Apuntes de la Asignatura Sistemas de Produccin

UNIDAD 2. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

Illich Glvez Calabacero

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UNIDAD 2. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 1. Introduccin

En esta unidad vamos a implementar la planificacin de la produccin en un entorno de manufactura, desde un nivel de planificacin macro y de largo plazo, hasta llegar a entornos de programacin especficos, de muy corto plazo. Este proceso supone que la compaa ha seleccionado su estrategia competitiva de negocios, la cual materializa y hace posible en la fbrica, con la manufactura de bienes que tienen un elemento diferenciador, que los hace ser elegidos por los clientes, por sobre los productos de la competencia.

2. Pronsticos
Los pronsticos son vitales para toda organizacin mercantil y para toda decisin administrativa importante. Los pronsticos representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. En las finanzas y contabilidad, los pronsticos son la base para la planeacin del presupuesto y el control de los costos. El departamento de marketing depende de los pronsticos de ventas para sus planes de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras decisiones fundamentales. El personal de produccin y el de operaciones usan los pronsticos para tomar decisiones de manera peridica, respecto de la seleccin de procesos, la planeacin de la capacidad y la disposicin fsica de las instalaciones, as como para las revisiones rutinarias sobre los planes de produccin, los programas y los inventarios. No debemos olvidar que es prcticamente imposible hacer un pronstico perfecto. El contexto de los negocios contiene muchos factores que no podemos prever con certeza. Por lo tanto, es mucho ms importante que, en lugar de pretender un pronstico perfecto, impongamos la prctica de revisar constantemente los pronsticos y aprendamos a vivir con pronsticos inexactos. Lo anterior no significa que no tratemos de mejorar model una metodologa de los pronsticos, sino que debemos tratar de encontrar y emplear el mtodo ms conveniente para que los pronsticos sean de lo ms razonable que se pueda.

Administracin de la demanda
El propsito de la administracin de la demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de produccin y le entrega puntual de los productos. De dnde surge la demanda del producto servicio de la empresa y que podr ser sta para administrarla? La demanda tiene dos fuentes bsicas: la demanda dependiente y la demanda independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa 2.000 triciclos, entonces necesitar 1.000 ruedas delanteras y 2.000 traseras. Este tipo de demanda interna no requiere de pronstico alguno, sino simplemente de una tabulacin. Si nos referimos a la
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cantidad de triciclos que la empresa podra vender, estaramos hablando de la demanda independiente, porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de otros productos. Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente, slo tiene que satisfacerla (Aun cuando tenga que comprar el producto o servicio en lugar de producirlo internamente). Sin embargo, siempre se quiere, puede ser mucho respecto de la demanda independiente. Por ejemplo la empresa puede: 1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. Ejercer presin en su equipo de ventas o ms ofrecer incentivos los clientes y eso personal, emprender campaa para vender productos y bajar los precios. stas medidas incrementaran la demanda. En cambio, podra disminuir la demanda si suben los precios o reducen las actividades de ventas. 2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Diversos motivos puede llevar a la empresa a no tratar de cambiar la demanda, sino simplemente aceptar lo que ocurra. Si una empresa trabajando a toda su capacidad, que se nos quiera hacer nada respecto de la demanda. Otro motivo sera que la empresa tal vez no pueda cambiar la demanda debido al costo de la publicidad, que mercados estticos de tamao fijo, o quizs no puede ejercer ningn control sobre la demanda por ejemplo, cuando slo existe un corredor. Existen otros motivos, como los que tienen que ver con la competencia, las leyes, el entorno, la tica y la moral, por lo que se acepte de manera pasiva la demanda del mercado. Para administrar la demanda dependiente, la independiente, la activa y la pasiva se necesitan una gran coordinacin. Esta demanda tienen origen interno y externo: surge del marketing por la venta de productos nuevos, de servicios prestados a productos debido a la preparacin de parte de productos vendidos previamente, de los almacenes de la fbrica para resurgir mercadera y de produccin para suministrar artculos.

Componentes de la demanda
Y casi todos los casos podemos separar la demanda de productos o servicios en seis componentes: la demanda promedio de un periodo, la tendencia, el elemento estacional, los elementos psquicos, la variacin aleatoria y la corola su propia la siguiente figura ilustra la demanda para un periodo de cuatro aos y muestra los componentes del promedio, la tendencia estacionalidad, as como la aleatoriedad en torno a una curva de demanda atenuada. Los factores cclicos son ms difciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. La influencia cclica en la demanda puede provenir de hechos tales como las elecciones polticas, la tierra, las condiciones econmicas por las presiones sociolgicas. Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. En trminos estadsticos, cuando retamos toda las causas conocidas de la demanda (promedio,
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tendencia, estacionalidad, si los y correlacin propia) de la demanda total, el resultado de la resta ser la parte inexplicable de la demanda. Si no podemos identificar la causa de permanente, suponemos que puramente fortuito o aleatorio. La poblacin propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlacin estrecha con sus valores en el pasado. La teora de la lnea de espera dice que la longitud de una lnea de espera tiene una elevada correlacin propia. Es decir, si una nia relativamente larga en un momento dado, entonces cabe esperar que, poco despus de ese momento, la lnea siga siendo larga. Cuando las demandas aleatorias puede variar enormemente de una semana a otra. Cuando la demanda guarda una elevada correlacin propia, no debe esperarse que tambin mucho de una semana a otra.

3. Planificacin agregada de operaciones y ventas

El trmino de planificacin de operaciones y ventas se refiere al proceso que ayuda a las compaas a mantener en equilibrio la oferta y la demanda. En el campo de la administracin de operaciones, este proceso se conoce por lo comn como planeacin agregada. La nueva terminologa sirve para captar la importancia que tiene el trabajo inter funcional. Por lo general, esta actividad involucra la administracin general, las ventas, las operaciones, las finanzas y el desarrollo de productos. Dentro de la planeacin de operaciones y ventas, el departamento de mercadotecnia prepara un plan de ventas que abarca un futuro de entre 6 a 18 meses. El plan de ventas normalmente es expresado en unidades de grupos de productos agregados y, con frecuencia; est ligado programas de incentivo para ventas y otras actividades de mercadotecnia. El lado de las operaciones prepara un plan de operaciones como un producto del proceso, el cual analizaremos a fondo ms adelante. Cuando las funciones de marketing y operaciones se concentran en los volmenes agregados de productos y de ventas pueden preparar planes para as satisfacer la demanda. Esta tarea es especialmente difcil cuando la demanda registra cambios importantes con el transcurso del tiempo en razn de la tendencia del mercado, la estacionalidad y otros factores. La agregacin del lado de la oferta se hace por familias de productos y del lado de la demanda por grupos de clientes. El proceso de planeacin de las operaciones en las ventas permite manejar ms fcilmente los problemas de produccin de productos individuales y su correspondiente pedido de los clientes. Por lo general, la planeacin de operaciones y ventas se hacen mensualmente. La planeacin de versiones y ventas liga los planes estratgicos de la compaa y el plan de negocios con sus correspondientes procesos detallados. Estos ltimos incluyen un programa maestro, la planeacin de requerimientos de materiales y el ingreso de pedidos, en el caso de fbricas, y la programacin semanal y diaria de la fuerza de trabajo y los clientes en caso de compaas de servicios.

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En cuanto a dimensin del tiempo la planificacin operaciones es definida en el largo, mediano o corto plazo. La planeacin a largo plazo suele ser anual y abarca un lapso de ms de un ao. La planeacin a mediano plazo normalmente abarca un lapso entre 6 a 18 meses con incrementos de ciclos mensuales o, a veces trimestrales. La planeacin a corto plazo abarca un lapso que va de un da o menos a seis meses, por lo regular con incremento semanal de tiempo. La planeacin de los procesos sirve para determinar las tecnologas y los procedimientos especficos necesarios para producir un bien o servicio. La planeacin estratgica de la capacidad sirve para determinar las capacidades (como el tamao y alcance) de los sistemas de produccin a largo plazo. La planeacin de operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de la mercadotecnia y desarrollar un plan de operaciones agregadas que equilibre la parte la demanda. El plan de operaciones agregadas es prcticamente el mismo para los servicios y las manufacturas, salvo que en la manufactura se usa la acumulacin y reduccin de inventario para nivelar la produccin. El proceso de planeacin para manufacturas quedara resumido as: el grupo de control de la produccin introduce los pedidos existentes o pronosticados en un programa maestro de produccin (PMP o MPS por sus siglas en ingls). El PMP genera los volmenes y las fechas de bienes especficos necesarios para cada pedido. A continuacin, la planeacin de la capacidad a grandes rasgos comprueba si hay instalaciones de produccin y almacn, equipo y mano de obra disponibles y si las compaas proveedoras claves han asignado capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan. La planeacin de requerimientos de materiales (PRM o MRP por sus siglas en ingls) toma los requerimientos de productos finales del PMP y lo descompone en sus partes componentes y sub ensamblajes para crear un plan de materiales. Este plan especifica cundo se deben colocar las rdenes de produccin y de compra de cada parte y sub ensamblaje para terminar los productos a tiempo. Casi todos los sistemas de planificacin de requerimientos de material tambin asignan capacidad de produccin a cada pedido. Esto se llama planeacin de requerimientos de capacidad. La ltima actividad de planificacin y la programacin de rdenes, diaria o semanal, para tareas de mquinas, lneas de produccin o centro de trabajos especficos.

Plan agregado de las operaciones

El plan agregado de las operaciones establece la tasa de produccin por grupo de productos o por otras categoras amplias, para el mediano plazo es decir, entre seis a 18 meses. El propsito principal del plan agregado es especificar la combinacin ptima de la tasa de produccin, el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario disponible: La tasa de produccin se entiende como la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora por da).

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El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el nmero de trabajadores necesarios para la produccin (produccin = tasa de produccin x nivel de la fuerza de trabajo). El inventario disponible se entiende como un inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior.

La forma del plan vara de una compaa a otra. En algunas empresas el que consiste en un informe formal que contiene los objetivos de la planeacin y las premisas de planeacin en la que se fundamenta. En otras compaas, sobre todo las pequeas, el dueo simplemente calculara con base una estrategia general de asignacin de personal, la fuerza de trabajo que necesita. El proceso mediante el cual se elabora el plan tambin vara. Un mtodo frecuente es obtenerlo del plan anual de la compaa. Un plan corporativo tpico contiene una seccin sobre produccin que especifica la cantidad de unidades de cada una de las lneas bsicas de producto que se deberan producir los prximos 12 meses para alcanzar el pronstico de ventas. El planificador toma esta informacin y establece la mejor manera de satisfacer estos requerimientos con los recursos disponibles. Alternativamente, algunas organizaciones combinan los requerimientos de produccin en unidades equivalentes y las usan como base del plan agregado. Por ejemplo, ste establecera que una divisin de General Motors tiene que producir cierta cantidad de autos de todos tipos en una fbrica concreta. El planificador de la produccin tomara el promedio de horas de trabajo necesarias para todos los modelos como la base para el plan agregado general. Los planes de produccin a corto plazo reflejaran la afinacin de este plan, concretamente los tipos de modelos que sera producido. Otro mtodo es desarrollar el plan agregado simulando diversos programas maestros de produccin y calculando los requerimientos correspondientes de capacidad para comprobar si cada centro de trabajo cuenta con suficiente mano de obra y equipo. Si la capacidad no es la adecuada, entonces el planificador especificar los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones, trabajadores extraordinario, etc., para cada lnea de producto y los combinar en un plan general. Despus modificar este plan empleando mtodos de comprobacin o matemticos para producir un plan y (es de esperar) de costos ms bajos.

Estrategias para planear la produccin

Existen tres estrategias bsicas para planear la produccin. stas entraan trueques entre el tamao de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los inventarios y los pedidos atrasados acumulados. 1. Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la tasa de produccin con la tasa de pedidos contratando y despidiendo empleados conforme vara la tasa de pedidos. El xito de esta estrategia depende de que tengamos una fuente de solicitantes fciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el volumen de los pedidos. Los efectos para la motivacin son evidentes. Cuando los pedidos atrasados acumulados son pocos los empleados
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podran optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como termine los pedidos existentes. 2. Fuerza de trabajo estable y horarios laborales variables. Consiste en diversificar la produccin variando la cantidad de obras elaboradas mediante series de trabajo flexibles u horas extra. Si variamos la cantidad de horas de trabajo, podremos conciliar las cantidades de la produccin con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo dista mucho de los costos emocionales y tangibles ligadas a la contratacin y los despidos inherentes a la estrategia de Chase. 3. Estrategia de liberacin. Mantener una fuerza estable de trabajo, laborando un ritmo constante de produccin. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por niveles fluctuantes de los inventarios, la acumulacin de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician de los horarios de trabajo, estables a costa de la posible disminucin de la calidad del servicio los clientes y el incremento de los costos de inventarios. Otra preocupacin es que los productos del inventario se podran volver obsoletos. Cuando slo usamos una de tan variables para absorber fluctuaciones de la demanda, hablamos de una estrategia pura, precisamos una combinacin de dos o ms, utilizamos una estrategia mixta. Usted hace bien en suponer que la industria aplican ms las estrategias mixtas. Subcontratacin. Adems de estas estrategias, los administradores pueden optar por subcontratar una parte de la produccin. Esta estrategia se parece al alistarse, pero las contrataciones y los despidos se traducen en subcontratar parte de la produccin uno. Cierto grado de subcontrataciones podra ser deseable para dar cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relacin con el proveedor sea especialmente slida, el fabricante podra perder algo de control del programa y la calidad. En este sentido, cabe decir que cantidad importante de subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo.

Costos relevantes
Cuadros los costos importantes para el plan de produccin agregada, son los relativos al costo de la produccin en s y el costo de mantener inventarios y pedidos sin surtir. Concretamente son: 1. Costos bsicos de produccin. Se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo especfico de producto en cierto plazo. Incluye los costos directos e indirectos de la mano de obra, as como los costos por la remuneracin regular y por horas extras. 2. Costos ligados a cambios en la tasa de produccin. Los costos tpicos de esta categora son los necesarios para contratar, capacitar y despedir personal. La contratacin de trabajadores temporales es una manera de evitar estos costos.

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3. Costos por mantener inventarios. Un aspecto importante es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenamiento, el seguro, los impuestos, la produccin daada y la obsolescencia. 4. Costo de pedidos atrasados acumulados. Por lo comn, esto son muy difciles de medir e incluyen costos de expedicin, prdida de confianza del cliente y prdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en su retiro de los pedidos.

4. Programa Maestro de Produccin

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS). Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing. Por regla general, un programa maestro abarca bienes finales. Sin embargo, si el bien final es bastante grande o caro, el programa maestro en cambio podra abarca sub ensamblajes o componentes importantes. Todos los sistemas de produccin tienen capacidad y recursos limitados. Esto ltimo significa un enorme reto para el encargado de hacer del programa maestro. Si bien el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el programador del plan maestro debe especificar exactamente que se producir. Toma estas decisiones al mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas reas funcionales, como sera el departamento de ventas (cumplir con la fecha prometida el cliente), el de finanzas (reducir el inventario el mnimo), el de administracin (aumenta al mximo la productividad y servicio al cliente, reducir al mnimo los recursos necesarios) y el de produccin (contar con programas equilibrados y reducir al mnimo el tiempo de preparacin). El programador corre el programa de la planeacin de requerimientos de materiales con los programas maestros de produccin tentativos con el objetivo de determinar el programa viable y aceptable que ser enviado al taller. Verifica los pedidos resultantes liberados planeados (los programas de produccin detallados). Un programa maestro que parece viable, ms tarde podra recibir demasiados recursos cuando ocurre la amplificacin del producto y se determinan los materiales, las partes y los componentes provenientes de niveles ms bajos. Si esto ocurriera (como suele ser el caso), tendr que modificar el programa maestro de produccin considerando estas limitaciones y volver a correr del programa de planeacin de requerimientos de materiales.

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Para asegurarse de que est produciendo un programa maestro correcto, el programador tendr que: Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabastecimiento del almacn, refacciones y requerimientos inter plantas. Jams perder de vista el plan agregado. Involucrarse con la promesa de entrega de las rdenes a clientes. Negociar objetivamente considerando los conflictos entre produccin, mercadotecnia e ingeniera. Identificar todos los problemas y comunicarlos.

Volviendo resumir la secuencia de la planificacin, el plan agregado de produccin especfica los grupos de productos. No especifica los bienes exactos. El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planificacin, es el programa maestro de produccin. En programa maestro de produccin es la planificacin que especifica cundo planea la empresa fabricar cada bien final y en qu volumen. Por ejemplo, el plan agregado de una compaa de muebles especificar el volumen total de colchones que piensa producir durante el prximo mes o trimestre. El plan maestro de produccin baja un paso e identifica el tamao exacto de los colchones, as como su calidad y sus estilos. El plan maestro de produccin especificar todos los colchones que tiene la compaa y tambin definir, periodo tras periodo (normalmente semanas), cuando necesitar cada uno de estos tipos de colchones y en qu volumen.
Ejemplo programa maestro de produccin y plan agregado para la produccin de colchones
Plan agregado para la produccin de colchones Mes Produccin colchones Mes 1 900 Mes 2 950

Programa maestro de produccin de varios modelos de colchones

Modelo 327 Modelo 538 Modelo 749

1 200

4 400

100 100 100

6 7 8 200 100 150 100 200 200

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregacin es el programa de planeacin de requerimientos de materiales, que calcula y programa todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para fabricar los colchones especificados por el programa maestro de produccin.

Barreras de tiempo
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales.

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Asimismo, Chase & Aquilano (1995), agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos: Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.

5. Planeacin de Requerimientos de Materiales

Introduccin
Los sistemas de planeacin de requerimientos de materiales han sido instalados casi universalmente las fbricas, incluso las pequeas. La razn es que la MRP es un mtodo lgico, fcil de entender, para resolver el problema de determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para producir el bien final. La MRP tambin proporciona un programa que especifica cundo se debe pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes. La MRP original slo planeaba materiales. No obstante, a medida que la potencia de la computadora aument y las aplicaciones se expandieron, tambin lo hizo la amplitud de la MRP. Esta no tard en considerar los recursos y tambin los materiales y pas a denominarse como MRP II; por las siglas en ingls del trmino planeacin de recursos de manufactura. Un programa completo de MRP incluye alrededor de 20 mdulos para controlar el sistema entero, desde la colocacin del pedido hasta la programacin, el control de inventarios, las finanzas, la contabilidad, la cuenta por pagar, etc. Hoy da la MRP afecta todo el sistema incluye el mtodo justo tiempo, el kanban y la produccin integrada a computadoras (CIM, por sus siglas en ingls). Las empresas llevan un archivo de lista de materiales (BOM por sus siglas en ingls), que no es otra cosa que la secuencia de todo lo que se invierte en el producto final. Se puede llamar rbol de la estructura de producto, esquema o diagrama de flujo, que muestra el orden para producir el bien. Toda las empresas tambin llevar un archivo de inventarios. La base de datos contiene especificaciones de cada bien, donde lo compran y producen y cunto tardan hacerlo. La MRP en su forma bsica constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se necesita y cuando se necesita para determinar una cantidad especfica de unidades en un perodo especfico. La MRP lo hace metindose en el archivo de la lista de materiales y el archivo del registro de inventarios, para crear un programa de tiempos y la cantidad de unidades que se necesita en cada paso del proceso. La MRP se basa en la demanda dependiente. Esta tiene su origen en la demanda de un diente o de un nivel ms alto. Los neumticos, o rines y los motores son bienes que se basan en la demanda de automviles.

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Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se necesita es, en esencia, un proceso simple multiplicacin. Si una parte A requiere cinco partes B para su fabricacin, entonces cinco partes A requerirn 25 partes B. La diferencia bsica de la demanda independiente que analizamos anteriormente (demanda agregada) y la demanda dependiente que veremos en este captulo es la siguiente: si la parte A es vendida fuera de la empresa, el volumen de partes A que venderemos ser incierto. Tendremos que hacer un pronstico empleando datos pasados o algo semejante a un anlisis de mercado. La parte A es un bien independiente. No obstante, la parte B es una parte dependiente y su uso depende de la parte A. La cantidad de B que necesitaremos es simplemente la cantidad de A multiplicada por cinco. Como resultado de este tipo de multiplicacin, los requerimientos de otros bienes de demanda dependiente se suelen ir haciendo ms y ms abultados a medida que avanzamos por la secuencia para crear el producto. Abultado significa que los requerimientos tienden a agruparse o aglutinarse en lugar de tener una dispersin simtrica. Esto tambin es provocado por la forma de ejecutar la produccin. Cuando fabricamos en forma de lotes, sacamos el inventario lo que necesitamos para producir el lote en ciertas cantidades (tal vez de un solo golpe), en lugar de sacarlo de uno en uno.

Sistemas de Planeacin de Requerimientos de Materiales

Como dijimos antes, el sistema de planeacin de requerimientos de materiales, basado en un programa maestro derivado de un plan agregado de produccin; crea programas que identifican las partes y materiales especficos requeridos para producir bienes finales, las cantidades exactas que se necesitan y las fechas en las que se los pedidos de los materiales deben ser liberados y recibidos o terminados dentro del ciclo de produccin. Los sistemas de planeacin de requerimientos de materiales usan un programa de computadora para realizar estas operaciones. La mayora de las empresas llevan aos usando sistemas computarizados de manejo de inventarios, pero eran independientes del sistema de programacin de la produccin; ahora los une el MRP.

Propsito de la planeacin de requerimientos de materiales

El propsito central de un sistema bsico de planeacin de requerimientos de materiales es controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la capacidad para tratar el sistema de produccin. El tema de la planeacin de requerimientos materiales es llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno. Los objetivos de la administracin de inventarios con un sistema de MRP son los mismos que con un sistema de administracin de inventario cualquiera; es decir, mejorar el servicio al cliente, reducir al mnimo de inversin en inventarios y aumentar al mximo la eficiencia de las operaciones de produccin. La filosofa de la planeacin de los requerimientos de materiales es que los materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el programa general de produccin, y no despachados (hasta ms adelante) cuando el programa se queda a la zaga y demora su necesidad.
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Estructura del Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales

Las actividades de produccin de la planeacin de requerimientos de materiales interactan estrechamente con el programa maestro, el archivo de la lista de materiales, el archivo de los registros de inventarios y los informes de produccin.

En esencia el sistema de planeacin de los requerimientos de materiales funciona de la siguiente manera: Usamos los pedidos de los productos para crear un programa maestro de produccin, que establece la cantidad de bienes que produciremos durante periodos especficos. El archivo de la lista de materiales identifica los materiales especficos que usaremos para fabricar cada bien, as como las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo del registro de los inventarios contiene datos como seran la cantidad de unidades de existencia y la de pedidos. Estas tres fuentes (programa maestro de produccin, el archivo de la lista de materiales y el archivo de los registros de inventario) se convierten en la fuente de datos del programa de requerimiento de materiales, que expande el programa de produccin a un plan detallado de programacin de los pedidos para toda la secuencia de la produccin.

Demanda de productos
La demanda de bienes terminados proviene principalmente dos fuentes bsicas. La primera est compuesta por los clientes conocidos que han colocado pedidos especficos, como el generado por el personal de ventas o por transacciones entre departamentos. Estos pedidos generalmente prometen fechas de entrega y no entraan pronstico alguno, as que simplemente smelos. La segunda fuente es la demanda pronosticada. Se trata de pedidos normales de la demanda independiente. La demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada se combinan y se convierten en la informacin que entran al programa maestro de produccin.
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Adems de la demanda de productos finales, los clientes tambin quieren partes y componentes especficos, ya sea como refacciones o para servicios y reparaciones. Esta demanda generalmente no forman parte del programa maestro de produccin; en cambio son alimentadas directamente al programa de planeacin de requerimientos de materiales en los niveles correspondientes; es decir, son sumadas con un requerimiento bruto para esa parte o componente.

Archivo de lista de materiales

El archivo de las listas de materiales (BOM por sus siglas en ingls) contiene una descripcin completa del producto, que enumera no slo los materiales, las partes y componentes, sino tambin la secuencia en que el producto es fabricado. El archivo de la lista de materiales forma parte de los tres tipos de informacin que introducimos al programa de programacin de requerimientos de materiales (los otros dos son del programa maestro y el archivo de registros de los inventarios). El archivo de las listas de materiales muchas veces se conoce como archivo de la estructura del producto o rbol del producto, porque muestra cmo se arman producto. Contiene informacin que identifica cada parte y la cantidad usada por unidad del bien del cual forma parte. Las listas de materiales muchas veces son listas de partes que usan una estructura con varias ramificaciones. Esto identifica claramente cada bien y la manera en que es armado, porque cada ramificacin significa los componentes del bien.

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6. Planeacin de Requerimientos de Capacidad

Administracin de Capacidad en las Operaciones
El trmino capacidad se define como la actitud, talento, cualidad que dispone alguien para el buen ejercicio de algo. En el mundo de los negocios, es ms frecuente definir la capacidad como la cantidad de produccin que un sistema puede conseguir durante un periodo especfico. En un establecimiento de servicios, esto puede representar la cantidad de consumidores que puede tener entre el medioda y la una de la tarde. En la produccin, la capacidad podra ser el nmero de automviles que pueden fabricarse durante un turno. Cuando consideran la capacidad, los administradores de operaciones deben tomar en cuenta las entradas de recursos y la salida de productos. La razn estriba en el hecho de que, para propsitos de la planeacin, la capacidad real positiva depende de lo que se produce. Por ejemplo, una empresa que fabrica diversos productos inevitablemente puede producir ms de una clase de esto que de otra, de acuerdo con un nivel determinado de entrada de recursos. As, mientras que los administradores de una fbrica de automviles puede establecer en sus instalaciones se trabajan 10.000 horas al ao, tambin estn pensando en evitar esas horas de trabajo a la fabricacin de sus 50.000 modelos de dos puertas uso 40.000 modelos de cuatro puertas o alguna combinacin de modelos de dos o cuatro puertas. Esto ltimo refleja el conocimiento de los administradores de que lo que sus insumos de tecnologa actual y fuerza laboral pueden producir y la combinacin de producto que se retiran de estos recursos. Un enfoque de administracin de operaciones tambin hace hincapi en la dimensin del tiempo de la capacidad, es decir, la capacidad tambin debe establecerse en relacin con algn periodo. Este hecho se evidencia en la distincin comn entre planeacin de la capacidad a largo, mediano y corto plazo. Finalmente, la capacidad la planeacin de la capacidad mnima tiene diferente significado por individuos que se encuentran en distintos papeles o niveles de la jerarqua de la administracin de relaciones.

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