%a -ec-o un par de aos atr!s, dirigido por un
periodista de ta$loides que le ense que las pala$ras cortas eran me,ores que las largas
que lo m!s importante se coloca siempre en primer lugar"
Pidi al departamento de 4ecursos /umanos que encontrara un curso similar al reali*ado por
el, a lo que el departamento respondi con programas para e,ecuti'os de precio pro-i$iti'os"
El peor era un curso que se -a$%a impartido a un milln de personas de todo el mundo" El
programa de tres d%as cuesta 14"U?0 euros para un m!ximo de 1> personas" EPara qu.I Para,
despu.s de nom$rar mil una t.cnicas, llegar a la conclusin de que el secreto de la $uena
comunicacin es la sencille*, algo que todos sa$emos"
@i, mientras intent!is expresar algo os ten.is que preocupar de todas esas t.cnicas, aca$areis
por no poder articular pala$ra" 5ado que -a cientos de empresas que ofrecen este tipo de
cursos, cuesta creer que solo el >TN de los directi'os espaoles reci$e formacin una 'e* al
ao" El gran esc!ndalo de la formacin en Espaa no es que las empresas in'iertan tan poco,
sino que in'iertan tan mal"
EJERCICIO
Calcule el tiempo que usted tra$a,a de media9
a) Escribiendo
b) Leyendo
c) HabIando
d) escuchando
PREGUNTAS
1. Que caractersticas presenta eI Ienguaje en Ia comunicacin?
2. Por qu existen probIemas cuando en Ia comunicacin se utiIiza un
Ienguaje inadecuado?
3. Defina eI trmino +ee"%aB'
4. CuI es Ia base de una correcta comunicacin?
5. Que entendemos por comunicacin eficaz?
6. Que deberemos preguntarnos sobre Ia efectividad y caIidad de
nuestras comunicaciones?
89
7. CuaIes son Ias caractersticas bsicas de Ia comunicacin oraI y
escrita?
8. Contraste Ia eficacia de ambos tipos de comunicaciones.
9. Que factores entran en escena cuando eI diIogo se produce entre
dos oponentes?
10. CuaIes son Ias barreras existentes
en Ia comunicacin?
11. Es importante una imagen propia en una comunicacin eficaz?
Unidad 4 )a comunicacin en la empresa"
Tema 15 Estrategia de la Comunicacin
Este Tema desarrolla ampliamente los principios de la comunicacin en el
conte)to de la gestin, Se estudian los distintos canales de comunicacin
( su grado de e'icacia1 detecta 'actores crticos de la comunicacin dentro
de la empresa ( determina las prioridades ( su implantacin dentro de la
misma,
INTRODUCCIN
En el tema anterior estudiamos el proceso de la comunicacin efecti'a desde el punto de 'ista
personal" En este tema, nos 'amos a ocupar de la estructura de las comunicaciones dentro del
!m$ito empresarial"
Una red de comunicaciones eficaces es el componente m!s importante para el .xito de una
empresa" Podemos afirmar que la 0gestin3 es el control resolucin de una deficiente
estructura de la comunicacin empresarial"
)o que si es cierto es que un mal diseo de las comunicaciones es uno de los puntos d.$iles
de la empresa" El empresario puede tener excelentes aptitudes para dirigir su empresa, pero si
adolece de las -a$ilidades t.cnicas de comunicacin para relacionarse con su personal, su
gestin no ser! tan eficiente" En este sentido la gestin t.cnica la gestin de la
comunicacin, 'an %ntimamente ligadas o relacionadas entre s%"
90
+uc-as empresas espaolas no disponen de una correcta estrategia de comunicacin se -an
desarrollado a lo largo del tiempo sin directi'as co-erentes" Una empresa moderna marca
CMO tomar decisiones como comunicarlas a los miem$ros de la misma" El 0como" es tan
importante como el contenido de la comunicacin, es decir, QU.
#o es f!cil disear e implementar una estrategia unos procedimientos eficaces de
comunicacin& se necesita una forma especial de pensar, un conocimiento profundo de las
relaciones -umanas de correctos procedimientos organi*ati'os, so$re todo, muc-a
-a$ilidad" Estos requisitos son $!sicos para que las empresas tengan .xito en el control de sus
comunicaciones"
CANALES DE COMUNICACIN
Un canal de comunicacin es, en esencia, el m.todo empleado para en'iar un mensa,e al
receptor& no es el contenido del mensa,e" Como me,or podremos entender esta relacin es,
comparando analgicamente la comunicacin con el tendido del ferrocarril" )as '%as :los
canales; entre los distintos destinos puede estar $ien tra*ado, pero el ser'icio ser lento e
inefica*" )a solucin no es poner '%as nue'as"
5entro de una empresa existen di'ersos canales de comunicacin, como son9
o Reuniones (formaIes e informaIes).
o Sesiones informativas (inters e impacto).
o Instrucciones o normas generaIes.
o Memorando y actas.
o CircuIares y manuaIes.
o TabIn de anuncios.
o ReIaciones entre eI personaI y Ios cargos representativos.
En esta relacin no est!n todos los canales con que cuenta una empresa, pero representa los
m!s -a$ituales" /a$r! que seleccionar el canal apropiado en cada caso para relacionarnos o
comunicarnos con el personal, secciones o departamentos interesados"
#o o$stante, antes de considerar con m!s detalle estos aspectos, de$eremos o$ser'ar otras
!reas dentro de la estrategia de la comunicacin"
FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
Podr%amos determinar las necesidades generales de comunicacin los m.todos empleados,
pero inicialmente de$eremos considerar los factores que afectan al contenido estilo de las
comunicaciones"
El factor m!s importante es el tamao de la empresa" Una pyme no tendr! grandes pro$lemas
en esta$lecer su estrategia de comunicacin, como es o$'io"
Todas las facetas de las comunicaciones importantes urgentes pueden reali*arse en el
momento de forma personal, que como 'imos anteriormente, es el medio de comunicacin
por excelencia, so$re todo si luego se confirma por escrito"
Esto no significa que las pymes no tengan pro$lemas de comunicacin, incluso si se dan las
circunstancias o situaciones como las que -emos comentado"
Cuanto m!s grande es la organi*acin, m!s tiempo m!s esfuer*o tendr! que dedicar al
diseo de una estrategia efica* de comunicacin" Ctro incon'eniente en las grandes empresas
o multinacionales es el nmero de empleados la distancia entre ellos :delegaciones
diseminadas por todo el mundo;"
91
4ecordemos al actor +ic-ael L" <ox, al interpretar una de sus pel%culas 0El secreto de mi .xito3
:1M?J;" Un ,o'en estudiante de Wansas llega a #ue'a ForA para tra$a,ar en una empresa
multinacional de la que es 5irector un t%o le,ano" )e da un empleo por compromiso lo destina
al departamento de +ensa,er%a" 1l o$ser'ar los enormes pro$lemas de comunicacin
existentes en la empresa, lo apro'ec-a para su propio $eneficio" 1l ca$o de un corto espacio
de tiempo llega a con'ertirse en 5irector 2eneral de la compa%a, relegando a su t%o a un
segundo plano" @u secreto9 apro'ec-ar la informacin que circula$a por los distintos canales
de comunicacin utili*ados en la compa%a -acerla renta$le, como as% demostr en sus
ra*onamientos ante el Conse,o de 1dministracin"
Uno de los pro$lemas m!s importantes para este tipo de empresas es, como comunicar con
eficacia e interrelacionar entre s% a todo su personal la seleccin de los medios adecuados"
Ctro factor importante es la estrategia de comunicacin es el cam$io" )a gente tiene cierta
a'ersin a los cam$ios" )a gestin tiene que tener en cuenta estas circunstancias para
formular la estrategia de comunicacin adecuada si se quiere inducir al personal so$re los
cam$ios que se pueden producir"
Est! demostrado que la resistencia al cam$io ser! menor si se in'ita al personal a participar
en el proceso de toma de decisiones que aceptar!, consecuentemente, porque son parte de la
misma"
Cuando necesitamos comunicar cualquier decisin con consecuencias importantes para
nuestra empresa, ello suponga un cam$io sustancial en la gestin, de$eremos prestar
especial atencin a la forma momento de enfocar el proceso de comunicacin" +uc-as
empresas que no lo -icieron en el momento adecuado se 'ieron a$ocadas a una serie de
pro$lemas el proceso de implementacin fue largo costoso"
Ctros factores importantes en la estrategia de comunicacin son las expectati'as aptitudes
del personal" Esto se refle,a en la cultura organi*ati'a de la empresa" /ace cien aos un
o$rero espera$a que le di,eran lo que tenia que -acer rara 'e* se le ped%a opinin"
Este pro$lema, como -emos mencionado en otra parte de nuestro tra$a,o, sigue ocurriendo en
muc-as empresas de nuestro pa%s" El empresario de$e tener siempre en cuenta dic-as
actitudes para planificar una correcta estrategia de comunicacin"
1 medida que la empresa me,ora en sus t.cnicas de comunicacin, m!s se acostum$rar!n los
equipos de tra$a,o a los nue'os ni'eles de organi*acin" @i esto no ocurriera, estaremos
creando otros pro$lemas que antes no exist%an"
PRIORIDADES EN LA COMUNICACIN
Cuando -a$lemos de comunicacin, tenemos que pensar siempre en t.rminos de prioridades"
5e un lado disponemos una serie de canales, unos m!s efecti'os que otros& por otro, una gran
'ariedad de informacin que se intercam$ian las partes interesadas"
Toda esta informacin o contenidos, 'ariar!n en t.rminos de importancia o urgencia9 los
asuntos m!s importantes o urgentes de$er!n cumplimentarse utili*ando los canales m!s
eficientes, mientras que los menos importantes se pueden en'iar a tra'.s de canales m!s
sencillos" Esta es la esencia de la gestin de las comunicaciones"
Dol'iendo a la analog%a del ferrocarril, pero esta 'e* cam$i!ndola por carreteras, aqu% los
canales de comunicacin son autopistas de dos '%as de categor%a 1 las anteriores de
categor%a Q las carreteras nacionales 8o comarcales de categor%a C" )as primeras son m!s
eficaces en t.rminos de rapide* a-orro de com$usti$les"
En la comunicacin empresarial utili*aremos todos estos canales analgicos, pero si en'iamos
todos los 'e-%culos :asuntos) por el me,or canal :la autopista)$ posi$lemente atascaremos el
tr!fico el resultado ser! que slo pasar!n algunos" 5e a-% que la gestin no de$a mandar la
informacin slo por los canales m!s eficientes, sino 0gestionar correctamente3 que
informacin de$e ir por cada canal"
92
)o que de$eremos conseguir en definiti'a es enca,ar el contenido del mensa,e en el canal m!s
apropiado. Esta informacin la podr%amos distinguir en9
a) Informacin que Ia gente tiene que conocer, es decir, Ia definicin de Ios
puntos vitaIes y necesarios para conseguir Ios objetivos deI mensaje.
b) Informacin que Ia gente debera conocer, es decir, informacin que se
desea recibir pero que no es esenciaI.
c) Informacin que Ia gente podra conocer, o sea, temas poco importantes
pero que pueden interesar.
Una empresa $ien organi*ada en'iar! los 0tiene que conocer3 por el canal m!s efica*,
mientras que los 0podra conocer3 por los menos, segn ilustramos en el siguiente cuadro9
CANAL CONTENIDO
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MAS EFICIENTE >> > por Ia categora "TIENE QUE"
BASTANTE EFICIENTE >>> " " " "DEBERA"
MENOS EFICIENTE >>> " " " "PODRA"
En cualquier situacin de$e existir cierta flexi$ilidad entre las distintas categor%as, teniendo
siempre en cuenta las !reas espec%ficas que -a que considerar como prioritarias que de$en
entrar en la primera categor%a"
)as !reas importantes en la comunicacin empresarial las podremos encuadrar en los
siguientes grupos9
o PoIticas y objetivos de Ia empresa.
o ResuItados (generaIes y econmicos-financieros).
o PIanes para eI desarroIIo futuro.
o Aspectos generaIes deI servicio y Ias mejoras que se pueden introducir.
o Mtodos y recursos para mejorar Ia eficacia y Ia productividad.
o Programas de mejora de Ia saIud, seguridad y bienestar personaI.
o Programas de formacin, tanto generaI como especiaIizada.
Qa,o cada uno de estos titulares, ca$e preguntarnos, lo que desean conocer los empleados de
la empresa en estos aspectos de la e'olucin progreso de la misma"
En la pol%tica de in'ersiones de ganancias de la empresa, el personal tiene el derec-o a
conocer el 0por qu.3 se toman estas decisiones" @o$re todo en temas de pol%tica interior,
donde los empleados pueden comentar discutir con entera li$ertad, lo que propicia una
me,ora en sus relaciones con la 5ireccin, presenta un grado de moral ele'ado un $uen
clima en la empresa"
EFICIENCIA EN LOS CANALES DE COMUNICACIN.
Para 'alorar los distintos canales de comunicacin, de$eremos 'ol'er a anali*ar lo que -emos
indicado en el tema anterior" El canal de$e aportar un mensa,e claro que permita la
0comprensin compartida3" Es decir, tiene que ser r!pido, permitir el comentario por parte del
receptor estar $asado en una relacin interprofesional"
Es o$'io que, ningn tipo de comunicacin escrita estar! incluida dentro de la categor%a
"tiene que"; de$eremos como m%nimo considerarla dentro de 0debera o podra"' Por
e,emplo9 un anuncio en un ta$ln se incluir%a definiti'amente en 0debera", porque adem!s de
ser comunicacin escrita, puede no mantenerse al d%a muc-os ni se molestar!n en leerlo" El
93
tel.fono es un canal que entra dentro de 0debera", porque permite cu$rir algunos de los
criterios antes citados, aunque no todos"
)os pro$lemas surgen cuando inter'ienen muc-as personas" 1 'eces, el tel.fono es el nico
canal ra*ona$le de comunicacin efecti'a cuando las personas est!n separadas por grandes
distancias" Esta es una de las ra*ones por lo que las grandes empresas emplean cuantiosos
recursos en preparar a su personal para que utilicen las nue'as aplicaciones tecnolgicas en
sus comunicaciones :7nternet, 7ntranet, 'ideoBconferencia, etc";" @i estos medios son utili*ados
correctamente, este canal puede encuadrarse en la categor%a 0tiene que".
)a opcin m!s f!cil para la comunicacin entre muc-as personas de una misma empresa es la
comunicacin escrita" Esta comunicacin se sita entonces en la categor%a de 0tiene que3"
)as reuniones que se cele$ran entre muc-as personas :por e,emplo m!s de 100; no son
efecti'as porque los comentarios no son 'erdaderamente eficaces"
En un grupo grande, la maor%a de los asistentes tiene miedo en -acer comentarios o
preguntas se limitan nicamente a estar sentados escuc-ar" @i queremos que estas
reuniones sean efecti'as, de$eremos $uscar un canal alternati'o" Esta alternati'a podemos
$uscarla en una t.cnica que en parte supera este pro$lema denominada 0preparacin en
grupos3 :m%nimo 4, m!ximo 1>;" El coordinador general informa a los distintos responsa$les de
di'isiones, departamentos o !reas estos a su 'e* a los responsa$les de seccin estos
finalmente, al resto del personal"
Esta t.cnica, aunque tiene sus incon'enientes, es la nica 'ia$le que satisface todos los
requisitos realmente eficaces para grandes organi*aciones"
RESUMEN
1. Existe un factor esenciaI en Ia comunicacin que no hemos
mencionado, sin eI cuaI todos Ios dems mtodos y tcnicas en Ia
comunicacin estn condenados aI fracaso: Ia "integridad" y "Ia
confianza". Este factor nos introduce en eI mbito deI juicio moraI: si Ias
tcnicas de comunicacin empIeadas por una empresa son consideradas
por eI personaI como una manipuIacin de sus voIuntades, estarn
condenadas inevitabIemente aI fracaso.
2. Una empresa a travs de su trayectoria puede consoIidar sus actitudes
en este sentido; una integridad y confianza basadas en una perfecta
interreIacin de su personaI a travs de Ia comunicacin.
3. Abusar o utiIizar negIigentemente Ios vaIores anteriormente reseados,
puede propiciar que se pierda todo Io hecho hasta ese momento
conseguido y eI menoscabo de su prestigio empresariaI.
4. EI cIima dominante en Ia mayora de Ias empresas no fomenta Ias
comunicaciones abiertas y honestas entre Ia Direccin y eI resto deI
personaI. Por eso, si Ia Direccin desea conseguir Ios objetivos que
persiguen una buena y eficaz comunicacin, debe cambiar radicaImente
sus actitudes.
EJEMPLO PRCTICO
Una f!$rica de tamao medio puso en el ta$ln de anuncios al personal, el siguiente
comunicado9
94
DEBIDO AL CLICA DE RECESID6 ECO6DCICA E6 6/ESTRO SECTOR E A LAS
CEDIDAS ADOPTADAS POR EL GOBIER6O* LAS VE6TAS DE 6/ESTRA
ECPRESA FA6 DISCI6/IDO' LACE6TABLECE6TE 6OS VECOS E6 LA
6ECESIDAD ICPERIOSA DE I6TROD/CIR D/RA6TE TRES CESES LA
RED/CCID6 DE LA GOR6ADA LABORAL* E6 SECA6AS DE H DIAS* SI6 FORAS
EJTRAORDI6ARIAS'
SE TRATA DE /6A CEDIDA TECPORAL POR4/E CREECOS 4/E EL
CERCADO SE ESTABILICE* PERO SI TOCACOS ESTA DECISID6 AFORA*
PODRECOS EVITAR DESPIDOS O CIERRE TECPORAL* SI LA SIT/ACID6
ACT/AL 6O CEGORA'
EL 6/EVO FORARIO DE C/ATRO DIAS COCE6KARL EL PRDJICO L/6ES' LA
MLBRICA CERRARL TODOS LO VIER6ES FASTA 6/EVO AVISO'
EJERCICIO
1" EKu. tipo de canal de comunicacin se -a utili*adoI
>" ECmo -a$r%a usted trasmitido esta decisin a su equipo de cola$oradoresI
(" 4edacte el mismo mensa,e en un lengua,e que los o$reros entiendan"
PREGUNTAS
1. CuI es eI componente bsico en eI controI de gestin de una
empresa?
2. Por qu a muchas empresas Ies faIta una correcta estrategia de
comunicacin?
3. Qu es un canaI de comunicacin?
4. Enumerar Ios distintos canaIes o tipo de comunicacin.
5. Es eI tamao de una empresa un factor bsico para determinar Ia
estrategia de comunicacin?
6. Qu estrategia de comunicacin impIantaremos en una empresa que
desee introducir cambios significativos en este campo?
7. Antes de decidir Ia estrategia de comunicacin, debera Ia empresa
consuItar con sus empIeados?
8. CuI es eI sentido exacto de Ia comunicacin?
9. Qu tipos de informacin son preferentes?
95
10. Es importante discutir o comentar con eI personaI Ia poItica generaI
de Ia empresa?
11. Cmo vaIoramos Ia eficacia de un canaI de informacin?
12. Son eficaces Ios sistemas de preparacin de grupos para conseguir
una comunicacin efectiva?
96
Unidad 4 )a comunicacin en la empresa
Tema 16 Comunicacin entre
5epartamentos
En este Tema se muestra como poner en pr$ctica los conceptos (
principios de la comunicacin e'ecti+a en la empresa, Se de'inen los
distintos m/todos de comunicacin utilizados ( se enumeran las
di'erentes 'ormas de me*orar las comunicaciones entre Departamentos,
INTRODUCCIN
En el tema anterior -emos tratado todo lo referido a la comunicacin, tanto ascendente como
descendente" )os elementos principales eran9
o Dar instrucciones.
o Hacer IIegar eI mensaje aI receptor.
o Obtener de una forma adecuada, un comentario sobre eI mismo.
Tam$i.n -emos estudiado el efecto de la comunicacin en la organi*acin las expectati'as
creadas en el personal, respecto a la estrategia de la comunicacin"
/emos -ec-o especial -incapi. en la comunicacin 0colateral3, es decir, la comunicacin entre
directi'os los directores de departamento de un mismo ni'el, pero con funciones, experiencia
8o -a$ilidades diferentes" El pro$lema lo -emos centrado en el concepto de comunicacin
generalmente aceptado para los fines de la empresa, en 'e* de dirigirnos a los fines
espec%ficos de los distintos departamentos o responsa$les de los mismos"
En este tema 'amos a estudiar la relacin existente entre los diferentes equipos de gestin" Es
frecuente o$ser'ar que los responsa$les desarrollan sus tra$a,os sin tener en cuenta los
pro$lemas de otros departamentos" Es sintom!tica la luc-a interna entre departamentos de
Dentas Produccin o entre +arAeting 1dministracin .ste es el pro$lema con el que
frecuentemente se encuentra la 5ireccin, cuando existe una deficiente o nula comunicacin
entre departamentos"
El responsa$le de +arAeting quiere in'ertir en los distintos medios para incrementar las
'entas, pero el responsa$le financiero se preocupar! m!s de controlar los costes gastar lo
menos posi$le" Cada uno -ar! que la $alan*a se incline a sus propuestas o necesidades
esto, posi$lemente desem$oque en per,uicios ostensi$les en los o$,eti'os metas generales
de la empresa"
En el tema anterior coment!$amos que los grupos reci$en formacin para comunicarse entre
ellos efica*mente para utili*ar el feedback o comentario en sus relaciones entre
departamentos"
Tam$i.n 'imos la necesidad de que los responsa$les, se reunieran para enfati*ar en la
comunicacin ascendente mediante la creacin de comit.s consulti'os as% limar las
diferencias de criterios, aportando claridad a los aspectos organi*ati'os de comunicacin en
la empresa"
Estas reuniones se caracteri*an porque la composicin de sus miem$ros es conocida por el
resto del personal" Como medio de comunicacin de los resultados o$tenidos, de$eremos
tener cierta cautela a la -ora de 'alorar apreciar esta informacin descendente"
97
Por ello es recomenda$le, seleccionar un grupo de representantes de los tra$a,adores cuando
la 5ireccin de la empresa desea controlar la informacin que quiere presentar al personal"
@on muc-as las empresas que utili*an este sistema como medio de comunicacin
descendente a gran nmero de tra$a,adores, pero algunas 'eces sucede que los
representantes presentan sus conclusiones o material informati'o con contenidos distintos a
los deseados por la 5ireccin& .sta pierde entonces el control posi$lemente se des'irte el
contenido del mensa,e"
)as empresas modernas disponen de los llamados 0comit.s de gestin3, que si se organi*an
correctamente pueden aportar muc-as 'enta,as" Estas reuniones son esenciales para la
comunicacin lateral entre los responsa$les de la misma categor%a" Es un componente
esencial para coordinar acti'idades entre departamentos la consecucin de o$,eti'os
comunes"
Tam$i.n es importante necesario que la 5ireccin demuestre un autentico deseo de
consultar a los empleados, en 'e* de imponerles sus tesis" Por reali*ar estas consultas
preliminares, la 5ireccin no pierde la facultad de decidir finalmente, pero una decisin
apoada en la consulta pre'ia al personal, estar! me,or 'alorada por .stos" @i las personas
son consultadas desear!n que la propuesta prospere, demostrando as% su moti'acin
compromiso"
Un estilo a$ierto sincero en este sentido por parte de la 5ireccin es sumamente importante"
Esto nos lle'a de nue'o al concepto de integridad confian*a que 'imos en el tema anterior,
pero consider!ndolo desde el punto de 'ista del gestor indi'idualmente, en 'e* de cmo
estrategia de la organi*acin"
Entre los medios para comunicar con la plantilla, las empresas utili*an m!s las reuniones de
grupo las pu$licaciones internas" Tam$i.n el correo electrnico 'a ganado auge, aunque es
menos efecti'o"
1 continuacin detallamos los distintos medios que las empresas utili*an para comunicarse o
informar a sus empleados9
MEDIO DE COMUNICACION % UTILIZACION % EFECTIVIDAD
Reunin de grupo 92 63
PubIicaciones internas 88 59
Correo eIectrnico 81 30
Reuniones con superiores 77 33
TabIn de anuncios 77 9
ManuaI deI empIeado 73 12
Sesiones de formacin 69 20
Presentacin audiovisuaIes 50 12
Informe anuaI resuItados 42 5
Intranet 42 9
<uente9 Xatson Xatt
MTODOS DE COMUNICACIN
En primer lugar de$eremos distinguir los di'ersos m.todos o sistemas de comunicacin con
que cuenta cada responsa$le de departamento para e,ecutar sus tareas" Esta faceta enla*a
con lo que -emos estudiado en el tema anterior9 el concepto de la preparacin de los grupos
de tra$a,o tiene tam$i.n su explicacin aplicati'a en el tema que nos ocupa"
El m.todo de comunicacin m!s adecuado es que el denominamos 0gestin IineaI". )a
0cadena de mando3 permite que la informacin flua -acia arri$a o -acia a$a,o" @egn -emos
98
comentado se de$e delegar toda la responsa$ilidad a los 0gestores de Inea" en sus
relaciones con sus su$ordinados"
Para explicar este concepto terico de la organi*acin, pondremos el e,emplo de la relacin
existente entre el 5irector de Personal de una empresa constructora el Lefe de C$ras" Este
ltimo decide despedir a un o$rero que le -a faltado el respeto le -a insultado" Esta dr!stica
decisin la intenta lle'ar a ca$o sin tener en cuenta la pol%tica en la empresa en esta materia,
por la que todos los empleados de$er ser formalmente amonestados antes del despido,
excepto en casos de conducta mu gra'e"
El 5irector de Personal es el especialista en materia la$oral se encuentra ante el dif%cil
pro$lema de comunicarse con el Lefe de C$ras, inform!ndole de una serie de preliminares
$!sicos a tener en cuenta, sin menosca$ar en forma alguna su l%nea de autoridad" Estos son
pro$lemas mu frecuentes de comunicacin entre departamentos, los cuales requieren una
exquisita diplomacia tacto"
RESTRICCIONES EN LA COMUNICACIN
En toda organi*acin las comunicaciones pueden 'etarse o restringirse de$ido a la posicin
8o autoridad de un mando superior" ECmo podremos des$loquear esta situacinI
Por su misma naturale*a, el control de la gestin requiere que exista una posicin dominante
de una persona so$re otra" 5e$eremos tener presente las caracter%sticas que presentan
algunos gerentes9 algunos son paternalistas, otros son m!s tolerantes algunos adoptan una
actitud autocr!tica"
5entro de estas tres definiciones nos encontramos unas personalidades m!s acusadas que
otras, pero un requisito esencial es que el gerente o responsa$le de !rea tenga una actitud
firme decidida" Un gestor pusil!nime o d.$il no tendr! el respeto de su personal, e incluso
pueden llegar a manipularle"
+uc-os dirigentes autocr!ticos creen que un estilo democr!tico tolerante es signo de
de$ilidad" 5e -ec-o no es as%" 1 muc-as personas con este talante democr!tico se les
confunde, porque creen que est!n sometidas a la 'oluntad de los dem!s" )o que -ace un
dirigente democr!tico es presentar sus propuestas de forma que se o$tenga un $uen resultado
en la gestin, al mismo tiempo, in'olucrar al grupo de tra$a,adores en la idea de -acerles
participes o$tener de ellos su inter.s compromiso"
Ctro requisito importante para que esto ocurra 'erdaderamente, es que el dirigente tenga
-a$ilidad sepa exponer sus ra*onamientos para que el empleado le considere importante" @i
pretendemos que los empleados sigan los o$,eti'os que persigue la empresa, -emos de
considerar sus necesidades indi'iduales presentar el o$,eti'o de tal forma que sea una
oportunidad de satisfacer dic-as necesidades"
PROBLEMAS SINTOMTICOS DE LA COMUNICACIN
)os pro$lemas que se detectan en la comunicacin, son s%ntomas de otras dificultades
su$acentes que existen por lo general entre las personas 8o grupos en cualquier
organi*acin" @i queremos superar las $arreras a la comunicacin -emos de resol'er una serie
de pro$lemas, como9
FaIta de confianza. La comunicacin debe fIuir por canaIes cordiaIes y
amistosos. Cuando existe confianza eI contenido de Ia comunicacin se
transmite con mayor Iibertad, eI receptor comprende mejor eI mensaje y existe eI
mismo grado de comprensin.
Interdependencia entre Ias personas. Cuando stas tienen objetivos y sistemas
de vaIores apuestos, es necesario crear un cIima de comprensin mutua sobre
sus necesidades y motivos.
Distribucin de Ias recompensas. Nada restringe ms eI fIujo de ideas e
intercambio de informacin, cuando tanto eI emisor como eI receptor tienen Ia
99
sensacin de que no van a obtener beneficios personaIes por su contribucin o
participacin.
Sobre Ia estructura sociaI de Ia organizacin. Nada ayuda ms a una Iibre y
correcta comunicacin que eI consenso sobre eI contenido de Ios temas de
trabajo, autoridad, prestigio y reIaciones de Ias distintas posiciones.
EL ARTE DE COMUNICAR
Existe un li$ro mu interesante til escrito por A.C. Leyton, llamado 0EI arte de Ia
Comunicacin" en el que se citan, entre otras muc-as cosas lo que .l denomina los "ie!
man"amientos "e la om$niain, que a continuacin indicamos $re'emente9
1. Trate de acIarar sus ideas antes de comunicarIas.
2. Examine Ia autentica finaIidad de Ia comunicacin.
3. Considere siempre eI ambiente fsico y humano cuando vaya a comunicar.
4. ConsuIte con otros, cuando Io crea oportuno, aI pIanificar Ias comunicaciones.
5. Cuide eI mensaje, Io que es obvio o se sobreentiende, as como eI contenido
bsico deI mismo.
6. Cuando tenga oportunidad, incIuya en eI mensaje aIgn eIemento de ayuda o
vaIor aI receptor.
7. Haga un seguimiento a su comunicacin.
8. Tenga en cuenta que eI feedback es esenciaI.
9. UtiIice siempre un mismo estiIo en sus comunicaciones.
10. Trate de escuchar siempre de forma correcta.
RESUMEN
1. En Ios tres Itimos temas hemos tratado diversos aspectos de Ia comunicacin, pero
Io hemos hecho de una forma sucintamente indicativa. EI tema de Ia comunicacin en Ia
gestin empresariaI precisa un estudio aparte, mucho ms ampIio.
2. Para mejorar Ias comunicaciones dentro de una organizacin deberemos tener en
cuenta Ia cuItura de Ia empresa y eI ambiente en que se desarroIIa. La medida no est
en apIicar unas determinadas regIas para resoIver Ios probIemas que se nos puedan
pIantear, sino que deberemos como mnimo, impIementar una serie de
recomendaciones que nos servirn de base para adecuar Ias comunicaciones:
Mantener reguIarmente reuniones entre Ios departamentos.
Mantener un estiIo de gestin ampIio y comunicativo.
Ejercitar un fuerte Iiderazgo en Ia Direccin.
Mantener un estrecho contacto con eI personaI.
Ensear a Ias personas a comunicar de forma eficiente.
Incrementar Ias consuItas con su personaI antes de tomas Ias decisiones.
Observar con detenimiento eI procedimiento de Ias reIaciones entre Ios distintos
departamentos.
Mejorar Ios mtodos de comunicacin.
3. La comunicacin se perfiIa dentro de Ia empresa como un instrumento bsico para
informar e indicar a Ios empIeados Ios objetivos de Ia empresa y Ia forma y momento en
que eIIos pueden contribuir a mejorarIos.
4. Si Ias empresas continan afrontando Ios cambios que se producen en eI mercado o
Ia competencia, necesitarn que Ios empIeados conozcan y comprendan Ias estrategias
y objetivos de Ia empresa, y esto soIo ser posibIe con una poItica eficaz de
comunicacin.
EJEMPLO PRCTICO
100
El Instituto Europeo de Gestin EmpresariaI (IEGE) lle' a ca$o un estudio so$re los
patrones de comunicacin entre el personal de una empresa de tamao medio" Todos, desde
el 5irector 2eneral -asta el Conser,e, se inclueron en la in'estigacin"
@e o$ser' que las personas se comunica$an m!s con los miem$ros de sus propios su$B
grupos que con los dem!s" Tam$i.n prefer%an comunicarse con algunos de rango superior a la
sua e'ita$an comunicarse con los inferiores" )a nica excepcin era, cuando esta persona
ten%a responsa$ilidades de super'isin, entonces si se comunica$a con personas inferiores
concretas"
Cuando unas personas se comunica$an con otras del mismo ni'el dentro de la organi*acin,
exist%a una fuerte tendencia entre las mismas a elegir personas cualificadas e'itar aquellas
que considera$an aportar%a escasa contri$ucin a la empresa"
EJERCICIO
Imagnese usted que es eI nuevo Director Gerente de una divisin de negocio dentro de
una empresa que hace poco tiempo ha incorporado un proceso de descentraIizacin. EI
trabajo principaI de Ia empresa es Ia venta aI por mayor de productos prefabricados
para Ia construccin.
La Direccin GeneraI ha decidido abrir una deIegacin en Ia capitaI de una Comunidad
Autnoma, aIgo distante de Ia CentraI, con sede en Madrid. Segn sus conocimientos
en comunicacin9
1. Dnde surgirn Ios probIemas principaIes?
2. Cmo Ios superar y que oportunidades se Ie presentan para estabIecer
desde eI principio Ios nuevos canaIes de comunicacin en su nuevo
destino?
PREGUNTAS
1. Indique Ios posibIes probIemas que pueden surgir entre Ios
departamentos de Ventas y Produccin.
2. Qu probIemas pueden surgir entre un gestor funcionaI (Director
GeneraI) con Ios gestores de Inea (Director de Departamento)
3. Qu probIemas pueden causar Ios deIegados de Ios comits en
Ias comunicaciones descendentes y por qu?
4. Qu funciones principaIes desempean Ios comits en Ias
organizaciones empresariaIes?
5. Cmo podemos reducir eI grado de dificuItad en Ia comunicacin
entre un empresario y sus empIeados?
6. CuIes son Ios probIemas sintomticos de Ia comunicacin?
Unidad 4 )a comunicacin en la empresa
Tema 17 Coordinacin de los circuitos
informati'os
En este Tema se muestra la comple*idad de los circuitos de in'ormacin
en la empresa ( como coordinarlos, De'ine los procesos de coordinacin e
identi'ica el origen de la comunicacin,
101
INTRODUCCIN
En este tema, con el que finali*amos la Unidad 4, ampliamos el concepto de 0como se
relaciona la organi*acin de una empresa con la comple,idad que supone la comunicacin3"
)as empresas al crecer se con'ierten en entes din!micos dif%ciles de controlar o gestionar" 1l
mismo tiempo, para cu$rir todas las expectati'as empresariales, aumentan la plantilla de
especialistas" Coordinar a los distintos departamentos que configuran la organi*acin, se
con'ierte en un pro$lema dif%cil de resol'er"
1ntes de introducir una efica* coordinacin, de$eremos disear una correcta comunicacin e
informar a las personas de la importancia de su tra$a,o su inclusin en los o$,eti'os
generales de la empresa, a ni'el particular, en su departamento o seccin" /a que resaltar
la importancia de cmo se de$en conectar los distintos departamentos que se espera de
ellos para alcan*ar los o$,eti'os de la empresa" )a comunicacin es necesaria para coordinar
todas cada una de las funciones"
)a especiali*acin es un factor importante en la e'olucin positi'a de la empresa que
pretendemos sea duradera" Pero cuanto m!s comple,a sea la organi*acin m!s
departamentos existan, m!s le afectar! el s%ndrome de la 0mentalidad de especialista3" Esta
exacer$ada mentalidad puede -acer que la empresa, por e,emplo, pueda perder un pedido
porque el responsa$le de este departamento aplique de forma inflexi$le las normas de su
seccin no otra que le pueda interesar a la empresa en ese momento"
1lgunas empresas -acen grandes esfuer*os para superar este tipo de pro$lemas e inculcar a
sus empleados la idea de que piensen 0comercialmente3 en 'e* de ser 0celosos especialistas3"
Cuanto m!s cualificado est. una persona, m!s dif%cil ser! cam$iar su orientacin profesional
por otra 0m!s comercial3"
El especialista tiende a sociali*arse en las acti'idades de su profesin que las tiene mu
arraigadas& por eso solo en empresas excepcionales se pueden alcan*ar progresos en este
sentido"
EL FLUJO DE LA COMUNICACIN
@e suele decir que la comunicacin flue correctamente, cuando se produce de arri$a a$a,o& el
pro$lema se plantea cuando es al contrario o flue de un lado a otro" Esto slo es cierto en
parte" 5e igual forma es falso generali*ar de que la comunicacin flue -acia a$a,o, -acia
arri$a o de lado a lado"
)a comunicacin es como un tro*o de madera que flota en el mar, donde existen corrientes
contrapuestas" 1 'eces la orilla est! cu$ierta de restos, otras 'eces est! limpia" )a fuer*a
direccin del mo'imiento no es $uena ni 'a en una sola direccin, sino que responde a las
distintas fuer*as que entran en ,uego9 'ientos, mareas, corrientes, etc"
)as fuer*as que influen en la comunicacin en una organi*acin son en con,unto, 0fuer*as
moti'adoras3" Es decir, las personas comunicamos para conseguir algn fin, satisfacer alguna
necesidad personal, me,orar nuestra situacin inmediata, etc"
Existen fuer*as determinantes para comunicarnos con las personas cuos o$,eti'os de tra$a,o
son los mismos que los nuestros" )as personas m!s 'aloradas en las empresas son aquellas
que por su capacidad, contri$uen a dar una me,or informacin o conse,o" )os dem!s tratan de
$uscarlas para reci$ir conse,os o sugerencias"
Todo ello apunta en una misma direccin las conclusiones son id.nticas" 1l perseguir los
mismos fines, tienen fuer*as que actan so$re ellos para comunicarse con quienes le
audar!n a lograrlos& por el contrario, existen otras personas que e'itan la comunicacin con
quien no le reportar! ninguna auda o le producir! retrasos en la consecucin de sus o$,eti'os"
COORDINACIN INTERNA
102
/asta a-ora -emos 'enido utili*ando el t.rmino 0organi*acin3 en su sentido m!s amplio"
Podremos interpretar este t.rmino como la 0coordinacin de todos los m.todos, funciones
sistemas dentro de la empresa3" @i se coordinan correctamente estos elementos, estaremos
ante una organi*acin que funciona con eficacia, eficiencia econom%a de medios"
1ctualmente son muc-as las empresas que implementan sistemas para coordinar a las
personas o grupos que tra$a,an efica*mente entre s%" )a t.cnica m!s -a$itual es el diseo de
los o$,eti'os generales de la empresa despu.s extrapolarlos a los grupos o personas" Estos
sistemas tratan de asegurar que se consigan los fines de la organi*acin"
C$ser'amos la relacin existente entre los departamentos de Dentas, Produccin Compra"
5e nada ser'ir! que el 5pto" de Dentas acepte pedidos, si el sistema de control de existencias
no garanti*a la entrega de los mismos de forma inmediata" )o mismo ocurrir! si las materias
primas no est!n disponi$les en su de$ido momento en el proceso de produccin& por eficiente
que esta sea, no se podr!n fa$ricar los productos"
)a coordinacin puede lograse mediante reuniones peridicas entre los responsa$les de .stas
!reas funcionales" Un caso corriente es la coordinacin en el desarrollo de un nue'o producto"
Este nue'o producto requiere contactos frecuentes entre los responsa$les de Marketing, I+D+i
y Produccin. +ientras se formula el programa se inicia el mismo, es importante que dic-os
e,ecuti'os esta$le*can unos criterios compartidos de cmo cola$orar en el proecto"
En algunas empresas se crean los llamados "comits de investigacin3 que se renen con
regularidad para coordinar todas las acti'idades referentes al desarrollo de nue'os productos o
la inno'acin de los a existentes" Cada uno de los especialistas contri$ue a su planificacin,
en la parte que le corresponde"
o Los especiaIistas en Marketing a travs de Ia investigacin deI mercado y otras
coyunturas deI mismo, determinarn Io que quiere eI posibIe cIiente.
o Los especiaIistas en diseo de productos , apreciarn Ias dificuItades tcnicas
que se puedan pIantear en eI desarroIIo deI nuevo producto y determinarn si es
viabIe o factibIe su fabricacin.
o EI responsabIe de fabricacin determinar Ios costes previsibIes de fabricacin
y si Ia empresa dispone de Ios recursos tcnicos y humanos precisos para su
produccin.
o Y por Itimo, eI responsabIe financiero para verificar si eI pIan econmico se
ajusta a Ias disponibiIidades financieras y, en su caso, Ia distribucin de Ias
mismas, segn eI presupuesto de inversiones y ganancias.
5espu.s de esta fase preliminar o de coordinacin inicial, se pasa a otra que se reali*a en los
grupos o secciones de tra$a,o donde, una 'e* identificados los fines del proecto, se plantean
las formas adecuadas lgicas para su reali*acin"
)a coordinacin de estos grupos se consigue con una estructura $asada en la racionali*acin
de los tra$a,os a efectuar al frente de los mismos, se designa un responsa$le que conoce
todos los pormenores del proecto"
)a delegacin de autoridad a un comit., como el que -emos descrito, sugiere una aceptacin
de la responsa$ilidad el con,unto operati'o, pero no a miem$ros indi'iduales del mismo"
#ingn miem$ro del comit. puede tomar decisiones a titulo indi'idual, porque carece de
autoridad para ello& las decisiones solo pueden ser tomadas por el comit. cuando est. reunido
lo -ar! de forma colegiada"
COORDINACIN MEDIANTE LA PLANIFICACIN
#o todas las organi*aciones son iguales, por lo que solo podremos descri$ir aqu%, los factores
imprescindi$les a tener en cuenta que -a$r!n de adaptarse segn las exigencias,
caracter%sticas cultura organi*ati'a de cada empresa, -a$r! que identificar las !reas cla'es
103
que requieren una especial atencin a la -ora de disear un plan corporati'o" F una de estas
!reas es9 Ia informacin.
El diseo del plan de negocio o$,eti'os corporati'os son estudiadas en otra parte de este
Curso" )o que 'amos a estudiar a-ora es como se de$e identificar el tra$a,o para conseguir los
o$,eti'os como de$e ser coordinado" 1 esto se le llama "pIanificacin corporativa".
Este plan identifica, a priori, los departamentos que inter'endr!n en una accin determinada
de la empresa" Por e,emplo, si la empresa pre'. adquirir equipos electrnicos para su
posterior comerciali*acin, necesitaremos esta$lecer di'ersos criterios9
PersonaI necesario.
Sistema de aImacenaje.
Distribucin de Ios equipos a Ios puntos de venta.
Circuitos documentarios
Trabajos de controI administrativo y financiero. Etc.
Teniendo en cuenta este aspecto din!mico teniendo en cuenta tam$i.n que participar!n
'arios departamentos, de$eremos preparar pre'iamente las correspondientes estructuras de
coordinacin log%stica"
PRINCIPIOS DE COORDINACIN
)a responsa$ilidad de esta$lecer e integrar los esfuer*os de los distintos departamentos las
personas que los integran corresponde, en primer lugar, al 5irector 2eneral su$sidiariamente
a cada Lefe o 5irector de 5epartamento" Esta coordinacin se esta$lece a tra'.s de las
relaciones colaterales de los mandos intermedios, mediante una interrelacin efica*"
Esta coordinacin de$e ser esta$lecida en los primeros momentos de la implantacin, cuando
es m!s f!cil conseguir el consenso o acuerdo general"
Cuando existen 'arios grupos de tra$a,o, cada uno de ellos de$e esta$lecer contacto con el
otro, pero puede ocurrir que si se incorporan nue'as personas durante el proceso, empiecen
las dificultades retrasos"
Como podemos compro$ar, la coordinacin es un proceso continuo los gerentes de$en
aplicar soluciones adicionales, pero tratando siempre que pre'ale*can los criterios o principios
generales no impro'isar en cada ocasin"
RESUMEN
1. Conseguir una coordinacin eficaz resuIta difciI, debido sobre todo, a
Ia naturaIeza funcionaI de Ias empresas que desean que todo su personaI
acte siempre en Ia misma direccin, pero como hemos comprobado en
Ia reaIidad esto no es totaImente posibIe.
2. Las grandes empresas disponen de especiaIistas muy experimentados
y con conocimientos en Ios sectores cIaves de Ia misma; pero conseguir
que estos especiaIistas tengan uniformidad en sus puntos de vista,
tambin es una tarea difciI.
3. Por tanto consideramos que debe existir un cierto equiIibrio entre Ia
dimensin de Ia especiaIizacin y Ios fines corporativos.
4. AIgunos de estos especiaIistas consideran que sus funciones y
experiencias es Io ms importante, Io que puede desvirtuar Ios principios
104
de Ia direccin por objetivos y pierde vaIor. Estos especiaIistas ven eI
mundo desde su torre de marfiI.
5. EI grado de coordinacin eficaz estar en funcin deI perfiI de Ia
empresa y su cuItura organizativa.
EJEMPLO
En un pa%s como Estado Unidos, la po$lacin es una me*cla mu 'ariada de distintos or%genes
culturales" 1l mismo tiempo, el grado de especiali*acin que existe en las empresas es mu
amplio" En este am$iente, se -acen grandes esfuer*os para que los e,ecuti'os superiores
consigan en perfecto equili$rio en su estrategia de comunicacin"
5el mismo modo, en Espaa, una empresa familiar puede estar dirigida por el ca$e*a de
familia de forma autocr!tica, donde el personal tiene un origen similar" En este tipo de
cultura organi*ati'a no ser! mu dif%cil coordinar las acti'idades de los empleados, puesto que
todos comparten actitudes parecidas -acia el o$,eti'o o propsito de la empresa" Pero, como
es o$'io, este tipo de empresas adolece de un conse,o de direccin especiali*ada"
EJEMPLO PRCTICO
AMSTRAD se con'irti en una empresa inno'adora en el mercado inform!tico, de$ido en gran
parte al %mpetu empresarial de AIIan Sugar, fundador de la compa%a" Uno de sus logros
principales fue conseguir que los especialistas :los ingenieros; pensaran en t.rminos
comerciales, de forma que un nue'o componente para sus ordenadores fuera directamente del
diseo a la produccin, sin pasar por los estadios de prue$a piloto dem!s an!lisis que son
comunes en la cultura de la ingenier%a de sistemas" 1unque .sta no fue la nica ra*n del
.xito de la compa%a, .ste fue un factor decisi'o"
)a capacidad de comunicacin es uno de las carencias de los ingenieros que acceden al !rea
comercial" )a li$erali*acin de los sectores puntas de la econom%a :comunicacin, energ%a,
etc"; -a impulsado la demanda de ingenieros con aptitudes comerciales" Estos profesionales
con conocimientos t.cnicos con capacidades de 'enta son los perfiles m!s solicitados pero
los m!s dif%ciles de locali*ar" El maor d.ficit de estos profesionales son9 las relaciones
pu$licas& no tienen pro$lemas para gestionar un proecto 8o producto, pero si para a$rir
mercados donde 'ender los mismos"
)as nue'as incorporaciones a puestos comerciales de los ingenieros se $asan en una
formacin complementaria en el !rea comercial, so$re productos de la empresa el desarrollo
de las -a$ilidades comerciales" #ormalmente estos profesionales -uen de la 'enta, por
desconocerla, o por parecerles poco 0-onora$le3 para su carrera profesional no perci$en que
el !rea comercial unida a la t.cnica puede enriquecer sus expectati'as"
)as empresas de seleccin tienen dificultad para la locali*acin de ingenieros que est.n
dispuestos a 'ender las empresas est!n desarrollando programas de formacin comercial
espec%ficos" Entre las caracter%sticas de la demanda, a estos profesionales se les pide9
Capacidad de aprendiza"e$ relacin personal y organizacin. 1acilidad para captar y fidelizar la
cartera de clientes. Comunicacin y relaciones p-blicas e iniciativa y conocimiento del negocio.
Cuntos aos han tenido que pasar para que Ias industrias se den cuenta que Ia figura
deI vendedor ha pasado de ser "despreciabIe " a ser "imprescindibIe".
TAREA
105
4ealice un organigrama que muestre la relacin de comunicacin entre los departamentos de
la organi*acin en la que Dd" tenga experiencia9 escuela 8uni'ersidad 8empresa 8negocio
familiar"
PREGUNTAS
1. Qu significado podemos darIe a Ia definicin"mentaIidad de
especiaIista?
2. Por qu asimiIamos Ias comunicaciones con eI movimiento de Ias
maderas en eI mar?
3. Qu fuerzas actan en Ia comunicacin entre personas
4. Por qu es importante Ia coordinacin entre Ios departamentos de
Venta, Produccin y Compra?
5. Cmo funciona un comit de pIanificacin de I+D+i?
6. Cundo deberemos impIementar una estrategia de comunicacin?
7. Qu es Ia "pIanificacin corporativa"?
8. Destaque Ios principios bsicos de una coordinacin efectiva"
Unidad 5 2estin de los 2rupos Primarios
Tema 18 )a 2estin del Conflicto
Este Tema trata de la gestin de los con'lictos internos de la empresa (
como resol+erlos de 'orma positi+a, De'ine lo &ue signi'ica 4con'licto5
dentro del conte)to de una organizacin empresarial, !uestra los e'ectos
positi+os del con'licto ( distingue los distintos tipos de con'lictos,
INTRODUCCIN
)os pro$lemas m!s comunes en la gestin empresarial9 a$sentismo la$oral, $a,a
producti'idad, cam$ios continuos en las plantillas, mal clima moral $a,a, etc" afectan
directamente a la 'ida de los grupos primarios" Este pro$lema podr%amos resol'erlo, si desde
el inicio de las acti'idades empresariales reali*amos una cuidadosa seleccin del personal"
)os tra$a,adores desean siempre formar parte de grupos en los que encuentren seguridad
donde sean de$idamente reconocidas sus cualidades personales profesionales" Estas
manifestaciones se expresan ante todo en t.rminos de cmo se les considera en la empresa
estas consideraciones son m!s importantes desde el punto de 'ista social, que las demandas
salariales"
)as que,as de los empleados no siempre se manifiestan o se $asan en -ec-os, sino que
aparecen sintom!ticamente -a que diagnosticarlos, como -acen los m.dicos" Por e,emplo,
106
una persona que est! enferma de gripe tendr! s%ntomas como9 dolor de garganta, mucosidad
nasal dolor de ca$e*a, pero si el m.dico le receta un spra para tratar de despe,ar la nari* no
atacar! la causa del pro$lema" Por eso el m.dico tratar! la infeccin 'iral mediante
anti$iticos"
Uno de las misiones principales del gestor es la de resol'er los pro$lemas, so$re todo,
-umanos" Por eso podemos compararle con el m.dico de$er! entender que las que,as de
los tra$a,adores son los s%ntomas de pro$lemas maores, que no sa$en como e'idenciarlo o,
ni siquiera se dan cuenta ellos mismos" 1l igual que el m.dico, el gestor no conseguir! nada si
se limita solo a resol'er las que,as :paos calientes;"
Un sistema de comunicacin a$ierto que propugne la co-esin, reducir! el riesgo de
malentendidos conflictos" )os cam$ios am$ientales que afectan a los tra$a,adores de la
empresa se aceptan m!s, cuando se permite a estos tra$a,adores participar en la toma de
decisiones, en asuntos que sean importantes, en este sentido"
TEORA BEHAVIORISTA
Cyert y March desarrollaron una teor%a so$re la toma de decisiones en su li$ro 0Teor1a
Be.aviorista "e la Compa)1a @%e.avior N omportamiento* on"$taA donde la
organi*acin de la empresa est! sostenida por dos 'ertientes esenciales, pero opuestas9
a). Un sistema de procesado de Ia informacin.
b). Un sistema de toma de decisiones.
5esde el punto de 'ista de estos autores, esta separacin significa que cada sistema sigue
fines distintos, con los que se llegan a determinar o$,eti'amente las distintas prioridades
dentro de cada departamento por ello la necesidad de contar con profesionales para resol'er
los conflictos internos"
Estas personas son asignadas a los distintos departamentos donde de$en detectar solucionar
los pro$lemas para ello necesitan reci$ir puntualmente informacin de la 5ireccin 2eneral
para $asar en ellas sus decisiones" Por eso cada departamento 'alora sus propios o$,eti'os
como algo mu importante para el con,unto de la organi*acin"
Estas teor%as -acen -incapi. en cuatro aspectos de la organi*acin9
ResoIucin incompIeta deI confIicto 9 @e trata de una falta de acuerdo que lle'a
a soluciones intermedias pero admisi$les, pero que no son la ideal ni la ptima"
Evitar Ia incertidumbre: )as personas procuran e'itar solucionar los pro$lemas
que les supongan muc-as dudas& en su lugar prefieren resol'er los pro$lemas
m!s urgentes"
Enfoque deI trabajo centrado en eI grado de dificuItad: Esto desem$oca en un
intento de $uscar soluciones que no se -a$%an contemplado cuando el pro$lema
se detect al principio"
Aprendizaje en Ia organizacin: )os e,ecuti'os de la empresa cam$iar!n o
adaptar!n sus fines en funcin de resultados de experiencias anteriores.
CONVENIOS LABORALES
)os con'enios la$orales son esenciales para resol'er un conflicto dentro de la organi*acin"
El concepto de 0con'enio la$oral3 reconoce que el conflicto existe que por tanto -a que
resol'erlo a todos los ni'eles de la organi*acin"
En este sentido los con'enios son la racionali*acin resolucin de un conflicto" @i se le
considera ine'ita$le, -a$r! que esta$lecer los procedimientos para controlar los efectos del
mismo"
107
2ran parte del procedimiento de las relaciones entre los tra$a,adores la empresa, se ocupa
de los puntos cla'e por los que los que tienen que pasar todos los grupos, para tratar de
resol'er el conflicto sin interrumpir el tra$a,o normal de la empresa"
Por e,emplo, un procedimiento de que,as se negocia muc-as 'eces entre la 5ireccin de la
empresa los representantes sindicales& el o$,eti'o de la empresa es retener controlar el
pro$lema durante el tiempo necesario antes de que los tra$a,adores 'aan a la conflicti'idad
la$oral" @i se adoptan normas o procedimientos correctos para resol'er el conflicto, podremos
-allar soluciones al principio de los acontecimientos :que,as iniciales;"
En un procedimiento t%pico inicial de que,as, se estipular!n 'arios pasos9
La persona o grupo presentar formaImente Ia queja aI Director deI Departamento.
Si eI probIema no se resueIve en primera instancia, eI asunto pasar aI
representante sindicaI que concertar una entrevista entre Ias partes.
EI paso siguiente, en caso de desacuerdo, se impIicar a Ios mandos intermedios o
encargados de mayor rango.
En eI supuesto de no IIegar a un acuerdo o que eI caso sea grave, eI asunto pasar a
Ia Direccin GeneraI de Ia empresa, con Ia participacin de Ios representantes
sindicaIes o Ia intervencin de arbitraje neutraI.
En estos pasos pre'ios se de$en calcular los tiempos las reglas necesarias para impedir que
los tra$a,adores pasen a acciones contundentes, -asta no -a$er agotado todas las posturas o
'%as para resol'er el conflicto llegar a un acuerdo final"
Como es o$'io, esta circunstancia no podr! impedir que los tra$a,adores -aan tomado
acciones unilateralmente, como por e,emplo, una 0-uelga sal'a,e3" Esta situacin puede
de$ilitar o afectar gra'emente los acuerdos que se est!n negociando, las gra'es
consecuencias que la -uelga puede tener para la empresa"
LA NEGOCIACIN

)a negociacin la discusin son los instrumentos utili*ados por am$as partes del conflicto
para su resolucin" 1m$os antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcan*ar los
acuerdos que $eneficien mutuamente tanto a la empresa como a los tra$a,adores"
)os negociadores para ser efecti'os, necesitan9
Decidir Io que desean obtener, Io que es prudente aceptar y hasta donde puede
IIegar su oferta de coIaboracin.
Indicar con cIaridad y firmeza desde eI inicio, Io que se demanda o reivindica.
FormuIar Ias cuestiones cIave para estabIecer Ios requisitos mnimos y mximos y
Ias reas donde incidirn Ios resuItados.
Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciaIes.
Trabajar en Ia direccin adecuada para que eI acuerdo finaI beneficie a ambas
partes.
Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde Ias objeciones de cada parte sean
coincidentes.
)a negociacin es un arte una -a$ilidad" 1lgunos gestores tienen una gran dificultad para
estas cuestiones, pero todos ellos pueden me,orar su eficacia si aplican reglas $asadas en la
$uena disposicin sentido comn"
CMO DETECTAR LOS SNTOMAS DEL CONFLICTO.
En casi todas las empresas se dan situaciones donde se e'idencian conflictos" 1lgunos son de
tipo cuantitati'o otros de tipo cualitati'o no son f!ciles de e'aluar" En primer lugar
108
detectaremos los s%ntomas que se pueden cuantificar si anali*amos el pro$lema en
profundidad, podremos descu$rir la $ase de una correcta decisin"
5e$eremos registrar los casos que se produ*can so$re a$sentismo falta de puntualidad si
al ca$o de cierto tiempo la situacin sigue aumentando, es porque existe un gra'e pro$lema o
deterioro moral" 2eneralmente, es el departamento de 4ecursos /umanos quien controla
estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Lefe de 5epartamento asuma su
responsa$ilidad directa en el conflicto"
El control interno en cada departamento puede muc-as 'eces detectar una *ona o seccin
conflicti'a que necesita atencin especial o urgente" 5onde la medicin del conflicto es m!s
exacta es en el con,unto de la mano de o$ra de los departamentos de produccin" Esto
'ariar! de una industria a otra de un departamento a otro, pero existen estad%sticas que
des'elan el nmero de estos mo'imientos internos de las empresas en estas materias" El
seguimiento en la e'olucin de estas cifras a lo largo de cierto periodo, nos indicar! la
creciente o decreciente actualidad o 'igencia del conflicto"
Una deficiente calidad de los productos terminados puede ser muc-as 'eces de$ido a que los
tra$a,adores est.n con la moral $a,a , cuando esto no sea una prue$a e'idente en si misma,
lo pueden corro$orar otras prue$as"
)as empresas $ien organi*adas que utili*an t.cnicas modernas de gestin donde el
tra$a,ador participa acti'amente en los procesos producti'os, no tienen que utili*ar inspectores
de calidad para 'erificar la consistencia del producto" )os productos terminados 'an
directamente de la l%nea de produccin al almac.n para su posterior distri$ucin f%sica"
Un -istorial de -uelgas continuas casos de sa$ota,es internos son en $uena medida un alto
grado de conflicti'idad" Estos gra'es pro$lemas indican una moral mu $a,a pueden
representar a las empresas p.rdidas irrepara$les, tanto econmicas como de prestigio e
imagen" Es con'eniente detectar lo antes posi$le las primeras seales del conflicto, es 'e* de
de,ar que la situacin se deteriore -asta el punto de que .sta sea irre'ersi$le"
)a propia frustracin de los tra$a,adores es un s%ntoma de conflicto, pero .sta situacin no
puede medirse f!cilmente" Por este moti'o el gestor de$e ser consciente de lo que est!
pasando o$ser'ar los posi$les conflictos que se puedan estar generando en la mano de o$ra"
Estos s%ntomas, generalmente, 'ar%an de una persona a otra se detecta por la apat%a, mal
-umor, conducta poco participati'a, etc"
LA APARICIN DE CONFLICTOS
)a aparicin de conflictos la$orales en las empresas es ine'ita$le por la competiti'idad entre
los mismos empleados a causa de pol%ticas internas autocr!ticas o porque los tra$a,os o tareas
no est!n $ien definidos"
)a maor%a de los tra$a,adores piensa que tiene una $uena relacin con sus compaeros" @in
em$argo, donde aparecen las tensiones de forma m!s acusada es entre los ,efes
su$ordinados" Casi una cuarta parte de las -oras que tiene un ao, las pasamos tra$a,ando"
1s% que en muc-as ocasiones quienes son nuestros compaeros se con'ierten tam$i.n en
nuestros amigos"
Por consiguiente, si existe un mal am$iente en nuestro lugar de tra$a,o, toda nuestra 'ida se
'er! afectada negati'amente, aunque parad,icamente, los conflictos la$orales pueden tener
su lado positi'o"
En el cuadro siguiente 'emos como son las relaciones entre las distintas personas en el
tra$a,o.
Muy buenas Buenas ReguIares MaIas o
inexistentes
JEFES 34% 59% 6% 1%
109
COMPAEROS 43% 53% 2% 2%
SUBORDINADOS 16% 22% 2% 60%
Fuente: Encuesta NacionaI de Condiciones de Trabajo (CIS 1997)
CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE CAUSAN UN MAL
CLIMA LABORAL?
FaIta de motivacin. @e produce cuando el tra$a,ador no tiene clara sus funciones no
sa$e lo que se espera de .l" )a falta de participacin que a un empleado no se le pida
opinin, tam$i.n influe en su comportamiento" )a ausencia de incenti'os, como el
reconocimiento de un tra$a,o $ien -ec-o, contri$ue a que el tra$a,ador pierda ilusin"
Rumores " 4esultan especialmente cr%ticos los momentos de confusin, como por
e,emplo, una posi$le 0regulacin de empleo3, la a$sorcin de una empresa por otra, etc"
genera desconfian*a, so$re todo si la empresa no facilita suficiente informacin"
Mobbing o acoso moraI. Es un proceso por el cual un indi'iduo es atacado
psicolgicamente" Esta agresin es dif%cil de apreciar consiste en menospreciar a esa
persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculi*ar una discapacidad, etc"
Remuneracin escasa " Es un factor importante, so$re todo, si existen agra'ios
comparati'os.
@egn un informe del C7@ :Centro de 7n'estigaciones @ociolgicas; lo que m!s se 'alora de un
empleo, aparte de las condiciones econmicas, es un $uen am$iente la$oral, por lo que una
situacin tensa, a 'eces, aca$a con el a$andono del puesto de tra$a,o"
)os indicios de que el clima la$oral est! deterior!ndose suele ser $astante e'idente9
Formacin de bandos (Grupos antagnicos).
CumpIimiento deI horario a "rajatabIa".
Muestras de apata hacia todo Io reIacionado con Ia empresa.
ReaIizacin mecnica de Ias tareas.
Discusiones de Ios empIeados por cuestiones triviaIes.
Sntomas como fiebre, ansiedad o irritabiIidad.
Existen adem!s, ciertos detonantes que -acen que el empleado sea muc-o m!s consciente
del mal am$iente la$oral9
SueIdo. Cuando se -an reali*ado los incrementos anuales el tra$a,ador estima que no
se -an cu$ierto sus expectati'as" Tam$i.n se aprecia r!pidamente en caso de que no se
recompense autom!ticamente el so$re esfuer*o que est! aportando que para la empresa
se est! traduciendo en $eneficios econmicos"
Jefes autoritarios. El tra$a,ador no desarrolla sus capacidades su iniciati'a se 'e
recortada"
Experiencia. )as personas con m!s experiencia detectan antes los conflictos la$orales
disponen de m!s recursos estrategias para resol'erlos" El mal am$iente tiene como
consecuencia la disminucin en el rendimiento de los tra$a,adores la falta de
consecucin de los o$,eti'os de la empresa"
RESUMEN
1) En toda organizacin empresariaI Ios confIictos son inevitabIes, como
consecuencia de Ias reIaciones internas.
2) Los gestores disponen de soIuciones aIternativas para resoIver Ios
confIictos internos, desde apIicaciones racionaIizadas hasta tcnicas
110
modernas de participacin, con una estrategia de comunicacin
abierta. EI mejor enfoque para su organizacin depender
bsicamente, de Ias circunstancias que concurran en Ia misma.
3) EI empresario debera conocer Ias consecuencias de no resoIver a
tiempo un confIicto. Para eIIo deber desarroIIar una actitud abierta
dentro de su empresa y tratar de detectar Ios indicios de confIictos
encubiertos y de baja moraI entre sus empIeados. Tambin deber
apIicar sus propias experiencias y habiIidades en comunicacin,
negociacin y gestin empresariaI.
4) Tambin es importante que fomente y desarroIIe eI contacto con sus
trabajadores para que encuentren siempre en I una fuente de
seguridad y posicin. EI buen cIima IaboraI se aIcanza cuando eI
trabajador se siente participe de Ia empresa, cuenta con Ia faciIidad
para aumentar su formacin, no sufre discriminaciones y Ie ampara
una pIanificacin, por ejempIo, para evitar accidentes IaboraIes.
5) Una buena poItica de retribuciones, inversin en formacin y
beneficios sociaIes, etc. contribuyen a que exista un buen ambiente en
Ia empresa.
Todos estos factores son mu importantes en los momentos en que la empresa e'olucione
positi'amente -a$r! que de,ar que los grupos participen plenamente en los conflictos que
ine'ita$lemente surgir!n, como resultado de dic-os cam$ios e'oluti'os.
EJEMPLO PRCTICO
ScheIIing y Aumann ganaron en >00T el premio #$el de Econom%a por sus estudios so$re
conflictos" Con sus teor%as, asegura la 1cademia @ueca, podr%an contri$uir a me,orar las
negociaciones entre patronal sindicatos, si am$as partes conocieran sus teor%as"
)os catedr!ticos responsa$les de concederles este galardn, ,ustificaron su decisin
asegurando que la ra*n por la que algunos grupos de indi'iduos, asociaciones naciones son
capaces de negociar en consenso mientras otros se 'en torturados por constantes conflictos,
es explica$le por medio de 0la teor%a interacti'a3 presentada por estos cient%ficos, 0m.todo
infali$le dominante en el momento de solucionar los pro$lemas tan 'ie,os como la
/umanidad3"
En su o$ra 0)a estrate,ia "el Con+lito3, pu$licada a finales de la d.cada de los T0, explica$a
@c-elling cmo uno de los actores de una negociacin en su toma de posicin empeora su
situacin si en 'e* de atacar, insinuando su capacidad de tomar represalias, a'an*a a pin"
)a 'ie,a frmula 0ataca, si quieres ganar la guerra3, sigue siendo '!lida a que la posi$ilidad
del contraataque es m!s 'ital que la de soportarlo"
Esta idea es aplica$le a todo tipo de gestiones en pol%tica econmica, desde las negociaciones
entre empresas los pactos salariales -asta las transacciones estrategias de mercado"
EJERCICIO
@eleccione entre los peridicos o re'ista de negocios uno o dos conflictos dentro de una
empresa" Trate de anali*ar los pro$lemas desde dos puntos de 'ista9
111
1. Uno que muestre una resoIucin positiva deI confIicto.
2. Otro que expIique como se ha permitido que eI confIicto se descontroIe"
PREGUNTAS
1. Cmo se asemeja Ia Iabor de un gestor que se enfrenta a una queja,
con Ia deI medico que trata a un paciente?
2. A que se debe que aparezcan sntomas como: absentismo, baja
productividad, cambios continuos en Ias pIantiIIas, maI cIima y baja
moraI?
3. Segn Cyert y March, como surgen Ios confIictos internos?
4. Indique Ios puntos de vista de estos autores sobre Ia toma de
decisiones en Ias empresas.
5. Cmo se reguIan Ios confIictos en Ios convenios IaboraIes?
6. CuaIes son Ios pasos a seguir en un procedimiento de queja?
7. De qu manera infIuye en Ia Direccin de Ia empresa, Ia
independencia en un procedimiento racionaIizado?
8. Qu habiIidades precisa un gestor para IIegar a ser un negociador
eficaz?
9. Cmo podremos medir Ios sntomas de moraI baja?
10. CuaIes son Ios sntomas de Ia frustracin?
112
Unidad 5 2estin de los 2rupos Primarios
Tema 19 <ormacin de los 2rupos
Este Tema trata de la 'ormacin de los grupos ( sus relaciones
interpersonales, Distingue los grupos 'ormales e in'ormales e identi'ica
las caractersticas de cada uno ( la aplicacin pr$ctica de estos
conocimientos,
INTRODUCCIN
Una empresa se organi*a so$re unas l%neas de conducta formales, es decir, se esta$lece una
estructura las personas que la conforman tienen que aceptar unos requisitos m%nimos"
5entro de esta estructura existen una serie de grupos su$grupos que tienen a su 'e* una
organi*acin una estructura que posi$lemente no est. normali*ada como la organi*acin
formal de la empresa, $asada so$re todo en sistemas, reglamentos pol%ticas definidas
perfectamente que afectan a todos por igual" Esta definicin la ampliaremos en el transcurso
de este tema, que representa una descripcin exacta para la maor%a de los fines que persigue
una organi*acin formal"
)os empleados tienden a formar pequeos grupos sociales donde pueden -allar seguridad
reconocimiento" 1 'eces es dif%cil entender el funcionamiento de estos grupos informales,
aunque se -a in'estigado muc-o so$re el tema& la ciencia de la conducta -a prestado una gran
contri$ucin a la gestin empresarial" #o o$stante, la $ase del funcionamiento de estos
grupos informales es demasiado sutil, de forma que el gestor siempre -a tenido dificultad para
aplicar los resultados con suficientes garant%as"
Un 0comit.3 es un e,emplo claro de grupo formal, donde existen grupos o tendencias
informales, dentro de la propia estructura del grupo" Este es un pro$lema mu dif%cil para
quien preside el comit., que para tener .xito en su funcin de$e tener en cuenta la estructura
de estos grupos as% como las normas reglas que pre'alecen en la conducta de sus
miem$ros.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Chester Irving Barnard en su li$ro 0Funciones de Ios Ejecutivos", -i*o una importante
contri$ucin a la teor%a de la gestin" El componente principal de su teor%a era que el e,ecuti'o
0de$e mantener un sistema de cooperacin esfuer*o coordinados en una organi*acin
formal3"
Una organizacin formaI, es aqueIIa donde Ias interacciones sociaIes son
coordinadas con una finaIidad determinada.
Una organizacin informaI contempIa Ias interacciones sociaIes, sin un propsito o
acciones mnimamente coordinadas.
)a organi*acin formal la configuran una serie de elementos, tales como9 normas operativas$
man$ales "e instr$iones* et. Para que este tipo de organi*acin funcione correctamente,
es necesario adem!s9
113
Un sistema de oportunidades para que Ias personas se especiaIicen.
Un sistema de incentivos para que stas se motiven y se invoIucren en Ia gestin.
Una organizacin funcionaI donde se determinen Ios niveIes de autoridad.
Un sistema de toma de decisiones basadas en acciones coherentes.
1dem!s, para que esta organi*acin sea efica*, todas las directrices organi*ati'as tienen que
ser compati$les con los grupos informales que existen en ella" Para conseguirlo el gestor -a
de implementar una correcta comunicacin entre los distintos grupos, al mismo tiempo de
asegurar que todos sus componentes cumplen f!cilmente sus de$eres $!sicos"
@egn este concepto, la cooperacin entre las personas es la cla'e de la eficacia de la
organi*acin"
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
Entre 1M>J 1M(> los experimentos efectuados en la Western EIectricaI Company de
C-icago en la planta de Hawthorne, al estudiar los grupos informales, trataron de demostrar la
relacin existente entre el am$iente f%sico del lugar de tra$a,o :ni'el de temperatura,
iluminacin, etc"; la producti'idad de los o$reros"
@orprendidos al compro$ar que una me,or iluminacin no produc%a me,oras considera$les en
la produccin, los in'estigadores aislaron a un grupo de o$reros en una sala de prue$as, para
o$ser'arles m!s de cerca" @e reali*aron informes diarios de todos los acontecimientos,
con'ersaciones, discusiones, etc" #inguno de los factores examinados ten%a relacin directa
con los ni'eles de producti'idad" #o o$stante, compro$aron que la produccin se increment
considera$lemente se mantu'o esta$le, pese a las alteraciones del am$iente f%sico que
dificulta$a el tra$a,o"
Esta situacin, no ca$e duda, -a$%a alterado por completo la situacin social de los
tra$a,adores implicados en el estudio, al aislarlos como grupo del resto de la planta" @e
compro$ entonces que el tra$a,o en la planta era rutinario, repetiti'o, montono no ofrec%a
la posi$ilidad del contacto personal entre los o$reros" En la sala experimental, en cam$io, se
-a$%a desarrollado un grupo que posi$ilit un tra$a,o coordinado, $asado en la co-esin, fue
posi$le conseguir una ele'ada autoestima ser centro de atraccin entre los dem!s
tra$a,adores"
El alto ni'el de produccin lo manten%an las presiones informales del grupo, pues los o$reros
-a$%an compro$ado que su situacin era fa'ora$le en todos los aspectos que solo se
mantendr%a si manten%an alta la producti'idad"
)a conclusin a que llegaron estas in'estigaciones fue, que el grupo de tra$a,o informal ofrec%a
al tra$a,ador las siguientes 'enta,as9
EvitarIe Ia monotona, eI aburrimiento y Ia fatiga en eI trabajo.
Oportunidad para sus reIaciones sociaIes.
PosibiIidad de aIcanzar de forma independiente, tareas de trabajo mejores y mayor
remuneracin.
)a tendencia de los empleados a formar grupos sociales, se caracteri*a por lo siguiente9
EI desarroIIo de un sistema de posicin dentro deI grupo informaI mantiene Ios
patrones de conducta deI grupo.
EI grupo trata de mantener Ios rangos de Ios individuos (poder mandar) por su
conducta habituaI entre s.
EI Ider deI grupo normaImente espera contar con eI apoyo de Ios dems, si es que
entra en confIicto con un miembro de rango inferior en eI grupo"
Se desarroIIa un sistema de creencia que tiende ver a Ia empresa de forma negativa.
Los objetivos deI grupo entraran en confIicto con Ios de Ia empresa y Ias decisiones
de Ios gestores se vern siempre con dudas y sospechas.
114
Un esquema de incentivos propuestos por Ia Direccin para mejorar Ia eficacia y Ia
productividad, ser juzgada por Ia mano de obra como un intento de expIotacin y
manipuIacin por Ia empresa"
LA COMPARACIN ENTRE GRUPOS FORMALES E INFORMALES
En primer lugar de$eremos definir lo que significa 0grupo3 para poder esta$lecer lo que tienen
en comn los grupos formales e informales"
5os medidas claras son tamao y permanencia. Un grupo de personas en la parada del
auto$s puede ser lo $astante grande como para llamarle 0grupo3, pero no son lo $astante
permanentes para nuestra definicin a menos que se renan con regularidad desarrollen un
patrn de interaccin social" Un grupo de tra$a,adores que toman el auto$s cada maana
para ir a tra$a,ar puede entrar en esta ltima categor%a"
Un grupo puede distinguirse adem!s por la finalidad para la que se esta$leci9 un grupo de
tra$a,o en 'e* de un grupo de amigos, por e,emplo"
Un grupo formaI se puede caracteri*ar por normas impersonales e impuestas a sus
miem$ros" Tiene formas fi,as de comunicacin, sus miem$ros por norma, tienen poca
influencia en su implantacin" Esto puede ocasionar discrepancias en las relaciones .sta
es una de las ra*ones fundamentales por la que los seres -umanos tienen la necesidad de
desarrollar el grupo informal, dentro de la estructura formal del grupo"
Los grupos informaIes se pueden caracteri*ar por un tipo personal de interaccin con
m.todos flexi$les de comunicacin" )os miem$ros del grupo, por lo general, apoan a
otras personas esto refuer*a el 'alor del grupo para cada uno de sus miem$ros" Es
posi$le que nos identifiquemos sin que nos cono*can& que pertenecemos a un determinado
grupo informal, que sus miem$ros reales nos sir'en como 0referencia3 para nuestra
propia conducta"
EL DIRIGENTE Y EL GRUPO
)a experiencia 'iene a demostrar que los dirigentes industriales que toman las decisiones
so$re los ni'eles de produccin o la adopcin de nue'os m.todos de tra$a,o se aferren a sus
decisiones, en tanto que otras decisiones impuestas por otros grupos -allan resistencia,
que,as, cam$ios continuos de la mano de o$ra $a,a producti'idad"
)as decisiones $ien negociadas entre la empresa los sindicatos a 'eces se reci$en con
-ostilidad resistencia por parte de los tra$a,adores que 'en en estos agentes sociales como
algo distantes, que no se interesan e identifican con sus pro$lemas" Esto ilustra los pro$lemas
con que a menudo se enfrentan los representantes sindicales, de distinto signo o anagrama"
)a relacin de los l%deres sindicales con los tra$a,adores es mu importante por su repercusin
en la sociedad" En gran medida estos l%deres representan a los grupos de tra$a,adores en
otras instituciones de la sociedad a 'eces se renen con otros l%deres sindicales para
intercam$ios toma de postura comunes ante pro$lemas similares"
Estos l%deres representan a los o$reros a ni'el local, regional o estatal :comit.s nacionales;"
4epresentan a sus compaeros de tra$a,o les informan de las decisiones que toman a todos
los ni'eles" 1 'eces las demandas o exigencias de los tra$a,adores pueden 'erse no
satisfec-as con las gestiones de sus representantes los dirigentes sindicales pueden perder
el apoo de aquellos"
115
RESUMEN
1) Los grupos formaIes, como Ios comits de empresa, son muy necesarios en
Ias sociedades democrticas porque toman acciones positivas, fijando
objetivos y procedimientos que puedan ser necesarios para eI conjunto de Ia
organizacin.
2) Es importante que Ios gestores empresariaIes tengan en cuenta eI potenciaI
de estos grupos dentro de sus organizaciones. "Radio macuto" como se
denomina a veces, es un canaI de comunicacin tan importante como Ias
estructuras formaIes montadas por Ia empresa. Este canaI existe en todos
Ios niveIes de Ia organizacin, desde Ios niveIes ejecutivos hasta eI personaI
de apoyo.
3) Muchas veces Ios ejecutivos que comparten mesa y manteI, se consueIan
mutuamente y expresan sus inseguridades y temores o tienen un enfoque
ms positivo y pueden pIanificar acciones tendentes a mejorar Ia gestin.
4) La aceptacin de un cambio puede depender a veces de cmo manejamos Ia
comunicacin deI grupo informaI, derivadas de Ias estructuras de
comunicacin impuestas por Ia organizacin. Es muy importante permitir a
Ias personas que puedan discutir sus ansiedades en reIacin con sus
probIemas en presencia de Ia direccin y de sus compaeros de trabajo.
Esta discusin permite a Ios miembros deI grupo informaI detectar si Ias
ideas sobre eI cambio son Ias adecuadas.
5) Las investigaciones en este campo demuestran que existen dos factores que
sirven para conseguir eI resuItado deseado:
a) Una nueva norma se desarroIIa con Ia participacin y discusin
de ambas partes.
b) Despus de tomar decisiones iniciaIes compartidas, ayudan a
consoIidar acciones futuras que puedan pIantearse.
EJEMPLO PRCTICO
)os estudios so$re temas industriales, demuestran que el mo'imiento cam$io de la mano de
o$ra en las primeras semanas del empleo, es frecuentemente mu alto" Esto puede de$erse a
muc-os factores, por lo que las empresas de$en -acer esfuer*os especiales para integrar a los
recientemente incorporados para e'itar que .stas personas se marc-en"
Pero estas acciones no de$en dirigirse exclusi'amente a la integracin de la persona nue'a en
su grupo, sino que se de$er! prestar atencin a la formacin preparacin para su nue'o
puesto de tra$a,o, lo que propiciar! una actitud m!s fa'ora$le -acia la empresa, sus productos
sus dirigentes"
Esta persona se sentir! m!s a gusto menos inclinada a tener sospec-as so$re las
intenciones de los empresario
Apuntes sobre eI pensamiento Chester I. Barnard
Subray Ios aspectos psicosociaIes de Ia organizacin y Ia administracin, en Iugar
de Ios aspectos tcnicos y econmicos.
Consider Ia organizacin como un sistema sociaI
SeaI que Ia existencia de Ia organizacin, depender deI equiIibrio entre Ias
contribuciones y Ias satisfacciones que obtienen a cambio de Ios miembros de Ia
organizacin.
116
EstabIeci Ia importancia de tomarse en cuenta Ias organizaciones informaIes y sus
interreIaciones con Ia estructura formaI.
Defini su teora de Ia autoridad aceptada, disposicin deI subordinado a obedecer
aI Ider, ms por sus propias caractersticas que por Ia posicin jerrquica que
ostenta.
Subray Ia importancia de Ia comunicacin, para mantener Ia organizacin como
sistema operativo.
ResaIt Ios factores sociaIes y psicoIgicos en su discusin deI ambiente en eI
proceso de toma de decisiones.
EJERCICIO
Busque informes en Ios peridicos sobre aIgn confIicto IaboraI que haya sido de su
inters y expIique desde su punto de vista, cuIes son Ias verdaderas aspiraciones de
Ios trabajadores y como intentan que se acepten sus demandas.
PREGUNTAS
1. Defina Io que es una organizacin formaI?
2. Cmo distingue Barnard una organizacin formaI y otra informaI?
3. Por qu Ios gestores no utiIizan Ios resuItados de Ias investigaciones
sobre eI trabajo de Ios grupos informaIes?
4. CuI es eI factor cIave en Ia efectividad de Ia organizacin?
5. Por qu Ios investigadores se vieron sorprendidos en Ios
experimentos iniciaIes reaIizados en Hawthorne?
6. Por qu eI grupo que se investigaba mantuvo en dichas experiencias
un aIto niveI de produccin?
7. CuIes fueron Ias concIusiones de estos estudios?
8. CuI es eI pensamiento de un grupo sociaI que se encuentra en
confIicto con Ia organizacin?
9. CuIes son Ias caractersticas de un grupo formaI?
10. CuIes son Ias de un grupo informaI?
11. Por qu un dirigente puede perder Ia IeaItad de un grupo cuando
este representa sus intereses ante rganos exteriores?
12. Qu prioridades considerar eI dirigente aI enfrentarse aI probIema
objeto de Ia pregunta anterior?
Unidad 5 2estin de los 2rupos
Primarios
Tema 20 Psicolog%a Conducta del 2rupo
117
Este Tema e)amina la conducta indi+idual de una persona en su grupo (
su relacin con el mismo, Identi'ica normas ( rituales de conducta1 los
problemas de un determinado papel ( los distintos rasgos de
comportamiento de las personas seg0n su papel, E)plica como los
problemas del papel representado in'lu(e en la marc.a del grupo,
INTRODUCCIN
El t.rmino 0organizacin" podr%amos definirlo como 0Ia asociacin de personas que de
forma deIiberada se renen con fines especficos3" Por e,emplo, cuando decimos
organizacin industrial$ es una asociacin creada para la produccin"
)as organi*aciones, adem!s de estar formadas por personas, est!n tam$i.n compuestas por
0posiciones3 o 0papeles3 que las distinguen dentro de la misma" En un e,ercito en los
distintos puestos de su organi*acin existen las posiciones de general$ coronel$ sargento$
soldado$ subalterno$ etc. En una empresa existe un presidente$ conse"ero delegado$ director
general$ directores de divisin$ directores de departamento$ "efes de seccin$ mandos
intermedios$ personal de apoyo$ etc. El 5irector 2eneral se comporta de la forma que se
espera de .l su responsa$ilidad eficiencia en el puesto que ocupa" Todo ello es
extrapola$le a los distintos ni'eles de la gestin empresarial"
Entre los miem$ros de la organi*acin existe la diferencia de rango, prestigio o poder" En la
sociedad ci'il en las organi*aciones o colecti'os de personas, o$ser'amos una serie de
posiciones que guardan relacin de papeles conectados entre s%" )a forma de comportarse
cada uno de ellos, depende de las reglas o 0normas operati'as3 que regulan dic-a posicin"
Todas las personas desde que nacemos, tenemos asignados papeles concretos, limitados o
una com$inacin de am$os" )as primeras experiencias est!n enmarcadas en los papeles que
tu'imos que adoptar9 en la familia, la escuela, la uni'ersidad, la empresa, etc" En la
adolescencia adoptaremos papeles espec%ficos, lle'aremos en nosotros los s%m$olos, 'alores
reglas del comportamiento requerido"
Esta 0com$inacin de papeles3, en cierta medida, estar! entreme*clada compartida, al
tiempo que las demandas de los papeles indi'iduales podr!n crear ofertas contradictorias"
2. NORMAS, PROTOCOLOS Y RITUALES
Todos los grupos desarrollan un sistema de relaciones internas necesario para conseguir una
correcta co-erencia entre las personas que lo componen" Es lo que se denomina 0co-esin de
grupo3, es decir, -asta donde los miem$ros se sienten 'inculados al grupo -asta que punto
mantiene sus normas"
)as normas de comportamiento est!n $asadas en experiencias de otros grupos, aunque a
'eces existen limites a su desarrollo, al 'erse influidos por factores tradicionales" El proceso
de aprendi*a,e social de los nue'os miem$ros se 'er! controlado en gran medida por los
grupos, tanto formales como informales, el grado -asta el cual estos miem$ros se
identifiquen con los 'alores, reglas rituales del grupo"
Esta identidad o co-esin del grupo se puede -acer m!s slida como resultado de la presin
exterior de la oposicin a sus postulados, por e,emplo9 un sindicato en disputa con el
go$ierno en tiempo de crisis econmica" Cuando un grupo conexionado formula cdigos
ela$orados de conducta, su comportamiento se transforma en ritual o protocolario"
Un ritual como es por e,emplo la Lura de la Qandera, que antao significa$a que cada soldado
supiera que $andera seguir en el campo de $atalla, -o es un s%m$olo de -ero%smo pasado"
Es posi$le que -o siga significando para muc-os ,'enes soldados que ellos representan
'alores patrios que pueden -acerlo me,or que nadie" Kue esto sea 'erdad o no, no tiene
muc-a importancia para algunos, lo que importa es la satisfaccin personal que estos ,'enes
o$tienen al relacionarse con otros con creencias compartidas parecidas" En definiti'a un
amor ilimitado por la Patria"
118
Un ritual es pues una forma de conducta que sim$oli*a la unidad de los miem$ros del grupo
-asta los detalles exactos de una liturgia que expresa esa unidad" Todas las normas, tanto si
con pr!cticas la$orales, actitudes o ni'eles profesionales, reglas para o$tener $eneficios o
formas de efectuar un ser'icio religioso, son mu familiares para los miem$ros de estos
grupos, si estas se 'ienen practicando durante muc-o tiempo" Todos ellos tienden a -acer que
las normas, protocolos, sean reales tengan identidad propia" Esta es la ra*n fundamental
para que todo siga igual, que nada cam$ie"
)os miem$ros del grupo muestran su disposicin o afinidad para desarrollar un lengua,e
parecido, exclusi'os, el 0argot3 que los dem!s no llegan a comprender" Pueden adoptar
ciertas 'ariantes en la forma de 'estir, etc"
+!s espec%ficamente, las normas del grupo pueden e'olucionar -asta interferir con las ofertas
de la empresa9 los planes de incenti'os si no son los demandados pueden $loquearlos, si se
acuerdan normas de $a,a producti'idad, por e,emplo"
TEORA Y SIGNIFICADO DEL PAPEL
Consideremos la posicin de dos personas que se conocen durante una entre'ista" Una de
ellas es el director de la empresa la otra es la que solicita un puesto de tra$a,o" Cada una de
ellas tiene ciertas 0expectati'as3 so$re la otra, adem!s de tener una nocin clara de cmo
de$er!n comportarse"
)a interpelacin entre entre'istador candidato depende de la mutua comprensin de la
situacin9 una definicin de la situacin compartida entre los dos actores" Podremos llamarles
actores puesto que am$os representan en cierto modo su 0papel3" En esta situacin -a que
considerar los siguientes aspectos9
Las individuaIidades.
La situacin creada.
Como se enfrentan Ios actores a esta situacin.
La forma en que Ias dos posturas se mantienen como parte deI carcter mismo de Ia
empresa donde se desarroIIa Ia entrevista"
1m$as partes aportan algo distinto a la situacin" El aspecto de la conducta so$re la cual la
persona prestar! maor atencin, es decir, predisposicin -acia el papel" En la entre'ista, los
papeles del candidato del entre'istador est!n determinados desde un principio" #o o$stante,
los entre'istadores pueden ser agresi'os o pasi'os, elocuentes o reticentes, de personalidad
agrada$le o desagrada$le" Esto quiere decir que toda conducta es una com$inacin de
elementos espont!neos o rituali*ados" )a suma de todos estos elementos representa la
e,ecucin o representacin del papel"
@upongamos el tra$a,o que reali*a el encargado de una f!$rica" 5esde la direccin de la
produccin, se considera que su la$or es la de super'isar continuamente a los tra$a,adores
por ello tiene que permanecer ,unto a ellos 'igilando su progreso" Por otro lado los
tra$a,adores creen que la la$or del encargado de$e ser simplemente administrati'a que
de$er%a permanecer en su despac-o encargando material, completando informes so$re
acti'idad producti'idad, etc" @egn ellos no necesitan super'isin que son autosuficientes"
Estas son situaciones conflicti'as que se dan en el papel del encargado& en otras pala$ras,
existe un conflicto de papeles "

En el Control de Produccin el papel de los encargados se -a estudiado profundamente" )a
5ireccin frecuentemente les considera el primer peldao de la escalera de la gestin tienen
la responsa$ilidad de e,ecutar las directrices marcadas, si $ien ellos no suelen participar en su
diseo" 1l mismo tiempo los operarios les consideran como alguien estrat.gicamente situado
para informar so$re los puntos de 'ista de los tra$a,adores ante la 5ireccin" 1 menudo, como
consecuencia de ello los encargados se 'en presionados por am$as partes, de$ido a la
119
situacin de encontrarse 0en medio3"
5e lo anteriormente expuesto, podremos decir que existen di'ersas formas de este 0conflicto
de papeles39
Representacin de varios papeIes: Conflicto que se deri'a cuando se espera que
alguien acte en m!s de un papel, donde las o$ligaciones de uno entran en conflicto con
las de otro"
Ambigedad deI papeI: Cuando las o$ligaciones del mismo no est!n definidas con
claridad"
MarginaIidad deI papeI: Conflictos deri'ados de la propia am$igYedad del papel" Por
e,emplo9 los encargados los o$reros, frecuentemente tratan de superar la relacin entre
ellos, mediante el 0compadreo3"
OTROS CONCEPTOS EN LA TEORA DEL PAPEL
Esta teor%a contempla muc-os conceptos para tratar de explicar la interrelacin entre las
personas los grupos" 1 continuacin indicamos algunos de estos conceptos9
Expectativas deI papeI. @on funciones compartidas de la sociedad so$re lo que se considera
conducta del papel a,ustadas para que el 0actor3 que ocupa la posicin deI papeI. Por
e,emplo9 en un -ospital una enfermera tiene una serie de expectati'as asociadas con su papel&
son expectati'as de la sociedad so$re cmo de$e comportarse una enfermera" @i la cumple,
se dir! que la enfermera -a satisfec-o las demandas deI papeI, exigidas por la sociedad"
En toda interaccin de grupo se mantiene el orden mediante 0obIigaciones cumpIidas" 8o
"expectativas reaIizadas". El actor del papel tiene la o$ligacin de cumplir con las
expectati'as de su 0p$lico3& si lo -ace $ien satisfar! todas las partes de la interaccin" #o
o$stante, si el actor fracasa no cumple con las expectati'as creadas, aparece la
perturbacin deI papeI.
Todos -emos pasado por situaciones en la 'ida en la que nos -emos sentido pertur$ados o
a'ergon*ados, como resultado de no -a$er -ec-o lo que se espera$a de nosotros" Por
e,emplo, un profesor de$e tener conocimientos especiali*ados de la materia que ensea" @i
los alumnos -acen preguntas que el profesor de$er%a sa$er contestar pero no lo -ace, tanto el
profesor como el alumno se sentir!n incmodos apurados"
En este contexto los 0papeles3 pueden 'erse no como 0lo que -acemos3, sino dentro de una
serie de normas que englo$an "Io que se espera de nosotros que hagamos".
Existen muc-os papeles apropiados para todas las situaciones en la estructura social a su
'e* estas se $asan en los 'alores culturales" Estas reglas de ,uego se su$di'iden en "Io que
se puede hacer", "Io que hay que hacer" y "Io que est permitido hacer". Esto ltimo
origina cierta indi'idualidad en la forma en que distintas personas pueden representar sus
papeles"
Por e,emplo9 en ciertos transportes p$licos la persona que despac-a los $illetes puede
-acerlo de la forma que desee, en el orden que prefiera, dialogando o no con los pasa,eros,
etc" , generalmente dando a entender que todo est! 0$a,o control3" Este indi'idualismo es
mu importante permite soportar la tensin los conflictos que plantean las expectati'as de
muc-os papeles en la sociedad"
Cuando la persona adopta autom!ticamente la conducta del papel, ocurre a 'eces que son
papeIes demasiado aprendidos, lo que es negati'o porque da la sensacin de que a no
presta demasiada atencin a la e,ecucin del papel"
Identidad deI papeI. Podemos confundirlo a 'eces con la apreciacin anterior, porque se
relaciona con el grado en las que las demandas del papel de la persona se -an identificado
120
con sus sistemas de creencias actitudes" Es importante que el empresario identifique
plenamente a su personal con la identificacin de su papel, pues .sta es la me,or forma de
moti'ar a la persona -acer que se in'olucre en la gestin"
+uc-as de las definiciones -asta a-ora mencionadas dan lugar a lo que se conoce como
tensin deI papeI, es decir, las o$ligaciones producen demasiada ansiedad o 0stress3 que
pueden afectar gra'emente a la salud de las persona, cua tendencia es a preocuparse por
detalles tri'iales, pero importantes para ella es a menudo meticulosa en su tra$a,o o
acciones"
PAPELES Y GRUPOS
Una organi*acin est! compuesta por pequeos su$Bgrupos en los que sus miem$ros
representan papeles, tanto en la organi*acin como dentro de cada grupo al que pertenecen"
@on muc-os los papeles que la persona puede representar en cualquier grupo particular, pero
existen tres papeles $!sicos para que el grupo so$re'i'a9
EI estratega o pensador con Igica. (1)
EI consuItor, asesor, ayudante o amigo. (2)
EI emprendedor, Iuchador. (3)
Existen otros papeles 'itales que, si $ien no son esenciales para la super'i'encia del grupo, no
es f!cil que el grupo sea esta$le si no existen"
EI optimista, animador, aIegre. (4)
EI organizador. (5)
EI extrovertido, diferente, fuera de serie.(6)
En cualquier grupo una persona puede tener m!s un papel" Por e,emplo9
A puede representar (1) y (5).
B puede representar (4) y (6).
En los grupos existe una gran competencia entre sus miem$ros para cu$rir estos papeles
esto puede terminar en una e'entual destruccin del grupo"
El empresario de$er%a estar en el centro de todos los papeles" )os miem$ros de la empresa
comprender!n este grupo de papeIes, por las expectati'as del gestor, so$re todo al ser
equitati'o en todas sus acciones" )as expectati'as de su propio personal definen el papel del
gestor que es, asegurar que trate con ,usticia a todas las personas"
RESUMEN
1) En este tema hemos anaIizado Ia conducta de Ias personas en Ias
organizaciones, o sea Ia TEORA DEL PAPEL. Hemos estudiado Ia
estructura de Ios grupos y Ios factores internos que IIevan a Ia
cohesin. Los grupos, en eI contexto de una sociedad pIuraI y cmo
Ias normas de un grupo pueden entrar en confIicto con Ias de otros.
EI diseo de Ias normas en Ios grupos y cmo estas se reIacionan
con Ia integracin de Ia persona dentro deI grupo.
2) Toda persona ocupa en eI grupo un papeI que guarda reIacin con
otros dentro deI mismo y eI origen de este papeI variar segn Ias
circunstancias y eI tipo de tareas que desarroIIe eI grupo.
3) Los grupos primarios son pequeos, donde se da una reIacin ntima
121
y personaI entre sus miembros y se caracteriza por un acusado
sentido de identidad. AI anaIizar cuaIquier papeI individuaI hay que
tener en cuenta Ias expectativas que eI resto de Ios miembros tienen
de I y de Ia persona posesionada.
4) La "teora de Ios papeIes" es un concepto que se compara con una
actuacin teatraI. Todos Ios miembros son partcipes en una obra
gigantesca y compIeja en Ias que todos representamos papeIes
distintos. No cabe duda que eI anIisis de Ios papeIes y
representaciones es una tarea muy compIeja y confusa.
EJEMPLO PRCTICO
En un estudio reali*ado a un grupo de m.dicos, se 'io que sus miem$ros actua$an con
rapide* para usar un nue'o f!rmaco para com$atir un tipo de enfermedad" )os indi'iduos
esta$an mu integrados en su grupo profesional, es decir, eran compaeros o amigos de sus
colegas, exist%a un continuo cam$io de impresiones entre ellos" Estos contactos facilita$an
el flu,o de informacin permit%an las discusiones e'aluaciones esta estrec-a unin
profesional les ser'%a de soporte para tomar decisiones importantes comprometidas"
2eneralmente la profesin m.dica es fa'ora$le a los a'ances en nue'os medicamentos los
m!s integrados aceptan esta 0norma profesional3 con m!s fuer*a que aquellos m.dicos menos
integrados en este colecti'o profesional"
Ctros estudios so$re inno'aciones en la agricultura muestran la importancia de ser miem$ros
de los grupos que toman decisiones en el sector" Pero en las comunidades agr%colas,
generalmente mu ad-eridas a los 'alores tradicionales formas ancestrales de -acer las
cosas, la gente es mu reacia se resiste a los cam$ios"
)os 0inno'adores3 en cualquier acti'idad son quienes introducen me,oras las adaptan antes
que los dem!s, pueden ser tac-ados de 0diferentes3 porque no se ad-ieren a participar en
sus grupos, a caducos o pret.ritos"
EJERCICIO
Usted como miem$ro de algn grupo :familia, uni'ersidad, sindicato, religin, etc"; se -a$r!
reunido recientemente con sus colegas o amigos, Epodr%a sealar algn argot, an.cdotas,
referencias, actitudes, etc" que distingan a su grupo de otrosI, Ecmo cuando los aprendi o
adquiriI
PREGUNTAS
1. Cmo puede aumentar Ia cohesin deI grupo?
2. Qu significado tiene Ia paIabra "rituaI"?
3. Cmo se reIacionan entre s Ias normas y Ios cambios en eI
grupo?
4. En Ia teora deI papeI qu aspectos hay que considerar aI anaIizar
Ia interreIacin?
5. Qu entendemos por representacin deI papeI?
122
6. Por qu Ios encargados tienen confIictos en su gestin?
7. Indicar Ios tipos de confIictos de papeIes.
8. Qu significa "expectativas" deI papeI?
9. Cmo surge Ia "perturbacin" deI papeI?
10. Por qu es un concepto importante Ia "identidad" deI papeI en Ia
gestin?
11. Qu papeIes son esenciaIes para Ia supervivencia de Ios grupos?
12. Qu procesos desembocan en Ia destruccin deI grupo?
13. Cmo definiramos eI papeI deI gestor empresariaI?
Unidad 6 4elacin del 2estor con los
+iem$ros de la Crgani*acin
Tema 21 )a gestin del cam$io
Este Tema tarta de la relacin del gestor con los miembros de la organizacin, Se
estudia la gestin del cambio1 la naturaleza del mismo ( los criterios de actuacin
&ue permiten pre+er ( solucionar los problemas deri+ados del cambio en la
organizacin, E+al0a las causas de la resistencia a los cambios1 describe el
e'ecto de los cambios ( el impacto &ue se produce en el comportamiento de los
indi+iduos en la empresa ( las reacciones de los mismos a causa de estos
cambios,
INTRODUCCIN
/emos anali*ado los distintos aspectos que influen en la resistencia a los cam$ios por parte
del personal en la organi*acin funcional econmica de las empresas" En este tema 'amos
a seguir tratando este asunto, pero en maor profundidad"
C$ser'aremos la resistencia de los tra$a,adores al cam$io en la organi*acin de su tra$a,o
la propia resistencia de la 5ireccin de la empresa a cualquier cam$io que se le proponga por
123
parte de aquellos" F tam$i.n, las distintas t.cnicas para superar esta resistencia al cam$io"
En los momentos actuales, los cam$ios m!s significati'os que se producen en las empresas
son la implantacin a todos lo ni'eles de las nue'as tecnolog%as, so$re todo en los sectores
producti'os" Kui*!s el principal pro$lema con que se encuentran los empresarios es mantener
los ritmos de crecimiento, al mismo tiempo de reducir la resistencia a los mismos" )os
siclogos -an estudiado estos aspectos, como tam$i.n los cient%ficos %e.avioristas, en este
tema conoceremos algunas de sus conclusiones"
)os empresarios como personas pr!cticas que son, no aceptan las teor%as cient%ficas solo las
implementan cuando les parece prudente adecuado para sus intereses necesidades
empresariales, con la incorporacin de planes que aumenten la participacin 8o enrique*can
el tra$a,o"
En las industrias de tecnolog%a punta es donde la 'elocidad del cam$io es el rasgo m!s
significati'o de su ra*n de ser" )as nue'as aplicaciones tecnolgicas, como la industria de
equipos inform!ticos, es donde se da de forma continua nue'as teor%as, pr!cticas de tra$a,o
equipos, que pasados un corto espacio de tiempo quedan completamente o$soletos" Esto
supone grandes esfuer*os econmicos -umanos para aquellas empresas que sufren estas
continuas transformaciones"
RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA GERENCIA
1ntes de introducirnos en los aspectos m!s amplios de la resistencia a los cam$ios,
de$eremos considerar un factor que tendr! una influencia mu importante en la dimensin
aplicacin del mismo9 la propia resistencia al cam$io por parte de la empresa"
)os dirigentes no democr!ticos, tratan de delimitar el papel de sus tra$a,adores, fomentando
as% la creencia entre estos que son incapaces de dirigirse as% mismos prefiriendo que les
diri,an para as% e'itar asumir responsa$ilidades" #os percatamos que la maor%a de los
gestores creen ser superiores a tra'.s de sus capacidades adquiridas al resto de los -umanos,
ilustrando esta analog%a con 0una democracia Leffersonniana3 le'antada so$re las creencias
$!sicas del 0derec-o di'ino de los rees3"
)a experiencia de los gestores se apoa tradicionalmente en los papeles que -an 'enido
desempeando desde el inicio de la era industrial& los nue'os m.todos de participacin
democr!tica en la gestin empresarial, -acen tam$alearse estos postulados" 1unque las cifras
de produccin tienen que controlarse para alcan*ar me,ores cotas de producti'idad
renta$ilidad, se sigue la tendencia de $oicotear las actitudes de la mano de o$ra, que se sigue
considerando an como algo irrele'ante"
)os gestores temen el caos que, segn ellos, se puede producir si el control de la gestin
estu'iera en manos de los o$reros" @e consideran que estos son incapaces, sin formacin
opuestos a los fines econmicos de la empresa" Por eso, algunos gestores creen que de,ar el
poder en manos de aquellos, resultar%a una temeridad"
)os gestores prefieren tener la situacin $a,o su control que, controlando a los tra$a,adores
para que estos no amenacen su poder, se aseguran que sus intereses no corran peligro"
05irigir ser dirigidos, controlar ser controlado3" 1umentar el poder de un tra$a,ador es
reducir autom!ticamente el del gestor"
)a gestin no pierde de 'ista estas creencias" El punto de 'ista generali*ado es que una
forma de produccin capitalista es consecuentemente autoritaria que la democrati*acin
sustancial amena*a su super'i'encia si los gestores lo ignoraran, ser%an mu necios"
LA JERARQUA DE MASLOW Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO

1unque de estos temas -a$lamos mas adelante, a-ora 'amos a o,ear la teor%a de MasIow la
forma en que explica la resistencia de los tra$a,adores a cualquier cam$io" @egn +asloV,
existen cinco ni'eles importantes de necesidad9
124
1. psiol,io2 hambre, sed, sueo, etc.
2. se,$ri"a"2 proteccin, inseguridad, etc.
3. soial2 amor, amistad, pertenencia, etc.
4. a$toestima2 posicin, reconocimiento, respeto propio, etc.
5. reali!ain propia2 Iogros personaIes, xito profesionaI, desarroIIo personaI, etc.
)a satisfaccin de las primeras necesidades $!sicas -ace que sur,an las segundas, m!s
a$stractas" )as necesidades del ni'el inferior tienden a satisfacer antes de que entren en
funcionamiento las superiores" En cualquier momento de nuestra 'ida, una necesidad
particular dominar! muestra conducta" #os moti'ar!n las necesidades sociales, cuando las
necesidades fisiolgicas de seguridad las tengamos cu$iertas o satisfec-as"
1 la maor%a de las personas les preocupa un ni'el de necesidad" )os tra$a,adores atascados
en el ni'el >:seguridad;, son los m!s reacios al cam$io" El temor domina este ni'el :0m!s 'ale
lo malo conocido que lo $ueno por conocer3;"
Existen dos estrategias $!sicas para 'encer esta profunda resistencia al cam$io9
DesarroIIando una correcta estrategia de comunicacin que expIique Ios cambios
propuestos y reduzcan Ios temores de Ios trabajadores. Es preciso, como decamos
en temas anteriores, que entabIemos discusiones sobre cuaIquier cambio,
demostrando paciencia, comprensin, honestidad y confianza.
Tratando de eIevar eI niveI medio de Ias necesidades de Ia mano de obra,
aIcanzando Ios niveIes 3, 4 y 5 de Ia jerarqua de MasIow. En primer Iugar se
pondrn en marcha Ias poIticas antes mencionadas para que Ias necesidades de
seguridad queden cubiertas. Luego Ia empresa considerar cmo enfrentarse a Ias
necesidades sociaIes y autoestima de Ia mano de obra.
RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN
1l estudiar el cam$io desde el punto de 'ista de la organi*acin, de$eremos tener en cuenta
factores distintos a los 'istos -asta a-ora"
@i la mano de o$ra 'e reducir sus ingresos, se resentir! considera$lemente presentar!
$atalla" Tam$i.n manifestar! su oposicin a la introduccin de maquinaria automati*ada por
temor a posi$les despidos"
Es necesario proponer cam$ios donde la mano de o$ra 'ea una posi$le recompensa" En la
unidad anterior 'imos la importancia de las normas de grupo esta$lecidas por sus
componentes& estos no aceptar!n cam$ios a menos que perci$an algunos $eneficios
importantes" )os cam$ios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luc-ar! con
m!s fuer*a"
1sociada con la necesidad de seguridad, segn +asloV, se encuentra9
)a incertidumbre. Una persona puede rec-a*ar un nue'o tra$a,o que le suponga maor
responsa$ilidad e ingresos, porque no est! segura de si desea me,orar o 'erse pri'ada de
sus, -asta a-ora, logros sociales adquiridos"
El resentimiento. Es tam$i.n un factor 'ital en la resistencia al cam$io" )as personas se
resienten si se o$ser'an controladas o manipuladas por otras" Cualquier intento de
introducir una maor presin en el control de la mano de o$ra, suscitar! enormes
sospec-as se producir! esa resistencia que estudiamos"
ACTITUDES Y RESISTENCIA AL CAMBIO
/emos llegado al punto en que de$eremos preguntarnos9 Ecmo podremos superar la
resistencia al cam$ioI /emos estudiado propuesto algunas sugerencias en unidades
anteriores9 desarrollo de una nue'a comunicacin en la empresa, estilos de gestin
125
participada, direccin por o$,eti'os, etc" En este tema estudiamos las teor%as espec%ficas que
se -an desarrollado para superar la resistencia a los cam$ios"
"Es mucho mejor tratar de reducir Ia resistencia aI cambio que forzar eI
cambio frente a una oposicin"
)a ta$la de RoethIisberger nos muestra las dimensiones psicolgicas sociolgicas de una
situacin que propicia a un cam$io de las actitudes"
CAMBIO SITUACIN SOCIAL
ACTITUDES
EXPERIENCIAS RESULTADOS
Este enfoque trata de cam$iar las actitudes de las personas, pero para lograrlo tenemos que
comprender el origen o naturale*a de las actitudes" Estas las utili*amos para e'aluar o medir
un acontecimiento u o$,eto, es decir, si lo incluimos en una posicin positiva :amistoso,
simp!tico, $ueno;, negativa :antip!tico, malo, cruel;, o en un punto intermedio.
1lgunas de nuestras actitudes son mu personales no est!n 'inculadas a otras, pero la
maor%a est!n organi*adas de forma ,er!rquica" Estos sistemas de actitudes :tam$i.n
llamados nuestro sistema de vaIores; no los crea generalmente la persona sino que se
adoptan en grupo& normalmente se aprenden en la infancia se desarrollan con experiencias
posteriores"
En la organi*acin de nuestras actitudes existen tres aspectos principales9
Los sistemas de actitudes se aprenden.
Los sistemas de actitudes son jerrquicos.
Las actitudes tienen distintos grados de progresin.
)os sistemas de actitudes se aprenden de los padres que generalmente est!n enmarcados en
un ncleo relati'amente pequeo de 0visiones deI mundo3, por e,emplo, cristianismo,
-umanismo, $udismo, etc" #o es normal que una persona adopte una 'isin nue'a que no
tenga nada que 'er con las que pre'alecen en su entorno social"
Como e,emplo de que las actitudes son ,er!rquicas est!n relacionadas, si una persona tiene
una opinin mu fa'ora$le -acia la democracia parlamentaria, tendr! una actitud positi'a
-acia todo lo que perci$a en este sentido estar! a fa'or de las elecciones, el parlamento, sus
miem$ros, etc"
2eneralmente existen muc-os sistemas ,er!rquicos como el de nuestro e,emplo, pero el
pro$lema surge cuando un elemento discrepa dentro del sistema" )a contro'ersia de algunos
grupos so$re el control de la natalidad puede 'erse como la actitud de un sistema que se
relaciona con la 'ida dom.stica en conflicto o enfrentado con un sistema de actitudes que se
refiere a la religin" EKui.n de los dos ganar!I9 depender! de la proeccin relati'a de los
dos sistemas ,er!rquicos"
@e dice que una actitud se proecta cuando est! estrec-amente relacionada con nuestra
propia imagen" Consideramos que algunos aspectos de nuestra conducta e intereses son m!s
esenciales que otros" Esta 0esencia3 se relaciona m!s con nuestra proeccin personal"
Cuanto m!s significati'a o e'idente sea una actitud, m!s dif%cil ser! cam$iarla" Una ra*n por
las que las actitudes so$resalientes son dif%ciles de cam$iar, es porque son actitudes de
126
muc-o peso en la parte superior de la ,erarqu%a"
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
<rente a la resistencia al cam$io de$eremos anali*ar la situacin, para as% detectar que
factores causan dic-a resistencia ,unto a su fuer*a relati'a"
Para superar la resistencia efectuar el cam$io, recomendamos los pasos siguientes9
Crear un ambiente distendido para exponer Ia necesidad deI cambio a Ias personas
afectadas.
SeIeccionar Ios interIocutores idneos ante estas personas para que transmitan Ia
informacin de forma fidedigna.
Persuadir a estas personas de que eI cambio propuesto es una buena aIternativa.
Usar tcnicas de participacin para permitir una perfecta adaptacin de Ios
trabajadores para que contribuyan eIIos mismos a Ia estrategia finaI.
Asegurar que Ios cambios propuestos y su impIantacin sean dignos de crdito.
Pensar siempre que, a pesar deI cambio, es mejor cambiar que permanecer
inaIterabIes.
/emos de aceptar que las actitudes proectadas pueden no ser aceptadas por todos" El
cam$iar una actitud desfa'ora$le en una persona es como tratar de e'itar un c-oque,
emocionalmente -a$lando& existen ciertos tipos de personas con sistemas de actitudes tan
arraigados que son casi imposi$le de cam$iar"
#o existe 0una regla de oro3 efica* para un cam$io de actitudes& los factores personales son
mu importantes lo que puede resultar efecti'o en una persona, fracasar! en otra"
RESUMEN
1. Los gestores pueden propiciar una atmsfera adecuada si siguen Ios
consejos contempIados en este tema. Para crear una nueva actitud aI
cambio debe intervenir eI personaI cIave y se d un ambiente ptimo para
que dicho cambio sea aceptado fciImente por Ios trabajadores. Tambin
Ios gestores tienen que estudiar sus propias actitudes respecto aI cambio
y Ia posibIe resistencia con que se van a encontrar.
2. Hemos comprobado Ia importancia de Ios grupos formaIes y Ia
participacin de Ios trabajadores para efectuar Ios cambios. Es muy
importante dar crdito a Ios mismos para Ia puesta en marcha de Ios
cambios y que eI conjunto de Ia empresa est dispuesta a aceptar eI
mejor de Ios cambios, que en definitiva beneficia a todos.
3. La resistencia de Ios trabajadores aI cambio se reIaciona con Ias
necesidades de seguridad insatisfechas, por Io es necesario que Ia
Direccin de Ia empresa trate de crear un ambiente propicio para que se
acepte eI cambio con faciIidad.
4. EI cambio de actitud puede ser muy difciI de conseguir, pero esta
oposicin puede ser un factor cIave para IIegar a efectuar cambios que
beneficien a todos por iguaI. Es importante que Ios gestores tengan en
cuenta Ia naturaIeza de Ias actitudes, segn detaIIamos a continuacin:
127
Las actitudes tienden a organizarse en varias actitudes o sistemas de
vaIor.
Estos sistemas de individuaIidades se adquieren de otras personas, a
menudo identificadas en grupos, y rara vez son creados por Ia
persona.
AIgunos sistemas de actitudes son ms significativos que otros por
estar estrechamente vincuIados con Ia imagen propia deI individuo.
Cuanto ms arraigada est una actitud, ms difciI ser cambiarIa.
EJEMPLO PRCTICO (I)
2racias a la lectura, una persona -a aprendido so$re el resurgimiento de las econom%as
orientales so$re todo las distintas escuelas ideolgicas so$re este tema" Kui*! -a llegado a
la conclusin con'encimiento que los planteamientos tericos de la escuela 1, son los
correctos" @er! dif%cil que cam$ie esta actitud porque est! firmemente con'encido, pero podr!
re'isar sus ideas a la 'ista de nue'as teor%as $asada en prue$as que as% lo corro$oren"
Comparamos esta actitud positi'a con las del profesor o catedr!tico de Econom%a que
promulg la teor%a 1 que durante toda su 'ida $as en ella su carrera" 1-ora los nue'os
postulados sugieren que la teor%a correcta es de -ec-o la Q la 'ida del profesor aparecer! de
pronto como o$soleta, intil a pret.rita" #o de$er%amos sorprendernos que este profesor se
niegue a aceptar la nue'a e'idencia como '!lida"
Tras el boom de los punto2com$ pocas empresas caeron tanto en 'alor como E+C, un
fa$ricante de equipos de almacenamiento de informacin l%der en su sector" )a capitali*acin
de mercado de E+C alcan* su punto m!ximo a finales del ao >000 con >>T"000 millos de
dlares :mas de 1JT"000 millones de euros;, una cifra superior al 'alor com$inado de los seis
principales fa$ricantes de autom'iles del mundoP descendi sorprendentemente el no'enta
por ciento durante los siguientes nue'es meses"
@u r.cord de p.rdidas, de casi mil millones de dlares durante el tercer trimestre de >001, -i*o
que muc-os analistas se preguntaran si el rey del almacenamiento esta$a a punto de ser
destro*ado sin ceremonias"
5esde entonces E+C, con sede en /opAinton :+assac-ussets; -a dado un giro espectacular"
)a empresa -a posicionado su estrategia en el suministro a pequeas medianas empresas s%
como a $ancos aerol%neas importantes" 1dem!s -a di'ersificado en softVare ser'icios
mediante una serie de adquisiciones, reduciendo as% su anterior dependencia del -ardVare"
)os resultados de -o son impresionantes9 los $eneficios del primer semestre de >00T
su$ieron un M(N, los ingresos -an regresado a los ni'eles anteriores a la ca%da, las
acti'idades principales de E+C est!n creciendo el do$le de r!pido que la tasa general de la
industria del almacenamiento" @in em$argo, las cifras no son m!s que el es$o*o de la -istoria"
@i profundi*amos en los datos, descu$riremos que la transformacin de esta compa%a,
dirigida por su presidente e,ecuti'o Losep- +" Tucci, ilustra el sutil a 'eces doloroso proceso
de interiori*ar el cam$io tras lle'arlo a ca$o" 5espu.s de todo, Tucci empe* a tra$a,ar como
presidente director de operaciones a principio de >000 cuando el crecimiento parec%a
impara$le" )o que descri$e como una 0impresionante cultura din!mica3 refor*a$a el empu,e de
la empresa"
El enfoque de Tucci se $asa$a en seis lecciones cla'e so$re la interiori*acin del cam$io que
128
pueden resumirse del siguiente modo9
1" C$,eti'i*ar el pro$lema, creando una plataforma slida, e'idenciando que el negocio
del almacenamiento est! a prue$a de recesiones este enfoque requer%a un franco
an!lisis con los empleados"
>" 1'an*ar paso a paso, el cam$io de$%a -acerse a lo largo del tiempo, a que intentar
-acerlo todo a la 'e* slo transmitir%a confusin crear%a descontento"
(" 1pro'ec-ar la inercia de una nue'a estrategia aunque la super'i'encia fue la primera
prioridad"
4" El cam$io lo fue a$ordando, de forma p$lica, -uendo de la arrogancia $as!ndose
en la -umildad de sus acciones, separando entre sus principales cola$oradores a los
esc.pticos persuadi.ndoles moti'!ndoles para que comprendieran que los nue'os
procedimientos a implementar eran me,ores dar%an los resultados esperados,
erradicando actitudes inmo'ilistas o errneas"
T" Conocer cmo cam$iar la cultura de manera profunda permanente"
U" F, utili*ar la posicin de conse,ero delegado para impulsar el cam$io, liderando con el
e,emplo"
EJERCICIO
El alumno de$er! redactar unas notas para contestar a la pregunta9 ECu!les son a su ,uicio los
principales retos con que el mundo de los negocios de$e enfrentarse en estos primeros die*
aos del presente siglo 667I
PREGUNTAS
1. Porqu Ios gestores no apIican Ios resuItados cientficos de Ia
escueIa %e.avio$ristas ms frecuentemente?

2. Por qu Ia resistencia aI cambio es uno de Ios principaIes probIemas
de Ia industria informtica?

3. Cite Ias cuatro razones por Ia cuaI Ios gestores se resisten a Ios
cambios.

4. Indique Ios cinco niveIes de necesidad segn MasIow.

5. Por qu es importante eI niveI 2 de estas necesidades para que
podamos entender Ia resistencia aI cambio?

6. Cmo podemos utiIizar Ia jerarqua de MasIow para superar Ia
resistencia aI cambio?

7. Qu factores son Ios que afectan para que Ios miembros de Ia
organizacin se resistan a aceptar eI cambio?

8. Qu significa eI trmino "actitud"?.

9. CuaIes son Ios principaIes aspectos de nuestras actitudes en Ia
organizacin?

129
10. Por qu se resisten aI cambio Ias actitudes mas acusadas?

11. Qu medida tomara usted para cambiar Ias actitudes de su
personaI?
L I B R O II
Introduccin
a la
Gestin
Empresarial
130
Pedro Rubio Domnguez
INSTITUTO EUROPEO DE
GESTIN E!PRES"RI"#
ISBN-10: 84-689-7602-4
N REGISTRO 06/21440
+iem$ros de la Crgani*acin
Tema 22 4esponsa$ilidades sociales de la
empresa
Este Tema analiza el conte)to social de la gestin ( el impacto en el
medio ambiente, Relaciona los ob*eti+os de la gestin ( los problemas
sociales ( distingue las distintas $reas de responsabilidad social de la
empresa,
INTRODUCCIN
En las empresas existen otras o$ligaciones, al margen de ganar dinero 'elar por los
intereses de los accionistas" Por e,emplo, las responsa$ilidades que tiene la empresa desde el
punto de 'ista social"
En Europa no existe una uniformidad de criterio en materia social entre los distintos pa%ses
en la maor%a de los casos estas responsa$ilidades est!n determinadas por las lees" Pero
esta regulacin en materia social no es sino la demanda de la opinin p$lica que se
encuentra inmersa en cam$ios constantes"
Pueden existir conflictos en el papel que desarrollan los empresarios, cuo de$er inequ%'oco
131
es la defensa de los intereses de la empresa" Pero es la misma sociedad en su con,unto la
que demanda una serie de expectati'as el gestor se 'er! o$ligado a satisfacerlas" C$'io es
sealar que, el gestor defender! en primer lugar los intereses de la empresa en 'e* de los de
la sociedad, puesto que son aquellas los que pagan sus salarios"
#o o$stante, la opinin p$lica 'a cam$iando paulatinamente se 'an formando en la
sociedad grupos de presin que 'an demandando a las empresas acciones concretas para que
.stas adopten una actitud m!s acorde con los pro$lemas que crean los intereses econmicos
comerciales"
El -ec-o de que la industria contamine el medio am$iente se reconoce como una enfermedad
de nuestro tiempo que destrue paisa,es, emite residuos txicos, que le'anta construcciones
inadmisi$les, crea ruido suciedad, etc"
RESPONSABILIDADES DE LOS GESTORES
En primer lugar de$emos esta$lecer las responsa$ilidades que la empresa tienen para con sus
empleados"
El o$,eti'o principal del gestor es o$tener los maores $eneficios, aunque en empresas de
gran tamao existen otros importantes o$,eti'os, como es el mantenimiento de su cuota de
mercado, pues representa con maor exactitud el 'alor de la organi*acin al margen de los
$eneficios"
5entro de estos conceptos, est! la responsa$ilidad del gestor -acia los accionistas de la
empresa" Esta podr%amos considerarla como la primera de las directrices de un gestor
profesional, experimentado cualificado"
Estos gestores tienen a su 'e* la responsa$ilidad ante los empleados de la empresa, si $ien la
maor%a de los gestores relegan esta responsa$ilidad a un segundo plano" @e sentir!n
satisfec-os si la empresa o$tienen suficientes $eneficios, lo que permitir! a los empleados
continuar en sus puestos de tra$a,o" Con esto les $asta para la esta$ilidad de su carrera
profesional"
Existen lees destinadas a proteger defender a todas las partes implicadas" Por e,emplo
9 disposiciones legales para defender a los accionistas sus intereses, si el gestor es culpa$le
de fraude societario& -a lees que protegen al empleado de tratos in,ustos o no ra*ona$les
por parte del gestor :Estatuto de los Tra$a,adores;, existen lees que protegen al p$lico a
los consumidores, asegurando que las empresas no cometan a$usos que pongan en peligro la
salud $ienestar o sus a-orros :1sociaciones de Consumidores;"
REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
1 medida que surgen o se desarrollan nue'as actitudes, aumentan las o$ligaciones de las
empresas sus dirigentes"
)a opinin generali*ada es que los gestores son los responsa$les de mantener un ni'el de 'ida
de renta ,usta ra*ona$le para sus empleados" En las empresas espaolas existen los
llamados 0comit.s de empresa3 cua maor responsa$ilidad es 'igilar 8o proteger los
derec-os de los tra$a,adores, so$re todo los peor pagados, fi,ando apoando los salarios
m%nimos interprofesionales" @i $ien .sta es una responsa$ilidad que compete a los @indicatos,
los Empresarios el 2o$ierno, son muc-os los que piensan que los gestores tienen la
responsa$ilidad moral de fi,ar ni'eles de salarios que no minen gra'emente el ni'el de 'ida del
pa%s"
En el !m$ito de la @alud @eguridad, existen en Espaa muc-as lees para proteger a los
empleados los consumidores" Estas son !reas que demuestra cmo la le responde a la
opinin p$lica, los empresarios, no todos, reconocen su responsa$ilidad de proporcionar
condiciones de tra$a,o acorde con lo dispuesto en dic-as lees"
132
El o$,eti'o de una de estas lees es concienciar a los empresarios so$re la gra'edad de los
accidentes la$orales , en segundo lugar, facilitar las -erramientas necesarias para que,
in'estigando accidentes e incidentes anali*ando sus causas, puedan lle'arse a ca$o
medidas correctoras que las eliminen o controlen"
Tam$i.n -emos de reconocer que la maor%a de las empresas adquieren la responsa$ilidad
para conseguir el $ienestar de su personal m!s all! de lo que propugnan las lees, con
ser'icios tales como9 planes de ,u$ilacin, ser'icios sociales de ocio& todo esto -a sido $ien
desarrollado las organi*aciones modernas se ocupan en me,orar estos aspectos, puesto que
dan al personal un sentido de compromiso, de integracin ele'an su moral confian*a"
En Espaa -a -a$ido desde 1MJJ una modificacin gradual de las actitudes de las personas
-acia el papel de los sindicatos, lo que demuestra una 'e* m!s el dinamismo con el que -a
que considerar las responsa$ilidades sociales de la gestin" @e da$a por -ec-o que los
sindicatos representa$an al con,unto de los tra$a,adores que ten%an una funcin en la
sociedad al expresar sus opiniones desde una postura o situacin de fuer*a" Esto -a ido
cam$iando con el tiempo -o se perci$e que los sindicatos sir'en a una minor%a de los
tra$a,adores, por lo que la o$ligacin social de los empresarios de negociar con ellos, -a
cam$iado sustancialmente"
En cuanto a la proteccin de los consumidores 'a aumentando los gestores tienen que
responder a esta presin constante" El gestor acepta el cdigo de conducta so$re transporte
suministro de mercanc%as peligrosas o contaminantes como algo ra*ona$le, pero toda'%a
existe una resistencia a modificar enfoques tales como9 pu$licidad, promocin de 'entas
competencia desleal"
Kui*!s, con el tiempo, la actitud la presin sigan creciendo -asta el punto de o$ligar a los
empresarios a cam$iar su enfoque, pero siempre existe el riesgo que alguno de ellos impidan
que esto ocurra 'erdaderamente" )a empresa tiene la responsa$ilidad ante la sociedad en su
con,unto de impedir pr!cticas negligentes de proteger el ni'el de 'ida de los consumidores"
Esto se -a con'ertido ltimamente en un tema candente, $a,o el concepto de responsa$ilidad
social de la empresa actual"
TENDENCIAS FUTURAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Posi$lemente se incremente la presin so$re los organismos del Estado para que aumenten
sus responsa$ilidades en materias sociales" 1lgunas de estas tendencias son9
Reducir eI consumo de energa y haIIar formas ms eficaces de
conservarIas, aI mismo tiempo de buscar otras aIternativas.
Estudiar Ias formas de reducir Ia confIictividad IaboraI.
Progresar mas en eI mbito deI trabajo combinando Ios sistemas
tradicionaIes con Ias nuevas apIicaciones tecnoIgicas.
Bsqueda de empIeo a Ios ms desfavorecidos.
Mayor transparencia en Ia informacin y proteccin a Ios consumidores.
Una mayor preocupacin por Ia decencia, veracidad y honestidad en Ia
comunicacin pubIicitaria, promocin de ventas y reIaciones pbIicas.
#inguna organi*acin de$er! -acer uso inde$ido, directa o indirectamente, de los elementos
medioam$ientales en los cuales tra$a,a" )os grupos ecolgicos propugnan que las empresas
de$er%an dedicar parte de sus recursos para cu$rir sus responsa$ilidades sociales les exigen
a que .stas planifiquen correctamente sus proectos, $asando su desarrollo puesta en
marc-a de acuerdo a las expectati'as de la sociedad"
AUMENTO DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA GESTIN
Podr%amos argumentar que las empresas, algunas 'eces, se em$arcan en un tipo de
acti'idades m!s all! de sus funciones leg%timas, pero en la maor%a de las ocasiones se $asan
en promocionar sus productos ser'icios con un fin lucrati'o, sin preocuparse de otros
133
aspectos que no sean los estrictamente econmicos"
Esto puede parecernos algo duro, algunos pensar!n que es totalmente in,usto que por una
ganancia a corto pla*o, se sacrifique lo que es -erencia de todos" El pro$lema para la
industria es que cuando reali*a pr!cticas 0poco renta$les3, los costes lo -a de soportar el
consumidor en precios m!s altos, esto les supondr%a ser menos competiti'os"
Podr%amos decir que si la sociedad estu'iera dispuesta a pagar precios m!s altos para cu$rir
los gastos extraordinarios de las empresas, si estas utili*aran sistemas en defensa del medio
am$iente, no -a$r%a argumentos en contra para rec-a*ar estos nue'os costes" Pero es claro
que si el T0N de las empresas soportaran estos costes extraordinarios el otro T0N no, .stos
ltimos tendr%an considera$les 'enta,as competiti'as, lo cual no ser%a ,usto"
1dem!s, podr%amos argumentar que aquellas compa%as que utili*aran algunos recursos para
fines socialmente loa$les, podr%an o$tener maor acumulacin de poder, creando una
imperfeccin en los mercados" Estos postulados, comentados desde un punto de 'ista tericoB
li$eral, las responsa$ilidades que ello conlle'a, de$er%an recaer en un 2o$ierno 7nternacional
que rinda cuentas al mundo de sus acciones"
Pero esto es una utop%a, dado que los pa%ses mas poderosos son los menos dispuestos a
asumir estas responsa$ilidades que c-ocan frontalmente con sus intereses nacionales"
PROBLEMAS DE LA GESTIN
)a maor%a de la sociedad desea que sean las compa%as m!s importantes las que asuman
sus responsa$ilidades sociales"
Pero existen pro$lemas, porque si estas empresas trataran de satisfacer las demandas de la
sociedad, se encontrar%an con los siguientes o$st!culos9
o Aunque Ias decisiones de estas actitudes sociaIes deberan ser tomadas
por Ios ejecutivos corporativos, seran Ios ejecutivos medios de Ias
empresas Ios que tendran que IIevar a cabo estas poIticas, Io que Ies
causara posibIemente una tensin considerabIe.
o Los sistemas financieros, es decir Ias poIticas de inversiones y de
ganancias, deberan ser ajustadas o reestructuradas.
o Los beneficios e incentivos no seran Ios adecuados para un sistema
soIo preocupado de resoIver Ios probIemas deI medio ambiente.
o AI tener Ias empresas y su personaI, prcticas y sistemas basados en
incentivar Ia produccin y Ios beneficios, eI mayor probIema sera Ia faIta
de experiencia de Ia gestin en ste mbito.
Un factor que de$eremos tener en cuenta que lle'a a recientes demandas en las
responsa$ilidades sociales de las empresas, son los r!pidos a'ances en la tecnolog%a :energ%a
nuclear, industrias petroqu%micas agr%colas, etc";
El an!lisis del coste los $eneficios son t.cnicas que se -an aplicado -asta a-ora para
determinar el rendimiento utilidades de las empresas, teniendo en cuenta tanto costes
sociales como econmicos" @iempre se tratan de incluir cuantificar en lo posi$le, tanto
factores de costes como de $eneficios"
RESUMEN
1) La responsabiIidad sociaI de Ias empresas en generaI y sobre todo
Ias industriaIes, impIican un importante eIemento de controversia.
Es un tema muy deIicado que durante Ios Itimos aos ha puesto
en evidencia Ios crecientes temores de Ia humanidad por Ia
preservacin y conservacin deI medio ambiente.
2) Todo empresario, sea pequeo, mediano o grande, debe darse
134
cuenta de estos procesos y refIexionar sobre sus propias actitudes
por si son receptivos, o se resisten a Ios cambios. LIega un
momento en eI que eI impuIso por una mayor rentabiIidad tiene que
ceder paso a consideraciones ms urgentes: Ia ecoIoga.
EJEMPLO PRCTICO (I)
En los Estados Unidos de #orteam.rica en la d.cada de los J0 del pasado siglo se produ,o un
cam$io en la estructura de la edad, lo cual, unido a la ca%da del dlar, las empresas decidieron
introducir planes de ,u$ilacin anticipada, cargando estos nue'os costes sociales al resto de
los empleados acti'os, sin solucionar totalmente el pro$lema de los maores"
)a solucin de$er%a -a$er sido, el disear nue'os programas para seguir empleando a los
maores que quer%an seguir tra$a,ando porque toda'%a esta$an capacitados para -acerlo, al
tiempo que solo aplicar%an ,u$ilaciones para aquellos que realmente no pod%an seguir
tra$a,ando" En la Europa del siglo 667 esto se -a tenido en cuenta los resultados son
francamente prometedores"
El en'e,ecimiento de la po$lacin mundial no ca$e duda que reducir! la rique*a glo$al, con
el fin de cu$rir el d.ficit en a-orro en rique*a financiera, las econom%as dom.sticas los
go$iernos de$er!n incrementar sus tasas de a-orro aumentar los $eneficios so$re los acti'os
que a posean"
Este en'e,ecimiento, a medida que se 'aa incrementando, -ar! que los saldos $ancarios
:a-orros; de,en de crecer mientras los ni'eles de 'ida podr!n estancarse" )a ra*n es que la
po$lacin de Lapn, Estados Unidos Europa Cccidental, donde se crea acumula la
inmensa maor%a de la rique*a mundial, est! en'e,eciendo r!pidamente"
1 lo largo de las prximas dos d.cadas, la edad media en Europa pasar! de los 4> a los T1
aos en Lapn, de los 4( a los T0 aos" 5e$ido a que las personas a-orran menos despu.s
de su ,u$ilacin a que las generaciones m!s ,'enes en los aos m!s producti'os son
menos austeras, las tasas de a-orro lle'an camino de caer de manera espectacular"
En tan solo 'einte aos, la rique*a financiera de las econom%as dom.sticas en las principales
econom%as del mundo podr%a ser, aproximadamente, (1 $illones de dlares :>4,J $illones de
euros; menor de lo que ser%a si continuara la tendencia -istrica" @i no se -ace nada para
impedirlo, la disminucin en las tasas de a-orro glo$al pro'ocar! una reduccin en la cantidad
de capital disponi$le para la in'ersin , en consecuencia, -ar! m!s dificil el crecimiento
econmico"
EJERCICIO
7dentifique un tema social importante redacte un $re'e informe, indicando como podr%a o
de$er%a actuar la empresa para encontrar una solucin"
PREGUNTAS
1. Qu probIemas crea Ia poIucin a nuestro medio ambiente?
2. Indique cuaIes son Ias obIigaciones de Ios gestores con Ios accionistas
de una compaa.
3. Cmo protege Ia Iey a Ias partes que intervienen en Ia gestin?
4. CuI es Ia funcin de Ios comits de empresa en Espaa?
5. En qu mbitos de Ias necesidades sociaIes ha respondido Ia Iey en
cuanto a Ios cambios de Ia opinin pbIica?
6. Por qu Ias empresas incrementan Ios servicios de bienestar sociaI?
7. Indicar Ios cambios que Ia sociedad percibe sobre eI papeI que juegan Ios
135
sindicatos en eI mbito empresariaI.
8. CuIes son Ias tendencias futuras de Ia responsabiIidad sociaI?
9. Indique eI principaI argumento esgrimido por Ios ecoIogistas respecto a
Ias empresas.
10. Qu probIemas surgiran si Ias industrias trasIadaran Ios costes aI
consumidor en forma de precios ms aItos, por mantener stas sistemas
ms ecoIgicos en su produccin?
11. Qu ocurrira si una compaa asumiera ms responsabiIidades
sociaIes?
12. Por qu Ia industria petroqumica es una de Ias que est a Ia cabeza de
Ios cambios?
13. En qu consiste Ia reIacin coste-beneficio a Ia hora de anaIizar una
industria deI sector anteriormente citado?
miem$ros de la Crgani*acin
Tema 23 +oti'acin )idera*go
Es este Tema se describen los estilos de gestin ( 'ormas de liderazgo,
Identi'ica los componentes de la moti+acin del personal1 como adaptar la
moti+acin al estilo de gestin ( e+al0a las caractersticas &ue 'acilitan el
/)ito de la Gerencia,
INTRODUCCIN
Existen di'ersas teor%as so$re la moti'acin .stas se -an experimentado en distintas
situaciones todas ellas -an aportado algo a nuestra comprensin"
)a productividad y Ia eficacia dependen en gran medida de la preparacin de las personas"
Cuanta maor li$ertad se d. a .stas, maor ser! su moti'acin respecto a la eficacia
renta$ilidad de la empresa"
)a teor%a de la moti'acin trata de responder a dos cuestiones principales9
Qu condiciones son necesarias para seIeccionar y preparar un grupo de trabajo?
Es decir, qu motiva a Ios miembros deI grupo a permanecer en I?
Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir Ios objetivos de
productividad que exige Ia organizacin?
)as modernas t.cnicas de gestin indican que el l%der tolerante democr!tico se apoa en la
inteligencia preparacin de los su$ordinados& apro'ec-an al m!ximo sus posi$ilidades el
l%der les presta su conse,o, apoo comprensin" @in em$argo, en la pr!ctica, todo ello
de$er%a estar $asado en las siguientes premisas9
La reIacin entre Ias partes requiere una perfecta coordinacin y comunicacin.
Es necesario un aIto niveI de eficiencia en eI Ider para hacer frente a Ias ideas y/u
objeciones deI grupo.
En muc-as de nuestras empresas en los ni'eles intermedios de la organi*acin existe una
falta de preparacin para operar con .xito" Pueden asistir a cursos de formacin, pero an as%
no se me,ora toda'%a el ni'el de preparacin ptimo deseado"
LAS PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
136
#o es posi$le estudiar las teor%as de la moti'acin sin mencionar las teor%as de TayIor so$re la
0gestin cient!fica3 o la de las 0"eraru!as de las necesidades. de MasIow.
@egn Talor el esfuer*o retri$ucin econmicas a los tra$a,adores de$en estar de$idamente
compensados, es decir, lo primero que moti'a a los tra$a,adores es la oportunidad de ganar lo
m!s posi$le" Es por ello que el gestor de$e disear coordinar el tra$a,o de tal forma que
ofre*ca la posi$ilidad a los tra$a,adores de incrementar sus ingresos en funcin del esfuer*o
requerido" )os %ndices de producti'idad los resultados e incenti'os financieros son
directamente proporcionales"
)a gestin cient%fica supone la di'isin del tra$a,o, donde las tareas de su$di'iden en
pequeas tareas, e,ecutadas por una mano de o$ra no mu especiali*ada, respecto a otros
ni'eles en el sistema de produccin masi'a" Esta departamentacin lle'a generalmente a una
continua rotacin de la mano de o$ra, a$sentismo falta de cooperacin que son, como
-emos mencionado anteriormente, los s%ntomas de $a,a moti'acin moral por parte del
tra$a,ador"
Esta reaccin negati'a de los tra$a,adores del enfoque de su tra$a,o a tra'.s de la gestin
cient%fica, fue lo que moti' a otros cient%ficos a $uscar teor%as alternati'as de moti'acin que
no se $asaran o dependieran exclusi'amente del aspecto econmico"
)a 0Lerarqu%a de las #ecesidades3 de +asloV se -a estudiado anteriormente" )o importante es
recordar que una persona adulta est! sometida a todo tipo de necesidades no puede
a$straerse slo en tra$a,ar de,ar de lado sus necesidades $!sicas" El tra$a,ador acude al
tra$a,o con sus cinco ni'eles de necesidad tratar! de satisfacerlas a tra'.s del mismo"
)a responsa$ilidad del gestor es $rindar la oportunidad a los tra$a,adores de su empresa de
satisfacer todas sus necesidades a tra'.s del tra$a,o"
)as distintas t.cnicas a emplear se estudian en otra parte de este Curso" Pero -a que ad'ertir
en este punto que, las t.cnicas que podamos aplicar a los tra$a,adores de un ni'el de
actuacin podr!n fracasar estrepitosamente si lo aplicamos en un tra$a,ador de otro ni'el"
Por e,emplo9 los tra$a,adores del ni'el T se 'en moti'ados por el reto, el grado de dificultad
la oportunidad de salir adelante& son personas a las que el riesgo les moti'a estimula" Por el
contrario, un tra$a,ador del ni'el >, se opondr! con todas sus fuer*as a los cam$ios
propuestos"
TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.
Herzberg identific dos factores que influen en la moti'acin en el tra$a,o" 1 .stos les llam
factores9 "ambientaIes" y "motivadores"" El primero se puede considerar como el !m$ito o
contexto del tra$a,o :antecedente;, el segundo el contenido del tra$a,o :consecuente;"
Citamos a continuacin algunos e,emplos de la diferencia que se dan en estos dos factores"
AMBIENTALES MOTIVADORES
:Contexto del tra$a,o; :Contenido del tra$a,o;
15+7#7@T41C7Z# F PC)[T7C1 #7DE) 5E \67TC
5E )1 E+P4E@1
C1)7515 5E @UPE4D7@7Z# 4ECC#CC7+7E#TC
CC#57C7C#E@ 5E T41Q1LC )1 P4CP71 #1TU41)E]1 5E)
T41Q1LC
137
4E)1C7C#E@ CC# E) @UPE4D7@C4 #7DE) 5E 4E@PC#@1Q7)7515
#C4+1@ 5E @E2U47515 CPC4TU#7515 5E C4EC7+7E#TC
)os factores de la columna i*quierda muestran los ni'eles maores de insatisfaccin, si no son
aceptados pre'iamente por las personas" En cam$io los factores de la derec-a pueden tener
influencia directa en el ni'el de moti'acin experimentado por los tra$a,adores son efecti'os
porque inclinan a la persona a esfor*arse tra$a,ar me,or"
)os factores am$ientales se $asan en los impulsos primarios los factores de moti'acin son
de naturale*a psicolgica" Cuando a una persona se le niegan los factores moti'adores, se
producen s%ntomas de apat%a, inquietud, descontento, pere*a, errores, a$sentismo, falta de
puntualidad, etc" toda una serie de actitudes llamadas 0crisis de identidad3"
En ocasiones los gestores cometen el error de concentrase nica exclusi'amente en los
factores am$ientales para moti'ar a los tra$a,adores" #o tienen en cuenta de la naturale*a
0c%clica3 de los factores am$ientales& por e,emplo, si introducimos me,oras en las condiciones
de tra$a,o slo para compro$ar si causamos impacto en la actitud o moral de mano de o$ra"
5urante un cierto tiempo a los tra$a,adores les -a$r! encantado las nue'as condiciones, pero
mu pronto se -a$r!n -a$ituado a ello como si siempre -u$ieran existido desear!n m!s9 sus
sentimientos -a$r!n dado un giro de 1?0^"
Podr%amos comparar esta reaccin con la actitud de una persona que de pronto le toca la
loter%a" @e comprar! un coc-e nue'o, una casa, qui*!s un $arco" 5urante unos meses estar!
encantado con sus nue'os 0,uguetes3, pero pronto le parecer! que siempre los -a tenido , a
menos que satisfagan sus necesidades psicolgicas, se sentir! infeli*" )os cam$ios en los
factores am$ientales casi siempre producen este efecto c%clico" 3ronto te cansars de la
fortuna y esto ser cuando te des cuenta de ue te estropea la ocasin de ser un hombre
superior. 4ay ue elegir entre las riuezas de la miseria o las miserias de la riueza
:Qar$usse;"
)os propios gestores pueden llegar a desilusionarse por este mismo efecto acusar a sus
tra$a,adores de ser desagradecidos codiciosos" )o que de$er%a -acer es com$inar los
factores am$ientales con los moti'adores para ilusionar efica*mente a los empleados" #o
o$stante, nunca de$er! ol'idar los factores am$ientales, pues su ausencia conducir! a la
insatisfaccin& -a que resol'er primero los factores am$ientales antes de esperar tener .xito
con los moti'adores"
El enriquecimiento -umano a tra'.s del tra$a,o es la aplicacin pr!ctica de la teor%a de los dos
factores de /ert*$erg se distingue por el .nfasis que da a la importancia del propio tra$a,o, o
sea, el contenido del mismo"
/emos o$ser'ado que la 0participacin3 que los o$reros est.n 0metidos de lleno3, son
opciones potencialmente peligrosas para la gestin" )a empresa quiere tra$a,adores que
muestren inter.s en su tra$a,o cooperen en el desarrollo de la empresa, pero dentro de unos
l%mites que no pongan en peligro el control de la gestin" /ert*$erg se dio cuenta de ello
esta es la ra*n de que el .xito se $ase en la t.cnica de moti'acin pr!ctica que significa el
0enriquecimiento del tra$a,o3"
)a esencia del enriquecimiento en el tra$a,o es ele'ar conscientemente los factores de
moti'acin con'ertirlos en tareas para que las personas construan sus propios generadores
internos" Cfrecer a los tra$a,adores me,or control en su am$iente la$oral, propicia la
delegacin de responsa$ilidades la oportunidad de alcan*ar el reconocimiento el .xito"
El concepto del enriquecimiento del tra$a,o depende de que la mano de o$ra est. poco
utili*ada sea capa* de aceptar maor responsa$ilidad autoridad" #o ser%a '!lido para una
mano de o$ra m!s experimentada a que tendr%a exceso de tra$a,o protestar%a si se le
dieran m!s responsa$ilidades"
El enriquecimiento del tra$a,o no significa aumento en las tareas, sino la me,ora de la calidad
138
de las mismas" Tampoco significa rotacin del tra$a,o, donde el tra$a,ador pasa de una tarea
a$urrida o montona a otra"
Una ilustracin de un enriquecimiento del tra$a,o aplicado con .xito lo o$ser'amos en el
e,emplo final de este tema"
ESTILOS DE DIRECCIN
1lgunos gestores autocr!ticos creen que sus -omnimos democr!ticos son d.$iles
confunden, su forma de actuar con la falta de confian*a" Cuando un dirigente piensa de esta
forma anacrnica pone en e'idencia una gestin democr!tica, su propia actitud es critica$le"
@u propio grupo continuar! afirmando su posicin, pero este dirigente mostrar! poco respeto
por las reglas la opinin del grupo"
1 este gestor podr%amos definirlo como inflexi$le, autocr!tico e indi'idualista" #unca
comprender! que las decisiones emanan del grupo que la opinin del mismo $astar! para
'alidar una decisin"
Pero, aunque esta decisin sea cr%tica, -emos de admitir que existen dos clases de direccin
autocr!tica9 r%gida flexi$le" El indi'iduo flexi$le, generalmente mu perspica*, se da cuenta
que los o$,eti'os se o$tendr!n con maor facilidad si el grupo acepta de $uen grado el
compromiso" Utili*a la psicolog%a procede de forma democr!tica, aunque sea
circunstancialmente, para a,ustar las normas del grupo -acia esos fines o$,eti'os" Este
gestor se caracteri*a por presentar la informacin al grupo, de tal forma, que fa'ore*ca los
resultados que pretende"
Este tipo de 0indi'iduo seudo democr!tico3 est! mu le,os de ser un autentico demcrata
lle'a al grupo -acia los o$,eti'os por .l propuesto, en 'e* de permitir que el grupo opine
decida" 5urante el proceso, este dirigente promue'e la autodisciplina la moral del grupo,
consigue sus compromisos mediante la persuasin al final logra lo que se -a propuesto con
gran satisfaccin petulancia"
Para poder dirigir con eficacia, el gestor de$e ser capa* de considerar las cosas desde el punto
de 'ista de sus su$ordinados" /a una cualidad en los empresarios menos frecuente, muc-o
m!s sutil fina, m!s rara que las -a$ilidades9 es Ia capacidad de reconocer eI taIento de
sus coIaboradores.
TIPO DE LIDERAZGO SEGN LA SITUACIN
@i aceptamos la idea de que el lidera*go democr!tico es el que me,or resultado aporta a la
gestin, como -emos 'isto en el punto anterior, en ocasiones un estilo autocr!tico tam$i.n lo
produce& tendremos que estudiar en que circunstancias -a$r! que emplear una com$inacin
de am$os estilos"
)a teor%a de FiedIer, so$re la cuestin del lidera*go, intenta enfrentarse a estos aspectos de la
gestin se $asa en una serie de factores que inciden so$re el lidera*go efica*, en funcin de
una 'ariedad de casos situaciones" 7dentific tres dimensiones crticas que pueden afectar
a la calidad eficacia del estilo de direccin"
La reIacin deI Ider con eI grupo: Esta refle,a el grado de confian*a respeto que el
grupo siente por el dirigente -asta que punto es atracti'a e interesante la personalidad de
.ste"
La misin deI Ider: )as tareas estructuradas el tra$a,o reali*ado con todo detalle,
permite al l%der influenciar so$re el grupo"
Poder de su posicin: Es el grado de apoo que el dirigente espera reci$ir de la
organi*acin comprende dimensiones tales como9 autoridad formal para reali*ar en
nom$re de la empresa todas las acciones encaminadas a una correcta gestin"
FiedIer tam$i.n identific dos estilos de lidera*go"
Un enfoque orientado a Ias tareas donde eI Ider busca que Ias mismas se IIeven a
139
cabo con eficacia y satisfaccin.
Un enfoque orientado a Ios miembros de Ia organizacin donde eI Ider busca
conseguir una posicin de importancia personaI
)a $ase del an!lisis de FiedIer es que al definir las dimensiones de las distintas situaciones en
los t.rminos indicados anteriormente, podremos determinar el estilo m!s eficiente de
lidera*go" )a posicin m!s fa'ora$le para el l%der lo constitue su relacin interpersonal
$asada en el 0compaerismo3" @i el dirigente enfoca desde este aspecto su relacin con el
personal, tam$i.n lo -ar! .ste"
@i el l%der orienta sus esfuer*os a cola$orar en las tareas en la producti'idad, tam$i.n lo
-ar!n los su$ordinados" Un director financiero, por e,emplo, puede estar en la categor%a donde
existe una fuerte posicin del l%der, porque en su departamento est!n las tareas mu
estructuradas donde las relaciones son excelentes" Este estilo tiene un enfoque orientado a
la tarea"
Cuando la situacin del l%der pueda ir deterior!ndose, el enfoque m!s producti'o es el
orientado a las personas, so$re todo en tareas mu estructuradas, donde las relaciones
la$orales son tensas el poder del dirigente mu de$ilitado" Esta situacin se da en algunas
industrias de produccin en serie, e indica que predomina en las mismas un estilo de lidera*go
incorrecto"
El gestor m!s efica* orienta sus acciones -acia la sensi$ilidad de sus empleados da
prioridad a los tra$a,os que moti'e a estos positi'amente" El ,efe de departamento es el m!s
indicado para determinar cual es la moral de su personal, que cualquier otro miem$ro de la
organi*acin" 5e$eremos o$ser'ar de todo lo anteriormente dic-o que la in'estigacin en los
estilos de lidera*go se -a reali*ado dentro de las industrias de produccin masi'a, lo que 'iene
a ratificar la tesis de que el lidera*go orientado -acia las personas es el m!s efica*"
En los tra$a,os creati'os o de in'estigacin, donde la estructura de los mismos es pequea en
proporcin con otras las relaciones la$orales son $uenas, es recomenda$le el enfoque del
lidera*go orientado a las personas" En estos casos, los miem$ros del grupo desear!n
contri$uir participar, pero reaccionar!n negati'amente a situaciones pro'ocadas por mandos
autocr!ticos que utilicen m.todos coerciti'os" En situaciones mu desfa'ora$les, el l%der tiene
que concentrarse en conseguir el o$,eti'o de forma realista donde sus criterios t.cnicos
pre'ale*can so$re otros que considere que no fa'orecen ni enriquecen la organi*acin"
RESUMEN
1. En este Tema hemos estudiado muy sucintamente Ias teoras de Ia
motivacin que han tenido mayor impacto en eI mbito empresariaI. Este
en un tema compIejo que hemos anaIizado superficiaImente pero han de
pasar an muchos aos antes de que entendamos Ia sutiI naturaIeza de
Ios procesos de motivacin y ms an IIevarIos a Ia prctica de forma
consistente.
2. Tambin hemos estudiado brevemente Ias dos teoras de Iiderazgo que
tienen apIicacin prctica en Ia moderna gestin empresariaI. EI
concepto de Iiderazgo carismtico no se ha puesto en duda, pues es ante
todo, una funcin de Ia personaIidad deI individuo.
3. Los cientficos Behavioristas seguirn teorizando, aportando datos sobre
sus investigaciones, conceptos anaIticos y modeIos de gestin, todos
eIIos muy beneficiosos para Ias ciencias empresariaIes que siguen
evoIucionando.
4. Es nuestro deber como consuItores de gestin estar a Ia cabeza de esta
actividad apasionante, ver Io que es tiI para nuestro trabajo, adaptar Ias
nuevas ideas reIevantes; en definitiva integrar o introducir Ios nuevos
conocimientos en Ia prctica diaria de Ia gestin empresariaI mirando aI
futuro y seguir investigando en estas reas que son de especiaI
significado para Ios actuaIes empresarios, mas Ios que en un futuro se
incorporen a Ia gestin empresariaI.
140
EJERCICIO
Considere Dd" como puede sacar el me,or partido a la organi*acin de su empresa para
conseguir los o$,eti'os que se -a propuesto"
EJEMPLO PRCTICO (I)
En su li$ro >Strate,i Sellin,3 Robert B. MiIIer y Stephem E. Herman a lo largo de su
dilatada carrera como consultores formadores de 'endedores compro$aron que los $uenos
'endedores pasan el TN al 10N de su tiempo 'endiendoPes decir, -a$lando con sus clientes
so$re sus pro$lemas, necesidades deseosP que, aunque encontraron alguno excepcional,
ninguno emple m!s del >TN de su tiempo en 'ender"
Entonces En qu empIean Ios vendedores eI resto de su tiempo? )os mismos
'endedores $ien lo sa$en9
Vendiendo internamente en su propia empresa.
Consiguiendo y coordinando Ios recursos para Ia venta.
Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.
Confeccionando otro tipo de informes.
Asistiendo a reuniones.
ResoIviendo quejas de Ios cIientes.
Viajando.
Enseando a Ios cIientes a manejar Ios productos.
Un estudio reali*ado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIN EMPRESARIAL (IEGE) en
una empresa espaola fa$ricante de electrodom.sticos en su departamento comercial, nos
sir'e como un e,emplo interesante de enriquecimiento del tra$a,o9
@e impusieron las siguientes directrices9
Los factores ambientaIes se mantendran constantes.
Se estabIecieron grupos de experimentacin y controI.
La informacin de que se estaba IIevando a cabo este estudio se mantuvo en
secreto para Ios vendedores y jefes de rea.
Los cambios fueron introducindose graduaImente.
Estos cambios se disearon Ios consuItores deI IEGE y Ios directores de Ia empresa
que estaban por encima de Ios jefes de rea.
Las ideas Ias propusieron entre todos y se eIiminaron Ias tareas inadecuadas o Ias
que se contempIaban factores ambientaIes.
@e introdu,eron cam$ios para (? 'endedores, no se reali* durante la inter'encin ningn
control segn el anterior sistema" /u$o seis cam$ios, todos ellos destinados a dar m!s
responsa$ilidad a los 'endedores pero reduciendo su excesi'a dependencia de la unidad
central"
)a inter'encin del equipo de consultores del IEGE con su tra$a,o se puso de manifiesto que
los proectos de racionali*acin reali*ados en el departamento comercial o$tendr%an, como as%
ocurri, los siguientes $eneficios9
Incremento de Ias ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)
Reduccin deI coste de Ias ventas, hasta un 35%.
Acortamiento deI cicIo de ventas, hasta un 25%.
Incremento deI margen en Ias ventas entre un 2% y 3%.
Aumento de Ia "fideIizacin" de Ios cIientes.
)os resultados fueron mu aleccionadores para la 5ireccin" )as causas de estas me,oras la
encontramos en dos factores sencillos de explicar9
141
La mejora de Ia eficiencia en Ias ventas.
La mejora en Ia eficacia de Ias ventas.
Por la mejora en Ia eficiencia se entiende que el 'endedor puede dedicar m!s tiempo a estar
con los clientes, puede -acer m!s contactos aumentando as% las posi$ilidades de .xito"
Por la mejora de Ia eficacia se entiende que los contactos con los clientes est!n m!s
cualificados& el 'endedor dispone de m!s informacin so$re las cuentas que le permiten
preparar me,or los contactos, las propuestas las presentaciones"
En definiti'a, se o$ser'aron 0enormes me,oras3 en el equipo de 'entas la acti'acin e
inter'encin se -i*o extensi$le a otras !reas funcionales de la empresa porque esta primera
inter'encin, produ,o un aumento de satisfaccin en el tra$a,o"
)as 'enta,as para los ,efes de _rea de Denta fue que o$tu'ieron informacin instant!nea
so$re la marc-a del negocio la gestin de sus 'endedores con independencia de su
u$icacin geogr!fica" 1 tra'.s de los programas inform!ticos de gestin implantados se
consiguieron informes gr!ficos de las 'entas reali*adas pendientes, eligiendo periodos de
tiempo, productos 'endedores"
El equipo de 'entas controla f!cilmente la acti'idad o informacin so$re sus clientes& pueden
asignar tareas a otros integrantes del equipo coordinar recursos de forma instant!nea&
consultar informacin so$re estrategias productos all% donde se encuentren, cerrar citas,
entregar informacin reali*ar ofertas en el momento, sin idas 'ueltas a la oficina9 la oficina
'a con ellos" 1plicar m.todos de 'enta que faciliten el cierre de las operaciones& reali*ar de
forma mec!nica los informes que le soliciten sus ,efes, etc"
El departamento de +arAeting conoce qui.n, qu., como porqu. se compra& disponen de
-erramientas para la automati*acin de campaas de tele marAeting& pueden anali*ar la
renta$ilidad de las in'ersiones en promocin, determinando el coste por euro 'endido o por
'enta reali*ada& distri$uir oportunidades de negocio e informacin so$re productos
electrodom.sticos de forma electrnica& coordinar las acti'idades del grupo de forma eficiente,
etc"

Losep- 7sern, consultor de +cAinse ` Compan, en su tra$a,o pu$licado en el 5iario
Expansin, nos -a$la$a de la 0Transformacin del 4endimiento3 recalca$a que no es f!cil
adaptarse a los cam$ios del mercado por el temor a emprender una reestructuracin radical de
una empresa" @in em$argo, a 'eces, es necesario rein'entarse para seguir siendo competiti'o
ante compa%as m!s glo$ales"
En esta .poca de competencia creciente continua, de la presin constante a que est!n
sometidos los empresarios, la necesidad de transformar peridicamente los negocios para
EmpIeo deI Tiempo de Venta sin
mecanizacin
Tareas de aIto
vaIor.
Vendiendo.
Tareas de
bajo vaIor.
Tiempo
Interno.
EmpIeo deI Tiempo de Venta con
mecanizacin
Tareas de aIto
vaIor.
Vendiendo.
Tareas de
bajo vaIor.
Tiempo
Interno.
142
alcan*ar un rendimiento m!s ele'ado es maor que nunca"
)imitarse exclusi'amente a o$tener un aumento del rendimiento ao a ao garanti*a cada 'e*
menos el .xito a largo pla*o" En momentos cr%ticos las empresas necesitan impulsar su
rendimiento a un ni'el 'isi$lemente superior para mantener a raa a la competencia
mantener en el ,uego"
)amenta$lemente, existe un pesimismo generali*ado so$re las posi$ilidades de los esfuer*os
de transformacin" Ciertamente, existen casos destacados de empresas extraordinariamente
admiradas en su d%a que no -an sido capaces de transformarse a pesar de los mltiples
intentos reali*ados"
+uc-as empresas no slo -an descendido poco a poco de los ranAings, sino que algunas -an
ca%do a plomo o -an llegado a desaparecer por completo9 de las 100 empresas de 1orbes en
1M?J, slo se -an mantenido 40 en >00>"
@in em$argo, a pesar del $a,o promedio de resultados de muc-os esfuer*os de
transformacin, -emos o$ser'ado tantos .xitos en tantos sectores, partiendo desde puntos
tan diferentes, que -emos llegado a la conclusin de que es posi$le para pr!cticamente
cualquier empresa pueda desarrollar una transformacin con .xito"

PREGUNTAS
1) Qu intenta expIicar Ia teora de Ia motivacin?
2) Qu requisitos debe reunir un gestor democrtico?
3) Segn TayIor, qu es Io que es Io que motiva a Ios trabajadores?
4) Comparar cmo debera motivar un gestor a un trabajador en eI niveI 2 con
otro en eI niveI 5, dentro de Ia jerarqua de necesidades de MasIow.
5) CuIes son Ios principaIes factores de Ia motivacin?
6) Por qu Ios factores ambientaIes son de naturaIeza ccIica?
7) Qu significa "enriquecimiento deI trabajo"?
8) Qu significado tienen: "ampIiacin deI trabajo" y "rotacin deI trabajo"?
9) Por qu un Ider individuaIista de carcter rgido y autocrtico desprecia eI
principio democrtico?
10) Describir como dirige su personaI eI individuaIista fIexibIe.
11) Qu significa: "Iiderazgo de Ia situacin"?
12) UtiIizando eI modeIo de FiedIer expIicar como es eI estiIo de Iiderazgo
idneo para una industria de produccin masiva o en serie.
13) Qu estiIo de direccin es eI ms eficaz para un gestor respetado en un
departamento donde Ias tareas estn muy estructuradas
miem$ros de la Crgani*acin
143
Tema 24 )os @istemas de 2estin
En este Tema se estudian los distintos sistemas de gestin destinados a
obtener resultados e'ecti+os en los traba*os de organizacin, Identi'ica
las caractersticas principales de los sistemas de organizacin1 la
aplicacin de los an$lisis 'uncionales o diagnsticos de calidad para
+eri'icar la e'icacia de los sistemas implantados,
INTRODUCCIN
/asta principio del @iglo 66 el enfoque de la gestin -acia los tra$a,adores era excesi'amente
paternalista" Exist%a la con'iccin de que los tra$a,adores satisfec-os produc%an me,ores
resultados que los descontentos" Para conseguir esta satisfaccin, los empresarios m!s
progresistas me,oraron las condiciones tanto am$ientales como moti'adoras de su mano de
o$ra, con la esperan*a de 'erse compensados con maores $eneficios al disponer de
tra$a,adores m!s eficientes o entusiastas"
Tu'ieron que pasar muc-os aos para que se dieran cuenta de que, si $ien dic-os planes
podr%an producir resultados, en ciertas circunstancias, en 'e* de presentar una solucin
satisfactoria, el fracaso era e'idente"
Posteriormente los in'estigadores empe*aron a enfocar el asunto en dos 'ertientes de la
gestin, conocidos como9 eI enfoque tradicionaI eI enfoque de Ias reIaciones humanas "
El primero eran los estudios efectuados en empresas de todo tipo para poder determinar reglas
que fueran de aplicacin glo$al" El segundo, fue el resultado de los estudios reali*ados a las
personas en sus propios puestos de tra$a,o, para a'eriguar los factores que influen en la
conducta de los tra$a,adores en esta particular circunstancia"
Con los m.todos de in'estigacin operati'a utili*ados durante la segunda guerra mundial,
apareci un tercer enfoque, conocido como "enfoque sistemtico 3"
LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA GESTIN EMPRESARIAL
1ntes de entrar en detalles, de$eremos anali*ar las caracter%sticas principales de los tres
enfoques de la gestin a los que 'enimos refiri.ndonos9
EI enfoque tradicionaI. Estudia la estructura de la organi*acin define los papeles de
las personas en la misma" )a contri$ucin m!s importante de .ste enfoque -a sido definir
anali*ar las tareas que son necesarias para crear potenciar una empresa" @e crea un
marco de referencia que permite a los gestores disear las tareas, como di'idirlas en otras
tareas la coordinacin entre las mismas" Este enfoque no es del todo completo porque es
un enfoque est!tico" @e tienen en cuenta m!s las estructuras formales que las personas
que componen la organi*acin"
EI enfoque de Ias reIaciones humanas. Es en definiti'a el resultado de la in'estigacin
de lo que realmente acontece en la organi*acin, como son las personas que tra$a,an en
ella la forma de cmo la organi*acin informal existe dentro de las estructuras formales,
so$re todo, lo que aportan los pequeos grupos de produccin otros muc-os aspectos
de la conducta -umana en el tra$a,o" )a principal limitacin de este enfoque es que los
seres -umanos son tan comple,os que toda'%a se desconocen muc-as de las causas de
gran parte de la conducta"
EI enfoque sistemtico. En el estudio de las organi*aciones este enfoque es m!s amplio
m!s din!mico que los anteriores" 1l estudiar el progreso de las organi*aciones se
o$ser'a toda la interrelacin e interdependencia de los distintos elementos que la
componen, incluso la relacin de la organi*acin con su entorno o medio am$iente"
/a que su$raar que el $inomio 0relaciones -umanas O tradicional3 es parte esencial del
144
enfoque 0sistem!tico3" #o son alternati'as al mismo, pero s% pasos e'identemente necesarios
a lo largo de la 'ida de la empresa, al anali*ar comprender la conducta de la organi*acin,
como 'eremos m!s adelante"
EI ANLISIS FUNCIONAL
Est! claro que para conseguir sus o$,eti'os, el empresario tiene que controlar su empresa,
pero antes de gestionarla tiene que conocerla" Este conocimiento puede $asarse slo en un
an!lisis funcional que supone diseccionarla para 'er como funciona la misma"
5esde 1M?U el 7E2E -a 'enido reali*ando an!lisis funcionales econmicos en pequeas
medianas empresas, de todos los sectores !reas geogr!ficas, las conclusiones a que se
llegaron en la maor%a de las ocasiones siempre -an sido las siguientes9
Baja productividad.
Enorme competencia.
Incremento de Ios probIemas IaboraIes y absentismo desaforado.
Endurecimiento de Ios mercados interiores.
FaIta de penetracin en Ias ventas.
DificuItades en Ia financiacin.
Creciente presin fiscaI tributaria.
Deficiente formacin en Ios mandos.
ContabiIidades estticas y poco fiabIes.
Errneas e improcedentes mecanizaciones.
Etc.
Estos resultados son elocuentes de la informacin reci$ida procesada, nos permiten -acer
unas consideraciones mu importantes que a lo largo de este curso -emos 'enido
recomendando" Estas concreciones son la esencial pro$lem!tica de las empresas de a-%
que tengan que implantarse tratamientos espec%ficos que solucionen estos pro$lemas"
Cuando anali*amos la comple,idad de las organi*aciones, incluso las m!s sencillas, nos
damos cuenta de que nos -allamos ante un fenmeno muc-o m!s comple,o en el con,unto de
seres -umanos con sus necesidades f%sicas psicolgicas, en interaccin constante en un
am$iente comple,o 'aria$le" Es cuando reali*amos la reflexin so$re 0el enfoque3 que
-emos de darle a cada organi*acin estudiada"
5espu.s de -a$er anali*ado acti'ado mas de (00 empresas durante los ltimos 1? aos,
nuestra comprensin de los procesos implantados en las empresas la forma en que se
relacionan todos ellos entre s%, est! an mu le,os de ser completa& de a-% que nuestro tra$a,o
como consultores sea toda'%a un largo camino a recorrer"
@omos muc-os los consultores que -emos tratado de anali*ar organi*aciones, pero el ele'ado
nmero de diferencias en estas apreciaciones, nos demuestra la comple,idad de ideas
factores que configuran una organi*acin" Cada consultor puede contemplarlas desde un
punto de 'ista distinto, todos los cuales consideramos correctos, pero suelen de,ar al margen
algn elemento 'ital, por lo que ninguno de los diagnsticos es completo" )os distintos
0enfoques3 de los estudios de las empresas refle,an a grandes rasgos las distintas 0escuelas3
de pensamiento en materia de organi*acin"
El empresario de -o, a sa$e que no puede dirigir su empresa sin eficiencia a todos los
ni'eles de la organi*acin" @us -om$res de Denta, 1dministracin 8o Produccin est!n
des$ordados de a-% que para -acer m!s renta$les los -om$res mu,eres de su empresa,
para armoni*ar economi*ar estos recursos, para incrementar la producti'idad, el empresario
de$e organi*arse"
)os sistemas de organi*acin -an e'olucionado la empresa moderna" )a producti'idad de una
f!$rica no es compara$le ni con la cuenta de resultado ni en am$iente de tra$a,o, a una f!$rica
donde an su$siste la tradicin lo o$soleto" )os enfoques son distintos e'identemente"
145
)os resultados de un equipo de 'entaPcontinuando con la comparacinPnecesitan un patrn
de medida distinto al introducirnos en la administracin, se detecta que con menos personal
pero con un sistema adecuado, se consiguen me,ores resultados, existe una me,or informacin
un correcto control"
EL DIAGNSTICO A LA EMPRESA
)os Estados Unidos de #orteam.rica son, sin duda, la econom%a m!s desarrollada de
Cccidente all%, precisamente, es donde $rilla con m!s utilidad dinamismo la pequea
mediana empresa" 1lgunas multinacionales mu conocidas -o eran pequeas empresas
-ace solo T0 aos"
Fa 'a siendo conocida en Espaa el ser'icio que prestan muc-as empresas consultoras,
denominado c-equeo, diagnstico o an!lisis" #o o$stante existen una serie de circunstancias
que impiden contratar este tipo de tra$a,os en la pymes. El empresario suele equi'ocarse,
porque considera que es mu dif%cil que un profesional externo pueda llegar a descu$rir puntos
d.$iles o fuertes de su empresa que el mismo descono*ca"
Tampoco este empresario es amigo de a$rir a terceros las puertas de su empresa o negocio
guarda suspicacias respecto a la potencial filtracin de estas informaciones o$tenidas en su
empresa a $ancos, la competencia o sus relaciones con /acienda" Por ltimo, sus dudas
respecto a la renta$ilidad que 'aa a producir el coste del an!lisis tam$i.n constituen un
freno a la reali*acin de estos tra$a,os"
Pese a los incon'enientes apuntados, existen una serie de ra*ones o$,eti'as que sugieren
$eneficios a la empresa con un an!lisis reali*ado por profesionales externos" Entre los
moti'os que nacen de las dificultades pueden figurar las crisis en las finan*as, en las 'entas o
en la fa$ricacin& las posi$les diferencias de criterios entre los socios o el alto en el camino
para replegarse o ser a$sor$ido"
Por el contrario, otros aspectos positi'os din!micos, tam$i.n pueden con'erger en la
con'eniencia de reali*ar un an!lisis a la empresa, tales como9 la proeccin de nue'os
mercados, los incrementos en la cifra 'entas, la racionali*acin de los procesos producti'os
de la empresa en sus distintas !reas funcionales, o el intento de consolidacin de las
acti'idades actuales antes de entrar en nue'os planteamientos"
FINALIDAD DE LOS ANLISIS
Cuando se reali*a un an!lisis integral a una empresa no se trata de auditar sus cuentas" #o es
una mentalidad conta$le la que preside este tipo de tra$a,o" El c-equeo glo$al implica
anali*ar el !rea comercial, desde la cifra de 'entas -asta el registro de marcas, pasando por
las caracter%sticas de la red comercial, anali*ar los procesos producti'os, desde las
instalaciones capacidades -asta los controles de costes la calidad& el !rea administrati'a
financiera, desde los sistemas conta$les -asta el an!lisis de la cuenta de resultados"
@e trata en definiti'a, del estudio del funcionamiento de todos cada uno los departamentos
de la empresa la incidencia de este funcionamiento so$re la renta$ilidad" El diagnstico
glo$al tampoco puede ol'idarse de los recursos -umanos la calidad eficiencia en la gestin
de los responsa$les tanto intermedios como superiores de la empresa"
)as conclusiones o$tenidas por un $uen tra$a,o de an!lisis podr!n permitir al empresario
contrastar su opinin su$,eti'a la de sus cola$oradores m!s significati'os con profesionales
externos, lo cual no implica que existan di'ergencias iniciales o finales" @e supone que el
an!lisis de$e aportar o$,eti'idad, dado que sus conclusiones no est!n comprometidas por
limitaciones de funcionamiento o intereses internos"
Tam$i.n el an!lisis aporta una nue'a panor!mica contempla el $osque los !r$oles" El
analista -a$r! tenido la oportunidad de conocer empresas sectores, lo cual enriquece su
146
perspecti'a" Por ltimo, la reali*acin de un an!lisis puede ser un re'ulsi'o efica* que
reacti'e el esp%ritu las responsa$ilidades de las personas que dirigen la empresa"
)a primera tarea es esta$lecer lo que todas las organi*aciones tienen en comn que
podr%amos generali*ar como indicamos a continuacin9
Propsito o meta. Esto no implica necesariamente que todos los miem$ros de la
empresa compartan las mismas metas o las siten en mismo orden de prioridades"
Actividades y procedimiento. Kue dicta la organi*acin para conseguir una
finalidad la di'isin de acti'idades en tareas o de$eres que se pueden asignar a
indi'iduos dentro de la organi*acin"
La integracin de Ios trabajos. En unidades organi*adas que se pueden
coordinar mediante distintos m.todos, inclusi'e con una ,erarqu%a formal o cadena
de mando"
Motivaciones, interacciones, actitudes y vaIores. )a empresa fomenta en sus
tra$a,adores el desarrollo ptimo para alcan*ar los o$,eti'os propuestos, en tanto
que otros tra$a,adores son e'entuales pueden estar en conflicto con las
necesidades de la totalidad de la organi*acin"
Procesos. Tales como9 toma de decisiones, comunicacin, control, incenti'os o
castigos, esenciales porque se utili*an para poner en marc-a los o$,eti'os de la
empresa"
EstiIo o patrn de organizacin. Kue no significa otro rasgo m!s, sino la
concordancia 8o compati$ilidad entre todos los rasgos anteriormente citados"
1 partir de estos rasgos de la empresa anali*ada, o$tendremos las cla'es para el desarrollo de
las distintas escuelas del pensamiento so$re la 2estin"
La escueIa cIsica o tradicionaI. Tiende a concentrarse casi en exclusi'a en los
tres primeros rasgos"
La de reIaciones humanas. @e interesa nada m!s que en el cuarto rasgo,
aunque puede tam$i.n incluir el quinto"
La escueIa de Ios sistemas. Empe* con el quinto sexto rasgo, pero por ltimo
trat de a$arcar en su an!lisis todos los rasgos"
EL ENFOQUE SISTEMTICO
)os a'ances tecnolgicos el am$iente social en el cual opera la empresa influen en sus
necesidades determina, en definiti'a, el tipo de estructura apropiada de su organi*acin&
estos son los moti'os primordiales en el enfoque sistem!tico su desarrollo"
En el Tema 1? 'imos que la organi*acin est! integrada por dos su$Bsistemas9 eI proceso de
Ia informacin Ia toma de decisiones, la interaccin entre los mismos est!
perfectamente enfocada desde el punto de 'ista 0sistem!tico3"
Esto 'iene ilustrado como un rango esencial en la 0Teora Behaviourista de Ia Organizacin3
de Cyert y March" Estos autores 'e%an la organi*acin di'idida en una serie de su$Bsistemas
que actan entre s%, prestando especial atencin a los l%mites entre estos dos su$Bsistemas"
)a organi*acin sistem!tica tiene 'arios su$Bsistemas9
Operativos. Kue tratan de alcan*ar los o$,eti'os esta$lecidos de forma efica*
eficiente"
Coordinadores. @e refiere a pasar los o$,eti'os a planes procedimientos de la
operacin"
Estratgico. Kue relacionan las acti'idades de la organi*acin con su mercado o
entorno inmediato"
Por e,emplo, la introduccin de nue'os procedimientos tecnolgicos :7ntranet; puede reducir la
147
dependencia del su$Bsistema coordinador en lo referido a sistemas de control administrati'o
planificacin, creando nue'os pro$lemas en la gestin" Esto puede considerarse un pro$lema
entre los l%mites del su$Bsistema operati'o el coordinador"
RESUMEN
Hemos estudiado brevemente Ias estructuras y eI enfoque deI diseo de Ios sistemas
que creemos adecuados para Ia gestin de nuestra empresa. Pero eI gran probIema
tcnico es que su desarroIIo resuIta a veces demasiado compIejo, pero Ia forma en que
Ios hemos enunciado nos puede servir en Ia prctica para eI desarroIIo de Ia estructura
de nuestra propia empresa.
Los probIemas para eI enfoque sistemtico podemos resumirIos as:
La faIta de cIaridad en Ia interpretacin de Ios postuIados, y por eIIo causa
confusin.
Hay que dedicar considerabIes recursos aI desarroIIo y formacin deI personaI.
La organizacin debe estar muy pendiente de Ias comunicaciones internas y precisa
un aIto niveI de caIidad en Ia gestin empresariaI para trabajar con eficacia.
Es necesario dedicar mucho tiempo para administrar Ia estructura deI sistema.
Todos Ios integrantes deI sistema tienen que tener responsabiIidades en Ia
comunicacin, para que esta sea eficaz.
Las aspiraciones deben hacer crecer a Ia empresa, pero no es conveniente hacer
promesas imposibIes.
Para ayudar a Ios empresarios, Ios directivos de empresa deben poner en duda Ios
conceptos que estn muy arraigados en Ia empresa.
Las aspiraciones sIo son vigorizantes cuando estn basadas en ideas nuevas para
triunfar, pero eI efecto acumuIativo de una serie de cambios pequeos y
entreIazados puede ser a veces muy compIicado.
EJEMPLO PRCTICO (I)

Pensemos en una organi*acin que -a solicitado a un experto que efecte un an!lisis
funcional de la misma"
)os principales pro$lemas a ,uicio de la 5ireccin son9
:A La O+iina Central no o%tiene la s$+iiente in+ormain las Dele,aiones
territoriales'
OA A s$ ve! los "ele,a"os se 0$e&an "e 0$e la O+iina Central exi,e osas sin tener en
$enta los pro%lemas "e la Dele,ain'
7A Estos tam%i(n se 0$e&an 0$e la O+iina Central no s$ministra los pro"$tos 0$e
estos "eman"an lo 0$e a s$ ve! provoa in$mplir ompromisos on s$s lientes
"e !ona'
HA 4$e los e&e$tivos "e la O+iina Central se entrometen en los as$ntos "e la
Dele,ain'
El Consultor, una 'e* anali*ado el pro$lema, puede emplear tres enfoques, cada uno de los
cuales determinar! una serie de cuestiones o planteamientos distintos"
A) ENFOQUE TRADICIONAL
EKu. o$ligaciones contemplan las tareas concretas de los delegadosI
EEst!n $ien definidas las relaciones entre ellasI
ETienen los delegados definidas claramente sus responsa$ilidades, inclusi'e las de
informar a la Cficina CentralI
EConoce cada delegado cu!les son sus o$,eti'osI
EEst!n $ien definidas las relaciones entre los delegados los distintos departamentos de
la Cficina CentralI
E@a$e el delegado cuando la autoridad funcional la tiene el departamento especiali*ado o
consultores internos de la Cficina CentralI
148
EExiste una l%nea clara de autoridadI
E1 qui.n o a quienes informan los delegadosI
ECuantos delegados informan a sus superiores en la Cficina CentralI
E@on demasiados delegados para e,ercer un perfecto control so$re los mismosI
El Consultor en este caso con esta $ater%a de preguntas, $uscar%a el origen de las dificultades
con el fin de aclarar responsa$ilidades determinar la autoridad" En resumen, un enfoque
cIsico o tradicionaI.
B) ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
ECu!l es el tra$a,o del 5elegado de ]onaI
EKu. es lo que se le pide que -agaI
EKu. dificultades o $arreras encuentra para su cumplimientoI
ECmo asume su papel como 5elegadoI
EKue cree que espera de su gestin la Cficina CentralI
EKu. espera .l de la Cficina CentralI
EKu. esperan sus Lefes de .lI
EKu. esperan de .l el personal a su cargo en la 5elegacinI
EEst! de acuerdo el 5elegado de las distintas expectati'as de negocio creadas para su
5elegacinI
En caso contrario Epodr%a esta situacin crear un conflicto entre am$as partesI
EKu. contactos personales mantiene el 5elegado con la Cficina CentralI
ECon qu. periodicidad o frecuencia se producen .stosI
@i existen discrepancias o puntos de 'ista diferentes E)as discutenI
E/asta que punto comprende la Cficina Central los pro$lemas de la 5elegacinI
EKu. opinan los 5elegados so$re el papel de Cficina Central el papel que de$e ,ugar
.staI
El Consultor con la recomendacin de este enfoque propiciar%a que las personas de la Cficina
Central entendieran me,or los pro$lemas del 5elegado" 1l igual que en el enfoque tradicional,
el de las relaciones -umanas puede e'idenciar la necesidad de que am$os grupos tengan $ien
claro cuales son los o$,eti'os del 5elegado como se 'inculan a los o$,eti'os generales de la
Crgani*acin"
C) ENFOQUE SISTEMTICO
EKu. tipo de informacin se dirige desde la 5elegacin a la Cficina CentralI
EKui.n la reci$e donde 'a a continuacinI
ECmo flue la informacin de la C"C" a la 5elegacinI
EPor qu. canales pasaI
EKu. informacin precisa el 5elegadoI
EKu. informacin necesita la Cficina CentralI
ECmo se comparan am$as informaciones que $eneficio se o$tiene de esta relacinI
ECmo o$tiene la empresa informacin de su mercado a tra'.s de que canales se
procesa para que llegue a los centros cla'es para la toma de decisionesI
Una 'e* que esta informacin pasa por el sistema de la organi*acin Ea tra'.s de que
su$Bsistemas tiene que pasarI
EEst!n los papeles claramente definidos u$icados en los distintos su$Bsistemas de la
organi*acinI
@i un papel acta en los l%mites de dos o m!s su$Bsistemas, Equ. implicaciones existen
para que .ste facilite el paso de la informacinI
ECmo se de$e gestionar este procesoI
ECu!l es la funcin del 5elegadoI
ECu!les son los distintos sistemas que de$en aplicarse cuando existan pro$lemas en las
relaciones entre la C"C" los 5elegadosI
El 5elegado se encuentra en este an!lisis de dos tipos de tesituras9 primero, entre la Cficina
149
Central la 5elegacin& segundo, entre la empresa el cliente"
EJERCICIO (a resoIver por eI aIumno)
En 1M?0 1guilar Prado fundaron en +adrid una empresa de transportes, la Empresa de
Transportes @"1"& en 1MM0 Prado se retiro completamente del negocio a sus J0 aos se
qued 1guilar, como Conse,ero 5elegado del Conse,o de 1dministracin, aunque no implicado
directamente en las acti'idades cotidianas" En realidad el 5irector 2erente es Luan +!s, que
a sus 40 aos est! lle'ando la empresa, lo cual consiste en super'isar las operaciones en
+adrid, Qarcelona ]arago*a& en las dem!s *onas se gestiona a tra'.s de corresponsales"
)a facturacin fue de 1">00 millones de pesetas el pasado e,ercicio con un $eneficio de T0
millones de Ptas" )a empresa tiene T0 empleados, de los cuales (T est!n en +adrid, 10 en
Qarcelona T en ]arago*a"
Esta empresa siempre se -a caracteri*ado por un ser'icio r!pido, por cumplir los pla*os
principalmente por no perder cargas en el camino" Esto le -a 'alido que si un pro'eedor
esta$a interesado en cumplir con su cliente siempre acud%a a la Empresa de Transportes @"1",
aunque tam$i.n es 'erdad que sus tarifas eran un poco m!s ele'adas que las de la
competencia"
1 principios de los M0, la empresa toda'%a se $eneficia$a del empu,e que le dieron sus
fundadores de su tradicin de ser'icio 1guilar sent%a la necesidad de desarrollarse pues
sa$%a que ten%an capacidad para ello"
/asta el momento siempre -a$%an tra$a,ado con empresas, principalmente industriales de
alimentacin, en las cuales el 'olumen el peso esta$an suficientemente compensados" 1
partir de estos momentos empe*aron a 'er que exist%a una oportunidad importante dentro del
mercado especiali*!ndose en grandes 'olmenes poca carga, pero para ello, -acia falta
tener algunos de equipos especiales" )os mismos clientes les animaron a empe*ar a
desarrollarse en este tema, a que muc-as 'eces exist%a la necesidad de este ser'icio"
Compraron algunos equipos que tu'ieron gran .xito, aunque esto represent para la empresa
una in'ersin importante en consecuencia un fuerte endeudamiento& las 'entas
e'olucionaron suficientemente $ien aunque estos ser'icios solamente representa$an el >0N
de la facturacin, en realidad aporta$an el T0N de los $eneficios9 no o$stante esto significa$a
una gran esfuer*o, tanto desde el punto de 'ista de in'ersin como de mantenimiento
esfuer*o de coordinacin"
Ello repercut%a tam$i.n en que disminuera, en parte, la calidad del ser'icio, principalmente en
el tema de la puntualidad trato con el cliente" /ac%a falta actuar de algn modo, pues la
competencia empe*a$a a darse cuenta de que pod%an atacar a los clientes de Empresas de
Transportes @1", si .stos no recupera$an el prestigio entre sus clientes m!s importantes"
1unque es posi$le recuperar en parte el 'olumen de facturacin, no siempre ocurre lo mismo
con la reputacin"
5adas las circunstancias tan desfa'ora$les para la empresa Los. 1guilar, Conse,ero
5elegado, Luan +!s, 5irector 2erente, Pedro +acaa, 4esponsa$le de cargas especiales
1ntonio )ucas, 4esponsa$le de carga en general, se reunieron en un /otel de +adrid, durante
tres d%as, para $uscar remedio a la situacin"
El o$,eti'o de la reunin era tomar decisiones so$re cual i$a a ser el rum$o de la empresa a
partir de este momento"
EEra con'eniente apoar a Pedro +acaa en el sentido de ampliar los equipos de transportes
espacialesI, en este caso, se podr%a con'ertir la empresa en una de las principales en cargas
especiales, pero para ello tendr%a que -acerse una ele'ada in'ersin" Por otro lado, exist%a la
necesidad de a$rir empresa en Qil$ao en Dalencia, a que cinco de sus principales clientes
ten%an que,as del ser'icio que le da$an los corresponsales -a$%an amena*ado 'arias 'eces
150
con irse a la competencia" 1-ora esto a era inminente, pues por separado -a$%an
manifestado a 1ntonio )ucas que, o $ien se resol'%a esta situacin o $ien una 'e* terminados
los contratos, que 'enc%an a fin de ao, i$an a $uscar otra empresa"
5espu.s de largas -oras de discusiones identificaron tres opciones fundamentales9
A. Invertir en ms equipos y materiaIes para transporte especiaI, conseguir as ms
participacin en eI mercado en todo eI territorio nacionaI. AmpIiar a Ias de
BiIbao y VaIencia contentando a 5 cIientes y dar aI mismo tiempo una mayor
ampIitud deI servicio e introducirse en nuevos mercados.
B. Crear una divisin excIusiva para transporte especiaI, desarroIIando eI servicio y
Ias inversiones. AmpIiar eI servicio a cIientes tradicionaIes creando Ias oficinas
de BiIbao y VaIencia, contempIar Ia expansin a otras pobIaciones para
satisfacer demandas futuras y cogiendo, adems, todo tipo de cargas.
C. Revisar eI servicio que se da a cIientes tradicionaIes, para parar eI deterioro
voIviendo a Ios cauces tradicionaIes. ExpIicar a Ios 5 cIientes importantes, Ias
correcciones que se van a reaIizar en eI servicio actuaI. ExpIotar eI materiaI
especiaI en base a conseguir eI rendimiento ptimo de Ios equipos actuaIes.
CuI de Ias tres opciones sera a su juicio Ia soIucin que usted Ia ms viabIe e
interesante para Ia empresa y porqu?
PREGUNTAS
1) Cmo se desarroIIaron Ios estudios sobre Ia gestin empresariaI?
2) CuIes son Ias principaIes Iimitaciones deI enfoque tradicionaI?
3) CuaIes son Ias principaIes Iimitaciones deI enfoque de Ias reIaciones
humanas?
4) Describa brevemente que es eI enfoque sistemtico.
5) Por qu Ia capacidad de dirigir est Iejos de ser perfecta en eI controI
de una empresa?
6) En qu aspectos se encuentra Ia escueIa tradicionaI o cIsica?
7) En qu reas se concentra Ia escueIa de Ias reIaciones humanas?
8) En qu reas se concentra Ia escueIa de sistemas?
9) Qu factores han impuIsado eI desarroIIo deI enfoque sistemtico?
10)Por qu Ia teora de toma de decisiones de Cyert y March se
encuadran preferentemente en eI enfoque sistemtico?
11)Indique Ios distintos sub-sistemas dentro de una organizacin.
151
Unidad 7 +.todos de Control
Tema 25 E'aluacin del <uncionamiento
de la 2estin
En este Tema se analizan las 'unciones de la Gerencia ( los m/todos para
e+aluar su gestin, Se resumen las distintas t/cnicas para realizar estas
e+aluaciones ( los ob*eti+os &ue debe alcanzar la Gerencia,
INTRODUCCIN
En primer lugar de$er%amos definir lo que significa el t.rmino 0actuacin3 al referirnos a la
2erencia de una empresa" Existen algunas discrepancias entre los consultores so$re este
concepto, desde el punto de 'ista terico"
AIgunos se Iimitan a pensar excIusivamente en trminos cuantitativos.
Otros prefieren enfocarIo desde eI punto de vista cuaIitativo, ms sutiI y subjetivo.
#o o$stante las definiciones comnmente aceptadas por la maor%a son9
EI grado de cumpIimiento de Ios objetivos de Ia organizacin.
La contribucin personaI aI xito de Ia misma.
Una eficaz poItica de inversiones y de ganancias.
Este ltimo punto se considera en forma cuantitati'a, donde el .xito del gerente se ,u*ga nica
exclusi'amente por los resultados o$tenidos"
152
En caso de .xito, los dos primeros puntos est!n %ntimamente relacionados con el que
aca$amos de comentar, al considerar el .xito como la contri$ucin personal del gerente la
cumplimentacin de las metas que la organi*acin se -a$%a fi,ado el grado en el cual se
cumplen"
Cada gerente tiene la responsa$ilidad de marcarse o$,eti'os tratar por todos los medios de
alcan*arlos" Dale la pena que Dd" repase lo estudiado en el Tema >4, antes de pasar a
estudiar el contenido del presente Tema"
PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA
Una de las misiones del gerente es la preparacin de un informe preliminar, en el cual de$e
pre'er ra*onadamente sus propias metas o$,eti'os" Es un asunto que 'eremos m!s
adelante al desarrollar la misin del gerente por medio de la 0direccin por o$,eti'os3"
Este informe preliminar tiene di'ersos contenidos9
Definicin de Ios objetivos de trabajo.
NiveIes de actuacin personaI.
Medios o recursos necesarios para IIevarIos a cabo.
Apoyos que debe recibir de Ia Organizacin.
Forma y momento en que Ia consecucin de Ios objetivos se van a IIevar a cabo.
Esta declaracin de intenciones, pre'ia apro$acin de la 5ireccin 2eneral, ser! la $ase
operati'a del 2erente"
)os principios a que antes nos refer%amos se $asan so$re las siguientes suposiciones9
Que eI Gerente desea responsabiIizarse de Ia gestin, y como taI debe ser percibido
por Ia Direccin GeneraI.
EI deseo de contribuir aI xito de Ia gestin.
EI deseo ntimo de cumpIir su misin y aIcanzar eI xito y reconocimiento personaI.
)a propuesta por escrito del 2erente es una norma mu -a$itual en muc-as empresas" El
pro$lema es que no siempre las metas que el gerente propone se lle'an a ca$o"
5ec%a Propercio9 0'n las grandes empresas$ basta haberlo intentado.$ con lo cual pretend%a
,ustificar el fracaso"
DIRECCIN POR OBJETIVOS
)a gerencia o direccin por o$,eti'os 0Management by Objetives" (MBO) es una pr!ctica
mu -a$itual en muc-as empresas" @e $asa en proponer marcar o$,eti'os claros que son
asumidos por la organi*acin tratar por todos los medios de alcan*arlos"
Es una t.cnica de gestin que permite la aplicacin de teor%as de moti'acin, delegacin
comunicacin efecti'as" Es una t.cnica de direccin de personal que est! diseada para
me,orar la eficacia de la empresa a tra'.s de la moti'acin satisfaccin de dic-o personal"
Es aplica$le a todos cada uno de los miem$ros de la empresa" El 5irector 2eneral, el
5irector de +arAeting, el 5irector de Produccin pueden utili*ar esta t.cnica, incluso a un ni'el
inferior tam$i.n pueden desarrollarla"
)a primera etapa en el proceso es que el 5irector 2eneral descri$a los o$,eti'os con su staff,
intentando lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera alcan*ar la naturale*a
exacta de las metas" Es posi$le que existan, en principio, puntos de 'ista distintos o -aa
desacuerdos, pero es importante llegar a un compromiso claro en esta etapa preliminar" @i las
propuestas de la 5ireccin 2eneral moti'an a los miem$ros de su equipo, de$e tratar de llegar
a un compromiso con todos ellos, -aci.ndoles responsa$les en cada centro presupuestario"

/a$i.ndose logrado un principio de acuerdo con respecto a los o$,eti'os, de$er! esta$lecerse
un sistema de responsa$ilidad para un determinado periodo" Ello lle'a impl%cito la m!xima
153
li$ertad posi$le a los e,ecuti'os del staff en cuanto a las decisiones de cmo lograr los
o$,eti'os que se le -an marcado& @in em$argo de$er! esta$lecerse un sistema de
comunicacin para e'aluar el progreso del plan, por si es necesario, introducir algn factor
corrector a las des'iaciones que se pudieran producir"
El papel del 5irector 2eneral es tratar de eliminar cualquier o$st!culo que impida lograr los
o$,eti'os de la empresa, entre los cuales pueden estar, por e,emplo, el que no exista una
asignacin de recursos suficientes o la falta de cooperacin entre departamentos" @u misin
es asegurar que las metas fi,adas se logren -acer todo lo que est. en sus manos para que
sus cola$oradores puedan alcan*arlos" En teor%a, estos cola$oradores de$en aportar un
sentido de responsa$ilidad de compromiso de sentirse orgullosos, si logran conseguir los
o$,eti'os"
En este sentido, la 5ireccin por C$,eti'os, puede 'erse como la aplicacin de lo que +asloV
denomina$a "auto reaIizacin3 /ert*$erg llama$a 0necesidades de motivacin3" #o
siempre estos ni'eles de necesidad son aplica$les lo que ocurre a menudo en la pr!ctica es
que muc-os de los e,ecuti'os consideran que la aplicacin del MBO es una tarea dura que
est! o$ligado a cumplir"
MBO se aplica generalmente en las grandes empresas, donde existen muc-os departamentos
o centros presupuestarios es necesario lle'ar un ex-austi'o control& tam$i.n permite que
o$,eti'os indi'iduales se mantengan en l%nea con los o$,eti'os corporati'os que -an sido
esta$lecidos" Ctro fallo mu comn de esta t.cnica es la falta de metas claras o$,eti'as" 1
menudo los o$,eti'os pueden ser propuestos de forma glo$al sin tener mu en cuenta las
-a$ilidades experiencia del responsa$le"
CRITERIOS PARA UNA ACTUACIN EFECTIVA
Fa -emos esta$lecido los o$,eti'os de la 2erencia" Pero corremos el riesgo de que sea
unilateralmente el gerente quien marque los o$,eti'os segn su criterio, por lo que es
necesario esta$lecer m.todos adicionales para una e'aluacin efecti'a del Plan"
)a actuacin de un gerente se 'e refle,ada en como -a utili*ado los recursos asignados el
resultado de las decisiones que -a tomado" 5e esto se deduce que el papel de la gerencia
tiene tres aspectos fundamentales9
La actuacin efectiva en trminos de responsabiIidades especficas taI y como se
pIanificaron y presupuestaron Ios objetivos.
Identificar Ias distintas oportunidades para Iograr perfeccionar Ias actuaciones tanto
a niveI personaI como de grupo o seccin.
Manteniendo Ia unidad y cohesin de Ia gerencia con eI resto de Ia organizacin.
En cada uno de estos aspectos se -ace -incapi. en9
Actuacin (performance)
Productividad (productivity)
Beneficios (profitabiIity)
Estos tres aspectos ser!n estudiados en la unidad ?" 1qu% slo -emos indicado de una forma
sucinta, la dimensin de la actuacin cla'e de eficacia 8efecti'idad de la 2erencia"
BENEFICIOS EMPRESARIALES
+uc-as 'eces consideramos que la correcta actuacin de la 2erencia slo es cuantifica$le por
los $uenos resultados econmicos" @in em$argo, aunque los $eneficios son aceptados como
una medida del .xito del empresario, a 'eces es una apreciacin rodeada de confusin
154
dudas ra*ona$les"
El concepto de $eneficio se desarroll como $ase de la filosof%a capitalista siempre se -a
asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias, no -aciendo participes de ellas a
la sociedad" En nuestro tiempo tal concepto tiene poca consistencia, sin em$argo, la sociedad
no se -a li$erado totalmente de las connotaciones emocionales"
Para considerar el $eneficio como resultado del .xito del empresario de$emos anali*ar, como
surgen las ganancias" @i se lograron por cam$ios accidentales e inesperados del mercado,
entonces podr%amos decir que nos encontramos con un empresario que le -a sonre%do la
suerte no un .xito profesional"
En nuestro pa%s en la d.cada de los M0, se reali*aron muc-os negocios que posteriormente se
demostr que m!s que una accin empresarial programada consistente fueron 'erdaderos
0pelota*os3 siendo o$tenidos sin ningn ,uicio o talento personal por parte del empresario"
En el otro extremo, muc-os empresarios que estudiaron la e'olucin econmica de nuestro
pa%s, la situacin de los mercados, etc" desarrollaron planes efecti'os dirigieron -!$ilmente
con 'alent%a sus empresas podremos acreditarlos como merecedores del .xito" En este
contexto la pala$ra 0$eneficio3 'a unido a un 'erdadero criterio profesional del empresario"
5e todo lo anteriormente expuesto, podremos decir que los $eneficios el .xito refle,an el
talento el ,uicio acertado de los empresarios"
RESUMEN
En este Tema se han considerado dos criterios principaIes para evaIuar Ia
actuacin de Ia Gerencia:
1) EI Iogro de Ios objetivos previstos.
2) Los beneficios obtenidos.
Estas no son, por supuesto, Ios nicos criterios para medir Ia efectividad
de Ia actuacin deI empresario, pero representan Ios vectores ms
acertados.
La Direccin por Objetivos se ha estudiado con detaIIe y demuestra que
est basada principaImente en Ias teoras modernas de participacin por
parte de Ia Gerencia. EI probIema est en que muchos gerentes no Ia
entienden y tampoco tienen Ia capacidad y preparacin suficiente para
IIevarIa a Ia prctica con xito.
La "decIaracin de intenciones" deI gerente se ha evidenciado y se ha
comprobado que se desarroIIa en eI MBO, es decir, este sistema permite
aI mismo pIanificar sus propios objetivos Io que demuestra que tiene
vaIidez en Ios momentos actuaIes.
La obtencin de beneficios como nica medida para vaIorar Ia actuacin
de Ia gerencia concIuy que era aceptabIe, siempre y cuando, Ios
resuItados econmicos positivos fuesen eI resuItado directo de una
correcta pIanificacin y actuacin de Ia gerencia, y no a subterfugios
incorrectos.
155
EJEMPLO PRCTICO (I)
Una Compa%a de @eguros $rit!nica introdu,o un programa de me,oras para sus 5elegados
regionales en Espaa" Potenci una estructura centrali*ada, ocupada exclusi'amente para
tratar temas relacionados con las demandas de indemni*aciones, control de costos, cursos de
formacin recicla,e, etc"
1l principio la organi*acin tra$a, mu $ien los delegados regionales cumpl%an
perfectamente sus o$,eti'os, pero no todos, a que la actuacin indi'idual de alguno de ellos
comen* a deteriorarse"
Un an!lisis lle'ado a ca$o por el IEGE detect que los delegados pasa$an m!s tiempo
completando formularios para la Cficina Central menos tiempo en la prospeccin captacin
de nue'os clientes" )a situacin empe* a refle,arse negati'amente en la cuenta de
resultados"
El IEGE propuso la incorporacin de un nue'o 5irector 2eneral que reorgani* la estructura
funcional, elimin la comple,idad del circuito documentario e introdu,o t.cnicas de gestin
$asadas en el +QC"
El resultado fue una recuperacin paulatina de la cuota de mercado una actuacin m!s !gil
de los 5elegados la del personal a su cargo"
El rendimiento financiero por s% solo no es suficiente" )os 2erentesP sus organi*acionesP
de$en comprender por qu. la salud corporati'a tam$i.n es importante"
Cuando John S. VarIey fue nom$rado presidente del Banco BarcIays en >004, -ered un
legado en'idia$le9 QarAlas -a$%a conseguido desprenderse de su reputacin adquirida a
finales de los aos M0 de ser un organismo financiero con $a,o rendimiento -a$%a de,ado de
ser un posi$le o$,eti'o de compra"
Entre los aos >000 >00(, los $eneficios econmicos aumentaron un TUN, su ratio de
eficiencia operati'a :relacin costeBingresos; $a, en nue'e puntos porcentuales la
renta$ilidad del accionista se situ en el cuatril superior a escala glo$al" Qarclas se -a$%a
con'ertido en uno de los $ancos con me,ores resultados del mundo"
@in em$argo, no todo i$a $ien" Darle era sumamente consciente de que an -a$%a muc-o
tra$a,o para garanti*ar que este alto rendimiento financiero fuera sosteni$le" )o que .l llama
la 0salud de los e,es cla'es3 de$%a refor*arse, en algunos aspectos, transformarse"
@egn apunta$a 0El compromiso de los empleados la satisfaccin del cliente son la garant%a
para la renta$ilidad el crecimiento futuro" 5urante muc-os aos nos -emos centrado en
iniciati'as para me,orar el rendimiento la salud -a ca%do completamente en el ol'ido3"
1lcan*ar un rendimiento financiero admira$le es una cosa, crear una empresa sana es otra"
5e modo que, Ede que de$en preocuparse los directoresI
Cinco aspectos del rendimiento
)as empresas de$en medir cinco aspectos de su rendimiento para asegurarse de que lo est!n
considerando desde un punto de 'ista integral9
1. Rendimiento financiero, es decir, Ia capacidad de Ia organizacin para
obtener beneficios para satisfacer a Ios propietarios de Ia empresa.
2. Rendimiento operativo-Ia caIidad y coherencia de Ia organizacin para
156
ejecutar procesos cIave de creacin de vaIor.
3. Rendimiento organizativo-Ia capacidad de una organizacin para motivas
u coordinar Ias acciones de sus empIeados para que cumpIan con sus
objetivos.
4. Rendimiento en eI mercado-caIidad de Ias reIaciones con Ios cIientes,
satisfaccin y compIacencia deI mismo, repeticin de compras y fuerza de
Ia empresa en segmentos cIave deI mercado.
5. Rendimiento de Ios contactos externos-Ia caIidad de Ias reIaciones
externas, con Ios socios, Ias autoridades, etc.
EJERCICIO
4edactar un informe que se $ase en la aplicacin de las t.cnicas de 5ireccin por C$,eti'os
en su 5epartamento Comercial"
PREGUNTAS
1) Qu tareas comprende Ia actuacin deI Gerente?
2) Indique Ios puntos ms significativos de Ia "decIaracin de
intenciones" deI Gerente.
3) Sobre que supuestos se basa esta decIaracin?
4) Qu probIemas puede tener dicha decIaracin?
5) Resuma Ios conceptos sobre Ios cuaIes se basa eI MBO.
6) Para qu niveI de empIeado es ms apropiado eI MBO?
7) CuI es eI primer paso en eI proceso deI MBO?
8) CuI es eI papeI deI Director GeneraI en Ia Itima fase deI MBO?
9) En que forma acta eI MBO respecto a Ios postuIados de Ias teoras
de MasIow?
10)Resuma Ios principaIes probIemas en Ia apIicacin de esta tcnica.
11)CuIes son Ios aspectos esenciaIes deI papeI deI gerente para poder
vaIorar su actuacin reaI y efectiva?
12)Se puede resumir Ia actuacin efectiva en una soIa apreciacin o
vaIoracin?
13)Por qu a veces eI exceso de beneficios de un empresario o empresa
no es bien visto o vaIorado por Ia sociedad?
14)Bajo que circunstancias pueden considerarse Ios beneficios como
157
una medida vIida de Ia actuacin deI empresario?
Tema 26 El Control Permanente de la
2estin
En este Tema se presentan los m/todos de control utilizados en la Gestin
Empresarial, De'ine puntualmente lo &ue signi'ica control e identi'ica los
elementos principales de los sistemas de control aplicados en la empresa,
INTRODUCCIN
En cualquier organi*acin, el control suele estar relacionado con otras acti'idades, como por
e,emplo, Ia pIanificacin. Esta acti'idad detecta e identifica, a tra'.s del control, cualquier
'ariacin de los planes existentes las estrategias"
El 0control3 es una acti'idad que o$ser'a los -ec-os ocurridos de este ciclo de control, existe
una etapa preliminar que es como se 'a a reali*ar dic-o control a todas cada una de las
acti'idades de la gestin"
Existen otros elementos en el proceso de control9
EI controI financiero, que es lle'ado a ca$o a tra'.s del seguimiento de la pol%tica
presupuestaria la correccin de las des'iaciones"
EI controI de personaI, para o$ser'ar el grado de disciplina de los empleados la
influencia que mantienen los mandos intermedios so$re las distintas acti'idades en l%nea"
EI controI de ventas, para compro$ar el rendimiento de las *onas de 'enta, 'endedores,
productos, etc"
EI controI de produccin, para o$ser'ar la e'olucin de los costes, rendimiento de la
maquinaria, producti'idad, pla*os de entrega, calidad, etc"
El control podr%amos definirlo como una s%ntesis cr%tica del funcionamiento de la gerencia, su
personal dem!s elementos de la gestin" )a delegacin de responsa$ilidad autoridad a los
empleados es 'isto por muc-os gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo , para
que llegue a funcionar con .xito, los mecanismos de control de$er!n ser m!s eficientes"
EL CONCEPTO DE CONTROL
Kast Rosenzweig definieron el t.rmino control como9 " Ia fase deI proceso de Ia direccin
por Ia cuaI sta mantiene Ia actividad de Ia empresa dentro de Ios Imites estabIecidos
de acuerdo a Ias expectativas de Ia misma dentro de su mercado objetivo".
158
Estas expectati'as pueden ser9
ImpIcitas, es decir, lo que se desea -acer"
ExpIcitas, en t.rminos de9 planes, procedimientos, normas reguladoras de la acti'idad,
etc"
Existen cuatro elementos dentro de esta definicin9
1) Mantener constantemente Ia actividad de Ia empresa.
2) Prestar especiaI atencin a Ios cIientes estabIecidos.
3) Ejercer aIgn tipo de medida o contraste.
4) Comparar Ios resuItados con Ias expectativas previstas.
Estos elementos de control definen los puntos $!sicos a tener en cuenta en todos los sistemas
de control implantados" Existen algunas acti'idades en la empresa a las cuales se les asignan
distintos ni'eles de actuacin esperados" En el proceso de la acti'idad se marcan inicialmente
unas medidas estandari*adas que posteriormente son comparadas 'aloradas con las que
definiti'amente se -an alcan*ado"
)a funcin del control es -acer que los sistemas operen del modo m!s efica* posi$le" El
5irector de Produccin propone planes que incorporan9
La compra de materias primas.
PersonaI necesario para aIcanzar Ios niveIes de produccin.
La Iogstica en Ia expedicin de mercancas y servicios.
Este control inclue todas cada uno de los elementos del proceso producti'o" En cualquier
etapa del proceso, el control permanente aporta una 'aliosa informacin que nos sir'e para
contrastarla con la que -a$%amos planificado, permitiendo introducir 8o modificar 'ectores, e
incluso introducir una estrategia alternati'a"
REAS CLAVES DE CONTROL
Todo proceso producti'o tiene un ni'el m!ximo de actuacin a alcan*ar" En la maor%a de los
casos los ni'eles son conocidos sus caracter%sticas pueden ser f!cilmente medidas
controladas" Un director de produccin puede marcarse metas de un determinado 'olumen de
unidades a fa$ricar, de una calidad determinada reali*arla en un periodo de tiempo, por
e,emplo un mes"
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso producti'o" @iguiendo con el
e,emplo anterior, a los empleados de produccin se les pide que cumplimenten unos
formularios donde de$en anotar sus ni'eles de produccin detallando cualquier pro$lema o
'ariaciones que se -aan producido"
Existen una serie de metas pre'istas cuas 'ariaciones pueden ser medidas" Por e,emplo, el
director de produccin tendr! unas metas mu concretas en el control de calidad dentro de
unos l%mites de aceptacin definidos, precisos e inaltera$les"
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cam$ios en las
condiciones am$ientales" En el control de calidad, por e,emplo, modificaciones en las lees de
salud seguridad podr%an requerir un cam$io en las materias primas o una me,ora en las
normas de calidad utili*adas en la fa$ricacin de los productos"
CONTROL POR FASES
)a coordinacin efica* es un elemento importante de los sistemas de control" #o tiene sentido
implantar un sistema de c-equeo del control de produccin que detecte los fallos pro$lemas
0despu.s3 de que el producto -aa sido en'iado al maorista o distri$uidor"
159
)a primera fase de control se conoce como precontroI es pre'enti'o por naturale*a" Por
e,emplo los controles regulares de mantenimiento so$re los equipos de produccin, pueden
detectar una pie*a o elemento en mal estado que de$e ser sustituido antes de que pro'oque
una a'er%a maor"
El control simuItneo se lle'a a ca$o durante el proceso producti'o" El super'isor de una
f!$rica reali*ar! c-equeos constantes so$re la acti'idad de la mano de o$ra , al mismo
tiempo, controlar! el funcionamiento de los equipos de produccin, 'erificar! la calidad de la
materia prima los ni'eles de aca$ado de los productos terminados"
En una f!$rica de cer!mica, por e,emplo, no ser'ir! de nada que un analista est. controlando
la calidad de la arcilla despu.s que la serie a la cual se refiere a -a sido utili*ada en el
proceso de coccin"
En el Tema 39 en el ejempIo prctico II, al anali*ar la gestin de una empresa en lo
referente al cuestionario de 0produccin3, el alumno podr! o$ser'ar que en el cumplimiento
positi'o de los distintos pasos del proceso producti'o, la anticipacin se puede utili*ar como
control , normalmente su correcta o$ser'acin -ar! que la empresa no pierda dinero se
e'iten trastornos en la organi*acin"
CONTROL Y MOTIVACIN
Una de las grandes 'enta,as de la direccin por o$,eti'os es que permite al gerente controlar
su propia acti'idad" +uc-as 'eces este autocontrol se considera superior al control impuesto
por desde la propia 5ireccin 2eneral"
1unque el control lo -emos definido -asta a-ora de una forma glo$al estricta, en s%, tiene
ciertas connotaciones emocionales" Para muc-os significa la dominacin de una persona
so$re otra" Es m!s, una de las importantes contri$uciones de la 5ireccin por C$,eti'os es
que nos permite sustituir 0gerencia a tra'.s del autocontrol3 en 'e* de 0gerencia por
dominacin3"
El gerente para controlar su actuacin precisa, adem!s de conocer los o$,eti'os de su misin,
tener la preparacin adecuada para lle'arla a ca$o" Estas medidas no necesitan ser mu
r%gidas, ni tampoco ser exactas& pero si tienen que ser rele'antes de$e prestarle una
atencin directa un gran esfuer*o personal"
El gerente de$e ser el nico responsa$le de los resultados deri'ados de su actuacin" Para
que esto ocurra solo .l de$e controlar la situacin, aunque de$e actuar dentro de las normas
operati'as diseadas por la propia empresa" 5entro de esos l%mites, el gerente de$e tener
plena li$ertad para decidir lo que en cada momento se -a de -acer, a que .l tiene la
suficiente informacin con relacin a las operaciones de la empresa, es lgico que se le
atri$ua esa responsa$ilidad" #o o$stante, como di,imos, en el Tema (M estudiaremos con
detenimiento los sistemas de control moti'acin de la 2erencia"
RESUMEN
1. Como hemos visto Ia Gerencia es un proceso en eI cuaI eI
responsabIe de Ia gestin coordina eI trabajo de otras personas
dentro de Ia empresa. La reIacin interpersonaI es imprescindibIe,
pero en este aspecto eI gerente puede actuar basndose en otros
instrumentos vIidos en su gestin.
2. En este Tema se han definido Ias caractersticas de Ios distintos
procesos deI controI y hemos puesto ejempIos para su iIustracin.
No obstante, desde eI punto de vista prctico y para que eI aIumno
conozca como impIantar estas tcnicas, en Ios prximos temas
160
entraremos con ms detaIIe en su expIicacin.
3. Hemos expIorado Ia reIacin entre motivacin y controI. La
Direccin por Objetivos se presenta nuevamente como una tcnica
que aporta nuevos y modernos mtodos en Ia gestin y su controI.
IncIuso estos mecanismos de controI puede eI gerente
extrapoIarIos y usar esta tcnica aI resto de su personaI ms
significativo dentro de Ia organizacin
EJEMPLO PRCTICO (I)
)a maor%a de las empresas fa$ricantes de autom'iles disponen de un ser'icio de control
especial a tra'.s de auditores de calidad" Estos profesionales anali*an funcional
econmicamente cada una de las unidades gerenciales dentro de la compa%a lo -acen
peridicamente, por lo menos una 'e* cada seis meses" Estos informes son en'iados
posteriormente al gerente de la unidad estudiada"
Esto demuestra el sentido pr!ctico de los responsa$les del sector, a que esta informacin se
usa de forma efecti'a para los propsitos de autoBcontrol a los ni'eles de gerencia"
EJERCICIO
Piense en una empresa en la cual Dd" -aa tra$a,ado en el pasado o que conoce $astante $ien
Trate de identificar los sistemas de control que configuran la operacin de su propia !rea de
tra$a,o"
PREGUNTAS
1) Por qu eI controI es un eIemento fundamentaI deI proceso moderno
de Ia direccin participativa?
2) Resuma Ios cuatro eIementos de controI.
3) Defina eI trmino "controI".
4) Resuma Ias fases ms importantes deI ControI de Produccin.
5) Ponga un ejempIo de una norma cuantitativa y cuaIitativa.
6) Qu tipo de metas bsicas podran ponerse para eI controI de
caIidad?
7) Cuntos prototipos tendrn que ser modificados para enfrentarse
con Ias condiciones en Ios cambios ambientaIes?
8) Ponga un ejempIo para iIustrar eI concepto de pre-controI.
9) Cmo funciona eI controI simuItneo?
10)CuI es eI mejor sistema para ejercer eI controI?
11)Cmo estn reIacionados eI MBO y eI ControI?
12)En que condiciones debe un gerente ser totaImente responsabIe de
su actuacin?
161
Tema 27 El Control Presupuestario
En este Tema se hace hincapi de Ia importancia deI presupuesto como un instrumento
de controI. Se estudian Ios procedimientos y funciones deI ControI Presupuestario,
identifica Ios eIementos deI proceso deI presupuesto y Ioas distintos mtodos para Ia
reaIizacin de Ios mismos.
INTRODUCCIN
El presupuesto de una empresa es mu similar al de una familia numerosa" Todos -emos
-ec-o presupuestos desde la edad en la que reci$%amos el primer dinero de nuestros padres
ten%amos que a,ustar estos recursos m%nimos a nuestro peculio de golosinas cromos" El ama
de casa tiene siempre el pro$lema de estirar los gastos del -ogar un poquito m!s poder
llegar a fin de mes"
)os presupuestos de una empresa son m!s comple,os enunciados $a,o t.rminos financieros
casi desconocidos para el ciudadano de a pi., pero en sus conclusiones finales no son tan
diferentes a los del ama de casa" )os presupuestos de las empresas son tam$i.n utili*ados
para un correcto control en esto $asaremos el estudio de este Tema"
)os sistemas conta$les tradicionales siguen siendo utili*ados por los gerentes de las empresas
para formular normas administrar los departamentos funciones de los cuales son
responsa$les"
Puesto que la acti'idad econmica de la empresa es medida en t.rminos monetarios, la
prue$a definiti'a de la eficacia del gerente ser! el margen de $eneficio o$tenido en funcin de
los recursos que le -an sido confiados"
)os ni'eles de $eneficio que ra*ona$lemente se esperan de la gestin empresarial dependen
de muc-os factores econmicos funcionales, incluendo las caracter%sticas de los escenarios
en el cual est! operando la empresa" Una 'e* definido los $eneficios que se esperan o$tener,
el gerente de$e traducirlos a t.rminos econmicos en un amplio informe, donde de$er! pre'er
ra*onadamente los o$,eti'os de la empresa para un determinado e,ercicio econmico"
El presupuesto anual de$e lle'arse a ca$o mediante un plan detallado de su reali*acin que
requerir! la consideracin compromiso de los responsa$les de cada centro presupuestario de
costes"
PROPSITO DEL PRESUPUESTO
Unos de los elementos m!s tiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
poder reali*ar una e'aluacin o s%ntesis critica del funcionamiento renta$ilidad de cada !rea
funcional de la empresa" )as presiones diarias a las que se 'e sometido el gerente de una
empresa no le permite reali*ar un seguimiento co-erente de la marc-a del presupuesto" Por
esta ra*n -a que potenciar la participacin de todos los responsa$les de la gestin para un
correcto seguimiento super'isin de la pol%tica presupuestaria de la empresa"
El principio de delegar la responsa$ilidad para el control de los costes, permite a la direccin
un maor conocimiento de la forma en la cual se utili*an los recursos disponi$les" @i cada
director de departamento es consciente de su participacin responsa$ilidad en los
presupuestos, ser! el me,or sistema para conocer el equili$rio de la pol%tica de in'ersiones
de ganancias de la empresa"
5e todo ello podemos deducir que el controI presupuestario tiene cuatro propsitos
espec%ficos9
162
1) Es una herramienta de pIanificacin para Ios directores de empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirIos para Iograr Ios
mejores resuItados.
3) Es un mtodo que integra Ios esfuerzos de Ios componentes de cada centro
presupuestario de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus pIanes respecto a Ios resuItados y
Ias aIternativas a introducir como factor correctivo para su obtencin.
Estos presupuestos est!n preparados de forma que sir'en para e,ercitar el control so$re los
gastos financieros de forma desglosada, de$en incluir los puntos de gastos en los cuales los
gerentes puedan e,ercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado" El proceso
de planificacin presupuestario tiene cinco fases $ien definidas9
1) Preparar Ios presupuestos de venta basados en Ios estudios de mercado y
utiIizando Ias previsiones de venta deI equipo comerciaI y cuaIquier otro dato o
conjeturas de Ia Direccin ComerciaI.
2) CaIcuIar Ias tarifas de precios de Ios productos en funcin de Ias ventas esperadas
y Ios costes de distribucin que deberemos asumir.
3) EI departamento de produccin informar si Ios equipos y Ia mano de obra,
disponibIes y/u obtenibIes pueden respaIdar Ios niveIes de venta programadas.
4) EvaIuar Ias inversiones econmicas necesarias en funcin de Ia poItica de
inversiones y de ganancias de Ia empresa.
5) Someter estas propuestas a Ia Direccin GeneraI para su aprobacin definitiva o Ia
introduccin de aIgunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciacin.
Es necesario comen*ar el proceso e'oluti'o de la empresa con o$,eti'os $ien definidos
planificados correctamente como retornar! a la empresa el capital in'ertido o cual ser%an las
'entas m%nimas a alcan*ar a partir de la cual la empresa empie*a a ganar dinero o una
com$inacin de dic-as medidas"
5e$eremos de,ar claro que los presupuestos son el con,unto de las opiniones de los
responsa$les in'olucrados en esos presupuestos" @in em$argo, sigue siendo un requisito
pre'io para cualquier proceso de planificacin, ofrecer un modelo de c!lculo control
permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los o$,eti'os que persigue el control
presupuestario"
PLANIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
)os primeros pasos para la confeccin de los presupuestos pueden ser en principio9
La cifra de venta a conseguir, o
EI voIumen de produccin.
Todo ello depender! de la situacin econmica de la empresa al principio de cada e,ercicio
econmico" En condiciones de excesos de mercanc%as o productos almacenados, las 'entas
no la capacidad de produccin, se con'ierte en el factor cr%tico& ser%a todo lo contrario si
existiese una cartera de pedidos no suministrados"
)as cifras que figuran en los presupuestos ser!n esta$lecidas por los respecti'os directores
funcionales :Dentas, Produccin 1dministracin;" Cuando se esta$lecen los presupuestos de
'entas se de$en preparar simult!neamente los de produccin fa$ricacin en t.rminos de
utili*acin de los recursos propios de la empresa, como son9 los equipos de produccin, la
mano de o$ra directa al proceso producti'o las materias primas necesarias para completar el
programa de fa$ricacin"
Es importante distinguir entre los costes so$re los cuales se le puede exigir a un director
funcional e,ercer un cierto grado de control los costes que surgen de las decisiones tomadas
por la 5ireccin 2eneral" )os directores de departamento de$en presupuestar controlar los
salarios, incenti'os, consumos energ.ticos, materiales otros gastos de naturale*a similar,
es ra*ona$le que estas partidas sean incluidas exclusi'amente dentro del presupuesto
espec%fico de cada departamento"
163
@in em$argo, otros costes indirectos a los productos 8o ser'icios que presta la empresa, como
los referidos a la 5ireccin 2eneral, +arAeting, 4ecursos /umanos, etc" no de$en ser
imputados de forma particular a ningn departamento funcional, sino al con,unto operati'o de
la empresa"
CALCULO DE LOS PRESUPUESTOS
)a planificacin c!lculo del presupuesto se reali*a mediante un cuidadoso estudio de todos
los gastos que la empresa de$e soportar para -acer efecti'a renta$le su gestin" Un sistema
conta$le claro din!mico de$e ser introducido para anali*ar los gastos producidos cargar
estos al centro presupuestario que le corresponda" Cuanto m!s grande es la empresa, es m!s
dif%cil asegurar que gastos de$en ser imputados al centro presupuestario correcto" En estos
casos los documentos ,ustificati'os del gasto son codificados mediante un nmero o d%gito que
facilita su conta$ili*acin en un sistema mu similar a la clasificacin de los li$ros en las
$i$liotecas :C5U" Cdigo 5ecimal Uni'ersal;"
Con las cifras financieras refle,adas en el presupuesto anual, el gerente se apoar! en los
datos que le aporta la conta$ilidad para estar informado peridicamente so$re la e'olucin
econmica de la empresa" Este procedimiento logra su maor eficacia cuando aporta un
desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios"
1nali*ando los gastos por departamento podremos detectar las 'ariaciones que se 'aan
produciendo, so$re todo, aquellos gastos excesi'os que puedan afectar a la cuenta de
resultados" )a 'enta,a de este m.todo es que refle,a claramente, a tra'.s de las des'iaciones
detectadas, -asta que punto los m!rgenes de eficacia se 'en influenciados por el
cumplimiento en el logro del presupuesto"
+edir o compro$ar los costos presupuestados se reali*an con m!s detalle, si anali*amos
indi'idualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento"
CONTROL PRESUPUESTARIO
)as mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten 'er con
claridad la e'olucin de la misma en toda su extensin" Es importante introducir unos %ndices
de gestin que informen a la direccin de cualquier des'iacin so$re el plan pre'isto"
El concepto de controI presupuestario permite que las acti'idades en la empresa sean
planificadas con antelacin referidas a un periodo de tiempo determinado" Estos
presupuestos estar!n integrados por partidas de gastos que se consideran fi,os otros que
de$er!n ser 'aria$les& los primeros por definicin se consideran impro$a$les que se 'ean
alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos est!n su,etos a las
fluctuaciones de los precios del mercado" Entre estos ltimos estar%an, por e,emplo, los
precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes"
En algunas industrias, por e,emplo, la ela$oracin de productos alimenticios, las fluctuaciones
en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el
control del presupuesto" 1lgunos de estos componentes est!n su,etos a las 'ariaciones en
calidad cantidad, de$ido a los cam$ios climatolgicos" )os precios pueden fluctuar al al*a en
porcenta,es mu importantes esto -ace que sea casi imposi$le mantener un presupuesto
'!lido para el departamento de produccin"
RESUMEN
1) En este tema hemos anaIizado de una forma gIobaI y finaIista eI papeI
de Ios presupuestos. Muchas empresas disponen de procedimientos
muy detaIIados para estabIecer sus presupuestos por departamento y
controIan Ios mismos en funcin a Ios presupuestos estabIecidos.
2) EI tema de Ias inversiones financieras es cuidado con eI mximo
detaIIe dado que a cada departamento se Ie asigna una cantidad
164
aIcuota de estos recursos, y en Ia mayora de Ias veces cada director
de departamento competir con Ios dems para obtener Io que
justamente Ie corresponda.
3) En este aspecto existen a menudo divergencias en Ia mayora de Ias
empresas y una de Ias tareas fundamentaIes de Ia Direccin GeneraI
es crear un ambiente idneo donde tanto directivos como personaI
intermedio se esfuercen en Iograr Ias metas de Ia empresa.
4) Sin embargo esto es muy difciI de Iograr cuando Ios responsabIes de
cada rea funcionaI anteponen muchas veces Ias prioridades de su
departamento sobre Ias metas generaIes de Ia empresa. Por Io tanto eI
sistema de presupuestos puede ser a veces contraproducente en eI
sentido de que puede provocar rivaIidades y competencias internas
debido a Ios recursos econmicos asignados.
EJEMPLO PRCTICO CLASICO: PROAIRESIS'
El "eseo +irme "e poner en e&e$in lo pro#eta"o @AristtelesA
Es un deseo que reflexiona aconse,a, es apetito pensamiento mancomunados acti'amente
en un tra$a,o de cara a lo 'enidero, agreg9 el plan es principio de la e,ecucin arranque
del mo'imiento, pero no es el fin perseguido, pues el plan es deseo accin de cara al fin"
Este pensamiento de 1ristteles -a de completarse con
LA EUPRAXIA esto es, su ca$al e,ecucin& para lo cual es necesario que el plan sea
e,ecutado con diligencia acuciosa esmerada, ec-ando en la cosa todo cuanto fuera menester
a la m!s perfecta reali*acin"
Entonces tenemos una determinada accin
LA PROAIRESIS SPOUDAA
)os elementos esenciales son9
1" El apetito o deseo interno de alcan*ar el fin"
>" El pensamiento discursi'o que anali*a lo alcan*ado de continuo alienta la 'oluntad
de conseguirlo"
(" )a diligencia atenta al empeo, esto es, poner tam$i.n de continuo los esfuer*os
necesarios, sin desmaar, para alcan*ar lo propuesto"
4" El -a$itual dominio de si mismo, para atenerse al ,uicio pr!ctico del caso, actuando
con el 0sen3 o sentido comn pr!ctico, para que el o$,eti'o no degenere en pura
utop%a
En cualquier programa, el presupuesto plan que formulemos, -emos de reconocer el
pensamiento de AristteIes so$re "proaresis". 7mplementando a t.rminos de gestin
empresarial las cl!sicas ideas griegas, podr%amos resumirlas diciendo que la actuacin de la
gerencia actual -a de estar impregnada de "proairesis spoudaa" que supone9
a; Una decisin pre'ia so$re el fin a conseguir, 'alorando comparati'amente distintas
alternati'as, con sus posi$ilidades"
$; Un firme deseo de conseguir el fin"
c; El acopio disposicin de los medios elementos necesarios para conseguir lo
propuesto, coordinados adecuadamente"
d; )a puesta en pr!ctica, con tesn, inteligencia 'oluntad, del plan programas
esta$lecidos"
e; Un an!lisis mental continuado de cmo se 'a consiguiendo el fin"
165
f; )a permanente correccin de los planes para adecuarlos a las posi$ilidades, con pleno
conocimiento del porqu. de la modificacin, con sentido pr!ctico de las realidades con
que nos enfrentamos"
El control presupuestario -a de cumplir cuanto aca$amos de indicar, por esto es oportuno
utili*ar un 'oca$lo griego aunque sea dif%cil de pronunciar9 proa1seris* cua idea podr%amos
resumir como9 0voIuntad firme de dominar eI futuro de Ia empresa, actuando con
previsin consciente"
EJERCICIO
5espu.s de lo que Dd" -a estudiado en este tema en los anteriores, trate de contestar la
siguiente pregunta9
0ECu!l es el propsito del control financiero en que forma permite al 5irector 2eneral de la
empresa lograr una actuacin m!s efecti'aI3
PREGUNTAS
1) CuI es Ia prueba finaI de Ia eficiencia deI Gerente?
2) CuI es Ia funcin deI comit de presupuestos?
3) CuI es eI resuItado ms tiI obtenido con Ia apIicacin de Ios
presupuestos?
4) Indique Ios propsitos objetivos deI controI presupuestario.
5) CuI es eI punto de partida de cuaIquier presupuesto?
6) Qu tipo de puntos se deben incIuir en un presupuesto
departamentaI?
7) Qu otros puntos no son razonabIes incIuir en un presupuesto
departamentaI?
8) Indique Ios procesos principaIes en Ia pIanificacin deI presupuesto.
9) Qu seguridad se puede esperar en Ias pIanificaciones de Ios
presupuestos?
10)Por qu existen probIemas con Ia contabiIidad en Ias grandes
empresas?
11)Qu es un sistema contabIe codificado?
12)Qu funcin cumpIe Ia contabiIidad en Ia tarea de direccin?
Unidad J +.todos de Control
Tema >? 5atos Estad%sticas
Cperacionales
Este Tema estudia los distintos sistemas de control puestos a disposicin
de la Gerencia1 los analiza ( e+al0a la utilidad pr$ctica de dic.os
controles,
166
INTRODUCCIN
El control presupuestario no es el nico sistema para efectuar el c!lculo control permanente
la empresa& existen otros m.todos disponi$les como9 datos cifras estad%sticas, informacin
extraconta$le, auditorias externas, an!lisis funcionales econmicos referidos al sector donde
opera la empresa cuas coordenadas nos pueden ser'ir de referencia etc"
1l tratar este asunto tam$i.n de$eremos considerar qu. mecanismos de control de$er!n ser
incorporados, si existen en la empresa pol%ticas de delegacin que forman parte de la filosof%a
pr!cticas de la misma, por e,emplo9 Ia descentraIizacin, Ia gerencia temporaI, eI out
sourcing, interim management etc" que son elementos importantes en el control del proceso
de la direccin"
El control funcional econmico necesitan estar 'inculados entre s% para que el control total
sea lo m!s efecti'o posi$le" Un encargado de produccin e,ercitar! un control particular para
o$ser'ar 'erificar que el tra$a,o transcurre sin interrupciones, que los pla*os de entrega se
cumplen sin dilacin, que las a'er%as de la maquinaria son e'itadas por medio de un
mantenimiento pre'enti'o, que se minimi*a el consumo de material, etc"
CARACTERSTICAS DEL CONTROL INTEGRAL
Existen distintas caracter%sticas dentro de un sistema de control integral son, los efectos
su$,eti'os de dic-o control"
Como a -emos mencionado, el t.rmino 0control3 tiene connotaciones emoti'as en la reaccin
que pro'oca dentro del indi'iduo" Consideremos, por e,emplo, la reaccin de un gerente al
introducir la 5ireccin 2eneral un nue'o sistema de presupuestos& con toda seguridad se
pondr! a la defensi'a porque este nue'o sistema lo perci$ir! como una amena*a a su posicin
de autoridad dentro de la empresa"
)os controles de$en ser tenidos en cuenta a la -ora de esta$lecer metas en las propuestas
de futuro que reali*a la 5ireccin" En este sentido tienen un gran 'alor de$en ser aceptados
por el equipo de 5ireccin, como parte integral del proceso de la direccin por o$,eti'os"
)os gerentes se enfrentan diariamente al pro$lema de los cam$ios am$ientales" En muc-as
empresas es necesario que los controles sean enfocados desde la ptica de la 0o$tencin de
resultados3 que controles mu sensiti'os sean instalados para tal fin" Pero no tendr! muc-a
'alide* un sistema de control que detecte las !reas con pro$lemas, si la gerencia est!
demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la informacin que aporta
dic-o control"
5e todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitati'os como cualitati'os, es
necesario para una correcta gestin, equili$rar estos aspectos mensura$les dentro del sistema
del control integral"
ESPECIFICACIONES DEL CONTROL
Existen una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo explican
como9 interesante* si,ni+iativos* o.erente* simple* oport$no* operativo* pr<tio*
apropia"o* orreto'
Un sistema de control no ser interesante si desde el punto de 'ista operati'o es caro, a no
ser que los $eneficios que se o$tengan, pre'ale*can so$re los factores de coste" Es necesario
reali*ar un an!lisis de la relacin $eneficio 8coste so$re el sistema de control operati'o, es
decir, un control so$re los propios controles"
Ctra especificacin importante es que el sistema de control aporte resuItados significativos
que .stos sean Ios apropiados a la acti'idad que se est! controlando" Una 'e* m!s, un
an!lisis del $eneficio 8coste de$er%a, si es reali*ado correctamente, identificar los $eneficios
exactos que la empresa espera del sistema"
167
)a coherencia es definida como la calidad del sistema est! relacionado al concepto de
control integral" Esto puede ser dif%cil de lograr, particularmente en las organi*aciones
multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura pr!cticas de tra$a,o diferentes"
)a funcin principal de la Cficina Central es implementar un sistema de control co-erente
dentro de la organi*acin"
Todo $uen sistema de control de$e ser tam$i.n simpIe; este es el componente secreto de
muc-as empresas de .xito" Pero no todos los sistemas de control tienen esta 'enta,a que
ine'ita$lemente, para muc-as empresas es el resultado de utili*ar procedimientos mu
comple,os en la administracin de los sistemas de control"
)a importancia de los sistemas est! asociada con el concepto de ser oportunos y
operativos. <inalmente los sistemas de$en ser prcticos poder ser utili*ados
con'enientemente por los gerentes, que en la maor%a de los casos est!n mu ocupados
ago$iados"
DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL
El equipo de 5ireccin es el responsa$le de disear los sistemas de control, pero necesita
plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en marc-a"
CuI es Ia informacin mnima que necesitamos conocer para disponer de un
perfecto controI? )os gerentes son $om$ardeados con muc-a informacin es
importante asegurar que solo se inclue la informacin pertinente"
Cmo se reIacionan Ios asuntos a controIar con Ios objetivos corporativos de Ia
empresa? )os o$,eti'os corporati'os de$en ser el punto de partida para cualquier
acti'idad de la gerencia"
Estas medidas, se reIacionan en su contexto apropiado?
Hasta qu punto Ios datos obtenidos deI controI podrn aportar una evaIuacin
acertada? )os gerentes siempre de$en tomar este punto en consideracin porque la
sutilidad de cualquier ocasin, en la pr!ctica, puede perderse en un la$erinto de cifras, por
lo tanto el sistema de$e introducir controles en su propio seno para contrarrestar esta
e'entualidad"
CuI es eI tiempo que asignaremos para controIar y medir una actuacin? Esto es
importante es 'ital que los controles funcionen antes de que sea demasiado tarde el
pro$lema sea irre'ersi$le"
Pueden Ios trabajadores entender o interpretar con faciIidad eI funcionamiento de
Ios sistemas de controI?
Las personas encargadas de vigiIar eI sistema de controI sern capaces de tomar
Ias acciones apropiadas? 1qu% de$eremos considerar los pro$lemas deri'ados de la
delegacin, o por lo menos de$eremos asegurarnos que una decisin excepcional nos sea
notificada r!pidamente para inter'enir en su solucin"
RESUMEN
1) Las personas que disean Ios sistemas de controI son generaImente
Ios Directores o Gerentes de Ias empresas y soIo sern efectivos
estos controIes si funcionan a travs de Ios principios bsicos de
motivacin y comunicacin.
2) En Ios temas siguientes, eI concepto de controI ser estudiado
respecto a otros factores de Ia organizacin y podremos apreciar que
es un componente bsico en Ia direccin moderna.
3) Hace aos, eI gerente de una pequea fbrica se tomaba eI tiempo
necesario para efectuar diariamente una inspeccin a Ias
instaIaciones. ReaIizaba un controI visuaI para asegurarse que todo
funcionaba de acuerdo a su pIan.
168
4) Hoy existen dos tipos de controI que son compIementarios:
Supervisin directa de Ia actuacin deI operario.
ControI de Ia operacin mecnica a travs de inspecciones frecuentes
de Ios paneIes de controI.
5) ActuaImente, Ia tendencia es que Ia Direccin pase mas tiempo
supervisando Io que est ocurriendo en Ia fbrica y menos tiempo en
tareas administrativas. Esta quizs sea Ia mejor respuesta puesto que
aI reorganizar y minimizar eI papeIeo para mejorar su efectividad en
cuanto a controI, eI gerente requerir menos tiempo para interpretar
Ios resuItados y podr dedicar ms tiempo para eI "controI visuaI"
donde reaImente es importante su presencia.
EJEMPLO PRCTICO
Una empresa compr una pequea f!$rica que durante los ltimos aos -a$%a o$tenido
$eneficios superiores a la media de empresas similares de su sector" 1l inspeccionar la
f!$rica con el propietario anterior, en cuo acuerdo de compra se pact que quedar%a como
gerente, los nue'os propietarios se -icieron muc-as preguntas respecto la gestin de la
empresa, como9 procesos de produccin, determinacin de los precios, control de costes,
gastos de personal, etc"
)as respuestas que reci$ieron, fueron del estilo de9
"nosotros simpIemente revisamos aqueIIos puntos que creemos interesante"
"sabemos Io que nos cuesta Ia materia prima, Ia mano de obra y que produccin
debemos hacer para obtener Ios beneficios esperados"
"no nos moIestamos en controIar Ios gastos generaIes"
)os nue'os propietarios pensaron que podr%an a-orrar muc-o dinero si introduc%an, como as%
-icieron, controles minuciosos" @in em$argo, un ao despu.s los $eneficios de la f!$rica
descendieron en casi un T0N" )a introduccin de unos procedimientos de control comple,os
no result renta$le pro'ocaron un considera$le incremento en los costes de explotacin"
EJERCICIO
Considere los tipos de sistemas de control que esperar%a usted encontrar en9
Una entidad $ancaria"
Una f!$rica de cal*ados"
4esuma las diferencias m!s rele'antes entre am$as acti'idades empresariales"
PREGUNTAS
1) CuIes son Ios efectos subjetivos deI trmino "controI"?
2) Qu vaIor y significado tiene eI controI para Ia organizacin?
3) Por qu Ios sistemas de controI deben disponer de receptores
sensitivos?
169
4) Defina eI concepto de "controI gIobaI".
5) Cmo se apIica eI concepto de coherencia aI sistema de controI?
6) CuI es Ia importancia deI anIisis beneficio/coste en Ia apIicacin de
7) CuI es eI principaI probIema de Ios sistemas de controI aI ser
impIantados en Ia empresa?
8) Cmo se reIacionan Ios sistemas de informacin de Ia gerencia con
9) En que momento deben comenzar Ias actividades de pIanificacin?
10)Por qu es necesario incIuir factores de evaIuacin en eI sistema de
controI gIobaI?
11)Que autoridad debe deIegar un gerente para asegurarse que Ios
sistemas de controI son operativos?
Unidad 8 Cmo Dalorar el <uncionamiento
del 2estor
Tema 29 _reas <uncionales de la
Empresa
En este Tema se estudia la relacin e)istente entre la Gerencia ( sus
empleados en cuanto a un ob*eti+o com0n3 el /)ito en la gestin
empresarial, Identi'ica los distintos componentes de la actuacin del
gerente ( describe las cualidades personales ( pro'esionales del mismo,
INTRODUCCIN
Por qu criterios hemos de vaIorar Ia actuacin de Ia Direccin?
El .xito de cualquier empresa depende de las -a$ilidades grado de compromiso de sus
tra$a,adores esto es particularmente necesario en puesto cla'es estrat.gicos, como es el
caso del gerente sus cola$oradores directos"
7ncluso la me,or estrategia puede fracasar si las empresas Oindependientemente a su
170
dimensinPno cuentan con un cuadro de directi'os con las capacidades adecuadas en los
ni'eles adecuados de la organi*acin"
Peter Drucker di,o que 0el fin primordial de una organi*acin es permitir a los seres -umanos
corrientes reali*ar cosas extraordinarias3" @e estar! usted preguntando que es lo que quiso
decir exactamente 5rucAer con esta afirmacin& pues se esta$a refiriendo a los efectos
sin.rgicos de una serie de personas que reali*an una acti'idad comn" Es decir, la suma de
los esfuer*os de todos ellos, siempre es maor que el mero esfuer*o indi'idual"
Esta es qui*!s la me,or definicin de la actuacin de la 5ireccin"
Un gerente est! permanentemente ocupado en o$tener el me,or rendimiento de cada persona,
tomar decisiones, planificar coordinar, pero su la$or depender! en gran parte de la
contri$ucin de su personal para lograr sus planes" @i el gerente logra conseguir que el grupo,
departamento o seccin acten sin.rgicamente, entonces podremos decir que nos
encontramos ante un gerente efica*"
@in em$argo, para que esto ocurra, es necesario definir las !reas funcionales para un correcto
funcionamiento de la organi*acin, en 'e* de introducir conceptos a$stractos de sinergia, que
en la pr!ctica son dif%ciles de controlar medir"
1unque la calidad de la actuacin es importante, de$eremos especificar los criterios
cuantitati'os cualitati'os por los que -emos de medir el .xito de la gestin"
GESTIN Y AUTORIDAD
)a actuacin del gerente lle'a impl%cita ciertas -a$ilidades para el mando lo que le permite
actuar mas all! de sus limitaciones normales" En cualquier organi*acin, la maor%a de los
indi'iduos desean, como es natural, que sus ,efes se comporten de forma correcta,
comprensi'a equitati'a" @in em$argo, es ine'ita$le que los gerentes tengan que -acer
decir cosas que pueden ser consideradas r%gidas e in,ustas
WiIIiam J. Reddin, profesor consultor canadiense, desarroll una teor%a mltiple so$re la
eficacia de la gerencia e identific cuatro estilos $!sicos de comportamiento9
Un estilo indiferente, que muestra poco inter.s tanto por el personal como por las tareas"
Un estilo convergente, que demuestra muc-o inter.s por el personal pero no por las
tareas"
Un estilo concordante, que es lo opuesto al estilo con'ergente"
Un estilo integraI, que demuestra un alto ni'el de un inter.s por el personal las tareas"
Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente dependiendo de las circunstancias
particulares en las cuales son aplicados" Reddin identific otra dimensin que denomin9
Eficacia de Ia gerencia, la medida por la cual un gerente tiene .xito al reunir los
requisitos adecuados a cada situacin"
Por tanto, al anali*ar la actuacin de la gerencia nos encontramos con la parado,a de que el
estilo de mando efica*, depende totalmente de los factores de cada situacin, por lo que
de$eremos o$ser'ar detenidamente otros aspectos del tra$a,o del gerente para definir las
facetas cla'es de sus acciones"
LAS SIGLAS DE LA EFICACIA
El gerente de una empresa tiene la responsa$ilidad de que las cosas se realicen
correctamente sin fallos" )as tres 0Pas3 es un lema utili*ado para acentuar la o$ligacin del
gerente en la $squeda de me,oras son9
Performance = ACTUACIN
171
Productivity = PRODUCTIVIDAD
ProfitabiIity = BENEFICIOS
)os cuales representan los aspectos m!s significati'os de los procedimientos de tra$a,o de la
gerencia"
Actuacin, es la o$ligacin del gerente de lograr una correcta acertada aplicacin de
los recursos econmicos" Esto lo puede conseguir a,ust!ndose en lo posi$le a las
especificaciones contempladas en los estados de rendimiento9 presupuestos, metas,
o$,eti'os programas espec%ficos, todo ello enmarcado en la reali*acin de acciones
eficientes en todas las acti'idades de la empresa"
Productividad, el gerente de$e seleccionar las me,ores t.cnicas de gestin para me,orar
los procedimientos o m.todos de tra$a,o"
Beneficios, la o$ligacin de la gerencia de la utili*acin de los recursos econmicos a
tra'.s de una acertada pol%tica de costes que aumente la 'enta,a competiti'a de la
empresa"
)o que se le requiere a un gerente para poder cumplir con estas o$ligaciones, no es f!cil
explicarlo" )a actuacin del gerente refle,a fielmente la aplicacin que -a dado a los recursos
puestos a su disposicin es el resultado de su gestin" Pero para poder cumplir
correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su 'e* disponer de una informacin
'era* co-erente, como 'eremos m!s adelante"
NIVELES DE ACTUACIN
Como -emos dic-o anteriormente, la informacin es una -erramienta fundamental para el
gerente esta le permite tomar importantes delicadas decisiones" #ecesita datos cifras
que le auden a decidir correctamente para que estas decisiones desem$oquen en
operaciones efecti'as"
)as nue'as aplicaciones tecnolgicas mediante la inform!tica de gestin posi$ilitan el
desarrollo en el procesamiento de la informacin con una maor calidad precisin"
)o que no ca$e duda es que los ni'eles de actuacin se esta$lecen m!s f!cilmente cuando
algn tipo de acti'idad f%sica est! presente" Es mu dif%cil esta$lecer ni'eles de actuacin en
los dirigentes cuando sus tra$a,os son mu 'ariados pre'alece m!s la acti'idad intelectual
que la f%sica"
En algunos casos pueden existir metas concretas, por e,emplo9
DeI Director ComerciaI se espera que cumpIa Ias cifras de ventas a un niveI mnimo
exigido.
AI Director de Produccin que mantenga eI tiempo de ejecucin de Ios trabajos por
debajo de Ias previsiones.
Pero si la meta de este ltimo es mantener las relaciones industriales internas de forma
satisfactoria, dada la naturale*a su$,eti'a de este ni'el de actuacin la falta de par!metros
cuantitati'os, estar%amos ante una actuacin sin 'alor aadido aparente"
Cuando esta$lecemos metas cualitati'as para la gerencia, pueden existir muc-os factores que
pueden impedir que el gerente logre sus o$,eti'os, porque .stos est!n fuera de su control" #os
encontramos nue'amente ante otra parado,a, porque si esta$lecemos metas cuantitati'as
como medida de la actuacin del gerente, muc-as 'eces depender! de la 0suerte3 no de sus
-a$ilidades" @in em$argo, en ausencia de otra alternati'a m!s adecuada, la posi$ilidad de
lograr metas cualitati'as, es toda'%a una de las !reas fundamentales de la medida de
actuacin de la gerencia"
REAS CLAVES DE LA ACTUACIN DIRECTIVA
172
Podremos esta$lecer metas ni'eles indi'iduales para el gerente, pero el apoo acti'o de su
equipo de cola$oradores es fundamental para medir su rendimiento eficacia"
Un l%der no nace de la noc-e a la maana" @i se planifica con la suficiente antelacin, una
empresa puede contratar a una persona con talento para formarla con un o$,eti'o fi,ado" @i el
directi'o desarrolla las -a$ilidades adecuadas, podr! lograr el poo de los que le rodean para
acometer el proecto para el que se le -a preparado durante 'arios aos"
El gerente se enfrenta continuamente a las estrategias competiti'as de los mercados por ello
tiene que tomar importantes decisiones .sta es una de las misiones 'itales de la empresa"
Esta situacin es el fiel refle,o del am$iente competiti'o del mundo de los negocios en el que
operan muc-as empresas donde todas ellas aportan soluciones creati'as, pr!cticas
agresi'as para incrementar su presencia en el mercado"
Es pues Ia caIidad y consistencia de Ias decisiones del gerente los atri$utos cla'es de su
actuacin" )os empleados de una empresa se sentir!n mu inseguros con una 5ireccin
irregular en su comportamiento que cam$ia continuamente de decisiones en funcin de su
estado an%mico"
La integridad es una funcin primaria de la gerencia, aunque lamenta$lemente es una 'irtud
mu escasa" )a importancia de este concepto a fue comentada al estudiar la Unidad 4 :)os
Principios de la Comunicacin;, pero es preciso considerar a-ora como este principio se
relaciona con la 5ireccin 2eneral" En una empresa donde exista una falta de integridad en
los ni'eles ,er!rquicos superiores, la podr%amos comparar con un !r$ol que se est! muriendo
de arri$a -acia a$a,o, su enfermedad puede contagiar todo el $osque"
)os principios de conducta y responsabiIidad necesitan mantenerse de forma permanente
en la 2erencia, predicando siempre con el e,emplo" @i la 5ireccin practica un estilo de
direccin participati'a que requiere que los tra$a,adores acepten -agan $uen uso de la
autoridad que se les delega, de$en esta$lecerse al mismo tiempo lo ni'eles esperados de su
actuacin"
Es importante respetar a los indi'iduos su tra$a,o, tener la -a$ilidad suficiente para tratar
correctamente los pro$lemas personales los del grupo, relacionado con la tarea que se les -a
encomendado" #o o$stante, las cualidades personales del mando dependen segn cada
actuacin, la -a$ilidad de -acer que otros -agan lo que se les requiere, de$e ir siempre
acompaada de una acusada personalidad por parte del gerente"
)a facultad de comprender responder a la psicolog%a primaria de los grupos es una tarea
dif%cil para cualquier gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas"
LA SELECCIN DEL PERSONAL CLAVE
Posi$lemente una de las tareas m!s dif%ciles en el tra$a,o de la 2erencia sea la seleccin
contratacin de personas que renan el perfil requerido para ocupar puestos cla'es )a
seleccin de personal es un tema mu su$,eti'o se pueden cometer muc-os errores" )os
pro$lemas de seleccin contratacin son estudiados en detalle en el curso "Gestin de Ios
Recursos Humanos3 que edita el IEGE.
)a seleccin promocin del personal son las decisiones m!s importantes que un gerente -a
de tomar" 5e una forma mu sucintamente indicati'a a continuacin detallamos las $ases
so$re las cuales se de$e enfocar este tra$a,o9
Identificacin eI objetivo deseado.
Cmo eIegir eI candidato idneo.
Revisin de Ios datos aportados por eI aspirante.
Preparacin de Ias preguntas para Ia entrevista.
Condiciones deI entorno de Ia misma.
173
La entrevista en s (como parte centraI deI proceso).
A quin se debe ofrecer eI puesto.
ReIaciones contractuaIes.
Una seleccin errnea puede tener consecuencias mu serias para la empresa" @urge
entonces la siguiente pregunta" EKue de$emos -acer cuando nos -emos dado cuenta que
existe un pro$lema con una persona que desempea su funcin en un puesto cla'eI )as
consecuencias de mantener una persona inoperante en una posicin cla'e pueden ser gra'es"
E)a solucin ser! despedirloI )as opiniones en la pr!ctica 'ariar!n dependiendo de la cultura
circunstancias de la organi*acin"
)as organi*aciones $urocr!ticas o ineficaces, tienden a no tomar ninguna accin de despido a
que la promocin se $asa generalmente en la antigYedad de la persona en la empresa no
so$re la -a$ilidad del empleado"
Crgani*aciones m!s modernas competiti'as son m!s realistas sustituen a la persona por
otra que rena un perfil m!s acorde con el puesto en cuestin"
En las empresas ,aponesas, trasladan a los tra$a,adores menos eficientes a puestos menos
rele'antes, porque ellos tienen una cultura de respeto -acia el mantenimiento del empleo"
RESUMEN
1) Hemos puesto de manifiesto que Ia actuacin deI gerente se apoya en
su caIidad humana que cuida eI cIima y moraI de sus empIeados, se
compromete con eIIos y su voIuntad de actuar va ms aII de sus
Iimitaciones normaIes.
2) EI xito deI gerente si Iogra metas cuantitativas, sigue siendo eI
anIisis ms efectivo para determinar su niveI de actuacin. Sin
embargo existen factores exgenos que contribuyen aI xito o fracaso
deI mismo.
3) Las medidas de actuacin cuaIitativas de Ia gerencia deben
combinarse con Ias medidas cuantitativas. EI "espritu" de Ia
Gerencia es un concepto fundamentaI que tiene en consideracin Ios
principios de conducta y responsabiIidad, Ios niveIes de actuacin de
Ios empIeados y eI respeto a Ia Iabor que estos reaIizan.
4) La Gerencia se identifica cuando genera destacados Iogros de
rendimiento con eI equipo de trabajo.
5) Si Ia empresa no dispone de una buena Gerencia, eI pIan es muy difciI
que saIga adeIante.
6) Nuevas experiencias y cometidos fIexibIes son Ios principaIes
vehcuIos de desarroIIo de Ia Gerencia.
7) En Ias empresas de hoy Ios probIemas que causan Ios trabajadores
que estn en posiciones cIaves de Ia organizacin, son resueItos de
forma expeditiva, mientras que en Ias organizaciones de cuo o
trayectoria burocrtica o ineficaz son condescendientes con eI
probIema.
8) La prctica japonesa de trasIadar a Ios trabajadores de bajo
rendimiento a otros departamentos de menos exigencias o
174
responsabiIidades ha sido comentada como modeIo de "continuismo"
a travs de una cuItura de empIeo vitaIicio.
9) Nunca deberemos subestimar ningn puesto de trabajo, por poco
importante que nos pueda parecer.
10) La empresa tiene que identificas a Ios Ideres mejor capacitados.
EJEMPLO PRCTICO
GeneraI Motors edit distri$u un cuestionario entre los encargados de planta que inclu%a
una pregunta extraa9
3C$<n"o los P8 "1as i,$alan los 78 a)os5
)o que pretend%a la 5ireccin de la empresa era conocer por qu. el tra$a,ador que supera$a el
periodo de prue$a durante los primeros no'enta d%as, posi$lemente permanecer%a en la
empresa los prximos treinta aos"
Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de tra$a,o
durante los primeros no'enta d%as, en realidad est! tomando una decisin de por 'ida"
Este planteamiento puede parecer mu simple, pero el o$,eti'o que pretend%a lograr la
empresa era mu '!lido" )a 2eneral +otors -i*o $ien en acentuar la importancia de tal
decisin"
@i em$argo, tam$i.n pudo o$ser'ar los pro$lemas que se plantean en estas situaciones, a
que es imposi$le determinar si una persona es efica* en tan corto espacio de tiempo"
EJERCICIO
ReaIice una sntesis crtica deI funcionamiento de una tarea que usted haya reaIizado
correctamente.
Identifique por qu tuvo xito y Ias cuaIidades que resaItara de su trabajo.
PREGUNTAS
1) Qu son Ios efectos sinrgicos de un grupo?
2) Por qu Ia sinergia es un concepto poco prctico para medir Ia
actuacin de Ia Gerencia?
3) Resuma Ios cuatros estiIos bsicos de Ia Gerencia identificados por
Reddin.
4) Qu concIusiones se obtienen deI anIisis deI estiIo de mando en Ia
actuacin de Ia Gerencia?
5) Qu son Ias "tres P's"?
6) CuI es Ia herramienta de gestin ms importante deI gerente?
7) CuIes son Ios aspectos fundamentaIes de Ia misin deI gerente?
8) Por qu es difciI estabIecer niveIes de actuacin en Ia Gerencia?
9) Hasta qu punto es vIida Ia medida de Ia actuacin deI gerente
tomando como referencia Ia actuacin de sus empIeados?
10)En mercados muy competitivos Cmo debe actuar eI gerente?
175
11)Qu simiIitud existe entre Ia faIta de integridad de Ia Gerencia con un
rboI moribundo?
12)Por qu es tan difciI especificar Ias cuaIidades personaIes que debe
reunir un buen jefe?
13)Sobre qu factores debe basarse eI gerente para seIeccionar a su
personaI?
14)Por qu Ias organizaciones burocrticas u obsoIetas mantienen eI
personaI durante tantos aos?
15)La prctica de Ias empresas japonesas de mantener Ios puestos de
trabajo de "por vida" Cmo afecta a su poItica de personaI?
Unidad 8 Cmo 'alorar el funcionamiento
del 2erente
Tema 30 Eficiencia Eficacia
En este Tema se estudia la e'iciencia del gerente ( se e)plica por &u/ este
concepto 'orma parte del an$lisis de la actuacin del mismo,
Di'erenciamos los distintos componentes de la actuacin de la Gerencia
como3 eficiencia econmica, direccin y organizacin. El ob*eto de este
Tema es como distinguir eficacia ( eficiencia1 ( la relacin entre ambos
conceptos,
INTRODUCCIN
En este tema estudiamos la misin del gerente desde el punto de 'ista de la empresa los
esfuer*os de .ste, -acia la consecucin de o$,eti'os resultados positi'os en todas cada
una de las !reas funcionales de la empresa"
El enunciado de este tema es "eficacia y eficiencia", pero antes de relacionar am$os
conceptos de$eremos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos9
Eficacia, (virt$"* ativi"a"* +$er!a # po"erA trata de -acer las cosas lo me,or posi$le
aqu% es donde entran en ,uego aspectos creati'os, fuer*a dinamismo de los 'alores de la
5ireccin"
Eficiencia, @virt$" para .aer $na osa QQ ain on 0$e se m$estraA est! 'inculada
a las cualidades t.cnicas de organi*acin administracin de la misma"
)a integracin de estos dos conceptos requiere un equipo de direccin efica* eficiente de$e
estar compuesto por personas con talento experiencia" Un equipo integrado exclusi'amente
por idealistas o inno'adores qui*!s tenga dificultades para controlar las otras acti'idades de la
organi*acin" En definiti'a9
)a eficacia trata el !rea de la empresa que produce resultados"
)a eficiencia slo puede rendir resultados dentro del marco de su definicin"
176
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
Es posi$le definir en una amplia clasificacin las tareas de la 2erencia, pero este asunto es
$astante comple,o de$ido so$re todo a las modernas t.cnicas de gestin que condicionan
$!sicamente la actuacin de la misma"
Todos los gerentes de$en lograr sus o$,eti'os por medio de los di'ersos recursos puestos a su
disposicin" Este planteamiento consiste en el siguiente proceso9
La pIanificacin de objetivos y Ia determinacin de Ias actividades y recursos
necesarios para IograrIos.
EI diseo de una estructura organizada , dividiendo eI trabajo en departamentos,
deIegaciones o secciones.
La seIeccin y contratacin de personaI con Ia preparacin adecuada y su
incorporacin correcta dentro de Ia pIantiIIa.
La evaIuacin de Ia organizacin con Ios niveIes requeridos de actuacin ; controIar
y dar Ios pasos necesarios para eIevar Ia eficacia individuaI o de grupo en reIacin a
Ias expectativas corporativas.
La coordinacin y mantenimiento de Ias reIaciones internas , entre Ios distintos
segmentos de Ia empresa.
La direccin, formacin o recicIaje deI personaI para IIevar a cabo Ias actividades de
Ia organizacin.
)as acti'idades empresariales no podr%a lle'arse ca$o 0efica*mente eficientemente3 sin
implementar los procesos arri$a mencionados" )a falta de planificacin la ausencia de
coordinacin pueden poner en peligro los esfuer*os personales financieros aportados por los
responsa$les de la organi*acin"
REAS DE EFICACIA
)as cuestiones $!sicas que propugnan la eficacia son9
Qu productos o mercados son capaces de aIcanzar resuItados satisfactorios?
Cmo obtener Ios recursos econmicos para producir estos resuItados?
EI principio de Pareto es utili*ado frecuentemente para contestar a estas preguntas" 5e
acuerdo a este principio el >0N del mercado de$e producir el ?0N de los resultados
comerciales de una empresa" @e denomina la regla >08?0 e implica una gestin efica*,
enfocada para que el >0N de las acti'idades producti'as de la empresa se o$tenga el ?0N de
los resultados"
)os empresarios, por tanto, de$en e'itar que el ?0N de las transacciones solo sean capaces
de aportar el >0N de los resultados, lo que significar%a una implicacin de costes
desproporcionados" Por e,emplo9 en la Qanca las cuentas corrientes pequeas conta$ili*an
muc-os mo'imientos o apuntes9 c-eques, efectos, reci$os, etc", pero con el co$ro de estos
ser'icios se nutre la asignacin de fondos para pr.stamos" )os $ancos penali*an las cuentas
pequeas con recargos recompensan las grandes cuentas con el a$ono de intereses"
@in em$argo en el @ector P$lico se tra$a,a en ni'eles muc-o m!s $a,os de actuacin" En los
/ospitales, C!rceles, Crganismos del Estado, 1utonom%as, 1untamientos, etc" la orientacin
de los costes en inter.s de la eficacia es un factor fundamental, e'itando sus gestores que se
les pregunte so$re la eficacia del ser'icio"
Estos e,emplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia
eficiencia" En una organi*acin efica* las dos est!n de$idamente com$inadas, pero en otras
organi*aciones un !rea de actuacin es sacrificada en $eneficio de la otra"
177
ANLISIS DE LA EFICACIA
/asta -ace poco tiempo el nico control aplicado a los costes de +arAeting Dentas era el de
comparar los costes finales con la cifra presupuestada" Esta frmula es toda'%a esencial en el
control financiero gerencial, pero se precisa de algo m!s"
)a necesidad aadida, es un c-equeo de la eficacia del plan de marAeting las pre'isiones de
'enta" @e pueden comparar las in'ersiones econmicas en pu$licidad, gastos de 'endedores,
etc", con el 'olumen extra conseguido en las 'entas mediante una efica* estrategia de
marAeting, pero es extremadamente dif%cil reali*ar este an!lisis porque es comple,o e'aluar
que cifra de 'entas 0extras3 se -an alcan*ado por estas acciones de marAeting"
@in em$argo so$re este tema se -an reali*ado di'ersas in'estigaciones, en ra*n a su
importancia, para conocer la realidad de la gestin empresarial" )os factores que -acen dif%cil
la o$tencin de estos datos para un posterior an!lisis son9
La presencia en eI mercado de otros competidores.
Los cambios en Ias tendencias de Ia economa de escaIa.
Los cambios inesperados deI gusto o prediIeccin de Ios consumidores de Ios
productos de nuestro sector.
La diferencia de Ios precios de venta fijados por Ia competencia.
Otras causas ajenas a nuestra voIuntad, etc.
Existen estad%sticas operacionales para identificar 'alorar estos factores, sin em$argo, su
comple,idad matem!tica -ace que estos tra$a,os sean dif%ciles de reali*ar por los propios
gerentes, de$en ser consultores especiali*ados en esta materia los que de$en lle'ar a ca$o
estos tra$a,os"
ASPECTOS DE LA EFICIENCIA
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos9
Econmicas
GerenciaIes.
Organizativas.
El control de la eficiencia m!s utili*ado es el econmico, conocido como el 0controI fIexibIe"
de los presupuestos"
CONTEXTO ECONMICO.
)os presupuestos para los departamentos o secciones son pre'iamente preparados luego
apro$ados por los distintos responsa$les a los cuales afecta" )os 5irectores de 5epartamento
tienen la responsa$ilidad de mantener los gastos asignados a sus !reas respecti'as dentro de
los l%mites acordados" En teor%a no de$er!n surgir pro$lemas siempre cuando se
cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas no se 'ean superadas o
excedidas"
El control presupuestario de gastos consiste en una comparacin simple de los costes
resultantes con los pre'istos" Un control flexi$le calcula de antemano el coste pre'isto para
cada producto en todos los ni'eles posi$les dentro del proceso producti'o" 1l final de cada
periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos se anali*an las
'ariaciones o des'iaciones que se -aan producido"
@i las operaciones de fa$ricacin -an sido reali*adas por encima de los costes pre'istos,
de$ido a una $a,a producti'idad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia
178
se conoce como 0'ariaciones desfa'ora$les de eficiencia3" @i la actuacin re$a,a las
expectati'as de costes, estas 'ariaciones se conocen como 0fa'ora$les3"
CONTEXTO GERENCIAL
)a eficiencia de la gerencia la -emos tratado de forma no mu amplia al principio de este
Tema, pero de$eremos -acer .nfasis en9
Uso deI tiempo y deI esfuerzo de Ia mejor forma posibIe.
La caIidad de Ia toma de decisiones y de Ios procedimientos de controI
EI rea de Ios Recursos Humanos.
CONTEXTO ORGANIZATIVO
)os pro$lemas de eficiencia organi*ati'a pueden surgir en cualquier situacin, de$ido so$re
todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cam$ios en la tecnolog%a o de
alguna de las muc-as otras modificaciones que son dif%ciles de pre'er"
Ctros pro$lemas pro'ienen de las tensiones ner'iosas que pueden dilatar o retrasar las
comunicaciones internas lo que incrementa la comple,idad de las mismas la $urocracia" )a
organi*acin corre el riesgo de no poder adaptarse a los cam$ios que se puedan producir en el
mercado otros factores medioam$ientales"
Una empresa en continua e'olucin de$e 'igilar la dimensin de su estructura para poder
enfrentarse a las nue'as demandas que le son requeridas" Puede encontrase en un momento
dado donde los responsa$les de la gestin se 'en o$ligados a ir m!s all! de sus posi$ilidades
puede pasar $astante tiempo antes de que las responsa$ilidades sean re'isadas los
tra$a,os delegados con'enientemente"
Existen otros pro$lemas frecuentes dentro de algunas organi*aciones, como9
Empresa maI definida, con poIticas discrepantes.
Inadecuada integracin de especiaIistas funcionaIes.
Comunicaciones deficientemente coordinadas.
Insuficiente descentraIizacin de Ias decisiones.
Empresa bien orientada, pero maI expIotada, o a Ia inversa.
Funciones y responsabiIidades maI definidas.
Todos estos factores conducen a pr!cticas ineficaces dentro de la empresa se requiere de la
5ireccin 2eneral detecte cualquier cam$io que se produ*ca"
RESUMEN
1) Los trminos "eficacia" y "eficiencia" son utiIizados habituaImente en
Ias conversaciones entre directivos de empresa. Los dos trminos han
sido definidos cuidadosamente:
La e+iaia* implia 0$e se .an toma"o las "eisiones orretas'
La e+iienia* se re+iere a los m(to"os 0$e .emos emplea"o para
llevarlas a a%o'
2) Sin embargo, en Ias discusiones comunes entre directivos no existe
una diferencia reaI entre Ios dos trminos.
3) Lograr eficacia y eficiencia en cuaIquier organizacin es una tarea
difciI de Iograr; existen factores compIejos que a veces parecen
trabajar como sistemas contrapuestos.
4) Por ejempIo, Ios principios de eficiencia de Ia gerencia que incorpora
un sistema de "reIacin cordiaI" con Ia pIantiIIa, a veces, dicha
postura estar en contra de Ios principios de eficiencia econmica en
179
organizaciones que no contempIan Ios aspectos humanos en su
gestin empresariaI.
EJEMPLO PRCTICO
)a empresa $rit!nica Marks and Spencer, pre'io an!lisis, determin que los comple,os
circuitos documentarios podr%an tener un efecto directo so$re los precios de 'enta, e inici un
tra$a,o para eliminar en lo posi$le parte del papeleo la considera$le duplicacin del esfuer*o
del personal en estas tareas $urocr!ticas"
5espu.s de nue'e meses la compa%a -a$%a logrado los siguientes resultados9
Los gastos administrativos se redujeron en un 50%.
Una reduccin en Ia pIantiIIa administrativa en Ia misma proporcin.
Un ahorro considerabIe de materiaI de papeIera.
)os cam$ios en la organi*acin inclueron la descentrali*acin de las responsa$ilidades el
control a los gerentes de las sucursales& la centrali*acin del pago de sueldos salarios&
eliminacin el control de entrada a los centros de tra$a,o a tra'.s de relo, registrador su
sustitucin por la super'isin directa por parte de los ,efes de seccin"
EJERCICIO
1nalice una empresa que usted cono*ca $ien o -aa tra$a,ado en ella, 9
a; Considere en que forma tra$a,a desde el punto de 'ista de la eficacia de la eficiencia"
$; @ugiera algunos cam$ios en la estructura"
c; Cam$ios que de$er%a efectuar para resol'er los pro$lemas en su funcionamiento"
PREGUNTAS
1) Distinga entre eficacia y eficiencia en Ia gestin empresariaI.
2) Con qu probIema se encontrar un equipo de direccin compuesto
por miembros excIusivamente ideaIistas o innovadores?
3) Resuma Ios eIementos principaIes en Ios procesos organizativos.
4) ExpIique que es eI Principio de Pareto.
5) Cmo ponen en prctica Ios Bancos este principio?
6) Por qu Ias reas de servicio en Ios sectores pbIicos se preocupan
ms de Ia eficiencia que de Ia eficacia?
7) CuI es eI chequeo normaI de eficiencia apIicado a Ias actividades de
Marketing y Venta?
8) Qu tcnicas se empIean para medir Ia eficacia de Ias campaas de
Marketing y Ventas?
9) Cmo funciona eI controI fIexibIe en Ios presupuestos?
10)Cundo se produce Ia eficiencia positiva?
11)A qu se deben principaImente Ios probIemas de ineficiencia
organizativa?
12)Indique Ias deficiencias tpicas en una organizacin.
180
Unidad 8 Como Dalorar el <uncionamiento
del 2erente
Tema 31 )a 2erencia Excepcional
Este Tema desarrolla la eficacia/eficiencia de 'orma pr$ctica1 ( como los
gerentes deben ocupar su tiempo de la 'orma m$s rentable posible,
De'ine el concepto de 4Gerencia E)cepcional5 como medio de lograr tanto
la e'icacia como la e'iciencia ( demuestra &ue la 'uncin del gerente es
multidisciplinar1 las tareas numerosas ( el tiempo mu( limitado,
INTRODUCCIN
)a gerencia "excepcionaI3 es el m.todo que permite administrar el tra$a,o de la organi*acin
esta$leciendo controles que resaltan las 0excepciones3, es decir, los tra$a,os no -a$ituales que
los gerentes prestan especial atencin, mientras que las tareas cotidianas siguen su curso
normal" En una t.cnica que com$ina perfectamente los principios de delegacin con el control
sistem!tico de la misma" )os gerentes se li$eran as% de las presiones diarias a que se 'en
sometidos concentran toda su atencin en aquellas circunstancias donde de$e aplicar
pol%ticas excepcionales"
)a delegacin, en s%, es un propsito excepcional la forma momento en que se produce
.sta, de$e ser la expresin del sentido pr!ctico de la organi*acin" )a aplicacin de los
principios generales de la gerencia puede o$tener respuestas, no siempre consistentes, porque
se de$e tener en cuenta la calificacin de los tra$a,adores, los m.todos de produccin, los
tipos de mercado, la financiacin, otras 'aria$les importantes"
EL CONTROL EXCEPCIONAL
Este tipo de control 'iene definido por la toma de medidas frecuentes e'aluaciones del
dinamismo e'oluti'o de la empresa, reali*ando de forma peridica comparaciones entre las
cifras presupuestadas las que se 'an produciendo"
)a 5ireccin 2eneral inter'endr! de forma excepcional si aparecen 'ariaciones en los
resultados esperados" Es lo que -emos definido anteriormente como 0cuadro de mando3" Es
como el panel de mando de un a'in donde se aplica el mane,o autom!tico9 el piloto slo
inter'iene cuando detecta una 'aria$le en los instrumentos de control"
El cuadro de mando es un con,unto de indicadores que permiten controlar diagnosticar la
marc-a de la empresa" Cada gerente ela$ora su cuadro de mando que le aporta una me,or
comprensin so$re la e'olucin econmica financiera de la misma" En muc-as empresas
organi*adas se utili*an los cdigos de color para resaltar las !reas funcionales donde se
producen pro$lemas" El cdigo opera de la siguiente forma9
No existen probIemas, todo est de acuerdo con eI presupuesto.
Atencin! Entramos en zona peIigrosa.
ProbIemas graves; hay que actuar!
181
La marcha supera Ias expectativas deI presupuesto"
En la pr!ctica, el control excepcional inter'iene en9
La comparacin de Ios resuItados que se estn produciendo en un momento dado,
con Ios previstos.
La comparacin de Ios costes acumuIados con Ios costes presupuestados.
Estos procedimientos se prestan a la delegacin de autoridad responsa$ilidad"
PRINCIPIOS DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL
)o primero que -emos de reali*ar es desglosar del presupuesto por !reas funcionales, en
partidas de gastos e ingresos" Cada responsa$le de !rea conoce sus propios o$,eti'os
dispone de los medios para 'erificar peridicamente que todo 'a de acuerdo al plan pre'isto"
El control glo$al tam$i.n de$er! simplificarse de modo que la 5ireccin 2eneral pueda
comparar por cifras totales grupos, en 'e* de tener que anali*ar detalle a detalle" @olo
de$er! 'erificar las partidas del presupuesto donde algunos elementos rele'antes -aan
'ariado"
@e pueden aplicar los siguientes principios de accin9
Obviar Ias partidas o acciones que se estn comportando de acuerdo aI
presupuesto.
Atencin nicamente a Ias desviaciones importantes y Ios porcentajes, en mas o
menos, de Ias variaciones.
AnIisis por separado de Ias cifras discrepantes, detaIIando eI motivo de Ia
variacin experimentada.
Decidir si se debe tomar aIguna medida excepcionaI y de que tipo.
1l decidir la accin a tomar, la gerencia estar! utili*ando el concepto de 0presupuesto de
factores crticos3 que o$ser'ar! las partidas que superan de forma significati'a el
presupuesto total" El informe de$er! recoger en detalle qu. acciones recomienda la 5ireccin
2eneral para su$sanar estas incidencias"
LAS LIMITACIONES DE LA GERENCIA EXCEPCIONAL
Kui*!s, la maor dificultad puede surgir al esta$lecer el ni'el de importancia de las
des'iaciones" 1lgunas 'eces la cr%tica reali*ada al presupuesto depende exclusi'amente del
an!lisis financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la situacin" Esta e'entualidad puede
ser superada si la t.cnica del an!lisis contempla los ni'eles de eficiencia"
1dem!s, en muc-as empresas grandes estos controles pueden ser tan comple,os e
interrelacionados que un mero an!lisis, en m!s o menos, puede ser inadecuado para conocer
exactamente la ra%* del pro$lema"
El control excepcional depende de muc-os factores para su eficacia9
La comparacin de Ias cifras obtenidas con Ias presupuestadas no ser vIida, si
Ias cifras deI presupuesto iniciaI fueron maI caIcuIadas.
Para tomar una accin correctiva, estas debern ser definidas con Ia mxima
cIaridad y coherencia.
Los informes deI anIisis deI controI efectuado deben ser emitidos inmediatamente,
si no, sera demasiado tarde para aportar aIguna accin correctora. En Ia prctica,
Ia rapidez de Ia presentacin de Ias concIusiones es ms importante que Ia
precisin de Ios detaIIes.
182
Es importante recordar que cualquier procedimiento de control, para que sea efecti'o, precisa
que est. 'inculado con el factor -umano de la empresa" @i los aspectos de delegacin,
moti'acin comunicacin no son los adecuados, los empleados posi$lemente no mostrar!n
ningn inter.s podr!n desentenderse de la o$tencin de $uenos resultados para la empresa"
CONTROLES AUTOMTICOS
El control depende de una correcta informacin de la acti'idad que se est! controlando" En
las empresas grandes existe la tendencia a que .ste circuito informati'o se complique" )a
gerencia excepcional es una t.cnica que est! diseada para e'itar estos pro$lemas, pero solo
es 'ia$le si todo el sistema funciona autom!ticamente" Una 'e* esta$lecido un sistema
automati*ado, los gerentes no tienen que inter'enir, por no ser necesario" Por e,emplo, en el
5epartamento de Conta$ilidad un sistema de facturacin autom!tico, permitir!9
Emisin de Ias facturas a Ios cIientes en Ias fechas concertadas.
Si eI abono de Ias facturas no se ha efectuado despus de un determinado tiempo,
se enva una carta aI cIiente recordndoIe eI pago.
Si despus de esta carta no tenemos contestacin se enva un Itimo recordatorio.
Si pasado un tiempo mximo, eI cIiente no ha pagado Ia factura, se Ie enva una
carta advirtindoIe que tomaremos medidas drsticas. Una copia de esta carta se
enva a Ios servicios jurdicos de Ia empresa.
)os procesos inform!ticos est!n cam$iando todos los sistemas de control, por su agilidad
rapide* en tratar un 'olumen extraordinario de informacin en tiempo real" Existen an en
muc-as empresas sistemas de control que son reali*ados exclusi'amente por personas, pero
esto est! cam$iando gradualmente con el a'ance impara$le de las nue'as aplicaciones
tecnolgicas"
)os ordenadores personales :PC; se adaptan perfectamente al control excepcional, a que los
equipos programas inform!ticos diseados para tal fin, tra$a,an mu r!pidamente e informan
a la 2erencia las 'ariaciones que se producen so$re los %ndices de gestin marcados, e
incluso, recomendando la gestin adecuada, como alternati'a"
RESUMEN
1) La Gerencia siempre toma sus decisiones dentro de un entorno que
cambia constantemente. Esto Io podremos comparar con eI artesano
que trata de buscar Ia perfeccin o Ia optimizacin de Ias piezas que
est manipuIando. Hemos visto que Ia gerencia trabaja casi siempre
con probIemas de tiempo y con recursos Iimitados, por tanto eI
gerente deber ser preciso y concreto a Ia hora de tomar decisiones.
2) La gerencia excepcionaI es una tcnica que, cuando se usa
correctamente, permite a Ios gerentes utiIizar su tiempo y esfuerzo
convenientemente. En esta tcnica como en otras, existen
Iimitaciones, pero Ia apIicacin de Ia gerencia excepcionaI evoIuciona
cada da ms a medida que avanzan Ias tecnoIogas y desarroIIos
informticos.
3) Estos programas permiten medir Ia evoIucin funcionaI y econmica
de Ios objetivos corporativos de Ia empresa, contempIando Ios
resuItados aIcanzados respecto a Ios que estaban pIanificados en eI
mismo periodo. AI medir Ia evoIucin o progreso econmico se
comparan Ios vaIores obtenidos respecto a Ios costes asumidos para
aIcanzar Ios resuItados Iogrados. En esta rea econmica Ios
183
programas informticos estn permitiendo un avance rpido de Ia
gerencia excepcionaI, como un procedimiento de apoyo, esenciaI para
Ia misma.
4) Escritores como Peter Drucker han propugnado con sus teoras un
cambio considerabIe en Ia forma en que eI controI debe ser reaIizado.
Antes, eI controI era impuesto soIo a Ios subordinados, pero ahora
forma parte de Ia deIegacin y motivacin de Ios mismos.
5) Un empIeado tiene ahora metas estabIecidas dentro de una poItica
presupuestaria fIexibIe, que contempIa niveIes de medida en sus
estados de rendimiento, donde eI controI es utiIizado simpIemente
para verificar Ia actuacin de Ia persona en funcin de Ios niveIes
marcados.
EJEMPLO PRCTICO
El IEGE inter'ino una empresa de fa$ricacin de componentes electrnicos, u$icada en el sur
de Espaa, que se encontra$a inmersa en el dilema de $a,ar sus precios respecto a sus
competidores, todos ellos multinacionales del sector"
)a 5ireccin 2eneral se puso a tra$a,ar en el diseo de nue'as estrategias corporati'as de
marAeting, para contrarrestar la amena*a surgida en su e'olucin econmica"
1 ello dedic $astante tiempo mientras, empe*aron a surgir pro$lemas dentro de la empresa
el Conse,o de 1dministracin se dio cuenta que de$er%an recurrir a soluciones urgentes para
resol'er esta e'entualidad, dado que todos los directores de departamento empe*a$an a tener
pro$lemas porque su tiempo recursos empe*a$an a colapsarse"
)os pro$lemas se agudi*aron cuando las relaciones la$orales, que siempre -a$%an sido
$uenas, empe*a$an a deteriorarse de$ido al oscuro panorama que se presenta$a los
tra$a,adores rei'indicaron soluciones inmediatas para ta,ar el pro$lema"
El Consultor asignado en esta inter'encin, propici mediante un dialogo constructi'o con los
tra$a,adores que sus que,as ser%an pronto solucionadas que la empresa introducir%a a mu
corto pla*o un sistema totalmente nue'o para poder dar satisfaccin a los nue'os retos"
El 7E2E introdu,o un sistema de gerencia temporal 0excepcional3 que gradualmente fue
implementado" Esto permiti que la 5ireccin 2eneral su staff se concentraran en una
nue'a pol%tica estrat.gica, mientras se re'itali* la moral de los empleados que respondi a
las nue'as responsa$ilidades extras que le fueron impuestas"
EJERCICIO
Considere su presupuesto familiar, mes a mes, durante un ao" Trate de identificar las
partidas que -an 'ariado trate de explicar la ra*n"
PREGUNTAS
184
1) Defina Io que es Ia "gerencia excepcionaI"
2) CuIes son Ios principios que se combinan en Ia gerencia
excepcionaI?
3) Qu caractersticas destacan en eI empIeo de Ia gerencia
excepcionaI?
4) Que es eI sistema de cdigos de coIores?
5) CuIes son Ias reas de comparacin que intervienen en Ia gerencia
excepcionaI?
6) De qu manera podemos simpIificar Ios probIemas de controI
utiIizando Ia gerencia excepcionaI?
7) Resuma Ios principios de accin de Ia gerencia excepcionaI.
8) Qu significa eI trmino "presupuesto por factores crticos"?
9) Qu criterios deben contempIarse aI anaIizar eI resuItado de Ios
presupuestos?
10)Resuma Ios factores que dependen deI controI excepcionaI.
11)Por qu eI factor humano es importante en Ios procedimientos de
controI?
12)Por qu Ia informtica de gestin es tan tiI en eI controI
excepcionaI?
13)Qu rea de controI es Ia ms adecuada para Ia apIicacin de Ia
tecnoIoga informtica?
185
Unidad 9 )a 2estin de los distintos
5epartamentos
Tema 32 2estin de la Produccin
En este Tema se estudian las 'unciones b$sicas del Departamento de
Produccin de la empresa ( de'ine el papel de su Director, Tambi/n se
determinan cuales son los ob*eti+os de produccin1 di'erencia los
distintos tipos de produccin ( los distintos m/todos de control &ue se
pueden aplicar en los procesos producti+os,
INTRODUCCIN
)a PRODUCCIN -a sido definida como la fa$ricacin de un o$,eto f%sico por medio de
maquinarias, personas materiales" Pro"$ir, tcnicamente, significa rear"
Este concepto se deri'a del -ec-o de que la Econom%a, que se apoa en la idea de la
necesidad, considera el acto de producir, no slo los atri$utos o circunstancias que son
suficientes para el concepto t.cnico, sino que seala otra condicin mu importante, que lo
que se produce, transforme o ela$ore sea apto para satisfacer alguna necesidad -umana& en
pocas pala$ras, tenga utilidad , por tanto, se le recono*ca un 'alor"
1 principios del siglo pasado, las econom%as occidentales m!s desarrolladas esta$an
orientadas casi exclusi'amente a la produccin" En la econom%a moderna la maor%a de las
empresas de $ienes ser'icios est!n orientadas -acia el mercado , el marAeting es
considerado como la funcin m!s importante dentro de la acti'idad econmica" Es decir,
hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda.
Para entender las ra*ones de este cam$io, de$emos o$ser'ar la relacin entre la oferta la
demanda" /ace tan solo 40 aos, en Espaa, la demanda de productos supera$a la oferta"
Todo lo que se produc%a a esta$a 'endido" )a demanda de productos era continua por
tanto los precios se optimi*a$an, maximi*a$an o se 'end%a a cualquier precio" )os $eneficios
permitieron a la industria seguir in'irtiendo para permitir su crecimiento" Todas las econom%as
plenamente desarrolladas, so$re todo en Cccidente, impulsaron su te,ido industrial durante
este periodo de crecimiento f!cil"
Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre -o d%a, aparecen los mercados de
competencia perfecta" En estas circunstancias las empresas concentran todos sus esfuer*os
en funcin del marAeting para poder promocionar sus productos 8o ser'icios as% satisfacer
las necesidades de los clientes"
)os conceptos de industria empresa pueden confundirse" )a industria es una unidad t.cnica,
una unidad de produccin& la empresa es una entidad econmica" )a finalidad de las
unidades de produccin o explotacin es simplemente producir& la empresa se caracteri*a
porque produce para satisfacer necesidades a,enas" El concepto de industria, en la pr!ctica, -a
de ir necesariamente asociado al de empresa, dando origen a la empresa industrial, en la que
pueden fusionarse los dos factores que las integran ser estudiada desde un punto de 'ista
t.cnico otro econmico"
)a orientacin de la produccin de$e $asarse en una correcta composicin de los costes" )os
costes de$en considerarse como gastos cuantificados en $ienes ser'icios, con el o$,eto de
producir productos" Por lo tanto la 5ireccin 2eneral de la empresa su equipo de$en
concentrarse en t.cnicas de produccin, donde pre'ale*can altos 'olmenes de productos
una efica* pol%tica de costes, como elementos diferenciales con sus competidores"
1unque con la orientacin del marAeting estrat.gico estos factores a no son tan importantes,
toda'%a siguen siendo 'itales para el desarrollo de la econom%a de escala, a que la finalidad
esencial del coste es poder determinar el precio de 'enta normal de un producto"
186
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
)a produccin puede ser di'idida en tres formas o caracter%sticas distintas9
Industria de tipo medio , en la cual un pequeo grupo de tra$a,adores, cada uno de ellos
especialista en una materia determinada, se unen para producir unos pocos o$,etos so$re
la $ase de pedidos mu concretos" Cada producto u o$,eto terminado es pro$a$lemente
nico, siendo diseado fa$ricado de acuerdo a las especificaciones del cliente" Un
e,emplo t%pico de este tipo de industria es la fa$ricacin de elementos cient%ficos para
departamentos de in'estigacin" Esta forma de produccin se denomina 0produccin por
encargo"
Industrias donde eI proceso de produccin est automatizado , con la inter'encin de
grandes sofisticados medios de fa$ricacin e in'ersin econmica" Una 'e* esta$lecido
el control de produccin, los operarios solo se preocupan de e'itar o corregir los cam$ios
que puedan alterar el proceso producti'o" Tales condiciones se dan en industrias como9
refinamiento del petrleo, centrales t.rmicas, etc" El t.rmino para denominar a este tipo
de industria es "produccin de procesos".
Industrias, donde se combinan Ios anteriores para Ia produccin masiva de
artcuIos idnticos. E,emplos de este tipo de produccin son las industrias de
automocin, textiles, etc" Esta me*cla de categor%as suele llamarse "produccin en
serie".
)os estudios funcionales econmicos so$re este tipo de industrias, -an e'idenciado que las
actitudes de la gerencia los sistemas de control son diferentes segn el tipo de sistema
producti'o" )as conclusiones de estos estudios determinan que la tecnolog%a es un factor
importante, pero no preponderante dentro del proceso producti'o"
Ctros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestaron como una constante
para asegurar el maor rendimiento de los elementos producti'os, mediante la aplicacin de
m.todos para contrastar los -ec-os, anali*arlos enfocarlos -acia la me,ora de la
producti'idad" 1qu% la utilidad los esfuer*os requeridos se presentan como dos conceptos
relati'os que admiten multitud de apreciaciones su$,eti'as"
El gerente tiene una responsa$ilidad limitada de elementos producti'os que puedan
com$inarse en distintas formas" Cada posi$le com$inacin supone una alternati'a en sus
decisiones"
ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIN
Existen di'ersas caracter%sticas en los sistemas de organi*acin implantados en las empresas
industriales que est!n directamente relacionados con la adopcin de medidas por parte de la
2erencia, como9
Formacin deI personaI.
UtiIizacin de Ios equipos ms avanzados.
Adopcin de Ios mejores mtodos de trabajo.
Divisin deI trabajo y responsabiIidades.
Programacin, previsin y controI de Ia productividad.
)a forma m!s a'an*ada de produccin, la que -emos denominado 0la produccin por
procesos3 dispone de m!s ni'eles de mando inter'iniendo en la toma de decisiones, es
controlada por un comit. principal las partidas de gastos el nmero de personas directas es
menor, si lo comparamos al 'olumen econmico de las in'ersiones tecnolgicas reali*adas"
5ispone, como es o$'io, de m!s me,ores especialistas respecto al nmero total de
187
tra$a,adores es en la administracin de los procesos producti'os donde la plantilla es m!s
numerosa"
El director de produccin se encarga de la planificacin, coordinacin control ,
generalmente existe, por el ni'el cultural, una cordial relacin entre la direccin los
empleados, $asada en comunicaciones frecuentes perfectamente estructuradas"
Tanto las industrias 0de encargo3 como las 0de proceso3, disponen de un nmero relati'amente
maor de personal cualificado" Esto contri$ue a un sistema de direccin flexi$le, informal
de m!xima cooperacin" En la produccin 0en serie3 los departamentos est!n claramente
definidos gestionados por encargados cuas tareas responsa$ilidades est!n delimitadas
asociadas entre s%"
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Todo proceso de produccin tiene sus propios pro$lemas de control por parte de la 2erencia"
1 continuacin resumimos las !reas donde los pro$lemas son m!s comunes"
Optimizar eI uso deI espacio industriaI.
Minimizar Ios consumos energticos.
EIiminar movimientos innecesarios de materiaIes y mano de obra.
PIanificar Ios fIujos de trabajo.
Existen otros pro$lemas que se relacionan entre s%" Por e,emplo, en la produccin 0por
encargo3 el gerente de$e preocuparse de9
La reguIacin de Ios niveIes de stokcs.
La coordinacin de Ias distintas Ineas de produccin en Ios espacios de tiempo
previstos.
EI inevitabIe probIema deI controI de mano de obra cuando est contratada para un
nico trabajo dentro deI proceso.
)a produccin 0en serie3, sin em$argo, est! m!s interesada de la planificacin futura que se
a,usta a los distintos programas de fa$ricacin respecto a las demandas del mercado"
El proceso de esta$lecer estos o$,eti'os no cam$ia sustancialmente si la gerencia es de
produccin, de 'entas o de cualquier otra acti'idad" )o que estamos estudiando en este Tema
son algunos de los aspectos m!s importantes de la gerencia de produccin que generalmente
se aplican tam$i.n en las otras !reas funcionales de la empresa" )a etapa pre'ia a la
produccin esta$lece o define el espacio disponi$le en planta, la planificacin los estudios
programas de tra$a,o" )a disposicin de los espacios industriales es 'ital de$e ser estudiado
cuidadosamente para poder disear los sistemas de tra$a,o m!s eficaces en funcin de los
mismos"
Tam$i.n inter'ienen otros factores como9
Ubicacin geogrfica de Ia pIanta de produccin.
Las caractersticas tcnicas y constructivas deI inmuebIe industriaI.
La situacin de Ios distintos departamentos y Ios aImacenes.
EI proceso para crear un fIujo de trabajo sin interrupciones con eI fin de gestionar
convenientemente Ias materias primas y Ios productos finaIes.
)a planificacin de la produccin inclue tam$i.n la delegacin de las responsa$ilidades
funciones la implantacin de un sistema de control e inspeccin de los procesos en curso"
El 0estudio del tra$a,o3 es un t.rmino relacionado con el estudio minucioso el an!lisis de
cada operacin, con la nica finalidad de incrementar la eficiencia" En muc-as empresas
existe un departamento llamado 0m.todos programas3 del que es competencia exclusi'a la
cumplimentacin de los tra$a,os anteriormente citados"
188
5urante el proceso producti'o las responsa$ilidades de control del gerente de produccin son
principalmente9
ControI secuenciaI deI trabajo
Mantenimiento de Ios programas aI da.
ControI de Ios stocks.
Inspeccin de Ia caIidad.
Mantenimiento y reposiciones.
El gerente de produccin tam$i.n inter'endr! en otras facetas, como9
Diseo deI producto.
Proveedores y sistemas de pago.
Compra de equipos y materias primas.
LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIN
Existen dos estilos o sistemas de 2erencia de Produccin, claramente definidos"
Un sistema de gerencia mecnico a tra'.s de un departamento especiali*ado que se
caracteri*a por la di'isin estricta de tareas responsa$ilidades"
Este departamento est! compuesto por personas que tienen claramente definidas sus tareas
responsa$ilidades, desde el gerente -asta el resto de empleados" Una cadena de mando
comunicacin fi,as" En ellas los mandos intermedios lle'an a ca$o sus tareas de acuerdo a un
plan pre'iamente esta$lecido por el gerente de produccin" Estos mandos intermedios no
suelen inter'enir en la planificacin ni reali*an ,uicios de 'alor so$re su contenido"
Ctro sistema es el llamado orgnico, donde los gerentes no tienen claramente definidas sus
tareas responsa$ilidades porque la toma de decisiones corresponde a un rgano colegiado"
)a comunicacin es informal las decisiones se toman a tra'.s de un equipo o comit. de
responsa$les que trata las cuestiones o pro$lemas cuando se plantean"
)as retri$uciones econmicas o recompensas al personal as% como su promocin interna 'an
dirigidas -acia aquellas personas que demuestran iniciati'a, no solo en la reali*acin de su
tra$a,o, sino tam$i.n en las sugerencias o propuestas que aportan me,oras en la calidad
eficacia del grupo"
El sistema 0mec!nico3 pre'alece an en empresas donde las t.cnicas de produccin no -an
cam$iado, son tradicionales la demanda de sus productos se mantiene esta$le" En otras
empresas se -an empe*ado a producir cam$ios estructurales porque la tecnolog%a de
produccin est! sometida a nue'os desarrollos tecnolgicos, $ien porque los productos se
est!n quedando o$soletos o porque el mercado es m!s competiti'o cam$iante& entonces se
esta$lece un sistema de gerencia 0org!nica3 que resuel'e estos nue'os retos empresariales"
)os sistemas 0mec!nicos3 son apropiados en equipos de produccin tradicionales en las
condiciones esta$les de los mercados" )os sistemas 0org!nicos3 son apropiados cuando
aparecen inno'aciones en el sector" )as empresas que se enfrentan a las condiciones
cam$iantes mantienen una aplicacin r%gida de principios 0mec!nicos3 de 2erencia, pierden
posiciones respecto a sus competidores, porque prestan poca atencin a la adopcin de
estructuras departamentales formales a una correcta comunicacin"
Un e,emplo t%pico de gerencia 0org!nica3 se da en las industrias que aplican nue'as
tecnolog%as como electrnica, ro$tica, inform!tica, etc" /an adoptado un sistema de gerencia
flexi$le para poder contrarrestar los cam$ios r!pidos e incorporan a su plantilla profesionales
,'enes que son promo'idos r!pidamente" Es decir, como dec%amos en temas anteriores, la
promocin se $asa en funcin de su preparacin profesional no en la antigYedad en la
empresa"
189
1 'eces este estilo de direccin es cuestionado, a que muc-as 'eces los e,ecuti'os se
sienten inseguros so$re su futuro pueden no tener una idea clara so$re que postura tomar al
respecto" 1ctualmente en muc-as industrias pre'alece un estilo predominantemente
0org!nico3, mientras que en otras se mantienen an los 0mec!nicos3" Este proceso de
desarrollo se produce gradualmente aun sigue existiendo la resistencia al cam$io" @in
em$argo en industrias que experimentan cam$ios r!pidos en su e'olucin se -an
implementado estilos 0org!nicos3 porque -an compro$ado su eficacia donde tienen
garanti*ados sus puestos de tra$a,o los me,or preparados"
)os monopolios, las industrias estatales los departamentos o dependencias del 2o$ierno
tienden a sistemas Gmec!nicos3 la maor%a del personal es inmo'ilista porque le faltan
est%mulos efecti'os dentro de sus tra$a,os" @i no se esta$lece una competencia interna real
efecti'a, la industria pude mantenerse inamo'i$le porque no existen est%mulos para un cam$io
e'olucin"
RESUMEN
1) La especiaIizacin es importante en Ia gestin empresariaI y Ia
Gerencia tiene que especiaIizarse en reas donde surgen probIemas
habituaImente. EI proceso de Ia gestin en Ias diferentes
especiaIizaciones es muy simiIar. La Gerencia sigue basando
principaImente su gestin en eI trato con Ias personas, por tanto Ias
"reIaciones humanas" dentro de Ia empresa continan siendo
imprescindibIes.
2) En este Tema se ha estudiado un rea muy especiaIizada y a veces
compIeja como es Ia Produccin. Hemos visto Ios diferentes procesos
de produccin y Ias incidencias tecnoIgicas y como afectan stas aI
estiIo de Gerencia. De acuerdo a este principio, eI proceso
tecnoIgico en Ios procesos de produccin puede ser un factor
dominante en eI estiIo gIobaI de Ia organizacin.
3) Hemos destacado Ias reas principaIes que preocupan a Ios
directores de produccin y resumido aIgunas de sus
responsabiIidades, sin embargo, eIIos forman parte deI staff de Ia
Direccin y deben trabajar en conjuncin de esfuerzos con otros
especiaIistas funcionaIes dentro de Ia organizacin. La Gerencia de
Produccin por tanto, est vincuIada con Ias acciones de Marketing y
en Ia estrategia deI diseo deI producto y debe coIaborar con Ios
responsabIes de estos departamentos.
EJEMPLO PRCTICO
En lM?T Tom Luptom demostr el porqu. de de$en tener mu presente los factores externos
para poder explicar el comportamiento de los grupos de tra$a,o en las industrias" )uptom
anali* dos empresas artesanales donde los tra$a,adores esta$an retri$uidos mediante
incenti'os o primas so$re la produccin" En una de ellas los tra$a,adores no se sent%an
atra%dos por los incenti'os 0fi,aron3 su produccin para esta$lecer sus ingresos" En la otra no
-u$o forma de controlar los asuntos de la misma manera"
Luptom determin que los factores 0internos3 de los grupos de tra$a,o ,ugaron un papel
importante e inclu tam$i.n como moti'o principal las diferencias tecnolgicas en la
produccin" 5onde no exist%a ninguna 0fi,acin3, las operaciones requeridas de los
tra$a,adores eran minsculas solo se toma$an un corto tiempo en completar lo pactado"
190
Es m!s, se -icieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincid%an con los
equipos de tra$a,o, por tanto ninguna actitud colecti'a se orient -acia la produccin 8o
ingresos"
1dicionalmente a estos factores internos, las influencias externas ,ugaron una parte importante
de$ido a que este tipo de industrias opera$a en un mercado altamente competiti'o el empleo
estacional era mu frecuente"
EJERCICIO
4ealice un comentario relacionado con los tres tipos de procesos de produccin cual elegir%a
usted entre ellos para aplicarlo en su empresa o industria"
PREGUNTAS
1) Defina eI trmino "produccin"
2) Qu significa eI concepto "orientacin hacia eI marketing"?
3) Qu reas funcionaIes son tratadas con prioridad por Ios gerentes en
Ias industrias orientadas a Ia "produccin"?
4) Qu es Ia produccin "por encargo"?
5) Ponga ejempIos de industrias que fabriquen productos por encargo,
en proceso y en serie.
6) CuI es eI propsito principaI de Ios estudios reaIizados sobre Ios
sistemas de produccin?
7) Qu caractersticas de Ia organizacin sistemtica estn
directamente reIacionados con Ia tecnoIoga?
8) Defina eI estiIo de Gerencia en Ia produccin por procesos.
9) Por qu existen diferencias en Ias reIaciones IaboraIes segn eI tipo
de industria?
10)Qu factores se deben tener en cuenta a Ia hora de disear eI
funcionamiento de una fbrica?
11)Por qu reas se preocupan Ios gerentes de produccin "en serie"?
12)Defina Ias principaIes responsabiIidades de controI de Ia gerencia
durante eI proceso productivo.
13)Durante eI proceso productivo cuaIes son Ias responsabiIidades deI
Director de Produccin?
14)Defina Ias caractersticas principaIes de un estiIo de gerencia
"orgnica"
15)Ponga ejempIos de industrias "mecnicas" y "orgnicas"
16)Qu estiIo de Gerencia ha evoIucionado ms en Ios procesos de
produccin industriaI?
Unidad 9 2estin de los distintos
5epartamentos
Tema 33 2estin EconmicaB <inanciera
En este Tema se estudia la relacin e)istente entre las 'inanzas ( el resto
de la organizacin1 los mo+imientos de capital ( los problemas &ue surgen
en la Gerencia, Identi'icamos las $reas de responsabilidad dentro de la
Direccin 6inanciera ( estudia los distintos tipos de traba*o del
departamento 'inanciero ( &ue a'ectan a otras $reas 'uncionales,
INTRODUCCIN
191
)as empresas de$en planificarse seguir de cerca la e,ecucin de sus planes" Tam$i.n
de$eremos distinguir los aspectos que son 'itales para su desarrollo futuro corregir lo que 'a
mal potenciar lo que 'a $ien"
)a continuidad de la empresa nos exige la reali*acin de una serie de in'ersiones a las que
de$eremos -acer frente que de$eremos contemplar, como -emos mencionado
anteriormente, en una pol%tica presupuestaria correcta"
1s%, en funcin de las instalaciones los equipos de produccin, los consumos de materias
primas suministros, los costes de personal, impuestos, etc" determinaremos el 'olumen de
recursos econmicos necesarios para que la empresa pueda ponerse en marc-a desarrolle
su acti'idad"
Parte de las in'ersiones necesarias ir!n destinadas a financiar los activos permanentes de la
empresa, considerando como tales, aquellos que 'an a participar en m!s de un e,ercicio
econmico, como son los locales$ instalaciones$ mauinaria$ etc"
El resto de las in'ersiones corresponder!n a los acti'os que ser!n consumidos a la largo del
e,ercicio que est!n directamente relacionados con el funcionamiento normal de la empresa,
lo que constitue su activo circuIante :materias primas$ productos terminados para su venta$
etc.).
En este Tema determinaremos las necesidades financieras de la empresa la forma de -acer
frente a las mismas, anali*ando permanentemente los resultados econmicos, as% como la
estructura funcional necesaria para alcan*ar la renta$ilidad que esperamos o$tener de los
capitales in'ertidos"
REAS DE ACTUACIN FINANCIERA
1unque el 5irector <inanciero inter'iene directa e indirectamente en todas las acti'idades de
la empresa, sus responsa$ilidades espec%ficas son9
Las previsiones de ingresos y de gastos.
La captacin de recursos financieros.
ControI econmico ( casch fIow o circuIante)
)as previsiones de ingresos y de gastos, se $asan en las posi$les ganancias de la empresa
al o$tener un diferencial entre los ingresos los costes totales, es decir el beneficio. )os
ingresos pro'ienen principalmente de la 'enta de los productos 8o ser'icios, donde la
estructura definicin de los precios es un factor cla'e"
)a captacin de Ios recursos econmicos necesarios se o$tienen o pro'ienen de di'ersas
fuentes como9 aportaciones de los socios, in'ersores pri'ados o institucionales, etc" El capital
o$tenido por lo diferentes medios lo utili*aremos para la puesta en marc-a de la empresa,
aunque a muc-os empresarios les gustar%a ser autosuficientes para este propsito,
generalmente las empresas necesitan captar fondos para su financiacin expansin"
El casch fIow (circuIante) no est! compuesto por las ganancias de la empresa muc-as
personas creen que es lo mismo" El circulante de dinero puede ser comparado a las corrientes
de agua entrando saliendo de un al,i$e el ni'el m!ximo nos indica el fondo de manio$ra
existente, pero si los gastos exceden a los ingresos, tanto si es e'entual o transitoriamente,
existir! un pro$lema"
Una empresa puede estar o$teniendo ganancias considera$les al mismo tiempo tener
pro$lemas de tesorer%a" Por e,emplo9 una empresa que 'ende a cr.dito est! o$teniendo
tericamente $eneficios, pero no est! reci$iendo dinero efecti'o de sus clientes, al mismo
tiempo tiene que atender a sus pro'eedores a menor pla*o, lo que puede crear, de -ec-o as%
ocurre, tensiones de tesorer%a si estas acciones no son calculadas eficientemente"
192
LA CAPTACIN DE FONDOS
)a forma de determinar los fondos necesarios depender! fundamentalmente del tipo de
empresa" El origen de los fondos de una empresa pequea es completamente diferente a los
de una empresa mediana o grande" Pr!cticamente los fondos necesarios para la puesta en
marc-a de una empresa pequea o negocio es aportado por el propietario de la misma, esto
supone un freno o restricciones que afectan a sus posi$ilidades de crecimiento" )as empresas
medianas est!n en una posicin m!s fa'ora$le, aunque toda'%a por su dimensin, no pueden
competir con las grandes corporaciones"
)as maores empresas del mundo son empresas multinacionales casi el M0N de las mismas,
est!n en manos de capitales pri'ados"
Las acciones de muchas empresas privadas no cotizan en BoIsa y Ia transferencia
de Ias acciones est reservada en excIusiva a Ios propietarios de estas empresas
(socios fundadores).
Las grandes compaas tienen acceso a importantes recursos econmicos a Ios
cuaIes no pueden acceder Ias pequeas o medianas. Por esta razn, Ias grandes
empresas pueden crecer ms fciImente y consecuentemente dominan Ios
mercados internacionaIes.
Una empresa, no importa su tamao, puede aumentar su capital mediante la emisin de
nue'as acciones esto es particularmente facti$le en las @ociedades 1nnimas" Existen
generalmente dos tipos de acciones9
Acciones ordinarias, que pertenecen originariamente a los socios fundadores"
Acciones preferentes, que a diferencia de las anteriores, tienen un tipo de inter.s fi,o
son pagadas con anterioridad al reparto de $eneficios a los accionistas ordinarios"
)os accionistas preferentes no tienen derec-o a 'oto no disfrutan de los derec-os de los
accionistas ordinarios" 1unque se denominan accionistas, solo est!n financiando de forma
permanente a la empresa, exclusi'amente $uscan $eneficios mediante un inter.s fi,o a sus
aportaciones dinerarias" @on los llamados 0socios capitalistas3"
Existen otras fuentes alternati'as para captar recursos financieros a tra'.s de pr.stamos que
son cancelados por la empresa, mediante la amorti*acin de estos empr.stitos a corto, medio
o largo pla*o"
Entre ellos destacamos9
ObIigaciones, que son emitidas por la empresa por un periodo de tiempo determinado,
normalmente a 10 aos, es por tanto un pr.stamo a largo pla*o" Estos instrumentos
financieros suelen ir a'alados o afian*ados por acti'os f%sicos inmo$iliarios $ien de la
empresa o de sus socios"
Instituciones financieras, como Qancos, Ca,as de 1-orro, Entidades <inancieras
Pri'adas, etc" mediante pr.stamos a corto pla*o, generalmente a 1 ao que de$er!n
reintegrados por la empresa mediante cuotas mensuales, trimestrales o semestrales a un
tipo de inter.s pactado"
)a captacin de capital es una tarea dif%cil para los responsa$les de las finan*as de las
empresas" Existe, como en todas las decisiones estrat.gicas, 'enta,as e incon'enientes, la
empresa de$e a'eriguar cual es la opcin financiera m!s apropiada para sus intereses" Una
emisin de acciones ordinarias, es decir la incorporacin de nue'os socios en el capital social
puede ser la opcin m!s $arata para aumentar los fondos de manio$ra o de capitali*acin de
la empresa, pero lle'a consigo una p.rdida de control en la gestin, por parte de los
accionistas existentes"
El 0ensambIaje econmico-financiero3 es la relacin existente entre los importes de los
pr.stamos totales de la empresa, respecto al 'olumen de fondos captados a tra'.s de la
emisin de nue'as acciones ordinarias" Es importante que esta relacin no sea demasiado
193
alta a que esto conlle'a una inesta$ilidad financiera fluctuaciones 'iolentas del precio o
coti*aciones de las acciones"
CONTROL DE LOS FLUJOS DE TESORERA
)os analistas financieros se preocupan principalmente del control de costes de las
estrategias de precios" Para reali*ar su tra$a,o controlar estos par!metros se $asan en la
aplicacin de dos sistemas que se enfocan desde los siguientes puntos de 'ista9
a) Sistema de centraIizacin de costes.
b) Sistema de centraIizacin de Ia demanda.
El sistema de centraIizacin de costes es el m.todo m!s comnmente utili*ado por los
analistas al adoptar este sistema pueden conocer la e'olucin de todas las acti'idades
econmicas comerciales de la empresa" Este sistema se utili*a preferentemente al e'aluar
criterios en la aplicacin de t.cnicas de marAeting de finan*as" Esta t.cnica pretende
calcular los costes de fa$ricacin distri$ucin de un producto luego determinar el precio
que de$eremos fi,ar para lograr el 'olumen de 'entas necesarias as% como los $eneficios que
esperamos o$tener"
El sistema de centraIizacin de Ia demanda, o$ser'a principalmente la demanda potencial
del producto 8o ser'icio cuanto est! dispuesto a pagar el consumidor" El an!lisis de los
costes internos se con'ierte en un factor secundario si el estudio de mercado sugiere que
existe una demanda potencial dispuesta a pagar un precio determinado, permitiendo que la
empresa pueda satisfacer esta demanda sin menosca$ar la cuenta de resultados pre'ista"
EL CASH- FLOW
Todos los empresarios de$er%an tener presente que 0las ganancias no es sinnimo de dinero
efecti'o3" Parad,icamente, la maor%a de las empresas que se encuentran en una terica
suspensin de pagos son renta$les est!n generando $eneficios, pero se les -a agotado el
dinero efecti'o" El mantener un riguroso control so$re el cas- floV es funcin primaria de los
responsa$les financieros" Existen periodos circunstanciales donde los pro$lemas de liquide*
son m!s acusados, so$re todo cuando la empresa empie*a a tener .xito crece mu
r!pidamente"
Una empresa en estas condiciones, est! a menudo dispuesto a expansionar sus cr.ditos a sus
clientes al mismo tiempo ser requerida al pago de sus deudas de forma inmediata" Este
pro$lema se 'e agra'ado al tener que incrementar sus compras de materias primas para cu$rir
la cartera de pedidos, contratar m!s personal posi$lemente adquirir m!s maquinaria, incluso,
disponer de m!s espacio industrial o comercial"
Es cuando los recursos de la empresa se 'en sensi$lemente mermados surgen
ine'ita$lemente los pro$lemas de liquide*"
El control del circulante de$e tratar de guardar un riguroso equili$rio entre los cr.ditos
utili*ados la dimensin desarrollo de los proectos emprendidos" En cualquier caso, esta
situacin puede 'erse fa'orecida con la renegociacin de los cr.ditos con pro'eedores
o$tener facilidades o ampliacin de los cr.ditos existentes"
Una dependencia excesi'a de recursos externos puede representar un pro$lema permanente
en la empresa"
Un estudio del cas- floV en sus tres 'ertientes puede aportarnos lu* en nuestra gestin"
Cash fIow bruto. @on los recursos generados por el negocio destinados a cu$rir la
in'ersin financiera $ruta total del mismo" El ratio de la in'ersin financiera, se puede
expresar de la siguiente forma9
Cash FIow Bruto
Inversin Financiera Bruta
194
EI cash fIow bruto debe incIuir:
Qeneficio a repartir :di'idendos; H Qeneficio no distri$ui$le :reser'as; H 1morti*aciones H Pre'isin de
impuestos so$re el $eneficio"
@e utili*a fundamentalmente en los presupuestos de fondos a largo pla*o en los an!lisis de
los proectos de in'ersin"
Cash fIow de financiacin. Es aquella parte del cas- floV $ruto que 'erdaderamente se
incorpora en la empresa despu.s de cada e,ercicio en forma de autofinanciacin" )a parte
del cas- floV que se queda en la empresa, se configuran con9
1. EI beneficio no distribuido (+)
2. La amortizacin (+)
En el caso de no existir la posi$ilidad de captar nue'os recursos o fondos exteriores a $ase de
ampliaciones de capital, la autofinanciacin es la que realmente condiciona el crecimiento
futuro de la empresa su capacidad de endeudamiento"
Cash fIow neto o disponibIe. Es el cas- floV $ruto menos el coste de financiacin a
largo pla*o e impuestos so$re $eneficios" Es igual al
1. Beneficio despus de impuestos (+)
2. Amortizacin (+)
En las empresas que coti*an en Qolsa se utili*a como cali$rador $urs!til como complemento
del %ndice denominado PE4" :Price Earning 4atio;" @u uso consiste en relacionar9
Cotizacin accin
B por accin + Amortizacin por accin

LA CONTABILIDAD EN LA GESTIN GENERAL DE LA EMPRESA
)a CONTABILIDAD supone el estudio permanente de la acti'idad de la empresa, no solo en
los -ec-os, sino en los mo'imientos econmicos en los que se manifiesta& su o$,eto es la
acti'idad administrati'a, es decir las operaciones de gestin no en s% mismo consideradas,
sino en su adaptacin a la consecucin de los fines propuestos"
)a Conta$ilidad contempla el con,unto de anotaciones c!lculos que se lle'an a ca$o en una
empresa con o$,eto de proporcionar9
Una imagen numrica de Io que en reaIidad sucede en Ia evoIucin econmica y
funcionaI de Ia empresa.
Una base sIida informativa de Ios movimientos y hechos econmicos para eI
conocimiento de Ia Gerencia.
Con estos puntos resumimos la 'inculacin de la Conta$ilidad la 2estin Empresarial" )as
decisiones determinan actos econmicos, administrati'os financieros que se 'en refle,ados
en los BaIances y Cuentas de ExpIotacin, que son un importante instrumento para la
2erencia su staff para poder tomar decisiones con pleno conocimiento del funcionamiento
interno de la empresa en su proeccin -acia los o$,eti'os corporati'os propuestos para la
misma"
)os registros, la informacin, el c!lculo control permanente, enla*an todas las decisiones que
se toman en la empresa"
)os empresarios de$en entender la Conta$ilidad como un medio, no como un fin, eI fin es Ia
Gestin.
Existen dos tipos de Conta$ilidad9
195
ContabiIidad Financiera, que trata el registro de los ingresos gastos asociados con el
!rea de negocio de la empresa"
ContabiIidad de Gestin, cuo propsito es proporcionar informacin a la 2erencia so$re
las cuales puede $asarse para tomar sus decisiones, lo que le permite implementar
sistemas de planificacin control"
)a ContabiIidad Financiera, en sus conclusiones finales aporta peridicamente la siguiente
informacin9
EI BaIance, que refle,a la situacin de la empresa en un determinado momento compara
la relacin entre las masas patrimoniales tanto de acti'o como de pasi'o"
La Cuenta de ExpIotacin, que refle,a los ingresos gastos producidos durante un
periodo, determinando los $eneficios o ganancias netas"
Estos 0estados de rendimiento3 de$en ser interpretados con cautela a que las empresasP
como las personasPtienen su propia idiosincrasia la aplicacin de criterios de an!lisis
generales pueden aportarnos poca lu* so$re la gestin" @in em$argo de estos estados de
rendimiento pueden o$tenerse importantes datos, como9
Los resuItados reaIes de Ia empresa.
La situacin econmica y financiera refIejada en un BaIance de Situacin.
EI dinero reaImente generado por Ia actividad econmica.
Donde y cmo se ha invertido.
La tesorera con respecto a Ias obIigaciones de pago.
EI grado de endeudamiento.
La soIvencia.
La distancia a Ia suspensin de pago.
La evoIucin de Ia situacin financiera de Ia empresa.
La rentabiIidad reaI de Ios capitaIes invertidos.
EI capitaI de trabajo.
La cifra de ventas a partir de Ia cuaI Ia empresa empieza a ganar dinero.
Y otros importantes datos muy interesantes para eI empresario.
)a Conta$ilidad financiera puede tam$i.n aportarnos un nmero considera$le de %ndices que
pueden ser aplicados para c-equear la eficiencia de la 2erencia como utili*a los recursos"
Estas relaciones, llamados 0ndices de gestin", consideran en detalle los estados de
rendimiento de la empresa, uno de estos %ndices, qui*!s el m!s significati'o es el fondo de
maniobra.
EL FONDO DE MANIOBRA
El fondo de maniobra :<+; es un %ndice financiero que nos indica la capacidad econmica de
la empresa para cumplir sus compromisos" Es la relacin entre el activo circuIante el
pasivo exigibIe.
)os acti'os circulantes pueden ser definidos como el dinero efectivo y aqueIIos vaIores de
activo que pueden ser transformados rpidamente en efectivo" En este apartado
podemos considerar los crditos a cIientes y Ios productos terminados, pero no los
elementos inmo'ili*ados"
El pasivo exigibIe puede ser definido como la deuda a corto pIazo de Ia empresa con sus
acreedores :pro'eedores, personal, consumos energ.ticos, etc";"
Un $re'e an!lisis a los %ndices de gestin deri'ados de estas partidas financieras, nos dar! la
siguiente situacin9
1,5 es considerado un %ndice ideal para una empresa que fa$rica 'ende sus productos"
196
1,2 es un 'alor $a,o, e indica s%ntomas de aton%a financiera" Una insol'encia a corto pla*o
de la cuenta de cliente, podr%a crear una situacin cr%tica en la empresa"
1,0 pronostica una situacin peligrosa porque la empresa no dispone de acti'o circulante
suficiente para -acer frente a sus deudas inmediatas presenta una situacin de 0terica
suspensin de pagos3
0,1 por de$a,o de estos %ndices, la empresa entrar%a en una situacin de 0quie$ra
t.cnica3"
@in em$argo, 'alores como 2,0 o m!s altos e'idencian una utili*acin incorrecta de los
recursos, a que la empresa dispone de efecti'os so$rantes improducti'os que con'ertidos en
acti'os fi,os, pro$a$lemente rendir%an m!s $eneficio"
)a ContabiIidad de Gestin se nutre de la informacin o$tenida de la conta$ilidad financiera"
Tam$i.n aporta datos so$re los productos m!s renta$les permite re'isar controlar los
costes generales de la empresa"
RESUMEN
Hemos estudiado Ias distintas reas de responsabiIidad financiera
en Ias cuaIes un Director Financiero debe intervenir, sin entrar en Ia
expIicacin de otros mtodos ms compIejos pero que tambin
son utiIizados por Ios responsabIes financieros de Ias empresas
para aIcanzar sus objetivos.
Existen como hemos visto tres reas de actuacin financiera y Ios
probIemas a Ios que debe enfrentarse eI Director Financiero en
cada circunstancia. Para un conocimiento ms profundo de Ia
gestin financiera recomendamos aI aIumno que reaIice eI curso
AnIisis Financiero editado por eI IEGE.
Como todos sabemos Ia constante evoIucin que tiene Ia empresa,
como ente dinmico que es, para ser armoniosa, precisa de un
conocimiento y controI permanente de Ia misma. La faIta de
recursos, de tiempo o Ia continua presin a que se ve sometido eI
empresario, hacen que Ia mayora de eIIos no controIen su empresa
y Io que es peor, que no Ia conozcan.
La funcin financiera es un componente vitaI en Ia gestin
empresariaI y est directamente reIacionada con Ios objetivos
bsicos de Ia actividad administrativa, donde Ias decisiones
financieras pueden afectar Ias proyecciones o decisiones de Ia
Gerencia.
EI BaIance y Ia Cuenta de ResuItados y Ios dems datos y cifras
contabIes y extracontabIes pueden aportar abundante informacin
sobre Ia empresa, pero tambin refIejan eI aspecto humano de Ia
gestin de Ios negocios que puede ser un factor muy importante
para conocer eI xito de Ia misma as como su soIvencia o soIidez
econmica.
Las empresas antes de entrar en crisis pasan por dificuItades de
muy diversa ndoIe. DificuItades que no son soIo, aunque s
197
frecuente, de ndoIe financiero y que permiten habIar de su estado
previo a Ia insoIvencia, difciI de caracterizar, jurdica y
econmicamente, que podramos denominar "pre-insoIvencia". Es
decir: de riesgo de insoIvencia inminente.
AIgunas veces de forma intencionada Ios responsabIes financieros aportan datos que
distorsionan o maquiIIan Ia informacin sobre Ia situacin reaI de Ia empresa, como:
/na amorti!ain exesiva en los valores "e Ativo'
Valorain "e+iiente "e los stoBs # "em<s valores espe$lativos'
6o .aer +i,$rar en el Ativo parti"as 0$e lo omponen realmente'
Estimain exa,era"a "e los valores "el Pasivo'
Creain "e "e$"as ima,inarias # s$p$estas* on el pa,o "e intereses +itiios'
Pro"$ir amorti!aiones "e "e$"as on ar,o a %ene+iios'
Faer +i,$rar ,astos s$p$estos # 0$e%rantos ima,inarios o exa,era"os'
A%onar las $entas espe$lativas por importes in+eriores a los res$lta"os peri%i"os
en las ventas'
De&ar "e a%onar ventas* no anotan"o o%ros reali!a"os'
Car,ar ompras o prestain "e serviios externos por anti"a"es s$periores a las
reali!a"as sim$lan"o ompras +itiias o a$mentan"o los importes reales'
S$poner retornos* "evol$iones o +alta "e o%ros irreales'
Intro"$ir en el +l$&o "e tesorer1a "inero perteneiente "e otras +$entes para 0$e
apare!an omo ventas reales*
Et'
Ejercicio prctico
A continuacin Ie presentamos un test que mide sus conocimientos financieros.
Ponga una "X" en Ia casiIIa que crea usted es Ia correcta.
:1l final del Tema se presenta un cuadro donde se marcan las respuestas correctas"
1. EI estado que resume Ias operaciones cuyo saIdo indica un beneficio o una prdida
de un ejercicio se IIama.
a; Un Qalance
$; )os 4ecursos Permanentes
c; Una cuenta de resultados
d; Una situacin de capital
2. Una cuenta de resuItados se prepara para

a; Un e,ercicio"
$; Un corto periodo
c; Un d%a determinado
d; 7ndicar el acti'o el pasi'o
3. Un beneficio sobre Ia venta de mercancas se materiaIiza cuando
a; @e co$ra en efecti'o
$; @e sa$e que existe
c; Esta casi terminado
d; @e co$ra en efecti'o o se giran letras
4. Se considera una perdida
a; En cuanto tiene lugar
198
$; Cuando est! pagada en efecti'o
c; Cuando 'iene compensada por un $eneficio equi'alente
d; @lo si -a suficiente dinero l%quido disponi$le para pagar
5. Una operacin que se reaIiza sin un verdadero movimiento de Tesorera
a; #o se refle,a en conta$ilidad"
$; Es una operacin a pla*o"
c; Es un adeudo en cuenta"
d; Ctra cosa"
6. EI "principio de periodificacin" significa que
a; El acti'o es igual al pasi'o
$; )os ingresos igualan exactamente los gastos"
c; )os ingresos los gastos que forman la cuenta de explotacin
general, de$en referirse a un mismo e,ercicio"
d; Ctra cosa"
7. Un ingreso por Ia venta de mercancas tiene Iugar cuando:
a; @e reci$e un pedido de un cliente"
$; El cliente -a pagado las mercanc%as"
c; El cliente -a reci$ido las mercanc%as"
d; @e en'%a la mercanc%a la factura al cliente"
8. Una empresa industriaI obtiene un beneficio cuando Ios productos son:
a; <a$ricados"
$; 5espac-ados facturados al cliente"
c; Encargados por un cliente"
d; 4eci$idos por un cliente"
9. Los ingresos por ventas, menos Ios costes variabIes directos es iguaI aI:
a; +argen $ruto de explotacin
$; <ondo de +anio$ra"
c; Qeneficio de Explotacin"
d; Qeneficio #eto"
10. Las ventas netas consisten en:
a; Dentas $rutas, menos impuestos so$re 'alor aadido,
de'oluciones de mercanc%as, descuentos, $onificaciones o
r!peles"
$; Dentas $rutas, menos impuestos so$re el 'alor aadido
$onificaciones o 0r!peles3"
c; Dentas $rutas, menos impuestos de tr!fico"
d; Ctra cosa"
11. Se caIcuIa eI porcentaje de margen de expIotacin de Ia forma siguiente:
a; Cifra de negocio, di'idido por margen $ruto x 100"
$; +argen $ruto, di'idido por el $eneficio neto x 100"
c; 5e otra forma"
d; +argen $ruto, di'idido por las 'entas netas x 100
12. Los efectos a pagar son:
199
a; Cantidades de$idas a los 1ccionistas en concepto de di'idendos
$; Cantidades de$idas a los acreedores materiali*adas en letras de
cam$io"
c; Cantidades de$idas por los deudores a los que se -an girado
unos efectos o letras de cam$io"
d; 5eudas a largo pla*o.
13. Para una Empresa ComerciaI, eI precio de coste de Ias mercancas vendidas o
materiaI consumido es iguaI a:
a; @tocAs o existencias a principio de e,ercicio, mas compras,
menos stocAs al final de e,ercicio"
$; @tocAs o existencias a principio de e,ercicio, menos compras,
m!s stocAs al final de e,ercicio"
c; Compras, m!s remuneraciones pagadas al personal"
d; Ctra frmula"
14. Si una Empresa ComerciaI tiene unos stocks a principio de ejercicio de 750 euros,
hace compras a Ios proveedores de 250 euros, tienen unos stocks finaIes de ejercicio
de 400 euros, ha pagado 40 euros de aIquiIer, eI coste de Ias ventas ser de:
a; >T0 euros"
$; 1"000 euros"
c; 1"0T0 euros"
d; U00 euros"
15. Margen bruto, menos gastos generaIes de expIotacin (fijos de estructura), es iguaI
a:
a; Qeneficio de Explotacin"
$; Dentas de Explotacin"
c; 2anancia Extraordinaria"
d; Qeneficio #eto"
16. Una pIusvaIa por cesin de eIementos deI activo inmoviIizado es:
a; Un $eneficio de explotacin"
$; Una ganancia extraordinaria o $eneficio at%pico"
c; Un $eneficio anterior"
d; Un $eneficio normal"
17. Beneficio de expIotacin, menos prdidas o beneficios extraordinarios anteriores es
iguaI a:
a; Qeneficio Qruto
$; Qeneficio #eto"
c; Qeneficio antes de 7mpuestos"
d; Qeneficio despu.s de 7mpuestos"
18. La fotografa financiera de una empresa, en una fecha determinada, viene dada por:
a; Una cuenta de explotacin general
$; Un Qalance"
c; Una situacin de las reser'as"
d; Una cuenta de p.rdidas ganancias"
19. EI estado de cuentas que representa eI conjunto de ventas, costes, gastos, prdidas
y beneficio neto durante un ejercicio, se IIama:
200
a; Un Qalance"
$; Una situacin de 'entas"
c; Una cuenta de resultados :cuenta de explotacin general cuenta
de p.rdidas ganancias;"
d; Una cuenta de ingresos gastos"
20. EI pIazo medio de pago concedido a Ios cIientes, se caIcuIa generaImente de Ia
forma siguiente:
a; Clientes efectos a co$rar, di'ididos por 'entas x J
$; Clientes efectos a co$rar, multiplicados por 'entas x 1>
c; Pro'eedores efectos a pagar, di'ididos por 'entas x 1>
d; Clientes efectos a co$rar, di'ididos por el promedio de las 'entas
mensuales"
21. Los derechos de Ios propietarios sobre eI activo neto de una Empresa o su caIor
patrimoniaI contabIe, se IIama:
a; Pasi'o"
$; 4ecursos Permanentes Propios :deducido el <ondo de 1morB
ti*acin;"
c; Capital @ocial"
d; Qeneficio"
22. EI totaI de Ios bienes y derechos pertenecientes a una Empresa expresados
contabIemente en trminos brutos, se IIaman:
a; 1cti'o Total Qruto
$; Capital @ocial
c; 7nmo'ili*ado Qruto
d; Pasi'o Total
23. Activo TotaI Bruto, menos Pasivo ExigibIe, es iguaI a:
a; Capital @ocial
$; 4ecursos Permanentes Propios :incluido el <ondo de 1morti*acin;
c; 4eser'as"
d; Pro'isiones <ondo de 1morti*acin"
24. Los que tienen deudas con una Empresa, figuran en eI BaIance de sta en Ia cuenta
de:
a; Clientes, efectos a co$rar deudores"
$; Dentas"
c; 5erec-os so$re los elementos del acti'o"
d; Efectos a pagar acreedores di'ersos"
25. A efectos de AnIisis Financiero, Ios terrenos, Ios edificios, eI utiIIaje, etc.,
pertenecientes a una Empresa IndustriaI representan normaImente:
a; El acti'o reali*a$le"
$; )os gastos de constitucin
c; El capital social"
d; El inmo'ili*ado $ruto total"
26. Se IIaman acreedores preferentes, a Ios que tienen:
201
a; Efectos que la Empresa acepta a pagar"
$; Cr.ditos $ancarios garanti*ados por el con,unto del acti'o
c; 5erec-os so$re los 4ecursos Permanentes Propios"
d; Cualquier o$ligacin frente a terceros que tenga al menos un
derec-o so$re un determinado 'alor de acti'o"
27. EI traspaso de IocaI (inmoviIizado inmateriaI) se evaIa normaImente en eI BaIance:
a; Por el importe pagado compensado en el pasi'o por un <ondo
de amorti*acin;
$; En el precio de mercado, en la fec-a del $alance"
c; En un 'alor que 'a aumentando cada ao si prospera el negocio
d; En un 'alor nulo"
28. Los Recursos Permanentes Propios de una Sociedad, consisten en:
a; Dalores de acti'o de la Empresa
$; Capital @ocial
c; Capital @ocial, 4eser'as, Qeneficios no distri$uidos, Pre'isiones
<ondo de 1morti*acin"
d; 5i'idendos, 4eser'as Capital"
29. La rentabiIidad de Ios Recursos Permanentes Propios, deducidos Ios Fondos de
Amortizacin, (reIacin fundamentaI de Ia rentabiIidad de un negocio), se caIcuIa de Ia
forma siguiente:
a; Qeneficio #eto di'idido por los 4ecursos Permanentes Propios
:5educido el <ondo de 1morti*acin; x 100
$; Qeneficio #eto, di'idido por Qeneficio Qruto x 100
c; 1cti'o, di'idido por los 4ecursos Permanentes Propios :deducido
el <ondo de 1morti*acin; x 100
d; Qeneficio #eto, di'idido por 1cti'o x 100
30. Si una empresa tiene 1.000 euros en caja, efectos a pagar por 6.000 euros, un
prstamo hipotecario de 25.000 euros y 50.000 euros en terrenos, Ios Recursos
Permanentes Propios sern de:
a; UT"000 euros
$; >T"000 euros
c; T0"000 euros
d; >0"000 euros
31. EI cash-fIow disponibIe o recursos generados por un negocio generaImente se
refieren a:
a; Qeneficio #eto distri$ui$le amorti*acin"
$; Qeneficio no distri$uido amorti*acin"
c; Qeneficio Total los intereses a largo pla*o"
d; Qeneficio antes del pago de impuestos so$re $eneficios"
32. Los Recursos Permanentes Propios, una vez deducidos eI Fondo de Amortizacin
son iguaIes a:
a; 1cti'o H Pasi'o Exigi$le H 4esultados"
$; 1cti'o Total de la empresa"
c; 1cti'o O :Pasi'o Exigi$le H 4esultados;
202
d; El 'alor por el que se podr%a 'ender un negocio, consider!ndolo
el fondo de comercio"
33. En ContabiIidad, se IIama "operacin":
a; Todo lo que pro'oca un $eneficio o una p.rdida"
$; Toda compra al contado"
c; Toda 'enta al contado o a pla*os"
d; Todo cam$io que afecte al $alance de la empresa"
34. Una operacin siempre afecta aI menos a.... Cuentas(s) deI BaIance.
a; Una
$; 5os
c; Tres
d; #inguna
35. Una operacin sobre Ia venta de mercancas normaImente se considera reaIizada
cuando estas mercancas estn:
a; <a$ricadas"
$; 4eci$idas por el cliente"
c; 5espac-adas facturadas al cliente"
d; Pagadas al contado"
36. Un vaIor reaIizabIe a corto pIazo, se convierte normaImente en dinero Iquido o se
utiIiza compIetamente a un pIazo de:
a; Un e,ercicio
$; @eis semanas"
c; 5os aos"
d; Ctra duracin"
37. Bienes materiaIes fijos adquiridos (y vaIorados a su coste) para ser utiIizado en Ia
empresa, son:
a; 7nmo'ili*ado Qruto"
$; El Capital"
c; El derec-o de traspaso del local"
d; El 1cti'o 4eali*a$le"
38. EI Fondo de Comercio cuando se encuentra en eI BaIance se considera como:
a; Dalor reali*a$le"
$; Un inmo'ili*ado intangi$le
c; Un gasto"
d; Capital"
39. A corto pIazo Io ms importante para hacer reaImente funcionar a una empresa, es:
a; El 1cti'o"
$; El Qeneficio"
c; )a Tesorer%a"
d; El Pasi'o Exigi$le"
203
40. En un AnIisis Financiero, Ios pedidos pendientes de suministrar a cIientes son:
a; +enos importantes que las compras"
$; #o pertinentes"
c; Pertinentes pero no significati'os"
d; 5ignos de tener en cuenta"
41. Si se aumentan Ias ventas:
a; #o se necesitan m!s 4ecursos <inancieros Propios 1,enos a
largo pla*o"
$; 2eneralmente se necesitan m!s 4ecursos <inancieros"
c; #o se aumentar! el $eneficio"
d; @e aumentar! el $eneficio"
42. Para eI AnIisis Financiero se puede denominar como "vaIor invertido bruto" aqueIIa
partida deI BaIance que equivaIe a:
a; Un inmo'ili*ado o un 'alor reali*a$le"
$; El 'alor de acti'o financiado por los 4ecursos Permanentes
Propios 1,enos a largo pla*o"
c; Un inmo'ili*ado de explotacin otra inmo'ili*acin financiera"
d; Una parte del capital propio"
43. A efectos de AnIisis Financiero, eI inmoviIizado bruto se evaIa normaImente en eI
BaIance:
a; 1l coste de adquisicin o precio de coste, sin deducir amorti*acin
o pro'isin por depreciacin"
$; En el precio de mercado del d%a, a la fec-a del Qalance"
c; 1l coste de adquisicin o precio de coste, o en el precio de mercado
si .ste es superior"
d; En el coste de compra o precio de coste, o en el precio de mercado
si .ste es inferior"
44. EI stock se acostumbra a vaIorar generaImente:
a; 1l coste de compra o precio de coste, o a precio de mercado si este
es superior"
$; 1l coste de compra o precio de coste, o a precio de mercado si este
es inferior"
c; 1l precio de coste de compra, en el momento de la 'enta"
d; 1l precio de 'enta a los clientes"
45. Un stock cuyo precio de coste es 15.000 euros y eI vaIor a precio de mercado es de
20.000 euros, aparece en eI BaIance as:
a; >0"000 euros"
204
$; 1J"T00 euros"
c; Ctro 'alor"
d; 10"000 euros"
46. Un stock cuyo precio de coste es de 15.000 euros y eI vaIor a precio de mercado es
de 10.000 euros, aparece en eI BaIance como:
a; Ctro 'alor"
$; 1>"T00 euros"
c; 1T"000 euros"
d; 10"000 euros"
47. Un inmoviIizado materiaI bruto tangibIe, es:
a; Un elemento de acti'o adquirido para ser con'ertido en dinero
liquido"
$; Un elemento de acti'o que existe materialmente"
c; Ctro 'alor inmo'ili*ado"
d; Cualquier elemento de acti'o excepto el <ondo de Comercio
derec-o de traspaso de local"
48. A efectos de AnIisis Financiero, eI vaIor contabIe deI reaIizabIe a corto pIazo es
iguaI a:
a; Precio de 'enta"
$; Dalor de liquidacin"
c; Dalor nominal e'entualmente compensado en el pasi'o por una
pro'isin por morosos conteniendo el 'alor en papel descontado
en los Qancos"
d; Precio de coste normal"
49. En generaI Ia reIacin de ventas sobre Recursos Permanentes Propios (deducido eI
Fondo de Amortizacin), es buena si es ms o menos de:
a; 10
$; 5epende del margen $ruto so$re 'entas"
c; T
d; 5epende de lo que se considere necesario remunerar a los fondos
arriesgados por los 1ccionistas
50. La diferencia entre eI activo circuIante y Ias deudas a corto pIazo o pasivo
circuIante, representa:
a; )os 4ecursos Permanentes
$; El <ondo de +anio$ra
c; El 1cti'o #eto
d; El 'alor #eto"
51. Los tenedores de ttuIos obIigaciones tienen siempre derecho a:
a; Una parte de los $eneficios
$; Un derec-o prioritario so$re el acti'o
c; Un tipo de inter.s fi,o
d; #ada m!s de lo que tienen los acreedores ordinarios"
52. Si una empresa Iiquida 15.000 euros de efectos a pagar, esto provoca en eI BaIance:
a; Un aumento de Tesorer%a de 1T"000 euros, u aumento de los
4ecursos Permanentes Propios de 1T"000 euros"
205
$; Una disminucin de Tesorer%a de 1T"000 euros, un aumento de
los 4ecursos Permanentes Propios de 1T"000 euros"
c; Una disminucin de Tesorer%a de 1T"000 euros, un aumento de
efectos a pagar de 1T"000 euros"
d; Una disminucin de Tesorer%a de 1T"000 euros, una disminucin
de efectos a pagar de 1T"000 euros"
53. Se IIama Ejercicio:
a; El periodo que a$arca una cuenta de resultados"
$; )a fec-a del Qalance"
c; El tiempo transcurrido desde la creacin de la empresa"
d; El tiempo pasado en preparar las cuentas"
54. Los beneficios no repartidos y Ios fondos de amortizacin, aumentan siempre:
a; )as existencias"
$; )a tesorer%a
c; )os 4ecursos Permanentes
d; )os efectos a co$rar"
55. NormaImente se caIcuIa eI porcentaje de beneficio neto en reIacin a Ias ventas, de
Ia forma siguiente:
a; Qeneficio de Explotacin 8 Dentas #etas x 100
$; Qeneficio #eto 8 Dentas Qrutas x 100
c; Qeneficio Qruto 8 Dentas #etas x 100
d; 5e otra forma"
56. EI pago de Ios dividendos a Ios Accionistas siempre tiene como efecto eI de:
a; 4educir el pasi'o exigi$le
$; 4educir el $eneficio
c; 4educir los recursos permanentes propios la autofinanciacin
d; Ctra cosa"
57. A efectos de AnIisis Financiero, Ios eIementos deI activo se anotan en eI BaIance:
a; @ea a su precio de coste o a precio de mercado, sea a precio de
coste sin reducir la amorti*acin o una pro'isin de depreciacin"
$; 1l 'alor de 'enta o de mercado"
c; 1l 'alor de 'enta, menos la amorti*acin o una pro'isin de
depreciacin"
d; 1l 'alor de liquidacin"
58. Unas existencias compradas por un importe de 2.500 euros para voIverIas a vender
por 5.000 euros a un cIiente determinado, se anota en eI BaIance as:
a; T"000 euros
$; ("JT0 euros
c; Ctra cifra
d; >"T00 euros"
59. Por qu a veces se vaIoran Ias existencias aI precio de mercado y no aI precio de
compra o de coste?
206
a; Para refle,ar un 'alore inferior al precio de compra"
$; Para aumentar los $eneficios"
c; Porque es superior al precio de coste"
d; Porque el 'alor pro$a$le de reali*acin del 'alor de 'enta segn el
tipo de stocA considerado"
60. EI BaIance de una empresa, indica:
a; 1 cuanto se 'ender%a en caso de liquidacin"
$; )a situacin patrimonial conta$le de la empresa"
c; )o que ella cuesta"
d; El 'alor conta$le de los elementos de acti'o"
61. Un ordenador es un inmoviIizado para:

a; Un fa$ricante de ordenadores
$; Un maorista de ordenadores"
c; Un detallista de ordenadores
d; )a maor%a de las dem!s @ociedades"
62. Se adquiri un inmoviIizado por 25.000 euros. Se tuvo que pagar 5.000 euros para
transportarIo a Ia fbrica y 2.500 euros para instaIarIo y ponerIo en marcha. Un mes
ms tarde, se gastaron 3.000 euros para repararIo. En eI BaIance, este inmoviIizado
estara contabiIizado aI vaIor de:
a; (>"T00 euros
$; >T"000 euros
c; (0"000 euros
d; (T"T00 euros
63. La distincin entre una mejora aportada a un inmoviIizado y una reparacin que se
ha hecho, es Ia siguiente:
a; Una me,ora 'uel'e a poner la m!quina en su estado original,
una reparacin no lo -ace"
$; Una me,ora da plus'al%a al inmo'ili*ado $ruto, mientras que la
reparacin se imputa en la cuenta de los gastos del e,ercicio"
c; Una me,ora tiene como efecto el -acer funcionar una m!quina como
si fuera nue'a, mientras que una reparacin le permite solo
funcionar"
d; Ctra cosa"
64. Se invierte 250.000 euros en gastos de investigacin y desarroIIo, para eIaborar un
producto que se vender durante Ios cinco aos siguientes. Este gasto:

a; Puede ser imputado a los gastos del e,ercicio, pero puede tam$i.n
considerarse como un inmo'ili*ado $ruto amorti*arse so$re los T
aos siguientes"
$; 5e$e ser imputado a los gastos de explotacin para deducirlo de
los impuestos
c; Pude ser considerado indefinidamente como otro 'alor inmo'ili*ado
$ruto"
d; @e anota en el Qalance m!s $ien como otro inmo'ili*ado se
imputa enteramente a los gastos del prximo e,ercicio"
65. Los propietarios de una Sociedad Annima, se conocen como:
207
a; 1ccionistas"
$; Tenedores de t%tulos
c; @ocios
d; 1creedores pri'ilegiados"
66. La Iiquidez generaI de Ia empresa, Ia expresa eI ratio:
a; 1cti'o Circulante 8 5eudas a corto pla*o"
$; 5eudas a corto pla*o 8 1cti'o Circulante"
c; 4ecursos Permanentes 8 5eudas a corto pla*o
d; 4ecursos Permanentes 8 1cti'o Circulante"
67. La diferencia entre eI precio de emisin de un tituIo (accin) y su vaIor nominaI, es:
a; )as reser'as
$; El $eneficio para el ao
c; )a prima de emisin
d; El capital social suscrito"
68. A efecto de AnIisis Financiero, en eI BaIance Ios vaIores de expIotacin o stock:
a; 5e$en lle'arse o$ligatoriamente en su 'alor $ruto
$; Pueden dar lugar a pro'isiones por depreciacin puestas en
deduccin en el acti'o del Qalance"
c; @e anotan las materias deducidas de las amorti*aciones e'entuales
para reno'acin de existencias"
d; @e ponen en el acti'o por su 'alor $ruto, las pro'isiones por
depreciacin figurando en el pasi'o"
69. En eI BaIance eI remanente es:
a; El resultado de explotacin no distri$uido no afectado a las
reser'as"
$; )a parte residual de $eneficios, no distri$uida no afectada a
las reser'as"
c; El saldo a cuenta nue'a de cada una de las cuentas del acti'o
del pasi'o"
d; El resultado de explotacin figurando normalmente en el pasi'o"

70. Las personas susceptibIes de intereses en Ios Estados Financieros de una Sociedad
Annima cotizada en BoIsa, son excIusivamente:
a; )a 5ireccin los 1ccionistas
$; )a 5ireccin el 2o$ierno
c; +!s personas de las que se mencionan en d;
d; El 2o$ierno, la 5ireccin, los 1ccionistas los Qanqueros de la
@ociedad"
71. En ContabiIidad Ios gastos que se han contado, pero no efectivamente pagados en
metIico, normaImente:
a; @e ignoran -asta su pago en met!lico
$; @e consideran como otros 'alores de inmo'ili*ado"
c; @e considera como operaciones a cr.dito anotadas como
corresponde"
208
d; @e consideran como $eneficios"
72. Si aumentan Ias ventas, entonces eI beneficio:
a; 1umentar! slo si los m!rgenes siguen esta$les o aumentan
$; @eguir! al menos esta$le"
c; #o aumentar!
d; 1umentar!
73. No se puede hacer constar cuantitativamente en eI BaIance:
a; El importe pagado por el 'alor de su fondo de comercio
$; )a 0integracin3 de los empleados en la @ociedad o el <ondo de
Comercio que se asigna a s% misma
c; )a pro'isin por p.rdida pro$a$le de un proceso en curso"
d; El aumento de gastos de in'estigacin desarrollo"
74. A efectos de AnIisis Financiero, eI BaIance indica:
a; El 'alor de liquidacin de la empresa
$; Una imagen clara precisa de lo que t.cnicamente 'ale la empresa
c; )os elementos del acti'o $ruto total pertenecientes a una empresa
sus fuentes de financiacin"
d; )a capacidad de generar $eneficios una empresa"
75. Todos Ios Estados ContabIes a efectos de AnIisis financiero deben considerarse:
a; @egn el Plan 2eneral de Conta$ilidad
$; @egn unas reglas de Conta$ilidad 2eneral
c; @egn los principios pr!cticos de la tenedur%a de li$ros
d; @egn los criterios pr!cticos operati'os a efectos de gestin
de interpretacin anal%tica"
76. La finaIidad deI Fondo de Amortizacin es:
a; 4educir el inmo'ili*ado a su 'alor residual"
$; 5estinar parte de los recursos generados :cas-BfloV; a reconstruir
los 'alores del inmo'ili*ado por su coste de adquisicin, e imputar
su coste anual a la cuenta de resultados"
c; 4educir en cuanto sea posi$le el inmo'ili*ado a cero"
d; E'itar los impuestos so$re $eneficios"
77. En eI BaIance, eI vaIor contabIe neto deI inmoviIizado representa:
a; )a me,or estimacin que se sacar%a del inmo'ili*ado en caso de
liquidacin"
$; El coste de origen del inmo'ili*ado"
c; El actual 'alor de 'enta del inmo'ili*ado"
d; )a diferencia entre el coste de compra o el precio de coste el
importe total del <ondo de 1morti*acin conta$ili*ado en el pasi'o"
78. EI mtodo IIamado "IineaI" de Ia amortizacin
a; Es la nica forma de amorti*ar los 'alores de acti'o"
$; Calcula la anualidad de la amorti*acin por medio de un porcenta,e
'aria$le creciente"
c; calcula la anualidad de la amorti*acin por medio de un porcenta,e
209
'aria$le decreciente"
d; 4eparte igualmente la depreciacin de un $ien so$re cada periodo
de duracin del mismo"
79. Si un inmoviIizado tiene un precio de coste de 5.000 euros, unas amortizaciones
cuyo importe totaI es iguaI a 2.900 euros y se vende por 2.950 euros, CuI ser Ia
ganancia o prdida extraordinaria?
a; ?T0 euros
$; >"MT0 euros
c; >"M00 euros
d; Ctro importe
80. En eI BaIance eI Fondo de Comercio sIo debe constar cuando:
a; Una empresa tiene $uena fama"
$; /a sido comprada la empresa a un precio por encima del 'alor real
Conta$le"
c; 1umenta cada ao el 'alor del fondo no 'a des'alori*!ndose"
d; )a 5ireccin quiere e'aluarlo -acerlo constar en el Qalance"
81. Si eI ratio "Recursos Permanentes Propios TotaIes / Deudas a Iargo pIazo" es
eIevado, entonces:
a; El acti'o no es mu importante"
$; El $eneficio es $ueno
c; )a 1utonom%a <inanciera a largo pla*o es $uena o excesi'a"
d; El ratio es aproximadamente de 181"
82. Cuando eI rendimiento deI dinero utiIizado en Ia empresa es ms eIevado que eI
coste deI crdito que Io financia, resuItar que:
a; El endeudamiento a largo pla*o es interesante"
$; El cr.dito a corto pla*o es interesante"
c; Qeneficio #eto
x 100 b 10N
4ecur"Perm"Prop" H Cr.dito )"P"
d; Qeneficio #eto Qeneficio #eto H intereses
x 100 c x 100
4PP 4PP H Cr.dito a )"P x 100
:4PP sin fondo de 1morti*acin;
83. Un buen ratio "Activo CircuIante / Deudas a corto pIazo" depende generaImente de:
a; #ada
$; @i el 'alor es de 18>
c; @i el 'alor es de 181
d; 5epende de la importancia de los stocAs dentro del acti'o circulante

84. Un buen ratio "ReaIizabIe + DisponibIe / Deudas a corto pIazo" depende de:
a; <ondo de +anio$ra
$; @i la 'elocidad de co$ros pagos es normal
210
c; @i es 18T
d; @i es d
85. En un buena ratio "Beneficio Bruto / Ventas", podra ser:
a; Esta$le a en $a,a"
$; Esta$le o en aumento
c; En $a,a
d; 1proximadamente de >0N
86. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
euros euros
7nmo'ili*ado Qruto 1M0 4ecursos Permanentes Propios 100
Dalores de Explotacin 10 5eudas a largo pla*o >0
Dalor 4eali*a$le 10 5eudas a corto pla*o M0
Dalor 5isponi$le 10 4esultados 10
T C T 1 ) >>0 T C T 1 ) >>0

CuI es eI enunciado ms adecuado?
a; El reali*a$le el disponi$le son demasiado importantes"
$; )os recursos permanentes propios son demasiado importante"
c; )a tesorer%a es mala"
d; El inmo'ili*ado $ruto es demasiado importante"
87. EI ratio de tesorera (test cido), Io da Ia reIacin:
a; 4eali*a$le 8 5eudas a corto pla*o
$; 4eali*a$le H 5isponi$le 8 5eudas a largo pla*o
c; 5eudas a corto pla*o 8 4eali*a$le H 5isponi$le
d; 5isponi$le H 4eali*a$le a corto pla*o 8 Exigi$le a corto pla*o

88. Si se destina una parte de Ios resuItados a dividendos, esta parte constar en eI
AnIisis Financiero como:
a; 5euda a largo pla*o
$; 5euda a corto pla*o
c; 4ecursos Permanentes Propios
d; Pro'isiones"
89. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
Euros Euros Euros Euros
7nmo'ili*ado Qruto
400 T00
4ecursos Permanentes Propios
TU0 MT0
Dalores de Explotacin (00 (00 5eudas a largo pla*o >00 >00
Dalor 4eali*a$le
>00 ?00
5eudas a corto pla*o
>00 400
Dalor 5isponi$le 100 B,B 4esultados 40 T0
TCT1) 1"000 1"U00 TCT1) 1"000 1"U00
Suponiendo que Ias ventas no hayan aumentado CuI es eI enunciado ms
apropiado?
a; El importante aumento est! en el ep%grafe del inmo'ili*ado $ruto
$; )os cr.ditos a largo pla*o se utili*an mal
211
c; )as 'entas -an aumentado muc-o
d; El reali*a$le est! mal controlado"
90. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
Euros Euros
7nmo'ili*ado Qruto T00 4ecursos Permanentes Propios 1T0
Dalor 4eali*a$le T00 5eudas a )argo Pla*o T00
Dalor 5isponi$le 100 5eudas a Corto Pla*o 400
4esultados T0
TCT1) 1"100 TCT1) 1"100
EI inmoviIizado es demasiado importante en comparacin con:
a; 4ecursos Permanentes Propios
$; 5eudas a corto pla*o
c; 5eudas a largo pla*o
d; 4eali*a$le H 5isponi$le"
91. BALANCE
1CT7DC P1@7DC

Euros Euros
7nmo'ili*ado Qruto >0 4ecursos Permanentes Propios >0
Dalores de Explotacin 10 5eudas a )argo Pla*o 1J0
Dalor 4eali*a$le 10 5eudas a Corto Pla*o >0
Dalor 5isponi$le 1?0 4esultados 10
TCT1) >>0 TCT1) >>0
a; El inmo'ili*ado $ruto es demasiado importante en comparacin
con el acti'o circulante"
$; )as deudas a corto pla*o no son los suficientemente importantes"
c; )as deudas a largo pla*o se utili*an $ien
d; )os recursos permanentes propios no son lo suficientemente
importantes
92. BALANCE
1CT7DC P1@7DC

1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
7nmo'ili*ado Qruto 40 1?0
T0 1T0
Dalores de Explotacin (0 >0 5eudas a )argo Pla*o >0 40
Dalor 4eali*a$le >0 (0 5eudas a Corto Pla*o >0 40
Dalor 5isponi$le 10 10 4esultados 10 10
TCT1) 100 >40 TCT1) 100 >40
a; El aumento del reali*a$le del disponi$le est! financiado por el
Pasi'o exigi$le"
$; El aumento del inmo'ili*ado $ruto est! financiado por los recursos
Permanentes propios
c; El aumento del inmo'ili*ado $ruto est! financiado por el $eneficio"
212
d; El aumento del inmo'ili*ado $ruto est! financiado por las deudas"
93. BALANCE
1CT7DC P1@7DC

1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
7nmo'ili*ado Qruto 40 40
>0 U0
Dalores de Explotacin >0 1?0 5eudas a )argo Pla*o >0 >0
Dalor 4eali*a$le (0 40 5eudas a Corto Pla*o >0 1>0
Dalor 5isponi$les 10 10 4esultados 40 J0
TCT1) 100 >J0 TCT1) 100 >J0
CUE#T1 5E E6P)CT1C7Z#
1o 1^ 1o >^
Euros Euros
Dentas >00 400
+argen Qruto de Explotacin 100 >00
Qeneficio #eto de Explotacin 40 J0
a; El aumento de los 'alores de explotacin :stocAs; el reali*a$le
est!n financiados por las deudas"
$; )os porcenta,es de $eneficios -an aumentado
c; El aumento de los 'alores de explotacin :stocAs;
d; El aumento de los 'alores de explotacin :stocAs; del reali*a$le
est!n financiados por los 4ecursos Permanentes Propios
las deudas"
94. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
7nmo'ili*ado Qruto 40 T0
T0 T0
Dalores de Explotacin (0 J0 5eudas a )argo Pla*o >0 BBB
Dalor 5isponi$le 10 10 4esultados 10 10
TCT1) 100 1U0 TCT1) 100 1U0

CuI es eI anunciado ms adecuado?

a; El aumento de las 'entas pro'oca un aumento del reali*a$le de
los 'alores de explotacin
$; El disponi$le no es lo suficientemente importante"
c; )as deudas son demasiado importantes con relacin a las 'entas"
d; El aumento importante del inmo'ili*ado est! financiado por el
Pasi'o exigi$le"
95. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
Euros Euros
7nmo'ili*ado Qruto 10 4ecursos Permanentes Propios >0
Dalores de Explotacin 100 5eudas a )argo Pla*o >00
Dalor 4eali*a$le 100 5eudas a Corto Pla*o BBB
Dalor 5isponi$le 10 4esultados BBB
TCT1) >>0 TCT1) >>0
213
a; El disponi$le no es lo suficientemente importante"
$; El inmo'ili*ado no es lo suficientemente importante con relacin
a las deudas a largo pla*o"
c; )as deudas a corto pla*o est!n $ien administradas
importantes"
96. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
Euros Euros
7nmo'ili*ado Qruto 10 4ecursos Permanentes Propios >0
Dalores de Explotacin 100 5eudas a )argo Pla*o >00
Dalor 4eali*a$le 100 5eudas a Corto Pla*o
Dalor 5isponi$le 10 4esultados
TCT1) >>0 TCT1) >>0
CuI es eI enunciado ms significativo?
a; El disponi$le no es lo suficientemente importante"
$; El inmo'ili*ado no es lo suficientemente importante con relacin
a las deudas a largo pla*o"
c; )as deudas a corto pla*o est!n $ien administradas
importantes"
97. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
40 U0
Dalores de Explotacin (0 ?0 5eudas a )argo Pla*o >0 >0
Dalor 4eali*a$le >0 >0 5eudas a Corto Pla*o >0 >0
Dalor 5isponi$le 10 (0 4esultados >0 ?0
TCT1) 100 1?0 TCT1) 100 1?0
Considerando eI ao 2, CuI es eI cambio ms significativo?
a; )os 'alores de explotacin el reali*a$le son demasiado
importantes con relacin a los capitales propios"
$; )os 'alores de explotacin :stocAs; el reali*a$le son demasiado
importantes con relacin al acti'o"
c; )os 'alores de explotacin :stocAs; son demasiado importantes
con relacin a las 'entas"
d; )os m!rgenes de $eneficio est!n me,or!ndose"
98. BALANCE
214
1CT7DC P1@7DC
1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
40 U0
Dalores de Explotacin (0 ?0 5eudas a )argo Pla*o >0 >0
Dalor 4eali*a$le >0 >0 5eudas a Corto Pla*o >0 >0
Dalor 5isponi$le 10 (0 4esultados >0 ?0
TCT1) 100 1?0 TCT1) 100 1?0
1o 1^ 1o >^
Euros Euros
Dentas >00 >10
+argen Qruto Explotacin 100 100
Qeneficio #eto Explotacin >0 >0
Considerando eI ao 2, CuI es eI cambio ms significativo?
a; )os 'alores de explotacin el reali*a$le son demasiado
importantes con relacin a los capitales propios"
$; )os 'alores de explotacin :stocAs; el reali*a$le son demasiado
importantes con relacin al acti'o"
c; )os 'alores de explotacin :stocAs; son demasiado importantes
con relacin a las 'entas"
d; )os m!rgenes de $eneficio est!n me,or!ndose.
99. BALANCE
1CT7DC P1@7DC

1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
7nmo'ili*ado Qruto 400 1"?00
T>0 T40
Dalores de Explotacin (00 >00 5eudas a )argo Pla*o >00 1"400
Dalor 5isponi$le 100 100 4esultados ?0 U0
TCT1) 1"000 >"400 TCT1) 1"000 >"400
1o 1^ 1o >^
Euros Euros
Dentas 1"000 1"T00
+argen Qruto Explotacin 400 U00
Qeneficio #eto Explotacin >00 (00
EI importante cambio que ocurri entre Ios aos uno y dos, es:
a; 1umento de las 'entas
$; 4educcin del margen de $eneficio
c; 4educcin de los 'alores de explotacin
215
d; 1umento del inmo'ili*ado $ruto
100. BALANCE
1CT7DC P1@7DC
1o 1^ 1o >^ 1o 1^ 1o >^
TT0 U00
Dalores de Explotacin (00 1"000 5eudas a )argo Pla*o >00 >00
Dalor 4eali*a$le >00 >00 5eudas a Corto Pla*o >00 MT0
Dalor 5isponi$le 100 100 4esultados T0 T0
TCT1) 1"000 1"?00 TCT1) 1"000 1,?00
a; El aumento del inmo'ili*ado $ruto est! financiado por los 4ecursos
Permanentes Propios
$; El aumento del disponi$le est! financiado principalmente por los
4ecursos Permanentes Propios"
c; El aumento de los 'alores de explotacin :stocAs; est! financiado
principalmente por las deudas"
d; El aumento de las 'entas est! financiado principalmente por los
4ecursos Permanentes Propios"
Nota: aI finaI deI tema puede usted conocer eI resuItado deI Test, y evaIuar
personaImente sus conocimientos en materia financiera.
EJEMPLO PRCTICO
Consideremos un e,emplo de dos empresas fa$ricantes que son competidores dentro de un
mismo sector, pero que toman diferentes decisiones para dotar de capital para la in'ersin en
acti'os inmo'ili*ados para sus f!$ricas"
La compaa A no es propietaria de las na'es ni de la maquinaria que las arrienda en U0"000
euros8ao" @u cifra de negocio es de 1"(T0"000 euros los $eneficios o$tenidos son de M0"000
euros, representando un 1TN so$re los recursos a,enos empleados"
La compaa B es propietaria de su planta de fa$ricacin de la maquinaria 'alorado todo en
M00"000 euros" @us 'entas son similares a la de la compa%a 1, 1"400"000 euros o$tiene un
$eneficio de 10?"000 euros, dando solo el 1>N so$re sus recursos propios"
1 pesar de la similitud entre am$as empresas, sus diferentes m.todos de utili*acin de los
recursos disponi$les o$tenidos, presentan resultados distintos"
Como podremos compro$ar la renta$ilidad so$re los recursos empleados en un %ndice de
gestin que determina la eficiencia de la 2erencia" Es una medida mu importante para los
accionistas, los principales in'ersores de una empresa"
Una simple comparacin entre el 'olumen de 'entas los $eneficios nos re'ela el panorama
total de la gestin empresarial"
PREGUNTAS
1) CuI es eI propsito de Ia ContabiIidad?
2) CuIes son Ias tres tareas principaIes de atencin para eI Director
216
Financiero?
3) Compare Io que son Ios fIujos econmicos con Ios de Ia circuIacin de
efectivo.
4) Qu significa eI trmino "circuIante"?
5) Cmo incrementan Ias empresas su capitaI?
6) CuIes son Ias diferencias en Ia composicin deI capitaI de una
pequea empresa y una grande?
7) CuIes son Ias principaIes diferencias entre Ias acciones ordinarias y
Ias preferentes?
8) Qu tipo de prstamos de capitaI pueden disponer Ias empresas?
9) Qu significa eI trmino "engranaje econmico financiero"?
10)Por qu controI de costes es eI mtodo ms utiIizado para eI cIcuIo
y controI permanente de Ia empresa?
11)Resuma Ias bases deI sistema de centraIizacin por Ia demanda.
12)CuI es eI principio que todo gerente debe recordar siempre?
13)Por qu eI cash fIow es un probIema permanente en empresas en
continua evoIucin?
14)Qu datos o estados de rendimiento son pubIicados en Ios Informes
de Gestin?
15)Qu concIusiones se pueden obtener de esta informacin
econmica?
16)Qu son Ios "activos circuIantes"?
17)Por qu un ndice de gestin 2,0 es considerado un probIema en una
empresa que fabrica y vende sus productos?
18)CuI es Ia finaIidad de Ia ContabiIidad de Gestin?
Quiere comprobar eI niveI de aciertos en eI TEST de AnIisis Financiero
1 Q C 5 1 Q C 5 1 Q C 5 1 Q C 5
1 x 26 x 51 x 76 x
2 x 27 x 52 x 77 x
3 x 28 x 53 x 78 x
217
4 x 29 x 54 x 79 x
5 x 30 x 55 x 80 x
6 x 31 x 56 x 81 x
7 x 32 x 57 x 82 x
8 x 33 x 58 x 83 x ?
9 x 34 x 59 x 84 x
10 x 35 x 60 x 85 x
11 x 36 x 61 x 86 x
12 x 37 x 62 x 87 x
13 x 38 x 63 x 88 x
14 x 39 x 64 x 89 x
15 x 40 x 65 x 90 x
16 x 41 x 66 x 91 x
17 x 42 x 67 x 92 x
18 x 43 x 68 x 93 x
19 x 44 x 69 x 94 x
20 x 45 x 70 x 95 x x
21 x 46 x 71 x 96 x x
22 x 47 x 72 x 97 x
23 x 48 x 73 x 98 x
24 x 49 x 74 x 99 x
25 x 50 x 75 x 100 x
1 Q C 5 1 Q C 5 1 Q C 5 1 Q C 5
Unidad 9 )a 2estin de los distintos
5epartamentos
Tema 34 +arAeting Estrat.gico
Este Tema presenta una +isin general de los procesos del Marketing
Estratgico ( su relacin con otros departamentos, Identi'ica las distintas
$reas 'uncionales &ue inter+ienen en el desarrollo del mar7eting e ilustra
218
como 'uncionan las t/cnicas de mar7eting,
INTRODUCCIN
En el Tema (> indic!$amos los o$,eti'os del +arAeting esta$lecimos que es un sistema que
se orienta a los mercados en los que la oferta de los productos 8o ser'icios es superior a la
demanda" Esta situacin se da actualmente en todos los sectores de la econom%a se
caracteri*a por una enorme competencia, precios a la $a,a, m!rgenes mu reducidos
dificultad para el crecimiento"
En estas condiciones, el 5epartamento de +arAeting es -o por -o el m!s importante dentro
de la empresa, en su acti'idad de$e marcarse unos o$,eti'os en una l%nea conceptual de
"marketing estratgico3 que tiene tres principios $!sicos9
Que Ia naturaIeza de Ia demanda debe conocerse previamente.
Que eI producto y/o servicio cumpIa Ias expectativas de Ios consumidores.
Que esta demanda debe ser satisfecha y produzca beneficios.
En definiti'a, la empresa de$e descu$rir la naturale*a exacta de lo que demandan los
consumidores luego desarrollar productos o ser'icios que satisfagan plenamente las
demandas o necesidades de los mismos"
)as acti'idades como9 estudio del mercado, in'estigacin desarrollo del producto o
inno'aciones del mismo, promocin 'enta, etc" son las acciones efecti'as para que la
empresa o$tenga resultados positi'os"
Esta ltima apreciacin es meramente una extensin del principio capitalista"
MARKETING MIX
+uc-as personas confunden las Dentas con el +arAeting" En realidad las acciones
comerciales son solo una parte de la funcin total del marAeting para comprender este
concepto de$emos introducir el t.rmino 0marketing mix3 que significa 0me*cla de conceptos
de las acti'idades del marAeting3"
El marAeting mix comprende una serie de acti'idades relacionadas entre s% que se consideran
parte del proceso del marAeting" @e conoce comnmente como las cuatro Pas9
P4C5UCT :producto;, que tipo de productos -emos de fa$ricar en que cantidad"
P47CE :precio;, que precios -a que fi,ar a los mismos"
P)1CE :lugar;, el !rea geogr!fica donde distri$uir el producto la forma de -acerlo
:log%stica distri$ucin;"
P4C+CT7C# :promocin;, inclue la pu$licidad las estrategias de 'enta se relaciona
con la me,or forma de dar a conocer el producto"
)as cuatro Pas son una forma simplificada de este concepto mu con'eniente para recordar el
principio del marAeting mix"
El con,unto de las acti'idades que pueden ser consideradas como parte del marAeting, son9
Estudios deI mercado.
La investigacin deI producto y su desarroIIo.
EI diseo deI producto.
Los precios.
EI envase.
La distribucin.
La pubIicidad.
Las acciones comerciaIes.
Las reIaciones pbIicas.
Los consumidores.
219
Los servicios de mantenimiento y post-venta
Etc.
)a proporcin exacta de estas acti'idades dentro de las acciones del marAeting pueden 'ariar
en algunas empresas parte de estas acciones pueden no estar representadas" Por e,emplo,
en la fa$ricacin de alam$res qui*!s no exista ningn ser'icio de mantenimiento, mientras que
en la industria del autom'il es un elemento 'ital en la estrategia de marAeting"
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Qa,o este t%tulo podemos considerar las siguientes !reas9
EI estudio deI mercado.
La investigacin y desarroIIo deI producto.
EI diseo deI producto.
Envase y terminacin deI producto.
)a in'estigacin del mercado nos determina el proceso a seguir para la o$tencin del producto
correcto para el consumidor" Esta faceta preliminar es la esencia del concepto del marAeting,
es decir, el proceso de registrar anali*ar los datos relacionados con la 'enta final de los
productos o ser'icios"
Esta fase, fundamental para las siguientes acciones del marAeting requiere,
Descubrir exactamente que es Io que desea eI consumidor.
Disear un producto que satisfaga Ias necesidades deI mismo.
@in el estudio del mercado esto no ser%a posi$le es por lo que muc-as empresas dedican una
importante partida del presupuesto a esta acti'idad preliminar"
En este punto de nuestro estudio es preciso introducir el concepto 0cicIo de vida deI
producto" que analgicamente es como la 'ida de un ser -umano donde se dan las etapas
de9 concepcin$ nacimiento$ crecimiento$ madurez$ declive y muerte"
El ciclo de 'ida de un producto puede 'ariar en pocos meses" Por e,emplo las industrias de la
moda otros sectores afines, pasar!n por estas seis etapas" El ciclo de 'ida del producto
permite a los analistas de marAeting planear sus estrategias futuras" )os productos en su
estado de madure* proporcionan los fondos necesarios para la in'estigacin del producto, su
diseo el desarrollo de otros nue'os que sustituen a los anteriores" El .xito de la empresa
puede depender de su gama de productos el grado de adapta$ilidad para enfrentarse a
cam$ios am$ientales r!pidos"
)as industrias en decli'e no definen sus estrategias en t.rminos suficientemente amplios
continan suministrando productos o$soletos o desfasados a sus clientes"
Esta situacin pro'oca un proceso largo duro para recuperar el terreno perdido o muc-as de
ellas ine'ita$lemente tienen que cerrar" Es fundamental que la empresa trate de reaccionar
cuando perci$a que sus productos a no tienen la misma aceptacin est.n fracasando, e
iniciar la investigacin de nuevos productos y su desarroIIo, antes de que la etapa de
decli'e en la demanda -aa llegado a proporciones alarmantes"
Existe una luc-a de intereses profesionales entre el 5epartamento de +arAeting el
5epartamento T.cnico en el !rea de 7H5Hi" )os t.cnicos inter'endr!n en la in'estigacin
desarrollo pr!ctico del nue'o producto, pero el control de lo que est! siendo desarrollado de$e
quedar $a,o la super'isin del departamento de marAeting que es en definiti'a quien determina
lo que necesita el consumidor, por tanto, este factor de demanda de$e pre'alecer so$re los
criterios de los t.cnicos"
El envase y presentacin del producto -a sido un concepto a 'eces ignorado, pero a 'eces
los costes de estos exceden el 'alor del producto de forma mu amplia, como es el caso de los
perfumes" El diseo que enmarca el producto en s%, es -o d%a un aspecto mu importante de
220
la promocin del mismo"

5E@144C))C 5E #UEDC@ P4C5UCTC@
MADUREZ DECLIVE
:Qa,a la demanda;

EVOLUCIN :@ituacin en el mercado H crecimiento;
LANZAMIENTO :#acimiento; +UE4TE

PRE-LANZAMIENTO :Estudio del mercado H diseo; CONCEPCIN
"CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO"
POLTICA DE PRECIOS
Curiosamente en las estrategias de marAeting la pol%tica de precios es importante pero no
preponderante, es decir, la demanda del mercado esta$lece el precio a 'eces existe una
regulacin de los precios:no oficial; entre las empresas competidoras, aunque esta pr!ctica es
ilegal"
)os precios 'ar%an en funcin de la estrategia seguida" Existen dos estrategias& una de ellas la
denominada 0desnatar Ia Ieche" otra la de 0provocar eI mercado3" )a primera de ellas
sita al producto en una categor%a superior o de 0alto standing3, s%m$olo de posicin donde
se dan $a,os 'olmenes de unidades 'endidas, pero que proporcionan altos $eneficios"
)a segunda la reali*an las empresas para penetrar en el mercado con una pol%tica de precios
marginales" Es una estrategia que utili*an las empresas ,aponesas donde los precios son tan
$a,os que la empresa no o$tiene $eneficios durante los primeros aos, pero esto pro'oca que
sus competidores no puedan competir con sus precios lo que les o$liga a un cam$io en la
estrategia que en algunos casos les lle'a a la quie$ra"
Esta situacin se -a producido en los ltimos aos en Europa U@1, donde las empresas
,aponesas -an reali*ado estas pr!cticas monopol%sticas en los sectores de la electrnica la
automocin"
)a importancia de los precios en el marAeting mix depende de la flexi$ilidad del producto" Un
producto flexi$le significa que cuando su precio se incrementa en un TN produce
autom!ticamente un retroceso o $a,a en las 'entas en igual proporcin o m!s" En este tipo de
productos el precio es un 0factor cr%tico3 suele darse en industrias de produccin en serie
donde existe poca diferencia entre los productos que .sta fa$rica"
Un producto con 0$a,a diferenciacin3 es aquel donde existe poca o ninguna diferencia con
otros de marcas competiti'as diferentes" Un e,emplo t%pico de esta situacin de mercado es la
gasolina, donde el precio es el factor cr%tico"
LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
)a 2erencia tam$i.n inter'iene en el estudio seleccin de los canales de distri$ucin, es
decir, el medio ptimo renta$le de lle'ar el producto del fa$ricante al consumidor" 1unque la
distri$ucin no era -asta a-ora una misin espec%fica del marAeting, los m!rgenes de

221
$eneficios cada d%a m!s a,ustados la competencia en todos los sectores de la econom%a,
est! -aciendo que esta !rea funcional sea del m!ximo inter.s para los gestores" El aumento
en la utili*acin de las nue'as aplicaciones inform!ticas es tam$i.n un factor rele'ante"
)a direccin de la empresa de$e considerar si, distri$uir el producto a tra'.s de maoristas,
minoristas, agentes, o 'ender directamente al consumidor" Esta eleccin se $asa entre reducir
los costos de distri$ucin propios o 'igilar la efecti'idad del proceso de distri$ucin, si esta es
reali*ada a tra'.s de organi*aciones externas"
@i los costes son un factor importante en la estrategia de distri$ucin, de$e ser reali*ada a
tra'.s de distri$uidores organi*ados en 'e* de -acerlo por medios propios" @in em$argo, si la
empresa considera que su imagen calidad de ser'icio son factores esenciales, de$er! optar
por este ltimo sistema garanti*ar a sus clientes un $uen ser'icio eliminando demoras en las
entregas"
PROMOCIN
Esta faceta de la gestin cu$re un !rea mu amplia que contempla9 la pu$licidad, la promocin
de 'entas las 'entas en s%" En este tema solamente podemos tratar $re'emente estos
importantes puntos de la gestin" #o o$stante, le sugerimos realice usted el Curso de
MARKETING ESTRATGICO que edita e imparte el IEGE.
La PubIicidad, es Ia aportacin de ideas, sugerencias, recomendaciones, productos
o servicios a un mercado potenciaI de consumidores.
)a creacin pu$licitaria es una acti'idad especiali*ada muc-as empresas contratan los
ser'icios de las 1gencias de Pu$licidad para reali*ar este tra$a,o profesional creati'o" El
papel del 5irector de Pu$licidad de una empresa es actuar de enlace entre .sta, la agencia
los distintos medios" @u funcin es asegurar que la agencia entiende perfectamente la
naturale*a del producto o el ser'icio 'alore la imagen que la empresa desea crear
transmitir a su p$lico o$,eti'o"
)a pu$licidad enfoca su tra$a,o en impulsar la demanda estas acciones se $asan en la teor%a
de que 0si la oferta excede considera$lemente a la demanda3 .ste es el 0factor critico 0, la
solucin pasa inexora$lemente por incrementar la demanda de cualquier forma posi$le"
)a pu$licidad a tra'.s de los grandes medios de comunicacin es la m!s renta$le, pero las
in'estigaciones en este sentido -an demostrado que la pu$licidad de$e ser 0reiterati'a3 para
que sea 0efecti'a3" El propsito de la pu$licidad es persuadir, moti'ar so$re todo fideli*ar a
los clientes existentes no tanto en captar otros nue'os"
#os $asamos para -acer estas puntuali*aciones en el principio de 0los seres -umanos son
indi'iduos de -!$itos arraigados que tenemos cierta a'ersin a los cam$ios3" )a efecti'idad
de la pu$licidad es m!s e'idente en aquellos clientes que a tomaron las decisiones de
adquirir el producto, moti'ado pos campaas anteriores"
#o ol'idemos nunca9 0El cIiente espordico es eI que compra su marca, eI cIiente vitaIicio
es eI que se une a eIIa"
La Promocin de Ventas, Iogra eI propsito opuesto, es decir, capta nuevos cIientes
y por tanto debe ser anaIizada en conjuncin de esfuerzo con Ia pubIicidad.
Existen di'ersas t.cnicas de promocin de 'enta como9 muestras gratis, concursos, ofertas
especiales, descuentos o $onificaciones por consumos, precios re$a,ados, etc"
)o esencial de todo lo anteriormente expuesto es que todo cliente potencial tendr! la
posi$ilidad de o$tener 'enta,as tangi$les al comprar el producto& por tanto es m!s pro$a$le
persuadir a un cliente nue'o que rompa con las 'ie,as costum$res de compra, si se produce
esta e'entualidad"
222
En muc-as empresas, so$re todo las de maor facturacin, el Departamento de Ventas est!
completamente separado del 5epartamento de +arAeting, el responsa$le es el Director
ComerciaI que tiene 'arios o$,eti'os, entre ellos9
Marcar Ios objetivos de venta de su departamento y tratar por todos Ios medios
aIcanzarIos.
Mantener Ia estructura de costes para comerciaIizar eficazmente Ios productos y/o
servicios, controIando aI mismo tiempo Ia expansin de crditos a cIientes.
Tener un gran conocimiento deI mercado y su evoIucin.
Mantener y mejorar eI contacto con Ios cIientes
Formar y dirigir a su equipo de ventas.
Fomentar Ia venta conceptuaI (1)
)as 'entas orientadas al marAeting son diferentes a las estrategias utili*adas por la empresa
con su orientacin -acia la produccin, donde la oferta la demanda est!n equili$radas" Pero
para mantener este equili$rio se de$en seguir manteniendo t.cnicas de 'entas mu agresi'as,
donde el 'endedor no acepta sistem!ticamente el 0no3 como respuesta"
)as empresas que utili*an estos m.todos suelen pagar $a,os salarios a sus 'endedores, pero
los estimulan con altas comisiones, los forman 8o reciclan en pr!cticas agresi'as de 'enta"
EJEMPLO PRCTICO (I)
)a actitud es cla'e en la 'enta son muc-os los profesionales los que -an aumentado su
aprendi*a,e con cursos que controlan sus emociones" Uno de los puntos cla'e en la fuer*a de
'entas es la manera con la que los comerciales llegan a los clientes la forma de
con'encerles" En muc-as empresas existe un departamento de formacin dedicado nica
exclusi'amente a la instruccin de los componentes del equipo de 'entas"
Tam$i.n algunas empresas -an confiado la formacin de sus e,ecuti'os de 'enta al 7E2E, que
dispone de un amplio programa para afrontar pro$lemas de expresin o de creati'idad" En
estos cursos se incenti'a a los alumnos en aspectos de su tra$a,o como el sentido de las
relaciones -umanas as% como la capacidad de impro'isacin"
)as t.cnicas utili*adas permiten al 'endedor controlar sus sentimientos emociones en
situaciones de crisis negociaciones, para s%, reconducir el conflicto"
En s%ntesis las t.cnicas para llegar al cliente son9
Controlar las emociones en momentos de crisis es uno de los puntos principales a la
-ora de llegar al comprador de una manera m!s efica*"
Uno de los puntos cla'e es identificar las situaciones en las que el 'endedor soporta
maor presin"
Estos cam$ios influen tanto en la actitud de los profesionales como en la
comunicacin no 'er$al"
Todas estas 'ariaciones repercuten en la 'ida profesional de la persona en la
facturacin de la empresa"
)os profesionales que reci$en estos cursos son tanto 5irectores Comerciales, Lefes de
Denta como la fuer*a de 'entas"
PhiIip KotIer, es considerado mundialmente como el 0padre3 del +arAeting moderno" /emos
extra%do de su o$ra 5arketing 5odels, algunos apuntes mu interesantes9
Cmo mejorar eI marketing?
Mejoras organizativas
223
Comprar materiales de manera m!s eficiente" )os d%as en los que el departamento de
+arAeting gasta$a indiscriminadamente -an terminado" )os gastos excesi'os en
comunicacin transporte tam$i.n de$en eliminarse"
Cerrar oficinas de 'entas improducti'as"
5isminuir programas t!cticas de ascenso de personal no funcionales"
Contratar a agencia de pu$licidad que co$re por resultados"
Transferir el dinero utili*ado en pu$licidad -acia las relaciones p$licas"
1umentar la tecnolog%a que me,ore la respuesta de la compa%a -acia los
consumidores"
Mejoras de posicionamiento
E5e que sir'e gastar en un anuncio de tele'isin de comidas para gatos si slo el 10 por
ciento de la po$lacin del pa%s en cuestin tiene gatosI Elegir adecuadamente el segmento de
mercadoPtomando en cuenta la geograf%a, el perfil del consumidor el productoPes el primer
paso en el que se $asa el .xito o el fracaso de toda a'entura empresarial" /a T clases
diferentes de posicionamiento9
Posicionamiento de una '%a :ser nmero uno en un atri$uto importante;
Posicionamiento de tres '%as" Una compa%a necesita posicionarse de acuerdo a tres
disciplinas 'aria$les9 lidera*go de producto, excelencia operacional e intimidad con el
consumidor"
Posicionamiento de cinco '%as" Una compa%a necesita posicionarse de acuerdo a uno
de los siguientes atri$utos9 producto, precio, facilidad de acceso, ser'icio de 'alor
agregado experiencia con el consumidor"
Posicionamiento emoti'o" )a compa%a crea una aspiracin emoti'a en el cliente"
Posicionamiento de experiencia" @e crea un entorno sensorial"
Mejoras tecnoIgicas
Es m!s pro$a$le que una marca con .xito pro'enga -o de la interaccin '%a tecnolgica con
el consumidor que de medios tradicionales" El departamento de +arAeting de$e centrali*ar la
informacin acerca del consumidor :o del potencial consumidor; actuar en consecuencia"
Para alcan*ar esta meta, -a que optimi*ar los siguientes procesos tecnolgicos de la
empresa:o introducirlos, en caso de no contar con ellos;9
1tencin a los Xe$Bsites de la compa%a"
Dentas en l%nea : eBcommerce;
4eclutamiento online"
<ormacin online"
5esarrollar la 7ntranet de la compa%a"
5esarrollar Extranet"
5esarrollar el Planeamiento de 4ecursos de la Empresa
5esarrollar la 2estin $asada en la 4elacin con el Cliente"
224
1 contracorriente del glamour que rodea al +arAeting, una $uena construccin de marca
requiere m!s -erramientas que pu$licidad" 1l fin al ca$o, el +arAeting se construe a tra'.s
del esfuer*o un $uen rendimiento"
ANECDOTARIO DEL AUTOR (III)
@iempre -e sido un enamorado de los temas que se refieren al mundo de la Pu$licidad"
1penas conta$a 1U aos estudia$a en +adrid, ca en mis manos un li$ro titulado >Como
an$niar para ven"er. de Xarren Q" 5gert pu$licado en 1M4J" Este li$ro que tanto me
ilustr, an lo conser'o despu.s de muc-os aos lo restaur. encuadern. en los talleres del
maestro encuadernador Carlos 2arc%a Qerme,o de la Pla*a de la +arina Espaola n^ T de
+adrid, en enero de >00U" )o conser'o como oro en pao"
Entre otras cosas el autor dec%a, 0vender sin hacer propaganda, en estos das es como
intentar poner en marcha un tren si Iocomotora. Pero as como ha de dominarse eI
manejo de sta para utiIizar con ventaja toda su fuerza de arrastre, as tambin es
necesario saber aprovechar Ia poderosa energa de Ia propaganda, conociendo a fondo
y esgrimiendo con inteIigencia sus principios fundamentaIes".
Como es o$'io, con el tiempo algunos conceptos, formas m.todos en el campo del
+arAeting de la Pu$licidad que se mencionan en este li$ro a -an quedado desfasados" Pero
no ca$e duda que en mi incipiente formacin empresarial me fuera de gran utilidad en su
momento, a -ace de esto casi T0 aos, cu$ri sin duda mis expectati'as de formacin en
este apasionante mundo de la Pu$licidad"
Con el tiempo -e ido leendo todo lo que ca%a en mis manos referentes al tema que estamos
tratando" 1s% pues querido lector, -e recopilado algunas frases, que posi$lemente ilustren tu
curiosidad si tam$i.n, como a mi, te apasiona el mundo de la pu$licidad"
En un anuncio gr!fico, los lectores se fi,an primero en la ilustracin, a continuacin en
el titular por ltimo en el texto" :Ralgunos im$.ciles llegan incluso a poner el titular,
de$a,o del textoS;
1l igual que los seres -umanos, los productos atraen m!s la atencin cuando aca$an
de nacer"
0Un centa'o a-orrado un centa'o ganado3
#o existen productos iguales" Todos los art%culos ser'icios comerciales son
direrencia$les"
Un cerdo ciego qui*!s logre encontrar algunas trufas, aunque auda $astante sa$er
que .stas se encuentran en los $osques de ro$les"
El tra$a,o no mata a nadie" @e muere de a$urrimiento de enfermedad"
@olo negocios de primera clase lle'ados con estilo"
)os matrimonios felices dan fruto, los desgraciados no"
Cuando en un anuncio se utili*a la fotograf%a de una mu,er, los -om$res ignoran el
anuncio"
@i el cliente se empea duplique el tamao de su ensea 8@i an as% no cesa inclua
la foto de su empresa 8@olo en caso mu candente inclua el rostro de su cliente"
Como t.rmino medio, la lectura de los anuncios pu$licados en re'istas alcan*a
aproximadamente el TN" Parece poco, -asta que caemos en la cuenta que el TN de
los lectores de 4eaderes 5igest suman 1"T00"000 de personas"
Es m!s f!cil escri$ir die* sonetos posi$les que un anuncio efica* :1ldous /uxle;
0)a lec-e Carnation es la me,or del mundo entero8 con solo -acer un agu,ero tengo
toda la que quiero8 sin u$res que ordear ni -eno que cortar3"
)os textos largos producen la impresin de que tienen algo importante que decir, tanto
si se leen como si no se leen"
En la pu$licidad las 0deformaciones3 simplistas son un insulto para la inteligencia del
p$lico -acen mas mal que $ien"
)os clientes $uscan9 responsa$ilidad, cola$oracin, ser'icio $uen producto"
225
#uestra promesa de$e ser concreta" En 'e* de generalidades, utilice porcenta,es,
tiempo de duracin, dinero a-orradof estamos dirigi.ndonos a t.cnicos"
#o de,e de proclamar sus noticias con fuer*a claridad"
Todas las fotograf%as de$en lle'ar 0pie3"
)as pu$licaciones comerciales son le%das, como t.rmino medio, por ( personas
adem!s del suscriptor"
En la pu$licidad por correo, la cla'e es la compro$acin"
)os textos largos en la pu$licidad por correo, dicen m!s que los costos"
)os testimonios incrementan la credi$ilidad las 'entas"
@iempre -e dic-o que -a que contratar a me,ores profesionales que uno mismo"
#o -e pretendido -acer una fortuna, -e pretendido demostrar lo que pod%a -acer con
mi cere$ro"
En la pu$licidad, el principio de la grande*a es ser diferente el principio del fracaso
es ser igual"
/a que oponerse a lo -a$itual"
Todo producto tiene un elemento dram!tico" #uestra primera tarea es descu$rirlo
capitali*arlo":)eo Qurnet;
@i tratas de alcan*ar las estrella, qui*!s no consig!is conseguir ninguna, pero tampoco
os encontrareis con un puado de $arro :)eo Qurnet;
@aturaos del tema, tra$a,ad duro amad, -onrad o$edecer a los presentimientos
: )eo Qurnet;
#o cono*co ningn sa$or ni ningn aroma que pueda compararse con el pan de cada
d%a"
Todo anuncio $ien ela$orado cuenta una -istoria completa"
)a creacin de una indi'idualidad acertada en un logro supremo"
)a calidad de una idea la excelencia de la e,ecucin son el principio el fin de una
$uena pu$licidad"
)a in'estigacin es el maor enemigo de la creati'idad"
En toda pu$licidad, por original e ingeniosa que fuera, ten%a que -acer del producto su
protagonista"
)a naturale*a -umana no -a cam$iado en mil millones de aos" Tampoco 'a a
cam$iar en los prximos mil" @olo cam$ian las cosas superficiales"
El -om$re creati'o que penetra en la naturale*a -umana que posee el arte de
conmo'er siempre tendr! .xito" @in estas cualidades no es posi$le triunfar"
El sonido de las 'entas es la plegaria de nuestro tiempo"
5urante un 'ia,e en tren a California, un amigo le pregunt al @r" Xrigle por qu.,
teniendo la parte del len en el mercado, segu%a anunciando su c-icle" ECu!l cree
usted que es la 'elocidad de este trenI )e pregunt a su 'e* +r" X" 0Calculo que unos
ciento cuarenta Ailmetros a la -ora3Pcontest su amigo" 0Qien3 repuso X" E)e
parece que de$er%amos desconectar la m!quinaI
)a pu$licidad es parte integrante del producto de$e ser considerada como un gasto
de produccin no como un gasto de comerciali*acin" Esto implica que no de$e
suprimirse cuando corren malos tiempos" Como tampoco se suprimen los otros
ingredientes $!sicos del producto"
Cuanto m!s alto es el precio de un producto, mas desea$le es .ste para el
consumidor"
Existen signos inequ%'ocos que apuntan a una tendencia -acia productos superiores
de precios m!s ele'ados" El consumidor no es un im$ecil, es su propia mu,er"
)as 'entas est!n en funcin del 'alor del producto de la pu$licidad" )as promociones
no pueden producir m!s que una alternati'a e'entual en la cur'a de las 'entas"
)os 'alientes se caracteri*an por sa$er afrontar los resultados desfa'ora$les", frenar
las p.rdidas seguir adelante" 5e$emos concentrar nuestro tiempo, nuestro cere$ro
nuestro presupuesto para pu$licidad en los .xitos" 4espalde a los productos
'encedores a$andone a los perdedores"
1unque la pu$licidad que no promete un $eneficio no 'ende, de -ec-o la maor%a de
las campaas no incluen $eneficio alguno"
5.le una copa de Cld CroV a amigo dici.ndole que es Cld CroV" 1 continuacin, d.le
otra del mismo licor, pero d%gale que se trata de LacA 5anieles pregntele cual
prefiere" Pensar! que las dos $e$idas son totalmente diferentes" Est! sa$oreando
im!genes"
226
Ensee a un cliente dos pares de *apatos" 5%gale que uno de los pares es italiano
:pero en realidad es espaol; que el otro es espaol :pero en realidad es italiano;
Eadi'ina cual escoger!I Estar! menospreciando la industria del cal*ado espaol"
)as grandes ideas pro'iene del inconsciente"
+o*art di,o 0 nunca -e -ec-o el menor esfuer*o por componer algo original3
@i algo no se 'ende, es que no es creati'o"
Perfeccionismo suena a par!lisis : X" C-urc-ill;
)os comportamientos de los Qancos demuestran que los principios democr!ticos no
-an calado en el uni'erso de las grandes finan*as"
)os consumidores suelen ignorar la pu$licidad de las marcas que no usan"
EKue es el +arAetingI Es o$,eti'idad" Esta definicin me parece insupera$le" +art%n
QoVer
F para terminar9 0)a principal funcin de la pu$licidad no es la de con'ertir, sino la de
afian*ar" )as marcas de una marca pueden aumentar sin que sea necesario atraer
nue'os consumidores& $asta con con'encer a los consumidores que a la utili*an, por
lo menos de forma e'entual, para que la usen con m!s frecuencia3 Lo-n Treasaure"
Mis maestros: Lasker, Resor, Rubican, Burnett, Hopking, OgiIvy, Bernbach,
Ruescas y Potti.
)a pu$licidad re'oluciona los medios" @pot de tele'isin que circulan por 7nternet como 'ideo
clips musicales, anuncios gr!ficos que se distri$uen como pasquines campaas que son
noticias en los informati'os" /o, la pu$licidad es m!s transgresora"
EJEMPLO PRCTICO (IV)
GULF OIL es una compa%a multinacional cua acti'idad principal era la extraccin de
petrleo su distri$ucin" En un momento dado empe*aron a preocuparse por el retroceso en
la demanda de crudo, lo que pro'oca$a una reduccin de los precios por tanto esta$an
erosion!ndose los m!rgenes de $eneficio" Tam$i.n el escenario a largo pla*o de la industria
del petrleo se 'islum$ra$a poco -alagYeo, al aparecer en el mercado formas alternati'as
de energ%a"
)os gestores de la compa%a se preguntaron9 Een que negocio estamosI )a contestacin fue
concisa, 0en el petrleo3" )a direccin anali* las sugerencias aportadas por los principales
responsa$les de la gestin se lleg a la conclusin que aparte de 'ender gasolina, se
encontra$an en el negocio de 0proporcionar ser'icios a las personas que 'ia,an39
5e estas conclusiones se determin que la empresa de$%a di'ersificar su oferta de productos
ser'icios ra*onaron que aunque el negocio del petrleo esta$a caendo, la gente segu%a
'ia,ando cada d%a m!s que la industria o negocios que rodean los 'ia,es i$an
increment!ndose"
Es m!s, pensaron acertadamente que el p$lico que 'ia,a siempre necesita un lugar donde
-ospedarse decidieron comprar una pequea cadena de -oteles canadienses llamada
0HOLIDAY INNS". )o acertado de esta decisin puede ser ,u*gado del .xito del imperio
/olida 7nns"
RESUMEN
1) EI Marketing tiene un papeI cIave dentro de Ia empresa y es visto como
un departamento importante dentro de Ia misma. Las actividades deI
resto de Ia empresa dependen en gran parte deI PIan de Marketing y
de Ia estrategia desarroIIada en eI mismo.
2) Como hemos visto, eI marketing desarroIIa diversas actividades y en
muchas empresas este departamento Io componen diversas
secciones auxiIiares. EI departamento de marketing tambin controIa
Ias comunicaciones internas y externas de Ia empresa, Io que Ie da un
aIto grado de poder e infIuencia.
227
3) La funcin principaI deI marketing es Ia comunicacin con eI mercado
a travs de sus actividades profesionaIes o en sus investigaciones deI
mercado. La gestin de marketing necesita desarroIIar habiIidades
muy especficas de comunicacin y estar en continuo contacto con eI
resto de Ios responsabIes de otros departamentos.
4) EI marketing estratgico es vitaI hoy da en Ia economa moderna y
muchos de Ios directores generaIes de empresas importantes
provienen deI mundo deI marketing.
EJERCICIO
@eleccione un anuncio en la tele'isin de un producto de marca que usted -aa adquirido
recientemente" Trate de anali*ar su reaccin al o$ser'arlo trate de 'er si puede detectar un
elemento de auto felicitacin por -a$er acertado en comprar ese producto en particular"

PREGUNTAS
1) CuIes son Ios conceptos bsicos deI Marketing estratgico?
2) Cundo debe Ia empresa adoptar una mentaIidad orientada hacia eI
marketing?
3) CuaIes son Ia cuatro P's?
4) Haga una Iista de todas Ias actividades que son parte deI marketing-
mix.
5) Estn representadas siempre todas Ias estrategias de marketing en
una empresa?
6) Por qu Ia investigacin de mercado es Ia apIicacin prctica deI
concepto de marketing estratgico?
7) ExpIique Ia anaIoga entre eI cicIo de venta de un producto y eI cicIo
de Ia vida humana.
8) Por qu eI desarroIIo de nuevos productos es tan importante en Ias
industrias en decIive?
9) CuI es Ia reIacin existente entre eI envase y eI contenido de un
determinado producto?
10)CuI es Ia estrategia de "desnatar Ia Ieche"?
11)Qu significa "provocar eI mercado"?
12)Por qu se considera Ia gasoIina como un producto "infIexibIe"?
13)Qu factores tiene en cuenta Ia gerencia aI decidir sobre un
determinado sistema de distribucin fsica?
14)CuI es eI papeI deI Director de PubIicidad?
15)CuI es eI principio de estimuIacin por demanda?
16)CuI es eI principaI propsito de Ia promocin de ventas?
17)CuIes son Ios objetivos prioritarios de un Director ComerciaI?
18)Describa eI estiIo comerciaI en una empresa orientada aI marketing.
228
Unidad M )a 2estin de los distintos
5epartamentos
Tema (T 2estin de los 4ecursos
/umanos
Este Tema estudia los Recursos 8umanos de la empresa1 ( resalta la
importancia del departamento de personal ( la relacin con otros
departamentos, Identi'ica las 'unciones b$sicas de este departamento (
su desarrollo,
INTRODUCCIN
+uc-os empresarios consideran que no es necesario un departamento de personal que las
responsa$ilidades en .ste !rea de$en recaer en los distintos responsa$les de la organi*acin"
En algunas circunstancias la existencia de un departamento de 4ecursos /umanos no
contri$ue nota$lemente en la eficiencia glo$al, pero -emos de reconocer que muc-as
empresas tendr%an dificultades si este departamento no existiera en el organigrama funcional
de la misma"
El tamao de la empresa condiciona la decisin de disponer de un departamento de personal"
)a gestin de los recursos -umanos en un tema que requiere de especialistas en dic-a materia
en las pymes no es posi$le tener un departamento o seccin para tal fin son los mismos
,efes de departamento los que -an de resol'er los pro$lemas que afectan a su personal"
Cuando la empresa es m!s grande :>T0 empleados en adelante; se gestionar!n me,or estas
funciones si dispone de personal especiali*ado en recursos -umanos que atiendan los
pro$lemas del personal, permitiendo a los distintos responsa$les de la gestin dedicar su
tiempo a otros aspectos de su tra$a,o"
Una 'e* esta$lecida la necesidad de contar con un departamento de personal, de$emos
considerar las funciones del mismo" Este departamento estar%a di'idido en cinco secciones
$!sicas9
SeIeccin y contratacin de personaI.
Formacin y recicIaje.
ReIaciones internas.
229
Bienestar sociaI y IaboraI.
Expedientes de empIeados.
Remuneraciones y nminas.
LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
)a 1dministracin de Personal es una responsa$ilidad para aquellos gestores que se
relacionan con personas al mismo tiempo descri$en el tra$a,o que de$en reali*ar las
mismas" Es una de las acti'idades m!s importantes de la gestin empresarial es reali*ada
por especialistas que se responsa$ili*an del tra$a,o que afecta al personal de la empresa sus
relaciones dentro de la misma" Estas funciones no est!n limitadas a$arca a todo el personal9
direccin, mandos intermedios y personaI de apoyo.
)os o$,eti'os de la administracin de personal son conseguir la eficacia la eficiencia,
am$os -an de ser complementarios" /a de procurar reunir desarrollar las capacidades
talento de los -om$res mu,eres de la empresa con el fin de o$tener una gestin efica*,
$rind!ndoles al mismo tiempo la oportunidad de que contri$uan con su experiencia
formacin su incorporacin a los equipos de tra$a,o" Tam$i.n, esto es mu importante,
garanti*ar condiciones de empleo ,ustas a la 'e*, satisfactorias"
5esde siempre, los empleados -an cuestionado las decisiones de la 5ireccin en estas
materias en otras, la reaccin que pueden causar estas decisiones de$en tenerse en
cuenta antes de ser aplicadas" Por tanto, cualquier estudio so$re la administracin de
personal, de$e $asarse fundamentalmente en las relaciones -umanas acompaadas con
comunicaciones internas fluidas efecti'as"
)a funcin del 5irector de Personal es la de conse,ero las decisiones que tome de$en ser
compartidas con los responsa$les de las otras secciones a los cuales se les -a ofrecido
asesoramiento" Kui*!s, la forma m!s f!cil de definir estas acciones es compar!ndolas con la
organi*acin militar, la cual impone n%tidamente una l%nea de mando empe*ando por el oficial
de maor graduacin terminando por el ltimo soldado raso"
El especialista en recursos -umanos es un e,ecuti'o o director funcional que aporta sus
conocimientos $rinda, como -emos dic-o, conse,os a los distintos directores de
departamento" )os pro$lemas pueden surgir cuando los especialistas en esta !rea de$en
reali*ar el papel de !r$itro en un conflicto entre la 2erencia el personal" El 5irector 2eneral
de$e mantenerse a la expectati'a no de$e menosca$ar la responsa$ilidad de los gerentes de
!rea"
LOS REGLAMENTOS INTERNOS
)os reglamentos de la empresa contienen las normas de comportamiento del personal
contempla que de$e -acerse, como comportarse que conducta es la m!s adecuada para
mantener un $uen clima moral en la empresa"
@e necesitan reglamentos o normas operati'as para todos los aspectos de la organi*acin, sin
em$argo, la preparacin diseo del contenido de los mismos pro'oca ine'ita$lemente
pol.micas entre la empresa los tra$a,adores" )os principios so$re los cuales se $asan estos
reglamentos o normas, son9
Todos Ios trabajadores deben recibir un trato justo y equitativo y este tratamiento
debe ser consistente y programado en eI tiempo.
Los derechos de Ios trabajadores deben ser reconocidos, como tener un trabajo
digno y satisfactorio y eI trabajador debe ser consuItado antes de que se IIeven a
cabo cambios que Ie puedan afectar.
230
La democracia interna y no Ia autocracia, propiciar eI mejor funcionamiento de Ia
empresa; con Ia cooperacin se Iograr mayor xito que con medidas de presin o
coercitivas.
+uc-os empresarios consideran estos principios demasiado li$erales critican las acciones de
su departamento de personal por ser demasiado escrupulosos por tanto opuestos a los
o$,eti'os de la empresa, es decir, la o$tencin de $eneficios, por encima de cualquier
planteamiento en este sentido" En nuestro tra$a,o de consultor%a -emos compro$ado que en
las empresas donde se desarrollan funciones $asadas en los principios que -emos enumerado
anteriormente, son m!s eficaces efecti'os que en aquellas empresas que an siguen
operando con sistemas tradicionales o$soletos en la gestin de los recursos -umanos"
Tam$i.n -emos o$ser'ado que las empresas de maor .xito mantienen una com$inacin de
am$os extremos, con pol%ticas $asadas en el $uen ,uicio principios dignos en el tratamiento
al personal"
1 continuacin sealamos los reglamentos principales en las distintas !reas del 5epartamento
de 4ecursos /umanos9
EmpIeo. Contratacin de personas cualificadas con experiencia, ofreci.ndoles la
oportunidad de un empleo satisfactorio un sueldo en funcin de sus caracter%sticas
personales profesionales, $uenas condiciones de tra$a,o, seguridad posi$ilidades de
promocin"
Formacin. <acilitarles la formacin aprendi*a,e para que cada empleado pueda lle'ar
a ca$o su tra$a,o eficientemente prepararse para la promocin interna el acceso a
otras !reas de maor responsa$ilidad"
ReIaciones IaboraIes. +ediante un procedimiento adecuado para resol'er de forma
efica* los conflictos internos, me,orando las relaciones entre la 5ireccin el con,unto de
los empleados"
SueIdos e incentivos. Con remuneraciones similares a las dem!s empresas del sector
pero dentro de una estructura que recono*ca las diferencias -a$ilidades de cada
tra$a,ador"
Cada uno de estos reglamentos cu$re un amplio espectro en las relaciones internas, pero a
'eces de$en ser ampliados con otras reglamentaciones adicionales $a,o otros ep%grafes"
Todos los reglamentos internos de la empresa que se refieran a las relaciones de .sta sus
tra$a,adores, pol%ticas de remuneraciones, incenti'o, conductas, etc" de$e ser
escrupulosamente o$ser'ados por todos aquellos a quienes conciernen"
En Espaa la pol%tica empleada en materia de salarios se $asa en los siguientes criterios de
aplicacin9
La poItica apropiada es un saIario justo por eI trabajo reaIizado.
Esta poItica se basa principaImente en Ias escaIas estabIecidas en Ios acuerdos
contempIados en Ios convenios IaboraIes en materia de saIarios, por sector y
categoras profesionaIes.
Los regIamentos internos de cada empresa permiten ajustar Ios niveIes de ingresos
de sus trabajadores en funcin de sus propias poIticas en esta materia.
Un e,emplo de esta pol%tica es otorgar un aumento salarial a los empleados cuando sus
tra$a,os sean considerados de una eficacia eficiencia superior al ni'el preesta$lecido"
)os empresarios -an progresado en su actitud -acia los empleados est!n apostando por el
talento interno Para descu$rirlo -an puesto en marc-a pol%ticas internas que tienen por o$,eto
primordial retri$uir a los empleados en funcin de su contri$ucin a la creacin de m!s 'alor o
el aumento de la producti'idad renta$ilidad de sus acciones"
CONTRATACIN Y EVALUACIN
7nicialmente las entre'istas para la seleccin de personal son lle'adas a ca$o a tra'.s de
especialistas en la materia" 1 'eces este sistema causa recelo entre los directores de
231
departamento porque consideran que estos especialistas interfieren en sus decisiones dudan
que solamente ellos puedan lle'ar a ca$o la seleccin del personal adecuado para cada tipo
de tra$a,o"
@in em$argo, la pr!ctica de entre'istar es mu dif%cil muc-os gerentes al no contar con el
asesoramiento adecuado, -an seleccionado mal"
En una empresa moderna organi*ada el sistema de seleccin de$e ser reali*ado por
expertos, so$re todo, cuando -a que contratar a profesionales para puestos de
responsa$ilidad"
Para que el encargado de la seleccin pueda lle'ar a ca$o una entre'ista correcta de$er!
disponer de las especificaciones so$re el tra$a,o a reali*ar, as% como los requisitos perfil
necesarios que de$e reunir el candidato o candidatos"
)os o$,eti'os esenciales de las entre'istas son9
Obtener informacin suficiente y adecuada acerca de Ios candidatos que optan aI
puesto.
Determinar Ias condiciones que debe aportar eI candidato para desempear eI
trabajo.
FaciIitar a Ios candidatos toda Ia informacin sobre eI trabajo a desempear y datos
referidos a Ia actividad y evoIucin de Ia empresa.
@i estos puntos son tenidos inicialmente en cuenta por los expertos encargados de la
seleccin, no existir!n pro$lemas futuros, sal'o excepciones" Tam$i.n de$eremos tener en
cuenta que el papel del responsa$le de la seleccin de personal es de conse,ero nicamente
que la decisin final so$re la contratacin recae so$re el 5irector 2erente, de 5epartamento o
@eccin"
Una correcta seleccin de personal permite me,orar la eficiencia de la empresa, resaltando lo
me,or de cada empleado" Utili*ando este ra*onamiento, la e'aluacin del personal se puede
acoplar a otros aspectos de la gestin de los recursos -umanos, como9
Revisin y actuaIizacin de saIarios.
Formacin y recicIaje para corregir Ias deficiencias.
PIanificacin y rotacin de Ios puestos de trabajo, para ampIiar Ia experiencia de Ios
trabajadores.
Creacin de Ios regIamentos de promocin interna.
)as etapas del asesoramiento so$re el personal, inclue9
Informe por escrito deI supervisor o mando superior inmediato.
La discusin de este informe con eI empIeado.
Lograr que eI empIeado aporte comentarios o contribuciones positivas.
LIevar a cabo Ias recomendaciones contenidas en eI informe.
1parte del dilema en el que se encuentra el ,efe de la seccin, al considerar estudiar estos
informes, -a que aadir el pro$lema su$acente en el empleado que -asta ese momento
desconoc%a la existencia del pro$lema" Posi$lemente el empleado ponga algunas excusas al
respecto con el fin de capear el temporal, pero al d%a siguiente caer! en la cuenta al pensar en
todas las respuestas que de$er%a -a$er $rindado o que de$er%a -a$er reaccionado de forma
diferente"
Para e'itar estos pro$lemas es preciso proporcionar al empleado una copia del informe antes
de la entre'ista permitirle lle'ar a ca$o su propio an!lisis de la situacin para compararlo con
el informe de su super'isor"
)a actitud del empleado en estos casos es de tirante* la funcin del gerente es la de me,orar
232
la situacin, ofreciendo otras alternati'as para un cam$io positi'o" Una c-arla cordial
tranquila so$re la e'aluacin del comportamiento del empleado, nos dar! la oportunidad de
lle'ar a ca$o las recomendaciones necesarias en $eneficio a am$as partes"
FORMACIN
El o$,eti'o de la formacin preliminar es audar a los nue'os empleados que se incorporen a
la empresa para que se formen e integren en la misma desde el primer d%a" 5urante las
primeras semanas de$e tenerse muc-o cuidado con el personal que -aa terminado su
periodo de adaptacin a que la impresin que -aan o$tenido de la empresa en este periodo
inicial ser! fundamental durante el tiempo que permane*ca en la misma"
)a formacin o entrenamiento inicial se di'ide generalmente en dos fases9
EI mtodo de entrenamiento (training), es decir, practicando con aIguien que
conoce eI trabajo.
Las prcticas en eI departamento y seccin donde ser destinado.
El .xito o fracaso del primer m.todo se $asar! en la experiencia que le aporte la persona que
est! dando las instrucciones" 1lgunas empresas prefieren el segundo sistema, porque aporta
un me,or control de la e'olucin e integracin al puesto"
El entrenamiento, formacin o recicla,e de los cargos directi'os de$e $asarse en el desarrollo
integral del indi'iduo cada persona de$e conocer la importancia del perfil del puesto a
desarrollar los pasos que se de$en dar para lograrlo" Un sistema utili*ado -a$itualmente es
la rotacin del personal directi'o o e,ecuti'o dentro de la empresa para que .ste logre maor
experiencia, pero de$en cuidarse las relaciones entre el personal de las diferentes secciones,
durante esta etapa de toma de contacto con la organi*acin las posteriores"
)as responsa$ilidades del departamento de 4ecursos /umanos son las de organi*ar los cursos
de formacin recicla,e las acciones formati'as de los mismos, seleccionados los tutores o
instructores adecuados e'aluando los resultados finales"
Tam$i.n de$er! responsa$ili*arse de la seleccin del personal que asistir! a los diferentes
cursos por medio de un sistema de e'aluacin que de$er! $asarse en la informacin aportada
por los directores de departamento que inclue los nom$res de los empleados que necesitan
formacin as% como los que de$en ser promocionados a otros puestos de la organi*acin"
LAS RELACIONES LABORALES Y LOS SALARIOS
El estudio de las relaciones la$orales se identifica con las diferentes formas en que los grupos
de tra$a,o, a sean formales o informales, se comportan se relacionan entre s%" )as
relaciones la$orales se desarrollan en torno a diferentes con'enios a sea referido a los
salarios como a las condiciones de tra$a,o"
)os pro$lemas en las relaciones la$orales se encuentran frecuentemente en tres tipos de
industrias o empresas9
AqueIIas que se ocupan de Ios productos perecederos, ubicadas en Ios puestos,
mercados, transportes, etc.
AqueIIas que tienen un proceso Iargo y compIejo, como pueden ser Ias empresas de
ingeniera.
AqueIIas donde Ias condiciones de trabajo fIuctan, como Ia construccin.
En las empresas que -emos mencionado es preciso que la 2erencia se especialice so$re todo
en las relaciones -umanas" #ecesita un perfecto conocimiento de cmo funcionan
e'olucionan los sectores donde se mue'en en la -a$ilidad para negociar"
233
El 5irector de Personal de$er! fi,ar la estructura de los salarios adecuados para cada tipo de
tra$a,o el perfil profesional que de$en reunir sus tra$a,adores" 5e$e tener en cuenta que el
salario es el aspecto principal de una relacin la$oral o profesional"
#ormalmente en un sistema de salarios $a,os siempre se o$ser'ar! una posi$le ineficiencia,
pero nunca de$eremos su$estimar ninguna la$or por mu $a,a que sea .sta" Un e,ecuti'o con
$uen sueldo puede o$'iar las pequeas diferencias en su sistema retri$uti'o, sin em$argo en
empleados de menos rango con las mismas necesidades primarias, lo 'er!n como una
in,usticia" Esta tensin afectar! siempre a las relaciones la$orales"
1unque sean superados estos pro$lemas, estas diferencias conceptuales permanecer!n como
una de las causas principales de los pro$lemas la$orales" )os empleados peor remunerados
insistir!n en que se aplique la equidad, no solicitando que se les retire el aumento a los
e,ecuti'os, sino que se incremente el sueldo a todos los dem!s"

RESUMEN
1) Hemos estudiado brevemente Ias reas principaIes de Ia administracin deI
personaI, pero no se han considerado todos Ios aspectos. Las preguntas y
respuestas de Ias reIaciones IaboraIes y deI mundo deI trabajo deber usted
buscarIas en Ios estudios existentes sobre este importante tema.
2) Las cuaIidades requeridas por un Director de Recursos Humanos son posibIemente
distintas de Ias de otros responsabIes de Ia gestin. Sin embargo se "orientar"
hacia Ias necesidades de Ios trabajadores, y aI mismo tiempos ser capaz de
combinar stas, con Ias necesidades y objetivos de Ia empresa.
3) Se requieren, sin embargo, distintas habiIidades directivas en funcin de Ias
responsabiIidades asumidas por eI Departamento de Recursos Humanos.
Un especiaIista que trata Ias reIaciones industriaIes necesita desarroIIar habiIidades
de comunicacin y negociacin y debe tener una acusada personaIidad para poder
IIevar a cabo su trabajo de forma efectiva.
Un especiaIista que trata con eI cIima, moraI y bienestar de Ios trabajadores necesita
otro tipo de personaIidad y debe mantener una actitud de preocupacin hacia eIIos.
4) En Ias grandes empresas se requiere que Ios especiaIistas de personaI estn aI da
en materia de IegisIacin IaboraI respecto a Ios saIarios, condiciones de trabajo,
seguridad IaboraI, etc.
5) La empresa moderna tiene Ia necesidad de continuar y desarroIIar Ias inversiones
en formacin y contar con Ios expertos en cada materia formativa.
6) EI crecimiento y desarroIIo de Ios recursos humanos se ha producido para
responder a Ias mItipIes demandas efectuadas por Ia sociedad moderna y Ia
necesidad de canaIizar estas demandas a travs de personaI especiaIizado, dejando
a Ios gerentes Iibres de estas responsabiIidades para que puedan concentrarse en
sus funciones especficas de trabajo.
EJEMPLO PRCTICO (I)
Un detalle en la diferencia entre empleados o$rero es el denostado sistema de control de las
entradas salidas a tra'.s de un relo," Esto e'idencia la falta de confian*a por parte de la
234
2erencia -acia sus tra$a,adores"
)a experiencia en las empresas que -an a$andonado este sistema es que su confian*a -a sido
plenamente ,ustificada por el $uen comportamiento de los tra$a,adores en este sentido" )os
pro$lemas maores se da$an con los tra$a,adores profesionales :t.cnicos administrati'os;
que reacciona$an negati'amente ante este sistema de control, tratando de preser'ar sus
pri'ilegios posiciones pasadas"
Consideramos un e,emplo de lo ocurrido en una pequea empresa a un tra$a,ador del taller
con >0 aos de antigYedad en la empresa, tra$a,ando 40 -oras semanales a qui.n se le
resta$a parte de sus emolumentos si llega$a unos minutos tarde solamente utili*a$a las
prestaciones sociales cuando realmente se encontra$a enfermo"
@u -i,a fue contratada por la empresa como secretaria cuando esta$a enferma no disminu%an
sus ingresos, no se le deduc%a nada cuando llega$a tarde ten%a una semana de 'acaciones
m!s por ao"
Tales in,usticias como esta, causan un considera$le resentimiento siem$ran las semillas de
pro$lemas en las relaciones la$orales"
El IEGE reali* la 'aloracin del in'entario de los recursos -umanos de una empresa dedicada
a la fa$ricacin de pequeo material el.ctrico, u$icada en Qarcelona con una sucursal en
+adrid"
)as conclusiones de este 7n'entario se presentaron en dos 'ertientes diferenciadas9
-Informe generaIizado
-Informes individuaIes"
En el primero de ellos se signific todos aquellos aspectos que de algn modo incid%an en la
0funcionalidad3 de la empresa" Eran temas que en $uena medida -ac%an referencia a las
relaciones con la Central" @e reali*aron comentarios, para que a partir de los mismos, se
tomaran las medidas correctoras oportunas"
En el segundo quedaron esta$lecidos los an!lisis indi'iduales, as% como la posi$le prediccin
de futuro que pod%an esta$lecerse a partir de los mismos"
En su con,unto, se lleg a configurar el 'erdadero potencial -umano de la Compa%a, al final
del estudio que en su con,unto result satisfactorio, nuestra recomendacin fue que de$er%an
me,orarse en algunos casos la formacin del personal directi'o, mandos intermedios de
apoo para una me,or actuacin profesional"
En el an!lisis detectamos una clara disposicin fa'ora$le frente a la tareas" En realidad, el
empu,e entrega del grupo se fundamenta$a en el car!cter, decisin entrega de todo el
personal" El personal compensa$a con el esfuer*o cualquier limitacin en cuanto a formacin"
Cuando se presentaron las conclusiones a la 5ireccin 2eneral, le comentamos la existencia
de algunos puntos de conflicto que era necesario comentar9
Exist%a algn pro$lema de relacin entre los miem$ros del equipo" #o exist%a la
co-esin necesaria era f!cil compro$ar una continua defensa del territorio" Este
pro$lema se agudi*a$a enormemente alrededor de la figura del 0encargado3" @i $ien
era un -om$re '!lido, presenta$a un excesi'o protagonismo acostum$ra$a a
cometer agra'ios comparati'os le costa$a delegar no sa$%a -acer equipo" Ten%a
0cierto empac-o3 de poder, aunque su funcin la desempea$a correctamente"
235
)a compa%a se $eneficia$a del esfuer*o directo de los tres -om$res cla'es de la
organi*acin en +adrid" )a presencia constante de estos cola$ora$a positi'amente a
la o$tencin de resultados" 1rmoni*a$an una tipolog%a mu $ien entramada en la que
la ca$e*a 'isi$le era el @r" 1 el 0estratega3 el @r" Q" En realidad, esta com$inacin
esta$a dando $uenos resultados, la disciplina de o$,eti'os se manten%a a ni'el
directi'o se tra$a,a$a en equipo"
5e todos modos esta$a mu claro que el crecimiento progresi'o din!mico de la
Compa%a demanda$a la creacin de una maor estructura" /asta ese momento se
confia$a todo el esfuer*o personal de la 2erencia pero detectamos que podr%a ocurrir
pro$lemas cuando esta 2erencia no estu'iera presente"
@e detectaron 'eladas acusaciones a la Cficina Central de Qarcelona, so$re todo en lo
referente a la diseo de la pol%tica comercial" El apoo que estas dos delegaciones
reci$%an por parte de la central era escasa sin em$argo se fisca$ili*a$an en exceso las
acciones comerciales de las mismas" )a central, desde -acia aos, no -a$%a
cola$orado en me,orar esta relacin este punto podr%a ocasionar gra'es pro$lemas
con Qarcelona"
Exist%a una con'iccin de autosuficiencia, aunque se respeta$a el car!cter del grupo"
Exist%a una pol%tica administrati'a, comercial en muc-os casos de compras propias,
diferenciadas e incluso contrapuestas a las directrices de la Central" Esto no era, en
principio, negati'o, siempre que estas acciones formaran parte de un criterio comn de
0autonomi*ar3 la 5elegacin"
En la pol%tica comercial de la compa%a se ad'ert%a cierto criterio de negocio
inmediato" 5e -ec-o se 'ia,a$a poco las 'isitas a clientes se reali*a$an de forma
mu limitada" Exist%an *onas donde -asta ese momento no se -a$%an esta$lecido
contactos, perdi.ndose muc-as 'entas" Consideramos que en ese aspecto se de$er%an
tomar medias urgentes"
En cuanto a los an!lisis indi'iduales, el equipo de consultores del 7E2E, present la siguiente
informacin9
FICHA PERSONAL
1. FiIiacin
2. Estudios cursados
3. Antecedentes profesionaIes
4. Rendimientos obtenidos en Ias pruebas psicomtricas.
5. PerfiI de intereses profesionaIes.
6. PerfiI caracteroIgico.
7. Comentarios y recomendaciones
Como es lgico, por ser mu proli,o desarrollarlo aqu%, solo a modo de conclusin resumimos
los informes personales de cada uno de los responsa$les de la organi*acin"
Cargo9 2E4E#TE
Es un -om$re que a tra'.s de la exploracin practicada demuestra poseer los %ndices
necesarios desde los prismas e'aluados como para lle'ar a ca$o una tarea de gestin tal
como -asta el momento est! desempeando" Qien es 'erdad que qui*!s su .nfasis sea
superior en el campo administrati'o que en el campo comercial"
@us -a$ilidades son mas de control que no de 'enta, aunque es persona que puede, sin duda,
aplicarse a am$os campos so$re todo si tenemos en cuenta su alta capacidad de esfuer*o su
liste*a natural lo que le permite darse cuenta en cada momento en donde 'a a ser m!s
236
necesaria su presencia"
En conclusin, pues, a la 'ista de unos rendimientos intelectuales situados desde el punto
de 'ista estad%stico en la *ona media de la normalidad, pensamos que el @r" 2arc%a no tiene
ningn tipo de limitacin para poder desempear el cargo de 2erente que -asta este momento
est! desempeando"
@us intereses profesionales est!n determinados por su moti'acin, -acia el campo de la
t.cnica" @in duda, el taller es el puesto donde est! m!s cmodo, aunque, por disciplina
personal, por capacidad de adaptacin por 'oluntad propia es capa* de atender cualquier
tipo de accin, a se desarrolle en el campo comercial a transcurra en el !rea administrati'a"
@u tipolog%a es preferentemente manipulati'a, lo que 'iene a confirmar nuestra anterior
informacin" )e resulta muc-o m!s f!cil atender pro$lemas mec!nicos de su tarea que los
pro$lemas de gestin, estando moti'ado cuanto maor es la presencia de la accin en el
puesto de tra$a,o que desempea"
En cuanto a su personalidad, destaca en el @r" 2arc%a su templan*a, su serenidad su
capacidad de an!lisis desde el punto de 'ista pr!ctico" Es -om$re de temperamento integrado
una alta capacidad de reflexin, lo que en principio -ace de .l una persona que a tra'.s de
la experiencia -a ido acumulando una serie de resortes que le permiten actuar de manera
pr!ctica, adecuada equili$rada con respecto a las circunstancias de cada momento de su
'ida la$oral"
@u temperamento, es tendente a la intro'ersin, aunque por el tra$a,o desarrollado -a
generado una conducta socialmente a$ierta, sintnica con cierta facilidad para el dialogo,
so$re todo cuando este 'ersa so$re temas t.cnicos"
Es -om$re capacitado para el mando, a que posee la mano dura precisa la flexi$ilidad
necesaria segn las circunstancias"
@a$e tra$a,ar por o$,eti'os , lo que es m!s importante, sa$e tra*!rselos a la gente que est!
dependiendo de .l, no dudando exigir responsa$ilidades cuando no se cumplen los o$,eti'os
pre'istos o cuando las personas -an tra$a,ado con desidia" Tolera m!s la ineptitud la
ineficiencia que la falta de amor a la empresa entrega a ella"
5esde el punto de 'ista emocional resultad un -om$re equili$rado, maduro estructurado que
pude tomar decisiones de manera reflexi'a aunque est! siempre a$ierto al di!logo con los
dem!s se de,a influir por la opinin de .stos so$re todo cuando le merecen respeto"
#os -allamos ante un -om$re que las caracter%sticas son totalmente adecuadas para cu$rir las
expectati'as que el puesto de gerente tiene en estos momentos"
5e todos modos resulta e'idente la carencia de formacin espec%fica de gestin ese
de$er%a ser un esfuer*o a reali*ar, por el @r" 2arc%a qui.n posee las condiciones intelectuales
precisas para poder a$ordar cursos de tipo medio que ampl%en su formacin al respecto"
1simismo, tam$i.n es importante proporcionarle una estructura en la que pueda delegar
funciones a que de momento desempea tareas cargas de tra$a,o por encima de sus
propias posi$ilidades ello pudiera conlle'ar en algn momento un decaimiento f%sico o
ps%quico importante, que dada su presencia acti'a dentro de la empresa, colapsar%a el
funcionamiento de la misma"
Cargo9 LE<E 5E 15+7#7@T41C7C#
El @r" 1paricio demuestra estar en posesin de unas excelentes cualidades intelectuales a la
'ista del perfil o$tenido en los resultados exploratorios practicados"
@u estructura aptitudinal le indica fa'ora$lemente para puestos que exi,an de criterio,
237
organi*acin sentido administrati'o, siendo un -om$re '!lido para ocupar puestos en la l%nea
conta$le financiera"
En conclusin, pues, a la 'ista de la carga actual de tra$a,o desarrollado por el @r" 1paricio,
concluimos que se trata de un -om$re perfectamente '!lido para el desempeo de la misma,
poseendo al mismo tiempo el criterio profesional preciso para seguir desempeando el puesto
de 5irector administrati'o de la empresa en +adrid"
@e ad'ierte en el perfil de intereses profesionales del @r" 1paricio una focali*acin a$ierta a
toda tarea que tenga un sentido -umanoBsocial, comunicati'o, relacional en su con,unto, pero
en donde la persuasin no e,er*a un papel prioritario" 1l mismo tiempo las tareas
administrati'as son fa'ora$les a sus intereses siendo -om$re que armoni*a en su perfil de
intereses las dos tendencias t%picas de una administracin comercial"
1 ni'el de exploracin tipolgica -a un equili$rio entre lo conceptual lo 'er$al, aspectos
am$os que 'ienen a a$undar en sus anteriores consideraciones"
El @r" 1paricio es -om$re fa'ora$le a las tareas administrati'as so$re todo si estas tienen
implicadas algn sentido comercial, por lo que en principio resultan adecuadas en su u$icacin
profesional"
#os -allamos ante un indi'iduo que destaca so$re todo su alto sentido en s% mismo su
considera$le capacidad de superacin" Es -om$re tena*, luc-ador, que defiende sus puntos de
'ista con cierto rigor que puede ser en algunos momentos un -om$re r%gido, aunque siempre
est! a$ierto a considerar las opiniones de los dem!s, exigiendo de las mismas que est.n tan
afirmadas como las suas propias"
Posee ascendencia social eso -ace que a pesar de ocupar un puesto no tan e,ecuti'o como
una gerencia, toma iniciati'as que audan a la $uena marc-a de la empresa que tiene la
estructura lgica precisa para poder resol'er cuantos pro$lemas profesionales se le plateen"
Es persona ciertamente meticulosa, cuidadosa de las formas, aunque tiene mu claro los
criterios de renta$ilidad" Esto quiere decir que ,am!s someter! los fines a los medios, pudiendo
renunciar a la exactitud, a la meticulosidad, siempre que esta pudiera poner en compromiso
los $eneficios que para el son el o$,eti'o prioritario"
5e mentalidad e,ecuti'a con sentido de la responsa$ilidad, pueden dimanar estas cualidades
-acia las personas que est!n a su cargo" @a$e actuar con energ%a cuando con'iene con
mesura cuando es preciso, teniendo $uenas condiciones para la estrategia pol%tica de
direccin"
@u esta$ilidad emocional es tam$i.n adecuada pudiendo actuar al margen de cualquier tipo de
oscilacin an%mica manteni.ndose firme en sus principios decisiones"
El @r" 1paricio es un elemento francamente positi'o dentro de la estructura empresarial dada
las $uenas condiciones, su fa'ora$le perfil moti'acional su integracin dentro de la empresa"
#o ca$e duda que en su puesto administrati'o enca,a perfectamente, al mismo tiempo que
cola$ora acti'amente con la gerencia"
4ECC+E#51C7C#E@
1 la 'ista del an!lisis de los puestos de tra$a,o en la delegacin de +adrid de la peculiar
din!mica del funcionamiento de la misma, queremos -acer las siguientes recomendaciones"
Incremento de Ia pIantiIIa comerciaI con, aI menos, un vendedor que ampIe
zonas de actuacin actuaImente no tocadas, como son Ias provincias Iimtrofes
de Ia Comunidad Autnoma de Madrid: ToIedo, GuadaIajara, viIa y Segovia.
Unificacin de criterios con respecto a Ia poItica comerciaI y a Ia poItica de
compras con BarceIona.
Potenciacin de Ia formacin deI personaI a todos Ios niveIes.
238
PREGUNTAS
1) CuI es eI nmero mnimo de empIeados que debe tener una empresa para
que disponga de un departamento de Recursos Humanos?
2) CuIes son Ias funciones que desempea eI Departamento de RR.HH.?
3) CuIes son Ios objetivos de Ia administracin de personaI?
4) CuI es Ia funcin deI Director de RR.HH.?
5) A qu se debe que Ios regIamentos referidos a Ia poItica de personaI
causen ms poImica que cuaIquier otro?
6) CuIes son Ios tres puntos principaIes sobre Ios cuaIes se basan Ios
regIamentos de personaI?
7) Describa eI contenido deI regIamento sobre Ia Formacin.
8) Describa un ejempIo de regIamentacin que pueda apIicarse a Ia poItica de
saIarios.
9) CuIes son Ios objetivos de una entrevista?
10) Por qu Ias entrevistas preIiminares deben ser IIevadas a cabo por Ia
Gerencia de PersonaI?
11) CuI es eI objetivo de Ia evaIuacin personaI?
12) Defina Ias cuatro etapas de Ia evaIuacin de personaI.
13) Cmo debern IIevarse a cabo Ias entrevistas de evaIuacin?
14) CuIes son Ios dos tipos bsicos de formacin y entrenamiento?
15) Por qu es tan importante Ia formacin iniciaI?
16) CuIes son Ias industrias en Ias cuaIes ocurren frecuentemente confIictos
IaboraIes?
17) CuI es eI aspecto ms importante deI RegIamento de PersonaI?
18) Por qu son tan importantes Ias diferencias en Ios niveIes de saIarios?
Unidad M )a 2estin de los distintos
5epartamentos
Tema (U Ctras _reas <uncionales
Es este Tema se estudian otras $reas 'uncionales de la empresa &ue
re&uieren una Direccin Especializada como son los departamentos3
Tcnico, Investigacin y esarrollo, !lanificacin "orporativa y otras
reas de gestin.
INTRODUCCIN
El departamento de Investigacin, DesarroIIo e Innovacin (I+D+i) puede ser la cla'e del
239
futuro de la empresa" Un equipo de 7H5Hi 0inefica*3 no nos ser'ir! de nada"
5e esta acti'idad surgen dos pro$lemas espec%ficos para la 2erencia9
Los resuItados de Ia investigacin difciImente pueden ser pronosticados y Ia
empresa puede reaIizar cuantiosas inversiones en un proyecto de investigacin soIo
para encontrar que no existe una apIicacin comerciaI efectiva.
Los costes de I+D+i pueden ser excesivos y por tanto fuera deI aIcance de Ias
posibiIidades de Ia empresa.
)as pymes tratan de resol'er este pro$lema perteneciendo a las asociaciones de in'estigacin
creadas para este colecti'o empresarial" )as grandes industrias disponen de su propia
asociacin que estudia los proectos espec%ficos de 7H5 en !reas espec%ficas que son de
inter.s los resultados son puestos a disposicin de todos sus miem$ros" Esta no es una
situacin ideal pero, al menos, permite que el coste de las in'estigaciones sean cofinanciadas
por todos ellos a un ni'el ra*ona$le"
Kui*!s la empresa necesita disponer un departamento de 7H5 m!s que cualquier otro
departamento, que est. compuesto por especialistas expertos en estas tareas" Estos
especialistas son eminentemente t.cnicos esto puede plantear pro$lemas porque no tienen
las -a$ilidades el entrenamiento necesario en la gestin empresarial" 1dem!s estos t.cnicos
suelen tener personalidades mu acusadas no se adaptan f!cilmente a los aspectos usuales
de la comunicacin las relaciones -umanas"
EL ROL DEL DEPARTAMENTO TCNICO
El diagnstico la pre'isin son elementos 'itales para la super'i'encia de la empresa si .sta
se encuentra inmersa en un mercado e'oluti'o, donde de$e asumir riesgos calculados en la
demanda de productos futuros, muc-os de ellos con factores de riesgo mu altos" Este riesgo
puede ser reducido si se reali*a una in'estigacin efecti'a acertada del mercado, pero no
siempre se acta de forma adecuada para e'itar dic-os riesgos"
)os desarrollos t.cnicos tienden a concentrarse en los siguientes puntos9
Productos
MateriaIes
Componentes
Procesos productivos
Equipos de produccin
+uc-as empresas consideran que los productos son el factor cr%tico, pero todo depende de la
industria su mercado o$,eti'o"
En las industrias de 0proceso3, por e,emplo, lo m!s importante son los desarrollos t.cnicos en
el proceso de produccin la dotacin de equipos adecuados"
Por otro lado, el principal pro$lema es la falta de comunicacin que a menudo existe entre los
departamentos de 7H5Hi la 5ireccin de +arAeting" Esto se de$e principalmente a los rasgos
de personalidad a la actitud prepotente de algunos especialistas en -acer pre'alecer sus
criterios t.cnicos por encima de cualquier otro"
Para solucionar este pro$lema algunas empresas determinan que 7H5Hi dependa directamente
de la 5ireccin 2eneral de la misma"
ETAPAS EN LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
)a 5ireccin T.cnica puede ser di'idida en9
La funcin bsica de investigacin.
240
EI desarroIIo de prototipos.
Pruebas piIoto deI producto investigado y desarroIIado.
)a investigacin a su 'e* puede ser di'idida en dos categor%as9
1) Investigacin integraI. 2eneralmente es efectuada por las Uni'ersidades Polit.cnicas
tiene como o$,eti'o propugnar el conocimiento -umano, pero sin ninguna aplicacin
pr!ctica"
Ccasionalmente, los resultados de estas in'estigaciones demuestran un potencial comercial o
pr!ctico, por tanto la industria pri'ada mantiene una relacin mu estrec-a con los tra$a,os
de los cient%ficos e in'estigadores de estas instalaciones acad.micas"
2) Investigacin apIicada. Es el !rea de inter.s para el mundo comercial generalmente
es reali*ada por las propias empresas o por los 7nstitutos de 7n'estigacin a los cuales
pertenecen"
En esta etapa preliminar es dif%cil controlar los gastos de in'estigacin" Tanto la in'estigacin
integral como la aplicada suponen costes considera$les los presupuestos de in'estigacin
suelen quedarse cortos" En el Tema 1U 'imos que el Comit. de 2estin es un mecanismo de
coordinacin para la comunicacin entre departamentos tiene la facultad para tomar
decisiones so$re la planificacin de los productos o ser'icios de la empresa"
Ctra funcin importante de este comit. es mantener un estricto control de los costes de 7H5
particularmente en la etapa de la in'estigacin aplicada" Puede resultar dif%cil para el comit.
decidir cuando -a de finali*ar un proecto que toda'%a tiene 'igencia pero donde se e'idencia
que los resultados de la in'estigacin no son toda'%a positi'os, como se espera$a"
Una 'e* que la empresa -a culminado la etapa de desarrollo del prototipo, los pro$lemas del
coste -an sido resueltos se entra en la fase de 'ia$ilidad del producto nue'o, tan solo queda
desarrollarlo de una forma renta$le, comercialmente -a$lando" Por la oportunidad que se
presenta en el mercado, algunas empresas 'an directamente de la etapa de desarrollo a la
utili*acin del prototipo en el proceso de produccin"
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN CORPORATIVA
)a proeccin tecnolgica es un elemento 'ital en el proceso de la planificacin corporati'a"
@i una empresa no tiene una idea clara de su estrategia de marAeting, ser! mu dif%cil que
pueda -acer planes corporati'os realistas"
)a planificacin corporati'a trata de e'aluar las oportunidades e identificar en que escenarios
futuros se mo'er! la empresa" Un estudio o auditoria del mercado o$,eti'o de .sta de la
presencia de sus productos frente a los de sus competidores, ser! su nue'a seal de
identidad" Un e,emplo de lo que decimos lo 'imos en el e,emplo pr!ctico del Tema (4, cuando
2U)< C7) cam$i por completo su estrategia de productos"
Esta acti'idad forma parte de una planificacin a largo pla*o donde la 5ireccin T.cnica ,uega
un papel cla'e" )a empresa depende de sus -a$ilidades experiencias para formular un plan
corporati'o que contemple la fa$ricacin de nue'os productos inno'adores en el mercado que
-agan posi$le el cumplimiento de la pol%tica de in'ersiones de ganancias de la empresa"
)a cultura del pa%s tam$i.n de$e ser considerada" En nuestro pa%s de$ido a la poca tradicin
industrial en la maor%a de sus regiones autnomas, sal'o Catalua el Pa%s Dasco, el
consumidor es mu cauteloso ante productos inno'adores" Un porcenta,e $a,o de productos
nue'os tiene .xito en nuestro pa%s, por ser mu tradicionalista, mientras que en los Estados
Unidos de #orteam.rica la aceptacin por parte del consumidor es superior" +uc-as empresas
-ar!n la prue$a de un nue'o producto en el mercado americano antes de introducirlo en
Europa"
241
El 5irector T.cnico de$er! estudiar o$,eti'amente los ciclos de 'ida de los productos
existentes a que el diseo lan*amiento de otros nue'os de$e estar 'inculado a la acti'idad
total de la empresa" Esta manio$ra puede colapsar los recursos financieros de la empresa o
crear pro$lemas de calidad o demoras de entrega lo que supondr%a una deficiencia del nue'o
producto porque este nacer%a de forma irregular sin posi$ilidades de .xito"
OTRAS REAS ESPECIALIZADAS DE LA GESTIN
En este tema nos -emos ocupado de las necesidades pro$lemas de los departamentos de
7H5Hi, pero tam$i.n de$emos considerar otros departamentos con necesidades especiales,
como9 Compras Proceso de Datos.
Existen otros departamentos, pero estos est!n integrados dentro de otros m!s grandes, como9
Expedicin, que forma parte de Distribucin, que a su 'e* pertenece al de Marketing.
El Departamento de Compras es responsa$le de la adquisicin de materiales componentes
que permiten a la empresa desarrollar sus procesos de produccin" @u papel 'ar%a
considera$lemente de una empresa a otra" 1lgunos responsa$les de compras solo
cumplimentan los pedidos reali*ados por otros departamentos, mientras otros tienen suficiente
autonom%a para tomar decisiones en cuanto a que tipo o marca de material se de$e comprar"
El Departamento de Proceso de Datos se -a con'ertido en los ltimos aos en uno de los
m!s importantes de la empresa" @in em$argo, es mu dif%cil determinar las responsa$ilidades
funciones del director de este departamento porque los requisitos 'ar%an segn el tipo de
empresa" En las empresas modernas todos los responsa$les de la gestin disponen en sus
despac-os de terminales inform!ticos es necesario que se familiaricen con los programas
equipos que regulan el tr!fico interno externo de la empresa" En tal caso el director del
departamento de proceso de datos tendr! una posicin cla'e e inter'endr! en el diseo
puesta en marc-a de los procesos inform!ticos de gestin apro'ec-ando la e'olucin de las
nue'as aplicaciones tecnolgicas puestas a disposicin del mundo empresarial, como una
contri$ucin m!s efecti'a a las posi$ilidades de crecimiento de la empresa"
RESUMEN
1) En este Tema se han estudiado Ias particuIaridades de Ios directores
tcnicos y su reIacin con otros directores funcionaIes y jefes de
seccin dentro de Ia organizacin.
2) Histricamente, Ia Gerencia Tcnica se ha distanciado de Ia actividad
de Ia gerencia nucIear de Ia empresa, debido a Ia actitud de Ios
tcnicos de no adaptarse a Ios requisitos de Ia organizacin. Sin
embargo, con Ia evoIucin continua de Ias nuevas tecnoIogas, eI
papeI deI tcnico se est haciendo ms importante e imprescindibIe y
es probabIe que Ias actitudes anteriores acaben bajo Ia presin de Ias
circunstancias de corresponsabiIidad y trabajo en equipo que hoy
prevaIecen en Ia gestin moderna.
3) Los objetivos fundamentaIes deI gerente tcnico se encuadran en eI
rea de Ia innovacin tecnoIgica y dado su preparacin profesionaI
tiene Ia facuItad de responder permanentemente a Ios cambios de Ios
factores ambientaIes externos.
EJEMPLO PRCTICO (I)
)a -istoria de la compa%a $rit!nica SincIair estu'o llena de .xitos como de fracasos" <ue
una empresa $rit!nica que se distingui por sus inno'aciones en el campo de la inform!tica de
242
gestin" <a$ric un pequeo ordenador a un precio mu $arato lo 'endi con un lema 0Un
ordenador para todos3, que fue un gran .xito t.cnico de marAeting" 1 pesar de esto, casi se
arruin en su intento de desarrollar un coc-e el.ctrico que fue promocionado en el mercado
ingl.s" )amenta$lemente el mercado escogido fue el menos indicado, pero sin em$argo en los
Estados Unidos fa$ric un pequeo autom'il para campos de golf que tu'o un gran .xito"
Para asegurar que las in'ersiones en las tecnolog%as de la informacin las comunicaciones
producen el maor impacto, los directores de sistemas de$en ser capaces de in'olucrar a la
alta direccin del negocio de concentrarse en la inno'acin"
)os C7C :c-ief information officersPdirectores de sistemas; lle'an tiempo optimi*ando los
recursos de sistemas con $astante .xito" @in em$argo, muc-os conse,eros delegados dicen
estar decepcionados porque el !rea inform!tica no aporta lo suficiente en la me,ora del
desempeo del negocio"
)a 5ireccin 2eneral muc-os C7C coinciden en los elementos necesarios para una gestin
efecti'a e los sistemas9 maor participacin de las unidades de negocio en las decisiones de
in'ersin en tecnolog%a, maor responsa$ilidad de .stas para lograr los $eneficios deri'adas
de las in'ersiones, maor .nfasis en el uso de los sistemas para impulsar cam$ios
significati'os en el modo de -acer del negocio :inno'acin;
Estos responsa$les tienen un conocimiento claro de los costes e in'ersiones en sistemas"
5iscuten asuntos relacionados con sistemas en un idioma financiero comn, claramente
orientado al impacto en el negocio, toman decisiones m!s r!pidas e inteligentes"
EJERCICIO
ReaIice un memorando de cuaI es eI propsito deI departamento de I+D+i.
PREGUNTAS
1) Qu probIemas pIantea Ia actividad deI I+D?
2) Qu tipo de personaIidad se asocia a Ios empIeados tcnicos en Ios
departamentos de I+D?
3) En qu reas se enmarcan Ios desarroIIos tcnicos?
4) Por qu eI Departamento de I+D se comunica directamente con Ia
Direccin GeneraI?
5) En qu categoras podemos dividir Ia investigacin?
6) CuI es Ia funcin deI Comit de Gestin en eI controI de costes de
I+D?
7) Por qu aIgunas empresas eIiminan Ia etapa de impIementacin?
243
8) Por qu motivos Ia pIanificacin corporativa depende de Ia funcin
tcnica?
9) Que entiende usted por pIanificacin a Iargo pIazo?
10)Por qu deberemos tener en cuenta Ia cuItura de un pas antes de
introducir un nuevo producto?
11)Por qu eI director tcnico debe estudiar Ios cicIos de vida de Ios
productos existentes?
Unidad 10 1dministracin, 7nformacin
2estin
Tema (J Papel <uncin de la Cficina
Este Tema trata de la administracin1 in'ormacin ( gestin1 ( el papel
&ue *uega el espacio 'sico ( ambiental al &ue llamamos #ficina. Este
Tema demuestra como la buena organizacin de nuestra o'icina
contribu(e a la e'iciencia de la empresa, Identi'ica el propsito de la
o'icina ( sus componentes,
INTRODUCCIN
Un E.P.C" :'spacio 3rofesional Compartido; o tam$i.n llamado la Oficina Administrativa -a
sido definido por el IEGE, como9
"EI espacio empresariaI que se encarga de aIbergar Ios servicios de informacin,
administracin, pIanificacin y comunicacin en Ios cuaIes Ia Direccin de una empresa
controIa su patrimonio, promueve sus negocios y Iogra sus objetivos". Es lo que en
t.rminos coloquiales denominamos "La oficina".
El contenido de esta definicin nos indica que la funcin principal de una oficina es la de
prestar ser'icios tanto a la 2erencia como al resto de la organi*acin" Puede considerarse
como el pro'eedor de un espacio f%sico donde la empresa tiene centrali*ados las distintos
departamentos que operan en las !reas de9
244
Comunicaciones (tanto internas como externas).
Informacin (registro y transmisin de datos).
ControI permanente de personas y sistemas de trabajo.
)a funcin primaria de la oficina es la de un 0centro de informacin y de negocio". )a
informacin llega al Centro, se procesa luego es arc-i'ada o es en'iada de nue'a de forma
simplificada o ampliada a los grupos interesados en esa informacin"

FLUJO INTERNO FLUJO EXTERNO

FLUJO INTERNO FLUJO EXTERNO
CENTRO DE INFORMACIN Y DE NEGOCIOS
FUNCIONES BSICAS DE LA OFICINA
)a oficina es la $ase operati'a para el c!lculo control permanente de la empresa donde se
encuentran los ser'icios de conta$ilidad se reali*an diariamente las di'ersas transacciones
de negocio" En definitiva Ia oficina es Ia razn de ser de Ia existencia de cuaIquier
empresa "
)os sistemas de registro de los procesos de informacin son la $ase principal de la empresa
donde todos los empleados sa$en donde encontrar los distintos informes so$re la e'olucin
econmica de la misma los nue'os datos que quieran incluir como nue'a informacin"
)a oficina es el lugar f%sico donde son arc-i'ados los informes, correspondencia, etc" que
refle,an los mo'imientos econmicos, comerciales, industriales, etc" )os procedimientos
ni'eles de los circuitos de documentos de$en ser simples no comple,os, con un orden
esta$lecido que permitan la existencia de cualquier excepcin, en este sentido"
LOS COSTES ESTRUCTURALES DE LA OFICINA
)os gastos generales de una oficina son posi$lemente los m!s altos que las empresas tienen
que soportar, por lo que es mu importante que los costes del ser'icio sean re'isados 8o
actuali*ados peridicamente"
)os costes m!s significati'os de la oficina son los referidos a9
AIquiIer deI IocaI.
Equipos informticos y ofimticas.
Mantenimiento (eIectricidad, caIefaccin, aire acondicionado, teIfonos, etc.)
MateriaIes (consumibIes y fungibIes).

245
SaIarios y beneficios deI personaI.
Gastos y dietas de Ios viajes a Ia Oficina CentraI, deI personaI directivo, vendedores,
etc.
El desarrollo tecnolgico de los equipos crece r!pidamente facilita enormemente el
desarrollo de las tareas administrati'as, con procesadores de textos otros equipos
inform!ticos cada d%a m!s sofisticados efecti'os" @i la empresa incorpora los elementos
adecuados a sus necesidades, aunque estos supongan una gran in'ersin, los costes de
personal administrati'o dem!s gastos generales se 'er!n reducidos"
)as oficinas que incorporan en sus instalaciones una red tecnolgica producen los mismos
resultados" Existe la tendencia creciente -acia la oficina centrali*ada a la cual se pueden
conectar otras oficinas perif.ricas 'irtuales a tra'.s del apro'ec-amiento integral de la red
telefnica"
)os costes de estas implementaciones son importantes pero reducimos el coste al no tener un
excesi'o nmero de empleados, como tam$i.n el espacio f%sico de oficina requerido para las
unidades de negocio descentrali*adas"
)os gastos de gestin administrati'a comercial pueden reducirse an m!s por la tendencia
de muc-as empresas de despla*ar los tra$a,os de algunos empleados -acia 0la oficina en
casa3" 1lgunos e,ecuti'os a no necesitan ir a la oficina diariamente a que pueden
conectarse a la misma a tra'.s de un ordenador port!til conectado a la Cficina Central de la
empresa"
Estas facilidades est!n afectando a la actitud tradicional de estos e,ecuti'os -acia los tra$a,os
$urocr!ticos que reali*a$an anteriormente en la oficina apoada por la secretaria o personal
administrati'o" 1lgunos e,ecuti'os, so$re todo de generaciones anteriores creen que se
encuentran despla*ados fuera de la red de comunicaciones, que todo se $asa cada d%a m!s en
las nue'as tecnolog%as"
)a maor%a de ellos son conscientes que necesitan aprender r!pidamente a mane,ar estos
instrumentos de gestin puestos a su disposicin"
El alquiler de los locales, los costes de mantenimiento de los mismos, los despla*amientos,
etc" podr!n reducirse al considerar la oficina como una red tecnolgica" El coste de los
equipos es muc-o maor, como dec%amos anteriormente, pero est!n de$idamente
compensados por la eficiencia rapide* del ser'icio o$tenido"
<inalmente desde la ptica de la reduccin de costes, los empresarios est!n descu$riendo
que con las nue'as aplicaciones tecnolgicas, so$re todo la inform!tica de gestin, es mu
f!cil cmodo controlar la actuacin de los distintos operadores al mismo tiempo mantener
un registro de todas las transacciones" El tra$a,o en .ste !rea est! entrando en una nue'a
fase en t.rminos de eficiencia producti'idad"
LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
)as comunicaciones dentro de la empresa, como entre .sta su mercado o entorno
econmico, dependen de la correcta circulacin de la informacin entre las partes
in'olucradas" @e requieren sistemas adecuados para asegurar que los distintos
departamentos funcionales logren sus o$,eti'os" )os sistemas de ofim!tica e inform!ticos
est!n diseados para aportar un gran nmero de procedimientos sistemati*ados para
alcan*arlos"
)os principios de una correcta gestin empresarial -an sido lle'ados a ca$o durante muc-os
aos, todo ello $asado en la experiencia la pr!ctica de los gestores" @in em$argo, al
cam$iar las demandas funcionales de una organi*acin comercial, por e,emplo, tam$i.n los
sistemas de control de$en responder a la nue'a situacin"
Existen en la actualidad ciertas consideraciones $!sicas que de$en ser esta$lecidas antes de
implementar o re'isar los procedimientos administrati'os9
246
EI propsito de Ia oficina perifrica y eI papeI que representa dentro de Ia
organizacin generaI.
Las interacciones con otras unidades de negocio y con eI mercado objetivo.
La naturaIeza y Ia vigencia de Ios sistemas disponibIes para Ia gestin
administrativa.
Los procedimientos empIeados: cmo estn diseados y por quin.
Los mtodos empIeados y Ios equipos impIantados.
La pIanificacin y controI de Ios trabajos para verificar Ios resuItados aIcanzados
(cantidad y caIidad).
El o$,eti'o de .ste an!lisis funcional de$e ser conocido entendido por todo el personal
afectado" Una re'isin detallada de las acti'idades de la oficina puede ser perci$ida por los
empleados como una amena*a en su futuro, si no se explican los $eneficios que aportar! al
con,unto se -ace todo el esfuer*o para o$tener su cooperacin"
1ntes de anali*ar los procedimientos actuales de$eremos definir claramente el propsito que
se pretendi en la implantacin inicial demostrar que la nue'a implantacin puede ser
lograda alterando los antiguos procedimientos"
)a definicin del propsito de la re'isin, es decir, lo que se pretende lograr, es la parte m!s
importante qui*!s la m!s dif%cil en este an!lisis preliminar" @in em$argo, es un paso
esencial si la solucin que 'a a ser esta$lecida es me,or m!s efecti'a en costes que la
anterior"
1 'eces esta definicin de propsitos es mal interpretada en el enfoque9 de$eremos estudiar el
finBBel propsitoBB que pretendemos conseguir antes que el m.todo" Una 'e* que el nue'o
procedimiento -a sido esta$lecido, la seleccin del m.todo las acti'idades que inter'ienen
pueden iniciarse sin pro$lemas"
)os procedimientos de$en ser diseados sistem!ticamente para asegurar que todos los
o$,eti'os esta$lecidos en dic-o procedimiento son cumplimentados" El uso correcto e
imaginati'o de los recursos disponi$les de los procedimientos m.todos aplicados, ofrecer!n
sin duda un ser'icio superior a la empresa a sus gerentes funcionales"
Una 'e* esta$lecidos estos procedimientos, de$en ser formalmente registrados las
acti'idades controladas para asegurarnos que est!n de acuerdo con el procedimiento
normali*ado" Estos formar!n parte del manual de calidad de la gestin funcional interna de la
empresa" Un proceso sistem!tico claramente definido, apro$ado posteriormente esta$lecido,
nos aportar! siempre resultados ptimos en nuestra gestin"
RESUMEN
1) Los trabajos administrativos tratan de examinar Ios documentos de Ia
empresa y decidir que hacer con eIIos, chequeando su contenido,
verificando si Ios datos estn compIetos y son correctos, cIasificarIos,
trasIadar datos de un documento a otros, reaIizar cIcuIos,
codificarIos, etc. Todas estas tareas o "papeIeo" pueden ser
verificados con Ia rapidez que aportan Ios equipos ofimticos e
informticos.
2) Los puntos importantes que debemos recordar siempre sobre eI
trabajo de Ia oficina, son:
La existencia de un circuito definido para recibir, procesar y obtener
Ios resuItados esperados.
La existencia de archivos con eI objeto de guardar y custodiar todas
Ias actividades procesadas y referidas a Ias actividades de Ia empresa.
La naturaIeza reiterativa deI trabajo de acuerdo con Ias instrucciones
marcadas.
247
3) EI trabajo reaIizado en Ia oficina permite que Ios distintos sistemas de
comunicacin, oraI y escrita, sigan su curso. Los cambios en Ia
organizacin de Ia oficina presentan nuevas responsabiIidades para Ia
Gerencia. Estas estructuras deben resaItar Ia importancia de una
comunicacin eficaz y eIiminar en Io posibIe Ios hbitos jerrquicos y
rgidos en cuanto a Ia reIacin empresa-empIeado. Sin embargo,
toda nueva impIantacin traer consigo sus propios probIemas de
controI y seguridad.
4) EI carcter de Ia oficina ha cambiado con Ia introduccin de Ias
nuevas tecnoIogas. La estructura de Ia organizacin y Ios sistemas
de controI aportan mucha ms discipIina en eI trabajo administrativo,
Io que a veces provoca tensiones en Ias reIaciones tradicionaIes entre
empIeados y directivos.
EJEMPLO PRCTICO
IBERIA LNEAS AREAS ESPAOLAS introdu,o en la d.cada de los J0 un sistema de
reser'as completamente informati*ado en sus oficinas centrales" Cuando un pasa,ero llama$a
por tel.fono para pedir informacin, el operador de la oficina dispon%a de una pantalla de
ordenador que esta$a conectada al ordenador central de la compa%a que informa$a en tiempo
real los detalles de 'uelos reser'as de pla*a"
En respuesta a las preguntas, el operador reci$%a informacin en su ordenador
cumplimenta$a los datos solicitados por el cliente que llama$a por tel.fono" @i el pasa,ero
esta$a de acuerdo, reali*a$a una reser'a pro'isional que queda$a registrada en el ordenador
central era notificado instant!neamente a las dem!s terminales que opera$an en el sistema
que esta$an solicitando informacin so$re el mismo 'uelo de esta forma se reduc%a la
posi$ilidad de reser'as do$les"
)os operadores, en su d%a, reconocieron que este sistema era muc-o m!s efecti'o pero
tam$i.n perci$ieron que el control por parte de los super'isores, era muc-o m!s estricto"
Cualquier error era autom!ticamente registrado en el sistema con la misma celeridad con que
se contrata$an los pedidos& esto permiti a los responsa$les de !rea solicitar un maor
entrenamiento en casos apropiados conse,os o procedimientos disciplinarios en otros"
/o d%a todos estos procesos se -an agili*ado enormemente al incorporar esta Compa%a sus
ser'icios a tra'.s de la red 7nternet, ofreciendo una amplitud de ser'icios on line, -asta -ace
poco inimagina$les"
PREGUNTAS
1. Defina Io que es una oficina administrativa.
2. CuI es Ia funcin deI centro de "informacin"?
3. Haga una Iista de Ias funciones bsicas de una oficina.
4. Identifique Ios costes ms significativos de una oficina.
5. Qu significa eI trmino "oficina tecnoIgica?
6. Cmo se ven reducidos Ios gastos generaIes de Ia oficina aI
incorporar en Ios procesos una tecnoIoga avanzada?
7. Por qu Ios responsabIes de Ia gestin estn teniendo que aprender a
utiIizar Ios PC (Ordenadores personaIes)?
8. Cmo afectan a Ios costes generaIes de una empresa Ia apIicacin de
Ias nuevas tecnoIogas?
9. Qu probIemas existirn si una empresa cambia sus procedimientos
248
estabIecidos?
10. Qu consideraciones bsicas deben ser estabIecidas antes de
revisar Ios procedimientos administrativos?
11. CuI es eI propsito de reaIizar un anIisis a Ios procedimientos
administrativos actuaIes?
12. Que debe hacerse con Ios nuevos procedimientos una vez que
han sido estabIecidos?
2estin
Tema (? Planificacin 5iseo de
Cficinas
Este Tema es una e)tensin de lo tratado en el tema anterior1 e inclu(e el
dise2o ( la plani'icacin 'sica de las o'icinas en relacin a los empleados
&ue traba*an en ella, Identi'ica los componentes de su dise2o e ilustra
como utilizar muebles ( e&uipos1 tanto o'im$ticos como in'orm$ticos,
INTRODUCCIN
El diseo distri$ucin de la oficina depender! fundamentalmente de la naturale*a
funciones espec%ficas de la misma" 1unque son similares las oficinas de produccin de
personal, no ca$e duda que existe una gran diferencia en los tra$a,os asignados a los
empleados de cada una de ellas por ende la disposicin de los puestos de tra$a,o los
elementos que lo configuran
+uc-as empresas disponen de una Cficina Central que trata con todas las acti'idades que se
desarrollan en la misma" El 5irector 2eneral tiene suficiente experiencia es capa* de
asesorar a los distintos departamentos so$re los procedimientos generales de la gestin"
Estas oficinas, generalmente, disponen de un sistema centrali*ado que da ca$ida a 'arios
ser'icios comunes9 recepcin, correo, centralita, seguridad otros ser'icios"
)os arc-i'os centrales guardan todos los documentos, tanto f%sicos como informati*ados
est!n al alcance de todos lo miem$ros de la empresa adem!s cuenta con arc-i'os
indi'iduales por departamentos"
249
5ependiendo de su tamao, algunas empresas disponen de un departamento exclusi'o para
temas ,ur%dicos llamado 1sesor%a Lur%dica, que se encarga de redactar los contratos, garant%as,
recuperacin de cr.ditos impagados otros pro$lemas legales que puedan surgir referidos a
contenciosos la$orales, accidentes, patentes, seguros, etc"
LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS
PRODUCCIN
Es el centro de las acti'idades producti'as de la empresa usualmente se le denomina la
f!$rica" Este departamento aplica los m.todos m!s eficaces en la fa$ricacin de los
art%culos" 1ntes de iniciar el proceso de fa$ricacin se calculan los costes se pre'.
cualquier e'entualidad que pueda alterar o afectar al proceso"
Estos tra$a,os son reali*ados por los super'isores que efectan un seguimiento de los
materiales requeridos dem!s componentes para garanti*ar que est.n disponi$les a
tiempo en la l%nea de produccin"
CONTABILIDAD
)os di'ersos costes que inter'ienen en la explotacin general de la empresa as% como los
ingresos que reci$e la misma conciernen a este departamento" 4egistra las compras,
'entas gastos as% como la compra o 'enta de acti'os fi,os inmo'ili*ados dem!s
adquisiciones de la empresa" 4e'isa peridicamente las cuentas para asegurar que las
in'ersiones se est!n reali*ando correctamente" Tam$i.n se ocupa del pago de los salarios
e incenti'os al personal" )a conta$ilidad de costes 'igila los presupuestos de produccin,
tanto directos como indirectos, garanti*a mediante el c!lculo control permanente
cualquier des'iacin de los costes, para garanti*ar que los precios de 'enta nos producen
los $eneficios esperados"
PERSONAL
@uper'isa todos los asuntos referidos al personal de la empresa" @e encarga de la
seleccin contratacin del personal, organi*a cursos de formacin a los distintos ni'eles
prepara reuniones de tra$a,o, c-arlas o seminarios para los directi'os o para introducir
nue'os procedimientos de tra$a,o" Tam$i.n se ocupa de los expedientes personales, de
considerar candidatos para su promocin redacta informes so$re normas operati'as para
,efes de departamento super'isores" 4ecoge las que,as de los empleados, se ocupa de
los expedientes disciplinarios de despido, prepara informes testimoniales para el
personal que a$andona la empresa se ocupa, por ltimo, del $ienestar social de los
empleados, sin excepcin"
COMPRAS
Este departamento es responsa$le de la compra de las materias primas de la maquinaria
utilla,e utili*ados en el proceso de fa$ricacin" Tam$i.n se ocupa de comprar los
equipos material de oficina" Cuando se reci$en los suministros el 5irector de Compras
'isar! las facturas de los distintos pro'eedores las remitir! al departamento de
Conta$ilidad para su pago"
EXPEDICIN
@e encarga de que los productos sean en'iados a los clientes, $ien por ferrocarril,
carretera, mar o por '%a a.rea" El gerente de transporte ser! el responsa$le de la
seleccin del medio de transporte m!s seguro econmico para la consignacin de las
mercanc%as estar! al corriente de las tarifas 'igentes de los fletes" 1lgunas empresas
disponen de su propia flota de camiones estos operan $a,o la super'isin del
250
mencionado gerente"
EL DISEO Y UBICACIN DE LAS DISTINTAS SECCIONES
Para tra$a,ar eficientemente, es fundamental que el diseo de la oficina sea correcto, que el
mo$iliario sea funcional, que -aa lu*, calefaccin 'entilacin suficiente, en funcin de la
capacidad 'olum.trica del espacio disponi$le"
)a u$icacin de los distintos departamentos su relacin con los dem!s es un tema a tener en
cuenta de$en ser considerados los siguientes factores9
Los departamentos que trabajan juntos o estn vincuIados entre s, deben estar uno
cerca deI otro. Por ejempIo, Caja y ContabiIidad.
Los departamentos o secciones de mucho trnsito deben estar cerca de Ia entrada o
recepcin.
Los servicios de correo, mensajera, copistera, etc. deben estar situados teniendo
en cuenta Ia cercana de ascensores, montacargas o escaIeras.
Las saIas de junta, reuniones o conferencias deben situarse Iejos deI ruido o
aisIarIas con paneIes adecuados.
La maquinaria pesada se instaIar en Ios pisos de pIanta baja a niveI de caIIe.
Los despachos de trabajo deben estar distribuidos teniendo en cuenta que sin son
ampIiados en un futuro, puedan hacerIo fciImente.
Los despachos de Direccin se ubicarn en reas restringidas aI pbIico.
Los servicios y vestuarios dispondrn de un acceso fciI para eI personaI.
Debe existir un espacio adecuado para Ios archivos.
)as oficinas pueden ser diseadas al estilo tradicional o $asarse en un estilo llamado de
0espacios a$iertos3 :open plan;" El diseo de las oficinas tradicionales consiste en una
distri$ucin de espacios o despac-os independientes para cada departamento o ser'icio" Este
diseo aporta 'enta,as des'enta,as9
Ventajas: son, lu*, calefaccin 'entilacin indi'idual, prestigio pri'acidad menos
distraccin para el personal, so$re todo directi'o o para tra$a,os que requieran una gran
concentracin"
Desventajas: se necesita m!s espacio aumentan los costes de decoracin
mantenimiento de lu* acondicionamiento" Posi$lemente se precisen m!s equipos la
super'isin sea m!s comple,a" 1dem!s cada departamento o seccin se con'ierte en una
unidad independiente por tanto ser! m!s dif%cil que los empleados se sientan como parte
de la organi*acin"
Una oficina de 0espacios a$iertos3 significa una sala grande donde se u$ican di'ersas
secciones o departamentos que tra$a,an ,untos en 'e* de despac-os independientes o
separados, con una disposicin sim.trica de mesas, sillas dem!s mue$les" Tam$i.n como
en el estilo tradicional, existen 'enta,as e incon'enientes"
Ventajas: se apro'ec-a correctamente el espacio til, con una disposicin flexi$le lo cual
fa'orece el mo'imiento de los empleados" Existe una me,or super'isin uso m!s
racional de los equipos"
Desventajas: crea un am$iente impersonal pro$lemas de ruidos& es dif%cil
acondicionarlas para que exista lu* acondicionamiento de temperatura adecuada para
todos" Puede crear distraccin en el tra$a,o de$ido a la presencia de 'isitas otros
empleados puede acarrear pro$lemas serios de salud por la facilidad de contagio de
resfriados gripe entre las personas que tra$a,an
Una oficina diseada por un arquitecto de interiores :decorador;, la 'ersin m!s fidedigna,
sofisticada cient%ficamente planteada, ser%a reali*ada por el sistema 0espacio a$ierto3" )a
oficina es decorada mediante la e,ecucin de un proecto de reforma decoracin donde la
lu*, calefaccin, aire acondicionado est!n de$idamente calculados controlados& adem!s de
una gama de colores cuidadosamente escogidos mo$iliario acorde con el con,unto, donde
251
algunos despac-os indi'iduales se incorporaran para tra$a,os especiali*ados o de prestigio"
El uso de mamparas que di'iden los espacios, los falsos tec-os los re'estimientos de los
suelos paredes audan a reducir el ruido& la colocacin de tomas el.ctricas, tel.fonos,
equipos, etc" de$en estar diseados cuidadosamente" 1unque estas instalaciones son
costosas, aportan $eneficios considera$les en t.rminos de clima am$iente idneo para los
empleados"
ORDEN Y SEGURIDAD INTERNAS
En nuestro pa%s la salud seguridad de todos los empleados de las empresas est! protegida
por la )e de 4iesgos )a$orales (181MMT de ? no'iem$re, tiene como propsito fundamental
la me,ora de las condiciones de tra$a,o Esta )e supone un instrumento necesario efica*
para com$atir el exceso de 1ccidentes de Tra$a,o Enfermedades Profesionales que padece
nuestro mundo del tra$a,o"
Particularmente, la seguridad en la oficina puede lle'arse a ca$o poniendo atencin en los
puntos que citamos a continuacin9
1. No se deben dejar tirado en eI sueIo Ias cosas que puedan entraar riesgos como:
carpetas, paquetes, archivadores, etc. Los cajones de Ios ficheros deben
mantenerse cerrados excepto si se estn usando y soIamente un cajn debe estar
abierto a Ia vez. Los materiaIes ms pesados deben ser guardados en eI Itimo
cajn o peIdao. Los ficheros deben estar situados Iejos de Ias puertas de acceso.
2. Si existen estantes aItos se deben coIocar escaIeras para acceder a estos y nunca
subirse en Ias siIIas, sobre todo a Ias de ruedas que son particuIarmente peIigrosas.
No debemos subirnos a un estante aIto ya que puede venirse abajo todo eI muebIe.
3. Ningn materiaI debe dejarse encima de un caIentador o radiador. La Iuz naturaI o
artificiaI debe ser Ia adecuada en todas Ias reas de trabajo. Se debe poner particuIar
atencin a Ia Iuz de Ias escaIeras y en Ias zonas donde estn Ios equipos. Se debe
incuIcar a Ios empeIados que caminen, y nunca corran por Ia oficina. Deben existir
carteIes y seaIes indicativas para Ia IocaIizacin de Ias saIidas de emergencia.
4. Un botiqun de primeros auxiIios debe estar visibIe y accesibIe. Tambin hay que
coIocar estratgicamente extintores de fuego, vigiIando peridicamente su vigencia
de uso.
LOS SERVICIOS DE LA OFICINA CENTRAL
El control puede quedar a cargo de los ,efes de departamento pero la responsa$ilidad total de
la oficina recae en un gerente especiali*ado" )a centrali*acin de tal autoridad no significa
que todo el tra$a,o est. centrali*ado" )os empleados continuar!n tra$a,ando en los distintos
departamentos donde est.n destinados"
1lgunas funciones administrati'as ser!n comunes a todos los departamentos& otros ser!n
espec%ficos al departamento en cuestin" Por tanto la centrali*acin a$soluta no es posi$le"
)os ser'icios comunes a todos los departamentos son aquellos que no son utili*ados
frecuentemente pero que son requeridos alguna 'e* por casi todos los departamentos por
ello est!n 0centrali*ados3"
)os ser'icios centrali*ados tienen la 'enta,a de ser mantenidos a unos costes reducidos, tanto
en personal como en equipos, so$re todo por la uniformidad de m.todos ni'eles de tra$a,o"
)a empresa, podr! utili*ar sus especialistas m!s efica*mente adem!s crear condiciones de
tra$a,o especiales"
@in em$argo, los ser'icios especiali*ados pueden no ser adecuados para ciertos tra$a,os
espec%ficos confidenciales" Pueden producirse demoras existe la posi$ilidad de que se
produ*can conflictos potenciales de prioridades por parte de los distintos departamentos que
252
los utili*an o demandan"
RESUMEN
EI grado por eI cuaI una oficina contribuye a Ia eficiencia totaI de Ia empresa, depende
de muchos factores. AI gerente de una oficina Ie son apIicados Ios mismos principios
para que cumpIa de forma satisfactoria su misin.

La eficacia de Ios servicios de Ia oficina depende de varios factores:
1. La estructura gIobaI de Ia organizacin debe reconocer y apoyar aI gerente
administrativo como un especiaIista, cuya eficiencia es vitaI para Ia empresa. Este
deber organizar Ia oficina para que opere eficazmente, tanto desde eI punto de vista
funcionaI como econmico.
2. La oficina proporciona un servicio caIcuIado y Ios responsabIes de Ia gestin deben
estar preparados para introducir Ios cambios necesarios para que sean Ios
adecuados a Ias necesidades que tiene que cubrir.
3. Una actitud efectiva en cuanto a una racionaIizacin de Ios costes, para que Ia
oficina IIeve a cabo sus funciones de forma rentabIe.
4. Nada de excentricidades o toques uItramodernos o excesivamente vanguardistas. La
imagen de Ia oficina debe guardar reIacin con eI tipo de trabajo que aII se IIeva a
cabo. Por eso, aunque se d un toque personaI, Io mejor es escoger muebIes de
corte cIsico, maderas nobIes y coIores oscuros, paredes bIancas, etc. Reservar un
espacio de Ia oficina como saIa de reuniones, que sirva tambin para recibir a
cIientes y proveedores.
EJEMPLO PRCTICO (I)
Cada d%a m!s, compro$amos como los sistemas inform!ticos en las empresas espaolas
apoan perfectamente la eficiencia comercial de .stas" @e -an desarrollado aplicaciones
inform!ticas que pueden transmitir informacin '%a Internet a todo el mundo" El m!s utili*ado
es el llamado "correo eIectrnico3 o "e-maiI", donde un operador escri$e una carta
directamente en el teclado de su ordenador, que puede 'er refle,ado en su pantalla, antes de
transmitirlo"
El super'isor puede 'erificar los tra$a,os en l%nea luego pueden ser transmitido '%a Intranet
:red interna de la empresa; a otras personas, siempre cuando tengan un equipo receptor
similar al emisor" Esta pr!ctica es mu comn -o d%a en la maor%a de las empresas de todo
el mundo" Estos sistemas est!n re'olucionando el mundo de las comunicaciones
interpersonales est!n reduciendo la correspondencia normal de los ser'icios de Correos, a
que todos los documentos, informes, fotograf%as, planos, propuestas, etc" son en'iadas
directamente '%a 7nternet, con la particularidad de que pueden ser arc-i'adas en la memoria
del ordenador como referencia futura"
El espacio a$ierto en una oficina no siempre es me,or que uno cerrado" )as empresas $uscan
recintos de tra$a,o que fomenten la comunicacin informal en los ltimos aos -an apostado
por transformar sus espacios de tra$a,o para amoldarlos a las exigencias de los empleados
fomentar la me,orar del clima las relaciones personales"
Para los empleados, la nue'a tendencia permite una maor flexi$ilidad e interaccin" Un
espacio a$ierto en una oficina facilita la informacin pero tam$i.n pro'oca una falta de
pri'acidad, por lo que cada organi*acin de$e apostar por el modelo de espacio que mas se
a,uste a sus necesidades"
253
1 un 5irector 2eneral no de$e asign!rsele un espacio a$ierto, porque para tratar ciertos temas
en pri'ado necesita un despac-o personal cerrado
)os espacios de$en estar diseados por acti'idades no por modelos ,er!rquicos, es lo que se
denomina facility mangement$ una disciplina de gestin de los recursos corporati'os que
surgi en los Estados Unidos a principios de los aos ?0 que, pro'ee de espacio ser'icios
al negocio, de una forma funcional econmica mu renta$les"
En definiti'a, en el entorno cada 'e* maor de empresas menos ,erarqui*adas se utili*an los
espacios para moderni*ar el cam$io las forma de tra$a,o"
EJERCICIO
Como ad,unto al 5irector <inanciero de su empresa, cua acti'idad es la fa$ricacin de
productos industriales, se le -a pedido a usted que disee la disposicin del lugar que este
departamento de$e ocupar en las nue'as oficinas centrales" En la actualidad el departamento
lo componen9 1 director financiero, usted mismo, 1 operadorBprocesador de datos, 1 secretaria
de direccin, ( auxiliares administrati'osBconta$les, 1 ,efe de conta$ilidad, 1 super'isor >
teleBoperadoras" Eli,a el lugar dentro de la oficina ,ustifique su eleccin"
PREGUNTAS
1. CuaI es Ia funcin principaI deI Jefe de Administracin?
2. CuaI es Ia funcin deI Departamento Jurdico?
3. Resuma Ias funciones deI Supervisor de Produccin.
4. CuIes son Ias funciones de Ia seccin de costes?
5. CuI es Ia responsabiIidad principaI deI jefe de compras?
6. Dnde deben estar situados Ios servicios de correo y mensajera?
7. Dnde deben situarse Ias oficinas deI Dpto. Tcnico?
8. ExpIique Ias desventajas deI diseo tradicionaI de oficinas.
9. CuIes son Ias ventajas de una oficina de espacios abiertos?
10. Cmo es una oficina de espacios abiertos?
11. Cuando empez a operar en Espaa Ia Ley de Prevencin de
Riesgos LaboraIes y porqu?
12. Defina Ias normas de seguridad en Ia utiIizacin de Ios ficheros.
13. Que funciones son importantes centraIizarIas?
14. Resuma Ias desventajas de Ios servicios centraIizados.
254
2estin
Unidad (M 2estin de la 7nformacin
Este Tema inclu(e un resumen de los di+ersos temas tratados a lo largo
del libro, De esta 'orma el lector podr$ apreciar me*or la importancia &ue
tiene la in'ormacin, Describe las 'unciones b$sicas de la in'ormacin
dentro de la empresa ( como debe actuar la Gerencia en relacin a la
in'ormacin &ue recibe ( la 'orma de transmitirla,
INTRODUCCIN
En este tema tratamos la relacin existente entre la informacin reci$ida las decisiones que
toma la 2erencia" 1lgunas 'eces, las decisiones tomadas est!n en funcin de la informacin
so$re las cuales se $asan"
Una informacin deficiente o inadecuada dar! lugar a decisiones incorrectas" )o contrario,
tam$i.n es cierto, es decir, demasiada informacin dar! lugar a confusiones o$staculi*acin
del proceso para la toma de decisiones" El gerente necesita informacin de$e re-usar
aquella que sea irrele'ante o inco-erente"
)os pro$lemas t%picos para la recopilacin de informacin podr%an incluir9
SoIo existe informacin parciaI, Io que conduce a tomar decisiones incorrectas.
Demasiada informacin podra confundir Ios verdaderos puntos de referencia.
Una informacin irreIevante dar Iugar a confusin.
La distorsin de Ia informacin y Ia prdida de credibiIidad de sta, provoca
incertidumbre.
Fuente de informacin con errores en eI origen de Ia misma.
Para superar estos pro$lemas, es importante que la empresa desarrolle un sistema efecti'o
para la seleccin administracin de la informacin"
SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIN
En los momentos actuales se est!n logrando grandes a'ances en el control de la gestin
empresarial, $asado en la aplicacin de modernas t.cnicas de direccin que aportan m!s
eficiencia control a la empresa" Estas t.cnicas de gestin dependen enteramente de la
disponi$ilidad de informacin acerca de las acti'idades de la empresa, como9 produccin,
'entas, finan*as, ser'icios, etc"
Uno de los aspectos fundamentales es la informacin& pero para que esta sea efecti'a,
primero de$e ser recopilada, procesada e interpretada en tiempo record"
255
)os requisitos en relacin a la informacin de la 2erencia, pueden enumerarse de la forma
siguiente9
1. Los directores ejecutivos determinan Ia pIanificacin de Ia empresa.
2. Los directores de venta y Ios comerciaIes necesitan informacin aI da sobre Ia
evoIucin de Ias ventas, promociones, tendencias deI mercado, nuevos
competidores, etc.
3. EI departamento de produccin necesita conocer como se controIan Ias
materias primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas.
)a informacin no necesariamente de$e ser recopilada o mantenida inform!ticamente" @in
em$argo, el desarrollo de la nue'as tecnolog%as -a fa'orecido enormemente el empleo de
sistemas de informacin mu a'an*ados lo que permite a los responsa$les de la gestin
disponer de su propia terminal a la cual acceder en $usca de la informacin que precise,
siempre cuando disponga de la acreditacin de seguridad para entrar en el sistema"
SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA GERENCIA
)a constante e'olucin que tiene la empresa, como ente din!mico que es, para ser armoniosa
precisa de un conocimiento control permanente de la misma" )a falta de recursos, de tiempo
o la continua presin a la que est! sometido la 2erencia, -acen que la maor%a de los
responsa$les de la gestin, los empresarios en definiti'a, no controlen su empresa o lo que es
peor, no la cono*can"
El gerente de$e permanentemente tomar decisiones Ecmo ser!n .stas si no dispone de
informacin para -acerloI, casi siempre $asada en su intuicin" ECu!ntas 'eces no -emos
equi'ocado al tomar una decisin por no tener informacin para decidirI
)os sistemas de informacin no de$en ser comple,os de$en disponer de ciertas
caracter%sticas para que puedan funcionar adecuadamente"
)a informacin de$e reci$irse a tiempo para ser incluida en el sistema de esta forma tendr!
aut.ntico 'alor" )os sistemas de informacin a tra'.s de la inform!tica requieren personal
cualificado que mantenga al d%a la informacin procesada" Un sistema de procesamiento de
datos que no est. actuali*ado carece de 'alor en ciertos casos puede causar serios
pro$lemas"
)a informacin de$e estar disponi$le a todos aquellos que la requieran" En un sistema
tradicional, este ser'icio precisa que la informacin se centralice en un !rea espec%fica" Con
un sistema informati*ado el personal de la empresa tiene acceso a la informacin a tra'.s de
un terminal" @i las necesidades de tra$a,o lo requieren, la empresa incorporar! suficientes
terminales de esta forma reducir los tiempos de espera para acceder a la informacin"
5e$e existir un manual de instrucciones para determinar el riesgo de la p.rdida de informacin
demoras en los procesamientos de la misma" Esta regulacin depender! de la pol%tica de
comunicacin interna de la empresa& si existe una pol%tica de li$re comunicacin, la
informacin ser! accesi$le a todos los empleados"
@in em$argo muc-as empresas disponen de un sistema al que solo pueden acceder la
gerencia los e,ecuti'os" Con un sistema informati*ado esto se logra f!cilmente mediante la
utili*acin de cla'es o cdigos de acceso exclusi'o"
@i la informacin pro'iene de la misma empresa de$e ser procesada de la misma forma"
256
Ccurre algunas 'eces que los gerentes no proporcionan la informacin que tienen a su
disposicin de forma inmediata, mientras que la que se reci$e del exterior se procesa
registra r!pidamente"
LA PRESENTACIN DE LA INFORMACIN
Conscientes de la dificultades que lle'a consigo procesar tanta informacin, los consultores de
empresa ponemos a disposicin de los empresarios toda nuestra experiencia en el an!lisis,
diagnstico, control gestin, no para sustituirles como gestores, eso es imposi$le, pero si
para audarles para despreocuparles del control de gestin de la empresa, anali*arla,
controlarla aconse,arle permanentemente para que el empresario la diri,a"
El o$,eti'o, como -emos dic-o, de$e ser siempre la simplificacin en la presentacin de la
informacin de$e existir un t.rmino medio entre proporcionar muc-a o poca informacin" )o
fundamental es sa$er que tipo de informacin precisan tanto la 5ireccin 2eneral, como los
responsa$les de cada !rea funcional" )a 5ireccin 2eneral preferir! reci$ir informacin
sucintamente indicati'a so$re la e'olucin econmica de la empresa no querr! reci$ir un
sistema de informacin sofisticado comple,o" El control que descri$%amos en el Tema (1 es
el que se a,usta perfectamente a los efectos de la 5ireccin"
)a forma contenido de la informacin tam$i.n es importante" )os directi'os est!n
acostum$rados a reci$ir m!s informacin acerca de las acti'idades que dependen de su
control, los nue'os sistemas inform!ticos les permiten imprimir estas informaciones en sus
propios ordenadores personales :computer printBout;"
@e de$e esta$lecer un sistema de administracin de la informacin que asegure que esta llega
a los responsa$les de la gestin" @e considera que esta informacin es una -erramienta cla'e
para la 2erencia que com$ina perfectamente los elementos de planificacin control por
extensin, puede contri$uir en las tareas de coordinacin" Esto se denomina 0control
piramidal3
)a administracin de la informacin tam$i.n auda al proceso de delegacin" Por e,emplo, los
ni'eles de rendimiento en los presupuestos, se correlacionan con los ni'eles de decisiones
delegadas a otros e,ecuti'os in'olucrados"
)a delegacin de autoridad responsa$ilidad, con el respaldo de una correcta informacin
ascendente, permite a los gerentes actuar m!s efica*mente"
LA PERSPECTIVA DE LA INFORMACIN
En este mdulo -emos examinado 'arios aspectos de la gestin empresarial, en este punto
'amos a re'isar los diferentes perfiles que presenta la misma" En la Unidad 1 determinamos
la naturale*a la ra*n de la 2erencia cmo pod%amos di'idir su acti'idad en 'arias
funciones de las cuales se o$tiene informacin adecuada rele'ante"
El proceso de planificacin, la estructura de la organi*acin, los o$,eti'os estrategias, la
e,ecucin de normas procedimientos, etc", solo pueden lle'arse a ca$o si los responsa$les
de la gestin son informados detalladamente" )a calidad de las decisiones tomadas, refle,ar!n
si fue satisfactorio el proceso de la informacin"
/emos examinado las t.cnicas de gestin moderna, el concepto de control como influen los
ni'eles de preparacin de la 2erencia como se estructura la misma" /emos considerado
tam$i.n lo que es el concepto de delegacin de autoridad responsa$ilidad, as% como los
procesos de descentrali*acin de las acti'idades" Todo ello no ser%a posi$le si la 2erencia no
dispusiese de la informacin que le es 'ital"
1l delegar la responsa$ilidad la 2erencia asume un riesgo por tanto necesita estar
de$idamente informada para poder mantener el control"
)os conceptos de sistema de comunicacin efica*, estrategia, fluide*, etc", enca,an
257
perfectamente con la eficacia de la informacin" )a circulacin el sistema de administrar la
informacin forman parte del pro$lema que se le plantea a la 2erencia en este importante
capitulo de la gestin"
)a introduccin de un sistema de informacin produce cam$ios en la organi*acin la
2erencia de$e ser consciente del comportamiento psicolgico del grupo, para poder afrontar
los conflictos que ine'ita$lemente se deri'an de ello"
)os empleados generalmente se sienten molestos si no se les mantiene de$idamente
informado responden me,or, cuando son moti'ados por sus ,efes otorg!ndoles el control
so$re su tra$a,o" Este sistema reconoce la importancia de una comunicacin fluida entre
am$as partes"
El control de la 2erencia a tra'.s de los presupuestos, e'ala el rendimiento de la misma en
algunas !reas funcionales cla'es" @e -a demostrado que la eficiencia la eficacia de la
gestin -an sido me,oradas al ser aplicado el sistema de administracin de la informacin
efecti'a como una estrategia de comunicacin un sistema de control" Un sistema correcto
de administracin de la informacin o$tenida puede $eneficiar todas cada una de las
funciones de la 2erencia" En el test que desarrollamos mas adelante se incluen di'ersas
preguntas que de$en ser cumplimentadas si deseamos conocer el ni'el de informacin
disponi$le o$teni$le so$re la marc-a de nuestra empresa" Toda esta informacin, si existe
en su totalidad, nos permitir! un maor conocimiento de la eficiencia del tra$a,o en los
distintos departamentos o secciones de la empresa"
RESUMEN
1. Hemos estudiado eI desarroIIo de Ios sistemas de administracin de Ia informacin,
en particuIar Ios sistemas informatizados cuyo avance es incuestionabIe y Ios
aspectos necesarios para que eI sistema tenga xito.
2. La funcin deI gerente moderno se identifica ms con Ia informacin obtenida a
travs de Ios servicios informticos, que con Ios sistemas obsoIetos o ya pretritos.
3. Si aceptamos esta definicin, deberemos aceptar tambin que Ias funciones deI
gerente de nuestros das son muy diferentes. EI gerente deber tener acceso rpido
a Ia informacin y de acuerdo a este concepto Ia Gerencia convierte "Ias ideas en
accin".
EJEMPLO PRCTICO (I)
)a empresa sueca VoIvo esta$a mu preocupada con el $a,o ni'el de su produccin as% como
la alta rotacin de los empleados" 4eorgani*aron completamente sus m.todos de tra$a,o
introduciendo grupos de tra$a,o -omog.neos aplicando incenti'os a la produccin" Con este
nue'o sistema, grupos de >0 operarios fa$rica$an los autom'iles de principio a fin"
Este programa precis una gran in'ersin en maquinaria equipos inform!ticos" El antiguo
sistema fue erradicado reempla*ado por un equipo automati*ado que elimin tareas mu
comple,as" Con el nue'o sistema los propios tra$a,adores controla$an todo el proceso"
)a solide* de este nue'o esquema se $as en un sistema de administracin de la informacin"
Cada centro de coste asociado al proceso producti'o dispon%a de un terminal en el cual todos
los empleados introduc%an sus rdenes, a fueran de peticin de repuestos, 'erificar el control
del almac.n o reposicin de otros materiales" Este sistema fue un 'erdadero .xito, aunque las
in'ersiones fueron ele'adas, pero el ni'el de produccin la moral de los tra$a,adores
me,oraron considera$lemente el proceso de produccin es a-ora muc-o m!s eficiente"
258
EJERCICIO
Prepare apuntes acerca de los ni'eles apropiados de organi*acin para que se puedan tomar
decisiones en su empresa, deri'ados de aplicar un sistema de control informati*ado de la
informacin"
@i su inquietud le moti'a conocer la calidad de su 2estin Empresarial, le rogamos emplee
unos minutos de su tiempo en cumplimentar el TEST-DIAGNSTICO que detallamos a
continuacin& al terminar se dar! cuenta que su tiempo -a sido $ien empleado"
)a cumplimentacin del mismo entendemos que de$e lle'arse a $uen t.rmino mediante su
criterio personal, sin cola$oracin interna ni externa" @olo usted nadie m!s de$e conocer el
contenido del mismo, en caso contrario, no merecer%a fia$ilidad alguna los resultados
o$tenidos, teniendo en cuenta que para tomar decisiones en orden de ela$orar futuras
estrategias en su empresa .stas de$en aflorar nica exclusi'amente de su gestin"
Si usted no contesta afirmativamente aI 80% de Ias preguntas como
mnimo, debe mentaIizarse sobre Ia necesidad de proceder de
inmediato a revisar Ia caIidad de su gestin, para no IIevarse a corto
pIazo sorpresas desagradabIes.
Si ha contestado afirmativamente por debajo deI 50%, consideramos
que su capacidad de gestin est mermada ya que no dispone de una
compIeta informacin que Ie permita conocer Ia gestin de su empresa.
Est entrando en zona peIigrosa.
Si apenas ha contestado afirmativamente entre eI 10% y eI 20% de Ias
preguntas, Ie recomendamos que haga revisar todos Ios
departamentos y sus responsabIes. AI mismo tiempo debe anaIizar eI
funcionamiento de Ios mismos y su incidencia sobre Ia rentabiIidad,
porque posibIemente no exista una gestin eficaz en su empresa aI no
disponer usted de Ia informacin que precisa para tomar decisiones en
orden de aIcanzar niveIes ptimos de eficiencia.
Es obvio que su empresa, sin Ia adecuada informacin no podr adaptarse a Ios
cambios de su entorno. Podremos determinar a priori, sin ser catastrofistas, que su
empresa puede encontrarse en Ia cuarta fase de su vida: en eI decIive.
Como 'enimos comentado a tra'.s de este li$ro, si la empresa empie*a a escap!rsele de las
manos acuda a los ser'icios de un consultor externo" )a consultor%a de empresas en un
ser'icio profesional de auda a los directores de empresas a anali*ar resol'er pro$lemas
pr!cticos,
DEPARTAMENTO COMERCIAL
ReaIiza una previsin razonada de ventas por zonas y productos? ...
Su previsin de compras y su programa de fabricacin Ia tiene en
cuenta?..............................................................................................................
Si No
259
Dispone de Ios medios adecuados para dar a conocer sus productos y/o
servicios?..........................................................................................................
Conoce eI importe de Ias devoIuciones? ...............
Sabe que carga de trabajo cubre su cartera de pedidos?...........................
Conoce eI porcentaje sobre Ia venta totaI que representa cada uno de
sus cIientes?.....................................................................................................
Dispone de aIgn sistema para Ia captacin de nuevos cIientes?.............
Conoce eI nmero de nuevos cIientes conseguidos por periodo y
vendedor?..........................................................................................................
Sabe usted Io que vende cada uno de sus vendedores y porqu?............
Sabe Io que no vende cada uno de sus vendedores y porqu?.................
Ha estudiado Ia zona por vendedor de forma que eI coste sea mnimo y
pueda ser atendida perfectamente por I?.....................................................
Conoce usted eI umbraI de rentabiIidad por vendedor?..............................
Dispone de eIementos correctos para determinar Ias tarifas de venta?.....
Conoce cmo estn sus precios con reIacin a Ia competencia y Ias
causas de Ia diferencia?..................................................................................
Conoce cuaI es eI coste de un pedido?........................................................
Conoce eI nmero de ventas por zona?.......................................................
Conoce Ia rentabiIidad por sector?...............................................................
Conoce Ios costes de distribucin por sector?............................................
Ha racionaIizado Ia distribucin para conseguir unos costes
mnimos?....................................................................................................
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
Conoce cuaI es su capacidad de produccin reaI y efectiva?....................
Conoce cuaIes son Ios cueIIos de boteIIa de su proceso productivo, es
decir, Ias operaciones que Iimitan su capacidad productiva?......................
Conoce si eI proceso de fabricacin ser antieconmico a corto pIazo?...
Conoce eI porcentaje de horas improductivas y sus causas?....................
Conoce eI porcentaje de absentismo y sus causas?...................................
Si No
260
Existe un programa de fabricacin que tenga en cuenta Ios pIazos de
entrega soIicitados por eI cIiente?..................................................................
Este programa es puesto aI da peridicamente y comunicadas Ias
variaciones deI pIazo de entrega? ..................
Se pIanifica Ia carga de trabajo por operacin?...........................................
Se programa eI trabajo diario de cada operario dndoIe eI trabajo
necesario para conseguir eI rendimiento ptimo?........................................

Conoce eI vaIor de coste de Ios trabajos en curso de fabricacin?...........
Conoce Ios costes previsionaIes de produccin?........................................
ControIa eI consumo de materiaIes y Ias causas de Ias desviaciones?.....
ControIa eI porcentaje de desecho que se produce?...................................
Tiene montado un controI estadstico de caIidad en curso de
fabricacin?..................................................................................................
Dispone de aIgn sistema para controIar de forma peridica eI coste de
fabricacin y Ias desviaciones sobre Io previsto?..........................................
Tiene impIantado aIgn sistema de incentivos sobre Ia produccin?........
Tiene impIantado aIgn sistema de incentivos a Ia caIidad?.....................
La pIantiIIa en servicio es Ia mnima indispensabIe?...................................
EI nmero de mandos es eI mnimo indispensabIe?...................................
Todas Ias personas deI departamento conocen cuaI es su misin, su
responsabiIidad y Io que se espera de eIIos?.................................................
ADMINISTRACIN
Conoce cuaI es Ia rentabiIidad prevista sobre Io que produce o
vende?....
Conoce cuaI es Ia cifra mnima que ha de fabricar y/o vender a partir de
Ia cuaI empieza a ganar dinero?......................................................................
Conoce a cuanto asciende eI vaIor de Ios cIientes de dudoso cobro?.......
Tiene montado un seguimiento para recuperar Ios impagados?...............
Conoce eI porcentaje de sus costes financieros sobre su cifra de
negocio?...........................................................................................................
Conoce cuaI es eI vaIor de sus stocks en cuaIquier momento deI
ao?.....
Si No
261
Conoce usted cuaI debera ser eI vaIor de sus stocks?..............................
Conoce cuI es eI vaIor de Ias prdidas de ventas por rotura de stocks?..
Dispone peridicamente de Cuentas de ResuItados?.................................
Dispone de un controI permanente de su gestin?......................................
Dispone de un "cuadro de mando" que sintetice todas Ias coordenadas
de Ia evoIucin de su empresa?......................................................................
Dispone de forma peridica de un BaIance de Situacin?..........................
Conoce cuaI es su tesorera actuaI con reIacin a sus obIigaciones de
pago?...............................................................................................................
Conoce cuI es su soIvencia?.......................................................................
EI uso de capitaIes ajenos beneficia o perjudica su rentabiIidad sobre eI
capitaI propio?.................................................................................................
Sabe cuaI es eI capitaI mnimo necesario para obtener Ia mxima
rentabiIidad?....................................................................................................
Le dicen aIgo a usted Ios "ndices de gestin"?.........................................
Amortiza usted Ia cuota IineaI mxima autorizada por Hacienda?.............
Qu sistema de amortizacin reaIiza?..........................................................
Conoce con cifras eIocuentes Ia distancia a que se encuentra su
empresa de Ia suspensin de pagos?............................................................
PREGUNTAS
1. Describa Ias caractersticas de Ios probIemas de informacin.
2. CuI es eI resuItado de disponer de excesiva informacin respecto a
Ias decisiones de Ia Gerencia?
3. CuIes son Ias informaciones prioritarias que requiere Ia Gerencia?
4. ExpIique como funciona un sistema de informacin controIado
informticamente.
5. CuIes son Ias consecuencias si Ia informacin no se procesa
rpidamente?
6. Cmo podremos asegurar que Ia informacin IIega a todos aqueIIos
que Ia precisen?
7. Cmo podremos mantener informacin confidenciaI dentro deI
sistema?
262
8. CuI es eI registro esenciaI cuando se disea un sistema de
administracin de Ia informacin?
9. Cmo debe presentarse Ia informacin requerida?
10. Qu significa eI trmino "controI piramidaI"?
11. Cmo faciIita eI proceso de deIegacin un buen controI de Ia
informacin?
12. Por qu eI sistema de administracin de informacin es una parte
vitaI en Ia direccin por objetivos?
13. Defina Ia importancia de Ia fIuidez de Ia informacin para acceder aI
sistema.
14. En qu forma un Director de Produccin puede utiIizar un sistema
de informacin basado en una apIicacin informtica?
2estin
Tema 40 @er'icios disponi$les para la
2erencia
En este 0ltimo Tema se estudian los di'erentes instrumentos de gestin
&ue est$n al alcance de la Gerencia como3 El Est$dio del Tra%a&o,
#rganizacin y Mtodos, 'a Investigacin #perativa, los (ervicios de
"ons$ltora Interna y E)terna *#$tso$rcing, Interim Management+, entre
otros,
INTRODUCCIN
)os "servicios gerenciaIes" pueden considerarse como las funciones $!sicas que reali*a el
gerente para me,orar la operati'idad de la empresa a tra'.s de la organi*acin, administracin
control de la misma" Esto inclue el c!lculo control permanente de los elementos
patrimoniales, el perfeccionamiento de las t.cnicas de gestin la adecuacin de los sistemas
procedimientos de negocio"
@on 'arias las !reas de ser'icio de gerencia9
Estudio deI trabajo.
263
Organizacin y Mtodos ( O&M)
Investigacin operativa ( IO)
Proceso de datos y controI de Ia gestin.
Estos ser'icios englo$an las diferentes funciones de la 5ireccin definidas en las !reas de
organizacin, pIanificacin y controI. En este ltimo Tema examinamos los contenidos
$!sicos de estas tres !reas funcionales de la 2erencia"
5e alguna forma podemos comparar las funciones de la 2erencia con las de otras secciones
de la empresa, como por e,emplo el 5pto" de Personal o de 44"//, estudiado en temas
anteriores" Darios especialistas se agrupan en un staff centrali*ado prestan ser'icios de
asesoramiento asistencia en la gestin a los distintos responsa$les para apoarles en sus
funciones"
ESTUDIO DEL TRABAJO
El Estudio del Tra$a,o podemos descri$irlo como el an!lisis de las tareas que se reali*an en la
empresa con el fin de e'aluar de cada una de ellas, lo siguiente9
1. Qu debe hacerse exactamente.
2. CuIes son Ias condiciones idneas para IIevar a cabo eI trabajo.
3. La magnitud de Ia tarea para evaIuar su retribucin.
El estudio del tra$a,o es un proceso comple,o donde inter'ienen 'arias etapas9
a) Revisin deI puesto de trabajo.
b) AnIisis de su reIacin con otros.
c) VaIoracin de sus contenidos.
d) Tiempo que tarda en reaIizarse.
e) Determinar Ia forma ms eficiente para su reaIizacin.
f) Obtencin deI mayor rendimiento con eI mnimo esfuerzo.
Este aspecto de la gestin caus muc-os pro$lemas en el pasado porque la 2erencia de$%a
consultar a los representantes gremiales antes de reali*ar cualquier estudio"
/o, en la maor%a de las empresas existen 'erdaderos especialistas en materia la$oral que
reali*an estos estudios, conocen perfectamente todos los aspectos de su profesin tienen un
amplio conocimiento del espectro la$oral"
ORGANIZACIN Y MTODO
)a Crgani*acin el +.todo :C`+; es la accin sistem!tica orientada -acia los pro$lemas
procesos organi*ati'os" )a meta es la eficiencia m!xima a todos los ni'eles de la
organi*acin"
1l igual que los dem!s aspectos de los ser'icios de gerencia, los expertos en C`+ tienen la
funcin de asesorar pero no tienen ninguna autoridad funcional" Utili*an t.cnicas similares a
las funciones desempeadas en los estudios de tra$a,o se relacionan con tareas del equipo
directi'o temas administrati'os, preferentemente"
Tanto el estudio del tra$a,o como C`+, tienen como o$,eti'o9
Examen e investigacin permanente de Ia organizacin.
Bsqueda de datos para disear e impIementar nuevos mtodos para mejorar Ios
niveIes de productividad.
C`+ se considera principalmente como la metodolog%a para me,orar las pr!cticas de direccin
en los sistemas econmicos de la empresa pri'ada, p$lica o mixta& a fomentar los recursos
264
-umanos del colecti'o mediante el perfeccionamiento de las t.cnicas de gestin as%
renta$ili*ar los recursos de la empresa"
INVESTIGACIN OPERATIVA
)a in'estigacin operati'a :7C; podemos definirla como el m.todo cient%fico para anali*ar
resol'er pro$lemas pr!cticos de la 5ireccin" Este concepto -ace especial -incapi. en los
aspectos cualitati'os de la in'estigacin operati'a para e'aluar anali*ar la informacin
necesaria para transferir conocimientos experiencias eficaces a los responsa$les de la
gestin empresarial"
)as t.cnicas 7C intentan encontrar una relacin entre los distintos pro$lemas estructurales,
entre los que destacamos9
Los probIemas de prioridades: en relacin a las demandas, el tiempo que se tarda en
satisfacerla los efectos deri'ados de las demoras o esperas"
Los probIemas de aIternativas: tratando de encontrar el me,or camino cuando se tienen
'arias posi$ilidades"
Los probIemas de I+D+i: la decisin a tomar cuando se disponen de 'arios recursos para
asignar a una in'estigacin o inno'acin"
Los probIemas secunciaIes: para minimi*ar los costes asociados en el proceso
producti'o"
1lgunos consultores definen la in'estigacin operati'a como 0la ciencia de los negocios3 a
que emplea modelos matem!ticos tratamientos rigurosos espec%ficos para solucionar los
pro$lemas de la gestin empresarial"
Es una acti'idad especiali*ada los profesionales que reali*an tra$a,os de 7C son titulados
uni'ersitarios o de estudio postBgrado :+Q1;"
LOS SERVICIOS DE CONSULTORA INTERNA
)os moti'os para esta$lecer un ser'icio de consultor%a interna, son similares a aquellos
estudiados en el Tema 1(, cuando trat!$amos la centrali*acin" )as acti'idades de los
especialistas que inter'ienen en las diferentes disciplinas est!n diseadas para pre'enir
conflictos o duplicidad de funciones"
El tra$a,o de estos consultores empie*a al surgir alguna situacin ,u*gada insatisfactoria
suscepti$le de me,ora terminaPidealmenteBB, en una situacin en que se -a producido un
cam$io que constitue una me,ora"
Este departamento que depende directamente de la 5ireccin 2eneral de la empresa tiene
asignado un presupuesto de coste son imputados a cada uno de los departamentos de la
empresa en funcin de la asistencia prestada" En la pr!ctica es un equipo de especialistas
independientes que acta como consultores o conse,eros internos para el uso exclusi'o de la
propia empresa"
)os directores de departamento o gerentes de l%nea a 'eces se sienten inseguros con la
presencia acti'idad de estos especialistas quedan al descu$ierto a las criticas 8u
o$ser'aciones porque examinan su departamento su propio tra$a,o" Es mu importante que
la 5ireccin 2eneral apoe anime a estos responsa$les de !rea para que se de,en aconse,ar
utilicen los ser'icios de consultor%a interna"
Estos ser'icios pueden encuadrarse en cuatro grupos9
AnIisis funcionaI9 que se preocupa del estudio del tra$a,o, organi*acin m.todos de la
in'estigacin operati'a"
Activacin: con la implantacin de nue'as t.cnicas de gestin a todos los ni'eles de la
organi*acin"
265
Prospectiva: reali*acin de pre'isiones a largo pla*o planificacin corporati'a"
DesarroIIo: operaciones futuras de la empresa so$re los mercados donde operar! en un
futuro"
CONSULTORA EXTERNA (OUT SOURCING)
+uc-as empresas pequeas medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento de
ser'icios de consultor%a propio contratan temporalmente la reali*acin de estos tra$a,os a
empresas o profesionales externos, definido con el t.rmino anglosa,n "out sourcing3, es
decir Ia externaIizacin de Ios servicios.
)a consultor%a externa es un ser'icio independiente se caracteri*a por la imparcialidad de los
especialistas, que es un rango fundamental de su papel" Pero esta independencia significa al
mismo tiempo una relacin mu comple,a con las empresasBclientes con las personas que
tra$a,an en ellas& en cam$io puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones
en que ninguna persona que tra$a,e en la empresa podr%a serlo"
)a consultor%a no proporciona soluciones milagrosas& ser%a un error suponer que una 'e*
contratado un consultor, las dificultades desaparecen" )a Consultor%a es un tra$a,o dif%cil
$asado en el an!lisis de -ec-os concretos en la $squeda de soluciones originales, pero
facti$les"
)as cualidades de un consultor son9 creatividad, observacin, anIisis, sntesis y decisin.
Por qu se empIean consuItores?
Para que aporten conocimientos y capacidades especiaIes.
Para que presten ayuda intensiva de forma transitoria.
Para que den a Ia Direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.
Para una formacin adecuada a su cuadro de coIaboradores y/o mandos
intermedios.
)as etapas $!sicas de la tarea operati'a del consultor son9
1. Investigacin.
2. AnIisis de Ios datos.
3. Propuesta de mejoras y soIuciones.
4. ApIicacin de Ios proyectos de racionaIizacin necesarios.
)a gama de pro$lemas cua solucin se encomienda a consultores es sumamente amplia"
5esde el punto de 'ista de la calidad o ni'el de la situacin, la 5ireccin puede pedir al
consultor9
a) Que corrija una situacin que se ha deteriorado (orreinA'
b) Que mejore Ia situacin @per+eionamientoA'
c) Que disee una situacin totaImente nueva@reainA
2eneralmente los consultores de empresa no siempre est!n capacitados para tratar pro$lemas
de orden tecnolgico, como programar un ordenador" Esta asistencia puede prestarla la
misma unidad de consultor%a si la empresa es grande o $ien empresas especiali*adas en
diseos inform!ticos :@oftVare;"
El consultor, como promotor de cam$io, puede asumir dos funciones fundamentales9
ConsuItor de Recursos (AnaIista): este tipo de consultor facilita informacin ser'icios,
recomendando un programa de accin pre'ia, recopila datos acciones internas de la
empresa" El .xito de su tra$a,o depende del diagnstico concreto de las necesidades de la
pericia del consultor para facilitar la informacin adecuada o prestar el ser'icio que con'enga
en cada caso"
266
ConsuItor de Procesos (ConsuItor de Gestin): en este caso, el consultor, como promotor
profesor del cam$io trata de audar a la organi*acin -aci.ndole tomar conciencia de
procesos org!nicos, de sus consecuencias pro$a$les de las t.cnicas para lograr cam$ios
efecti'os"
1 diferencia del analista que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos de resol'er
pro$lemas, el consultor de gestin da a conocer su enfoque, sus m.todos 'alores de manera
que con,untamente con la propia organi*acin se implantan e,ecutan las nue'as
metodolog%as de tra$a,o e iniciar as% el cam$io"
En consecuencia, desde este momento los tra$a,os que se reali*an son pr!cticos no tericos,
a que desde el 5irector, cola$oradores consultor participan en la e'olucin nue'o
dimensionamiento de la empresa" En la consultor%a de estilo moderno la dos funciones son
complementarias" )os consultores audan a resol'er pro$lemas a otras personas
organi*aciones" @e suele decir que un experto es aIguien que sabe aIgo que usted ignora.
Por consiguiente, existen dos aspectos principales en toda relacin de consultor%a externa9
EI anIisis y Ia soIucin deI probIema.
La reIacin entre eI consuItor y eI cIiente.
Estos dos aspectos est!n interrelacionados si la relacin consultorBcliente no es de$idamente
entendida por am$as partes, por mu $ueno que sea el criterio t.cnico en que se $asa la
solucin propuesta a determinado pro$lema, no se llegar! a resultados pr!cticos"
En la -istoria de la Consultor%a se conocen millares de casos arc-i'ados que pro'ocaron gran
confusin en la organi*acinBcliente porque los papeles complementarios del consultor del
cliente no -a$%an sido definidos o porque las relaciones entre am$os se deformaron en el
curso de la consultor%a"
1l iniciar una tarea es necesario disipar la incertidum$re las especulaciones que el o$,eto de
la presencia del consultor suscita en la empresa"
)a $uena pr!ctica directi'a las $uenas relaciones la$orales exigen que los tra$a,adores o sus
representantes reci$an informacin completa so$re los asuntos de inter.s para los
tra$a,adores relati'os al funcionamiento perspecti'as de la empresa a la situacin presente
futura de la misma" Este punto es importante en muc-as tareas de consultor%a& tanto el
consultor como su cliente de$en prestar particular atencin a tales tareas que, por su car!cter,
pueden exigir no slo informacin, sino la cele$racin de consultas e incluso en algunos casos,
negociaciones entre la direccin de la empresa los representantes de los tra$a,adores
:4ecomendaciones de la C7T pr!ctica en todos los pa%ses del !rea comunitaria europea;"
El consultor antes de aceptar la tarea, de$e estar seguro de que puede solucionar la definicin
del pro$lema su puesta en marc-a" 1 excepcin de los casos m!s sencillos claros, el
consultor desea llegar a su propia solucin acerca de la %ndole del pro$lema de las
dificultades que entraa su posi$le solucin por medio del estudio de la empresa"
)a definicin del consultor puede diferir de la del cliente por muc-as ra*ones" Con frecuencia
los empresarios est!n demasiado inmersos en una situacin particular o son ellos mismos
quienes -an creado el pro$lema con su solucin pasada, no pueden darse cuenta de su
magnitud su alcance" Pueden 'er slo los s%ntomas no el pro$lema real o $ien resistirse a
admitir la existencia de ciertos aspectos del pro$lema preferir que el consultor los 0descu$ra3"
El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las
relaciones de tra$a,o en la auda que lograr! o$tener del cliente de su personal" #o todas
las personas que tra$a,an en la empresa apreciar!n inmediatamente la presencia de alguien
que 'iene del exterior a demostrarles que ellos :indi'idual o colecti'amente; podr%an tra$a,ar
me,or o con m!s rendimiento" El consultor se gana su confian*a apoo escuc-ando sus
argumentos, siendo paciente modesto, demostrando su competencia sin 'alerse de ardiles
para impresionar tra$a,ando con suma organi*acin disciplina"
267
@i las relaciones de tra$a,o son $uenas el cliente est! plenamente satisfec-o por los
progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro9 la tentacin de asociar tan
estrec-amente al consultor a la solucin de los pro$lemas de la 5ireccin, que el cliente le
delegue de -ec-o parte de su funcin decisoria" En tal caso, el consultor de$e emplear la
siguiente analog%a decirle al cliente que Ia funcin deI consuItor es Ia de ser su
fisioterapeuta, no Ia de sus muIetas.
1unque la maor%a de las tareas de consultor%a pueden redundar en me,oras, tam$i.n las -a
que por di'ersas ra*ones no pueden dar ningn resultado que, por consiguiente, significar!n
un gasto financiero intil"
Por e,emplo, el cliente desea introducir un cam$io que de$er%a -a$erse efectuado -ace tiempo
que a-ora a no puede impedir el deterioro general de la situacin" C $ien es posi$le reali*ar
me,oras, pero a expensas de medidas tan gra'es para el personal que el cliente no las puede
aceptar" C $ien, el $eneficio conseguido ser%a tan escaso que no ,ustificar%a los -onorarios del
consultor"
@i el consultor profesional descu$re una situacin de .sta %ndole al asumir una tarea, e incluso
si -a empe*ado a a tra$a,ar en ella, de$e informar al cliente con franque*a sugerirle la
cancelacin del contrato"
#ingn consultor profesional perpeta su tarea -aciendo al cliente dependiente de su conse,o"
El nico tra$a,o realmente digno del consultor es su tra$a,o educati'o formati'o que ensea
a los clientes a su personal a lle'ar me,or sus asuntos por s% mismos"
)a transmisin de toda la informacin so$re los m.todos empleados la formacin del
personal de la empresa, de manera que sean capaces de repetir las mismas operaciones sin
auda, son eIementos fundamentaIes deI mtodo profesionaI deI consuItor.
Esto no significa que cuanto me,or -aa enseado el consultor a su cliente a su personal,
menos tra$a,o tenga en el futuro"
)os consultores se comprometen a no des'elar ninguna informacin confidencial :en el
contrato suscrito con el cliente existe una cl!usula tipificando el alcance; so$re sus clientes a
no -acer uso alguno de esta informacin para o$tener $eneficios o 'enta,as" )os clientes
de$en estar con'encidos de que pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario
la consultor%a es imposi$le"
)a confidencialidad es toda'%a una cuestin importante en Espaa, donde las empresas no
est!n seguras de que la informacin que facilitan a consultores procedentes de Centros de
5ireccin de Empresas o de Producti'idad no sea transmitida a organismos o a las
delegaciones de /acienda" Por Io tanto, una consuItora vincuIada aI sector pbIico
pierde autonoma y fiabiIidad.
RESUMEN
En este Tema hemos estudiado brevemente Ia compIejidad de Ia gestin
empresariaI y, quizs hayamos aportado aI Iector una visin de Ios detaIIes y
aspectos cuantitativos de Ia funcin de Ia Gerencia, aunque en cursos de un
niveI ms aIto que en un futuro puedan reaIizar stos, consigan compIetar un
conocimiento ms profundo sobre estas materias.
En Ia tarea cotidiana de un Director de empresa, ste puede utiIizar todos Ios
instrumentos de gestin puesto a su disposicin para anaIizar Ios posibIes
riesgos antes de decidir sobre Ias poIticas, estrategias o tcticas ms
convenientes para eI desarroIIo de su empresa. Los servicios gerenciaIes
ofrecen tcnicas de gestin cada da ms eficaces y stas estn
evoIucionando constantemente ante Ios nuevos retos de Ia economa
268
mundiaI.
EI estudio deI trabajo, organizacin y mtodos y Ia investigacin operativa
son Ias discipIinas principaIes que prevaIecen en eI mbito de Ia gestin. Lo
nico que se Ie pide aI responsabIe es que entienda y aproveche aI mximo
Ios servicios que stas tcnicas Ie ofrecen de forma prctica.
FinaImente, muchas de Ias teoras que contienen Ia ciencia de Ios negocios
que Vd. ha Iedo en esta Unidad, en Ia prctica no son IIevadas a cabo,
porque muchos gestores no adquieren compromisos en orden de hacer
rentabIes todos y cada uno de Ios recursos puestos a su disposicin.
DifciImente se puede impIicar a una organizacin en Ia asuncin de una
determinada cuItura organizativa y mayores niveIes de participacin cuando
eI aspecto motivacionaI faIIa. EI progreso de Ia empresa, su continuidad y eI
mantenimiento de una estructura tcnica que garantice eI desarroIIo, y
resista Ia inexorabIe prueba deI tiempo, precisa de un permanente controI de
todas Ias coordenadas de su evoIucin, mejorando sus puntos dbiIes, y
afianzando y/o potenciando sus puntos fuertes.
EJEMPLO PRCTICO (I)
Una Compa%a de Telecomunicaciones de !m$ito internacional decidi a$rir una oficina nue'a
en +adridBcapital" Exist%an tres locales disponi$les todos ellos a un coste similar" Un
consultor del IEGE fue asignado a la tarea de -acer una seleccin" )e fueron dadas las
siguientes instrucciones9
1. Recomendar cuaI de Ios IocaIes era eI ms adecuado para Ia instaIacin de esta
nueva sucursaI, primera en Espaa.
2. Recomendar cuaI sera eI nmero de empIeados que seran necesarios y su grado
profesionaI para trabajar en Ia sucursaI. SeIeccin y gestin de personaI.
3. Disear Ia disposicin de Ias oficinas, Ios diferentes grupos y eI mobiIiario y
decoracin.
4. Trmites para Ia constitucin de Ia sucursaI.
5. Concepcin y creacin de Ios documentos generaIes para Ia normaI reIacin entre Ia
sucursaI y Ia oficina centraI de Ia compaa.
6. VigiIancia tecnoIgica.
7. EvaIuacin estratgica de Ia sucursaI y su desarroIIo.
8. Marketing prctico.
9. Estructura Iogstica.
En definiti'a el IEGE le proporcion un con,unto de competencias operati'as a tra'.s de un
interlocutor nico9 eI ConsuItor.
)os continuos cam$ios que experimentan las compa%as afectan directamente a la
su$contratacin de ser'icios :outsourging;, o$lig!ndoles a ser flexi$les para adaptarse a esta
continua e'olucin"
El constante mo'imiento al que se encuentran sometidas las empresas, el alto grado de
dinamismo que -o en d%a se experimenta en los mercados, las fusiones adquisiciones los
mercados emergentes, entre otros factores, con'ierten a las compa%as en organi*aciones
'i'as, din!micas en constante e'olucin"
)os nue'os enfoques estrat.gicos -acen que los contratos de outsourcing, por lo general
firmados a largo pla*o, de$an ser flexi$les con capacidad para adaptarse a los continuos
269
cam$ios" 1s%, se llegan a producir cam$ios tan r!pidos que -acen que el plan de negocio
reali*ado para ela$orar el contrato pueda quedar desfasado, incluso antes de cumplirse el
primer ao de su puesta en marc-a"
)a externali*acin de los ser'icios aporta innumera$les 'enta,as a las empresas" Entre otras9
Es el procedimiento m!s efica* para optimi*ar los costes indirectos de estructura"
Permite contratar me,oras sucesi'as con car!cter 'aria$le, pagando solo por el
consumo"
5a entrada a un AnoVB-oV espec%fico de cada acti'idad"
<lexi$ili*a las estructuras de la empresa"
Cfrece disponi$ilidad de nue'as tecnolog%as sin in'ersiones"
4acionali*a la gestin operati'a"
Permite centrase en el negocio principal li$erar a la direccin general de acti'idades
no estrat.gicas"
<acilita la competiti'idad en un entorno cam$iante"
Personali*a los ser'icios"
+e,ora la producti'idad"
1gili*a la gestin del cam$io"
)os fundamentos tericos so$re la externali*acin indican que todo es su$contrata$le a
excepcin de aquello que compromete la filosof%a de la empresa, su estrategia su capacidad
de decisin" En los Estados Unidos, el pa%s m!s a'an*ado en outsourcing, las acti'idades que
m!s se su$contratan, tanto de forma permanente como espor!dica, son las siguientes9
A C T I V I D A D % DE EMPRESAS
Nminas
Servicios generaIes (Iimpieza, seguridad, mantenimiento
Servicios para empIeados (formacin, guardera etc.)
Servicios jurdicos
Gestin de impuestos
DesarroIIo de software
Formacin
Mantenimiento tecnoIgico
Auditoria interna
Finanzas y ContabiIidad
Estrategia y PIanificacin
Asistencia Tcnica
Recursos Humanos
62,3%
55,6%
41,5%
39,6%
38,7%
27,4%
25,5%
16,0%
15,1%
11,3%
11,3%
10,4%
8,5%
El M?N de las compa%as norteamericas -an externali*ado, $ien en algn momento $ien de
forma permanente, una parte de sus acti'idades, en Espaa, en algunos segmentos, el ni'el
de outsourcing llega al 40N de los procesos de la compa%a" Cualquier directi'o sa$e que todo
lo que a-orra tiempo todo lo que supone racionali*ar esfuer*os siempre se traduce, a largo
pla*o, en dinero de una u otra manera"
EJEMPLO PRCTICO (III)
INTERIM MANAGEMENT
)as empresas pequeas, no suelen contar con recursos de direccin so$rantes para enfrentar
circunstancias inesperadas o excepcionales" )a dificultad en la gestin simult!nea de mltiples
proectos des$orda con frecuencia a los equipos directi'os de las empresas , para ellas, el
7nterim +anagement proporciona la flexi$ilidad de contar de una manera r!pida con esos
recursos, sin so$recargar las tareas del empresario o de su equipo"
5e -ec-o, tra$a,ar en cam$ios que pueden ofrecer nue'as oportunidades, entrar en nue'os
mercados o que incluso pueden in'itar a fusionarse con un competidor, cam$ios que pueden
ser cla'es para la super'i'encia de una empresa , al mismo tiempo, gestionar el d%a a d%a de
la compa%a, puede ser una dif%cil, cuando no imposi$le tarea, que puede producir enormes
270
dolores de ca$e*a exigir excesi'amente tiempo dedicacin por parte de los empresarios"
Por todo ello, creemos oportuno informar al lector so$re la con'eniencia 'enta,as del 7nterim
+anagement, como una perfecta solucin para este tipo de pro$lemas"
En t.rminos generales, el Interim Management es la contratacin temporal de un directi'o
@enior independiente, por un periodo de tiempo definido, $ien para lle'ar a ca$o los cam$ios
en la acti'idad de la empresa o para -acerse cargo de la direccin de un proecto concreto" El
Interim Management es un recurso flexi$le, que puede adem!s contratarse con car!cter de
inmediate* por un tiempo concreto"
Entre las circunstancias que a menudo de$en lle'ar a la decisin de contratar a un 5irecti'o
temporal, pueden mencionarse la reestructuracin o reorgani*acin de las empresas, lle'ar
adelante cam$ios estrat.gicos, en procesos de fusin, adquisicin o 'enta de empresas, en
situaciones de crisis, para el lan*amiento de nue'os productos, para ganar mercados, para la
puesta en marc-a de sociedades filiales o sucursales o para situaciones de no sucesin por
parte del empresario, que acostum$ran a darse con cierta frecuencia en empresas familiares"
El Interim Management est! diseado para audar a los pequeos empresarios, frente a una
oportunidad, necesidad espec%fica, o situacin de crisis muc-os son sus factores
interesantes9
La rapidez, pues eI puesto se cubre en das y sin costo de tiempo y dinero en
seIeccionar eI directivo adecuado.
La experiencia, que, generaImente, sobrar para acometer eI proyecto concreto y
con Ia experiencia de haber ya trabajado con anterioridad en un escenario
semejante.
La objetividad, pues eI Directivo temporaI, sin cargas ni emociones, sin
dependencias extraas, sugerir todo Io que crea oportuno acometer para
mejorar Ias condiciones y posibiIidades de Ia empresa.
La eficacia, pues su experiencia Ie permitir trabajar con eficacia desde eI da
uno y, en conexin directa con eI primer niveI de decisin de Ia compaa,
gestionar adecuadamente en tiempo y forma, Ios cambios.
El 5irecti'o temporal se compromete a resultados tangi$les" #o tra$a,ar! nunca por las
0medallas3, pues ser! consciente de que tra$a,a solo por o$,eti'os concretos durante un
periodo de tiempo determinado" #o compite con nadie, ni quiere -acerlo" El Interim
Management, finalmente, tam$i.n puede proporcionar docencia, pues el 5irecti'o temporal,
puede audar a la formacin, entrenamiento tutor%a de un director o equipo directi'o ,o'en
poco experto" @e trata de una pr!ctica $astante extendida en pa%ses como 7nglaterra, /olanda
o Estados Unidos pero toda'%a poco -a$itual an en nuestro pa%s, aunque se espera entre en
fase de crecimiento"
#ormalmente, las condiciones del 7nterim +angement se $asan en que el empresario paga un
fi,o mensual, m!s gastos extras pre'iamente acordados no -a m!s costo, ni en la seleccin
del directi'o, ni en su cu$rir sus necesidades para el d%a a d%a" #o -a coc-es de empresa, ni
ordenador port!til, ni tel.fono m'il, ni siquiera compromiso de mantener el empleo fuera de
las necesidades m!s concretas"
El directi'o temporal reporta directamente al propietario o Conse,o de 1dministracin de las
compa%as, pero no solo reporta, tam$i.n 0lo -ace3 e implementa, con autoridad delegada, los
cam$ios que sean necesarios" "No expIica Io que hay que hacer, ni tampoco donde hay
que hacerIo. SenciIIamente, Io hace". (AIberto AgueIo-ConsuItor)
El marco temporal de e,ecucin de un ser'icio de estas caracter%sticas, se sita entre los 4
los 1? meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la $arrera de los dos aos" )as
compa%as multinacionales, que quieren a$rir una filial en nuestro pa%s, suelen contratar
ser'icios de Interim Management para su nue'a implantacin que 'an, desde
El registro del nom$re de la Compa%a"
)a redaccin de los Estatutos @ociales preparacin de todas las formalidades para
constitucin de la compa%a ante #otario"
271
4egistro de constitucin"
1lta en /acienda"
@eguridad @ocial"
)a o$tencin de las )icencias +unicipales otros permisos oficiales"
Qsqueda de instalaciones"
)a negociacin de contratos de alquiler8compraB'enta"
)os contratos de ser'icios, los permisos de apertura"
El control de la re-a$ilitacin de las instalaciones"
)a compra de mue$les equipo"
)os contratos de personal sus registros"
)os ser'icios de $acA Cffice9 nmina ser'icios sociales, conta$ilidad, informes
mensuales de Qalance de @ituacin Cuentas de P.rdidas 2anancias"
Control presupuestario"
1dministracin de la Compa%a"
7mpuestos"
Tesorer%a"
Qancos"
<acturacin cuentas a co$rar"
#egociacin con pro'eedores, contratos de seguros"
Contratos de mantenimiento"
El soporte al Conse,o de 1dministracin o socios"
)a super'isin de asuntos <iscales )egales"
El soporte a la Lunta de 1ccionistas"
El control del negocio"
)a representacin de la compa%a cuando donde sea necesario"
+uc-os directi'os se oponen a contratar los ser'icios de 7nterim +anagement por miedo a las
cr%ticas o porque creen que con ello demostrar%an de$ilidad, cuando es todo lo contrario"
Cuando un directi'o pide auda, muestra un signo de madure* de inter.s por me,orar
constantemente las posi$ilidades de la empresa"
EJERCICIO
4esuma las cualidades esenciales que a su ,uicio son requeridas para ser un gerente efica*
cu!l ser%a el entrenamiento adecuado para e'idenciar estas cualidades"
PREGUNTAS
1. Defina eI significado "servicios gerenciaIes"
2. CuIes son Ias reas principaIes de Ios servicios gerenciaIes?
3. Qu es Io que se obtiene aI anaIizar un estudio deI trabajo?
4. Qu etapas intervienen en eI estudio deI trabajo?
5. Defina Io que es Organizacin y Mtodo (O&M)
6. Compare eI estudio deI trabajo con O&M
7. Defina Io que es Ia Investigacin Operativa(IO)
8. Defina aIguno de Ios conceptos estructuraIes estudiados en Ia Investigacin
Operativa.
9. Como podemos comparar Ios servicios de consuItora interna con Ia
centraIizacin?
10. Qu significa Ia definicin "consuItores internos"?
11. Por qu Ios Directores GeneraIes deben apoyar a Ios responsabIes de
Departamento para que utiIicen Ios servicios de consuItora interna o
externa?
12. Como se pueden cIasificar Ios servicios de consuItora interna?
272
CURSO: INTRODUCCION A LA GESTION EMPRESARIAL
RELACIN DE EMPRESAS, BIOGRAFA DE PERSONAS,
EFEMERIDES, NOTAS, CITAS Y DEMAS DATOS MENCIONADOS
EN ESTE CURSO.
A.C.LEYTON
1utor de 0'l &rte de la Comunicacin.$ pu$licado en 1MU?
AMSTRAD
Compa%a del sector inform!tico fundada en 1MU?, situada en QrentVood /ouse, 1UM /ig
4oadB QretVoodBExxexB4eino Unido"
ALLAN SUGAR
<undador de 1+@T415"
ARECES (RAMON)
4amn 1reces 4odr%gue*, fundador del Cortes 7ngl.s, naci en )a +ata :1sturias; el d%a 1T de
septiem$re de 1M04 5esde mu ,o'en, como muc-os otros muc-ac-os asturianos de
principios del siglo 66, 'io que la nica posi$ilidad de prosperar esta$a en 1m.rica, donde un
-ermano de su madre ocupa$a un puesto de responsa$ilidad en los almacenes El Encanto de
la /a$ana all% tra$a,o durante 'arios aos" Como dir%a 4amn 1reces 0para muc-os
asturianos 1m.rica esta$a m!s cerca que +adrid9 atra'esar el puerto de Pa,ares era peor que
ir a otra 2alaxia3"
El Encanto fue fundado por dos familias de emigrantes asturianos era uno de los almacenes
m!s importantes modernos del mundo, en el que tra$a,a$an 1">00 empleados" @u pol%tica
comercial se $asa$a en el modelo americano, mediante la 'enta di'ersificada de art%culos en
la agresi'idad comercial, en su pol%tica la$oral, en el paternalismo"
En 1M>4 'ia, desde Cu$a -asta Estados Unidos Canad!, pa%ses en los que las nue'as
formas del comercio esta$an mu desarrolladas, con el propsito de aprender ingl.s, adquirir
conocimientos de econom%a o$ser'ar los almacenes m!s desarrollados" Este 'ia,e fue
fundamental en su 'ida profesional, pues cuando regres a Espaa adquiri una pequea
tienda desarroll en su esta$lecimiento las t.cnicas comerciales aprendidas en 1m.rica,
consiguiendo con el paso del tiempo se con'irtiera en la primera empresa pri'ada no
financiera de nuestro pa%s"
En 1M(T 'uel'e a Espaa, en diciem$re de este ao adquiri en traspaso una sastrer%a
llamada 0E) Corte 7ngl.s3, fundada en 1M?0" El local de 14U metros cuadrados, esta$a en la
finca que -a$%a adquirido Pep%n <ern!nde* para construir el primer edificio de 2aler%as
Preciados -acia esquina con la calle 4ompelan*as, Carmen Preciados, una de las *onas
m!s comerciales de +adrid"
Una 'e* reali*ada la compra, 1reces se encarg de la gestin puesta en marc-a del negocio,
diseando desde entonces la estructura estrategia del Cortes 7ngl.s" Una 'e* aca$ada la
guerra ci'il emprendi la expansin del negocio, para ello constitu en ,unio de 1M40 El Corte
7ngles @1)" con un capital de un milln de pesetas"
1unque a finales de los aos cincuenta 2aler%as Preciados a'enta, a El Corte 7ngl.s en
cuanto a 'olumen de 'enta nmero de centros a$iertos, la cadena de 1reces, con paso lento
seguro, fue ganando posiciones"
273
El Corte 7ngl.s naci en unos aos dif%ciles para la econom%a la sociedad espaola,
enmarcados en una pol%tica aut!rquica que pro'oc una gran escase* de mercanc%as" @lo se
pod%a 'ender lo que se produc%a en el pa%s, que no era muc-o, esto ocasiona$a gra'es
pro$lemas de suministro" Estos aos fueron duros para 4amn 1reces competir con 2aler%as
Preciados no resulta$a sencillo" 1l finali*ar la d.cada, 2aler%as Preciados 'end%a 'einte 'eces
m!s que el Corte 7ngl.s -a$%a a$ierto sucursales en 'arias ciudades espaolas"
@in em$argo, a partir de los aos sesenta, coincidiendo con la transformacin econmica
social del pa%s, el Corte 7ngl.s comen* a despegar, gracias a los apoos econmicos que
reci$i de su t%o Cesar 4odr%gue* cuando regres a Espaa, tras la 4e'olucin Castrista,
fortuna que in'irti en la empresa gestionada por su so$rino
El plan de expansin diseado por el empresario su equipo de cola$oradores, consisti en
captar la clientela m!s selecta elitista de la sociedad para sus almacenes" )a campaa
pu$licitaria de esos aos fue 0conseguir un g.nero exclusi'o para unos clientes m!s
exigentes3"
El aumento del consumo en Espaa, al me,orar la renta disponi$le de sus -a$itantes, permiti
una expansin r!pida del negocio sin necesidad de acudir al cr.dito a,eno" Esta es, sin duda,
una de las ra*ones que explican que la empresa de 1reces afrontara la crisis de los aos
setenta oc-enta en una situacin m!s saneada que otras empresas del sector, que tu'ieron
que soportar gra'es pro$lemas"
1l llegar los aos ?0, 4amn 1reces se -a$%a con'ertido en el paradigma del empresario
espaol" En 1M?> fue nom$rado doctor honoris causa en Ciencias Econmicas por la
Uni'ersidad de C'iedo" En el acto, uno de los m!s emoti'os de su 'ida, di,o que 0sus nicas
uni'ersidades -a$%an sido la 'ida el tra$a,o3
AUSTIN (NANCY)
#anc 1ustin es autora de innumera$les pu$licaciones so$re el mundo del tra$a,o en
especial so$re los tra$a,os de la 2erencia" Es coBautora ,unto a Tom Peters de 3asin por la
'6celencia7 *a diferencia de la direccin (& 3assion for '6cellence7 8he *eadership
+ifference). /a escrito art%culos so$re la 5ireccin la 2erencia pu$licados en docenas de
diarios re'istas" Es redactora de 7#C, la re'ista comercial que expone sus puntos de 'ista
so$re el crecimiento de las pequeas medianas empresas" @u li$ro m!s reciente es *a
mu"er asertiva, pu$licado en ,ulio de >00>" El tra$a,o de +anc 1ustin sus escritos so$re
temas empresariales -an cam$iado el modo de entender los negocios" Es una autoridad en
estas materias una mu $uena comunicadora que -a pronunciado conferencias por todo el
mundo" 1ctualmente sigue ela$orando nue'as teor%as so$re el mundo de la empresa,
com$inando perfectamente conocimientos experiencia para el deleite de sus seguidores"
AD HOC
Expresin latina que significa 0adecuado a esto, para esto3
AT&T Corp.
@on las siglas de 1merican Telep-one Telegrap- Corporation, comen* sus acti'idades en
1?JT, fue fundada por 1lexander 2ra-am Qell por dos -om$res de negocio, 2ardiner
/u$$$ard de T-omas, que acordaron financiar su tra$a,o" 2ra-am Qell in'ent el tel.fono, lo
patentaron crearon en 1?JJ Qell Telep-one Compan para explotar el in'ento" Entre 1?M4
1M04 se crearon en Estados Unidos casi U"000 compa%as independientes el nmero de
tel.fonos instalados creci de >?T"000 a ("(1J"000" Esta multiplicad de compa%as de
tel.fonos produ,o un sinf%n de pro$lemas, porque no exist%a interconexin entre usuarios de las
di'ersas compa%as" Esta situacin no fue resuelta -asta 1M1("
En septiem$re de 1MMT, 1T`T anunci la reestructuracin de su grupo de empresas, se
independi*aron )ucent :tecnolog%a de sistemas de equipos;, #C4 :fa$ricante de equipos
inform!ticos; una compa%a de ser'icios de las comunicaciones que qued adscrita a 1T`T"
1T`T en su nue'a singladura desarroll una compa%a que integra$an los ser'icios de 'o*
de datos apost ampliamente por el negocio de las nue'as aplicaciones tecnolgicas, como
fue el ser'icio de 7nternet, creando 1T`T Xolrd#et, asi como ser'icios $asados en los
274
sat.lites @Anet, los m!s a'an*ados estrat.gicamente" @u presidente C" +ic-ael 1rmstrong en
su informe anual de 1MM? di,o 0estamos transformando 1T`T de una compa%a dom.stica a
una compa%a 'erdaderamente glo$al3"
BEHAVIORISMO
)a escuela conductista o $e-a'iorista :del ingl.s behavior$ 0conducta3, interesada so$re todo
en el estudio de los comportamientos aprendidos" @u m.todo de estudio consiste en la
reali*acin de experimentos de la conducta en las organi*aciones o grupos sociales, con las
condiciones am$ientales rigurosamente controladas" Escuela Psicolgica que estudia las
reacciones -umanas en t.rminos de conducta comportamiento"
Q47T7/ PET4C)E+ :Q"P;
Qritis- Petroleum, es uno de los tres minoristas m!s importante de la gasolina en Europa" )os
or%genes de Q"P" se remontan a 1M01, cuando 2uillermo Wnox 5a1rc adquiri la concesin
para la exploracin de crudo en Persia, cre!ndose para tal fin la 1ngloBPersian Cil Compan,
que adquiri los derec-os de extraccin de las cantidades que necesita$a" )a
comerciali*acin comen* en <rancia 1lemania en los aos >0" Q"P" esta$a en @uecia en
lM>J en /olanda @ui*a en 1M(1" El nom$re corporati'o en 1M(T cam$i a 1ngloB7raniam Cil
Compan, manteniendo la marca Q"P"
BAXTER
Qaxter es una compa%a de !m$ito internacional, especiali*ada en tecnolog%as, productos
ser'icios m.dicos de 'anguardia" @u misin es proporcionar terapias inno'adoras para el
tratamiento la curacin de pacientes en estado cr%tico para pre'enir enfermedades como el
c!ncer, la insuficiencia renal, la -emofilia o las inmunodeficiencias, entre otras enfermedades
gra'es" )os productos ser'icios de Qaxter se utili*an por los profesionales de la salud sus
pacientes, aportando 'alor aadido a los distintos sistemas sanitarios de m!s de 100 pa%ses"
CAMPSA
Los. Cal'o @otelo fue el art%fice de una pol%tica petrolera en Espaa, a que cre un sistema
mixto entre El Estado la acti'idad pri'ada que i$a a desem$ocar en C1+P@1" Esa empresa
el +onopolio de Petrleos 'an a surgir para potenciar me,orar los sectores de refino
distri$ucin petrol%fera"
En su momento, la oposicin ante su creacin fue nota$le, pues siempre se -a$ia considerado
al Estado como un mal empresario industrial" Pero a pesar de sus numerosos oponentes, el
articulo >^ del 4eal 5ecreto )e 184> de >? de ,unio de 1M>J saca$a a concurso p$lico la
gestin del +onopolio, que ser%a ad,udicado por la 1dministracin" 5e las seis propuestas
presentadas sali triunfante la dirigida por los $ancos espaoles" Era el nacimiento de
C1+P@1" El 1 de enero de lM>? comien*a su andadura la Compa%a 1rrendataria del
+onopolio de Petrleos @"1" que -a$%a quedado constituida el >4 de octu$re de 1M>J por
escritura" Esta$a formada por un consorcio de $ancos, cumpliendo as% los requisitos
esta$lecidos en el 4eal 5ecreto de 1lfonso 6777"
En el ingreso en la CEE era incompati$le con la existencia del +onopolio de Petrleos" En la
Comunidad Europea exist%an existen disposiciones que imponen la li$re competencia
restringiendo la presencia de monopolios" El go$ierno espaol se tu'o que plantear la
posi$ilidad de eliminar o sustituir el +onopolio" <inalmente, $as!ndose en el encarecimiento
de la distri$ucin que ocasionar%a su desaparicin, en pa%ses como <rancia e 7talia tampoco
-an sido erradicados los monopolios, se tom la decisin de mantener un monopolio de -ec-o,
es decir, adaptar el existente& as% surge la nue'a C1+P@1"
Como el tratado de 1d-esin esta$lece un periodo transitorio -asta alcan*ar plenamente la
integracin en la Comunidad, el Estado tenia de pla*o -asta enero de 1"MM> para reali*ar la
adaptacin definiti'a" Tiene que asegurarse antes de esa fec-a la li$re circulacin de
mercanc%as la ausencia de pr!cticas discriminatorias en el mercado"
El 5ecreto )e T81M?T oficiali*a la 1daptacin del +onopolio de Petrleos" El ( de ,ulio de
lM?T inicia su acti'idad la nue'a C1+P@1, en la que se da entrada en su capital social a las
diferentes empresas refinadoras nacionales" @e reali*a por tanto, la integracin 'ertical :una
275
de las importantes carencias de C1+P@1 -asta el momento;, o$teniendo de ella una me,or
distri$ucin interna de los productos una maor eficacia calidad en los mismos"
1 la progresi'a li$erali*acin a que se 'en sometidos los diferentes sectores de la industria
petrol%fera, se une la reali*acin de la integracin 'ertical en la refinacin del sector p$lico9
1M?J es el primer e,ercicio financiero de 4EP@C)" Esta nue'a empresa p$lica es la primera
empresa industrial del pa%s la s.ptima a ni'el europeo"
COMUNIDAD ECONMICA EUROPEA
)a CEE naci el M de mao de 1MT0 cuando el +inistro franc.s de 1suntos Exteriores 4o$ert
@-uman da los primeros pasos en la declaracin que lle'a su nom$re para integrar las
industrias del car$n del acero en Europa Cccidental" El 1? de a$ril de 1MT1 se firma en
Par%s el tratado por el que se constitue )a Comunidad Europea del Car$n del 1cero
:CEC1;" El tratado fue firmado por los representantes de los seis pa%ses siguientes9 Q.lgica,
<rancia, 7talia, )uxem$urgo, Pa%ses Qa,os 4ep$lica <ederal de 1lemania"
El >T de mar*o de 1MTJ, los 0seis3 firmaron los Tratados de 4oma, por los que se funda la
Comunidad Econmica Europea:CEE; que integra glo$almente las econom%as de los pa%ses
miem$ros la Comunidad Europea de la Energ%a 1tmica :EU41TC+;, para el fomento del
desarrollo pac%fico de la energ%a nuclear" En 1MUJ, las tres comunidades existentes :CEE,
CEC1 EU41TC+; se funden en una sola CC+U#7515 EU4CPE1"
El 1 de enero de 1MJ( se produce la primera ampliacin de la Comunidad Europea con la
entrada en 'igor de la ad-esin del 4eino Unido, la 4epu$lica de 7rlanda el 4eino de
5inamarca" El 1 de enero de 1M?1, se produce la segunda ampliacin de la Comunidad
Europea, con la ad-esin de 2recia" El 1 de enero de 1M?U, Espaa Portugal ingresan en la
Comunidad Europea" El 1 de enero de 1MMT se produc%a la cuarta ampliacin de la Comunidad
con la entrada de 1ustria, <inlandia @uecia" #ac%a la 0Europa de los Kuince3"
En 1MMJ, la Comisin Europea, en la denominada 1genda >000, pu$lic sus dict!menes so$re
las solicitudes de ad-esin de Qulgaria, Eslo'aquia, Eslo'enia, Estonia, /ungr%a, )etonia,
)ituania, Polonia, la 4ep$lica C-eca 4umania" Estos dict!menes se ela$oraron partiendo
de los criterios de Copen-ague" )a Comisin propuso una primera tanda de ampliacin que
inclue a cinco pa%ses" Eslo'enia, Estonia, /ungr%a, Polonia la 4ep$lica C-eca" )as
negociaciones con C-ipre se -incar%an seis meses despu.s de finali*ar la Conferencia
intergu$ernamental" )a situacin de los dem!s pa%ses de$%a 'ol'erse a encaminar cada ao"
Este dictamen, lgicamente, pro'oc una gran pol.mica en los pa%ses excluidos de este grupo
de 0pa%ses a'an*ados3"
1ctualmente el mapa geogr!fico econmico de la CEE se -a completado con la
incorporacin de los pa%ses que falta$a por lo que la CEE la componen >T pa%ses con una
po$lacin de casi 4U0 millones de personas" Es el principal socio comercial del mundo con un
>0N de comercio mundial de $ienes un >TN de comercio de ser'icios" 2enera la mitad de la
in'ersin extran,era directa es el receptor del (0N de las in'ersiones -ec-as en todo el
mundo" )a CEE es el maor donante de auda al desarrollo de auda -umanitaria"
1 continuacin anali*amos de una forma $re'e de los par!metros que presentan los nue'os
socios comunitarios"
CHIPRE: @olo la parte griega se une a la CEE" El lado turco queda fuera" El sector de
ser'icios en particular el turismo -a sido el motor del desarrollo :UTN de la po$lacin;" )a
industria la agricultura emplean el (TN de la po$lacin generan el >1N el 4N
respecti'amente del P7Q" 4enta per C!pita9 1T"M00 g Po$lacin J>?"000 -a$itantes"
@uperficie9 M">T1 Am>" 7nflacin9 >,?N
ESLOVAQUIA: @egundo lugar en desempleo entre los nue'os miem$ros se -a enfrentado a
grandes dificultades en su transicin a la econom%a de mercado" Productora de metal
manufacturas met!licas, alimentos $e$idas, qu%micos fi$ras, maquinaria, papel, textiles,
cer!micas productos de pl!sticos" 4enta per C!pita9 T"000g Po$lacin9 T"(?1"000 -a$itantes"
@uperficie9 4M"0(T Am>" Crecimiento P7Q9 4,0N "7nflacin9 ?,TN"5.ficit <iscal N" P7Q9 BU,(N
276
ESLOVENIA: Perteneci a la extinta Fugosla'ia es uno de los pa%ses m!s ricos de los
recientemente incorporados" Productor de metales manufacturas de aluminio, electrnica,
madera, textiles, maquinaria, -erramientas, patatas, trigo a*car" 4enta per C!pita9 1>"(00g"
Po$lacin9 1"MMJ"000 -a$itantes" @uperficie9 >0">J( Am>" Crecimiento P7Q9 >,>N 7nflacin9
T,MN @uper!'it <iscal9 H0,MN
ESTONIA: 5epende del comercio con @uecia, <inlandia 1lemania" Posee un fuerte sector de
electrnica telecomunicaciones" Productora de madera sus deri'ados, textiles
maquinaria" 4enta per C!pita9 T"(00g Po$lacin9 1"(T0"000 -a$itantes @uperficie9 4T">>U Am>"
Crecimiento P7Q9 T,0N 7nflacin9 1,JN 5.ficit <iscal9 B1>,UN
HUNGRIA: <ue el primer pa%s del extinto $loque so'i.tico en solicitar su ad-esin a la CEE en
1MM4 la de m!s alto P7Q del $loque" Exporta maquinaria equipo, manufacturas met!licas,
alimentos, materias primas, com$usti$les electricidad" 4enta per C!pita9 J"100N Po$lacin9
10"11T"000 -a$itantes" @uperficie9 M("0(0 Am>" Crecimiento P7Q9 (N 7nflacin9 4,JN 5.ficit
<iscal9 BT,JN
LETONIA: Posterior a la desaparicin de la Unin @o'i.tica la restauracin de la econom%a
de mercado" @u P7Q se redu,o en un T0N" Exporta madera deri'ados de la misma,
maquinaria equipos, metales, alimentos textiles" 4enta per C!pita9 4"000g Po$lacin9
>"(1M"000 -a$itantes" @uperficie9 U4"T?M Am>" Crecimiento P7Q9 T,TN 7nflacin9 (,0N 5.ficit
<iscal9 BJ,(N
LITUANIA: Es una de las econom%as de m!s r!pido crecimiento en la CEE" )as reformas
estructurales que -a emprendido la -acen ser un pa%s mu competiti'o dentro de la misma"
Exporta productos minerales, textiles confeccin, maquinaria equipos, productos qu%micos,
madera alimentos" 4enta per C!pita9 4"400g Po$lacin9 ("44J"000 -a$itantes" @uperficie9
UT">00 Am>" Crecimiento P7Q9 T,?N 7nflacin9 0,0N 5.ficit <iscal9 BT,JN
MALTA: 1ntigua posesin $rit!nica altamente dependiente del comercio" )a econom%a est!
concentrada en el sector electrnico, maquinaria equipo de transporte" 7mporta el ?0N de sus
alimentos tiene se'eras restricciones de agua pota$le" 4enta per C!pita9 11"J00N Po$lacin9
400"000 -a$itantes" @uperficie9 (1U Am>" Crecimiento P7Q9 1,>N
POLONIA: Es el pa%s que m!s in'ersin -a atra%do para su econom%a" Tiene un 'asto sector
agr%cola que emplea al >0N de la po$lacin genera el TN del P7Q" Exporta maquinaria
equipos de transporte, $ienes industriales, alimentos carnes" 4enta per C!pita9 T"U00N
Po$lacin9 (?"1M4"000 -a$itantes" @uperficie9 (1>"U?T Am>" Crecimiento P7Q9 >,MN 7nflacin9
0,?N 5.ficit <iscal9 B(,(N
REPUBLICA CHECA: Es un pa%s centrado en la tecnolog%a en la explotacin de
manufacturas" Es uno de los pa%ses del extinto $loque so'i.tico m!s rico" Es el maor
receptor de in'ersiones de Europa Central" Exporta maquinaria equipos de transportes,
productos qu%micos, petrleo manufacturas" 4enta per C!pita9 ?"000g Po$lacin9 10">11"000
-a$itantes" @uperficie9 J?"?UU Am>" Crecimiento P7Q9 1,JN 7nflacin9 0,UN 5.ficit <iscal9 BT,JN
COCA-COLA
CocaBCola fue creada el T de mao de 1??U, Lo-n Pem$erton fue su in'entor empe* a
tra$a,ar en la frmula a los T4 aos de edad"
CocaBCola llega a Espaa por primera 'e* en 1M>?, pero en pequeas cantidades la primera
ciudad que la distri$u fue Qarcelona" )os tran'%as de la .poca a lle'a$an pu$licidad del
refresco al empe*ar la 2uerra Ci'il en 1M(U, el suministro se interrumpi no fue -asta 1MT(
que regres a Espaa, concretamente de nue'o a Qarcelona, dentro de un gran paquete
pactado con los Estados Unidos, en los que se inclu%a la instalacin de las $ases americanas
en Espaa
7nstalada la primera factor%a en una famosa f!$rica de la .poca, @andaru, el primer camin de
reparto fue un 'e-%culo que a particip en la Qatalla del E$ro, de$ido a las restricciones
el.ctricas -a$ituales en estos tiempos, cuando falla$a la lu*, un generador a pedales,
alimenta$a de fluido el.ctrico a la f!$rica"
277
)a -istoria pasada presente de esta famosa $e$ida refrescante arro,a los siguientes datos9
El ltimo cmputo, extraoficial, el consumo mundial de CocaBCola exced%a de 4T"000
$otellas por segundo"
)a compa%a in'irti en 1MM0 m!s de >"100 millones de pesetas en la construccin de
su museo en la ciudad de 1tlanta :2eorgia;, donde es 'isitado por m!s de ("000
personas al d%a"
/o d%a, es el producto m!s ampliamente distri$uido en el mundo, adquiri$le en >(>
pa%ses, muc-os m!s que las naciones que forman la C#U"
Lunto con la pala$ra C"WS, CocaBCola es la pala$ra m!s uni'ersalmente reconocida en
la tierra, con'irti.ndola en un s%m$olo del estilo de 'ida occidental"
En sus comien*os fue introducida comercialmente como 0tnico efecti'o para el
cere$ro los ner'ios3"
En 1M(? fue declarada 0Qe$ida por excelencia3 en los Estados Unidos"
Para 1sa Candler, segundo propietario de la Compa%a CocaBCola, parte del atracti'o
de la $e$ida era el -ec-o de que supon%a que ali'ia$a la digestin"
CocaBCola fue el primer producto ampliamente accesi$le que era al mismo tiempo un
remedio patentado una $e$ida con gas"
@egn conta$a +ar 2a$ /umpres en l?M4, el maor m.rito de CocaBCola es su
car!cter democr!tico9 0un pobre bebe cerveza$ un millonario bebe champagne$ pero
seguramente los dos beben Coca2Cola..
CAMPOFRO
Campofrio es un grupo internacional de alimentacin nutricin, orientado al consumidor con
in'ersiones en tres continentes e instalaciones industriales en siete pa%ses, llegando a m!s de
>T0 millones de consumidores en m!s de 40 pa%ses del mundo" /a creado una slida
plataforma empresarial en los m!s importantes mercados del mundo, tanto en los
pertenecientes a econom%as fuertes consolidadas como en pa%ses con un alto r!pido ritmo
de desarrollo"
CYERT Y MARCH
4ic-ard Cert es presidente del 7nstituto Carnegie Qosc- en la Uni'ersidad de Carnegie
+ellon" Es tam$i.n autor8coBautor de numerosos li$ros -a pu$licado m!s de cien art%culos
so$re econom%a, gerencia ciencias del comportamiento" Lames +arc- es profesor so$re
temas gerenciales de <red /" +errill profesor de Ciencias Pol%ticas @ociolog%a en la
Uni'ersidad de @tanford" /a escrito muc-os li$ros articulos so$re la Ciencia del
Comportamiento"
CHAPLIN (CharIie)
C-arles @pencer C-aplin, actor, compositor, productor director de cine ingl.s" #aci el 1U de
a$ril de 1??M en )ondres falleci en @ui*a el >T de diciem$re de 1MJJ" En 1M0J ingres en la
compa%a de comedias de <red Wrano, en menos de un ao se con'irti en la estrella de la
compa%a, reali*ando una gira por Estados Unidos, pa%s donde dos aos m!s tarde se
trasladar%a" En 1M1( de$ut en el cine desde entonces particip como actor director en
muc-as pel%culas" En 1M1M cre, con 5ouglas <air$ancAs, +ar PicAford 5"X" 2riffit- la
United 1rtists Corporation, en la que participar%a -asta lMT>"
En 1M(U particip en la pel%cula 08iempos 5odernos3, considerado como una de las me,ores
pel%culas de la -istoria, con direccin, guin, produccin e interpretacin de C-aplin" Este
tra$a,o f%lmico representa el adis del entraa$le persona,e conocido como C-arlot, en una
-istoria que satiri*a la fascinacin por la tecnolog%a lan*a una alerta so$re la explotacin del
-om$re por parte de sus seme,antes, muestra las calamidades del desempleo o la
implantacin de la automati*acin industrial, en un sistema que amena*a con alinear a
millones de indi'iduos" )a cinta expone, en pasa,es sat%ricos, como un o$rero se enfrenta a los
pro$lemas que representa$a 'i'ir en los aos treinta del siglo 66, como po$re*a, desempleo,
-uelgas e intolerancia pol%tica"
278
CHESTER IRVING BARNAD
C-ester 7" Qarnad es considerado como uno de los autores cl!sicos que maores
contri$uciones -a -ec-o a la teor%a de las organi*aciones" Qarnard fue presidente de la #eV
Lerse Qell Telep-one Compan su enfoque en cuanto a la teor%a de las organi*aciones se
$asa fundamentalmente en la manera de -acer m!s eficientes a las organi*aciones utili*ando
el sistema de 0cooperacin3 que supuestamente se de$e dar entre superiores su$ordinados"
El nom$re que Qarnard le asigna a las personas que ocupan cargos administrati'os en las
organi*aciones es el de 0e,ecuti'os3" Es autor del li$ro 0)as funciones del '"ecutivo. pu$licado
en 1"MU?
DRUKER (Peter)
Peter 5rucAer naci en Diena :1ustria; el d%a 1M de no'iem$re de 1M0M falleci en >00U" <u.
uno de los m!s importantes consultores de 5ireccin" @us conferencias son multitudinarias
donde 'aa suscita admiracin como una estrella de cine" @us ensean*as numerosos li$ros
-an determinado las concepciones pasadas presentes de la direccin de empresas"
5ireccin )idera*go son los pilares de su extensa o$ra" 5etesta$a toda clase de -alagos" Era
llano sencillo, 'isionario, siempre morda* 'ital" Peter 5rucAer -a sido el o$ser'ador m!s
influente de toda la -istoria de la empresa moderna"
Considera$a que su papel de fundador de la disciplina de la direccin empresarial se de$%a a
la casualidad" @e trat en realidad de que lleg el primero" 2eneral +otors le permiti
o$ser'ar de cerca ciertos planteamientos en las pr!cticas de direccin de empresa en 1M4("
5ruAer recogi sus conclusiones en su o$ra capital 0Concepto of a Corporation.$ en la que por
primera 'e* se trata$a una gran empresa como una institucin pol%tica social"
Una de sus ideas m!s originales fue 0el autogobierno de la comunidad de empresa.$ es decir,
donde los empleados, los equipos de tra$a,o los grupos de empleados asumen
responsa$ilidad de la direccin en !reas tales como la estructura del tra$a,o, la racionali*acin
de las principales tareas la gestin de los asuntos de la comunidad :turnos de tra$a,o,
'acaciones, $eneficios, etc";" 5ruAer lamenta$a que el concepto de la responsa$ilidad del
empleado -aa sido des'irtuado al conferirle competencias de forma irreflexi'a, cosa que .l
considera una a$erracin" 1ctualmente su legado intelectual inclue ideas tales como la
descentrali*acin de las grandes organi*aciones, la gestin por o$,eti'os el papel del
tra$a,ador intelectual" Considera$a que la educacin continua de ,u$ilados ser! la prxima
industria en crecer" @us estudios so$re las empresas sin !nimo de lucro la disminucin de las
po$laciones de tra$a,adores an no -an dado sus frutos" En los ltimos aos de su 'ida
concentr sus ensean*as en aprender a como gestionarse uno mismo la producti'idad en el
marco del tra$a,ador intelectual" Ctro campo de su inter.s fueron las alian*as, la asociacin,
los contratos la externali*acin :9utsourcing).
Drucker cre%a que las tecnolog%as de la informacin no est!n fa'oreciendo como de$er%an el
acceso a la informacin de los e,ecuti'os, sino todo lo contrario" Es necesario conocer todo
so$re la cadena econmica so$re la que se asienta la empresa, como es el mercado, el medio
am$iente, el entorno social o la econom%a mundial"
El lidera*go $asado en el carisma, que es lo que muc-os autores actuales desean fomentar,
pro'oca desorientacin genera monstruos" El lidera*go tiene que surgir de la
responsa$ilidad& tiene que estar su,eto a la rendicin de cuentas" El $uen lidera*go no lo
demuestran los logros del l%der, sino lo que pasa despu.s de que .ste a$andona el escenario"
El lidera*go es -acer cosas" Considerar lidera*go direccin por separado no tiene ningn
sentido"
Es en el enfoque de Peter Drucker, donde las teor%as de la organi*acin con'ierten al gerente
o al administrador en la figura central de la organi*acin" El gerente $a,o este enfoque es
considerado como el motor que -ace posi$le tra$a,ar crecer a las organi*aciones -asta llegar
a alcan*ar sus o$,eti'os"
4especto del enpo:erment Druker manifiesta lo siguiente9 0;ams he utilizado esa palabra y
nunca pienso hacerlo. *a considero una palabra despreciable. %iempre he hablado de la
responsabilidad y -nicamente de ella. %lo puede haber autoridad si hay responsabilidad.7
279
Toda la sa$idur%a de un autentico -umanista al ser'icio de la empresa"
DAIMLER BENZ
5aimlerBQen* 12 fue fundada el 1 de mao de 1M>4 por la fusin de Qen* ` Cie and 5aimler
+otoren 2esellsc-aft" Esta se fusion en 1MM? con C-sler Corporation para formar
5aimlerC-rsler 12"
ESCUELA DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
Cuo arranque podemos fec-ar con la aparicin del li$ro 03rinciples of %cientific 5anagement.
del norteamericano <redericA X" Talor en 1M0J, los estudios de su equi'alente en Europa,
el franc.s /enri <aol" Como precedente ca$e citar al aleman +ax Xe$er" Tam$i.n se suele
mencionar como pertenecientes a )ut-er 2uliA a )ndall UrViA"
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Kue como reaccin frente a la anterior, se inicia en 1M>J con los conocidos experimentos
lle'ados a ca$o en /aVt-orne"
ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Cua denominacin no es tan uni'ersalmente aceptada, pero que particularmente o fi,ar%a en
1MU0 con la pu$licacin de 08he 4uman %ide of 'nterprise. de 5ouglas +ac 2regor, que
,unto a este autor englo$a a nom$res tan rele'antes como los de 1$ra-am +asloV <redericA
/er*$errg"
ESCUELA DE LOS SISTEMAS
@i la Escuela de la Crgani*acin Cient%fica del Tra$a,o -a$%a puesto el .nfasis so$re las
funciones de la mano de o$ra, la organi*acin del tra$a,o la estructura formal de la
organi*acin, las Escuelas -umanistas pri'ilegia$an al indi'iduo a las interrelaciones
personales e informales de .ste con la direccin :moti'acin, comunicacin, lidera*go, etc";"
@in em$argo, ninguna de las dos tendencias centr su atencin en las relaciones tanto
formales como informales de los indi'iduos entre s%, del indi'iduo su su$grupo, los su$grupos
entre s%, los su$grupos la organi*acin, tam$i.n las relaciones de la organi*acin con su
entorno socioeconmico" Este -onor correspondi a la Escuela de los @istemas
EXPANSION (Diario econmico)
<ue fundado en 1M?U es actualmente el peridico espaol de informacin empresarial,
econmica financiera que disfruta de la primera posicin en su mercado atendiendo a su
difusin, audiencia facturacin pu$licitaria" )a informacin diaria se completa con
suplementos e informes sectoriales geogr!ficos, reporta,es especiales so$re di'ersas
cuestiones de la econom%a las finan*as personales" Expansin -a logrado consolidar su
lidera*go entre los peridicos de informacin econmica en Espaa, con una cuota de
mercado del UUN"
EL CORTE INGLS (ver Areces, Ramn)
FERNANDEZ RODRIGUEZ (Jos)
Los. :Pep%n; <ern!nde* 4odr%gue*, fundador de 21)E471@ P4EC715C@, naci el 1> de
diciem$re de 1?M1 en un caser%o asturiano llamado El 4ellan" 5esde nio, Pep%n <ern!nde*
cola$or en la tareas familiares, siempre se consider un autodidacta desde pequeo tu'o
la curiosidad de leer todo lo ca%a en sus manos"
Pep%n <ern!nde* naci en una *ona en la que la emigracin a 1m.rica era -a$itual" En 1M0?,
con tan slo quince aos, parti para +.,ico desde el puerto de @antander" Como nico
equipa,e lle'a$a 100 pesetas" Eligi +.,ico como lugar de destino porque un familiar, que
ten%a un pequeo comercio, le ofreci un empleo, pero cuando Pep%n lleg a +.,ico se
encontr con que .ste -a$%a 'endido el negocio" @in em$argo pronto encontr tra$a,o aunque
el sueldo no era fi,o" 1 los pocos meses se traslad a la capital, donde fue contratado en la
tienda de unos asturianos, pues el comercio en +.,ico esta$a en manos de .stos" 1unque
280
comen* tra$a,ando de mo*o recadero, pronto ascendi a dependiente"
En 1M11 lleg a )a /a$ana fue contratado en los almacenes El Encanto, uno de los m!s
modernos del mundo, fundado por dos familias asturianas, @ol%s Entrialgo" En esta empresa
era gerente C.sar 4odr%gue*, primo de Pep%n <ern!nde* t%o de 4amn 1reces"
+u pronto Pep%n <ern!nde* destac entre sus compaeros los ,efes se fi,aron en .l,
asom$rados por la facilidad de expresin la capacidad para las relaciones p$licas" Primero
le nom$raron dependiente, pero inmediatamente le trasladaron al departamento de pu$licidad,
donde reali* su acti'idad m!s importante" 7naugur una nue'a manera de anunciar el
esta$lecimiento, con un planteamiento directo, persuasi'o sencillo, que tu'o fuerte impacto
psicolgico una gran eficacia comercial"
El Encanto represent la primera escuela de comercio para Pep%n <ern!nde*" 1ll% aprendi
cmo era un comercio moderno" Cuando regres a Espaa, reprodu,o mim.ticamente el
modelo del esta$lecimiento cu$ano, que .l -a$%a contri$uido a configurar" @iempre se refiri a
El Encanto con admiracin cario, siguiendo mu de cerca su e'olucin -asta que
desapareci en 1MU0"
En 1M(4 inici sus acti'idades mercantiles en Espaa el d%a > de octu$re de este ao a$ri el
primer esta$lecimiento al que puso el nom$re de @ederias Carretas, para que pudiera
identificarse f!cilmente con la calle donde esta$a situado"
)a nue'a tienda en la que desaparecieron el regateo las 'ie,as costum$res del comercio del
pa%s, $usc su clientela inicial en la clase media, pero como en +adrid escasea$an los
comercios de calidad, tam$i.n atra,o como clientes a grupos m!s elitistas" )as $uenas
perspecti'as del negocio -icieron que al ao siguiente la tienda se quedara pequea que
Pep%n <ern!nde* $uscase un solar en +adrid para construir un gran almac.n" 1 finales de
1M(T adquiere dos fincas colindantes que -ac%an esquina con las calles 4ompelan*as, Carmen
Preciados" El dueo de las fincas ten%a a$ierta en una de ellas una sastrer%a llamada El Corte
7ngl.s, que Pep%n <ern!nde* ofreci a 4amn 1reces en traspaso"
1l tiempo que se ocupa$a de la tienda de Carretas, emprendi la construccin del edificio de
Preciados con la pretensin de crear el primer gran almac.n de Espaa que fue inaugurado el
d%a T de a$ril de 1M4(, pionero de los grandes almacenes en Espaa u$icado en un moderno
edificio de seis plantas con m!s de ("000 metros cuadrados de superficie, organi*ada por casi
>00 secciones, en las que se ofrec%an gran 'ariedad de art%culos" Paralelamente se creo un
departamento de 'enta por correo al resto de las pro'incias espaolas que tu'o un gran .xito"
5urante los aos siguientes, la cadena alcan* una enorme comple,idad cada ao se
inaugura$an nue'os centros la plantilla lleg a superar los 10"000 tra$a,adores" @u fundador
ten%a m!s de setenta aos comen* a delegar cada 'e* m!s en sus -i,os, en unas
circunstancias cada 'e* menos fa'ora$les por el endeudamiento progresi'o de los almacenes"
En 1MJ>, 2aler%as Preciados adquiri los almacenes populares 2aleprix en 1MJT compr la
cadena 1urrer!, compras efectuadas en un momento en el que los intereses esta$an mu altos
en Espaa la crisis empe*a$a a notarse en la econom%a del pa%s"
Cuando muri en diciem$re de 1M?> con no'enta dos aos no pod%a imaginar los a'atares
por los que -a$%a de pasar el destino que le espera$a a la que -a$%a sido la principal cadena
espaola de grandes almacenes durante el franquismo9 la compra por 4U+1@1, expropiacin
del Estado sucesi'as 'entas que deterioraron su imagen -asta caer sus acti'os en manos de
su principal competidor9 El Corte 7ngl.s"
FORD (Henry) (1863-1947)
7ndustrial fil!ntropo norteamericano dedicado a la fa$ricacin de autom'iles, con'irti a
esta industria en una de las m!s grandes de Estados Unidos, gracias a su sistema de
produccin en serie" El modelo diseado por .l en 1M0M llamado T, alcan* m!s de 1T
millones de unidades antes de ser modificado en 1M>?"
FIEDLER (Kirk)
281
Profesor asociado del +@ Escuela der +oore del 5pto" de #egocios de la Ciencia de la
2erencia en la Uni'ersidad de Carolina del @ur Consultor de 1rt-ur Foung ` Compan en
)ouis'illeBWentuA"
GULIK (Luther)
)ut-er /alse 2ulicA, :1?M>B1MM>;, fue un experto en administracin p$lica profesor de
estas materias en las Uni'ersidades de #ue'a ForA Colum$ia" <ue un especialista mu
reconocido en finan*as administracin municipales tra$a, durante muc-os aos en el
1untamiento de #ue'a ForA :1M(1B1M4>;" Posteriormente fue director del 7nstituto de
1dministracin P$lica -asta su retiro en 1MU1"
@us tra$a,os m!s conocidos son 0'volution of the <udget in 5assachussets:1M>0;,
/&dministrative =eflections from >orld >ar ??. :1M4?;, /&merican 1orest 3olicy. :1MT1;, /8he
5etropolitan 3roblem and &merican ?deas. :1MU>;"
GULF OIL
Es una compa%a que -a estado a la ca$e*a en a'ances tecnolgicos desde el comien*o de la
-istoria del petrleo, en Espaa comien*a su andadura el J de mar*o de 1M0(, cuando una
sociedad francesa un grupo de comerciantes catalanes, constituen en Qarcelona la
@CC7E515 1#Z#7+1 E@P1hC)1 5E )UQ47<7C1#TE@ :@"1"E")";, para la importacin
comerciali*acin de aceites de petrleo de origen ruso" En 1M>?, 2U)< C7) CC4PC41T7C#
adquiere @"1"E")", pasando a ser su primera filial en Espaa" 1os m!s tarde, se le concede
la primera cuota anual para fa$ricar comerciali*ar lu$ricantes para automocin"
GALERIAS PRECIADOS (ver Fernndez Rodrguez, Jos)
HERZBERG (Frederick)
Psiclogo Consultor norteamericano" Profesor de la Uni'ersidad de Uta-" 1utor de las
8eor!as de los 1actores. En 1MTM, <redericA /er*$erg desarroll una lista de los factores que
se $asan en la ,erarqu%a de necesidades de +asloV, pero .l las relacion muc-o m!s cerca del
tra$a,o" )os factores -igi.nicos de$en estar presentes en el tra$a,o antes de otros factores
moti'adores que puedan ser utili*ados para estimular a los tra$a,adores"
HAWTHORNE (Experimentos de)
)os comportamientos indi'iduales pueden ser alterados porque sa$en que est!n siendo
estudiados esto se demostr en un proecto de in'estigacin reali*ado entre 1M>J 1M(> en
la planta de /aVt-orne de la Xestern Electric Compan" Estos estudios fueron reali*ados por
el profesor Elton +ao de la escuela de negocios de la Uni'ersidad de /ar'ard en compa%a
de <rit* 4oet-lis$erger 2uillermo L" 5icAson" )as ideas que este equipo desarroll so$re la
din!mica social de los grupos el a,uste del tra$a,o de los equipos, demostr que ten%a una
relacin directa con las actitudes de la gerencia se produc%a una interaccin informal entre
los empleados de la f!$rica"
5urante muc-os aos los estudios reali*ados en /aVt-orne proporcionaron un an!lisis
ra*onado de las relaciones -umanas dentro de la organi*acin" Un programa extenso con casi
>1"000 entre'istas a empleados fue determinante para o$ser'ar entender las actitudes del
empleado -acia la empresa su tra$a,o" Como resultado de estas entre'istas los super'isores
o$ser'aron que las que,as de los empleados son con frecuencia de un cierto pro$lema
su$acente en el tra$a,o la g.nesis de los conflictos"
INTERNET
En Espaa desde 1MMT todos los medios de comunicacin se -an -ec-o eco no paran de
-a$lar de la famosa 4ed 7nternet" 7nternet est! de moda su nmero de usuarios a ni'el
mundial aumenta todos los meses espectacularmente de forma exponencial en todo el mundo"
)as posi$ilidades que $rinda a sus usuarios en cuanto a la 'ariedad de ser'icios son
pr!cticamente ilimitadas" )as nue'as -erramientas de na'egacin permiten utili*arla a
personas sin conocimientos inform!ticos pre'ios" Empresas, Crganismos, 7nstituciones
282
profesionales de toda %ndole se apuntan a una 4ed que los expertos consideran como uno de
los m!s poderosos 'e-%culos de comunicacin, promocin comerciali*acin actualmente en
el mundo"
7nternet es la red glo$al de redes de ordenadores, que interconecta en este momento a
millones de empresas, instituciones particulares en todo el mundo, repartidos en m!s de 1>0
pa%ses" Permite el acceso e intercam$io de informacin sin limitacin geogr!fica ni pol%tica,
contri$uendo al concepto de aldea glo$al" Posi$ilita tam$i.n la interrelacin comercial entre
empresas la comunicacin entre personas conectadas a la red, desde cualquier rincn del
mundo"
Es la maor fuente de documentacin di'ulgacin cient%fica que existe en el mundo" Un foro
interplanetario con los recursos conocimientos de millones de personas" Continuamente se
incorporan a ella nue'as -erramientas facilidades que la -acen m!s potente atracti'a, por
lo que -a de,ado de ser un coto reser'ado a expertos inform!ticos para a$rirse a cualquier tipo
de usuario" Para na'egar por 7nternet no se necesita ser ningn experto, tan slo aprender a
mane,ar unas sencillas -erramientas"
Experimenta una tasa de crecimiento mensual del 1TN, mas que el crecimiento del fax la
telefon%a m'il ,untos" El maor crecimiento tiene lugar actualmente en el sector de los
intercam$ios comerciales"
)a red est! continuamente cam$iando me,orando" )as l%neas de conexin est!n
permanentemente sustitu.ndose por l%neas m!s r!pidas, en un proceso de moderni*acin
que toda'%a no -a terminado" Continuamente se adoptan nue'os est!ndares, los cuales ,unto
al incremento de la 'elocidad de transmisin en toda la 4ed posi$ilitan la continua aparicin de
nue'os ser'icios multimedia, incorporando audio 'ideo digital en tiempo real"
7nternet ofrece ser'icios de correo electrnico, foros de discusin, acceso remoto a cualquier
ordenador conectado a la 4ed, transferencia de fic-eros, 'ideo conferencia di!logos en
directo, entre otros" +uc-as empresas pequeas que colocan sus ordenadores en esta red -an
podido disfrutar as% de una red corporati'a nacional e internacional, que de otro modo no
-u$ieran podido permitirse de forma pri'ada"
+iles de grupos de discusin o 0neVsgroups3 en diferentes lengua,es, donde personas situadas
en cualquier rincn del glo$o terr!queo e interesadas en cualquier tema concreto comparten
ideas experiencias entre s%, se conocen e intercam$ian noticias opiniones, como si
estu'ieran reunidas en un mismo lugar 'irtual todas ellas"
El correo electrnico de 7nternet :eBmail; ofrece un sistema de intercam$io de informacin
r!pido econmico :m!s que el fax el correo;" 1 tra'.s del mismo se en'%an reci$en
mensa,es electrnicos, fotograf%as, -o,as de c!lculo, planos, fic-eros de sonido de 'ideo
digital, a la 'elocidad de una llamada de tel.fono a tra'.s de las nue'as l%neas 15@)"
+uc-as tar,etas de 'isita incorporan a la propia direccin de correo electrnico en 7nternet del
titular de la misma" Es casi imposi$le encontrar a un empresario o directi'o en el mundo que
no tenga su direccin en 7nternet" Existen listas de distri$ucin 0mailing lists3 de grupos de
personas que desean reci$ir noticias so$re una materia concreta"
1l reali*ar una conexin remota con cualquier ordenador conectado a esta red, nuestro
ordenador se con'ierte en un terminal m!s del mismo" @e consigue el efecto de simular que
nuestro teclado nuestra pantalla est!n f%sicamente conectado a ese ordenador" 1 7nternet
est!n conectados departamentos gu$ernamentales de todo el mundo, uni'ersidades,
$i$liotecas, centros de in'estigacin, empresas de todo tipo, instituciones particulares"
1 tra'.s de los ser'idores XC4)5 X75E XEQ :XEQ; accedemos a una red glo$al de
documentos en formato -ipertexto que soporta im!genes, msica 'ideo digital, dentro de un
entorno gr!fico mu atracti'o espectacular" Por esta '%a se distri$uen 'arios peridicos
electrnicos pu$licaciones gratuitas, cada d%a m!s empresas en todo el mundo incorporan
sus cat!logos de productos ser'icios de forma interacti'a en formato multimedia" )as
p!ginas de formato Xorld Xide Xe$ pueden mostrar gr!ficos, fotograf%as e im!genes a todo
283
color, e incorporan la posi$ilidad de acceder a otros ser'idores de informacin al instante con
tan solo pulsar el ratn" Estas p!ginas son interacti'as, mu f!ciles de utili*ar tienen
apariencia mu similar al sistema operati'o XindoVs" Por esta ra*n es la -erramienta
preferida por quienes ofrecen $ases de datos comerciales"
)a propia red incorpora -erramientas de auda que permiten $uscar la informacin deseada
cmodamente, por medio de mens pala$ras cla'e que impiden perderse entre tanta
informacin"
I.C.I (ImperiaI ChemicaI Industries)
Es el maor fa$ricante de productos qu%micos de 4eino Unido" /a desarrollado m!s de T0"000
productos de pinturas, pegamentos, aditi'os, aromas, lu$ricantes otros productos afines" @u
mercado est! en U@1 :>UN;, Europa :(UN; 1sia8Pac%fico :>4N;, 1mericas :11N; resto de
mundo :1N;"
IBERIA LINEAS AEREAS DE ESPAA
El 1T de octu$re de 1M>1 Lorge )oring, miem$ro de la gerencia de Talleres /ereter Luan
Diniegra, piloto, organi*aron con la contri$ucin del +arqu.s de Piedras 1l$as, la primera
empresa a.rea espaola, Compa%a Espaola de Transporte 1.reo"
Con un contrato de la 5ireccin 2eneral de Correos, que su$'enciona$a con U pesetas
Ailmetro, inauguran su primer 'uelo oficial desde la de-esa de Ta$lada en @e'illa a la ciudad
de )arac-e en el protectorado de +arruecos, El piloto $rit!nico LacA /atc-ett -i*o este primer
recorrido lle'ando, aparte del correo, al Conde de @an )uis"
El antecedente para la creacin de la que -o es la compa%a 7QE471 )7#E1@ 1\4E1@ 5E
E@P1h1, se produce durante el 'erano de 1M>J, cuando un grupo de atre'idos empresarios
presididos por /oracio Ec-e'errieta +aruri, conci$ieron, $a,o el nom$re de 7QE471, Compa%a
1.rea de Transportes @"1, la atracti'a la$or de transportar personas por los aires"
Ec-e'errieta aport el JUN del total de la in'ersin, mientras que el resto lo puso la compa%a
5eutsc-e )uf-ansa, para la compra de los tres primeros a'iones para el consorcio"
Poco despu.s, dos trimotores con capacidad para 10 ocupantes despegaron, casi
simult!neamente del madrileo aeropuerto de Cara$anc-el del $arcelon.s del Part" El 'uelo
que parti de la capital de Espaa lo -i*o con seis 'alerosos pasa,eros a $ordo" )a a'entura,
cuo acto inaugural fue presidido por el re 1lfonso 6777, dur tres -oras media"
Un ao m!s tarde se engendra 7QE471 )7#E1@ 1E4E1@ 5E E@P1h1 a partir de la fusin de
7$eria Compa%a 1.rea de Transportes @"1" con las otras dos principales compa%as existentes
en nuestro territorio, -aciendo de esta forma, la nica empresa a a'iacin estatal del pa%s"
Con la llegada de la 4ep$lica en 1M(1, cam$i su denominacin por la de )%neas 1.reas
Postales Espaolas" Por esta .poca, la flota esta$a compuesta por cuatro LunAer, un Qreguet
tres unidades <oAAer, uno de los me,ores a'iones comerciales de su momento adem!s los
c.le$res 5e /a'illand" En 1M(U, a pesar de estar en pleno periodo $.lico, se inaugur $a,o el
nom$re nue'amente de 7QE471 )7#E1@ 1\4E1@ 5E E@P1h1, la l%nea que un%a Ditoria con
@alamanca, C!ceres, @e'illa Tetu!n en lM(M se compraron a 5eutsc-e )uft-ansa siete
Lun,ers m!s"
Tras un proceso iniciado en lM4( 7QE471 )7#E1@ 1E4E1@ 5E E@P1h1 se integr en el 7#7
:7nstituto #acional de 7ndustria;" El 7nstituto, como medio de propaganda en el extran,ero entre
otras cosas, decidi reali*ar una gran expansin de la sociedad pone en ser'icio 1? a'iones
5CB("
En 1M4U se lan* a la conquista del mercado americano al iniciar 'uelos regulares con Quenos
1ires" 7QE471 )7#E1@ 1E4E1@ 5E E@P1h1 se con'irti as% en la primera empresa que un%a
Europa con 1m.rica del @ur, con los populares 5ouglas 5CB4 e incorpor a su plantilla,
tam$i.n por 'e* primera, las a*afatas"
En la d.cada de los T0 se produ,o una aut.ntica re'olucin, de$ido a la aparicin de los
a'iones dotados de ca$ina presuri*ada" )os primeros modelos operati'os fueron los reputados
284
@uperconstellation, unos excelentes a'iones de cuatro motores" )a compa%a dispuso de cinco
de estas aerona'es"
En lMU1 la compa%a inicia la era de los a'iones a reaccin, llegando a Qara,as tres 5ouglas
5CB?" Paralelamente se adquirieron los primeros Cara'elle con el fin de aumentar sus destinos
europeos" En 1MUJ se agregaron los 5CBM -asta que, en 1MJ0, se produ,o otro -ito para la
compa%a9 la llegada del Qoeing J4J, el famoso Lum$o, el primer reactor de fusela,e anc-o
capa* de transportar (J? pasa,eros a 1>"000 Ailmetros de distancia"
INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL (I.E.G.E.)
Es una empresa consultora fundada en lM?U cuos ser'icios 'an encaminados a la auda de
los directores de empresas en el an!lisis solucin de sus pro$lemas" 1cta en el an!lisis
acti'acin de empresas, proponiendo proectos de racionali*acin en las distintas !reas
funcionales de la empresa" 7nter'iene en la fusin adquisicin de empresas, toma de
acciones participaciones, $squeda de nue'os socios" Canali*a cr.ditos a las empresas,
tanto a ni'el oficial como en el mercado secundario" 1l mismo tiempo, recomienda los me,ores
canales para la in'ersin, tanto en renta fi,a como 'aria$le" +e,ora la calidad de la direccin,
impartiendo cursos de gestin empresarial"
JOHNSON & JONSON
Empresa fundada en 1??U, es el fa$ricante m!s importante de dispositi'os farmac.uticos
m.dicos del diagnstico, cuenta con m!s de >00 empresas en TJ pa%ses dando empleo a
10M"100 personas" @us productos se 'enden en m!s de 1JT pa%ses su o$,eti'o principal es
proporcionar productos de alta calidad con el fin de audar me,orar la calidad de 'ida de las
personas"
JAGUAR
Laguar nace en 1M>>, cuando Xilliams )ons funda la empresa @@ Cars )td" para fa$ricar
sidecars para motocicletas" Pocos aos despu.s, en 1M>J, @@ Cars comien*a a fa$ricar
carrocer%as de aire deporti'o para coc-es de serie como el 1ustin @e'en, +orris CoVle e
incluso el <iat T0M" Pronto, en 1M(1, empie*a a fa$ricar sus propios modelos" El primero de
ellos fue el @@7 de 1M(>"
Pero es en 1M(T cuando la marca @@ tiene su primer .xito importante al presentar el @@M0,
posteriormente re'isado me,orado con el @@ 100, un deporti'o $ipla*a de U cilindros >,T
litros que inmediatamente se con'ierte en el coc-e a $atir en prue$as de carretera, que pronto
fue $auti*ado con el nom$re de Laguar" )a relacin precio8eficacia lo -acen un coc-e de
enorme .xito los @@ pasan a ser los deporti'os m!s 'endidos del mundo" 7nterrumpida la
produccin durante la guerra, en 1M4? reanuda la acti'idad, pero el nom$re de @@, de
e'identes connotaciones na*is, es sustituido, como marca, por el de Laguar"
En 1M4? aparece otro modelo cla'e en su traectoria9 el 6W 1>0, en el que la cifra 1>0 expresa
su 'elocidad m!xima :en millas por -ora;9 1?> Ailmetros por -ora, que fueron superados
ampliamente en una prue$a para esc.pticos, en la que la unidad de serie alcan* los >0>
Wm" 8-" 1 lo largo de toda su -istoria Laguar siempre se -a caracteri*ado por ofrecer
deporti'os de mu altas prestaciones de una elegancia fuera de toda duda" )os a'ances
tecnolgicos no -an sido a,enos a esta marca" Entre otros, el de los frenos de disco, ideados
para su utili*acin en prue$as de 'elocidad en circuito, especialmente las >4 -oras de )e
+ans"
Para la edicin de 1MT(, un Laguar Tipo C presenta$a esta no'edad, ideada desarrollada
con,untamente con los t.cnicos de 5unlop" @u dominio fue a$rumador los tres coc-es
inscritos finali*aron la carrera en las tres primeras posiciones" Esta inno'acin fue introducida
por Laguar por primera 'e* en un coc-e de serie, concretamente en el +W77 del ao 1MTM"
En 1MU1 aparecer%a otro modelo de Laguar, el tipo E" Un coc-e de l%neas a$solutamente
re'olucionarias :0un motor con asientos de emergencia3 segn un cr%tico de la .poca; que
inmediatamente se con'ierte en o$,eto de deseo de culto para los ciudadanos europeos,
ol'idados a de las penurias de la posguerra" <rente a autom'iles como )am$org-ini,
285
+aserati o <errari, que est!n de moda durante $re'es periodos de tiempo, el Laguar E fascina
a generaciones de amantes del autom'il" Con cuatro frenos de disco do$les muelles en el
e,e posterior, el Laguar E tam$i.n aporta inno'aciones t.cnicas mu interesantes, como la
triple raqueta limpiapara$risas"
1 comien*os de la d.cada de los U0 Laguar compra otra marca m%tica $rit!nica, 5aimler,
especiali*ada en $erlinas de lu,o tradicionalmente utili*adas por la maor%a de los miem$ros
de la familia real"
Laguar 5aimler 'an desde entonces de la mano, con productos similares, escasamente
diferenciados" Tras no pocas dificultades, deri'adas de la crisis energ.tica de 1MJ(, Laguar es
adquirida por <ord en 1M?M, comen*ando un nue'o periodo" Laguar es a la marca de lu,o de
<ord, que aporta todo su $aga,e tecnolgico su poder%o financiero para con'ertir a los
LaguarB5aimler actuales en conc-es de mu ele'ada calidad t.cnica, con el estilo
inconfundi$le de los cl!sicos deporti'os ingleses"
JOHN DELOREAN
#aci en 5etroit, +ic-igan el d%a U de enero de 1M>T fallecido en >00U a los ?0 aos de
edad" Es una personalidad e,ecuti'a en la industria de autom'il en los Estados Unidos"
@e le conoce mundialmente por desarrollar el coc-e deporti'o 5e)orean utili*ados en muc-as
pel%culas de accin" @u carrera comen* en los aos T0 con Pontiac desarroll el Pontiac
2TC introducido en el mercado en 1MU4" 5e$ido a su experiencia fue propuesto para ser
presidente de 2eneral +otors" /om$re famoso en su tiempo se code con las altas esferas
econmicas del mundo del motor se le 'e%a con frecuencia con las mu,eres m!s -ermosas
del mundo, incluendo a la sper modelo C-ristina <errare, con la cual se cas"
Tu'o pro$lemas con 2eneral +otors, dimitiendo de su cargo creo su propia empresa 5e
)orean +otor Compan :5+C;"
El 1M de octu$re de 1M?>, 5e)orean fue acusado de consumir traficar con drogas fue
detenido en el aeropuerto internacional de )os _ngeles" Posteriormente fue a$suelto de todo
cargo a que los polic%as le incitaron a la 'enta de coca%na por un 'alor de >4 millones de
dlares por sal'ar a su empresa de la quie$ra"
Lo-n 5e)orean, el diseador del autom'il de las pel%culas =egreso al futuro$ cuas puertas se
a$r%an -acia arri$a, de otros modelos
KMART
Wmart Corporate es el almac.n minorista de descuento m!s grande de los Estados Unidos
uno de los maores del mundo" Tiene tiendas en todos los estados federados asi como en
Puerto 4ico" En 1?MM @e$asti!n @" Wrege fund la empresa @"@" Wresge a$ri su primera
tienda en el centro de la ciudad de 5etroit
LABORATORIOS ROCHE
El fundador de 4oc-e, <rit* /offmannB)a 4oc-e, fue un emprendedor pionero, con'encido de
que el futuro pertenec%a a productos farmac.uticos de marca" <ue uno de los primeros en
darse cuenta de que la ela$oracin industrial estandari*ada de medicamentos, supondr%a el
maor a'ance en la luc-a contra las enfermedades"
Ello le lle' a fundar <"/offmannB)a 4oc-e ` CC, el 1 de octu$re de 1?MU" 5esde el principio,
<rit* /offmann dio gran importancia a la informacin so$re el producto, as% como a la estrec-a
unin entre la$oratorios m.dicos, farmac.uticos pacientes" +u pronto, tras la fundacin
de la compa%a, se a$rieron filiales en 1lemania, 7talia, <rancia, Estados Unidos, 2ran Qretaa
4usia" 5esde entonces, 4oc-e se -a situado entre las principales compa%as del sector del
cuidado de la salud del mundo es una de las m!s importantes de Europa"
)a implantacin de 4oc-e en Espaa se reali*a en 1M((" En la actualidad cuenta con cerca de
286
1"T00 empleados distri$uidos en sus oficinas de +adrid Qarcelona centros de produccin
de )egan.s, almac.n de distri$ucin de 2etafe Centro de )og%stica en Tarrasa" )a
facturacin total del grupo 4oc-e en Espaa actualmente alcan*a los J0M millones de euros e
inclue di'isiones de <arma 5iagnstica"
4oc-e <arma participa acti'amente en el desarrollo la produccin de nue'os f!rmacos que
est!n contri$uendo significati'amente a important%simos a'ances terap.uticos tratamientos
eficaces de enfermedades antes incura$les" )a planta de produccin de )egan.s en +adrid,
pro$a$lemente una de las m!s modernas punteras de Europa, fa$rica exporta productos
farmac.uticos a m!s de 40 pa%ses de todo el mundo" En el ao >00( -a alcan*ado la cifra de
facturacin de 4U( millones de euros -a empleado a MUU personas"
4oc-e 5iagnostic, con una facturacin de >4T,T millones de euros TTJ empleados, est!
u$icada en Qarcelona" Centra su acti'idad en la creacin de productos inno'adores para el
diagnstico r!pido seguro de una enfermedad, as% como para su control"
LUCENT TECHNOLOGIES
En 1MMT el gigante de las telecomunicaciones 1T`T asumi que en un mercado totalmente
li$erali*ado no pod%a mantener la organi*acin que ten%a en aquel momento" )a corporacin
1T`T se rompi en tres empresas independientes en a$ril de 1MMU nac%a formalmente
)ucent Tec-nologies" )ucent aglutina$a las di'isiones pro'eedoras de sistemas para
operadores de ser'icios de telecomunicacin, sistemas de comunicacin para empresas
componentes microelectrnicas"
Pero )ucent Tec-nologies se lle'o algo m!s que un con,unto de di'isiones especiali*adas en
fa$ricar comerciali*ar sistemas de telecomunicaciones, se lle' los )a$oratorios Qell, que
constituen su organi*acin de 7n'estigacin 5esarrollo, origen de la capacidad de
inno'acin que tienen )ucent, $ase de la re'olucin tecnolgica que sacude al sector de las
telecomunicaciones en todo el mundo" )os la$oratorios Qell cuentan con >4"000 empleados en
>> pa%ses, de ellos m!s de 4"000 tienen el t%tulo de doctor, su presupuesto es de medio $illn
de pesetas, que constituen el 11N de las 'entas en todo el mundo"
MERCEDES-BENZ
Empresa automo'il%stica fundada por Wart Qen* 2ottlie$ 5aimler" Qen* era un -om$re con
fantas%a cre%a en el futuro al igual que 5aimler" Este, lleno de esperan*a -a$%a di$u,ado su
0$uena estrella3 en una tar,eta postal" Una estrella de tres puntas a la cual, despu.s de -a$erla
esta$lecido oficialmente como s%m$olo de su marca, le dio la interpretacin de que era la
'isuali*acin de las mltiples posi$ilidades de utili*acin de los motores Qen*, en tierra, en
agua en aire E Como se encuentran estos tres elementos -o d%aI El maor peso de la
produccin de +ercedesBQen* recae ciertamente en el sector de automocin, rama a la que la
empresa le agradece en primera l%nea su reconocimiento el prestigio que go*a a ni'el
internacional" @i se piensa en el concepto de mo'ilidad en el sentido m!s amplio, puede 'erse
la forma en que se concreta la exigencia $!sica de 5aimler de manera multitudinaria amplia9
integrar el motor de com$ustin interna para todas las aplicaciones en todos los sectores"
)os motores pequeos de 5aimler destinados a la na'egacin a la industria, go*an -o en
d%a de gran aceptacin, en infinidad de lugares en donde se exige en primera l%nea capacidad,
dura$ilidad confian*a" )as tres puntas -istricas de la estrella +ercedes, tienen en el
presente la misma 'igencia el mismo sentido que 5aimler le -u$o otorgado" El >1 de mar*o
de 1?MM, LellineA particip en el ralle #i*aB+aggnonB#i*a con un 5aimler cuatro cilindros al
que llam 0+ercedes3 en -onor a su -i,a que a ten%a die* aos" )a suerte acudi LellineA
'enci en el ralle"
5aimler, -om$re ingenioso alegre que domina$a a la perfeccin tres idiomas, pod%a, sin
em$argo, ser extraordinariamente parco en pala$ras en asuntos decisi'os" En esos momentos
fi,a$a conceptos tan precisos como, por e,emplo, su lema referido a la calidad 0C lo me,or, o
nada3" )os que le conocieron, tu'ieron ocasin de escuc-ar con gran frecuencia estas
pala$ras m!s de una discusin se dio por terminada al escuc-arlas" 1s% era de contundente"
1 muc-os de nuestros contempor!neos, acostum$rados a un estilo de comunicacin tan rico
en expresiones, el corto categrico lema de 5aimler, les causa el efecto de una sentencia"
#o solamente porque la m!xima citada -a so$re'i'ido, sino que es -o parte fundamental de
287
la filosof%a empresarial de +ercedesBQen* su significado se entiende -o de la misma forma
a$soluta9 slo saldr! de la compa%a el me,or producto posi$le dentro de los criterios m!s
exigentes que rigen tanto la calidad como en seguridad"
MARKS AND SPENCER
Es uno de los l%deres en el 4eino Unido en 'entas a por menor de ropa, alimentos, productos
para el -ogar ser'icios financieros" Con una superficie total de aproximadamente 4 millones
de metros cuadrados destinada a 'entas, die* millones de clientes por semana en m!s de
(40 tiendas en el 4eino Unido, +arAs ` @pencer cuenta con una plantilla de personal de m!s
de UJ"000 empleados" )a compa%a tam$i.n posee tiendas en 7rlanda /ong Wong posee
1T0 tiendas de franquicia en >? pa%ses, que operan por medio de una red de asociaciones" En
el >00>B>00(, el grupo factur mas de ? mil millones de li$ras esterlinas"
Con extensas operaciones en el 4eino Unido, +arAs ` @pencer requer%a una solucin de
planificacin financiera, reporting pre'isin al alcance de todos los participantes en el
proceso de planificacin en todas las unidades de negocio, areas de ser'icio tiendas" Era
necesario tener informacin financiera co-erente que pudiese ser consultada so$re la que se
pudiesen ela$orar informes con diferentes ni'eles de detalle, desde la perspecti'a de los
encargados de los presupuestos indi'iduales -asta el ni'el de grupo consolidado"
El o$,eti'o de la empresa era enfocar el proceso de planificacin de modo profesional,
delegando la responsa$ilidad a los encargados de los presupuestos indi'iduales" El proceso
existente se $asa$a en -o,as de c!lculo requer%a excesi'o tiempo, dependiendo fuertemente
del 2rupo de finan*as, quienes trata$an consolida$an los datos financieros", los cuales les
imped%a tener m!s tiempo para reali*ar un an!lisis detallado de la informacin" @e
consideraron cinco factores cruciales en su proceso de decisin9 producto, personal, normas,
principios precio" @eleccion la aplicacin de Corporate Performance +anagement :CP+;
porque era la que me,or cumpl%a con estos cinco criterios cla'es, lo que9
Permiti a la empresa tener una 'ersin nica precisa de la informacin financiera,
por medio de un control central de datos"
5elegar la responsa$ilidad de los presupuestos planes encargados de ela$orar los
presupuestos"
4educir la cantidad de tiempo necesario para ela$orar un presupuesto general
apro$ado realista"
4esponder a su necesidad de poseer una solucin flexi$le que pueda adaptarse
crecer a medida que e'oluciona crece la compa%a"
4eali*ar an!lisis 0VatBif3 durante la creacin del presupuesto, para facilitar la toma de
decisiones minimi*ar el riesgo"
Proporcionar a la 2erencia 2eneral una solucin compati$le con la infraestructura
tecnolgica corporati'a con sus requerimientos en el futuro"
)ograr una informacin co-erente de todas las unidades de negocio"
Con la aplicacin de CP+ de )ong'ieV @olutions, +arAs ` @pencer puede proporcionar un
ser'icio excelente a sus clientes internos o usuarios"
MASLOW (Abrahn HaroId)
/ace 'arias d.cadas 1$ra-am +asloV plante el concepto de 0;eraru!a de las @ecesidades3
en el cual demostr que la m!xima satisfaccin -umana se presenta cuando el indi'iduo logra
saciar sus necesidades de reconocimiento auto superacin" 1unque estas teor%as son
enseadas en todas las escuelas de negocio en los primeros aos la gran maor%a de los
e,ecuti'os de alto ni'el tienen conocimiento de ellas, la 'erdad es que son mu pocos
aplicadas en el interior de las Empresas"
ONIDA
Presidente del 7nstituto para el Comercio Exterior de 7talia" Profesor de la Uni'ersidad
Comercial )" QocconiB +il!n :7talia;
OUTSOURCING
El Cutsourcing o externali*acin de ser'icios se -a con'ertido en un sistema efica* de gestin
de costes, que cada 'e* m!s empresas est!n aplicando en sus procesos !reas de gestin"
288
PETERS (Tom)
)a re'ista <ortune llam a Tom Peters el UrBguru: gur de los gurs; de la direccin lo
compar con 4alp- Xaldo, Emerson /enr, 5a'id T-oreau, Xalt X-itman /")" +encAen"
T-e Economist lo etiquet como U$erBguru, sus inno'adores puntos de 'ista -icieron que
Qusiness XeeA lo descri$iera como 0el me,or amigo la peor pesadilla de los negocios3"
Peters alcan* el .xito con 0?n %earch of '6cellence.:En $usca de la excelencia;1M?>, con
4o$ert /" Xaterman, Lr" 5enominado por el #4P como uno de los 0tres me,ores li$ros de
negocios del siglo 663 con cuatro .xitos m!s de 'entas en tapa dura9 /& 3assion for
'6cellence 0 :1M?T, con #anc 1ustin;, 08hriving on Chaos. :1M?J;, 0*iberation 5anagement.
:1MM> aclamado como 0El li$ro de gestin de la d.cada3 en los M0;& 0 8he Circle of ?nnovation 7
Aou canBt %hrink Aour >ay to Creatness. :1MMJ;& un par de .xitos en rstica9 /8he 8om
3eters seminal7 Crazy 8imes Call for Crazy 9rganizations. :1MM(; 08he 3ursuit of >9>D 7
'very 3ersonBs Cuide to 8opsy28urvy 8imes. :1MM4;"
)os primeros li$ros de las series 0=einventing >ork %eriesEF*ist <ooks. fueron puestos a la
'enta en septiem$re de 1MMM9 08he brand youEF3, 08he pro"ectEF. :como li$roBe, des$anc a
@tep-en Wing de la lista de los m!s 'endidos; el 03rofessional service firmEF.. Tom Peters
participa en caso 100 seminarios cada ao -a -a$lado recientemente en Espaa, 1lemania,
Ecuador, 1rgentina, C-ile, Qrasil, #ue'a ]elanda, 1ustralia, +alasia, 4eino Unido, /olanda,
@uecia, Turquia, 1ra$ia @audita, 7ndia, 5u$ai, @ud!frica, ]im$a$Vue, Corea del @ur ,
@ingapur Tailandia"
Cuando Tom Peters no est! en un a'in, di'ide su tiempo entre @ilicon Dalle :Palo 1lto;
Dermont, donde .l su esposa @usan @argent co-a$itan una gran,a con alpacas, gallinas,
ca$ras, perros ca$allos"
PROPERCIO (Sexto)
Poeta latino :4TB14 a" de C"; Es uno de los m!s grandes eleg%acos latinos" Extraemos de su
o$ra la frase Eleg%as :4 li$ros;9 ?n magnis et voluisse sat est (En las grandes empresas a
$asta el -a$er querido; <rase, con la que intenta ,ustificar el fracaso"
PARETO (WiIfredo)
@ocilogo economista italiano :Par%s 1?4?B C.lign, @ui*a, 1M>(;" 5e origen aristocr!tico :era
-i,o de un marqu.s exiliado en <rancia por pertenecer al mo'imiento re'olucionario de
+an*ini;, Pareto estudi ingenieria en Tur%n desarroll una carrera $rillante como e,ecuti'o
de empresas ferro'iarias e industriales" @u 'ocacin por las ciencias sociales fue tard%a9 -acia
1?M0 pas de los aspectos pr!cticos a los tericos de la econom%a, siguiendo la l%nea de ).on
Xalras"
4ec-a*ado en el mundo acad.mico italiano, encontr acogida en @ui*a, sucediendo a su
maestro Xalras en la c!tedra de Econom%a de )ausana :1?M(;" En los trece aos que la
desempe, -i*o aportaciones mu rele'antes a la teor%a del equili$rio, desarrollando los
principios de una teor%a utilitarista del $ienestar :ptimo de 3areto;& a partir de an!lisis
estad%sticos lleg a la conclusin de que la distri$ucin de la renta en cualquier sociedad
responde siempre a un mismo modelo, por lo que ser%an intiles las pol%ticas encaminadas a
redistri$uir la rique*a :ley de 3areto;" En lM0U se retir de la ensean*a para dedicarse slo a
la in'estigacin, al tiempo que despla*a$a su atencin de la econom%a a la sociolog%a"
Partiendo de un an!lisis psicolgico de los moti'os de la conducta -umana :entre los cuales
inclu ampliamente m'iles irracionales que no -a$%a tenido en cuenta en su pensamiento
econmico;, desarroll una teor%a de las .lites que plantea$a el car!cter ine'ita$le de la
desigualdad social de la dominacin de las masas por una minor%a selecta"
@u esfuer*o por anali*ar la 'ida pol%tica prescindiendo de las apariencias ideolgicas para
profundi*ar en la realidad descarnada de la luc-a por el poder -acen que se le considere, ,unto
con 2aetaneo +osca, uno de los iniciadores de la 0ciencia pol%tica39 en todo caso, su an!lisis
refle,a una nostalgia por el mundo li$eral europeo en crisis frente a los a'ances de la pol%tica
de masas" En sus escritos critic ridiculi* las ideas de progreso, democracia, igualdad
socialismo, poniendo en primer plano el componente de fuer*a de engao que existe en la
-istoria de la -umanidad" Esta 'isin le con'irti en un predecesor ideolgico del fascismo&
289
efecti'amente, +ussolini intent apropiarse del prestigio intelectual de Pareto, el cual nunca
critic al fascismo italiano e incluso acept que le nom$raran senador antes de morir"
Entre las principales o$ras de Pareto ca$e sealar el Curso de 'conom!a 3ol!tica :1?MUBMJ;, 'l
5anual de 'conom!a 3ol!tica :1M0U;, el 8ratado de sociolog!a general :lM1U;"
SMITH (Adam)
<ilsofo Economista $rit!nico :1J>(B1JM0;" @e le considera el fundador de la Econom%a
como ciencia independiente
SAAB
Todo empe* con una f!$rica de ensam$la,e de a'iones durante la segunda guerra mundial
aca$ con'irti.ndose en todo un em$lema orgullo para la industria automo'il%stica de
@uecia"
)a -istoria de esta marca arranca en el ao 1M(J, comen* con una planta de ensam$la,e de
a'iones para la guerra" 5espu.s de la guerra, se 'olc en la creacin de autom'iles gracias a
un puado de ingenieros diseadores de a'iones"
En lM4U se cre el primer prototipo de autom'il, el M>"001" Un ao m!s tarde se presenta el
M0"00> se anuncia su fa$ricacin en serie, cosa que no suceder%a -asta 1M4M" 1 partir de
este momento la compa%a no de,ar%a de cosec-ar .xitos, como la 'ictoria del equipo @aa$ en
el 4all m!s importante de @uecia, incluso delante de Porsc-e, la 'ictoria de 2reta +olander
en el rall de +onte Carlo" El 1T de diciem$re de 1M?M 2eneral +otor compra el T0N del
negocio de @aa$ @cania, pasando a llamarse @aa$ 1utomo$ile 1Q, en el ao >000 2eneral
+otors compra el resto de la compa%a"

SINCLAIR
@ir Cli'e @inclair naci en @urre, 7nglaterra el (0 de ,ulio de 1M40 fund su primera empresa,
@inclair 4adionics en 1MU>, fa$ricando en lMJ> la primera calculadora de $olsillo, la '6ecutive.
En 1MJM @ir Cli'e @inclair de, @inclair 4adionics fund @inclair 4esearc-s" En lM?0
desarroll el ]xB?0, que en un ao m!s tarde ser%a seguido por el ]6B?1" 1M?( fue el ao que
'i la lu* un pequeo ordenador llamado @pectrum, que estu'o en el mercado -asta finales de
lM?J que es cuando aparecen las nue'as poderosas m!quinas de 1U $its" <ue un
autodidacta, la electrnica fue la com$inacin perfecta para una mente matem!tica $rillante"
3 M
<undada en 1M0>, en TVo /ar$ors :+innesota;" (+ es una compa%a glo$al, en todos los
sentidos" 7nici sus 'entas internacionales en 1M>M consolidando su organi*acin de
Cperaciones 7nternacionales en los aos T0" 1ctualmente sus 'entas internacionales ?"M00
millones de dlares representan m!s de la mitad de las 'entas totales de (+ :m!s de 1U"((0
millones de dlares; situ!ndose sus $eneficios medios en 1"MJ0 millones de dlares" )os
productos de esta compa%a se 'enden en todo el mundo, en m!s de U0 paises, dispone de (J
instalaciones para fa$ricacin (> centros de 7H5 a los cuales dedica m!s de 1"000 millones
de dlares" 1dem!s, (+ rein'ierte sus $eneficios en aquellos pa%ses con los que tienen
operaciones comerciales para contri$uir al desarrollo econmico de la regin correspondiente
:actualmente m!s de 4( millones de dlares en donaciones contri$uciones;" Tiene centros
estrat.gicos para regiones espec%ficas como el Pac%fico 1si!tico !reas de negocio como el
de automocin" (+ cuenta con m!s de U?"J00 empleados en todo el mundo"
TAYLOR (Frederick WinsIow)
1?TUB1M1T" 7ngeniero economista norteamericano creador del sistema de racionali*acin del
tra$a,o, conocido como 0talorismo3" /i*o sus estudios en Europa" @e desarroll en la industria
metalrgica, donde reali*a gran parte de sus in'estigaciones" En 1?J? ingres en la +id'ale
@teel Compan en 1??4 ascendi a Lefe de 5iseo de Prototipos, donde reali* importantes
estudios $asados en sus teor%as" 1 Talor se le -a calificado como el 0padre del mo'imiento
cient%fico3 por -a$er in'estigado de forma sistem!tica el tra$a,o -umano -a$er aplicado
m.todos cient%ficos en el estudio de las operaciones que se reali*an en el !rea de produccin,
preferentemente"
El estudio de dic-as operaciones los reali* a tra'.s de las o$ser'aciones de los m.todos
290
utili*ados por los operarios& de sus o$ser'aciones dedu,o -iptesis para desarrollar me,ores
procedimientos formas de tra$a,ar" )os m.todos que dise fueron aplicados al tra$a,o
cotidiano demostr que me,ora$an la produccin" +uc-os de los estudios reali*ados por
Talor fueron reali*ados en Qet-le-em @teel Compan en Pitts$urg"
Para me,orar la producti'idad Talor examin los detalles m.todos utili*ados e introdu,o un
sistema de primas con lo que los tra$a,adores produ,eron m!s" En 1M11 pu$lic33rincipio
Cient!fico de la Cerencia. en el que propone sus m.todos para aumentar la producti'idad"
UNISYS
Es una empresa internacional que opera en 1(0 paises da empleo a (U"000 tra$a,adores"
Comen* en 1?J( esta empresa in'ent la primera m!quina de escri$ir, re'olucionando para
siempre el mundo de la informacin" /o m!s de 1U"000 periodistas de todo el mundo tra$a,an
con equipos soluciones de Uniss" En 1M4U constru el primer ordenador digital a gran
escala de uso general" En 1MT> por primera 'e* un ordenador de esta firma predi,o el
resultado de las elecciones en EE"UU" antes de que se cerraran las 'otaciones, a tra'.s de un
computador U#7D1C que reali* los c!lculos" Uniss cre tam$i.n la primera calculadora,
tra$a,ando tam$i.n en un ele'ado nmero de prototipos de giroscopios tecnolog%as de
na'egacin control, fundamentales para el transporte na'al a.reo" /o >00 l%neas a.reas
100 aeropuertos tra$a,an con esta marca"

)a #1@1 se cre en 1MT?, 1T aos despu.s ten%a la maor coleccin de computadoras
U#7D1C del mundo" 1ctualmente Uniss la #1@1 siguen cola$orando estrec-amente, U0
empresas de telecomunicaciones en >T paises, incluendo M de las 10 m!s importantes,
tra$a,an con Uniss" 5urante los ltimos aos Uniss Corporation -a refor*ado su estrategia
actualmente el JTN de su facturacin pro'iene de los ser'icios, concentrando su acti'idad en
los sectores de transportes, telecomunicaciones, sector p$lico, $anca, industria, medios de
comunicacin, etc" En Espaa, compa%as como 7$eria, Telefnica, El Pa%s, )a Caixa,
Pepsico, 1mena e 7nstituciones como la 6unta de 2alicia, la Comunidad 1utnoma de +adrid,
el +inisterio de Tra$a,o, el +1P, -an reci$ido de Uniss infraestructuras de futuro mediante
integracin de sistemas, consultor%a, gestin de sistemas redes, outsourcing, lo que
representa la tecnolog%a de ltima generacin"
WESTINGHOUSE
Xesting-ouse )ig-t-ing Corporation es el fa$ricante que ofrece la m!s amplia gama de
productos de iluminacin9 desde 'entiladores de tec-o, accesorios de la iluminacin, -asta
$om$illas para el -ogar el comercio, tiene instalada una red de distri$ucin en medio mundo
da empleo a m!s de >"T00 personas" @u fundador fue George Westinghouse :1?4UB1M14;
in'entor estadounidense" <ue el principal responsa$le de la adopcin de la corriente alterna
para el suministro de energ%a el.ctrica en Estados Unidos, para lo cual -u$o de 'encer la
enconada oposicin del popular in'entor T-omas Edison, partidario de la corriente continua"
Titular de m!s de cuatrocientas patentes, muc-as de ella relati'as a la tecnolog%a de los
transportes, es famoso tam$i.n por un freno de aire comprimido ideado en 1?UM, ampliamente
aplicado a los trenes, posteriormente transformado en autom!tico" Ese mismo ao cre la
Xesting-ouse 1ir QraAe Compan" 7de adem!s un sistema de traccin el.ctrica de corriente
alterna monof!sica alta tensin" En 1??U fund en Pitts$urg la Xesting-ouse Electric`
+anufacturing Compan, que cont en los primeros aos con la decisi'a cola$oracin del
cient%fico croata #iAola Tesla, que se encuentra actualmente a la ca$e*a de la produccin
mundial de electrodom.sticos, adem!s de lo cual desarrolla una nota$le acti'idad en el sector
nuclear"
WATSON WYATT
4eu$en Xatson fund la firma de actuarios Xatson`@ons en 1?J?, con una $ase inicial de
clientes formada por compa%as amigas" En 1M10 la firma era el primer asesor del go$ierno
en programas de seguros sociales, -o d%a asesora pr!cticamente la mitad de los 100
maores planes de pensiones corporati'os del 4eino Unido" En 1M4U, Q"E" Xatt siete coB
fundadores constitueron T-e Xatt Compan como una firma de consultor%a actuarial que se
ocupa$a casi exclusi'amente de planes de pensiones" 5urante las siguientes d.cadas, la
firma se ramific en 'arios grupos9 seguros colecti'os, planes de in'ersin, consultor%a
integral, etc" Con la fusin de am$as empresas se constitue Xatson Xatt XorlVide como
291
una firma glo$al de consultor%a centrada en la gestin de recursos -umanos financiera" Tiene
m!s U">00 asociados en ?M oficinas en (0 paises
WESTERN ELECTRICAL COMPANY
<a$ricante americano de las telecomunicaciones que estu'o $a,o control de 1merican
Telep-one and Telegrap- Compan :1T`T;, -asta su separacin en 1M?(, aunque la marca
Xestern Electric sigui siendo utili*ada por aquella" )as f!$ricas de XEC 7nc" quedaron desde
entonces $a,o el control tecnolgico de 1T`T"
XEROX
6erox es una de las marcas m!s conocidas en el !m$ito empresarial" @e inicia el >> de
octu$re de 1M(?, cuando C-ester Carlson reali*a la primera imagen xerocopia en su
la$oratorio" #o result sencillo comerciali*ar este nue'o in'ento, que -a re'olucionado el
mundo de la imagen, a que no fue -asta el ao 1M4J cuando la entonces denominada 0T-e
/aloid Compan3 adquiri los derec-os para iniciar el desarrollo comerciali*acin de la
0xerograf%a3, el nom$re original de la popular fotocopia" El cam$io de nom$re a 6erox
Corporation no se -i*o -asta el ao 1MU1, ao en que se comerciali* la primera fotocopiadora
autom!tica de papel de uso normal, la exitosa 6erox M14" 6erox in'ierte todos los aos el UN
de su facturacin en 7H5, los centros que la compa%a tiene en Palo 1lto en 2reno$le -an
sido el origen de grandes in'entos que -an cam$iado sustancialmente la 'ida en las oficinas
en todo el mundo"
292

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