La presencia del riesgo asociado a un sistema, proceso o servicio, permanentemente crea la posibilidad de obtener resultados diferentes a lo planeado.

Dicha variabilidad en los resultados de la operacin puede ser amplia y, consecuentemente, existe potencialidad de degradacin del sistema, de tal forma, que la operacin productiva o de servicio puede producir prdidas.

Situacin que llevada al mbito laboral, permite que:

Riesgo Inherente: Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situacin donde existe. Es propio del trabajo a realizar. Es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a su actividad, por ejemplo

Riesgo Incorporado: es aquel riesgo que no es propio de la actividad, sino que producto de conductas poco responsables de un trabajador, el que asume otros riesgos con objeto de conseguir algo que cree que es bueno para el y/o para la empresa:

Ganar tiempo Terminar antes el trabajo para destacar Demostrar a sus compaeros que es mejor

Los siguientes son algunos ejemplos de riesgos incorporados:

Clavar con un alicate o llave y no con un martillo. Subir a un andamio sin amarrarse Sacar la proteccin a un esmeril angular o amoladora. Levantar sin doblar las rodillas. Levantar o transportar sobrepeso Transitar a exceso de velocidad No reparar una falla mecnica de inmediato Trabajar en una mquina sin proteccin

Riesgo Puro: Posibilita la variacin de resultados respecto a lo que se espera, y este resultado consiste en slo prdida o no prdida. El lograr un mejor control de los riesgos operacionales, sin lugar a dudas se ver reflejado en una mxima continuidad operativa, por lo que se ver tambin reflejado en los resultados de gestin, expresados en produccin, costos y calidad. De lo anterior se desprende entonces, que un eficaz control de estos riesgos, debe estar integrado al trabajo diario, recordando:

El riesgo inherente o propio de una situacin dada, nunca puede ser eliminado por completo. En la medida que se desarrollen esfuerzos mancomunados para cuidar los detalles del proceso productivo, se puede reducir eficazmente los riesgos asociados a dicho proceso. Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producir el mximo beneficio, tanto econmico como social.

Tomar la decisin de lograr un eficiente control de los riesgos operacionales, pasa necesariamente por todo un proceso que se puede globalizar en algunas etapas claramente definidas, entre ellas:

Que riesgos podemos aceptar? Cuando los riesgos involucrados en el proceso productivo estn o quedan fuera de control en algn momento producirn la ocurrencia de un acontecimiento indeseado y prdidas. Aunque estos acontecimientos siempre producen prdidas dentro de la empresa, la administracin no les reconoce como riesgos incontrolados, porque en muchas ocasiones las prdidas producidas no son cuantificadas, ms an, estos sucesos afectan los resultados del trabajo que se est ejecutando y por lo tanto afecta los resultados de gestin del negocio. El riesgo es el eslabn que une una serie de acontecimientos, sntomas o causas directas con el incidente mismo, esto significa que existen una serie de causas sucesivas y relacionadas entre s y que dan por resultado una prdida, incluso en muchas ocasiones vctimas fatales.

Contenidos 2 : El riesgo operacional

Riesgo Operacional se puede definir como la percepcin que se tiene de la proximidad de una prdida en el proceso o servicio, cuando han existido cambios en las condiciones del sistema. El detectar y actuar en forma anticipada a estos cambios, har posible reducir la potencialidad de las prdidas impuestas por el riesgo operacional, llevndolo a una condicin de riesgo aceptable, y por lo tanto, incapaz de perjudicar los resultados operacionales. Sin embargo, toda vez debemos tener presente que en todo sistema existir prdidas, y resulta una utopa pensar que las prdidas asociadas a cualquier sistema se pueden llevar a cero, ya que cada fraccin de disminucin de las prdidas tiene un costo asociado que cada vez ser mayor al anterior, es por ello que las prdidas ligadas a los procesos se deben llevar a un cierto nivel de aceptabilidad, el que necesariamente debe ser definido por cada organizacin en atencin a cada realidad econmica. Lo sealado lleva a sostener que irremediablemente el reto permanente de la administracin de cualquier organizacin, es lograr el mayor rendimiento alcanzable en la gestin, lo que necesariamente significa el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles; esto es, GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE ; con la firme conviccin de producir algn bien o servicio, logrando un retorno positivo de las inversiones. Para lograr una efectiva administracin del riesgo operacional, en forma sistemtica y permanente, es indispensable desarrollar mecanismos de deteccin, anlisis y tratamiento de los riesgos, integrados a los planes de accin operativos e ntimamente correlacionados a la estrategia del negocio. A pesar de lo expuesto, es posible afirmar que se otorga escasa importancia al riesgo operacional, desaprovechando una gran oportunidad de mejorarlos resultados del negocio manifestado esto, en la ltima lnea de resultados de gestin, situacin que se visualiza en:

Lo sealado es fundamental para precisar que es necesario e indispensable desarrollar, implantar y mantener permanentemente, un sistema que permita evaluar las exposiciones a prdidas con la finalidad de tomar decisiones eficientes y oportunas de control. A continuacin se entregan ciertos criterios y elementos que adecuados a la realidad de cada Empresa, pueden resultar de mucha utilidad. De tal forma que desarrollar un Programa de Administracin de Riesgos Operacionales significa en la prctica, disponer de una metodologa para determinar la magnitud y evaluacin de los riesgos especficos, dando paralelamente, una orientacin que permita una seleccin; de entre muchas alternativas; de aquella que permita una mejor inversin y un mejor grado de control desde la perspectiva tcnica. De dicha forma, lo que se busca es optimizar los resultados, mediante una distribucin correcta de los recursos. Desarrollar un Programa de este tipo, significa comprometer a todos los integrantes de la organizacin, con el propsito de lograr:

Contenidos 3 : Administracin del Riesgo

La administracin del riesgo es lograr mxima eficiencia, con el propsito de aumentar la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto si sta es efectiva debiera reflejarse en trminos de produccin, costos y calidad, y mejor servicios. Por lo indicado, y para lograr una ptima administracin del riesgo, se requiere de manera cronolgica: Identificar todos los riesgos Evaluar los riesgos presentes en el proceso Analizar los riesgos, con el propsito de buscar su mejor forma de tratamiento. Despus de llevar a la prctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo proceso se conoce tcnicamente como Elaboracin de Inventarios de Riesgos Crticos, se debe optar por mecanismos de proteccin para la Empresa, contra eventuales prdidas que puedan ocurrir, pudiendo escoger entre varias alternativas, entre ellas:

TERMINAR TRATAR

el riesgo. en forma efectiva el riesgo.

 TOLERAR TRANSFERIR

ciertas prdidas en rangos de aceptabilidad. el riesgo.

De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar incorporado al Programa de Administracin de Riesgos Operacionales, teniendo presente que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene el siguiente significado:

TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es una forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se puede decidir interrumpir o descontinuar un proceso de produccin de un producto definido, ya que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.

TRATAR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar un determinado riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles futuras prdidas y de ser as, desarrollar mecanismos que permitan prevenirlas o llevarlas a un mnimo aceptable.

TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinnimo de RETENER, es decir, agotadas las medidas preventivas y an no es posible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la prdida que pueda originar no genere problemas de carcter financiero. Para tornar la decisin de tolerar los riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados.

TRANSFERIR: Si despus de un anlisis se concluye que los riesgos no se pueden evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este riesgo debe ser entregado a otros. Una modalidad muy comn en este tipo de tratamiento, lo constituyen los seguros, adems de los Contratistas.

Cualquiera sea el mecanismo de tratamiento adoptado para manejar el riesgo, no debemos omitir que la experiencia ha demostrado que para tal decisin han de considerarse algunos aspectos claves, entre ellos, se pueden precisar:

REALIDAD ECONOMICA DE LA EMPRESA: En este sentido cualquier Programa de Administracin de Riesgos que asuma la Empresa, y que no tome en consideracin la economa, difcilmente lograr optimizar los resultados, y el compromiso y colaboracin de los estamentos superiores de la organizacin.

LIMITACION DE RECURSOS: Es una realidad indesmentible, que las organizaciones cuentan con recursos limitados, de all surgen las formas ms simples de definir la Administracin. Por lo mismo, cualquier inversin requiere necesariamente de mltiples consideraciones y anlisis, con la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posibles alternativas de control.

CONSIDERACIONES COSTO BENEFICIO: La rentabilidad de la inversin, es una variable fundamental en la mente de los ejecutivos de cualquier organizacin, de tal forma que al momento de enfrentarse a la decisin de implantar una forma ms eficaz de administrar el riesgo, necesariamente pasar por la relacin que existe entre el costo de la medida y los beneficios que se e obtendrn con su implantacin.

APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL: La decisin de implantar un sistema de administrar los riesgos se ver facilitada si se consideran algunos principios de administracin profesional, entre ellos se pueden citar: de las caractersticas futuras, del reconocimiento, de los pocos crticos, etc.

Contenidos 4 : Principios y etapas de control

La Administracin de los riesgos en el proceso es un mtodo que permite minimizar los efectos econmicos adversos de los riesgos puros, asociados al proceso productivo, de tal forma que sus objetivos son: 1. 2. 3. 4. 5. Identificacin de los riesgos puros. Evaluacin de la magnitud. Anlisis, evaluacin y seleccin del mtodo ms ventajoso de controlar el riesgo. Implementar el plan o mtodo seleccionado. Revisin y seguimiento.

Por lo sealado, un Programa de Administracin de Riesgos, bien administrado es una eficiente estrategia operativo para mejorar la Calidad, Produccin y Controlar Costos. Por lo mismo, dicho programa permitir superar la Falta o Falta de Control. De acuerdo a lo sealado el Control de Riesgos Operativos, proporciona a la Lnea de Mando la herramienta que es necesaria para desarrollar una actuacin permanente y sistemtica frente a los riesgos operacionales.

El Programa de Control de Riesgos Operacionales, puede estar orientado a evitar o reducir las prdidas derivadas, entre otros, de:

Lesiones, Enfermedades Profesionales y Ausentismo Laboral Dao a la Propiedad Derroche de Materiales y Productos Terminados Baja Calidad Hurtos, Robos Prdidas por Incendio Demandas por Responsabilidad Civil

Para poder controlar los riesgos existentes en una empresa, se deben utilizar las siguientes tcnicas: Anlisis de Seguridad del Trabajo, Observaciones de Seguridad e Inspecciones de Seguridad y Mapas de Riesgos. Estas tcnicas sern tratadas con mayor detalle en la Unidad N 2, por ahora solo se entregaran las definiciones de cada una de ellas. Anlisis Seguro de Trabajo (AST) Definicin:

Es un mtodo que da la certeza que todos los aspectos importantes de un trabajo han sido considerados y evaluados con el propsito de determinar un procedimiento standard, para realizar un trabajo correctamente.

Es el estudio en el cual se identifican los riesgos que pueden provocar prdidas en cada etapa de la ejecucin de un trabajo y adems, define las formas de controlar estos riegos.

Observaciones de Seguridad Definicin

Es la accin que permite identificar y/o controlar hbitos individuales de trabajo y procedimientos de seguridad de las tareas, con el objetivo de prevenir acciones inseguras, capaces de producir accidentes.

Inspecciones de Seguridad Definicin

Es la accin que se lleva a cabo en cada rea de la organizacin, para localizar y controlar los riesgos que surgen o estn contenidos en el trabajo y que por si mismos o al estar combinados con otras variables, son capaces de causar lesiones personales o daos a la propiedad.

INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

Definicin

Es un conjunto de actividades que permite establecer cmo sucedieron los hechos, determinando las acciones y condiciones subestndares, como tambin sus causas bsicas.

La Investigacin de Accidentes es la tcnica preventiva que permite analizar el accidente ocurrido, para determinar sus causas y las acciones correctivas necesarias a fin de evitar su repeticin.

Contenidos 5 : Anlisis de riesgo

Introduccin El error humano es una causa de contribucin importante en al menos el 90 % de los accidentes de trabajo. Aunque las circunstancias fsicas incontrolables tambin pueden contribuir a que se produzca un accidente, el error humano constituye la principal fuente de ocurrencia. El avance y la mejora de la fiabilidad de la maquinaria dan lugar a un aumento de la proporcin de accidentes atribuidos al error humano a medida que el nmero absoluto de accidentes disminuye. Asimismo, el error humano es la causa de muchos de los incidentes que, aunque no producen lesin o muerte, provocan un dao econmico importante para las empresas. Por tanto, constituye un objetivo esencial de la prevencin y revestir cada vez ms importancia en el futuro. Para que los sistemas de gestin de la seguridad y los programas de identificacin de riesgos sean eficaces, es importante que puedan determinar con precisin el componente humano mediante la utilizacin de anlisis de riesgos. Los distintos comportamientos de las personas se deben en gran medida a una reaccin a los factores existentes en el ambiente de trabajo: horarios, planes, y expectativas y demandas de la direccin. Antes de que el ambiente de trabajo pueda modificarse en la prctica, deben resolverse varios problemas. En primer lugar, deben determinarse los factores ambientales que provocan el comportamiento no deseado. En segundo lugar, estos factores deben ser controlados. Por ltimo, la direccin debe permitir el debate acerca del papel que desempean en la creacin de un entorno de trabajo perjudicial. Resulta ms prctico influir en el comportamiento mediante la consolidacin del entorno de trabajo apropiado. Los problemas cuya resolucin debe acometerse antes de la aplicacin de esta medida son:

a) Conocer los factores ambientales que causan el comportamiento no deseado b) Controlar estos factores, c) Considerar las decisiones previas de la direccin

La eficacia de la modificacin del comportamiento puede ser elevada, aunque es posible que la transformacin del entorno sea costosa.

4.1 METODOS UTILIZADOS PARA EL ANALISIS DE RIESGOS Los mtodos utilizados para los anlisis de riesgos, atendiendo los resultados que se pueden obtener, se clasifican en dos grupos, que son los siguientes:

Mtodos Cualitativos Mtodos Cuantitativos

Estos mtodos que a continuacin se describen tratan de forma exclusiva la contribucin del factor humano que, mediante errores u omisin, hacen que ocurra un accidente. 4.1.1 METODO ILCI El mtodo de control de riesgos ILCI es el que fue creado por el Internacional Loss Control Institute. Este mtodo se basa en tres grandes principios: 1. 2. 3. Los gerentes son responsables por la seguridad y salud de los trabajadores. El administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos. La administracin de la seguridad/Control de Prdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad.

(Adaptado del Captulo 3 Control Administrativo de Prdidas del libro Liderazgo Prctico en el Control de Prdidas Frank Bird Jr. George Germain) Este mtodo se basa en las funciones bsicas de la administracin

PLANEAR: Realizar una reflexin profunda sobre la naturaleza de la organizacin y enfrentarse a la decisin de su posicionamiento futuro, definiendo paralelamente, objetivos y metas, la forma de lograrlo, sus planes y programas. ORGANIZAR: Es definir con precisin las actividades y los responsables de ellas, diseando la estructura y los mecanismos de coordinacin. DIRECCION - LIDERAZGO: Totalidad de acciones desarrolladas por los administradores para lograr los resultados deseados, inspirando al recurso humano por medio de la motivacin y comunicacin. Prever las contingencias. CONTROLAR: Evaluar el rendimiento alcanzado por la organizacin. Observar los procesos, permitiendo la comparacin de los resultados logrados respecto a lo esperado segn las metas establecidas, de tal forma, que pueda ser realizado un anlisis de las desviaciones, con el propsito de ajustar el PLANEAMIENTO, ORGANIZACION y DIRECCION. Significa en la prctica, corregir los desvos y/o fortalecer los aciertos.

Es esta cuarta funcin la que debe ser sometida a un anlisis ms detallado y profundo, con el propsito de lograr una mayor clarificacin del concepto control por medio de la funcin I.S.M.E.C. QUE ES I.S.M.E.C.? Una estrategia para superar las debilidades de Control.

IDENTIFICAR requeridos y apropiados para lograr los

La Identificacin; es la especificacin de los Planes de Accin resultados deseados y con prdidas mnimas.

Identificar cuales son los Planes de Accin ms necesarias para superar la debilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnstico y entre dichos Planes se pueden seleccionar, entre otros: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Liderazgo Seleccin y Contratacin del Personal Entrenamiento de la Supervisin Inspeccin de las Condiciones Fsicas y de Funcionamiento Investigacin y Anlisis de los Incidentes Anlisis y Procedimientos de Tareas Observacin del Desempeo Equipamiento para la Proteccin Personal Salud Ocupacional Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando Preparacin para Emergencia Comunicaciones con Grupos Comunicaciones Personales Seguridad Fuera del Trabajo Control de Adquisiciones Promocin General del Desempeo Proteccin Fsica de Instalaciones Controles a Empresas Contratistas Resguardo de la Responsabilidad Legal Proteccin del Medio Ambiente

Cuando las actividades sealadas se realizan de manera correcta, se obtienen asimismo, resultados ptimos y no tan solo para controlar las prdidas, sino tambin para mejorar la gestin, manifestado en:

La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los Planes, esto ser de acuerdo a las caractersticas de la organizacin y los resultados del diagnstico. Al comenzar con el Programa debe hacerse con un nmero determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes, hasta conformar el Programa definitivo.

ESTANDARES

Los Planes del Programa deben contar con estndares para establecer expectativas y requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc. Por tal razn los estndares deben ser claros, especficos y exigentes.

MEDICION

La esencia de la administracin es la medicin del desempeo en las actividades del Programa y se hace en trminos objetivos y cuantificables. Medicin de los resultados logrados, mediante el cumplimiento de los estndares establecidos y tiene adems, la medicin, una serie de ventajas, su aplicacin.

Son fciles de entender. Proporcionan la base de conclusiones para controlar. No tienen dependencia de las prdidas. Sirve para establecer comparaciones entre reas de la empresa. Tienen plena validez desde el punto de vista estadstico. Es un sistema dinmico.

Mtodos de Medicin Se pueden aplicar una variedad de mtodos, sin embargo los ms comunes son:

Cmputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente determinado y compararlas con los estndares establecidos. Muestreo al Azar: Se determina una poblacin representativa del total y usando medios estadsticos se mide el desempeo de los trabajadores de una determinada rea. Juicio Profesional: Es un juicio valrico dado por la experiencia y que permite aumentar la precisin o calidad de las actividades. EVALUACION

La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al estndar establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar cuales estndares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este ltimo caso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en los estndares debe estar sealado la forma y contenido de la medicin (rayado de cancha). La evaluacin tiene como propsito fundamental:

Conocer la magnitud y sentido de los desvos producidos. Determinar causales de los desvos Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estndares.

CORRECCION O CONFIRMACION La evaluacin permite una identificacin objetiva del desempeo, logrndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento deseado. Cuando el desempeo es el correcto se debe estimular, para demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia; en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeo subestandar. La supervisin estar administrando profesionalmente cuando asuma totalmente su responsabilidad e integre los Planes de Accin a su trabajo cotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo. ETAPAS DEL CONTROL La secuencia del DOMINO, no slo es el reflejo de la multiplicidad de causas que originan las prdidas, sino tambin refleja las mltiples oportunidades de control, y ello significa que en: Planes, Estndares y Desempeo estn incluidas las acciones tendientes a EVITAR (PREVENIR) que ocurran los incidentes, a PROTEGER a los subsistemas GEMA en el supuesto que sucedan, an cuando se haya implementado el control y a MINIMIZAR las prdidas que se originan como consecuencia de los incidentes. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA ELABORACION DE INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOS La existencia de Control Directivo, como su eficacia, depende en forma vital del Planeamiento y de la Ejecucin de la Accin, entonces:

Analizando el factor, Planeamiento, se tiene que se necesita:

Reconocer cuales son los temes crticos del Sistema Productivo que requerirn mayor Control de la Direccin.

De tal forma que los Inventarios de Riesgos Crticos facilitan las tareas de programacin de las actividades, por lo tanto, conceptualmente se inicia conjuntamente con las funciones de la Administracin, que son:

De lo anteriormente expuesto, se puede concluir:

Que se requiere contar con un Inventario de temes Crticos: Identificar cuales son los controles que debemos generar, mediante la realizacin de actividades permanentes y sistemticas, orientadas a los temes crticos. Que se requiere identificar los controles existentes y su efectividad, evaluando la situacin en funcin de la demanda de controles que plantean los temes crticos, para asegurar el 80% de los resultados:

Se deben definir y/o disear los estndares que deber satisfacer la actuacin directiva para lograr y mantener control sobre los temes crticos.

Que se requiere correlacionar la criticidad de cada tem con el grado de atencin que debern proporcionar los controles de la direccin (actividades), con el fin de inhibir los riesgos y evitar/reducir las prdidas.

El planeamiento de la gestin de control de riesgos, constituye el desarrollo de todo un proceso que incluye:

4.1.2 METODO IIAR El Instituto Internacional de Administracin del Riesgos (IIAR) es un organismo chileno que se dedica a la Administracin de los Riesgos. La propuesta de IIAR Tradicionalmente la Seguridad Industrial ha concentrado sus esfuerzos solo en el control de lesiones y enfermedades que afectan al recurso humano de la empresa. La razn de ello es que est bastante difundida la idea que las lesiones son las nicas prdidas de origen incidental que deterioran la efectividad de los procesos productivos. El enfoque actualizado de la Seguridad de Sistemas Productivos que promueve IIAR plantea sin embargo, que el control total de las lesiones pasa por una atencin primordial a todas las prdidas: por dao accidental a equipos, materiales y ambiente fsico, por detenciones y demoras de la produccin, por baja calidad de los productos e, incluso, por el derroche de los factores productivos que se evidencia en el ausentismo del personal, las prdidas de energa, las mermas, etc. Como las causas de tales incidentes son las mismas causas que explican el deterioro de los resultados operacionales, las empresas logran optimizar su gestin slo en la medida que atiendan de manera premeditada al control de todos los riesgos crticos. Hoy en da nadie discute que las causas de los incidentes se generan a partir de fallas en el control que ejercen los mandos directivos y de supervisin sobre las operaciones de la empresa:

O no se est haciendo bien todo lo que las operaciones requieren, y/o las expectativas impuestas al desempeo de ciertas tareas no van de acuerdo con las necesidades/posibilidades reales, y/o el desempeo de los niveles directivos y operativos no alcanza a satisfacer las expectativas mnimas requeridas para la obtencin de resultados planeados.

De cualquier modo, la superacin de estas fallas es una cuestin que compromete la actuacin de toda la lnea de mando de una empresa, lo cual exige que se realicen acciones permanentes, sistemticas y bien integradas a su gestin normal. El conjunto de planes de accin destinados a mantener un control directivo eficaz sobre los distintos procesos productivos, perfectamente correlacionados con la estrategia de negocios que posea la organizacin, es lo que constituye un Plan Estratgico de Administracin de Riesgos Operacionales (PEARO). La eficiencia de este Plan depende, no obstante, del apoyo y la asistencia tcnica especializada que pueda proporcionarse, por intermedio de profesionales idneos, para que la lnea de mando lleve a cabo el proceso de diagnstico-tratamiento del problema de prdidas que afectan a la empresa. El modelo de Administracin de la Seguridad Total que ha desarrollado IIAR para el manejo del riesgo operacional en sistemas productivos consiste en:

Diagnstico de la situacin actual Formulacin de un plan estratgico Implementacin del Plan Estratgico: Asignacin de la Accin Directiva Desarrollo del Sistemas de Informacin Ejecucin de Procesos para Avance del Plan

PROPUESTA DE ACCIONES La propuesta de acciones se base en los siguientes puntos:

Diagnostico de la efectividad actual de la administracin del riesgo operacional. Entrenamiento inicial del personal Formulacin del Plan Estratgico de administracin de Riesgos. Implantacin y operacin del Plan Estratgico.

A continuacin se analizarn brevemente cada uno de estas acciones Diagnostico de la efectividad actual de la administracin del riesgo operacional. El diagnstico se efecta mediante la auditora de los distintos aspectos que mejor evidencian la calidad y eficacia del control directivo existente en la organizacin, con el propsito de emitir un juicio objetivo sobre las debilidades, errores u omisiones que explican las prdidas actuales del proceso productivo. La auditora incluye:

El anlisis y correlacin desempeo-resultados de los indicadores de gestin ms relevantes. La evaluacin de las condiciones fsicas y de funcionamiento en que se desenvuelven las operaciones productivas. Una organizacin bsica del clima organizacional.

Entrenamiento inicial del personal Independiente de los resultados entregados por el diagnstico, se debe considerar la capacitacin de los supervisores y de los trabajadores en los conceptos, mtodos y tcnicas del tratamiento de los riesgos. Formulacin del Plan Estratgico de administracin de Riesgos Luego de complementadas las dos acciones anteriores, se debe proceder a un trabajo conjunto con los consultores externos para la formulacin del Plan con fijacin de metas a mediano y largo plazo. Estos planes de accin consideran los siguientes aspectos:

Propsito Actividades y tareas a realizar

Estndares o normas de desempeo mnimo Niveles de responsabilidad Plazos de ejecucin

Implantacin y operacin del Plan Estratgico Dependiente de la amplitud y profundidad que consideren los distintos planes de accin componentes del Plan Estratgico, la lnea de mando requerir asesora y asistencia tcnica por un determinado perodo. 4.1.3 METODO NASA Estimacin de la carga mental de trabajo el mtodo NASA TLX Carga y fatiga mental de trabajo Los sistemas complejos modernos exigen elevadas demandas de la persona: a menudo se introducen nuevas tecnologas para aliviar unas exigencias muy elevadas o para dar respuesta a una elevada demanda de produccin. Sin embargo un exceso de automatizacin puede comportar la exclusin del ser humano del conjunto operativo y a pesar de ello, no reducir la carga de trabajo, sino que puede dar lugar a niveles de exigencia que van ms all de las capacidades humanas, en concreto, de las capacidades cognitivas y de toma de decisiones. As pues nos encontramos en una situacin en la que el desempeo del trabajo exige un estado de atencin (capacidad de estar alerta) y de concentracin (capacidad de estar pendiente de una actividad o un conjunto de ellas durante un periodo de tiempo) y, cuando se realiza conscientemente y con cierta continuidad, da lugar a la carga mental. La propia tarea puede exigir una atencin y concentracin elevadas en funcin de la cantidad de seales que deben atenderse; las inferencias que deben realizarse; el nivel de precisin de la respuesta, etc. A estos factores de la tarea hay que aadir los aspectos organizativos, especialmente los que se refieren a la organizacin del tiempo de trabajo (ritmos, pausas). Bajo este punto de vista podemos definir la carga mental como la cantidad de esfuerzo deliberado que debemos realizar para conseguir un resultado concreto. Algunos autores la definen como el nivel de control deliberado y consciente de las informaciones, necesario para que se produzca un comportamiento o como la porcin de la capacidad limitada del operador, requerida para realizar una tarea determinada. En esta definicin estn implcitos dos conceptos bsicos que deben tenerse en cuenta en el diseo de las tareas: a) el ser humano tiene una serie de capacidades y es bueno que el trabajo permita su desarrollo; pero todas esas capacidades tienen sus limitaciones b) para el desempeo del trabajo habitual no siempre se requiere que la persona emplee sus capacidades al mximo, sino que suele quedar una capacidad residual. Es decir que las consecuencias de la carga mental sobre las personas son muy variables, y no siempre negativas. Sus efectos dependen principalmente de la intensidad y duracin del esfuerzo que debe realizarse. Si el nivel de esfuerzo requerido est equilibrado con las capacidades personales, puede hablarse de una franja de activacin ptima, que asegura la eficiencia funcional. Pero cuando el trabajo exige el mantenimiento constante de un determinado grado de esfuerzo aparece la fatiga. Esta fatiga podemos considerarla normal cuando el descanso (sueo, pausas, etc.) permite una adecuada recuperacin. Los sntomas de esta fatiga, que se siente durante el trabajo o enseguida despus de haberlo finalizado, son: sensacin de cansancio, somnolencia, alteraciones en la capacidad de atencin, precisin de movimientos, y se traduce en variaciones del rendimiento, de la actividad, de los errores, etc. La norma ISO 10 075 Principios ergonmicos relacionados con la carga de trabajo mental define el trmino fatiga como la alteracin temporal de la eficiencia funcional de la persona. Esta alteracin es funcin de la actividad previa (esfuerzo mental realizado: atencin, concentracin, memoria, etc.) y de su estructura temporal. Adems de la fatiga, esta norma contempla otros posibles efectos de la carga mental sobre la persona: la monotona, definida como reduccin de la activacin que puede aparecer en tareas largas, uniformes y repetitivas; la hipovigilancia caracterizada por la reduccin de la capacidad de deteccin y que se da en tareas de control; y la saturacin mental, es decir el rechazo a una situacin repetitiva en la que se tiene la sensacin de no ir a ninguna parte. La sintomatologa que puede darse como consecuencia de estos estados es muy variable pero sus consecuencias pueden traducirse en aumento de errores y de accidentes, as como en ausentismo de corta duracin. Valoracin de la carga y la fatiga mental Sera interesante disponer de algn mtodo estandarizado para el diagnstico de la carga, pero hasta el momento parece poco probable que pueda llegarse a conseguir. Para poder realizar una valoracin lo ms

exacta posible, se deben contemplar distintos tipos de indicadores, puesto que la carga mental no puede estimarse a partir de una medida nica. En definitiva, ante la cuestin de cmo evaluar la carga y la fatiga mental en una situacin laboral, cabra responder que son de inters todos aquellos aspectos que pongan de relieve la existencia de unas condiciones de trabajo inapropiadas que puedan contribuir a la aparicin de la fatiga. Por ello, para la evaluacin de situaciones de trabajo, generalmente se incluyen tanto variables referentes a un estado de fatiga como a los factores de carga relativos al puesto (de la tarea y sus condiciones de realizacin). Indicadores de fatiga mental Los indicadores de carga mental que utilizan los distintos mtodos de evaluacin se han determinado experimentalmente a partir de las reacciones del individuo frente a un exceso de carga; es decir, tomando como base las alteraciones fisiolgicas, psicolgicas y del comportamiento resultante de la fatiga. Para la estimacin de la fatiga mental suelen utilizarse indicadores fisiolgicos (presin sangunea; electroencefalograma, frecuencia cardiaca); de conducta (referidos a la tarea primaria como por ejemplo tiempo de reaccin, errores, olvidos, modificaciones del proceso operatorio, etc. a la tarea secundaria o a conductas asociadas a la fatiga) y psicolgicos (memoria, atencin, coordinacin psicomotora, etc.). Para un anlisis completo sin embargo, es necesario tener en cuenta la impresin subjetiva de fatiga, a partir de escalas o cuestionarios especficos, que debern referirse a un periodo de tiempo suficientemente amplio de manera que se abarquen los posibles puntos extremos (altos bajos) de trabajo, evitando que las respuestas sean funcin de una situacin personal transitoria. Esta informacin debera conjugarse con los datos de salud disponibles, a fin de descartar la existencia de posibles patologas en las que la fatiga sea uno de los sntomas. Tras este descarte se podrn establecer las correlaciones existentes entre unas determinadas exigencias del trabajo y la fatiga. Los factores de carga mental relativos al puesto La evaluacin de los factores de carga significa el anlisis de las caractersticas de la tarea y de sus condiciones de realizacin. El objetivo es identificar los principales componentes de esta carga para lo que ser preciso partir de un anlisis de las tareas que permita definir las exigencias de realizacin (tipo de informacin; grado de precisin, tanto perceptiva como de respuesta; complejidad de las decisiones, conocimientos y habilidades requeridos, etc.) Existen diversos mtodos objetivos para la evaluacin global de las condiciones de trabajo que incluyen, normalmente, un apartado dedicado a la carga mental. Su objetivo es valorar aquellos factores presentes en el puesto de trabajo que pueden influir sobre la salud de los trabajadores, de manera que pueda determinarse sobre cul de ellos debe actuarse para mejorar una situacin de trabajo. Estos mtodos, para la valoracin de la carga mental, se centran principalmente en si el trabajo exige un nivel de atencin elevado y si esta atencin debe mantenerse a lo largo de la jornada laboral. Adems tienen en cuenta otros factores, que aunque directamente no sean causa de carga mental, pueden influir sobre la misma, por ejemplo, el ritmo de trabajo, que a menudo impone cadencias demasiado rpidas, o la correcta distribucin de las pausas. Tambin suelen tenerse en cuenta las repercusiones que los errores pueden tener sobre las personas o sobre la produccin (accidentes, rechazos, averas, etc.) ya que representan un factor de presin que se aade a los que ya pueden existir. Las consecuencias de las exigencias mentales sobre las personas dependen de sus recursos personales para dar respuesta a estas exigencias. Las capacidades de memoria, razonamiento, percepcin, etc. as como la experiencia y la formacin son recursos que varan de una persona a otra y que tambin van cambiando en una misma persona en distintos momentos de su vida. Por ello, la informacin obtenida en la evaluacin de los factores de carga mental debe contrastarse con las exigencias percibidas, basadas en la impresin subjetiva de variables como la dificultad de la tarea; el esfuerzo requerido; presin temporal o los problemas para la realizacin de la tarea, entre otras. Mtodos subjetivos Es habitual que las personas emitan juicios de valor sobre la dificultad que entraa la realizacin de alguna tarea, aunque estas impresiones no suelen cuantificarse o no llegan a verbalizarse. Los mtodos subjetivos requieren que los propios interesados califiquen el nivel de esfuerzo necesario para la realizacin de una tarea y reflejan, por tanto, la opinin directa acerca del esfuerzo mental exigido en el

contexto del entorno del puesto y de la experiencia y las capacidades del operador. En comparacin con otros mtodos la evaluacin subjetiva supone, pues, la nica fuente de informacin del impacto de las tareas sobre las personas. Son de amplia aplicacin para la evaluacin de la carga de trabajo debido a su facilidad de uso, su validez (contrastada por correlacin con criterios de conducta) y su aceptacin por parte de los interesados. Adems ofrecen la ventaja frente a los mtodos de valoracin psicofisiolgica de no ser intrusos ya que suelen aplicarse una vez se ha realizado la tarea. Por estos motivos son los ms utilizados para la medicin de la carga en situaciones reales de trabajo, mientras que las medidas de tipo psicolgico o fisiolgico son aplicadas en situacin de laboratorio. Generalmente se basan en escalas en las que se presentan una serie de frases y se pide a los trabajadores que describan o que califiquen numricamente su grado de esfuerzo. Uno de los mtodos ms citados en la bibliografa especializada (Hancock,P.A. y Meshkati; Salvendy G., Wierwille,W.W.), as como en el borrador de la tercera parte de la norma ISO 10075 sobre evaluacin de la carga mental, es el NASA Task Load Index (TLX). Este mtodo permite la valoracin de la tarea desde una perspectiva multidimensional por lo que se ha demostrado til por su capacidad de diagnstico en cuanto a las posibles fuentes de carga. El mtodo NASA TLX El NASA TLX es un procedimiento de valoracin multidimensional que da una puntuacin global de carga de trabajo, basada en una media ponderada de las puntuaciones en seis subescalas, cuyo contenido es el resultado de la investigacin dirigida a aislar de forma emprica y a definir los factores que son de relevancia en la experiencia subjetiva de carga de trabajo. La hiptesis de partida es que el concepto de carga de trabajo no puede definirse slo en trminos de exigencias de la tarea sino que es el producto de una combinacin de factores entre los que cobra especial importancia la apreciacin subjetiva de carga. Uno de los problemas que puede aparecer es que las personas pueden tener distintos conceptos de carga: unas pueden achacarla al ritmo, otras a la cantidad o a la complejidad, etc. El mtodo de la NASA, partiendo de estos criterios, establece:

en primer lugar la necesidad de definir las fuentes de carga y en segundo lugar establece la valoracin de los mismos.

El objetivo que se persegua en su diseo era conseguir una escala sensible a las variaciones dentro y entre tareas, con capacidad de diagnstico sobre las fuentes de carga y relativamente insensible a las variaciones interpersonales. Marco terico Se parte del supuesto que la carga de trabajo es un concepto hipottico que representa el costo que supone para el componente humano el conseguir un determinado nivel de rendimiento. La definicin de carga se centra ms en el ser humano que en la tarea. La experiencia subjetiva de carga resume las influencias de diversos factores adems de las demandas objetivas impuestas por la tarea. As pues la carga no es una caracterstica inherente a la tarea sino que es el resultado de la interaccin entre los requerimientos de la tarea; las circunstancias bajo la que se desarrolla y las capacidades, conductas y percepciones del trabajador (fig. 1). Sin embargo, a pesar de la diversidad de opiniones sobre el concepto y la naturaleza de la carga, es una entidad valorable. NASA TLX. Marco terico.

Las exigencias de la tarea (objetivos, duracin, estructura, recursos) conforman la carga de trabajo impuesta. sta puede verse modificada, en mayor o menor medida, por una serie de variables incidentales, por ejemplo cambios el entorno; fallos del sistema; errores... Por su parte la respuesta del operador est sujeta no slo a estas exigencias impuestas sino tambin a las propias percepciones y expectativas sobre su conducta. Para dar respuesta a lo que se espera de ella la persona ha de realizar un esfuerzo tanto fsico como mental. El feed-back sobre los resultados obtenidos permite a la persona adoptar diferentes estrategias o realizar el esfuerzo necesario para corregir los propios errores. Anteriores versiones del mtodo consideraban nueve subescalas pero, en sucesivas revisiones y mejoras, qued finalmente en seis que se refieren a:

exigencias mentales (actividad mental y perceptiva); exigencias fsicas (grado de esfuerzo fsico); exigencias temporales (sensacin de presin temporal); rendimiento (grado de cumplimiento de los objetivos); esfuerzo (cantidad de esfuerzo fsico y mental) y nivel de frustracin (sensacin de presin, desnimo, inseguridad ... durante la realizacin de la tarea).

De estas variables tres se refieren a las demandas impuestas a la persona (demandas mentales, fsicas y temporales) y las otras tres se refieren a la interaccin de la persona con la tarea (esfuerzo, frustracin y rendimiento). Aplicacin del mtodo La aplicacin de este instrumento se lleva a cabo en dos fases: una fase de ponderacin, en el momento anterior a la ejecucin de la tarea y otra fase inmediatamente despus de la ejecucin, llamada fase de puntuacin. Se parte de la base de que las fuentes especficas de carga impuesta por las diferentes tareas son determinantes en la experiencia de carga, es decir de la sensacin subjetiva de carga, por esto el requisito previo es que los propios sujetos hagan una ponderacin con el fin de determinar el grado en que cada uno de los seis factores contribuye a la carga en cada tarea o subtarea especfica. El objetivo de esta fase es, pues, la definicin de las fuentes de carga. Consiste en presentar a las personas las definiciones de cada una de las dimensiones a fin de que las comparen por pares (comparaciones binarias) y elijan para cada par, cul es el elemento que se percibe como una mayor fuente de carga. A partir de estas elecciones se obtiene un peso para cada dimensin, en funcin del nmero de veces que ha sido elegido (fig. 2).

Definiciones de las dimensiones que valora el NASA TLX

DIMENSIN

EXTREMOS

DESCRIPCIN Cunta actividad mental y perceptiva fue necesaria? (Por ejemplo: pensar, decidir, calcular, recordar, buscar, investigar, etc.). Se trata de una tarea fcil o difcil, simple o compleja, pesada o ligera ? Cunta actividad fsica fue necesaria? (Por ejemplo: empujar, tirar, girar, pulsar, accionar, etc.) Se trata de una tarea fcil difcil, lenta o rpida, relajada o cansada? Cunta presin de tiempo sinti, debido al ritmo al cual se sucedan las tareas o los elementos de la tareas? Era el ritmo lento y pausado rpido y frentico? En qu medida ha tenido que trabajar (fsica o mental mente) para alcanzar su nivel de resultados? Hasta qu punto cree que ha tenido xito en los objetivos establecidos por el investigador (o por Ud. mismo)?

1. EXIGENCIA BAJA/ALTA MENTAL (M)

2. EXIGENCIA BAJA/ALTA FSICA (F)

3. EXIGENCIA BAJA/ALTA TEMPORAL (T)

4. ESFUERZO (E) BAJO/ALTO

5. RENDIMIENTO (Performance) BUENO/MALO (R) Cul es su grado de satisfaccin con su nivel de ejecucin? 6. NIVEL DE FRUSTRACIN BAJO/ALTO (Fr)

Durante la tarea, en qu medida se ha sentido inseguro, desalentado, irritado, tenso) o preocupado o por el contrario, se ha sentido seguro, contento, relajado y satisfecho ?

Estos pesos pueden tomar valores entre 0 (para la dimensin que no ha sido elegida en ninguna ocasin y por tanto no se considera relevante) y 5 (para la dimensin que siempre ha sido elegida y por tanto se considera que es la fuente de carga ms importante). El mismo conjunto de pesos puede utilizarse para variaciones de una misma tarea o para un grupo de subtareas. Adems, los pesos dan informacin diagnstica acerca de la naturaleza de la carga de trabajo impuesta por la tarea ya que proporcionan datos acerca dos fuentes de variabilidad interpersonal:

las diferencias interpersonales en la definicin de carga de trabajo, en cada tarea considerada las diferencias en las fuentes de carga de trabajo entre distintas tareas El segundo requisito es adjudicar un valor para cada factor, que representa la magnitud de cada factor en una tarea determinada.

En esta fase de puntuacin, las personas valoran la tarea o subtarea que acaban de realizar en cada una de las dimensiones, marcando un punto en la escala que se les presenta. Cada factor se presenta en una lnea dividida en 20 intervalos iguales (puntuacin que es reconvertida a una escala sobre 100) y limitada bipolarmente por unos descriptores (por ejemplo: elevado/bajo, como muestra la fig. 3) y teniendo presentes las definiciones de las dimensiones. Escalas de puntuacin

Ventajas del NASA TLX

Una de las principales ventajas de este mtodo es su aplicabilidad en el marco laboral real ya que las personas pueden puntuar directa y rpidamente la tarea realizada ya sea justo despus de su ejecucin o de forma retrospectiva. En este ltimo caso una grabacin en video puede ser de utilidad para mejorar el recuerdo de la actividad, parando si es preciso, en cada segmento de la tarea. En experiencias realizadas sobre valoraciones retrospectivas se ha encontrado que existe una elevada correlacin entre los datos as obtenidos y las puntuaciones obtenidas de forma inmediata. Por otra parte este mtodo puede ser aplicado a gran variedad de tareas: para su validacin se aplic a tareas que incluan el control manual, percepcin, memoria inmediata, procesamiento cognitivo y control de sistemas semautomatizados. En situaciones experimentales (vuelo simulado, control simulado, tareas de laboratorio, matemtica mental, tiempo de reaccin de eleccin, etc.) se ha encontrado que las puntuaciones de carga de trabajo derivadas tienen menos variabilidad interpersonal que las puntuaciones de carga de trabajo unidimensionales; adems, las subescalas dan valiosa informacin diagnstica acerca de las fuentes de carga. Por ltimo puede mencionarse su rapidez tanto de aplicacin como de correccin, que facilita su aplicacin a diversas tareas o subtareas, y la ya mencionada capacidad de diagnstico de las posibles fuentes de carga.

Contenidos 6 : Evaluacin del riesgo

La evaluacin de riesgos es un mtodo cuantitativo utilizado para determinar algunos valores y a partir de ellos elaborar programas. En este caso se trata de buscar el Valor Esperado de Prdida (V.E.P.), el cual esta relacionado con las posibles consecuencias y la probabilidad de que ocurra un evento inesperado

V.E.P = C X P

Consecuencia(C): Es la mxima prdida que se puede esperar si se desencadena una secuencia de eventos que puede originar un riesgo asociado a un sistema.

Probabilidad (P): Expectativa de que un evento ocurra y que tenga la mxima prdida probable, si se desencadena la situacin inicial. CRITERIO PARA ESTIMAR VALORES DE LA PRDIDA CON DOS VARIABLES

CONSECUENCIA (C) CLASE TIPO A VALOR CRITERIO

MAYOR 4

Muerte de uno o ms trabajadores Incapacidad permanente Dao material irreparable Prdidas econmicas mayores Incapacidad temporal Dao parcial reparable Prdidas econmicas medianas Lesiones no incapacitantes Dao que no altera el funcionamiento Prdidas econmicas

C MENOR 1

SERIA

menores

PROBABILIDAD (P) CLASE TIPO A ALTA VALOR CRITERIO

En 1.000 veces de exposicin al riesgo incontrolados, a lo menos una vez ocurrir el incidente y las prdidas estimadas En 10.000 veces de exposicin al riesgo incontrolados, a lo menos una vez ocurrir el incidente y las prdidas estimadas En 100.000 veces de exposicin al riesgo incontrolados, a lo menos una vez ocurrir el incidente y las prdidas estimadas

B MEDIA 2

C BAJA 1

CONSECUENCIAS PROBABILIDAD 4 2 1 4 16 8 4 2 8 4 2 1 4 2 1

V.E.P 16 8 4-2 1

Rango de Criticidad Sper crtico Altamente crtico Moderadamente crtico No crtico

Controles Cada turno Semanal Mensual Semestral o anual

TEMA 6 TIPOS DE DIAGNOSTICOS Los diagnsticos se utilizan en prevencin de riesgos para que ver lo que se tiene en la empresa y desde donde se debe empezar a trabajar, es decir es el parmetro inicial para empezar las gestiones de un programa de prevencin de riesgos. Los tipos de diagnsticos pueden ser de dos tipos; los administrativos y los de terreno , en el primer caso a travs de los documentos que existen en la empresa el evaluador se puede dar cuenta de que tipo de gestin se realiza en la empresa, algunos de los documentos a evaluar son los siguientes:

Informes estadsticos (enviados a la correspondiente Mutual de seguridad) Listado de accidentes e incidentes Investigacin de los incidentes y/o accidentes Existencia de Reglamento Interno de Higiene y Seguridad Registro de entrega del reglamento interno Entrega de elementos de proteccin personal

En tanto el segundo tipo de diagnstico es el que se realiza en terreno, a partir de una lista de cheque, el evaluador recorre las diferentes dependencias de la empresa en busca de determinadas situaciones como:

Sistema de extraccin de aire Uso de los elementos de proteccin personal Sistema de proteccin de mquinas Orden y aseo Estado de las superficies de trabajo Escaleras Baos, casilleros y comedores Sealetica Ubicacin de extintores

Una vez terminada esta primera etapa el evaluador asigna un porcentaje en base a un listado mnimo de actividades que se deben cumplir en una empresa. Posteriormente se sostiene una reunin con la Gerencia para determinar en forma conjunta cuales sern las actividades que se realizarn, fijando los estndares y los responsables de cada una de las actividades.

Contenidos 1 : Anlisis Seguro de Trabajo

El desarrollo de mapas de riesgos se basa en el antiguo concepto de seguridad sobre la identificacin de riesgos. Probablemente la forma ms antigua de mapas de riesgos fue observada en los departamentos de polica, donde se colocaban alfileres sobre un mapa de la jurisdiccin dondequiera que ocurriese un delito. Diferentes colores representaban tipos especficos de delito o crimen. Esta herramienta mostraba donde estaban las reas de mayor criminalidad e indicaba qu reas podran tener propensin hacia ciertos delitos. Daba una imagen efectiva del crimen en la ciudad en trminos de magnitud y diversidad. La elaboracin de los mapas de riesgos es una herramienta muy til para poder realizar una buena gestin de prevencin de riesgos, ya que con ella los profesionales de prevencin de riesgos y los supervisores tienen un parmetro referencial para saber a dnde deben colocar ms atencin y tambin le ayuda al departamento a desarrollar programas de prevencin dirigidos a reas especficas. En esta unidad se abordaran los siguientes temas:

Elaboracin de Anlisis Observaciones de Seguridad Inspecciones de Seguridad Investigacin de Accidentes Mapas de riesgos

Definicin:

Es un mtodo que da la certeza que todos los aspectos importantes de un trabajo han sido considerados y evaluados con el propsito de determinar un procedimiento standard, para realizar un trabajo correctamente.

Es el estudio en el cual se identifican los riesgos que pueden provocar prdidas en cada etapa de la ejecucin de un trabajo y adems, define las formas de controlar estos riegos.

Seleccin del trabajo

Por lo general se establece un programa de confeccin de anlisis del trabajo basado en la criticidad potencial o histrica que tienen los distintos trabajos que se realizan en la empresa, gerencia o rea. Para ello pueden ser de utilidad los siguientes antecedentes:

Experiencia anterior con prdidas (lesiones y/o daos). Anlisis o antecedentes estadsticos de seguridad. Trabajos que encierran alto potencial de prdida. Trabajos en los que intervienen gran nmero de personas. Introduccin de nuevos equipos o procesos.

Divisin del trabajo en etapas bsicas Esta es la parte ms importante del anlisis, ya que permite registrar la secuencia exacta de la ejecucin del trabajo tal como se realiza, teniendo en cuenta:

No hacer demasiadas divisiones ni detalles No hacer una divisin muy general

Al efectuar el anlisis deben considerarse los siguientes aspectos, siempre que sea un trabajo que se est ejecutando

Informar al trabajador o trabajadores sobre el propsito del anlisis, para evitar que cambien mtodos o actitudes. Observar la ejecucin del trabajo. Registrar los pasos de la operacin. Comprobar los pasos con el trabajador observado.

Identificacin de riesgos asociados a cada etapa Una vez registrados los pasos ms importantes, se deben ubicar los riesgos o accidentes potenciales que puedan presentarse tanto para equipos e instalaciones involucrados en la operacin. Al identificar estos riesgos, no debe intentar encontrar las soluciones o cambios de procedimientos, sino ms bien determinar qu tipos de accidentes o daos pueden producirse en la ejecucin de cada etapa del trabajo. Es importante considerar la ubicacin de los riesgos o tipos de accidentes potenciales, la participacin de l o los trabajadores involucrados, por la experiencia que ellos tienen en situaciones similares anteriores. Determinar las medidas preventivas: Cuando se hayan terminado los riesgos asociados a cada etapa del trabajo y a causas de posibles accidentes, se debe estudiar la forma como stos se pueden evitar o controlar En esta fase del anlisis se debe utilizar al mximo la creatividad, permitiendo que la imaginacin nos conduzca a buscar otras alternativas de solucin. En muchas ocasiones el personal que ejecuta el trabajo puede ayudarnos a encontrar nuevas formas de ejecucin, sin perjuicio de lo cual no debemos exagerar buscando soluciones que pueden significar un costo elevado o ser impracticables. En la bsqueda de soluciones de control se recomienda guiarse por los siguientes pasos:

Eliminacin de los riesgos Neutralizar los riesgos Usar Equipo de Proteccin Personal

Eliminacin de los riesgos: Este es el camino ms directo y eficaz para prevenir los accidentes, pero no siempre es posible lograrlo, ya que el riesgo resulta ser una parte inherente y consecuencia del trabajo a realizar. En este caso estamos sustituyendo el elemento peligroso por otro que no lo es, ejemplo: cambio de herramienta, equipo o dispositivo, o bien buscar otra forma o mtodo de ejecutarlo.

Neutralizar los riesgos: S no es posible eliminar el riesgo que presenta el trabajo, la medida a tomar ser entonces neutralizarlo, evitando que las dems personas puedan entrar en contacto directo con elementos o zonas de peligro. Un ejemplo tpico de esta solucin es la proteccin de partes peligrosas de mquinas o segregacin de personal. Equipo protector personal: Es frecuente encontrar trabajos en los cuales los riesgos no son fciles ni econmicos de eliminar o de neutralizar, pero an as este debe ser realizado. Como ltima instancia debemos entonces recurrir a la proteccin personal que evite el intercambio de energa con el cuerpo de los trabajadores. Por ejemplo:

En el uso de esmeriles: la careta o lente de seguridad. Exposicin a cadas de objetos: proteccin de cabeza y pies. Manejo de materiales filosos o cortantes: proteccin de manos. Trabajos de altura: utilizacin de cinturones de seguridad. Shock elctrico

En la mayor parte de los anlisis se puede determinar en esta etapa, una combinacin de los mtodos preventivos numerados anteriormente adicionando adems sistemas que permitan percibir el peligro, como las sealizaciones y colores. Confeccin y redaccin de procedimientos de trabajo Con la determinacin de las medidas preventivas, finaliza el anlisis de trabajo, que para completar su utilidad y aplicacin debe convertirse en una Norma o Reglamento de trabajo. Una norma o un reglamento perder fcilmente su efectividad si no procede de inmediato su implantacin para:

Suprimir riesgos. Modificar operaciones. Introducir dispositivos de seguridad o proporcionar la proteccin adecuada al personal.

Otro requisito que debe cumplir una norma es la de ser realista y objetiva. METODOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ELABORACION Y DESARROLLO En la confeccin de un Anlisis del Trabajo se utilizan comnmente los siguientes mtodos:

Por observacin: Es el ms utilizado y consiste en observar cmo l o los trabajadores realizan el trabajo.

Es conveniente antes de efectuar la observacin, que el supervisor rena toda la informacin existente sobre el trabajo, especialmente si hay normas para su ejecucin. Adems deben considerarse todos los puntos indicados en la seleccin y divisin del mismo.

Por discusin: En este sistema un grupo de personas con experiencia en el trabajo analizan, discuten los pasos componentes de un trabajo, previa observacin y registro del mismo para verificar riesgos y medidas preventivas.

Por rememoracin y constatacin: En este sistema el supervisor redacta, recordando la forma y pasos de un trabajo, luego observa su ejecucin y lo analiza con el personal que lo ejecuta, constatando sus soluciones o modificando las conclusiones del grupo

Los mtodos de discusin y rememoracin son utilizados especialmente en aquellos trabajos poco frecuentes o trabajos que se van a realizar por primera vez y que son de alto riesgo. BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ANALISIS DEL TRABAJO Los principales beneficios que ofrecen los anlisis del trabajo son los siguientes:

Buena base de antecedentes para efectuar las observaciones de seguridad. Elaboracin de procedimientos de trabajo y normas de seguridad en operaciones de alto riesgo. Permite efectuar revisin de procedimientos de trabajo despus de ocurrido un accidente.

Los trabajadores aprenden ms de seguridad debido a su participacin en la elaboracin del AT

Mejora la instruccin de los trabajadores (que antes se realizaba basada en las necesidades del cargo). El superior aprende a conocer mejor a su personal.

RESUMEN Recomendaciones: haga el ast en grupo. Ayudar a un mejor anlisis. En caso de que la tarea le sea encargada slo a UD., pdale a su supervisor que lo revise. Pasos:

Seleccione la tarea Divida la tarea en pasos principales, respetando la secuencia de ejecucin (4 a 8 pasos como mximo). No sea demasiado detallista ni muy resumido. Escrbala en la primera columna del formulario. Deje espacio suficiente entre pasos. Enumere los pasos correlativamente.

Use la segunda columna del formulario para identificar los riesgos principales asociados con cada paso. Enumere los riesgos usando dos dgitos, el primero correspondiente al paso y el segundo al orden correlativo (por ejemplo 1.1 - 1. 2 - etc.)

Visualice los posibles tipos de contactos que las personas pueden tener con herramientas, materiales, sustancias, equipos, medio ambiente. Como por ejemplo:

Vaya al lugar donde la tarea se ejecutar e identifique que otros riesgos pueden estar asociados. Es posible que simultneamente se ejecuten otras tareas o que las condiciones del entorno puedan afectar la seguridad de su tarea. En la columna de medidas de control, establezca claramente como controlar cada riesgo identificado. No use palabras ambiguas o generales, tales como, trabaje con cuidado o seguridad, use las herramientas o equipos adecuados. Sea especfico. Identifique adems a las personas con las cuales se harn coordinaciones, comunicaciones y contactos. Asigne un nmero compuesto de tres dgitos a cada medida de control, siendo el primero correspondiente al paso, el segundo al riesgo y el tercero al orden correlativo de las medidas de control para cada riesgo.

Sea consecuente con su ast y ponga en prctica las medidas de control de riesgos durante todo el desarrollo de la tarea. Si por cualquier motivo las condiciones paraejecutar la tarea han cambiado o han surgido imprevistos, detngase y vuelva aanalizar. No improvise sin adoptar las medidas de control!! una vez ejecutada la tarea, con la experiencia ganada, revise y mejore su AST. Recuerde que lo necesitar la prxima vez. MODELO DE FORMULARIO PARA REALIZAR UN A.S.T.

Contenidos 2 : Observaciones de Seguridad

Definicin Es la accin que permite identificar y/o controlar hbitos individuales de trabajo y procedimientos de seguridad de las tareas, con el objetivo de prevenir acciones inseguras, capaces de producir accidentes. Consideraciones sobre observaciones Frecuencia: Las observaciones debern hacerse peridicamente, pero no en forma rutinaria y notoria, en la que resulte evidente que el supervisor est anotando los actos de los trabajadores.

Cuando no informar al trabajador: Cuando la observacin tiene como propsito comprobar si el trabajador cumple con las reglas establecidas captando una imagen normal de su comportamiento. Cuando la observacin es evidente, existe una tendencia a cumplir con las normas por lo menos mientras se est haciendo la observacin. Mire toda el rea y observe los actos desde cierta distancia. Esto es til en lo referente a costumbres del trabajador. Cuando informar al trabajador: Cuando se quiere estar seguro de lo que un trabajador sabe y de lo que ignora acerca de la ejecucin de un trabajo con seguridad, en este caso se le debe decir de antemano que ser observado ejecutando su trabajo. En muchos casos, la opinin del operador del equipo, es esencial para ayudar a resolver el problema. El supervisor solamente podr saber si el trabajador se siente cmodo en su trabajo si establece una buena comunicacin con l. La buena comunicacin se establece solamente cuando los trabajadores saben que el supervisor tiene un inters verdaderopor el bienestar de ellos y hace lo posible para mejorarlo. Importancia (ventajas) de las observaciones

A quien observar Haber enseado a una persona cmo realizar una operacin en forma correcta y segura, no significa que lo continuar haciendo as permanentemente. Las situaciones y la gente cambian y solamente a travs de observaciones frecuentes, un supervisor puede estar seguro que el trabajo se est realizando segn se ha planeado. Los principiantes pueden ser influenciados por los trabajadores antiguos o por malos hbitos adquiridos en su trabajo anterior. Ellos debern ser observados inmediatamente despus de su perodo de entrenamiento para comprobar si continan con las prcticas de seguridad que se les ha enseado al empezar a trabajar. Los antiguos tambin pueden adquirir malas costumbres, por cuyo motivo, de vez en cuando, es necesario observarlos para asegurarse que no se han desviado de los mtodos seguros establecidos. Deben ser observados preferentemente:

Quin debe observar? El jefe directo responsable del personal es el llamado a realizar las observaciones de seguridad con fines determinados previamente. Adems se encarga de verificar que la persona haya cumplido, con lo requerido en la capacitacin. Cmo observar? Como unos de los propsitos de la observacin es mejorar los mtodos de trabajo y no castigar, nunca debe realizarse una observacin desde algn lugar oculto, pero tampoco debe observarse desde tan cerca que entorpezca la labor de la persona observada. Por otra parte si se quiere determinar para efectos de capacitacin lo que sabe y lo que ignora un trabajador al realizar su trabajo, es necesario informarle de antemano que ser observado al ejecutar su labor. Es as como se puede evitar a tiempo que se accidente una persona que recin empieza a trabajar o un funcionario con poca experiencia en un trabajo determinado Ahora la enseanza que utilizar el instructor para llegar al trabajador, tienen que contemplar una amplia participacin del trabajador, incluyendo en l, los aspectos afectivos intelectuales para que desarrolle su propio mtodo de aprendizaje. Las demostraciones son de gran utilidad porque muestra la forma de ocupar las herramientas, maquinas etc. Para llevar a la prctica una demostracin, el observador debe preparar su plan de leccin, considerando los aspectos sealados. Al momento en que la persona ya se siente capacitada para realizar el trabajo y comenzar con su labor, el observador se retira para no entorpecer al trabajador.

Beneficios de las observaciones

Mejorar mtodos de trabajo

Verificar eficiencia del trabajador Reducir daos en los equipos Identificar fuentes de accidentes Detectar necesidades de capacitacin Mejorar conocimiento del personal Desarrollar hbitos seguros

PASOS PRINCIPALES PARA LA OBSERVACION PLANEADA DE SEGURIDAD

Grado de peligro que encierra la situacin observada Las acciones incorrectas observadas por el supervisor se pueden clasificar de acuerdo con el grado de peligro potencial que encierran en:

Como ser un buen observador

Preprese a observar

No se distraiga Capte la situacin total Recordar lo que ha visto Evite las interrupciones Entender las acciones que observa No tener ideas preconcebidas de la persona

MUESTRA DE INFORME DE OBSERVACION DE SEGURIDAD

Contenidos 3 : Inspecciones de Seguridad

Introduccin Numerosos accidentes e incidentes tienen su origen en la falta de correccin de condiciones defectuosas del ambiente de trabajo o de la existencia de condiciones peligrosas sin control. Estas condiciones; causas potenciales de accidentes; pueden ser detectadas y debidamente registradas ejecutando Inspecciones de Seguridad Planeadas, antes de que ocurran las prdidas. Detectar el problema y corregirlo es la clave del xito para prevenir accidentes y es aplicable a cualquier lugar, rea, sitio, equipo, maquinaria o elemento de trabajo. Las inspecciones de seguridad permiten mantener un control planificado de las acciones, a fin de no ver afectados los resultados por hechos no deseados o imprevistos, que obliguen a tomar medidas de emergencia. Las inspecciones de seguridad realizadas en forma planificada y programada dan la oportunidad de medir y evaluar la eficacia de su accin. Definicin de Inspecciones Es la accin que se lleva a cabo en cada rea de la organizacin, para localizar y controlar los riesgos que surgen o estn contenidos en el trabajo y que por si mismos o al estar combinados con otras variables, son capaces de causar lesiones personales o daos a la propiedad. Clases de Inspecciones de Seguridad

Inspecciones informales: Esta clase de inspecciones aparece en forma natural. Es la inspeccin no planeada o informal, que se efecta constantemente a medida que el supervisor realiza sus actividades normales.

Las inspecciones informales recogern solamente los problemas que son muy obvios y aquellos que pueden ocurrir sobre o en su camino inmediato. Es necesario poner nfasis en el mtodo informal, debe ser un suplemento de las inspecciones planeadas. Tanto las inspecciones formales, como informales, son necesarias para controlar con efectividad los incidentes deterioradores y administrar en forma efectiva a la gente, equipo, mquinas y medio ambiente. Inspecciones planeadas: Actividad preventiva sistemtica para detectar, analizar y corregir deficiencias en equipos, materiales y ambiente que puedan causar accidente y prdida. Estas inspecciones frecuentemente identifican las fuentes donde se originan:

Lesiones y daos a la propiedad, Heridas y amputaciones, Traumas psquicos, Prdidas innecesarias de materiales, Daos a la propiedad, Prdida de energa (electricidad, agua, gas, etc.), Herramientas y equipos defectuosos, Incendio y explosin, Enfermedades ocupacionales, Abuso del alcohol y drogas, Espacio desperdiciado o mala utilizacin del mismo.

Los supervisores reconocen que los aspectos sealados representan alguno de los mayores obstculos para la consecucin de sus metas. Su deteccin y eliminacin no solamente le ayudarn a lograr una produccin ms efectiva, sino que sern de gran ayuda en la reduccin de prdidas.

Inspecciones Planeadas de las partes crticas:

Se sabe que una cantidad de elementos o parte de ellos, en cualquier ambiente de trabajo, pueden causar problemas deterioradores graves cuando se han gastado. Estas deben ser inspeccionadas a intervalos especiales de acuerdo a lo que los especialistas consideren que es lo mejor. El tener conciencia de las partes crticas de cualquier equipo, maquinaria, etc., es una preocupacin lgica de cualquier buen supervisor. 1.- Quin har la inspeccin? La naturaleza de la mayora de las partes crticas generalmente requiere un conocimiento tcnico especfico o capacidad profesional para hacer una inspeccin correcta. En la mayora de los casos el supervisor de primera lnea, no es la persona que hace las inspecciones planeadas de las partes crticas, pero debe tener un sistema y cerciorarse de que se hace correctamente a fin de cumplir su responsabilidad para la operacin eficiente de su unidad. 2.- Tarjeta de registro de las partes crticas: Un sistema sugerido para ayudarle al supervisor a inspeccionar las partes crticas en su unidad son las tarjetas de registro de las partes crticas. Al mantener el archivo de las tarjetas con cierta informacin clave sobre las partes crticas, de cada cosa importante a tiempo que le ayudar a controlar el programa. 3.- Cules son las partes que deben ser inspeccionadas ? Cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una condicin que pueda interrumpir o degradar las operaciones. 4.- Cul debe ser la frecuencia de las inspecciones? Las respuestas a una variedad de preguntas podra ayudar a la supervisin a usar la informacin vital para llegar a una frecuencia que no sea solamente un trmino medio, sino un promedio de inspeccin adecuado para esa parte en particular, bajo las circunstancias especficas de sus operaciones:

Cul es la prdida potencial si esta parte falla?

Cul es la probabilidad de dao fsico a la gente o dao a la propiedad, si algo falla? Con qu rapidez es posible que falle la parte? Si ocurre una falla, es difcil de reparar o reemplazar? Cul es la experiencia de fallas con esta parte en particular? Inspecciones planeada generales:

La inspeccin general incluye caminar a travs de una seccin completa, mirando todo y cada cosa que pueda deteriorar potencialmente la operacin, anotndolas y clasificndolas con precisin de acuerdo al grado de prdida potencial. La frecuencia de estas inspecciones fijada en el estndar correspondiente, debera dar un tiempo razonable para hacer el trabajo de reparacin. Criterio de ejecucin: Con la preparacin descrita anteriormente, el supervisor deber estar listo para empezar la inspeccin. Ser necesario tener en mente un cierto numero de puntos clave que la experiencia ha demostrado que son tiles.

Buscar lo que no salta a la vista, se deber emplear una cantidad abundante de tiempo buscando aquello que se cree que normalmente no se ven durante las operaciones diarias. Asegrese de tener una fotografa completa del arrea. Cubrir el sector sistemticamente. Descubrir y ubicar cada condicin claramente. Inspeccionar inmediatamente despus las condiciones que son urgentemente necesarias. Cuando se descubre cualquier cosa que signifique un riesgo serio o un peligro potencial, hay que tomar accin inmediata. Eliminar materiales y equipos en desuso. Clasificar el peligro

Una de las tcnicas ms usadas para lograr el xito en los programas de reduccin de perdidas, es la clasificacin de las perdidas potenciales que podran ocurrir debido a todos los accidentes deterioradores de los sistemas. Uno de los beneficios mas aparente de la clasificacin de los peligros es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin insegura, el peligro que presenta el riesgo ms grande, debe tener prioridad en el proceso de correccin, sobre los que tienen un grado de peligro menor. Estas clasificaciones de peligros se pueden usar, en el caso de un accidente, para describir la gravedad potencial de la prdida. Clasificacin del peligro: 1.- Peligro clase A (Alto): Una condicin o acto con un potencial de incapacidad permanente, prdida de la vida o parte del cuerpo, prdida extensa de la estructura, equipo o material. Ejemplo:

Falta de proteccin en una sierra circular. Trabajar en cmara profunda, sin ventilar previamente.

2.- Peligro Clase M (Medio): Una condicin o acto destructivo con un potencial de lesin o enfermedad grave que puede resultar en incapacidad temporal o dao a la propiedad, pero menos serio o grave que la clase A. Ejemplo:

En el pasillo principal se observa una condicin resbalosa. Peldao roto al final de la escalera de la oficina.

3.- Peligro Clase B (Bajo): Una condicin o acto (no destructivo), con un potencial de lesiones o enfermedades leves o dao a la propiedad. Ejemplo: (no incapacitantes),

Un carpintero sin guantes, manipula madera rstica. Existe mal olor derivado de desages sucios.

Informe de la inspeccin: Para el informe de la inspeccin deber emplearse el formulario correspondiente. Uso del formulario:

Despus de completar la informacin de identificacin necesaria, en la parte de arriba supervisor deber:

del formulario, el

Describir las condiciones de peligro en la segunda columna. En la primera columna, se enumeran correlativamente estos riesgos y se asocia a cada nmero, una letra que identifique la clasificacin del peligro. En la tercera columna se describe brevemente la medida correctiva que tiende a la solucin integral del problema. En la cuarta columna se anotar el tipo de accin correctiva tomada. I; Inmediato.

E; En ejecucin. P; Pendiente. Al realizar una nueva inspeccin, se deber colocar previamente en el formulario, todo aquello que no ha sido corregido desde la ltima inspeccin, incorporando la fecha en que se registr por primera vez bajo el N de tem y categora del peligro que corresponda.

Inspecciones Planeadas: 1. Metodologa 1.- Planeamiento 2.- Preparacin 3.- Ejecucin 4.- Informe 5.- Seguimiento

1.- Planeamiento

Inventario de itemes crticos Programas departamentales de I.P: Generales A tem crticos

Lista de verificacin (check list)

Instalaciones elctricas Orden y limpieza Herramientas Maquinarias Iluminacin Ventilacin Proteccin personal Pisos, pasillos, escaleras Accesos y salidas Servicios higinicos Estructura del edificio Equipos contra incendios Recipientes y presin Sealizacin y colores

Puntos de verificacin en equipos crticos:

Alimentacin elctrica Control de marcha y parada Sistema de control Puntos de operacin Resguardos rea circundante Limpieza Mantenimiento de partes vitales

2.- Ejecucin:

Actitud del inspector Cubrir todo el sector o tem

Usar listas de verificacin Buscar lo que no est a la vista Registrar todas las deficiencias detectadas Actuar inmediatamente ante peligros serios Buscar siempre las causas bsicas para cada peligro detectado

3.- Informe

Datos de identificacin Registro de condiciones subestandares ( peligros ) Clasificacin de peligros Registro de las causas bsicas Recomendacin de medidas de control Revisin y V B Jefe

4.- Seguimiento

Sistema organizado Informe resumen al nivel superior N de medidas de control recomendadas (M.C.R.) N y % de M.C.R. realizadas N y % de M.C.R. en ejecucin N y % de M.C.R. pendientes N y % de M.C.R. desentendidas

Beneficios de las Inspeccionadas Planeadas

1.- Identificar fuentes de prdidas 2.- Corregir condiciones subestandares 3.- Identificar y corregir deficiencias de control administrativo 4.- Mejorar las interacciones en el sistema GEMA 5.- Mantener un ambiente de trabajo seguro 6.- Mejorar el nivel de operatividad

Las 4 etapas de la Inspeccin 1.- Preparacin

Actitud positiva Planifique Sepa que buscar Haga una lista Revise enfoque de inspecciones previas

2.- Inspeccionar

Orintese por medio de listas de verificacin Acente lo positivo Adopte medidas temporales inmediatas Describa e identifique claramente cada aspecto Clasifique los peligros

3.- Desarrollar acciones correctivas

Considere la gravedad y probabilidad de ocurrencia de la prdida El costo del control El grado probable de control Alternativas de control Justificacin de la medida de control

4.- Adoptar acciones de seguimiento

Garantizar que se hagan las recomendaciones apropiadas Control de programacin y presupuesto Comprobar lo adecuado de las acciones

Contenidos 4 : Investigacin de Accidentes

Es un conjunto de actividades que permite establecer cmo sucedieron los hechos, determinando las acciones y condiciones subestndares, como tambin sus causas bsicas. La Investigacin de Accidentes es la tcnica preventiva que permite analizar el accidente ocurrido, para determinar sus causas y las acciones correctivas necesarias a fin de evitar su repeticin.

Permite al investigador determinar las medidas de control, que se aplicarn para evitar la repeticin de estos accidentes. En todo accidente siempre hay involucrados en la cadena de generacin, errores humanos ya sea de gerentes, supervisores y trabajadores Por esto no tiene sentido buscar culpables, lo que hay que indagar son los errores del sistema preventivo con el fin de corregirlos El tipo de accidente a investigar, depender de la poltica que al respecto adopte la empresa. En la practica, las empresas pueden decidir investigar solo los accidentes con lesiones o incluir tambin el dao a la propiedad, e incluso los cuasi-accidentes el cual es un importante concepto porque tambin se produce un acontecimiento indeseado, pero que no termina en dao a las personas o la propiedad, ya sea porque no alcanza a producirse un contacto con fuentes de energa, o si ese contacto se produce, la transmisin de energa es tan baja que no llega a ocasionar dao, ni a la persona ni a la propiedad. Por eso el cuasi-accidente puede ser el accidente del maana, dando como resultado gente o propiedad daada METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION DE ACCIDENTES La aplicacin de la tcnica de la Investigacin de Accidentes se inicia cuando el accidente se reporta. Esto destaca la importancia de incentivar entre los trabajadores el dar cuenta de los accidentes ocurridos. Conocida la ocurrencia del accidente investigacin tan pronto sea posible. debe iniciarse el proceso de la

El Supervisor Directo, debe participar necesariamente en la investigacin de todos los accidentes ocurridos en su rea de responsabilidad por las siguientes razones:

Porque tiene un inters personal: Es el responsable directo de lo que sucede en su rea de trabajo y a sus trabajadores. Es el mejor informado: conoce sus hombres ms que cualquier otra persona, conoce los detalles del trabajo, adems conoce las condiciones y acciones incorrectas que pueden ocurrir.

Es responsable de aplicar la accin correctiva

Es necesario tomar en cuenta que, posterior al informe de investigacin, debe existir una instancia de toma de decisiones por parte de quien recibe dicho informe. Estas decisiones son las que deben definir cuales recomendaciones se llevaran efectivamente a la practica. BENEFICIOS DE LA INVESTIGACION DE ACCIDENTES

Demuestran una preocupacin por la proteccin de los trabajadores, al identificar y corregir las causas de los accidentes. Promueven la proteccin de la fuente de trabajo, al identificar y controlar causas de dao a la propiedad. Evala su control sobre los riesgos. Reducen costos de operacin improductivos originados por los accidentes. Evitan alteraciones en el desarrollo normal de las operaciones.

ACCIONES INMEDIATAS DESPUES DEL ACCIDENTE

Rescatar al personal lesionado o en peligro, prestar primeros auxilios, comunicar y trasladar. Eliminar o controlar las prdidas adicionales. Identificar los elementos de evidencia presentes en el lugar del accidente. Preservar las evidencias recogidas, para un examen posterior ms detallado.

ETAPAS DE LA INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

1.- RECOLECCION 2.- ANALISIS 3.- DETERMINACION 4.RECOMENDACIONES 5.- INFORME 6.- CORRECCION 7.- SEGUIMIENTO RECOLECCIN DE LA INFORMACIN Esta etapa implica recoger toda la informacin existente pero dispersa hasta el momento.

La entrevista de testigos La inspeccin del lugar La toma de fotografas de lo que puede ser informacin relevante, si se considera necesario. La revisin de documentos, informes previos, procedimientos de trabajos existentes.

La entrevista a testigos de un accidente, es una actividad muy importante, ya

que requiere de una tcnica especial para obtener la informacin que ayude a identificar las verdaderas causas del hecho ocurrido. Lo que se obtenga de esta etapa es vital para el xito de esta investigacin. Un aspecto fundamental es la entrevista a las personas que vieron el accidente es importante explicarles la razn de la entrevista; dejarlos que cuenten su versin sin interrumpirlos; hacerles las preguntas necesarias que ayuden a clarificar el relato y agradecerles su cooperacin. ANLISIS DE LA INFORMACIN La informacin recolectada debe ser materia de anlisis para comenzar a relacionar todo lo obtenido con las entrevistas; la visita al lugar; cuidadoso de los hechos, con el fin de establecer:

Como se produjo el contacto? Que estaba exactamente haciendo la persona lesionada? Cules eran las condiciones ambientales en el momento? Que herramientas o que equipos utilizaba el lesionado Si hubo otros daos que pudieran entregar informacin extra. Si la persona deba estar usando o no equipo de proteccin.

DETERMINACIN DE LAS CAUSAS INMEDIATAS En esta etapa, la investigacin se debe tratar de establecer cuales fueron las situaciones por las que produjo el contacto, es decir, que condiciones fuera de norma y/o que actos incorrectos fueron la causa inmediata del accidente.

Operar la prensa habiendo bloqueado el sistema de seguridad. Lubricacin del funcionamiento. sistema de engranajes con el equipo en

Hay que saber definir exactamente las causas relacionadas con las condiciones y los actos; por ejemplo:

Falta de proteccin del sistema de transmisin por engranajes de la maquina x. Escala utilizada en mal estado, con uno de los largueros. Andamios sin barandas.

Aqu se trata de identificar peligros. Buscar y encontrar todos los peligros que finalmente permitieron que la persona tuviera una lesin. DETERMINACIN DE LAS CAUSAS BSICAS Se refiere a determinar la cada causa inmediata con su correspondiente causa bsica. En esta etapa recin se llega a establecer las causas reales; de all su vital importancia. Una Investigacin de Accidente que no llega a establecer las causas bsicas, solo ha encontrado los sintamos del problema. RECOMENDACIONES DE MEDIDAS DE CONTROL Las recomendaciones deben estar orientadas a dos aspectos:

Eliminar, reducir o controlar los peligros o causas inmediatas de los accidentes. Buscar la solucin de las causas bsicas que originaron los peligros.

INFORME DE LA INVESTIGACIN DE ACCIDENTES (DE TERRENO Y A GERENCIA) Tal como se enuncia en el ttulo, se deben utilizar dos tipos de documentos, uno es el formulario de terreno (ver anexo) y el otro es el informe resumido que se le entrega al Gerente. CORRECCIN DE LAS CAUSAS Esta etapa es fundamental, porque en ellas se materializan las recomendaciones, es decir, se corrigen efectivamente los problemas identificados en la investigacin del accidente generndose, por lo tanto, la accin preventiva que debe evitar que se produzca otro hecho similar. SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS DE CONTROL Al igual que en el caso de otras tcnicas, esta etapa es la que permite verificar si las medidas preventivas se llevaron a la practica. A continuacin se entregar un ejemplo para hacer un informe de accidente; en todo caso existen diversos formularios para realizar esta actividad. INFORME DE INVESTIGACIN DE ACCIDENTE 1.- ANTECEDENTES EMPRESA N DE ASOCIADA DIRECCIN GERENTE EFECTUADO POR FECHA DE INVESTIGACIN : : : : : :

2.- SUMARIO El presente informe tiene como objetivo analizar los antecedentes del accidente sufrido por el trabajador de empresa_________________, el Sr._____________, con el fin de determinar las causas del mismo y entregar las medidas preventivas correspondientes. El da 12 de Mayo del 2006 alrededor de las 14:15 horas, Sr._______________, sufre una cada, la que le provoca una fractura. 3.- INVESTIGACIN Se visita __________________________, ubicado en___________________ en Valparaso, el da ______________________________, para entrevistar al trabajador Sr._____________________ con el propsito de realizar la investigacin del accidente. De dicha entrevista se presentan los siguientes antecedentes 3.1.- ANTECEDENTES DEL ACCIDENTADO NOMBRE DEL ACCIDENTADO RUT EDAD CARGO, PROFESIN U OFICIO ANTIGEDAD EN LA EMPRESA : : : : : el

EXPERIENCIA EN LA LABOR QUE SE ACCIDENT 3.2.- ANTECEDENTES DEL ACCIDENTE DA HORA LUGAR EXACTO DEL ACCIDENTE FECHA PRESENTACIN JEFE DIRECTO TIPO DE LESIN TIPO DE ACCIDENTE FUENTE AGENTE : : : : : : : : :

3.4.- DESCRIPCIN DEL ACCIDENTE 3.5.- OTROS ANTECEDENTES 3.6.CAUSAS DEL ACCIDENTE

3.6.1.- Causas directas Acciones Subestandares

Trabajador no advierte riesgos

CondicionesSubestandares

No disponer de una plataforma para trabajar sobre la superficie del camin

3.6.2...- Causas Bsicas. Factores Personales

Falta de conocimiento y experiencia del trabajador Falta motivacin de auto cuidado

Factores del Trabajo

Supervisin deficiente Herramientas, equipos o materiales inadecuados Falta de procedimiento de trabajo

3.7.- MEDIDAS PREVENTIVAS

Realizar procedimientos de trabajo Realizar Mantencin a equipos o cambiar por unos ms adecuados Establecer plan de trabajo para realizar observaciones e inspecciones en forma constante Capacitar a los trabajadores en temas relacionados con los riesgos relacionados con la actividad que realizan

Propiciar reuniones con el personal para analizar los accidentes, detectar las causas y aplicar medidas preventivas correspondientes Realizar charlas de induccin y entregar reglamento interno a cada trabajador antes que ingrese a la labores para lo cual fue contratado

Implementar una plataforma de trabajo con algn tipo de baranda, para que as el trabajador tenga donde afirmarse.

Contenidos 5 : Mapas de Riesgos

Definicin y Metodologa El Mapa de Riesgos ha proporcionado la herramienta necesaria, para llevar a cabo las actividades de localizar, controlar, dar seguimiento y representar en forma grfica, los agentes generadores de riesgos que ocasionan accidentes o enfermedades profesionales en el trabajo. De esta misma manera se ha sistematizado y adecuado para proporcionar el modo seguro de crear y mantener los ambientes y condiciones de trabajo, que contribuyan a la preservacin de la salud de los trabajadores, as como el mejor desenvolvimiento de ellos en su correspondiente labor. El trmino Mapa de Riesgos es relativamente nuevo y tiene su origen en Europa, especficamente en Italia, a finales de la dcada de los aos 60 e inicio de los 70, como parte de la estrategia adoptada por los sindicatos Italianos, en defensa de la salud laboral de la poblacin trabajadora. Los fundamentos del Mapa de Riesgos estn basados en cuatro principios bsicos:

La nocividad del trabajo no se paga sino que se elimina. Los trabajadores no delegan en nadie el control de su salud Los trabajadores ms interesados son los ms competentes para decidir sobre las condiciones ambientales en las cuales laboran. El conocimiento que tengan los trabajadores sobre el ambiente laboral donde se desempean, debe estimularlos al logro de mejoras.

Estos cuatro principios se podran resumir en no monetarizacin, no delegacin, participacin activa en el proceso y necesidad de conocer para poder cambiar, con el cual queda claramente indicado la importancia de la consulta a la masa laboral en la utilizacin de cualquier herramienta para el control y prevencin de riesgos, como es el caso de los Mapas de Riesgo. Como definicin entonces de los Mapas de Riesgos se podra decir que consiste en una representacin grfica a travs de smbolos de uso general o adoptados, indicando el nivel de exposicin ya sea bajo, mediano o alto, de acuerdo a la informacin recopilada en archivos y los resultados de las mediciones de los factores de riesgos presentes, con el cual se facilita el control y seguimiento de los mismos, mediante la implantacin de programas de prevencin.

En la definicin anterior se menciona el uso de una simbologa que permite representar los agentes generadores de riesgos de Higiene Industrial tales como: ruido, iluminacin, calor, radiaciones ionizantes y no ionizantes, sustancias qumicas y vibracin, para lo cual existe diversidad de representacin, en la figura sigiente, se muestra un grupo de estos smbolos, que sern usados para el desarrollo del trabajo practico.

En la elaboracin del mapa, los trabajadores juegan un papel fundamental, ya que stos suministran informacin al grupo de especialistas mediante la inspeccin y la aplicacin de encuestas, las cuales permiten conocer sus opiniones sobre los agentes generadores de riesgos presentes en al mbito donde laboran. La informacin que se recopila en los mapas debe ser sistemtica y actualizable, no debiendo ser entendida como una actividad puntual, sino como una forma de recoleccin y anlisis de datos que permitan una adecuada orientacin de las actividades preventivas posteriores. La periodicidad de la formulacin del Mapa de Riesgos est en funcin de los siguientes factores:

Tiempo estimado para el cumplimiento de las propuestas de mejoras. Situaciones crticas. Documentacin insuficiente. Modificaciones en el proceso Nuevas tecnologas

De acuerdo al mbito geogrfico a considerar en el estudio, el mapa de riesgos se puede aplicar en grandes extensiones como pases, estados o en escalas menores como en empresas o partes de ellas y segn el tema a tratar stos pueden estar referidos a Higiene Industrial, Salud Ocupacional, Seguridad Industrial y Asuntos Ambientales. La elaboracin de un Mapa de Riesgo exige el cumplimiento de los siguientes pasos:

a) Formacin del Equipo de Trabajo: Este estar integrado por especialistas en las principales reas preventivas: Seguridad Industrial Medicina Ocupacional Higiene Industrial Asuntos Ambientales

Psicologa

Industrial

Adems se hace indispensable el apoyo de los expertos operacionales, que en la mayora de los casos son supervisores de la instalacin.

b) Seleccin del mbito: Consiste en definir el espacio geogrfico a considerar en el estudio y el o los temas a tratar en el mismo. c) Recopilacin de Informacin: En esta etapa se obtiene documentacin histrica y operacional del mbito geogrfico seleccionado, datos del personal que labora en el mismo y planes de prevencin existentes. Asimismo, la informacin sobre el perodo a considerar debe ser en funcin de las estadsticas reales existentes, de lo contrario, se tomarn a partir del inicio del estudio. Identificacin de los Riesgos: Dentro de este proceso se realiza la localizacin de los agentes generadores de riesgos. Entre algunos de los mtodos utilizados para la obtencin de informacin, se pueden citar los siguientes:

Observacin de riesgos obvios: Se refiere a la localizacin de los riesgos evidentes que pudieran causar lesin o enfermedades a los trabajadores y/o daos materiales, a travs de recorrido por las reas a evaluar, en los casos donde existan elaborados Mapas de riesgos en instalaciones similares se tomarn en consideracin las recomendaciones de Higiene Industrial sobre los riesgos a evaluar. Encuestas: Consiste en la recopilacin de informacin de los trabajadores, mediante la aplicacin de encuestas, sobre los riesgos laborales y las condiciones de trabajo. Lista de Verificacin: Consiste en una lista de comprobacin de los posibles riesgos que pueden encontrarse en determinado mbito de trabajo. Indice de Peligrosidad: Es una lista de comprobacin, jerarquizando los riesgos identificados.

Elaboracin del Mapa Una vez recopilada la informacin a travs de la identificacin y evaluacin de los factores generadores de los riesgos localizados, se procede a su anlisis para obtener conclusiones y propuestas de mejoras, que se representarn por medio de los diferentes tipos de tablas y en forma grfica a travs del mapa de riesgos utilizando la simbologa mostrada. A continuacin se muestra un ejemplo de un Mapa de Riesgos de una Instalacin Industrial:

Contenidos 1 : Tcnicas preventivas y programas de control de riesgos

Las tcnicas preventivas son una de herramientas ms utilizadas para el control de los riesgos, debido a que ellas nos ayudan a identificar tanto las acciones como las condiciones subestandard presentes en los diferentes ambiente laborales. Estas tcnicas para que tengan una real validez deben necesariamente formar parte de un programa de prevencin de riesgos.

Contenidos 2 : Establecimiento de un programa de control de riesgos

Diagnstico Programa - Auditoria Una etapa importante a considerar por todo Administrador o Ejecutivo, en el ejercicio de sus funciones, dice relacin con la planificacin y el control de gestin. Es as como cada una de las tareas que se materializa diariamente dentro de una organizacin, son el fruto de un esfuerzo asumido por el equipo directivo, con el objeto de optimizar, racionalizar y aprovechar al mximo los recursos de que dispone, con el fin de cumplir con la misin de la Organizacin, considerando como recursos no slo a los bienes materiales o de capital, sino que, de manera preferente a las personas con su conocimiento, habilidades y destrezas para su mejor desempeo. Una de las variables que afecta el logro de los objetivos definidos en la planificacin, es la Prevencin de Riesgos Profesionales, por ello cada vez son menos las organizaciones que la consideran como un accesorio de la gestin, en especial cuando est demostrado, tanto por el trabajo que realizan los diferentes Organismos Administradores, como en opinin de los especialistas en la materia, que existe relacin directa entre una buena gestin en prevencin de riesgos y mejoras en la productividad y competitividad. El nuevo enfoque difiere del usado en muchas ocasiones y en el cual slo se relaciona la prevencin de riesgos con el nmero de accidentes o enfermedades profesionales que afectan a los trabajadores. Asumiendo la importancia de esta variable, no se puede perder de vista que slo representa la parte visible del problema, ya que los mayores daos afectan a equipos, mquinas, materiales, medio ambiente, capital humano, la calidad de los productos y servicios que una organizacin genera. Presentacin Programa Empresa Competitiva Dado lo anterior y como una manera de contribuir con el logro de los objetivos organizacionales de las empresas, es que algunas instituciones como las mutualidades, consultoras particulares u otras organizaciones han diseado diferentes programas orientado a optimizar el Control de los Riesgos Operacionales, los cuales se complementan con otros planes de gestin considerados en la planificacin global; presupuesto, servicios especiales, capacitacin, otros.

Contenidos 3 : Establecimiento de objetivos a lograr

Todo programa de Prevencin de Riesgos debe tener objetivos bien definidos para as lograr cumplir con las metas propuestas y adems se deben fijar plazos. A continuacin se presentan algunos objetivos comunes a muchos programas:

Difundir la Poltica de Prevencin y los objetivos establecidos en el programa, a todos los niveles de la Empresa. La Empresa promover por todas las vas y medios que estn a su alcance, el desarrollo de una conciencia preventiva en todos los niveles de la Empresa. Capacitar a los distintos niveles, segn sus riesgos asociados y su consecuente responsabilidad en el desarrollo del trabajo. Controlar los riesgos potenciales de accidentes y Enfermedades Profesionales en el ambiente laboral. Dar cumplimiento a las disposiciones establecidas en la Ley N 16.744 y sus correspondientes Reglamento.

Implementar acciones concretas en la reduccin sistemtica de los Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Demostrar mediante una Evaluacin cualitativa y cuantitativa que, la capacitacin del personal en materias de Prevencin de Riesgos, constituye una herramienta inigualable en la disminucin de los siguientes ndices Estadsticos:

Tasa de Accidentabilidad. Tasa de Siniestralidad. ndice de Frecuencia e ndice de Gravedad de Lesiones Personale

Integrar a todos los Niveles de la organizacin de la Empresa, Obra o Faena hacia Actividades del Programa: Gerencia General, Ingenieros de Obras, Administrativos, Jefes de Obras, Capataces, Trabajadores en General y Subcontratistas.

Contenidos 4 : Planificacin y desarrollo de un Programa de Prevencin d Riesgos

Para que un programa de prevencin de riesgos tenga xito, primero se debe realizar una buena planificacin la cual debe ajustarse a las diferentes realidades de cada empresa, y en muchos casos los programas se deben adaptar a los que posean las empresas mandantes, ya que de acuerdo a los estndares con los que trabajan han obtenido resultados positivos, un ejemplo de esto es lo que se hace en el rea de la minera en donde las diferentes empresas deben aceptar los programas que poseen las empresa mineras, que por lo dems son bastante exigente y se basan en estndares internacionales largamente probados. Actualmente las empresas utilizan programas propios, los que poseen las empresas mandantes o bien los que entregan algunos organismos administradores. Uno de estos programas es el que ha implementado la Mutual de la Cmara Chilena de la Construccin, el cual lleva aproximadamente diez aos en funcionamiento, es el Programa Empresa Competitiva PEC, dirigido a organizaciones de diversos sectores de la industria. Bajo este concepto, el propsito es apoyar a la organizacin en el mejoramiento de su ambiente laboral, en el incremento de los niveles de produccin y en el logro de una mayor calidad de los servicios y productos que proporciona a sus clientes. Es importante resaltar que este programa se caracteriza por ser simple en su aplicacin, y efectivo en lograr los objetivos de prevencin. Las actividades propuestas deben ser parte integrante e inseparable de los procesos de produccin, ya que estn ligadas directamente a las causas que lesionan a los trabajadores, deterioran los recursos, y la calidad de los servicios/productos y afectan al medio ambiente. Para que el programa funcione, se requiere del compromiso irrestricto de la Gerencia, compromiso que debe ser demostrado actuando como Lder del Programa. Por lo anterior, la primera actividad que considera la implementacin de este proceso es la declaracin del Compromiso de Trabajo, donde se difunde pblicamente la adopcin del Programa Empresa Competitiva, como parte de la Planificacin Estratgica de la Organizacin. MODULOS QUE CONTEMPLA EL PROGRAMA Las actividades que se definen en el programa, se ordenan en diez mdulos. Estos son:

Comit Ejecutivo de Control de Riesgos Operacionales. Comit Paritario de Higiene y Seguridad. Actividades del Supervisor. Capacitacin y Competencias. Condiciones de Trabajo. Elementos de Proteccin Personal. Disposiciones Legales y Otros. Plan de Emergencia. Control de Empresas Proveedoras de Servicios. Higiene y Salud Ocupacional

A continuacin se detallan algunas de las actividades que componen cada mdulo:

MODULO 1: COMIT EJECUTIVO A travs de este mdulo, se lograr que la lnea ejecutiva de la organizacin, se comprometa e involucre en las actividades del programa, ejerciendo el liderazgo y control que este necesita, de tal forma, que integre el programa a su gestin administrativa y permitiendo con su ejemplo, la motivacin de todo el personal. Las actividades son:

Poltica de la Empresa Acciones del Comit Ejecutivo

MODULO 2: COMIT PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD. Este mdulo busca que los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad cumplan con las disposiciones establecidas en el D.S. 54 Reglamento para la Constitucin y Funcionamiento de los Comits Paritarios. Las actividades son:

Funciones del Comit Paritario Difusin de la Prevencin de Riesgos.

MODULO 3: ACTIVIDADES DEL SUPERVISOR Uno de los principales objetivos de este mdulo es lograr el compromiso por parte de la lnea de Supervisin, con la prevencin de riesgos, considerndola como parte integral del desarrollo de su gestin y liderazgo Sus actividades son:

Obligatoriedad de Informar. Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos. Inspecciones Planeadas e Investigacin de Accidentes. Documentacin

MODULO 4: CAPACITACIN Y COMPETENCIAS La Capacitacin es fundamental en el mejoramiento del desempeo de los trabajadores. El Programa posibilita una actividad permanente de capacitacin en materias de prevencin de riesgos y temas relacionados con la gestin de la empresa. En este mdulo se determinan las necesidades de capacitacin de acuerdo al inventario de riesgos crticos y otros requerimientos de inters para la organizacin. Definidas esas necesidades se establece un programa de capacitacin anual que contemple a todos los estamentos de la empresa. El programa deber ser permanentemente evaluado para identificar las desviaciones en los desempeos. MODULO 5: CONDICIONES DE TRABAJO El cumplimiento con los estndares que se definen en este mdulo, contribuir con la organizacin para que pueda cumplir con las condiciones sanitarias y ambientales bsicas que debe verificar todo lugar de trabajo, regidas por el D.S. 594 "Condiciones Sanitarias y Ambientales Bsicas en los Lugares de Trabajo", as como lo indicado por la "Ordenanza General de Urbanismo y Construccin" y otros estndares tcnicos propios de la actividad que realiza la Empresa. La estructura de este mdulo est definida de la siguiente forma:

Condiciones Generales de Seguridad. Superficies de Trabajo. Baos, Comedores, otros. Instalacin Elctrica (Manufactura) Disposicin de Residuos Industriales Lquidos y Slidos. Maquinas, Equipos y Herramientas.

Talleres en General. Oficinas. Bodegas para Almacenamiento. Especfico para la Actividad.

MODULO 6: ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL. Las Empresas debern proporcionar a sus trabajadores, libre de costo, los elementos de proteccin personal adecuados al riesgo a cubrir, debiendo mantenerlos en perfecto estado de funcionamiento y certificados por un organismo autorizado y competente. A su vez, el trabajador deber usarlo en forma permanente mientras se encuentre expuesto al riesgo. Las Actividades son:

Uso de Elementos de Proteccin Personal. Identificar las necesidades de los elementos de proteccin personal, contar con un registro de entrega (deben ser de calidad certificada) y reposicin, un procedimiento para el uso y la mantencin. Instruir y controlar al trabajador respecto del uso de stos.

MODULO 7: DISPOSICIONES LEGALES Y OTROS Se dar Cumplimiento a las obligaciones que sealan la Ley 16.744 y sus reglamentos complementarios, adems de otras normativas relacionadas. Las Actividades son:

Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad. Departamento de Prevencin de Riesgos Procedimientos

MODULO 8: PLAN DE EMERGENCIA La empresa debe establecer y mantener planes y procedimientos, para identificar el potencial de prdidas y la respuesta a situaciones de emergencia, ya sea de ndole natural (sismos, temporales, etc.) o provocadas por terceros (asaltos, incendios, atentados, etc.). Este mdulo considera las siguientes actividades:

Plan de Emergencia. Proteccin contra Incendios. Detectores de Incendio. Extintores Vas de Escape. Primeros Auxilios.

MODULO 9: CONTROL DE EMPRESAS PROVEEDORAS DE SERVICIOS Este mdulo permite verificar que las empresas proveedoras de servicios cumplan con las disposiciones de la Ley 16.744 y sus Decretos Supremos Nos. 40, 54, y 67, adems de mantener en ptimas condiciones de seguridad e higiene los lugares de trabajo. Las Actividades son:

Bases Administrativas de Contratos. Trabajadores empresas Proveedoras / Contratistas. Disposiciones Legales

MODULO 10: HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL

Este mdulo permite identificar, evaluar y controlar los distintos agentes ambientales presentes en el lugar de trabajo que pueden causar enfermedades profesionales o molestias a la salud de los trabajadores y mantener bajo control al personal expuesto, a travs de programas de vigilancia epidemiolgica. Las Actividades son:

Identificacin y Evaluacin de Agentes Ambientales: Agentes Qumicos. Identificacin y Evaluacin de Agentes Ambientales: Agentes Fsicos. Identificacin y Evaluacin de Agentes Ambientales: Agentes Biolgicos. Ergonoma.

Vigilancia Epidemiolgica y Control de Salud. III. EVALUACION Y AUDITORAS

Para evaluar el avance del programa y as poder introducir las acciones correctivas que permitan alcanzar el objetivo propuesto, se realizarn AUDITORIAS cada 6 meses, a cargo de un Experto Profesional en Prevencin de Riesgos de Mutual de Seguridad. Para realizar las auditoras, se asigna un puntaje a cada mdulo del programa. Adicionalmente, se consideran en la evaluacin el nmero de accidentes del trabajo, los das perdidos por accidentes y enfermedades del trabajo, as como las invalideces y muertes que se sancionen en el semestre en evaluacin. Para efecto de la asignacin de puntaje a cada una de las actividades que componen el programa, se aplica un criterio que asigna gran relevancia a aquellos mdulos cuyo carcter es crtico en cuanto al liderazgo ejecutivo y control de gestin que se debe ejercer para lograr el funcionamiento del sistema. La forma en la cual se distribuye el puntaje por cada mdulo es la siguiente: Mdulo Puntaje 210 200 130 130 130 80 80 80

1. Comit Ejecutivo de Control de Riesgos Operacionales 1. Comit Paritario de Higiene y Seguridad 1. Actividades del Supervisor 1. Capacitacin y Competencias 1. Condiciones de Trabajo 1. Elementos de Proteccin Personal 1. Cumplimiento de Disposiciones Legales y otros 1. Plan de Emergencia

1. Control de Empresas Proveedoras de 80 Servicios 1. Higiene y Salud Ocupacional

Total Actividades 80 1200